多品牌危机范文

多品牌危机范文（精选5篇）

多品牌危机 第1篇

快速反应诊断的艺术

从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有规律性:酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应, 危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此, 越早发现危机并迅速反应控制事态, 越有利于危机的妥善解决。

危机管理的快速反应原则包含两个方面:首先, 组织内部对于危机事件必须保持高度警觉, 早发现、早通报, 便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮, 贻误战机。在对外沟通方面, 速度第一原则显得更为重要, 及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态, 又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言, 赢得公众信任。同时, 在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关, 争取良好的外部环境, 分解组织的外部压力, 有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应, 谁就掌握了主动。有研究显示, 组织内部在危机发生的3~6小时内对内部做出反应是最适宜的时机;而在6~72小时内对外部做出反应是比较适宜的时机。1989年3月24日, 埃克森公司的一艘巨型油轮在威廉王子湾附近触礁, 原油泄出达800多万加仑, 在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事情发生后, 埃克森公司却无动于衷, 既不彻底调查事故原因, 也不及时采取有效措施清理泄漏的原油, 造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满, 群起而攻之, 发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。

明确危机的原因及危害程度, 及时作出明确诊断, 是前期处理危机的重要工作。危机发生后, 有关企业应迅速成立临时专门机构处理危机, 企业的主要负责人要亲自领导危机处理工作, 这对于保证突发事件顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况, 可设领导小组和办公室, 还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。随后, 应及时组织人员, 深入公众, 了解危机事件的各个方面, 收集关于危机事件的综合信息, 并形成基本的调查报告, 为处理危机提供基本依据。

掌握准确信息是危机管理中最可宝贵的资源之一。获得充分、有效的信息, 是成功克服危机的重要保证。为此, 罗伯特·希斯提出了获得危机信息的“吸管式”策略和实情调查策略。所谓吸管式策略, 就是像吸管系统能把水从容器中吸出来那样获取信息。企业可以通过监测报刊、电视、电台和互联网对危机的报道, 了解媒体和公众对危机的态度、观点和行动, 并将媒体信息在组织内部进行团体交流, 以洞察内部员工对危机的感知、忧虑和信念。企业也可以采取实情调查策略, 面向危机利益相关者, 特别是受害者和目击者直接获取信息。

全面公关治疗的艺术

品牌危机, 很大程度上是企业面对政府、媒体、消费者及组织成员, 包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区的全面危机。需要全面应对, 适当处理, 才能把危机造成的危害控制在最小限度。

1.态度坦诚, 方法得当。态度决定一切, 中国人始终强调以德服人, 小胜靠智, 大胜靠德。出了损害消费者的事情或是有了误会, 消费者往往以刻薄的态度去看企业的一言一行。所以辨解和分析一定要注意方法和方式, 不要给媒体和消费者以狡辩的印象, 所以说企业在出现危机事件后态度是最重要的, 既不能盲目道歉, 一味忍让;也不能态度蛮横, 盲目辩解, 大耍官腔, 诚实的孩子犯错容易被原谅, 企业也是一样。“苏丹红”事件刚一发生, 肯德基向公众公布权威部门的检测结果, 同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的, 在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天, 肯德基一边向公众致歉, 一边表示“将会追查相关供应商的责任”。危机时刻决不是争辩谁是谁非、相互推诿的时候, 不论责任究竟应该由谁承担, 企业都要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前。

2.息事宁人, 补偿过失。对于受害者, 要冷静地倾听他们的意见, 了解受害的情况, 确认有关的赔偿损失的要求。注意, 现在不是分清谁对谁错, 争辩的时候, 要给受害者以安慰和同情。尽可能地提供他们所需要的服务, 尽最大努力做好善后工作。在弥补消费者损失上, 要充分照顾到消费者自身的利益, “不惜血本, 息事宁人”应该是普遍遵从的处理原则。危机的发生, 可以说是对企业的一场真刀真枪的考试, 平常所说的“顾客是上帝”、“诚信为本”等漂亮字眼, 现在到了兑现的时候。聪明的做法是, 宁愿自身承受最大损失, 也不能拿消费者利益当儿戏。中美史克在PPA事件中, 不但为消费者退回含有PPA的药品, 还聘请人员在极短的时间内专门培训了数十名专业接线员, 专职负责接听来自客户、消费者的咨询电话, 并做出相应的准确且专业化的解答, 以帮助对方消除疑虑。

借力媒体按摩的艺术

相对于企业危机的诊断、赔偿等具体措施, 利用媒体传播化解危机相当于对公众的心理按摩。危机的出现和处理, 媒体传播在其中起着很大的作用。正所谓“成也媒体败也媒体”。在处理危机的各个阶段, 企业都不应有怕见媒体的心理, 而是主动接近媒体、利用媒体, 以化解危机。

危机发生后, 通过媒介、人员、组织的传播, 危机信息不断扩散, 受众知晓率爆炸式增长。从传播的角度来说, 信息的内容被复杂化了:有准确的、有不准确的、有目击的、也有猜测的;信息传播渠道呈多样化了:有现场的 (信息的原始起源) , 有当事人的、也有媒体的 (比如一些媒体会转载另外媒体的信息) 。现场的地点、当事人、媒体自身、企业自身、相关的组织, 因为事态的进一步发展, 都有可能成为信息传播源。另外, 人们的好奇心需要满足, 而原因又在进一步的调查中, 有大量的信息“真空”, 媒体、公众需要从各种渠道来填补。

所以, 企业在危机处理中, 一定要以我为主, 借力媒体向外界发布正确的危机信息, 包括危机原因、危机结果、危机进程、厂方态度、处理方案、预防措施等。

在危机发生后, 建立内部的危机控制中心, 一定要有专门负责对外传播的人员。对外传播人员要知晓危机的时间, 地点、性质, 及企业所采取的措施, 并使之始终能得到最新的消息。在企业内部, 还确定对外发言人, 由一个人为主出面负责对外媒体传播, 其他人负责电话询问。对外发言人与其他人都要保持一致的口径。一般人不要随意接受采访, 当然也不能简单地拒绝, 而是礼貌地告诉他们企业对外传播的人和对外的新闻热线。如在PPA事件不久, 中美史克公司就在北京召开了新闻媒介恳谈会, 面对新闻媒体的不公正宣传, 中美史克只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象, 其总经理频频接受国内知名媒体的专访, 争取为中美史克公司说话的机会。

为了向媒体传达正确的信息, 要尽快准备好消息准确的新闻稿, 告诉公众发生了什么危机, 尽快公布有关的背景情况, 以填补信息真空。公布接受询问的新闻热线, 如有必要24小时开通。企业新闻官员应使企业本身成为信息最权威的中心, 掌握报道的主动权, 并保持与媒体良好的沟通。一个企业准备好新闻稿件和背景材料, 以及相关的设备, 媒体认为企业是合作的, 一般会消除敌对情绪, 同时视企业为重要的信息来源, 企业容易赢得主动。告诉新闻界企业采取的补救措施, 让他们看到企业为此所作的努力。必要时, 最高领导人可以出面, 向公众表明企业对此事的重视态度, 以增强可信度。

未雨绸缪预防的艺术

对企业来说, 危机管理的最高境界是不发生危机, 所以管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 拟好计划, 从而自如地应付危机。危机的预防措施主要有:

一是树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。

危机多大，商机多大 第2篇

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论企业品牌危机管理 第3篇

1.1品牌危机的含义

在企业研究管理领域, 有许多专家和学者都对品牌危机做出过相应的定义, 具体有以下几种代表性的定义:

美国佛罗里达教授Thomasl L.Barton认为品牌危机是具有突发性的、必须在时间压力下作出决定的、高度威胁企业主要价值的事件。

波士顿大学教授Donald A.Fishman认为危机是指公司遇到了不可预测的事件, 从而导致公司的重要价值受到威胁, 公司对外回应的时间较短, 组织扮演较轻微的角色。

本人认为危机是由于组织外部环境的变化或组织内部品牌管理过程中的失误, 而对产品或服务的品牌形象造成负面影响, 并牵涉到公司利益甚至是社会利益, 进而严重威胁企业品牌价值, 甚至威胁企业生存发展的突发性事件。

1.2品牌危机的特征

根据品牌危机的含义, 品牌危机具有如下特征:

(1) 突发性。在品牌运营过程中, 一旦发生品牌危机, 企业形象将严重受损, 消费者对品牌的信任度急剧下降。

(2) 蔓延性。在市场经济中, 各个利益组织息息相关, 相互依存, 相互整合, 所以危机发生将会带来相应的利益连锁关系, 影响不同组织的相关利益。

(3) 破坏性。品牌危机的发生在本质上或事实上将产生一定的破坏作用, 损害到消费者、企业、社会公众的利益。此时, 从企业管理者的角度来看, 品牌危机的危害性可能直观的表现为企业账面市场价值的大幅度下降 (如1994年Intel公司就其CPU中的一个运行程序错误及事后的不良品牌危机管理行为付出了3.6亿的代价) 或表现为企业品牌信誉乃至企业整体形象受损。

(4) 被动性。由于信息不对称或是沟通系统失灵, 信息无法迅速传递给危机处理者, 处于危机中的人们会因为时间仓促, 过度紧张而失去理性的判断, 将自己陷入完全被动的局面中。

1.3品牌危机的类型

(1) 按性质分为两类:第一类是产品质量问题引发的危机, 第二类是非产品质量引发的危机。第一类危机事件由于产问品质量直接关系到公众的健康和生命问题, 所以该类危机事件往往非常引人关注。第二类非产品质量问题是由于企业内部某方面失误而引起的经营危机和困难。对于这类事件公众的关注程度较低。

(2) 按形态分类为:突发性和渐进型两大类。

(1) 突发性品牌危机:指公司在品牌管理中突然爆发了令企业措手不及的危机, 危机一旦爆发, 消费者对品牌的信任度也急剧下降, 进而对企业产品产生抵触、拒绝购买行为, 导致企业产品滞销, 将直接危及企业的生存。 (2) 渐进型品牌危机。渐进型品牌危机其发展是循序渐进的, 不爆发则已, 一旦爆发则具有毁灭性, 难以挽回, 其表现的主要类型如下:①品牌战略制定和执行失误;②品牌延伸策略失误;③品牌扩张策略失误;④品牌内外部的恶化。品牌的内部环境是指品牌持有公司的内部状况;品牌的外部环境主要包括消费者、竞争对手、分销商、市场秩序、舆论和宏观环境等主要因素。企业内部环境状况是对品牌未来发展具有重要影响的一个因素, 如果没有一个良好的组织环境, 品牌就不可能健康地成长和发展。

1.4品牌危机的成因

1.4.1 品牌自身方面

(1) 产品质量存在缺陷。产品质量出现问题是导致品牌危机的主要原因之一, 这一类的例子有很多, 比如可口可乐污染事件、雀巢婴儿食品事件等等。

(2) 品牌产品单一、老化、不适应市场变化。

(3) 品牌符号结构设计错误。品牌符号是公司的重要资产, 在帮助公司营销和大众接受产品和服务的过程中扮演了一个重要的角色, 可能直接影响到一个新产品的成败。

(4) 品牌内涵设计错误。

1.4.2 品牌执行策略失误

(1) 品牌延伸策略失误。品牌延伸得当不仅能使新产品迅速进入市场, 取得事半功倍的效果, 而且可以利用品牌优势扩大产品线, 壮大品牌支持体系。但是企业一定要注意品牌延伸安全, 否则就会进入品牌延伸误区, 出现品牌危机。

(2) 品牌定位策略失误。品牌定位失误包括:①定位不够或定位模糊。一些公司发现顾客对品牌只有一个模糊的概念, 顾客并不真正知道它的任何特殊之处, 或者顾客可能会对品牌有一个混乱的印象, 这一混乱可能是由于太多的说明或时常改变品牌定位的缘故。②定位过分。这引起顾客对品牌具有一个非常狭窄的印象。③定位疑惑。顾客可能会从产品特征、价格或制造商的角度很难相信品牌的定位。

(3) 品牌传播策略失误。包括营销要素 (产品、价格、销售渠道) 组合不当, 传播工具选择失误, 传播时间、传播对象选择失误, 品牌传播策略选择失误。

(4) 品牌生命周期策略失误。

1.4.3 品牌管理配置的失误

品牌管理配置的失误, 包括品牌管理结构和制度缺陷、品牌资源 (人、财、物) 配置失误。品牌管理结构和制度缺陷包括两个方面, 一是品牌管理部门内部结构的缺陷, 另一方面是品牌管理结构与企业其他组织结构的协同缺陷。

1.4.4 品牌的法律权益受到侵害

品牌的法律权益受到侵害的主要表现是, 品牌商标 (或者品牌名称或者品牌标志或者整个商标) 被其他企业假冒、盗用。品牌商标一旦被假冒和盗用, 就会出现严重的品牌危机, 甚至被拖垮品牌。

1.5企业环境方面

1.5.1 内部环境危机

企业的内部环境危机主要有以下几方面:人员危机、财务危机、企业生命周期阶段性危机、组织结构危机等。

1.5.2 外部环境危机

企业的外部环境危机主要包括:信誉危机、市场经济中的竞争与风险、政策法规危机、天灾人祸等。

2品牌危机的管理

企业品牌危机管理, 包括以下三个工作:一是企业要建立品牌危机预警系统;二是采取有效措施做好品牌危机公关, 进行有效沟通;三是品牌危机的恢复。

2.1品牌危机预警系统的建立

美国现代营销之父菲力普·科特勒曾对世界著名大公司的高级管理人员进行了一次关于危机管理的调查, 结果高达80%的受访者认为, 现代企业随时都可能要面临危机, 就如人不可避免地要面对死亡。18%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。由此可见, 从品牌长远发展战略和品牌日常管理角度看, 完善的危机预警机制和反应体系, 对品牌安全、稳定、可持续发展具有重要意义.建立健全品牌危机预警系统应包括四个方面:

第一, 成立专门的品牌危机管理小组, 成员应由专业人员和组织中拥有决策权的管理人员构成。小组的主要职能是危机来临时, 迅速制定出品牌危机处理方案, 消除品牌危机诱因, 对品牌危机的破坏性后果及时消除, 把危机对品牌乃至整个组织的危害降到最低。

第二, 危机预测系统必须高度灵敏、准确及时, 能在准确分析、研究和处理信息的基础上, 全面清晰地预测各种品牌危机情况, 及早发现和处理品牌事件, 为避免潜在品牌危机继续恶化, 尽可能确保品牌危机不发生。

第三, 建立品牌自我检查制度, 在品牌管理上定期进行检查、剖析和修正, 找出缺陷环节, 从根本上减少乃至消除发生品牌危机的诱因。

第四, 把对员工品牌危机管理教育和培训纳入企业管理的重要环节, 从思想上对员工植入品牌危机的意识, 锻炼员工具备较强的心理承受能力和应变能力, 在品牌危机发生时员工能够有效配合组织应对危机。

2.2品牌危机应对处理

英国危机管理专家里杰斯特提出, 运用“填补信息真空策略”来化解品牌危机。莱德贝特提出了危机处理的三“T”法则, 即提供真实情况一提供全部情况一尽快提供情况。因为危机发生后, 一般媒体和消费者非常关注, 更加信任媒体的报道和评论, 对企业的否认或辩解只能激发反感。危机沟通理论认为, 品牌的本质在于情感联结, 因而, 企业应权衡利弊得失, 理性思考柔性诉求, 制定沟通政策, 指定发言人简明叙述、统一口径、依情、依理、依法坦诚应对, 与媒体建立沟通渠道, 加强与企业内部员工、消费者、新闻媒体以及社会公众的沟通。

2.2.1 品牌危机的处理原则

(1) 快速反应原则。

(2) 全员性原则。

(3) 主动性原则。

(4) 统一性原则。危机处理必须理性、诚恳、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一。

(5) 真诚坦率原则。品牌危机发生后, 企业应及时向公众表示歉意, 必要时通过新闻媒体和记者招待会发表致歉公告, 必须坚持开诚布公的态度。

(6) 承担责任原则。企业主动承担责任, 无形中会化解矛盾, 得到消费者和社会的原谅。

2.2.2 品牌危机公关

品牌危机公关主要从两大方面进行, 一是企业内部公关即和员工进行沟通。要使员工明白应该如何避免或缓解风险, 阐明如果情况变糟, 应该做什么, 并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。二是进行企业外部沟通, 主要包括以下几个方面:

(1) 受害者。他们是危机的直接受伤害者, 对于企业给予一个明确说法的期望值最高, 因为企业的态度将直接关系到他们的切身利益。

(2) 新闻媒体。当今的媒体已经深入到人们生活的各个方面, 任何大型事件都会被媒体报道, 更不用说品牌危机了, 因而在品牌危机管理中不能忽视媒体的作用。

(3) 社会公众。社会大众作为企业的外部公众, 是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象, 对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人, 但是潜在地会影响到所有的消费者, 企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任。

(4) 经销商。企业如果在危机发生后能取得各级经销商的理解并取得他们的支持, 很大程度上决定了企业能否生存。

(5) 政府机构。事实上, 能挽救危机的一个关键也就是争取权威机构的鉴定支持, 他们的结论往往是公正评判的最终依据, 是消费者和社会公众对企业重新建立信任的基础。

2.3品牌危机的恢复管理

(1) 全面总结危机发生的原因、处理措施是否得当、公众的满意度、品牌危机预警系统存在的问题及日常管理工作中的薄弱环节。利用经验教训提升企业竞争力。

(2) 评价整个危机管理的效果。

(3) 利用危机契机, 提升企业形象。危机和机遇总是并存的, 企业要利用好危机从新塑造企业形象进而提升企业的整体形象。

3从康泰克事件看品牌危机管理

3.1事件背景

2000年11月15日, 国家药品监督管理局发布了关于暂停使用和销售含PPA的药品的通知, 而康泰克和康得均含有PPA, 这无疑是宣布了将中美史克打入冷宫, 一夜之间所有的药品都从货架上撤下来。然而, 仅仅9个月的时间, 不含PPA的“新康泰克”重现市场, 并很快引起热销, 人们不禁惊讶:中美史克是怎样在这么短的时间里渡过危机的。其实中美史克能做到这样, 主要依赖于其过硬的危机处理能力。

3.2危机处理分析

可以说这次品牌危机是由于产品质量引发的, 具有突发性和破坏性, 短时间内所有康泰克药品停产。在危机发生后的第一天也就是11月16日, 中美史克公司立即成立了危机管理小组, 制定应对危机的立场基调, 统一口径;沟通小组, 负责信息发布和内、外部的信息沟通;市场小组, 负责加快新产品开发;生产小组, 负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。同时, 危机管理小组发布了危机公关纲领:执行政府暂停令, 暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售, 停止广告宣传和市场推广活动。我们可以看出中美史克的反应非常迅速同时也遵循了危机处理的统一性原则, 并且和经销商做了很好的沟通。11月18日, 中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。数十名经培训的专职接线员就位, 15条消费者热线全面开通, 负责接听来自客户、消费者的询问电话。11月20日, 中美史克在京召开新闻媒介恳谈会, 做出不影响在华投资和“将在关于PPA的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。从这些举措中我们可以看出中美史克与受害者、社会公众、媒体都进行了有效的沟通。态度真诚, 而且非常主动。正是因为这些措施落实到位, 康泰克良好的品牌形象得以保存下来。危机发生9个月之后, 新康泰克就打入了市场, 中美史克的危机恢复工作可以说做的相当快速并且非常有质量。危机处理小组的高度统一、计划周密理智不得不让很多企业甚至是竞争对手称赞。

4总结

在中国, 倒下去之后又站起来的企业并不多, 市场风云变幻莫测, 一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。所以笔者认为每个企业都应该未雨绸缪。树立危机意识;制定危机应急计划;监测各种危机信息。对于品牌危机中的过程管理, 企业应懂得如何做内部沟通与外部沟通;将顾客利益置于首位, 彻底根除危机给顾客、社会公众以及各相关群体造成的不良影响。对于危机后的恢复管理, 企业应该在妥善地将危机平息或基本平息之后, 还有必要分析危机发生的原因及处理危机的成功之处与经验教训。采取相应的品牌恢复策略。只有这样, 品牌及企业才能真正、彻底地从危机中解脱出来, 并且使品牌形象在重塑和强化中得到进一步提升。

参考文献

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[7]曹金华, 赵瑞峰.品牌危机管理研究[J].企业活力, 2007, (12) .

二线品牌如何利用危机 第4篇

震撼世界的“三聚氰胺”事件刚刚平息，又闹了一波“性早熟”、“恶意诽谤”事件，这一波还没有完全平息居然又冒出了“皮革奶”。笔者不想讨论危机事件的发生概率，而想探讨每当危机事件爆发的时候，那些没有被事件缠身的二线品牌如何正确利用事件快速成长。

销量猛增不等于品牌提升

在危机事件中，当人们抓住市场机会的时候，尤其自己的品牌成为事件的受益者而快速增长的时候，往往会给企业家传递一个错误的信号：销量猛增就是品牌的提升。

其实，在“销量提升”和“品牌提升”之间差距还是十万八千里，根本不能相提并论。我们就拿2003年“非典”事件来解释这个事情。

在“非典”期间，由于人们对“清热解毒”的需求猛增，一个普普通通的中草药板蓝根成为人们抢购的对象。于是，全国各大药店、医院将多年沉积的板蓝根全部销售一空，给很多生产板蓝根的药厂传递了错误信号。尤其那些自认为品牌还不错的药厂，更是头脑发热，以为自己多么了不起，纷纷扩大生产线，大规模生产板蓝根，试图成为这个药品的第一品牌。

结果如何?“非典”一过，板蓝根销量直线下滑，曾经一度供不应求的市场突然间消失，让那些大规模“招兵买马”的药品企业陷入了困境。

这个活生生的案例讽刺性地告诉我们，在危机事件中，当你的销量突然猛增，也可能只是消费者非理性选择而已，与你的品牌毫无关系。

单点突破，优化组合

那么，在危机事件中没有受到牵连的二线品牌到底如何突围?答案就是：单点突破，优化组合。

单点突破，是一种聚焦的思想。也就是你想利用危机事件真正发展成为一个强势品牌，就必须在消费者所认同的“最大价值”上进行突破，并把这个价值坚持到底。在这一点最成功的案例可能莫过于“白加黑”感冒药。

2001年PPA事件中，康泰克受到严重冲击，曾经一度退出了市场。这时，“白加黑”抓住了机会，它不仅宣传“不含PPA的感冒药”，更要强调“白天不瞌睡，晚上睡得香”，直到现在这一诉求没有变过。如果说2001年前，也许“自加黑”还谈不上中国感冒药市场上的一线品牌，那么今天的“白加黑”已经发展成为名副其实一线品牌。

优化组合，是指优化你的产品组合。这个概念，多数人都会说，但多数人都会错。优化组合是什么概念?是减法，而不是加法。很多企业家，头脑一热，就搞扩张，试图用不断的“加法”来尽快成为“大品牌”。但在现实中，这种思路恰恰适得其反。在“三聚氰胺”事件中，三元本来可以成为一匹黑马，但遗憾的是这匹马并没有跑出“火箭的速度”。原因就是它的产品组合有问题。

克制你的“雄心”

与三元相比，相对较好的是飞鹤。飞鹤当初就是把“单点突破”做得比较好。他们利用事件，立刻提出“一‘贯’好奶粉”的口号，号称自己40多年没有出过问题。这对当时惊慌失措的消费者而言，显然是有杀伤力的。后来事实也证明，那一年飞鹤确实是成功的。

然而，在短暂成功的背后往往会滋长更加可怕的危机，那就是企业家的“雄心”。飞鹤就面临这种“雄心”所带来的“扩张”危机。在奶粉上，他们不仅全年龄覆盖，全功能覆盖，还要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉、液体奶等领域，把冲向“1000亿”的“雄心”暴露得一无遮挡。

扩张就能做到1000亿吗?做到1000亿就算成功吗?这两个问题不管你怎么回答都是问题。在我们中国，为了“1000亿”而葬送自己命运的企业还少吗?

因此，笔者再次呼吁我们的企业家：牢记“太子奶”忘记“1000亿”，忘记“海尔”学习“格力”，用你的“雄心”纵向发力，把你的品牌优先打造成一个品类的第一品牌，然后再打算怎么扩张。

提炼概念营销

以“问题奶粉”事件为例，一些二线品牌企业可以借此联系有关媒体，对贫困者赠送奶粉，关爱婴儿健康成长，使企业成为传媒宣传的焦点。奶粉企业还可以适当组织医疗部门，为婴儿做健康检查。由于二三流品牌的主要消费群体是乡镇市场，先在主要市场与工商部门配合做奶粉知识、打假知识和婴儿吸收与健康知识的宣传，然后不定时地免费赠送。

同时，企业可以还从产品概念和产品定位上进行良好的营销策略组合。截止目前，很多企业都采取了一定的营销策略，但还很少发现有从奶源上做概念、从产品本身做概念的企业。目前国内的奶源资源非常有限，如果有企业能从企业奶源上找到比较好的营销卖点和产品卖点，再结合到对孩子成长有利无害角度上去做，效果一定不错。

伊利和蒙牛，你学不会

以乳品来说，要想成为一线品牌，必须向伊利和蒙牛学习吗?相信所有企业家都会说“不”。然而，事实上数不清的二线品牌，一旦上来无一例外地复制伊利、蒙牛的模式，无一例外地跟随伊利、蒙牛的战略。

那么，像光明、三元、飞鹤、卫岗、长富等品牌，模仿伊利和蒙牛，复制他们的模式，真的能成为一线品牌吗?笔者可以非常负责任地告诉大家：不可能。

为什么?因为，你没有像他们那样的优势资源。伊利和蒙牛，依托内蒙古“牛奶之乡”的资源优势，打造了强大的品牌，这和“法国葡萄酒”、“德国汽车”、“澳大利亚羊绒”的道理是一样，而在这一点光明是难以与伊利、蒙牛抗衡的。这也是为什么光明从“老大”沦落为“老三”的原因所在。这和“常温”和“低温”毫无关系，更和人员素质毫无关系。但即便如此，到现在为止没有一个企业发展成为伊利和蒙牛的规模。不光是乳品行业，其他行业的二线品牌想要学会一线品牌的全部，也是不可能的。

金华火腿的品牌株连危机 第5篇

2003年11月16日，中央电视台《每周质量报告》播出金华个别企业采用敌敌畏浸泡火腿防苍蝇的恶性事件后，人们再次将焦点汇聚在了这个有着千年历史的金华火腿上。政府有关职能部门于事发当天下午就查封了涉及事件的永泰火腿厂旭春火腿厂。11月18日起，以市质监局、卫生局和金华火腿行业协会为主，组织了检查组对全市范围内的火腿生产企业进行排查检查，检测合格后方可上市销售。然而在金华地区同时享用金华火腿这个商标的其他上百家企业却因此遭到重创。于是这些受连累的金华企业以及金华火腿商标持有者——浙江省食品有限公司纷纷跳出来表示彼金华火腿非此金华火腿，自家的火腿是安全卫生的。个别企业的劣迹引发了金华火腿这样一个原产地区域性品牌多米诺骨牌式的品牌株连危机，使得金华这张有着悠久历史的城市名片黯然失色。至此，一场原产地区域品牌株连危机暴露在世人面前，而正是其劣根性——分散性，导致了这场危机的出现。

原产地区域品牌形成的历史原因

早在1999年，我国就出台了《原产地域产品保护规定》，主要指历史悠久、有传统制造工艺的地方名优特产品将获得法律保护。这项制度属于知识产权保护的一部分，源于欧洲。依照这项规定，原产地域产品是指利用产自特定地域的原材料，按照传统工艺在特定地域内所生产的，其质量、特色或者声誉在本质上取决于其原产地域地理特征，并依照本规定经审核批准以原产地域进行命名的产品。金华火腿的原产地在浙江省金华地区，而金华有上百家火腿生产企业，它们大都使用金华火腿这样一个地域性商标名称。

不光是金华，我国很多地方都存在着同一地区多家企业和厂商共用一个商标品牌，如龙井茶、桐乡杭白菊、长白山人参等。我们暂且把这种现象称作原产地品牌共用。这一点与国外有很大的不同，比如法国的干邑酒闻名天下，它是用干邑地区所产葡萄发酵，并且在干邑地区蒸馏、贮存的葡萄蒸馏酒。但是这个地区的酿酒厂却都没有使用干邑酒作为本厂酒的商标品牌，而是备有自身的品牌加以区隔，只是在包装和宣传上会注明原产地干邑，比如仅仅在中国销售的就有轩尼诗(Hennessy)、人头马(Remy Martin)、马爹利(MarteII)等著名品牌。这些品牌在充分利用地域优势的同时赋予自身品牌的个性，这种个性包括独特的品牌形象、品牌文化以及品牌内涵。

原产地区域品牌的劣根性

正是由于我国特殊的政治、文化原因，与西方地域性品牌不同的是，我国原产地区域性品牌出现了这种原产地品牌共用现象。在这里，所有共享原产地区域品牌资源的企业同在一块金字招牌荫护下成长，却不用对这个共享品牌尽义务，所有企业各自为政。这就是原产地区域性品牌的劣根性——分散性。具体来说就是品牌建设和管理的分散性，问题管理、危机处理的分散性等等。

结合此次金华火腿事件来说，危机出现前，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机的高发性。同在原产地区域政策保护下的金华地区15个县市的火腿生产企业，都是独立的经营实体，对于单一的企业来说，可以享用这个品牌名称却没有建设和维护这个品牌的责任。这里100多个良莠不齐的企业由于缺乏统一的管理，难免存在一些利欲熏心的奸商为了牟取一点蝇头小利铤而走险。总而言之，在一个没有管理机制的环境下，危机出现的机率将更高。

危机出现时，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机处理时的无能为力。

面对突如奠来的危机，大名数分散的小型企业无心无力去挽救品牌声誉。单独的小企业对于整棵品牌大树来说只是依附于其上的一根小藤，它们并没有那么大的责任感更没有足够的资金、人力资源来化解这场巨大的危机，他们更多的是处于一种静观事态变化的冷漠心态。正如浙江省食品有限公司总经理赵晓宁所说，在当地用敌敌畏浸泡火腿是一个公开的秘密！然而其他企业却没有权力进行管制，只能任由不法商贩毁掉共同的品牌资源。所以，危机一旦出现，没有统一的管理，品牌也难脱困境。

即使少数几个有一定规模的企业，尤其是金华火腿商标持有者——浙江省食品有限公司亦是有心无力去处理危机，因为他们中间的任何一个企业都不可能代表整个金华地区火腿形象来处理这场危机。事发之后，虽然有金华地区政府立即出面查处涉案企业，召开全行业整治会议，出台几项管理办法，但是一场商业危机仅靠政府力量而没有企业自身力量是不可能彻底解决问题。政府的管理只能解决当下的混乱，不能帮助企业建设和管理品牌，要挽救一个品牌还是得靠企业自身。虽然，这些企业纷纷声明与犯事企业毫无干系，自家的产品安全可靠，可是面对同样的金华火腿，消费者仍然无法分辨出孰真孰假，单个企业在此毫无力挽狂澜的实力。他们只能眼睁睁看着出口商要求退货，却无能为力，百般解释之后，也只能是暂时平息经销商们的疑虑，使之观望市场后再做是否继续出售金华火腿的决定。

在此，消费者的品牌忠诚度下降，经销商的经营信心下降，企业面对的危机不光是内部整顿，更重要的是挽救消费者的消费信心和品牌忠诚度，而这不是短期的政府行为可以解决的，需要依靠企业本身的力量来完成。困难的是，一盘散沙的各个企业暂时又不可能在统一的品牌号召下形成统一的力量共同处理危机。

原产地区域品牌的出路