预算整合范文（精选4篇）
预算整合 第1篇
关键词：内部审计,全面预算管理,互相整合
在现代公司的发展过程中, 全面预算具有重要的意义, 它促进了公司的逐步完善与成熟, 内部审计坚持权力共享的原则, 在此基础上实现权利的分散, 采取统一监督的方式来尽可能高效地分配公司有限的人力物力等资源, 实现高效管理, 来达到公司的整体目标和职能部门的目标。因为公司的内部审计相对来说是独立的, 因此, 把预算的具体落实工作交给内部审计来负责监督以及评估的话, 是比较科学合理的, 与此同时, 内部审计通过对这一工作的实施, 使中心工作从以往的事后监督向针对公司运营过程中所面临的风险的预测转变。
一、内部审计面临的问题
尽管内部审计只是以几个关键的动态指标为中心, 可是审计针对的却是公司的整体, 体现的是公司全面的管理能力, 也可以这样说, 内部审计活动也就是公司的高层人员对经营的看法, 这对于内部审计来说是一次重大的考验。尤其是在全面预算管理体制下, 内部审计针对风险进行的预测以及评估等工作还是和以往一样, 只是审计的时间有了巨大的变化, 一直以来审计的重点都是事后的评估, 而现在审计的时间转变为事前和事中, 主要针对的是对风险的预测以及评估, 也就是说把审计工作提前实施了, 这对于风险的控制非常有利。可是审计的风险却提高了。因此, 作为审计的相关人员, 一定要明确风险及其控制的关系, 这对于审计工作的有效开展具有重大意义。
二、内部审计机构要涉及预算管理活动
首先, 目前虽然关于内部审计目标的看法没有一个统一的标准, 可是根据内部审计自身的起源以及经过, 可以确切的知道, 其目标一定不能违背管理控制的需要, 一定要和公司的整体目标相一致。换句话说, 内部审计是一种管理, 它是管理的一个组成要素, 它是为相关的管理人员服务的, 来确保公司的日常经营符合公司的整体目标。所以, 内部审计机构一定要涉及预算管理的全部活动。
其次, 相关的内部审计方面的法规条例中规定:“有关本机构及其下一级机构一切涉及到财务的活动都要有内部审计单位的参与, 内部审计机构在进行监督的过程中是独立的。”目前, 时代在不断地变迁, 内部审计的工作内容也随之改变, 其范围在不断扩展, 出现了控制、咨询以及评估等新的工作内容, 这些新的职能结合管理控制共同发挥作用, 有利于内部审计机构进行有效的监督, 同时还能为公司更好地服务。因此, 就内部审计的工作内容而言, 内部审计机构要涉及预算管理的所有活动。
三、内部审计机构介入预算管理的方式
(一) 内部审计机构的工作内容
目前, 公司的内部审计机构在组织形式方面类型很多, 一些审计部门附属于监事会;一些审计部门附属于总经理以及有关的财务负责人员;一些审计机构和纪检监察机构共同创建了一个机构;一些审计机构与审计委员会并存, 共同发挥作用, 二者都属于董事会的下设机构。就公司的管理而言, 内部审计机构要参与预算, 是一种管理活动。预算管理通常由三个方面组成:预算决策的制定、有关的职能机构以及责任机构。
预算决策的制定主要是由董事会和有关的咨询部门负责, 其工作的主要内容是对公司预算的审核批准, 做到整体掌握。为了确保内部审计一些新型职能的有效发挥, 内部审计机构应该尽量归属与董事会的领导。内部审计工作的主要内容有: (1) 对预算制度的有关方针进行审核。 (2) 对预算目标, 政策以及相关的步骤进行审核。 (3) 对二级机构的具体实施情况的审核监督。 (4) 对预算的实施结果进行审核, 向公司高层提供审计报告。
(二) 预算方案完成后的审计计划的制定
在参考当年具体经营实际的基础上, 企业要进行下一年预算的制定 (时间是每年的最后一个季度) , 其内容包括:利润的分配, 经营费用的计算, 现金以及资金流量表的制定。
就审计机构在工作过程中的独立性而言, 内部审计机构一般是不涉及预算的制定的, 可是在企业的预算方案完成后, 因为其具有的重要程度, 我们需要对预算在实践过程中遇到的风险进行预测, 在此基础上, 开展年度审计计划的制定。内部审计还要满足实务的要求, 其计划要明显的体现出企业针对风险所制定的方案, 在此基础上, 来明确工作的中心, 需要注意的是中心工作的确定一定要与机构的目标相一致。在计划期间, 中心工作也许是一些对整个计划的实现有重要作用的项目;一些非常规的工作, 一定要注意进行适度的审计监督。此外, 为了促进审计的有效实施, 审计计划需要征得企业的预算委员会以及相关负责人员的同意, 如果得到高层认可的话, 计划实施起来会更加容易。
(三) 内部审计与全面预算管理互相整合的形式
预算从制定到实施再到反馈, 这一整个过程都要有内部审计机构的介入: (1) 预算是否和公司的战略目标相一致是审计的关键, 年度预算要符合公司战略预算的要求。 (2) 判断有关指标是否符合具体实际是审计的主要工作内容。 (3) 因为内部审计机构在实力方面还不够强大, 因此, 在这个时期, 还无法实现同步的审计。如果有可能的话, 应尽可能进行同步的审计, 这可以保证预算方案的贯彻实施。 (4) 预算管理机构对调整后的预算经过综合后, 要交给内部审计机构进行复审, 最后交董事长审批。 (5) 预算的具体实践, 换句话说, 就是公司的日常经营, 内部审计机构要根据一贯的审计步骤开展工作。 (6) 预算的反馈期, 该时期要重视这些工作:第一, 改进预算内容, 使其不断地完善, 主要内容有:预算的改进有没有违背相关的规定;有关的机构为了实现既定的指标有没有对预算内容进行调节。法规政策的出台使预算的政策环境出现了巨大的改变;一些具有重要影响的事件的发生例如未知的困难、风险以及其他无法预测的障碍;公司内部的人财物等资源改变。第二, 要注意对非常规预算项目的增添, 要确保一些非常规的项目符合要求。第三, 预算改进的步骤有没有违背有关的规定。第四, 注意对预算的具体实施情况与计划的区别, 并进行评估。
在整合过程中, 首先, 要确定指标种类与数量。预算指标不一定需要设置这么多, 能描述企业预期成果就足够了。例如财务类指标中的净资产收益率和总资产报酬率存在着明显的相关性, 选取总资产报酬率就可以了。其次, 注意滞后指标与前置指标的相关程度。由于财政部颁布的这些指标都属于滞后指标, 作为预算指标应注意一些滞后指标与绩效动因即前置指标的适应性, 以便于预算管理责任部门的有效控制。另外, 注意预警指标设置。为便于预算监控, 应设置预警指标, 超出警戒线即发出警告。与预警指标相联系, 预算执行与预算间的差异在浮动范围内的视为正常波动, 在浮动范围外的则视为预算不准确或执行存在偏差。
四、结语
简而言之, 内部审计机构工作的中心内容是对一些重要的指标进行分解, 对产值和资金以及利润等预算指标的具体实施过程发挥审计职能, 其审计的开展可以借助项目效益的方式或者是审计调研的方式进行。
参考文献
[1]冯杜萍.关于加强事业单位预算执行内部审计的探讨 (J) .行政事业资产与财务, 2011 (09) .
[2]张鹏.企业全面预算管理存在的问题及其改进 (J) .中国集体经济, 2010 (08) .
预算经理工作职责整合 第2篇
2、参与组织工程招投标工作，主持经济标、商务标的编制或评审。使工程招标工作公开、公平、公正，有的放矢，任务完成圆满;使对外投标工作井井有条，报价准确度高，提高中标率。
3、主持做好施工预算工作，为施工项目部进行施工安排和编制施工进度计划、材料计划、劳力计划等提供可靠的依据和参考。
4、主持做好工程竣工的决算工作，包括建设项目和施工项目的决算。
5、参与公司现代企业制度的建立，参与公司的经营决策，参与建设项目开发的策划，当好公司的经济技术参谋。
6、负责对外施工承包合同的评审，协助公司商务部门进行合同的洽谈及签订。
7、工程结算后进行经济活动分析，做好工程预、决算档案资料的管理工作，应按单位工程分别立卷归档保存，建立内部资料库(包括主要材料价格表、工程各项经济指标)，为投标提供相关有价值参考资料。
8、制定本部门全面工作，负责本部门管理职责的具体实施及下属员工的绩效考核。
全面预算管理与ERP整合的必要性 第3篇
全面预算管理是一个融合企业信息系统、战略方向、人性化的现代管理手段, 在企业的运营中起着尤为重要的作用, 它不仅能帮助企业合理运用资源、明确资金走向和企业发展趋势, 还能帮助企业制定并实施有效的战略目标和相应的机制。但是目前的传统全面预算方式还存在着一些弊端, 其作用不能较好地在企业实际操作中得以发挥。然而随着科学技术的发展, 计算机功能在各领域不断拓展, ERP系统逐渐受到人们的青睐。ERP的广泛运用为全面预算管理更加高效、精准提供了有力的技术支持。
目前对于全面预算, 国外的研究较为全面, 主要经过三个阶段:19世纪末20世纪初期, 以1911年美国科学家弗雷德里克·泰勒提出的科学管理原理为代表的起源阶段;1930年到1970年, 以维恩·刘易斯提出的零基预算为开端的成熟阶段;1980年至今逐渐步入完善阶段。相对于国外的研究, 我国的研究起步相对较晚。由于我国在计划经济时代, 国家的财政预算控制监督国内企业的经营, 因此企业并没有自己相对完整、独立的预算管理体系。20世纪50年代至80年代, 企业逐渐开展定额管理, 形成核算小组, 开展运用责任会计、目标管理、全面质量管理、市场预测等管理方法。90年代后, 西方的预算管理方式才逐渐被引入应用, 如基础预算、平衡计分卡。
对于ERP的研究, 国外的研究主要从效率的提高、为管理和控制带来的具体影响、知识管理及与企业的协同性等方面进行研究, 如罗宾·波斯顿在2001年提出ERP系统实施后能为企业带来较为明显提高的业绩效益需要三年左右的时间;提牧·马密在2002年指出, ERP系统的实施虽然对管理会计的改变微小, 但却可为其安排出大量的时间进行分析工作。我国学者对于ERP的研究主要集中在对ERP的产生、发展、功能、管理思想的介绍及应用过程应关注的问题等, 如韩冰 (2015) 提出实施运用ERP系统时, 应做好充分的准备, 选择调配合适的时间、软件、组织结构在顺利运用ERP系统中至关重要;姜阳 (2013) 通过对制造企业会计报表的研究, 阐明了在ERP系统下整合企业的对内、对外会计报表的必要性和可行性。
二、传统全面预算管理方式存在的不足
传统方式下编制的预算, 由于信息的获取、传递和分享存在一些困难, 使得在编制预算时很难对企业现有的资料进行整体融合, 如以往年度和当期发生的很难及时进行具体的比较分析;各部门的数据很难与其他部门相结合, 这使得预算的编制缺少基础数据的支持, 缺乏可操作性。而数据信息的及时性、可用性对预算管理至关重要, 这也是传统模式下的全面预算管理存在的不足之处。
(一) 采用手工方式编制的全面预算。
由于信息不集成, 编制者在编制预算时存取信息不够便利且获取量有限, 导致编制过程耗费大量人力物力, 结果也不够客观全面。同时, 手工方式编制的预算周期相对较长, 缺乏灵活性, 不便于及时管理控制, 这使得全面预算管理不能真正发挥其事先计划、事中控制的作用。全面预算管理的初衷是对企业进行全面的管理控制, 这要求各部门的数据信息的获取及传递要及时可靠, 所涉及的各类项目要完整具体, 这就导致了在预算的编制和实施时, 企业耗时、耗力、低效, 得到的结果却往往不容乐观。
(二) 采用电子表格方式编制的全面预算。
其原理主要是通过电子表格建立一个数据连接, 将各个项目的相关财务数据与其相连接, 运用电子表格中的公式处理功能, 在已设定好运算模式的表格中, 输入或改动相应数据, 预算结果便会自动生成。但此类方式预算对于变换多端的市场需求及相应的企业政策缺乏变通性, 对于获取所需的基础数据和数据形成后的及时共享也缺乏时效性。以此种方式编制预算时, 不仅在信息的采集整理上耗时耗力, 在之后的实施运用中, 分析计算预算额和实际额的差异时也是一项繁琐、复杂、耗时的工作流程。而由于在采集数据时信息的不集成, 电子表格分析的僵硬呆板, 往往会导致预算的分析结果出现偏差, 降低其可靠性、应用性, 同时也大大降低了企业财务人员的工作效率。
(三) 采用财务软件方式编制的全面预算。
目前应用在国内的多家企业中, 相对手工方式和电子表格方式, 其具有较强的分析能力和灵活应变能力等优势。同时财务软件可以根据企业的具体情况, 设定适应企业各部门项目的具体内容, 具有较强的针对性。运用此类方式编制的预算管理, 可以对当期的经济业务有较为全面的分析, 对企业事后分析帮助较大, 但对与经济业务发生前的掌控和事中控制能力很弱。预算管理一个重要的职能是事中控制, 这就要求在实施预算管理的过程中, 管理者要及时了解掌握各部门预算执行的具体情况, 并根据情况及时对企业的经济活动及时、灵活地做出相应的调整。若决策者得不到及时的信息反馈, 对企业及市场情况没有明确的认识, 可能会导致决策的失误, 使企业经济利益受损。传统模式下的预算管理时效性差, 这也就失去了其事中控制的主要职能。
三、全面预算管理与ERP整合的作用
(一) 确保预算目标与企业目标的一致。
ERP系统与全面预算管理的结合, 保障了企业顺利开展实施全面预算管理, 实现企业整体目标。企业的预算目标应与企业的整体目标相符合, 而在实际中, 企业往往存在委托代理现象, 使得在日常业务的发生时不可避免地存在一些不必要的人为的资源分割, 致使完整的资金链断开。而这种现象会导致与企业目标相违背的经济利益冲突, 阻碍全面预算管理目标以及企业整体目标的实现。而ERP系统对信息具有较强的集成性, 运用ERP系统可将企业各部门信息有效的结合在一起, 将所有数据统一采集归纳, 实现信息的及时传递和共享, 改善了各部门各自为政的现象, 打破了各部门间的界限和障碍, 确保了数据来源的单一性、可靠性、规范性, 解决了预算管理中信息不对称、不集成的问题, 使得各部门之间的配合、沟通更加便利可行, 为保证企业顺利实现总体目标提供了有力的保障。
(二) 提高预算管理的应变能力。
为实现企业经济利益的最大化, 管理需要高质高效的进行, 因此分析市场的实质需求和企业的价值体系, 制定以市场流程为基础的预算更为有效。ERP系统与全面预算管理相结合, 利用ERP系统, 在集成供销商和客户信息的同时比较分析企业自身的数据信息, 分析市场需求, 及时调整自身运营及管理。ERP系统及时反映的优势在于, 能够最大限度地在高信息、高效率的竞争中, 为企业提高应变力及竞争力提供相关信息、决策等支持。
(三) 提高了预算编制的可靠性及差异分析的高效性。
ERP系统与全面预算管理结合后, ERP系统根据企业的具体情况设定相应的子系统, 业务发生时, 相关子系统运转工作, 存取、形成相关数据信息, 并在需要时, 相关子系统将其整合, 保证了企业在预算编制时获取的基础信息, 以及在分析预算额和实际发生额差异中信息的准确性、高效性和全面性。在日常的管理中, 管理者也可以通过ERP系统的查询功能, 及时获取所需数据, 实时了解掌控发生的经济活动, 并为其提供准确的数据基础, 进而做出有效的实时预算管理方案。
(四) 有助于企业预算管理的改革。
传统方式下的预算管理能够将供销商、厂商以及最终客户有机结合在一起形成一条便于管理的供应链。ERP系统与全面预算管理相结合, 为了充分运用ERP系统的功能, 需要对企业的管理系统进行改革, 使得原有的管理系统与ERP系统相互适应融合, 同时也要满足对子公司及相关关联公司的管理要求。ERP系统的介入可以帮助企业进行管理改革, 分析预算管理中的不足并通过ERP系统进行完善, 使得企业的的管理体系更加健全, 达到财务、业务一体化的完美结合。
四、全面预算管理与ERP整合对预算管理的深远影响
ERP系统在企业的管理中有着不可忽视的地位, 通过ERP系统可以有效、迅速地集成企业中有用而又全面的信息, 是现代企业管理思想的完美诠释和主流趋势。全面预算管理与ERP系统整合, 不仅从根本上改变了预算管理的流程方式, 更是对传统预算管理的完善和升华, 对企业的实施全面预算管理产生了积极的影响。
(一) 使全面预算管理的作用在企业中真正得到运用。
全面预算管理与ERP系统相结合, 使预算管理由以往的经营活动的终点变成起点, 由企业经济运营的整体目标转换为企业经营活动的向导。以预算管理作为企业经营活动的起始点, 可以有效地管理控制不必要或不可行的经济业务的发生, 提高了企业运营和管理的效率。以预算为导向的企业, 预算是决定相关业务是否可以开展的首要标准, 所以发生的每项业务都会受到预算严格而积极的限制, 为预算管理提供保障。同时, ERP系统下的预算管理, 企业所有员工都参与到了企业预算管理中, 涉及到其自身部分的预算会反映出其工作情况和工作态度, 无疑是一种无形的监督, 从而有助于提高员工的工作积极性。将ERP整合, 使得全面预算贯穿整个经营活动, 发挥其真正的管理监督作用, 高效及时地协调各部门经济活动的运转, 提高员工工作的积极性, 进而为企业创造更多的经济利润。
(二) 使企业的内部控制更加有效。
良好的内部控制有利于企业管理控制的实施, 提高企业的经营绩效。基于预算管理的事先预测和事中控制, 在经济业务发生前会受到预算的限制, 业务发生时, 当预算额与实际发生额出现偏差时, 业务会出现停滞。而此时对于相关业务的预算调整, 不再像以往一样, 简单的由上级领导批准即可继续进行, 取而代之的是按照严格的规范, 经多级领导审批同意后才可继续操作, 进而避免了越权、违规、舞弊现象的发生, 实现了预算管理真正的控制职能作用, 使得各部门、各级领导严于律己, 按规操作, 使得内部控制更加有序、有效的进行。
(三) 使企业更易实现其总体目标。
企业总体利益的最大化是企业经营的最终目标, 部门利益最大化不能成为最终目标。由于在实际经营过程中会发生部门行为与企业总体目标的利益冲突问题, 为促进企业总体预算目标的实现, 企业的预算目标要与企业目标相协调, 保持一致。高度集成信息系统———ERP系统, 不仅能紧密整合职能部门, 加强信息的通畅性, 而且可以从中改善管理方案, 实现“化多为整”, 即将管理的多个工作场所化为一个单独实体进行整体管理。ERP系统具有统一组织、管理的特性, 杜绝了部门分工和界限的限制性, 在此特性的基础上保证了基础数据来源的唯一性, 可以达到所有部门及相关领域共享资源, 进而规范了预算控制实施中所需要的数据。在一定程度上, 各个部门所存在的信息不对称问题得到了解决, 使部门与企业总体的利益冲突问题得到减轻, 最终达到企业目标最大化。
五、全面预算管理与ERP整合的措施
企业目标需要根据运营方式、公司战略、具体情况等编制总预算计划, 再分解为生产销售、成本费用以及收入利润等具体预算方案。通过将预算具体化, 完成各部门的相应目标。预算制定完成后, 各部门开始按照预算管理, 开展以控制为主的各项工作。虽然通过传统手工的方式也能实现预算管理的制定与实施, 但当企业规模较大、日常业务繁杂时, 以传统手工方式开展预算管理会出现捉襟见肘的情况, 使得企业的预算管理不能顺利进行。
(一) 提高企业信息的时效性。
企业在执行预算管理时, 各部门需及时将具体运行情况反馈给相关部门, 相关部门根据实际情况及时地对企业的经济运营、管理实施做出调整。然而传统的预算管理在事中控制中存在不能及时传递和处理信息等缺陷, 无法保证预算管理的有效实施, 进而可能导致企业利润下降, 甚至影响企业做出错误的决策。而利用ERP系统, 各项数据会通过ERP系统呈现在一个共同的数据库里, 各部门拥有的相应权限可以实现相应数据的实时共享, 更好地实现预算管理的事中控制, 改善了传统预算方式下缺乏时效性的弊端。
(二) 提高企业预算管理的效率。
随着企业规模的扩大, 业务量增多, 企业正面临着大数据时代。企业在编制全面预算时, 各项基础数据、历史数据、企业对项目的预期数据等各类数据都需融入其中。但由于数据众多, 运用传统方式编制的预算管理会存在信息的不集成、不便存取等问题, 导致预算的编制耗时耗力, 因此, 许多企业并未真正地运用预算管理来实现企业计划。而利用ERP系统, 可有效实现信息的集成, 获取较为全面的数据, 大大提高预算管理的效率及其准确性。
(三) 提高企业预算管理的针对性。
利用ERP系统, 企业的全面预算管理可以更加具体, 更有针对性, 各部门、项目预算都会有与之相对应的管理子系统对其进行监控, 如销售部对应的销售子系统, 生产部对应的生产计划子系统, 采购部相对应的采购管理子系统, 存货对应的库存管理子系统, 等等。当某项经济业务发生时, 与该业务有关的子系统运转工作, 获取并传递信息, 预算控制系统对数据进行比较分析, 并进行有效的管理控制。因此, 与ERP系统相结合的全面预算管理, 可以及时地根据其子系统变化, 调整完善预算管理的实施, 与此同时将调整后的预算及时传递给有关部门, 从而形成一个良好的循环管理模式。对于预算执行年度, ERP系统会根据指定时间, 综合各子系统数据与期初数据进行比较分析, 其他业务子系统中取得预算执行数据, 并与期初预算进行对比, 分析出现的问题和企业整体生产运营情况。
(四) 实现企业全面预算对基础数据的需求。
利用ERP系统的会计核算、信息处理等功能可帮助企业在经济业务发生时, 完整地记录当期各项业务的相关数据。当编制全面预算时可及时地在ERP系统中获取预算年度的会计数据, 并与当期预算数据比较、分析, 针对二者的差异, 分析原因, 进行调整控制, 并采取有效的应对措施。
在实施预算管理的过程中, 信息传递的及时性尤为重要, 相关部门根据反馈的信息, 对企业的运营管理及方针战略适时调整。若信息反映延缓甚至偏差, 不仅会影响企业的经济利益, 还可能致使企业做出错误的决策。
总之, ERP系统与全面预算管理的整合是企业未来发展的一个重要方向。企业充分合理地运用ERP系统, 不仅可以借助计算机管理系统处理传统方式下预算管理繁杂多变的数据, 提高工作效率, 还可以实现传统模式下无法完成的基础性管理工作, 解决了传统预算管理信息的不及时性、不对称性以及管理的低效性等问题。因此, ERP系统与全面预算管理的整合, 是提高预算效率及预算可行性的现代化方法, 必将为企业顺利有效地实施预算管理提供有力的保障。
参考文献
[1] .韩冰.ERP在实施过程中的问题及解决对策[J].经济师, 2015, (1) .
[2] .姜阳.基于ERP系统的大型制造企业的成本管理系统设计与实现[D].吉林大学, 2013.
预算整合 第4篇
一、预算管理功效分析
预算管理的理论可以上溯到目标管理、控制论、激励机制等内容, 其作为企业管理控制的一种手段, 能够有机地将计划与控制两大管理职能结合起来, 对改善经营管理和提高生产效率起着很大的作用, 是较为实用的管理手段之一。企业管理控制系统 (MCS) 是协调各利益相关者的权责利关系的一种制度配置, 主要包括责任中心、内部转移价格、预算、业绩评价和激励机制等内容 (Anthony, 1998) 。在企业管理控制系统中, 作为管理控制系统内部的整合, 主要是做到将责任中心、内部转移价格、预算、业绩评价和激励机制等各要素整合起来, 使各要素之间做好协调与配合。预算管理作为管理控制中的有效工具, 对增强企业软实力、落实经济责任、分解战略思想、优化整合企业资源配置有着积极地促进作用。
企业管理控制系统要真正发挥作用, 最根本的是其整合状态, 而预算管理则通过责任控制使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一, 能够达到帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。通过预算实施可以引导企业进行事前、事中及事后的控制, 长期的企业实践证明, 科学有效的预算管理蕴含着丰富的企业管理控制思想和经营理念, 预算管理通过系统的设计发挥着管理控制的重要作用, 在企业的管理控制系统中占据着核心地位, 带动了企业整体的制度创新及管理变革。
预算管理功效的有效发挥还体现在企业管理层运用预算实现规划和控制目标上。预算管理的战略性体现在它沟通了企业战略与全部经营活动的关系, 促使企业的战略愿景得以具体贯彻, 保证了企业长短期预算计划得以衔接。企业管理层通过制定战略并充分利用预算管理实现战略目标的各种行为, 明确企业经营目标, 进行企业内部综合成本治理和控制。企业的长短期预算作为一种经营行动的安排, 能够促使企业战略部署与经营理财活动得以沟通和贯彻的目标, 形成一种“全员管理、全过程管理、全方位管理”的综合循环的控制系统, 构建“人人肩上担责任, 人人责任连收入”的预算责任控制网络, 架起战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。
二、企业预算实施中存在的主要问题
第一, 缺失对内外部环境因素的充分分析。预算管理是面向企业未来的控制, 它要求企业利用所能得到的内外部环境变化的最新信息, 对预算年度的经营目标进行认真、科学的预测分析, 把经营计划所要达到的目标同预测值相比较, 找到差距, 事先在可能出现问题的临界点之前就发现问题, 制定可行的纠偏措施, 防止问题出现的一种管理控制手段。预算控制机制利用责任分解、绩效考评等手段能有效地避免企业风险, 保障企业管理控制的有效实施, 维护管理控制体系有效运转与协调发展。但是这样的一种控制机制在预算的编制和执行中却从未体现, 大多数企业预算的精准度较差, 由于财务核算处于事后记账, 财务人员对企业的生产特点、工艺流程、成本指标等缺乏足够的掌控, 往往在编制预算时采用上年成本数据来制定下年度预算控制指标, 很大程度上造成了预算编制的盲目性, 导致预算丧失了基本的控制能力。
第二, 缺乏覆盖全面的预算编制内容及执行。许多企业预算的编制控制都是围绕成本费用预算、利润预算以及现金预算等经营预算来进行的, 绝大多数的企业领导都会强调对企业经常发生的业务做好预算编制及责任分解, 会高度重视成本预算的执行与监管。但对于企业相对于受环境影响较大的, 不经常发生的边缘性的业务如销售预算、投资预算、税费预算以及其他业务收支预算的编制与执行, 基本上属于只有预算编制但无预算控制及责任分解的状况, 导致企业资源无法做到优化配置, 预算管理无法真正实现“全员管理、全过程管理和全方位管理”全面预算观。
第三, 缺乏科学的预算编制起点的选择。无论企业选择静态预算、弹性预算、零基预算及滚动预算等作为预算编制的主要方法, 但都要在预算编制前确定预算编制的起点, 预算编制的起点分别有以销售预算为起点的模式、以目标利润为起点的模式、以成本为起点的模式、以现金流量为起点的模式以及以EVA为起点的模式等等, 各种不同的预算编制模式分别有其使用的目的和优缺点。在企业预算实践中, 许多企业不考虑企业的生命周期处在哪一个阶段, 不考虑企业所处环境的特殊管理需求, 简单的采用销售预算为起点的预算编制模式, 即使企业在受环境因素影响较大时, 编制出的预算可操作性和实用性降低, 造成预算的无法实施。
第四, 缺失分解落实战略的沟通与协调。战略方向是计划制定的基础, 而预算编制是促使各项行动与战略目标保持一致的有效工具。编制与执行预算的意义是在于对战略的落实与分解, 但现实中企业预算编制中与战略相联系的很少甚至是没有, 预算执行存在大量的讨价还价现象, 企业基层部门不理解为何要做预算, 对预算指标的规范性和严肃性以及环境竞争性预测不足, 缺乏事先的预警防控措施, 造成预算对管理控制整合的功效下降。
第五, 缺乏完善的预算管理绩效评价体系。绝大多数企业的绩效评价围绕着利润完成情况来考评, 预算目标责任分解到各个业务单元的责任绩效奖罚措施制定的还不完善, 部门职责、岗位职责不明晰, 责、权、利分配不明确, 导致了预算责任考评难以严格实施, 使预算管理的控制效用不能有效发挥。
三、构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施
良好的预算管理体系应根据公司战略提出本年度战略目标和公司运作计划, 并在预算启动会议时下达至基层单位, 促使预算管理围绕战略定位来执行, 搭建以预算管理为龙骨的企业管理控制系统, 以此带动企业综合竞争力的提升。
第一, 重视企业组织架构、部门岗位职责的梳理整合。预算编制前, 企业应认真梳理修改部门岗位职责, 明确各预算单位和部门的岗位职责及其授权管理的范围, 从组织管理角度合理设置部门机构, 为预算的责任分解和考核打下良好的基础, 达到降低管理成本, 实现管理控制的目的。同时各责任单位应做好市场环境变化的预测分析, 根据公司下达的年度运作计划编写本部门的部门运作计划, 并以此作为预算编制的依据。
第二, 建立企业预算文化, 形成管理控制合力。预算要发挥管理控制的作用, 需要企业的各相关部门的支持和大力配合。因此必须将预算纳入企业文化建设中, 通过企业文化的灌输, 使全体员工及各层领导者认识预算, 从思想上改变对预算的抵触情绪, 变被动执行预算为主动执行, 从而形成企业管理控制的合力。比如财务部门、技术管理部门及生产部门应深入到一线生产经营单位会同技术工人认真核定产品工艺流程, 制定合理的产品成本定额标准。职能管理部门应做好成本费用节约的宣传工作, 制定企业费用管理制度, 将办公费、电话费、业务招待费等容易突破预算的费用, 在职能管理部门中实施定额或目标成本管理, 为预算实施差异分析及责任考评奠定基础。
第三, 落实预算的责任分工, 确保预算责任分解不留死角。预算管理的优势还在于通过预算使各个层级的管理者和普通员工都有了参与管理的责任感, 每个人肩上都担负着企业的使命, 每个人都是企业管理控制的主体, 真正实现预算的“全员控制观”。预算责任分工如表1所示。
第四, 顺应企业管理控制需求, 细化会计核算。企业精细化的管理控制实施, 要求预算管理必须做到横到边, 纵到底, 按部门分解预算责任, 按责任中心分解产品责任成本。采用这种管理体系需要建立一套与企业管理特点相适宜的内部核算体系, 从而可以全方位、全过程的对企业经营活动进行监控及实施绩效考核。改变以往财务会计核算的粗糙之处。即为发挥预算管理的功能, 企业应按各个业务单元 (SBU) 划分会计核算单位, 把公司内部的车间和班组、销售公司的各办事处或车间的各班组等基层组织都作为基本核算单位, 在各收入、成本费用的明细科目下, 按经济事项发生部门分别设置相关明细账归集, 做到任何经济业务的发生都能找到对应的责任部门或产品, 达到会计处理既满足核算要求又能满足管理需求的目的, 从而避免月末预算与实际对比无据可查的现象。
第五, 实行多种方式结合, 提高预算编制质量。为提高预算的可控性和准确性, 避免单一预算编制方法的缺点, 企业可将零基预算、滚动预算、弹性预算、作业预算、固定预算以及概率预算等方法混合使用。如采用零基预算编制企业研发部门的预算, 采用作业预算和滚动预算相结合的预算编制方法使之适用市场变化快、前景不明朗的各经营单位预算编制, 采用固定预算与弹性预算相结合的方法编制企业职能部门的预算, 而在采购预算中采用滚动预算方法等等, 但必须注意的是企业应每隔几年实施一次全面的零基预算, 避免预算的滚雪球现象, 达到提高预算编制质量的目的。此外由于企业各层级的管理目标是一致的, 预算制定程序应采取“上下信任、上下结合”的程序来编制, 使预算更加贴近实际, 符合经济运行的规律。
第六, 完善责任中心管理报告及审计体系, 提升管控能力。企业应以责任中心为责任报告主体, 按月编制预算执行及差异分析报告。各责任单位预算报告要求从管理控制需求出发, 重点分析责任中心的预算完成情况, 分析预算执行偏差的原因、监控业务战略的执行以及对产生的偏差有无改进措施等。同时为强化监督机制, 企业应建立配套的责任中心审计制度, 要求审计部门对各责任中心的预算执行以多维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、确保信息系统的质量为核心开展审计。
最后, 建立预算的激励约束机制, 激发员工的积极性。企业应实施预算责任考评与部门绩效评价相结合的考评制度, 将预算执行作为部门绩效考评的一个重要组成部分, 纳入企业整体绩效考评体系中, 从而发挥以预算为导向的管理控制作用。对预算的执行情况, 在考核的基础上企业应更注重制定激励政策, 以制度激发员工的自觉行动, 提高预算整体执行力, 实现企业发展、创效与员工个人收入的双赢。在评价指标的选择上, 应注重体现企业战略导向, 评价结果应体现出各个战略业务单元 (SBU) 对企业战略的执行情况, 反映各部门关键业绩指标及奖惩制度的合理性和有效性。通过有效的奖罚制度推动战略执行力, 从而使预算管理成为一个战略管理控制系统。
四、结语
企业核心竞争力的差异更多地表现在战略执行能力上, 在以预算管理为导向的企业管理控制体系中, 通过预算管理对企业管理控制系统整合, 可以使得企业管理控制系统更加完善, 更有利于管理者从企业价值最大化角度出发来进行控制决策。
参考文献
[1]汤谷良、王斌、杜菲、付阳:《多元化企业集团管理控制体系的整合观》, 《会计研究》2009年第2期。
[2]唐立新:《目前企业实行全面预算管理存在的问题及实现途径》, 《江西有色金属》2008年第4期。