通信设备供应管理优化

通信设备供应管理优化（精选11篇）

通信设备供应管理优化 第1篇

1 现行供应链采购模式存在的问题

我国企业现行采购模式主要是传统的、粗放的、不透明采购方式和公开招标采购方式等, 这种传统的采购模式主要存在以下几个方面的问题:

1.1 供应链采购的供需双方合作深度不够, 竞争多于合作

我国的一些企业虽建立了供应链, 但供应链上企业采购行为交易的焦点是价格, 各自追求的目标是利润最大化。利益驱动造成暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远。合同期结束, 不欢而散, 供需关系表现为利益互斥、临时的或短期的对抗性竞争, 往往竞争多于合作, 真正意义的长期合作、战略伙伴关系并没有形成。导致采购过程的不确定性, 加大了采购风险。

1.2 供应链采购的供需双方信息共享程度不高, 采购活动盲目性强

我国供应链各节点企业间由于采用传统的采购方式, 采购商和供应商之间往往会保留私有信息、封锁供应信息, 采购过程呈典型的非信息对称博弈状态, 没有供应链管理意义上的电子采购信息共享平台, 生产情况和市场行情等信息交流不畅, 引发相互的不信任及价格、质量欺诈等, 使得供应链响应用户需求的能力不足, 无法面对快速变化的市场, 竞争能力薄弱。

1.3 供应链采购中以价格选择供应商, 缺乏对供应商的评估管理

我国传统采购方式大都以对抗性的价格谈判和招标采购为主, 不能选出合格的供应商, 相互不信任使得采购方很难参与供应商的生产过程和质量监控, 导致供货品质不良, 送货不及时等, 影响企业生产并增加了企业的安全库存量, 导致库存成本提高。由于供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制不健全, 采购商很难对供应商做出全面、具体、客观的评价, 导致采购方不断地更换供应商, 造成采购成本暴涨, 并增加了采购风险。

1.4 供应链采购的作业流程不协调, 供应链的整体利益难以最大化

传统的采购作业流程首先是制定采购需求计划, 其次进行供应商认证, 签订合同, 然后发出采购定单, 待物料到达企业后, 进行物料入库验收, 最后进行评价采购工作, 在这个过程中, 不同阶段的任务要由来自不同部门的采购、会计、审计、仓库保管等人员来完成, 导致整个供应链上采购周期长、库存重复、产品积压、成本增加、效率不高;由于采购部门相对独立, 没有从整体上考虑其与生产、销售的关系, 导致了业务流程的协调性较差, 供应链的整体利益难以最大化。

1.5 为库存而采购, 响应用户需求能力迟钝

传统采购模式下, 企业采购为库存而采购, 而不是按用户需求或是订单驱动的采购, 许多公司在组建供应链的时候, 把大部分精力集中在加强资本投入以及采购、物流和生产等供应链上游流程, 忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程, 加之供应与采购双方在信息沟通方面的不及时、不顺畅, 导致供需之间对用户需求的响应没能同步跟进, 缺乏应付需求变化的能力。

1.6 采购过程缺乏正确的分析评价, 科学的监督和控制机制不健全

传统采购模式下供应链的各节点企业由于采购责任不明确, 对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程, 对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全, 缺乏科学的采购监管体制, 造成供应商结构不合理、采购方式落后、采购渠道单一等, 使得采购风险加大, 滋生暗箱操作、以权谋私、弄虚作假、收受回扣等腐败现象, 给企业造成重大损失。

鉴于上述情形, 我国企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断完善供应链采购管理水平, 增强供应链核心竞争力, 否则将被市场竞争所淘汰。

2 优化供应链采购模式的对策

供应链管理环境下的采购是供应链内部企业之间的采购, 它涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息和服务流动的全过程, 只有不断把供应链采购着眼于供应链的整体框架, 从单一的竞争性采购模式转变为以准时采购为理论基础, 以集中采购、全球采购、电子采购、联合采购、采购外包等现代科学采购方式为主, 对供应商进行优化组合, 不断地从供应的速度、柔性、风险等方面完善供应链管理, 才能增强供应链竞争力, 使供应链各节点企业合作共赢。具体对策主要有以下几个方面:

2.1 整合全球供应商资源, 优化供应链各节点企业, 建立供需合作共赢的依存关系

经济的全球化促成了全球供应链的产生, 当今在全球范围内配置资源, 寻找伙伴, 供应链重组已成为一种巨潮, 这直接推动了全球采购、电子采购等现代采购方式的应用。面对这种新经济形势, 我国企业应抓住机遇, 全球优选供应商, 削减原供应链弱势供应商。在优化供应商的同时, 加强供应链各节点间的联系与依赖, 通过价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等手段使之在信任的基础上, 互相协调、互相支持、共担风险、长期合作、共享利润。如海尔迄今为止, 国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右, 其中包括英特尔、微软等85家进入世界500强的供应商, 在供应链的上游, 海尔实行统一采购, 对供应商进行优化整合, 淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商, 使供应商的整体质量有了质的提高, 并建立了牢固的战略联盟。再如本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目, 一旦与某家供应商签约, 就希望这种关系能够保持25年至50年, 本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。

2.2 采购目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”, 优化供应链采购流程

我国企业采购的目的应从“为库存采购”转变为“为订单采购”, 运用电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购等新方式对供应链采购作业流程进行流程再造。在供应链管理下, 采购活动是准时化 (JIT:Just In Time) 的订单驱动模式, 用户需求订单驱动制造订单, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商。这种JIT采购是要供应商恰好在用户需要的时候, 将合适的品种、数量送到用户需求的地点。JIT采购中由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商, 所以供应商能够随时掌握用户的需求信息, 并根据需求状况、变化趋势, 及时调整计划、补充货物, 主动跟踪用户需求, 适时适量地满足用户需要, 体现了供应商主动快速组织供应的优势, 遵循了供应链采购的适价、适质、适时、适量、适地的“5R”原则。如生产复印机的美国施乐公司通过实施JIT采购, 使该公司采购物资的价格下降了40%~50%, 库存降低了40%, 劳动生产率提高了2%。

2.3 完善供应链采购信息平台, 实现供应链企业之间信息畅通与共享

供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法, 是在利用计算机网络技术快速高效的信息共享传递的基础上, 全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等, 实行计划、组织、协调与控制, 提高成员企业的合作效率, 以最佳的成本进行生产与销售。随着经济全球化, 信息和信息技术成为全球采购生存和发展的重要资源, 要想对供应链进行有效管理, 发挥供应链的优势, 必须建立通畅可靠的信息支撑体系, 运用电子采购方式, 实现本地化采购向全球化采购的转变。为了实现供应链管理快速反映市场的要求, 我国企业应引入先进的指导思想和信息管理系统, 如JIT (Just In Time) 准时服务、QR (Quick Response) 快速反应、ECR (Efficient Consumer Response) 有效客户反应、ERP (Enterprise Resource Planning) 企业资源计划、SRM (Supplier Relationship Management) 供应商关系管理等, 为有效的信息交换提供强有力的支持。如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点, 利用先进的信息技术, 以提高采购效率, 他们已经没有自己的制造工厂, 却在全球范围内采购5000多种零部件, 对于客户的各种需求, 他们都可以满足, 而且3天内就可以完成, 这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使戴尔的采购成本降到了最低。

2.4 建立供应链采购绩效考核评价指标体系, 增强供应链企业竞争优势

在全球市场经济新形势下, 对供应链各节点企业进行考核, 强化供应链采购绩效考核评价, 有其特别重要的意义。采购绩效考核就是建立一套科学的评估指标体系, 用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和效益。

绩效考核对象包括供应链的各节点企业, 绩效考核内容包括采购、库存、销售等内容;绩效考核评价指标体系包括数量、质量、价格、服务、时间、地点、协作能力等内容;绩效考核评价的原则是科学性、可比性、可行性和操作性、客观公正性、差别性、反馈性。如宜家在全球拥有近2000家供货商 (其中包括宜家自有的工厂) , 供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库, 然后从中央仓库运往各个商场进行销售, 他们设置供应链采购绩效考核评价指标, 对全球各供应商进行评价, 奖优劣汰, 挤压竞争者的生存空间, 优化了采购供应链, 使宜家总体的成本降低。

2.5 建立供应链采购控制制度, 规避采购风险

随着经济全球化、采购范围的扩大及采购量的飞速增长, 采购环境复杂多变, 使得采购面临着日益增加的人员风险、管理风险、供应商风险和技术风险等不确定性因素, 建立科学、有效的采购风险管理制度, 及时预防、控制、转移和化解风险, 降低企业采购成本, 找回企业利润源, 成为供应链采购管理的当务之急。采购控制措施包括:建立有效的组织管理机构、建立采购控制制度、加强采购风险防范意识、加强合同管理、健全监督审计机制、建立供应商选择与管理制度、建设风险评估指标体系等。如沃尔玛在内部建立规章制度, 在外部与供应商签订反腐协议, 并在供应链各个环节进行监控, 防范风险、控制腐败。

3 结语

采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始, 随着市场经济全球的发展, 企业面临着全球市场的激烈竞争, 必须建立全球供应链合作同盟, 运用供应链科学管理手段, 结合集中采购、全球采购、电子采购、联合采购等现代采购方式, 从供应链整体利益的角度对传统的采购模式进行优化, 提高供应链竞争优势, 降低采购成本, 取得供应链整体效益的最大化。

摘要：随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日趋激烈, 传统的采购功能已经从狭义界定的采购活动发展为由人和科技推动的专业供应管理功能, 我国供应链采购模式已不能适应新经济形势的发展, 只有运用供应链科学管理手段和现代采购方式, 对供应链采购模式进行不断地优化整合, 制定采购战略, 优化采购流程, 降低采购成本, 规避采购风险, 才能使供应链企业获得竞争优势, 实现合作共赢。

核电国产化设备安全供应管理 第2篇

核电国产化设备安全供应管理

结合当前国家加快核电发展的形势,以有效实现核电设备制造国产化、加快推进核电建设为背景,阐述了核电建设单位通过采取设备监造、引导培育核安全文化、实施风险管理和建立战略合作关系等措施,控制核电国产设备的质量和进度以确保安全供应的管理建议.

作 者：胡光耀 作者单位：北京交通大学,北京,100044刊 名：电力安全技术英文刊名：ELECTRIC SAFETY TECHNOLOGY年，卷(期)：9(9)分类号：X9关键词：核电 国产化设备 安全供应 管理

通信设备供应管理优化 第3篇

【关键词】影响采购流程；供应商；供应商管理

设备的采购活动关乎到企业接下来的生产是否能够正常运转，同时也决定了企业接下来生产品质的好坏。在进行设备采购时，具有技术含量高，价格高以及采购成本高这些特点。所以采购设备是需要一定时间的，因此必须对采购设备的流程进行优化，这样才能保证企业生产的连续性。要对采购流程进行优化，就要对影响采购流程的因素进行分析，解决采购流程优化中存在的问题。

一、影响采购流程优化的因素

1.采购设备的重要程度。企业所需要的设备的采购的重要程度，是由设备对生产连续性构成威胁的程度的大小所决定的。

2.采购设备的特性。企业对设备的采购不同于他对原材料的采购，设备它具有很强的技术性，同时它的单位价值也很高，并且采购设备的技术很复杂，一般对设备的采购要有工程技术部门方面的专家进行审核和评定，然后再由企业的高层管理人员做出决定。

3.采购设备的资金额度。采购设备的资金多少对采购活动相关人员的层次起着决定性的作用。一般情况下，采购资金数额较大，那么参与采购决策的管理人员和相关技术人员的层次就会高。设备的采购所动用的资金相对来说数额都是较大的，所以，企业中财务负责人和工程技术人员以及企业高层可做决定的人员都对其十分重视。

4.设备采购的市场状况。与采购普通货物不同，设备的采购活动他会遇到知识产权保护和某种特定技术保护的影响，所以对采购设备的市场它往往有垄断市场的形态，那么在这样的情况下，企业在选择供应商的时候，或者是在与供应商谈判时就要比自由竞争的市场多许多的复杂和困难。

5.设备采购的风险程度。对设备采购过程中存在的风险主要有，所需采购设备是否能够满足企业的需要，现场提供技术服务是否到位，卖方是否能够及时交货等等。如果采购人员预期此次采购设备的风险会增加，那么就会导致需要更多的专业人员和管理人员参与到这个采购过程中，结果就是人力、物力和财力的浪费，会导致增加不必要的采购成本。

二、采购流程优化存在的问题

1.采购设备的品质。采购设备的品质对产品的品质具有很大的影响。因此，在采购设备时不可以忽视设备的品质问题。一般来说，采买企业在对同一种设备进行采买的选择上，存在着很大的局限性，而供应商对自己所拥有的设备的品质却是了如指掌的。因此，企业在采买设备时，很容易出现企业所采买的设备，并不能很好的满足企业现在的正常生产运转和企业的物流需要。

2.设备供应商的选择。设备采购流程中最重要的一个环节就是选择供应商。一些信用度不是很好的供应商，他们会为了与采购商达成交易，而做出一些实际上根本不能进行兑现的承诺，这就导致了采买企业在要求售后服务和现场服务时，得不到供应商的解决，从而最终就会导致企业的生产活动遭到影响，甚至不得不停滞。

3.采购合同的签订。如果在采购合同签订后，在设备交付使用前，供应商与采购企业之间出现了一些纠缠不清的问题，这些通常都是由于合同条文规定不清楚所导致的。所以在签订采购合同时，最好使用标准的合同，双方对合同条款都要有明确的认识。

三、供应商关系管理

1.评价。进行采买的企业应该对选择的供应商进行综合评价，其评价应该包括以下几个方面，第一，对现有的供应商进行正式与非正式的评价；第二，对供应商的绩效进行评估；第三对供应商的工厂进行评审；第四，对供应商用的技术工艺进行优势和劣势的评估；第五，对供应商的供应源进行评估。

2.激励。企业采购设备与供应商形成良好的合作关系后，企业可以与供应商建立相对稳定的互信关系，以求与供应商可以达到一种双赢的局面。企业可以通过订单激励、信息共享激励、新产品共同研发和价格激励等手段，对供应商进行必要的激励。使供应商有意识的为采买企业提供质量最为优质的设备。

3.控制。采买企业所选择的供应商的绩效不一定能够令采买企业十分满意，这就要求采买企业对供应商施以不同力度的控制和管理。采买企业对自己所需要采购的设备不能过分的依赖同一家供应商，采买企业可以通过全球招标这种形式组织采购，用来防止供应商依靠设备对采购企业进行控制。

四、结论

综上所述可以得到，供应商的选择是设备采购流程的关键环节之一，要对设备采购流程进行优化，供应商的选择也是重要的影响因素之一，一个好的供应商最根本的标准应该是，拥有质量好的产品，同时能够提供好的服务。良好的供应商与采买企业的关系，需要两方面的同时维护。

【参考文献】

[1]高星.供应商选择与设备采购流程的优化[J].物流技术，2007，05

通信设备供应管理优化 第4篇

关键词：供应链模式,国有企业,管理

当前, 虽然我国市场经济体制不断的完善, 但是还存在着一些暗箱操作、鱼龙混杂的行为, 物资采购部门发生问题的机率也不断加大, 物资采购工作变得越来越敏感。且我国国有企业物资采购部门出现问题的几率也越来越大, 因此, 通过引入先进的供应链管理理论, 加强国有企业供应管理具有非常重要的意义, 基于这个背景, 本文对供应链模式下国有企业供应管理优化进行了研究, 希望本文的研究可以为我国国有企业的健康、快速的发展做出贡献。

一、供应链管理的概述

供应链是指一种物流网络, 而这个物流网络其实是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成。而供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。在这个供应链系统之中, 采购是这个系统的联系纽带, 加强对采购环节控制可以提高整个供应链的营运水平, 合理控制库存量进而降低企业成本。

二、国有企业物资的定位分类

一般来说, 对于国有企业物质可以按其重要性将企业物质分为以下五类:

1. 战略物资

价值比例高及采购量大是战略物资的最为突出的特点, 一般来说, 对于战略物资可供选择的合格供应商数量有限, 战略物质是企业运营的关键原材料, 其数量和质量将直接影响企业运营的关键, 提高战略物质的管理水平可以降低采购成本和保证供应水平。

2. 特种物资

体积大, 价值昂贵, 产品集成度高是特种物质的重要特点, 特种物质的生产需要有特种生产资质的厂商才能实现, 一般来说, 特种物质可供选择的合格供应商更少, 产品的供应周期也比较长。但是, 特种物质的采购管理相对比较简单。

3. 瓶颈物资

所谓瓶颈物质一般是指那种技术含量高、价格不太昂贵的物质。而瓶颈物质的采购市场多为垄断市场, 供应单位非常的单一, 所以瓶颈物资的断货、缺货的风险非常的高, 但其对企业的生产经营的影响也非常的大。

4. 重要物资

重要物资具有比较充足的供应市场, 也比较容易在市场上获得, 但重要物质的价值比较昂贵, 对企业的生产运营的影响也比较大。

5. 一般物资

一般物质对企业的重要性和风险程度相对较低, 具有体积小、价值低、种类繁多的特点。一般物质的市场竞争非常激烈, 市场供应比较丰富, 其市场上同类替代品比较多。

三、供应链管理对国有企业供应管理的启示

1. 以市场需求为导向的生产模式

目前, 我国社会主义市场经济发展的初级阶段, 经常发生生产和需求相互脱节的情况, 产品和劳动力大量积压、供过于求的现象时有经常发生。我国国有企业也经常受到这方面的影响, 为了降低这个影响, 我国国有企业需要通盘考虑、设计和规划对产品的全生命周期的供应链系统, 这个系统应该以市场为导向, 以满足用户需求为目的的。建立一种由针对下游的指令对企业生产、销售、供应进行调整的模式。这样可以减少企业生产的盲目性, 达到物尽其用、货畅其流的目的。

2. 大力加强企业信息化进程

信息化建设是一个企业实现供应链管理的关键和基础, 现代的供应链管理模式的实施多是建立在企业信息化基础之上的。一般来说, 企业信息化建设表现为软件系统和硬件系统两个方面, 我国国有企业在硬件建设上一般问题不大, 但是在软件建设上存在一些问题, 由于大多数的国有企业在引入信息化管理系统时, 常常还沿用过去的管理流程, 而这严重影响了国有企业信息化建设的实施效果, 因此我国国有企业需要依据供应链管理的相关思想, 建立一种符合信息化管理的组织机构和管理流程, 提高企业信息化建设的成功率。

3. 进行相应的组织结构调整

我国国有企业组织机构常常是多年不变, 甚至有些企业还沿用着计划经济时代的组织模式, 普遍呈现出“大而全、小而全”的特点, 而在生产结构之中往往出现“两头 (开发和销售) 小、中间 (生产) 大”的“橄榄型”结构特征。普遍的管理机构比较繁杂和臃肿, 这样的机构对于外界的适应性普遍不高, 很难应对外界的剧烈变化。企业应集中精力于核心业务上, 剔除无法形成竞争优势的一般业务, 并建立“两头大、中间小”的“哑铃型”组织结构, 为自己建立良好的供应商体系。

4. 寻求优势、扬长避短、制定优势项目发展战略, 通过“外联”来替代“内全”

企业应对优势项目加大开发力度, 而应坚决砍掉弱势项目, 或通过采用资本营运的手段进行不良资产剥离, 使企业负担不断的减轻, 并通过与同样具有优势的上下游企业的合作确保企业竞争优势。

参考文献

[1]耿庆峰.基于供应链管理的企业绩效综合评价探讨[J], 河南科技大学学报 (社会科学版) , 2009 (3) .

[2]何忠伟.毛波, 基于DEA和聚类分析的供应链绩效评价基准选择[J], 科学与技术管理, 2009 (6) .

[3]胡英婕.基于模糊优化理论的供应链综合绩效与合作关系评价[D], 硕士毕业论文.2009

资产管理处设备供应科科长竞职演讲 第5篇

我之所以报名竞争这个职位，主要有以下几点考虑：

一、学院党委决定实施第二轮人事制度改革，通过竞争上岗，公平、公正、公开选拔各级领导干部，这是深化人事制度改革、推进学院各项事业发展的重要举措，是提高办学效益、冲刺全国百强的必由之路。作为一名学院职工，我坚决拥护，全力支持，并积极参与。

二、我虚心好学，有开拓进取的创新意识，接受新事物比较快，工作中注意发挥主观能动性，有利于开拓工作新局面，能够更快更好的在这个新建科室中开展工作。

三、我信奉认认真真做事，踏踏实实做人的宗旨，在廉洁自律上要求严格，敬业精神比较强，工作认真负责，能够与人团结共事，具有良好的协调能力。特别是担任教务处秘书以

来，培养了我办事果断，求真务实的工作作风，养成了我遇事不含糊，办事不拖拉的工作习惯。

如果这次竞岗成功，我在学院党委的统一领导下，在部门领导的直接带领下，在同事们的支持、配合下，着重从以下几方面做好科室工作：

一、坚持“上为领导分忧、下为师生服务”的原则，以服务于学院的中心工作和服务于师生作为科室工作的出发点和落脚点，使工作目标更明确，重点更突出。

二、实现“两个转变”。第一是实现角色的转变，由以前的独立工作向组织领导者角色转变。既当指挥员，又当战斗员，带领科内同志，思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干，发挥整体优势，创造良好的工作氛围。第二是实现工作思维方式的转变。从原来的“领导交办，办就办好”的思维方式向“怎样去办，怎样办好”的方式转变。

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三、加强学习，提高自身综合素质。一方面加强政治理论学习，不断提高政治理论修养。另一方面学习业务知识，紧跟时代步伐，不断完善自己，使自己更能胜任本职工作。

四、加强廉政建设。廉政是做好供应科长的必备要求，主要是从思想上树立起拒腐防变的长城，严于律己，规范言行，时时刻刻严格约束自己，正确对待和行使手中的权力，不贪

不占，自觉过好名利关、金钱关、权力关、人情关。

五、明确部门工作职责，进一步完善工作制度，编制工作流程，以制度建设促进科室管理，实现管理制度化、规范化。加强科室内部沟通，增强凝聚力、战斗力，做好本科室工作

。也要注重与其他部门的协调，开展积极的合作，创造一个团结×××、和谐向上的人性化工作环境。

各位领导，各位评委，对我来讲，能够参与这次竞争，本身就是一次锻炼、一次提高，不论成功与否，我将一如既往地诚恳做人，踏实做事，勤奋学习，努力工作，为学院建设作

出自己的贡献。

聚焦供应链优化与风险管理 第6篇

供应链是行业发展晴雨表

中国纺织企业结构调整和转型升级一定要关注供应链的变化和发展，不能简单地从某一产业竞争力的变化来判断整个供应链的变化。某一产业或某一链段竞争力的下降，并不能完全代表中国纺织整个供应链的整体水平。

近年来，部分品牌正在压缩自己的供应商数量，从最初的150家减到现在的50家。并且，供应商不再是大而强，使得更多中小创新能力强的企业有机会进入到品牌供应链中，形成新的优化合作产业联盟。稳定可靠成为新供应链构成一大特点，一些具有更先进研发和服务模式的供应商地位在改变，从“低声下气”到“昂首挺胸”，正进入主动选择品牌的阶段。同时，也有很多企业从原来的供应链条被挤出。供应链的变化时刻都在诉说着产业发展的新变化、新需求，更是新挑战。

“不敢想象，如果在10年前停步，不做产业链发展管理的任何探讨和努力，中国纺织服装业到现在恐怕也摆脱不了代加工的尴尬境地。”中国纺织信息中心副主任伏广伟在接受采访中发出感慨。经过多年的研究和尝试，很多发达国家已经形成了一整套成熟的产业供应链管理模式，高效、低成本和持续发展是其特点，以品牌为导向贯穿和倒逼供应链的优化已形成规模。而相较这些，我国纺织供应链管理正面临从一味追求低成本化向高效运营方向发展，质量、成本等指标已不能满足目前以及今后全球市场发展的需求，高效、安全、稳定成为新诉求。

对于企业个体而言，供应商的选择至关重要，对于全行业发展而言，建设什么样的供应链体系是发展根本。所以，伏广伟强调，中国纺织企业结构调整和转型升级一定要关注供应链的变化和发展，不能简单地从某一产业竞争力的变化来判断整个供应链的变化。某一产业或某一链段竞争力的下降，并不能完全代表中国纺织整个供应链的整体水平。高素质的劳动力、稳定的国内政治经济环境、企业持续的创新等都是升级我国供应链竞争力的重要法宝。

解决供应链发展核心问题

纺织服装上下游企业如何通过对现有供应链的优化升级，加强协同合作和风险管理，提高资源配置效率，积极解决库存问题，开辟企业更为广阔的发展空间，成为本次大会将要讨论的核心话题。

全球纺织服装供应链大会始于2008年，是中国纺织工业联合会每年举行的研究纺织服装供应链管理和品牌发展的国际交流平台。前五届大会分别在上海、虎门、福州、柯桥、宁波举行。本次大会由中国纺织工业联合会主办，中国纺织信息中心和东莞市虎门镇人民政府承办，中国服装协会、东莞市虎门服装服饰行业协会共同协办。大会主题设定为“供应链优化与风险管理”，以解决当下产业链发展中的核心问题为目标。

在面临外需低迷、内需趋缓、要素成本上升等因素影响的大环境下，风险和不确定因素随时存在，纺织服装上下游企业如何通过对现有供应链的优化升级，加强协同合作和风险管理，提高资源配置效率，积极解决库存问题，开辟企业更为广阔的发展空间，成为本次大会将要讨论的核心话题。

据伏广伟介绍，本次大会得到了中国纺织工业联合会品牌工作办公室、国家纺织面料馆、中国纺织工业联合会检测中心、亨斯迈公司、Entrepot Asia、美国纺织化学师与印染师协会（AATCC）、意大利普拉托商会（Platotrade）、法国时尚商业协会（BFF）、美国加州时尚协会（CFA）等国内外机构与组织的大力支持。

除全球纺织服装供应链大会主席、中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲将就年度主题进行主旨发言外，大会还邀请到来自美国、法国、意大利、英国、韩国、日本等近10个国家的相关行业机构、时尚组织的管理专家及各大国际国内知名品牌的负责人参会，为历届供应链大会之最，许多重量级演讲及对话嘉宾将现身本届大会。

大会活动异彩纷呈

目前设计概念已不单纯作用在产品上，对品牌、对整个供应链运行模式的影响都十分巨大，供应链价值的实现很大程度上取决于设计的推动。供应链大会充分利用国内外市场资源，营造设计资源共享平台。

据悉，为了让与会企业代表获得更有针对性的信息和交流平台，本届供应链大会除18日的主会场活动外，组委会还在19日上午特别安排了两个分会场活动，主题分别为“高效品牌经营与质量管理”和“设计资源整合与国际合作”。同时，在18日下午平行开展系列活动，包括HUNTSMAN 技术打造绿色供应链小型论坛、视野决定未来——国际交流合作圆桌论坛、走近国际潮流品牌——香港THE HUB展介绍会等，参会企业也将有机会现场观摩意大利普拉多商会和国家纺织面料馆的精品面料，并参观虎门纺织服装创新中心和国家纺织面料馆虎门分馆。

关于分会场活动设立的初衷，伏广伟介绍说，本届大会之所以邀请很多国际知名设计专家到场，目的是解决“设计推动市场”的问题。目前设计概念已不单纯作用在产品上，对品牌、对整个供应链运行模式的影响都十分巨大，供应链价值的实现很大程度上取决于设计的推动。供应链大会充分利用国内外市场资源，营造设计资源共享平台，并通过国家纺织面料馆这一载体实现国内外的对接。“设计资源整合与国际合作”主题的设置即希望更聚焦微观设计，进而推动整个产业链的发展。本届大会上，来自美国的DONEGER公司高级副总裁TOM BURNS的演讲将带给国内企业全球最前沿的设计信息，DONEGER公司是一家集合全美高端设计人才的著名公司。

另外一个分会场的主题是“高效品牌经营与质量管理”。 伏广伟表示，经过多年积累发展，国内品牌发展理应进入到一个爆发阶段，但受近两年国内外经济形势的影响，国内品牌的发展出现了发展速度放缓甚至是萎缩的趋势，重提高效品牌运营是当下也是我国纺织业在全球市场长期立于不败之地的根本之一。

此外，大会期间，纺织服装供应链联盟羽绒分会、产业集群转型升级和协同创新联盟都将举行相关活动，借助全球纺织服装供应链大会这个平台共商发展大计。

浅析煤矿机电设备物资供应管理 第7篇

煤炭行业的生产成本包括物资的消耗、劳动量消耗和费用的开支等等。在煤炭企业基本建设期需投入大量的资金和人力, 并进行煤矿的投资与建设。此过程中需要购入比需的大型设备、配件等生产类物资。物资供应管理除了要保证供应量, 更要以低成本、和少消耗、并最大的保证来组织、协调物资供应。物资供应管理的重要程度不亚于财务管理, 也是煤炭企业的核心管理工作之一。由此可见, 煤炭企业物资供应管理工作的性质就是为煤炭企业生产服务, 对于降低生产成本, 提高经济效益, 增强企业竞争能力起着非常重要的作用。可见煤矿机电设备物资管理在矿山企业中的重要性。

二、目前存在的问题

在煤炭企业中, 物资管理方面存在的问题和不足, 主要表现在以下方面:

1.缺少沟通与合作。各部门之间分工不足, 任务不明确, 缺少部门与部门、员工与员工之间的沟通。

2.数据采集方式落后。采集获取多数来自手工的输入编制和维护, 其真实性不能保证, 获得的信息又相对滞后, 可靠性差, 数据的完整性常出现失误。

3.运输成本高。由于交通偏远, 物资出入困难, 大部分靠汽车运输且转运次数多, 导致成本提高。

4.物资消耗高。现场管理工作的不到位, 工人成本控制观念差, 导致设备、配件等物资回收利用率低, 消耗量高, 浪费严重。

5.计划准确性低。由于煤矿地质条件变化大, 对物资计划经常变化, 如计划追加, 消减等, 造成计划赶不上变化, 供应人员为保证物资供应经常处于加急情况。

6.从业人员认识不够深入。传统的物资管理就是保管员的出库、人库等内容, 而在现代煤炭企业管理中, 机电设备物资管理已经成为重要内容, 物资的品种、数量、流通方式直接影响到煤炭企业的生产能否顺利实施, 采购品质与价格是否最优, 产品的成本是否合理。

三、加强煤矿机电设备物资管理的主要措施。

1.建立有效的物资管理制度, 并在实际工作中认真贯彻与落实, 对相关制度结合生产实际需要进行修改和修订, 使物资管理制度能够适应煤矿企业生产的客观实际。同时要达到规范、有序、科学合理的要求。规范、完善的制度是继续充实和完善廉洁自律、业务学习的氛围, 切实做到位物资供应服务工作。

2.进一步规范管理程序, 形成一个责任到人、分工明确、层层落实和相互监督的物资管理体制。确保物资管理工作的高效、有序、顺利的实施。

3.有效加强从业人员的考核与培训工作, 定期开展物资管理方面的业务学习, 建立一支适应煤矿生产建设需要的供应人才队伍。在做好自身工作的同时, 要组织对供应科成员利用下班或其他业余的时间进行业务方面的学习, 掌握物资供应相关业务知识, 熟悉矿井建设的全过程管理及各个工序流程。积极建立学习型的供应部门, 不光要学供应、学物资管理, 还要学新工艺、认识新设备、学习安全等方方面面的知识。做好物资的验收、保管和发放等工作, 建立并健全各种必要的管理制度

4.加快建立网络信息平台, 实现资源的共享。煤矿企业要进一步加强人力、物力供应链的管理思想建立, 使煤炭企业的现代物流模式适应于物资供应管理信息化系统, 真正做到物流畅通无阻, 达到与其他的供应商能进行信息交流, 建立一个公开、公平、公正的阳光平台, 供应部门和使用单位库存资源实现资源的共享, 计划编制与申报, 平衡利库, 出入库管理, 准入商资源库, 采购、供应价格的监督管理等全部通过计算机网络管理完来成, 确保信息准确、快速, 真正实现科学、高效、快捷配送与服务提供重要的保障力量, 发挥物流资源网络信息平台的作用。

总之, 煤炭企业物资部门要对本企业煤矿机电设备物资管理中存在的问题进行系统地调研, 不断探索煤炭企业机电设备物资管理的新方法、新手段。加强人本管理是有效提高企业综合管理水平和竞争力的基础, 建立物资管理信息系统是煤矿机电设备物资管理的正确途径。只有这样, 才能与时俱进, 开创煤炭企业煤矿机电设备物资管理的新局面

摘要：煤矿机电设备物资管理是煤炭企业管理的重要组成部分, 服务于生产过程的每一个环节。作为煤炭企业的设备物资管理中心, 肩负着整个煤矿生产所需物资的供应和管理工作, 所以任务十分繁重。如何提高煤炭企业的物资管理水平、节约管理成本、合理储备物资, 成为煤炭企业物资供应管理部门的工作重点。本文对煤矿机电设备物资供应管理模式进行了浅析, 并制定相关措施。

基于供应链管理的生产系统优化 第8篇

现代企业激烈竞争的结果使生产企业越来越快的进入“微利”时代，通过因特网，买方和卖方之间的信息不对称被轻易打破，产品的成本和利润变得非常透明;大量的竞争者和可选对象使得客户有条件追求质量更好、送货更快、总成本更低却满足他们个性化需求的产品或服务。各个企业之间的竞争已经不再是简单的“产品和服务”之间的竞争，而是体现在生产经营、市场运作、资源信息、技术人才等各个方面的全面竞争，即“供应链”的竞争。建立起应变市场的有效管理机制成为企业能否取得市场竞争优势的关键所在。因此，20世纪90年代以来，供应链管理在国外已经成为一个重要的研究课题，其价值逐步被人们所重视。

企业系统活动的基本结构是投入→转换→产出，供应链活动便是伴随着企业的投入→转换→产出而发生的，并对应形成了供应系统、生产系统和销售系统三个子系统。对于制造型企业而言，生产系统是企业的竞争之本，同时它又是供应链上链接前后端的关键环节，因此加强对生产系统的优化是制造型企业提升企业竞争能力的重要步骤。

研究显示，国内制造型企业在生产过程中，从原材料进厂到成品出厂，物料真正处于加工状态的时间，只占生产周期的5%-10%，而90%-95%的时间都处于仓储和搬运状态。而企业一直以来都对生产系统中新产品的研发速度，工序加工或组装能力的提升以及加工设备的更新换代等非常重视，却往往忽视了对生产系统的总体设计以及作业单元的合理布置等管理技术。这些都很大程度上影响了企业的运作效率，增加了企业的运作成本。因此，应用供应链管理思想实现生产系统的优化意义重大。

二、供应链管理与生产系统优化概述

1、供应链管理的内涵

供应链SC (Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一系列作业所涉及的企业及企业部门所组成的网络。涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。

供应链管理SCM (Supply Chain Management)一词由两位咨询人员(Olive和Webber)于1982年首创，二十年来，众多学者对其进行了大量的研究和广泛的回顾，给出了种种的定义。虽然定义的文字不同，但基本思想是一致的。即供应链管理是一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高的目标。

简而言之，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程。供应链管理的内容是提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理，其目标就是要将客户所需的正确的产品(Righ Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量 (Right Quantity) 、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)，以正确的价格(Right Price)送到正确的地点(Right Place), 并实现总成本最小。

2、供应链管理的核心思想

(1)供应链管理强调，“供应”是整个供应链中各个节点之间事实上共享的一个概念，即任两节点之间都是供应与需求的关系。每一个节点都不是孤立的，它的“广义的”供应商是它的上游业务提供者，是它的“供”方;而它的“广义的”客户是它下游业务的需求者，是它的“需”方。

(2)供应链管理强调，对下游供应链，必须以“客户满意”为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其他方资源来最大限度的为客户实现优质和及时的服务，从而扩大客户群落和扩大市场，提高销售额和增加利润。

(3)供应链管理强调，对上游供应链，必须以“双赢”的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系，与供应商共享信息、协同运作来使他们快速和高效地响应自己的需求，从而节省成本，缩短产品投放市场的时间，增强产品和服务创新能力以及自己响应市场和客户的能力，赢得市场，实现获利。

(4)供应链管理强调，供应链中所有的节点应看成一个整体，通过集成的思想和方法，将其紧密链接在一起，通过一体化的协作经营和协调运作，确保物流、信息流和资金流在供应链中的畅通，以达到降低供应链整体的库存、成本和风险，提高其应变能力、产品和服务质量，提高竞争力的目的。以整体的竞争替代个体的竞争，以整体竞争优势的获得来实现个体的竞争优势。

3、基于供应链管理思想优化生产系统的途径

(1）树立顾客需求导向的理念，建立拉式生产系统

根据供应链管理的思想，生产系统中上游工序(或作业单元)都是下游工序(或作业单元)的广义的供应商。为了满足最终顾客的需求，供应链管理要求上游工序(或作业单元)要树立以下游工序(或作业单元)为中心的理念，建立根据下游需求拉动上游生产的方式，即拉式生产系统。

通过拉式生产系统，强化顾客需求导向的理念，并将满足客户需求的供应链打造成快速响应的责任链，确保成本、质量、交期等目标的实现。

(2）树立价值链优化理念，再造生产系统的组织结构

1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的活动。事实上，供应链各环节通过价值联系就形成了价值链。

根据供应链管理的思想，应以整体价值链最优化为目标，按照顾客、供应商、合作伙伴的关系再造生产系统各环节的关系，打破系统内各单元之间的壁垒和横向阻断状态，强调合作、互惠和信任，构建基于目标认同的自主、创新的流程式、开放式的沟通机制，形成扁平化、网络化的组织形式。通过业务流程重组，减少和删除不创造价值的环节，通过“业务外包”和“上下游整合”消化冗余作业。

(3）树立集成和共享的理念，优化生产系统的资源配置

供应链管理要求，供应链上各个环节之间，各种资源之间不是简单的连接，而是集成式的链接。通过这种集成式的链接产生“1+1>2”的效果。对生产系统而言，就是合理设置生产作业单元，合理配置人员、设备、物资、场地这四种生产资源要素，既保证供应链运行的连续性、均衡性，又满足弹性生产和柔性生产的需求，实现供应链的价值增殖。

(4）树立“零库存、零缺陷”的理念，建设追求卓越的生产系统

与存货相关的作业，如存储、搬运、保管等都不能为最终产品增加价值，因此，供应链管理要求必须消灭存货，实现零库存。而要做到零库存，就要求实行准时生产系统 (JIT) ，以准时生产系统为出发点，首先会暴露出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费，如设备布局不当，人员过多等，然后对设备和人员进行调整，如此不断循环，成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化和提高。

要使生产准时进行，就要尽量减少乃至不出现残次品。否则将打乱准时生产系统。因此必须实行全面质量管理 (TQM) ，以质量为中心，使所有产品达到零缺陷，满足客户需求。

三、供应链管理在生产系统优化中的具体应用

H公司是一家以镀锌铁丝为主要产品的民营企业，历经15年的快速发展，业已成为国内同行业最大的生产制造厂商。近年来，随着国家宏观政策、外汇汇率和原材料价格水平的变化，H公司面临着前所未有的多变的经营环境和激烈的竞争格局，对企业的成本竞争力、质量竞争力和交货及时性都提出了更高的要求。H公司为了改善企业的经营水平，提升企业的竞争能力，运用供应链管理对其生产系统进行了优化和改善。

1、H公司生产系统现状描述

（1）生产单元设置

镀锌铁丝的生产过程包含三个主要工序，即拔丝、镀锌和成品。如图一所示，H公司在拔丝工序采用的机群式布置，即将同类工艺设备和人员集中在一起;而在镀锌工序则是按照产品原则布置，根据不同的产品类别组成专用生产线;到了成品工序，再次采用了机群式布置的方式。整个生产系统被划分成拔丝、大镀、中镀、小热镀、电镀、撒线和打轴七个独立的生产单元，分散排列。

(2）生产组织形式

每一个生产单元就是一个独立的生产车间。人员、物资和设备按生产车间进行配置。各生产车间根据计划室的生产排程通知组织和安排生产。以生产车间为单位对产量、质量和物料消耗进行管理和考核。

(3）生产计划模式

公司设立计划室，销售部将接到的订单信息交给计划室。计划室根据各工序和各车间的额定生产能力制定生产排程计划并下达给各个车间。计划室负责对生产计划的执行情况进行跟踪，根据计划的执行情况对原计划进行修订，下达新的生产排程计划，并对订单的及时交付负责。

(4）库存管理机制

为保证准时交货，计划室在给各个生产单元下达排产计划时，通常要预留1-2天的时间和5%左右的产量。各生产单元为确保排产计划的完成，一般都会预留2%左右的产量。

2、H公司生产系统存在的主要问题

(1)分散的生产单元布置首先带来了巨大的物流搬运工作，H公司每年10万吨的产量造成的内部搬运量高达40万吨·公里。庞大的搬运人员队伍和搬运器械的损耗每年费用在数百万元。

(2)备货以防万一的库存管理思想和推式计划管理模式导致整个生产系统的在制品库存高达8000余吨，折合人民币近5000万元，严重的影响了企业的现金流，并产生了高额的财务成本。

(3)大量的库存带来了严重的质量隐患。尤其是在潮湿高温的天气下，未经过特殊处理的在制品极易生锈变质。不仅造成直接的经济损失，而且往往引起客户的投诉，破坏企业的声誉和形象。

(4)计划室对交货不及时承担责任，而生产单元才是真正的计划完成主体。这种责任的错位带来了责任的缺失。公司及时交货率仅为70%左右，而在追究责任的过程中，往往是计划室和各个车间之间互相推诿，最后的结果就是不了了之。

(5)在上述的计划和物流管控模式下，生产交货周期也比实际的生产工艺时间慢很多。正常的生产工艺时间在24个小时左右，而实际交货周期最快的也要7天，根本无法满足柔性生产的需求。

(6)由于计划室负责制定计划，生产车间负责执行计划，当执行过程中出现问题的时候，应变响应的速度很慢。造成“计划不如变化快”的局面。

3、H公司生产系统的优化方案

（1）生产单元设置

采用制造单元式布置(Manufacturing Cell Layout)，如图二所示，由于镀锌生产线不易搬迁，而且是按照产品原则布置的，所以，以镀锌工艺为核心，将相对应的拔丝和成品机台与之组合成制造单元。整个生产系统从原来的七个生产单元整合成了四个制造单元，而且每一个制造单元就是一个完整的从原料加工到成品入库的供应链环节，这样不仅减少了物料流动的距离，同时对需要完成的生产任务提供了很大的灵活性，方便了生产计划的安排。

(2）生产组织形式

每一个生产单元就是一个独立的分厂。人员、物资和设备按照分厂进行配置。各分厂根据营销下达的订单制定生产排程计划，并组织落实。以分厂为单位进行独立核算。

(3）生产计划模式

取消了计划室，营销接到订单后，反馈各相对应的制造单元的成品线，成品线给镀锌线下达计划，镀锌线给拔丝线下达计划，拔丝线给采购下达计划。从而形成拉动式的生产计划模式。每个制造单元即是计划的制定者，也是计划的执行者，更是确保计划完成的责任人。

(4）库存管理机制

在拉动式的生产计划模式下，推行零库存的管理思想。工序间的整合给零库存的实现奠定了基础，计划模式的转变为零库存的实现创造了可能。为了确保零库存管理思想的实现，在原料领用流程中导入了按单领料机制，即原料的领用严格按照由客户订单拉动的需求计划领用，且数量不得超过计算生产损耗后的订单交货量，从而掐住了源头。

4、H公司生产系统优化的效果

(1)通过生产单元布置的整合后，原来从原料车间到镀锌车间;从镀锌车间到成品车间之间的物流搬运基本没有了。上游工序的产品几乎不经过搬运就可以直接投入下游的生产过程。这样不仅大大节约了物流运输的成本，而且缩短了交货期。原来需要至少7天才能交的货基本上可以在1-2天内交货。

(2)通过生产组织形式的变化以后，管理的部门精简了，管理的岗位精简了，而管理的工作流程简化了，管理的效率提高了。例如，原来在原料车间和镀锌车间要各设一名统计员，分别站在原料车间的立场和镀锌车间的立场对原料车间与镀锌车间之间的物料来往进行统计核对。不难发现，这样的岗位并不创造价值，只是创造工作。

(3)新的组织形式下，各分厂的经济效益易于进行简单的核算，各分厂之间的竞争条件基本公平(都包含完整的从原料出库到成品入库的全过程)，目标基本公正(净利润水平)，绩效基本公开(净利润水平决定了整个分厂的奖金水平)。因此，能够很好的调动全体干部员工的工作积极性和责任感。

(4)计划室取消以后，各个分厂(制造单元)直接面向营销，更近距离的感受客户的需求，根据营销(或客户)的需求及时准确的调整生产计划，并组织落实;同时也能更及时准确的把生产的信息反馈给营销(或客户)。交货及时率达到95%以上，达到了快速响应，客户满意的要求。

(5)通过生产系统的优化，在制品的库存从8000余吨下降到了2000吨以内，不仅盘活了资金，而且大大减少了锈蚀和磕碰划等产品质量问题，降低了库存管理的强度和难度。

5、H公司生产系统优化方案存在的问题及解决措施

在H公司生产系统优化方案的设计和实施过程中，人们反映，由于订单负荷程度不同，而出现设备忙闲不均，如一分厂拔丝设备闲置，而二分厂拔丝设备不够用，在原生产系统中，由于拔丝设备统一管理，统一调配，可以最大化利用，而优化后，拔丝设备隶属不同的分厂，故无法实现最优化使用。

其实，供应链管理之所以提出现代企业之间的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，就是每一个企业都不可能拥有它用于满足客户需求的全部资源，或者说那不是最经济的办法。所以，供应链管理的思想就是要求企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企业外部资源，把企业不擅长或者不具备的业务进行外包。如前所述，每个分厂就相当于一个企业，当出现设备忙闲不均时，通过外包等方式积极利用其他分厂的资源，就是供应链管理的基本要求。

四、结束语

生产系统是企业的竞争之本，生产系统的优化是实现企业竞争力的关键所在，运用供应链管理的思想和方法，对生产单元配置、生产组织形式、生产计划模式和库存管理机制进行集成、重组和改进，能使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需求，是生产系统优化的重要方法。

参考文献

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[2]刘希宋, 李玥.供应链理念引入企业作业管理的研究[J].物流科技, 2004, 27 (109) :55-59.

[3]马军.浅析供应链管理与企业竞争力[J].甘肃科技纵横, 2006, 35 (4) :87-88.

[4]陈志祥, 陈荣秋, 马士华.供应链管理模式下的企业再造工程[J].物流技术, 1998, 90 (3) , 30-32.

应用数学分析优化供应链管理 第9篇

1 应用数理统计优化预测

1.1 预测准确率的定义和应用

在供应链管理中,通用的预测准确率定义是:

t是时间,如预测准确率90表示90天后销售量的预测准确率。

预测准确率是一个时间函数,一般来说预测时间与实际销售时间相隔越远,预测准确率就越低。

预测准确率是一个滞后指标,只能在预测行为发生以后一段时间、实际销售发生后,才能进行度量。预测准确率能评估历史时间段内预测准确情况,但在发生预测的时间点是无法评估的。按照一个无法当时验证其准确率的数据进行备料、采购,会让在预测后面的备料计划人员感觉很茫然。

通讯产品受国家政策、市场环境、技术发展、竞争对手影响,产品销量波动很大。其产品销售不像日用品(如食品、纺织品)或季节性产品(如节日用品、空调、取暖器)有比较明显的消费规律,而是每个月变化很大。历史销售数据也不具备太大的参考价值,确定备料计划主要依靠备料计划人员的经验,缺乏合适的数据处理方法。

一般来说,备料计划经理会根据经验(如历史预测准确率),在最可能销售量附近确定一个销量数据进行备料。经验宝贵可能还很准确,难以被传承、也不容易提升。笔者建议采用合理的数学分析方法,优化预测、备料计划业务。

1.2 利用预测销售率做预测

假定某产品经过整理项目和市场信息,汇总得到了某月最低预测销售量、最高预测销售量、最可能预测销售量等信息。笔者提出一个新概念,预测销售率。

预测销售率与预测准确率概念相似,但用最可能预测销售量替代了实际销售量。预测销售率的实用意义在于这是一个可以当期使用的预测指标,可以利用它做出备料决策。

预测销售率需要预测人员提供详细的预测信息。最可能预测销售量应该是发生实际销售数量的最高可能值,最高、最低是可能发生实际销售数量的高、低极限值(可能性较小)。用数理统计语言表述就是:最可能预测销售量是发生概率密度最大的实际销售数量,最高、最低预测销售量是发生概率密度很小的实际销售数量的高、低极限值。

虽然预测人员不一定能说清楚从最低预测销售量最可能预测销售量最高预测销售量的销量变化过程中、每个销量所对应的发生概率密度,但基本可以肯定最低、最高预测销售量发生概率密度很低,最可能预测销售量发生概率密度最高,预测销售发生概率密度函数大体上呈现中间(最可能预测销售量)高、两头(最低、最高预测销售量)低的分布。

虽然预测销量发生概率密度函数不一定符合正态分布,为简化分析,我们假设预测销量发生概率密度函数符合正态分布。=最可能预测销售量,-3σ=最低预测销售量,3σ=最高预测销售量。

这样,预测人员就提供了预测销售量函数(如图1)。这个函数不仅包含了最可能预测销售量信息,还给出了预测销售量的概率密度分布,信息量比以前丰富得多,给后续做备料计划的同时提供了很大方便。

1.3 标准正态分布单边概率

从图2可以看出,标准正态分布单边概率为90%的点在1.282处。如果预测销售率符合正态分布,那么满足90%销售需求的点应在+1.282σ处。类似满足95%销售需求的点应在+1.645σ处。

利用图1案例的预测数据,得到满足90%销售需求的备料数量为1000+1.282*100=1128;满足95%销售需求的备料数据为1000+1.645*100=1165。

1.4 提高预测销售率可以降低备料库存

假定最可能预测销量仍为1000,不同的预测销售率对应的备料数据为:

从表1可以看到,预测销售率提高,满足同样的销售需求所需要的备料数量下降。例如预测销售率从60%提升到80%,备料库存降低1219-1110=109,

备料库存降低率;安全库存降低率

因此,备料计划经理有充分理由要求预测经理提高预测质量,要求提供更详细的预测信息,并且可以用预测销售率来评估当期的预测质量,用预测准确率来评估长期的预测质量。

备料计划经理可以根据经验选择合理的销售需求满足比例,根据销售需求满足比例确定备料数量,根据预测做备料计划有了比较系统的方法。

有时预测销售数据不符合正态分布,或最低、最高预测销售量严重偏离最可能预测销售量(一头大一头小),如图4。

当出现如图4的最低、最高预测销售量严重偏移时,仍可以按

进行计算,取1.282σ或1.645σ来确定满足90%或95%销售需求的备料数量。虽然在统计意义上缺乏合理解释,但操作简单、可以指导实际业务。(有时通过指数、对数变换可以转换为正态分布)

2 应用成本分析优化采购降低库存费用

预测销售率(和预测准确率)是时间函数,预测时间越短、预测结果越准。如果选择预测销售量较高的时间点采购,就能降低库存。但采购提前期越短,采购成本越高。可以发现,高预测销售率、短采购周期、低库存成本之间相互制约,但我们可以深入分析总库存费用来确定最优化的预测销售率和采购周期。假设预测销售率的时间函数如下:

从表2可以发现,如果采购周期从90天缩短到30天,我们可以节省19%-8.2=10.8%的安全库存,如果进一步缩短到15天,可以节省19%-5.5%=13.5%的安全库存。下面计算采购周期90天和15天的安全库存费用。

说明:①假设某公司一年采购成本120亿,平均每月采购10亿。②假设一旦形成库存,最终有20%在一年内成为呆滞库存。③假设库存按0.05%/天扣减跌价损失。④假设呆滞库存的20%最终会在2年内被报废。⑤现金成本为采购额*贷款利率,贷款利率为6%/年。⑥合计库存费用仅计算了呆滞物料资金占用费+呆滞物料报废金额。

从表3可以看出,如果采购提前期从90天降为15天,累计可降低1.506亿元库存管理费用(不含现金成本节省),这是缩短采购周期、降低安全库存的获利。假设将这些收益全部用于补偿缩短采购周期后安全库存的采购成本增长。

上面公式说明:采购周期从90天降低到15天,每年采购安全库存6.6亿,如果安全库存采购成本升高不超过22.8%,整体库存费用就是在下降。

换句话说,如果我们将有把握的稳定需求按长周期采购,将风险需求按短周期采购,只要风险需求采购成本不高于稳定需求采购成本的22.8%,整体的库存成本就会下降。

有了这样定量的分析,采取灵活的采购策略有巨大的操作空间。灵活采取长、短周期采购,将大大提升我们预测、备料的业务精细化程度,使各部门的业务能力提升到一个新高度。

说明:①安全库存费用变化=本列安全库存费用-左列安全库存费用②库存费用降低率1=(本列安全库存费用-左列安全库存费用)/本列安全库存金额③库存费用降低率2=(本列安全库存费用-第2列安全库存费用)/本列安全库存金额④库存费用降低率3=(本列安全库存费用-第3列安全库存费用)/本列安全库存金额⑤库存费用降低率4=(本列安全库存费用-第4列安全库存费用)/本列安全库存金额⑥库存费用降低率5=(本列安全库存费用-第5列安全库存费用)/本列安全库存金额⑦安全库存费用降低率2~5是累计降低。

表4计算了安全库存管理费用不变,预测销售率和采购提前期变化带来的采购成本变化上限,可供备料计划人员参考使用。

3 应用数理统计分析材料通用化的库存降低率

假定A、B材料的预测销售率都是0.7,最可能销售量为1000,它们都符合正态分布,=1000,σ=100。从统计学可以知道,A+B也符合正态分布,其=2000,σ=1.414*100。

如果需要满足95%的销售需求,A单独备料,A=1000+1.645*100=1165;B单独备料,B=1000+1.645*100=1165;总共需要备料2330。而A、B合并为一种“A+B”物料后备料:A+B=2000+1.645*1.414*100=2233。安全库存降低(2330-2233)/(330+233)/2=34.4%。

从图5可以发现,材料种类减少将降低库存。如果将所有材料种类降低一半,可以降低34.4%的安全库存;只要找到少量单价很高、采购量较大的材料进行通用化设计,就可以花费少量精力而取得比较明显的降低库存的效果。

4 应用数学方法分析材料齐套率对制造的影响

在通讯行业,一般需要将数百种原材料组装、焊接成为电子线路板(或组件),再将数十种电子线路板(或组件)组装、测试做成产品。实际预测分解过程是产品组件材料,产品制造过程是材料组件产品。在整个制造过程中,材料齐套率对制造周期影响很大,从而间接影响库存和周转。

假定某种产品需要20种电子线路板或组件齐套后才能组装为产品,某种电子线路板需要100种材料齐套后才能开始组装、焊接。我们来看看材料齐套率对制造按计划执行的影响。

从表6中可以看到,如果材料按时齐套率是99%,单板制造按计划执行率大约是37%,成品制造按计划执行率大约是91%。如果材料按时齐套率再低一点、如95%,制造按计划执行率基本就惨不忍睹了。材料按时齐套率对制造周期影响很大。

现实生产中,企业会按材料特性对材料进行ABC分类备料,对于价值不高的BC类材料一般备有较高的安全库存,所以实际材料按时齐套率即使达不到99%,制造计划也不一定过于混乱。但可以看到,即使只有10种A类材料按时齐套率为99%,制造按计划执行率也只能达到90%,材料按时齐套率如果低于90%就基本没法按时实施制造计划了。

如果产品交付存在单板制造、整机组装两道工序,执行制造计划将更加复杂,制造周期波动更大。所以必须保证材料齐套率在一个很高的水平,才能保证制造计划基本可以执

5 应用数理统计严格定义制造周期

一般销售人员习惯认为平均制造周期就是大多数合同能达到的制造周期,并按这种理解与客户沟通产品交期。错误往往由此产生。

假定制造周期符合正态分布,σ=3。

从图6可以看到,只有一半的合同满足15天内制造完成。我们发现统计意义上“平均制造周期15天”=“只有50%的合同能在15天内制造完成”,但大多数人的理解却是“平均制造周期15天”=“无意外的合同能在15天内制造完成”。

不是每个人都熟悉数理统计,必须要将信息表达得准确无误,否则90%的销售人员一定会按后者来理解,有可能在市场谈判中对客户过度承诺。

制造周期不会是一个固定的值,一定会在一定范围内符合某种分布。仅仅一个平均值提供的信息量过小,σ=3和σ=5的均值都是15,但制造能力不一样。笔者建议用“**分位数制造周期”来指导销售人员与客户谈判更合适。从图6可以看到,如果要保证90%的合同在承诺按期完成,这个周期应该是18.85天。我们应该说,“我们可以确定90%的合同能在18.85天内制造完成”。

6 总结

本文应用数学分析方法优化了供应链的预测和备料业务,提出应用预测销售率来度量当期预测能力,用正态分布单边概率来确定备料数量;用成本分析法分析了缩短采购周期带来的收益和增加的采购成本,计算出降低整体库存成本的采购成本增加上限值。本文还用数理统计方法分析了通用化、齐套率对库存和制造计划的量化影响,通过数量统计方法明确了制造周期的准确定义。这些方法都可以在实际供应链业务中得到应用。

浅谈食品企业供应链管理优化 第10篇

关键词：供应链,供应链管理

1 供应链和供应链管理的基本概念

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条, 这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产 (extended production) 概念发展来的, 它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如, 日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此, 供应链就是通过计划 (plan) 、获得 (obtain) 、存储 (store) 、分销 (distribute) 、服务 (serve) 等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接 (interface) , 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程, 其目标是要将顾客所需的正确的产品 (right product) 能够在正确的时间 (right time) , 按照正确的数量 (right quantity) 、正确的质量 (right quality) 和正确的状态 (right status) 送到正确的地点 (right place) ——即“6R”, 并使总成本最小。

2 食品供应链

食品供应链是从食品的初级生产者到消费者各环节的经济利益主体 (包括其前端的生产资料供应者和后端的作为规制者的政府) 所组成的整体。

2.1 食品供应链的组成

一般而言, 食品供应链由以下环节构成:生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节、零售环节。

食品供应链环中的每一环节由不同组织载体构成:生产资料供应环节组织载体为种子和饲料供应商;食品生产环节组织载体为农户或生产企业;食品加工环节组织载体为加工厂;配送环节组织载体为配送中心或配送企业;销售环节组织载体为零售商和批发商;传统食品物流由分散的各成员各自进行物流运作。而食品供应链是将上下游企业作为整体, 相互合作, 信息共享, 以提高物流的快速反应能力, 降低物流成本的管理模式。这样, 通过食品供应链物流的整合管理, 可使物流活动的每一环节为了共同的目标保持协调一致, 可有效提高食品物流的效率和服务水平;通过食品原料的源头卫生安全控制, 可确保食品安全质量体系的良好运行。

2.2 食品供应链的特性

食品供应链有三个特征:第一, 供应链长且复杂;第二, 链上企业成熟度低;第三, 链上标准低且缺。

3 目前食品企业供应链中存在的问题及原因分析

3.1 供应链信息管理的问题

在供应链成员之间的信息共享上, 食品行业虽能够通过订单的形式来获得其他成员的需求状况, 但很少能够了解其他成员的库存状况以及产品的总体供给能力与需求状况。这种情况下, 企业与农户只能根据自己接到的订单数量来安排生产计划, 这就导致了供应链的“牛鞭效应”, 影响了整个供应链的利益。具体表现在以下几个方面。

(1) 导致供应链成本的增加。由于牛鞭效应, 食品行业与其上游的广大农户面对的不是相对稳定的消费者需求, 而是供应链下游的销售企业所发出的存在着较大变数的订单, 因而它们不得不扩充生产能力或者是持有额外的原料库存, 从而导致了生产成本的增加。

(2) 导致整个供应链的存货补充时间增加。因为面对较大的订单变数, 加工企业与其供应者很难根据实际的消费者需求制定生产计划, 因而接到订单时企业可能不能够及时生产或者缺乏足够的原料库存。

(3) 导致运输成本增加。加工企业与其供应者的运输时间与订单的履行速度有密切的关系。由于存在牛鞭效应, 运输的频率与批量很不固定, 因而要增加额外的运输能力, 从而导致运输成本大幅度增加。

(4) 限制供应链所能提供的产品种类, 并常常导致产品脱销。大幅度的订单波动导致加工企业不可能及时地满足各配送中心以及零售商的订单, 这就使后者的存货得不到及时补充, 限制了最终消费者对产品的需求。

(5) 削弱了供应链各层次的运作绩效, 损害了彼此间的相互合作关系。供应链各成员都认为自己尽了最大努力但得不到其他成员的充分配合与理解, 使各成员之间产生相互不信任感, 这将逐渐瓦解整个供应链的组织, 并使更进一步的协调与合作难以展开。这是牛鞭效应对农产品供应链组织协调影响的最重要的一点。

因此, 这种不完全的信息交换成为了目前大多数食品企业供应链管理中最大的问题。

3.2 供应链组织管理的问题

由于在食品企业与农户之间缺少稳定的联盟关系, 导致生产原料外流;由于生产的不确定性, 导致企业与农户契约的破坏等, 这一系列后果严重影响了整个供应链环节的协调。与此同时, 这种不稳定的关系还使食品企业得不到稳定的原料来源, 在原料采购环节支付较大的成本 (原料鉴定成本、原料运输成本等) 。由此可以得出一个结论——供应链的规模与效益成反比。这显然不是供应链管理的初衷。

3.3 供应链中物流管理的问题

仓储与运输是食品企业最主要的成本因素。因此, 要从供应链管理中获得利益, 关键是通过减少存货与改善物流运作以削减供应链成本。目前, 大多数食品企业凭借自身优势将存货过剩引起的成本转移给了农户。虽然宣称自己“零库存”, 但实际上只是把库存进行了转移, 长期下去, 将使二者的合作关系迅速恶化。

因此, 从本质上看, 较高的存货水平是由于供应链缺乏协调导致的“牛鞭效应”而引起的, 这损害了供应链中各成员的利益。因此, 整个供应链必须从链头到链尾都要进行整合, 通过建立良好的合作机制来避免此类风险的发生。

4 改善食品企业供应链管理的必要性

鉴于食品供应链所具有的特殊性, 若管理不善, 将导致事故, 甚至是社会性的灾难;降低客户和消费者的信心, 挫伤企业员工的积极性;增加成本, 降低品牌形象等。因此, 有别于一般的供应链管理, 食品供应链管理应该以保障安全为其首要目标, 然后才是对总成本最小化、总周期时间最小化及物流质量最优化等问题的考虑。

5 食品企业供应链管理改进措施

5.1 建立新型食品企业供应链模型

成功的供应链管理在于形成基于统一利益的战略联盟, 为此, 供应链各层次之间的信息流应该重新进行整合, 以使整个供应链达到最大化的信息共享。同时, 供应链的物流环节应该基于信息流而重新设计, 使物流成本尽可能的小。新的供应链模型应从组织设计着手, 对供应链进行组织创新。在传统的供应链模型中, 加工企业与农户之间缺乏基于利益共享的紧密合作。这种合作不仅要依靠正式的契约, 而且还需要有第三方的组织进行协调。为此, 应在传统的模型中加入信息代理的中介角色, 使之参与到整个供应链环节中来。根据我国目前国情, 信息代理主要由加工企业组成, 并吸纳规模较大的农户与销售商参与, 对供应链中所有农户的原料生产进行监督与管理。同时, 该信息代理不仅承担着保证企业与农户契约履行的责任, 而且还扮演信息中介的角色, 即整个供应链的信息流、物流由信息代理统一协调, 以保障信息的通畅。这样, 由农户、加工企业、销售商组成的供应链就有机地结合成一个利益共享的战略联盟, 分散农户的权益得到了有效的保障, 同时企业也能够获得长期而稳定的原料来源。

5.2 在企业食品供应链中发展相互信任的合作关系

在食品供应链中, 正确处理加工企业与单个农户之间的关系是供应链管理最关键的一环, 但是两者之间往往存在着严重的信息不对称以及博弈行为, 这大大地损害了供应链的效率, 并可能导致供应链管理的失败。信息代理的工作应着重从促进企业与农户的合作关系入手, 尽可能地使处于弱势一方的农户权益得到保障, 从而使得两者获得双赢, 供应链管理的基础也由此得以巩固。

5.3 建立和完善链上标准, 保证食品质量安全

目前, 欧美发达国家对于食品供应链都有较为完善的各类标准, “全球食品标准起草委员会”和“食品法典委员会CAC”也一直在致力于起草和颁布相应的统一标准, 并进行全球推广。相比较而言.我国食品行业的相关标准更是既缺乏又起点低, 尽快建立和完善链上标准任务相当艰巨。

因此建议要尽快全面推行即将推出的ISO220 0 0标准。ISO22000《食品安全管理体系——对整个食品链中组织的要求》标准是一套贯穿整个食品链的食品安全管理体系国际标准, 经过4年多时间, 14个国家, 以及CAC、全球食品安全组织等组织的筹备和开发, 已于2004年6月发布了ISO/DIS22000国际标准草案, 经过投票和修改, 于2005年3月发布最后草案。ISO22000食品安全管理体系包含了相互沟通、体系管理、过程控制、HACCP原理和前提方案等关键要素。从体系要素和体系包含的内容来看, 若食品供应链上企业都能够参照标准建立体系, 并严格执行, 就能实现有效的食品供应链管理。

5.4 加快食品企业信息化的建设速度

首先在食品企业内部加快信息化建设;其次, 建立公用知识库, 构建行业内部互联网络, 同时健全公用知识库信息的收集、加工和更新机制, 使知识库的内容、深度、风格与企业发展目标一致, 适时为企业生产活动和经营管理决策服务。建立企业的知识库所涉及的知识主要包括产品的技术信息、制造的工艺方法、项目的研究报告、企业的供应商、销售商的知识、市场需求信息、宏观经济政策、技术发展动态、竞争对手情况以及国内外企业可供借鉴的营销策略等。企业应该与供应商、销售商、科研院所、大学等密切联系, 组成一个知识、信息网络, 这个网络将为企业提供大量外部的知识和信息, 使这些知识为企业进行供应链管理带来更多效益。最后, 数据库的信息集成, 对供应链的有效控制要求集中协调不同食品加工企业和相关企业的关键数据包括订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息, 应该充分利用EDI和Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成, 达到订单的电子接收与发送, 共享多位置库存控制、批量跟踪等重要信息。

参考文献

[1]董红信.物流企业供应链管理优化策略研究[J].产业与科技论坛, 2009, 8 (7) .

[2]孙昌琦.供应链决定竞争力[J].企业管理, 2004 (4) .

[3]李春富.基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系探讨[J].商场现代化, 2006 (35) .

加强消毒供应室的设备管理 第11篇

1 设备的购置与安装管理

1.1 设备在购置前要根据医院发展需求进行科学充分论证, 要遵循设备的先进性、经济性和实用性原则, 设备科工程师应充分了解掌握各类设备的质量、性能等;签订合同由医院领导、设备科及使用科室三方面共同完成。

1.2 新设备在安装调试过程中由设备科技术人员和使用者共同参与, 以便了解设备对环境的要求和正确使用方法, 消毒供应中心设备在使用中需要水、电、蒸汽的供应, 自动化程度高;对环境的要求较高, 特别是温度、湿度、电压、水压、电流等;安装时医院设备科技术人员与厂家履行验收手续, 并有完善的安装记录。

2 设备的使用、保养与维护

2.1 设备的日常使用是设备管理工作的一项重要内容, 新设备在使用前请厂家技术人员对供应室全体工作人员进行培训, 了解设备的工作原理、操作流程, 掌握正确的使用方法 (如清洗消毒机每锅在清洗前后都要检查清洗腔, 确保没有物品落到腔底部) ;实行专人专管, 专管专用并有使用记录;设备出现故障问题及时与厂家联系, 利用设备保修期的有利条件, 多向厂家学习, 为日后的设备的使用保养维护工作打下基础。

2.2 消毒供应室工作人员将设备的日常维护内容做为自己的工作范畴, 建立完善的设备日常维护责任制, 落实到人并将维护结果记录并保存, 定期检查监督。对脉动真空灭菌器特殊设备的维护、维修保养工作, 每天按常规操作程序外, 还要每月保养1次, 疏水阀定期清理, 进水、进气管道过滤器筛网每半年清理1次;安全阀、压力表等部件每半年到当地技术监督局进行校验, 保证设备使用中的安全性。

2.3 消毒供应室设备的报废应以设备的自然寿命、经济寿命和技术寿命来综合评价, 对于要报废的设备应根据实际情况由供应室护士长写出报废申请, 经过设备科技术人员鉴定, 交有关领导审批同意后才能报废。

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