企业薪酬管理研究

企业薪酬管理研究（精选12篇）

企业薪酬管理研究 第1篇

现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理, 管理的基本目的之一就是采用一定的方法, 充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说, 人力资源管理是现代企业管理的核心, 而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作, 这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提, 也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点, 这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说, 尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用, 吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。

1中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源, 对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下, 各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一, 对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作, 又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分, 是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分, 提供了大量的就业机会, 缓解了社会压力, 为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题, 如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念, 不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架, 随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程, 通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略, 根据企业不同时段的生产经营目标, 设计制定一套适用的薪酬制度, 采用有效的措施, 协调薪酬不同要素之间的关系, 通过薪酬制度的贯彻和落实, 对调整企业内部劳动关系, 维系和稳定员工队伍, 不断地提高员工的专业素质, 激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

2中小企业薪酬管理存在的问题

2.1薪酬缺乏战略导向性

尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响, 但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标, 要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此, 在进行具体的设计之前, 要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统, 而是就薪酬论薪酬, 把薪酬看做是一种目的, 没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.2薪酬设计忽视了工作评价环节

要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事, 但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价, 就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程, 它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此, 职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具, 它实际上告诉员工:组织的治理结构是怎样的, 承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值, 可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理, 把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上, 很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门, 工作人员的专业程度较低, 想进行工作分析, 也是心有余力不足。

2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段, 调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度, 并对调查的结果进行统计和分析后, 为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查, 可以了解市场薪酬水平, 检查、分析本企业各岗位薪酬水平, 从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性, 以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查, 可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望, 了解员工对薪酬分配公平性的看法, 了解员工是否认为企业做到了对外公平, 员工的薪酬是否与市场大体相当, 还看是否与其工作价值大体相当, 是否与个人价值, 与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。

很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断, 经常随意变动, 甚至不按事先确定的薪酬水平发放, 大大挫伤了员工的工作积极性。

2.4对内在薪酬关注不够

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分, 员工存在物质和精神需要, 相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要, 但层次也最低, 物质激励的作用是表面的, 激励深度有限, 而精神需要是人类较高层次的需要, 精神激励是内在动力。因此, 在生产力水平和员工素质日益提高的今天, 薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论, 薪酬属于保健因素而非激励因素, 即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感, 但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥, 以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作, 接受薪酬水平稍微低一些的工作。

中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”, 认为只要支付了足够多的薪酬, 就能激励员工, 留住员工, 但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资, 还希望发挥自己的专长, 得到社会的认可。

2.5薪酬与工作绩效的关联度太低

薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提, 那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素, 只有当人们认为奖励是公平的, 才会产生满意, 激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬制度的一条基本原则, 好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度, 但形同虚设, 在考核绩效时根本就不按照制度来执行, 掺入很多主观因素进去, 导致员工极不满意。

2.6薪酬管理的透明度低

保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比, 减少因分配不均产生的矛盾, 有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑, 会减低员工对薪酬的公平感和满意度, 会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。

保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们, 激励不仅受到绝对公平的影响, 还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资, 所以实际的工资差距被缩小, 削弱了激励效果。

3提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时, 企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么, 决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标, 员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍, 通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感, 传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆, 应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

3.2引入工作评价环节

首先, 通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员, 因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助, 目前我国已有不少咨询公司, 这些公司已积累了大量的经验, 可以帮助企业快速完成工作分析, 但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例, 从中提炼出有用的信息, 再结合本企业的实际情况, 完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务, 但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时, 要基于企业的实际情况, 如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生, 就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评, 准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准, 以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节

薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程, 这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样, 实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置, 从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取, 如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格, 或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取, 如通过咨询公司, 或企业自己做调查 (与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等) 。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策, 但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位, 给企业带来的效益是不一样的, 企业应合理分配有限的人工成本, 充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员, 可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员, 由于人数多, 替代成本低, 则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低, 以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面

根据马斯洛的需求层次论, 纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势, 因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法, 通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意, 从而激励绩效的产生, 激励因素主要是一些内在报酬, 包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系

企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力, 为人事决策提供指标, 有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转, 实现企业各项经营管理目标的手段, 又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展, 又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言, 通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督, 又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷, 从而有效地确定企业管理改进的方向和措施, 进一步规范企业管理行为。对员工而言, 通过绩效评估可以提升员工工作能力, 推动员工职业生涯重新规划, 促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识, 才能有效地避免评估工作中的偏误, 增强评估结果的客观性。

3.6适度提高薪酬管理的透明度

使用透明薪酬制度, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人自有其高的道理, 薪酬低的人自有其不足之处, 欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意, 可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价, 使之容易理解;发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱, 随时解答员工在薪酬方面的疑问, 处理员工投诉。

摘要：中小企业在我国国民经济发展和社会稳定中起到了十分重要的作用。但随着市场经济的发展, 中小企业面临着诸多管理方面的问题, 特别是薪酬管理问题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题, 提出相应的对策, 以期提高中小企业的薪酬管理水平。

关键词：中小企业,薪酬,薪酬管理

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中小企业薪酬管理问题研究 第2篇

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

文献参考

1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发

2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次

3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9；

4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次；

5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；

我国中小企业的薪酬管理研究 第3篇

【关键词】中小企业 薪酬 薪酬管理 公平性

【中途分类号】C931.2【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02

截止到2007年6月底,我国中小企业数已达到4200多万户,占全国企业总数的99.8%,其中经工商部门注册的中小企业数量达到460万户。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右,上缴税收约为国家税收总额的53%,生产的商品占社会销售额的58.9%,商品进出口额占68%左右。提供了75%以上的城镇就业岗位。由此看来,中小企业在我国的国民经济体系中占据着举足轻重的地位。

1 薪酬管理对企业的重要作用

薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。在这一过程中,企业必须就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等做出决策。

1.1 薪酬水平高低决定企业吸引和保留员工的能力

企业要达到不同阶段的战略性目标,需要不同技能与知识的员工。企业的薪酬水平会决定其在劳动力市场的竞争能力,尤其是对于拥有特定技能与知识的员工的吸引和保留。如果企业的薪酬水平比较高,一方面在企业招募人员时可以很快为企业吸引来大量的求职者,既可以解决比较紧急的人员需求,又可以提高自己所能够招募和雇佣的员工质量,另一方面又可以降低员工的流动水平。

此外,不同的薪酬构成还会向求职者发出特定的信息,帮助企业吸引来不同类型的员工。在薪酬中设计较多绩效奖金和较少基本薪酬的企业希望招到的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人。而设计较高的基本薪酬和较少的绩效奖金的企业招到的员工大多比较在意工作的稳定性,不喜欢承担风险,愿意在某种工作岗位上长时间地从事相同的工作。

1.2 绩效奖励计划激励员工提高工作绩效

薪酬对于员工工作业绩具有直接的影响,薪酬不仅决定了企业中的人力资源存量,而且决定了现有员工受到激励的状况,影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度,从而影响到企业的生产能力和生产效率。

薪酬中的绩效奖励计划对提高员工的工作绩效有十分明显的效果。通过绩效奖励计划,企业可以让员工了解,什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的,是对企业有贡献的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。一般情况下,员工在一个组织中工作的时候,通常需要实现两个方面的目标,一是获得公平对待,二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。从薪酬管理的角度来说,员工个人的绩效能够得到公正的评价并获得相应的报酬和认可是同时实现这两大目标的关键因素。对于绝大多数员工来说,个人绩效与薪酬之间的联系是一种最有力、最直接的激励手段,因为它一方面能够满足员工的经济需要,另一方面还能满足员工的成就心理需要。因此,通过实施绩效奖励计划,公平合理的对员工的绩效提供报酬,是企业在薪酬管理中关注的一个非常重要的问题。

1.3 薪酬制度能够塑造和强化企业文化

薪酬对员工的工作行为和态度具有很强的引导作用。因此,合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化,或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突,那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响,甚至是导致原有的企业文化的瓦解。事实上,许多企业的文化变革往往与薪酬制度和薪酬政策的变革同步进行,甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬制度对于企业文化的重要影响。

1.4 运用薪酬控制能够降低企业的运营成本。

企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到其在劳动力市场上的竞争能力,相对较高的薪酬水平有利于企业吸引和保留员工,但是,较高的薪酬水平会对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此,一方面,企业为了获得和保留企业需要的员工必须付出一定的代价,另一方面,企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不得不控制薪酬成本。事实上,尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同,但是对于任何企业来说,薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。研究发现,通过合理控制企业的薪酬成本,企业能够将自己的总成本降低4%-60%,因此,有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。

2 我国中小企业薪酬管理中存在的问题

2.1 职位价值没有量化、缺乏内部公平性

许多中小企业在薪酬的内部公平性方面存在问题。从目前的薪酬管理情况来看,许多中小企业对职位的了解和分析很粗糙,没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书,再加上对职位评价技术还没能很好地掌握,结果许多企业确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性,而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之,在企业中,职位相对价值问题没有得到有效解决,从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距,这导致薪酬的内部公平性欠缺。

2.2 员工薪酬待遇低、缺乏外部公平性

许多中小企业给予员工的薪酬水平较低,而且还没有其它方面的激励补偿措施,如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。因此在人力资源市场上缺乏竞争力,一方面会造成人员严重流失,不利于企业内部的稳定,那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他企业;另一方面也不利于吸收高素质人才的加入。其结果是形成在企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环。

2.3 员工奖金没有真正与个人绩效挂钩,缺乏个人公平性

许多中小企业的绩效管理水平较低。一方面是没有制定科学合理的考核办法,考核指标定性化多,定量化少,缺乏针对性和操作性,导致考评人员打分比较集中,一般都在合格等级之间,没有不合格也没有优秀。另一方面是在具体操作时没有严格按考核办法执行,在某些强制分等的情况下,考评人员随意处置权很大,其判断员工绩效的高低的依据基本上是企业管理者的主观判断或者是该员工与他关系的远近。不能有效地衡量每个员工实际的业绩,进而导致绩效考核流于形式。中小企业正是由于绩效管理水平低,使得员工奖金没有真正与个人绩效挂钩。

2.4 薪酬制度透明性差,缺乏制度公平性

在实际工作中,员工最能感受到薪酬是否公平的是薪酬制度,员工一般都对制度公平性高度敏感。不透明的薪酬制度总是让员工感觉到企业在进行暗箱操作,存在猫腻,进而使员工对制度公平性产生怀疑,降低员工满意度。从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

许多中小企业采用薪酬保密制度。薪水与奖金的发放不公开,使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系。这种保密的薪酬支付形式容易导致员工四处打探,引起员工猜疑,从而产生不满情绪。因为根据公平理论,他们常常高估他人的薪酬而低估自己的薪酬,如果员工得知同事的薪酬确实高过自己,但又觉得对方不如自己的绩效好,必然会产生不公平感,进而消极怠工,甚至离职。

2.5 没有建立完善的福利体系

员工福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分,它是企业为满足员工的某些需要,向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。企业要与员工建立长期的合作关系,除基本薪酬和可变薪酬部分外,还应有效地运用福利措施。在大多情况下,福利被认为是企业对人才的重视、对员工的关心。

从目前的管理实践来看,我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分——基本养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利,如补充养老保险、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等,己有福利的执行力度也不大,更谈不上有完善的福利体系。

3 完善中小企业薪酬管理的对策

3.1 应用职位评价,对职位价值进行量化

职位评价也称工作评价,是职位价值的评价方法,它是在职位分析的基础上,以职位说明书为依据,运用排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价,确定组织中各个职位的相对价值的过程。

通过职位评价,可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,为实现薪酬的内部公平性提供依据。此外,还可以为企业进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或者职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位匹配困难,使不同企业间的职位价值具有可比性。

3.2 进行市场薪酬调查,确定合适的薪酬水平

市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。企业通过市场薪酬调查,可以了解劳动力市场的薪酬水平和薪酬变动范围。然后,企业可以通过选择适当的薪酬策略来确定自己在外部劳动力市场上的薪酬水平定位,即确定是将本企业的薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。

考虑到大多数中小企业的资金实力相对较弱,中小企业应根据员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,即选择混合策略。进一步说,对企业的关键人员如高级管理人员、技术人员,提供高于市场水平的薪酬,对普通员工实施市场追随策略,对在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工实施拖后策略。

3.3 完善绩效管理系统

只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,如果没有与绩效联系,即使企业提供高薪,也不能起到激励作用。中小企业应完善绩效管理系统,将员工奖金真正与个人、团队或者组织的绩效挂钩,这样才能更好地激励员工的工作动机,促使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。在运用绩效管理系统进行薪酬管理时,首先要进行工作分析,然后与员工经过讨论制定量化的工作目标,在期末的绩效考核过程中,要杜绝人情因素,严格按照考核办法执行。考核结束后,员工的上级和员工之间就绩效考核进行面谈,将考核结果告诉员工,并根据目标完成程度及效果来确定员工应得的奖金。

3.4 薪酬制度公开化

薪酬制度要向员工透明,有条件的中小企业还可以让员工参与薪酬制度的制订。当员工能够了解薪酬政策与制度,猜疑和误解便会消除,不公平感会显著下降。此外,企业还要为员工创造公平的竞争条件,并引导员工把注意力从结果公平转到机会公平上来。

应实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪酬等级制度和可以晋升的职位等级,每个职位所在的薪酬等级以及每一个薪酬等级的起薪点和最高的薪点。这样做可减少员工猜测,从而改善员工的工作态度。

3.5 采用激励性福利模式

许多情况下福利比高薪更有效,在中小企业吸引、保留和激励员工方面有着不可忽视的作用。因此福利越来越受到管理者的重视。

由于人与人之间在具体需要方面存在着较大的差异,最大程度地为每个员工提供差异性福利需要,是保证福利计划有效性的关键。企业需建立起全新的激励性福利计划,向员工提供弹性的、可自主选择的福利项目,使福利计划获得员工的认同、实现效用最大化,以最大程度地发挥福利薪酬的激励功能。

此外,企业可以采用“基于业绩和能力的动态福利计划”。即中小企业可以将一部分福利拿出来,作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排,要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。

中小企业只有不断完善薪酬管理,才能吸引、保留和激励人才,提高竞争能力。

参考文献

[1] http://zxqys.ndrc.gov.cn/zsqyjb/t20080131_189149.htm/中华人民共和国国家发展和改革委员会中小企业司网站.

[2] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2007.

[3] 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉大学出版社,2006.

[4] 崔喆,李锋.民营企业薪酬管理的几点思考[J].山东劳动保障,2006年(5).

民营企业薪酬管理对策研究 第4篇

关键词：民营企业,薪酬管理,问题,对策

一、明宇公司薪酬管理存在的问题

(一) 薪酬理念缺乏。

薪酬理念能够明确企业薪酬管理倡导的价值导向。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。明宇公司不知道应该对何种价值付酬, 薪酬理念缺乏, 通常是依靠行政级别、学历和工龄来进行价值分配, 而对该职位所承担的风险和责任、员工的技能水平、员工的能力等关键因素, 没有足够的重视。

(二) 薪酬体系不健全。

从薪酬设计上看, 民营企业多是只单一的与公司当前的经营业绩挂钩, 缺乏战略性的规划, 没有很好地发挥持续吸引、留住和激励员工的作用, 更没有很好地体现企业文化的内涵, 这也限制了公司自身的发展。很多民营企业除了工资就是奖金, 没有其他人性化福利。

(三) 忽视薪酬体系中“内在薪酬”的作用。

企业往往过于重视经济性薪酬———钱的重要性, 而忽略或者轻视非经济性薪酬的重要性。非经济性薪酬给员工的往往不仅是物质, 还有心理方面的满足, 只有当员工的心理满足了, 才会更好地工作。有些企业的薪酬待遇虽然很高, 但员工呆的时间长了之后普遍都会出现缺乏精力、没有激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的结果。这种情况在许多民营企业中都存在。

(四) 薪酬水平的确定具有随意性, 薪酬构成和比例不尽合理。

民营企业大多数都是中小企业, 而且是家族企业。公司里本来人都很少, 大多数还都是老板的亲戚, 老板并不重视薪酬管理的重要性, 薪酬的制定并没有一定的依据, 只是凭老板自己的喜好。

二、原因分析

(一) 对薪酬认识上的混乱。

中小民营企业并不关注人力资源管理, 更不会关注薪酬管理, 对薪酬的认识往往局限于自己的认知或者他人的认知, 所以很可能对薪酬有认识上的误差, 并不看重薪酬管理的作用。

(二) 薪酬管理理念、方法和技术滞后。

公司觉得自己规模小, 用不着薪酬管理, 所以并不重视这方面。更不会主动学习这方面的知识, 学习薪酬设计的方法, 更不会花时间、精力和金钱去改进方法和技术, 从而导致方法技术越来越滞后。

(三) 家族式的管理, 裙带关系重。

如今的中小民营企业中, 家族式企业居多, 而在这些企业中, 中高层管理者往往是家族人员, 其薪酬远远高于一般管理者, 而且享有各种津贴。这类管理者的工作给企业带来的效应并未比其他管理者和员工多, 而仅仅是依靠家族关系拿着高薪和补贴。这种收入和职责不对等式造成一般管理者和其他员工流失的重要原因之一。

(四) 绩效考核制度缺失。

薪酬管理和绩效管理是紧密联系的, 大小企业都知道, 但是不够重视, 觉得公司规模小, 用不着用这些特别严密的规范来设计企业的制度, 只是简单设计几条规范, 更谈不上严密的绩效考核制度了, 更不可能根据绩效考核的结果来制定薪酬制度, 确定员工薪酬了。

三、优化民营企业薪酬管理策略

(一) 建立合理的薪酬管理制度———与企业经营战略相结合。

中小型民营企业在解决了短期的薪酬机制和激励机制中, 还应该从战略的角度出发, 注重薪酬机制的优化。在提出解决方案的同时, 将薪酬管理和企业文化结合起来。企业的文化特征应作为薪酬制度设计的基础, 每个公司的薪酬制度都应适合本企业自身的文化。明宇公司是一个正在发展中的中小民营企业, 虽然现在规模很小, 但是企业也是有很大的战略目标的, 就是发展壮大企业规模, 早日成为上市公司。为了实现这一战略目标, 企业必须从现在开始重视企业的人力资源管理, 尤其是薪酬管理。

(二) 以人为本, 注重人力资本的价值。

在人本管理的理论要求下, 薪酬设计应注意以下三点:一是人的需求是分层次的, 要设法满足员工不同层次需求的要求;二是要积极主动地提高和改善员工利益;三是要在创造过程中激发员工的高层次需求。在不同心理满足状况下对员工的激励也应该是有差异化的, 仅仅是靠固定的薪酬机制来激发员工的工作热情是远远不够的。在了解员工的不同需求后, 必须牢牢把握物质激励和精神激励相结合的原则, 以物质激励为核心, 注重精神激励, 从而实现有效激励。

(三) 薪酬管理体系设计———与企业自身相吻合。

根据公平理论可知, 员工的横向公平感和纵向公平感因为公开透明的薪酬制度而得到满足, 保证了员工的工作热情, 同时可以引导其进行职业生涯规划。同时, 让员工参与薪酬制度设定, 不仅使薪酬制度设计更合理, 也利于薪酬制度推广及实施。因此, 明宇公司应该实行薪酬公开化, 使薪酬透明, 大家才不会胡思乱想影响工作绩效。

(四) 完善绩效评估体系。

合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用, 会使企业员工的行为满足企业需要。因此, 中小民营企业薪酬结构设计时, 一定要注意设置绩效工资, 充分发挥绩效工资的激励功能。

(五) 逐步弱化家族管理。

意识的能动性决定, 中小民营企业要想走出薪酬管理的误区, 必须从观念上突破。要实现薪酬管理的标准化, 企业领导者应该学习人力资源管理的有关知识和国内外企业薪酬管理的先进经验及方法, 尽快了解薪酬管理的相关理论, 从而更好地应用于企业。

四、总结

薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分。特别对我国民营企业, 采用科学的薪酬管理方法, 能够更好的防止人才的流失, 让民营企业通过自身的优化为社会诸多方面提供服务, 同时成为我国国民经济的有力支柱。有效的薪酬管理, 可以提高人力资源管理的质量, 最终帮助企业实现战略目标。

同时, 制定科学的薪酬方法, 必须因地制宜, 结合我国的国情和民营企业自身的情况, 更要使民营企业在薪酬管理方面结合自身特点的独特创新。

参考文献

[1]何晓芬, 刘书萱.民营企业薪酬管理问题及对策[J].企业导报, 2011.8.

[2]李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].中国科技博览, 2009.

中小型民营企业薪酬管理问题研究 第5篇

【摘要】：

本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业发展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。

【关键词】：人力资源、人力资本、薪酬、薪酬管理

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。

一、薪酬与薪酬管理的概念与目的薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理与企业的发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断发展，为薪酬管理提供有力的支持。最近几年，国家在法律、政策上给予了民营企业更多的扶持和帮助，我国中小型民营企业的发展势头也越来越猛。残酷的市场竞争使得它们不断提升管理水平，以适应市场环境的要求。而它们对于人力资源的重视程度更是空前的，但是由于其历史条件和自身环境所限，这些企业在人力资源管理上，尤其是薪酬管理上还存在着很多的问题。

二、中小型民营企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬理念问题

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。（注3）这就说明人力不仅是被作为生产力来使用，更是一种可持续增长的资本表现。我们说90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬则是一种投资，这是我们在理念上的根本改变。相对于自然资源而言，人力资源具有不可估量的挖掘潜能，人力资源的发展必然能够为企业带来巨大的收益。然而，事实上很多刚刚发展起来的民营企业仍是货币资本处于绝对的统治地位，资本雇佣劳动仍是民营企业劳

资关系的真实写照。人力资本观念并未深入人心，企业家仍把人力资源仅仅作为生产要素来使用，只考虑劳动力成本，而没有意识到人力资源的真正价值所在，当然也不可能站到战略的角度来思考这一问题。

这一问题具体表现在支付与员工为企业贡献价值明显不相称的薪酬，强调薪酬投入的即刻产出性等方面。据报载：“我国制造业的龙头之一广东省2005年民工短缺数量预计超过100万人”之所以造成这一现象，重要原因之一就是当地的大量企业长期依赖廉价劳动力来谋求市场竞争优势，企业一再压低工人工资，最终使得劳动力大量流失，企业生产难以维继。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。企业的老总们只看到了机器、材料、货币资本等给他们带来的收益，却忽视了人作为唯一的能动性资源所产生的巨大价值，因而他们舍得在基础设施、机器设备上进行投资，却不愿意为员工们创造更好的发展环境，提供更好的薪酬福利待遇，其结果便是企业员工的薪酬满意度下降，员工劳动投入积极性降低，员工流失率加大。人力资源在这种环境下不可能体现出其本身应有的价值。我们还应认识到这一薪酬理念的潜在后果可能是高素质员工流出而低素质员工充斥企业的现象。长此以往，中小型民营企业的核心竞争力必然下降。另外中小型民营企业本身规模就不是很大，实力就不是很强，如果企业的经济效益不佳，就无法提供具有市场竞争力的薪酬待遇，造成企业高素质人才匮乏，企业也就缺乏根本的发展推动力，这一恶性循环将最终使得企业淘汰出局。

我并不认同现在很多地方报纸杂志对于一些经济效益好、发展势头猛的民营企业的盲目吹捧。我们透过现象看本质，这其中有很多企业只是遇到并抓住了一个良好的发展机遇，并通过迅速的资本扩张而获得了企业的发展。对于人力资源发展这一企业核心战略问题，他们远未充分认识，并提高到一个应有的高度来进行思考。我想他们还称不上企业家，称呼他们为企业主更为合适。

（二）薪酬机制问题

1、薪酬决定与调整机制

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。大多数企业在决定薪酬或制订、调整薪酬标准时只是跟着感觉走，没有进行有效的岗位分析和评估，更不能根据岗位评估的结果给出合理的薪酬等级，而对于企业内部各岗位分析与评估的正确与否是保证企业薪酬分配内部公平性的关键所在。在企业中，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。如果公司内部薪酬不公平，容易造成员工心态失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，影响到企业的稳定与发展，实在是有百害而无一利。另外一方面企业没有明确的薪酬决定标准，也会使员工感觉困惑，不知道自己的薪酬是如何来决定的，决定的标准是什么，什么时候才能获得加薪等等，这一系列的问题会在员工的头脑中划上一个个大大的问号，容易造成员工的不满，企业的凝聚力也随之下降，对企业造成很大的损害。

同时大多数中小型民营企业缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，在大多数情况下容易产生定位偏低的结果，造成人员流失。因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。根据统计，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等，一个内部合理且具有市场竞争力的薪酬是留住人才的首要条件。企业的薪酬水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸引住优秀的人才。如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成员工的严重流失，不利于企业内部的稳定，另一方面那些教育水平高、素质好的人才很容易在积累了一定的工作经验后跳槽到其他公司，外部的优秀人才也不会愿意加盟进来，从而造成一种恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。当然企业在参考市场和同行业水平制订薪酬标准时，也要从企业成本角度来考虑薪酬水平。薪酬水平也要在企业能够负担的水平之内。

2、薪酬补充机制

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。典型的例子是：很多中小型民营企业，一般都是老总控制住产品的主要市场，然后聘请一些高级的、资深的工程师负责企业的技术工作。如何留住这些关键技术人才，很多民营企业采用了高额年薪制的模式。其实单纯的年薪制并不能很好的把个人利益紧密的与企业利益相结合，会使关键员工更多的考虑即得利益，而忽视了长远利益。民营企业家们应当充分认识到利润分享的重要性，不能以家族观、个企观来局限住企业的发展，应当放弃短视的思维方式，只有这样，企业才能做大做强。

（三）薪酬结构问题

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。（注4）在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应当充分利用多种薪酬构成因素，有效地对员工进行激励。随着社会的进步、企业的发展，很多中小型民营企业比以前更多的关注员工的薪酬水平，这是一个好现象，但是正如上面所述，薪酬不仅只关系着“钱”的问题，还有很多其它因素也对员工的工作态度、积极性起着不可忽视的作用。民企老总们一般理解的薪酬就是货币薪酬，而往往忽视内在薪酬和其它外在薪酬表现形式。正是在这种狭隘思想的指导下，很多时候我们民企的老总们对员工人格尊重不够，限制过多、过严，甚至有些企业连员工基本的养老、医疗保险都不缴纳。此类种种行为导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，员工离职率大大增加，企业的发展支撑力受到极大的影响。所以如何运用好各种不同的薪酬形式和激励方式是放在民营企业家面前的一道难题。我们的中小型民营企业要发展壮大，在市场竞争中，谋求一席之地，就必须正确认识这些问题，并且要拿出措施，解决这些问题。

（四）盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求

一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。他们错误的把错误的模式在一个错误的时间用在错误的地方，最终只可能得到一个错误的结果。我们很难想象一个连企业战略都未明确的企业，如何来使用战略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又会是个什么样子呢？也许在使我们的企业更加迷茫的同时，企业中的员工们也会更加迷茫吧。我并不否认这些管理模式所具有的科学性和先进性，但是要使用它们，必须要考虑到企业现实的管理水平和实际情况，只有与企业实际相结合，才可以为企业发展提供帮助。

中小型民营企业薪酬管理问题的解决需要我们的民营企业家们转变传统的薪酬理念，制定出科学合理，符合企业实际的薪酬机制、薪酬结构与薪酬制度。只有这样，才能不断激励员工努力工作，提高企业的管理水平。

三、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的巨大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业发展的核心竞争力。具体来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略紧密结合，要能最大化的为企业战略服务。在制定薪酬战略时要考虑到企业的发展阶段、经营战略和自身特点等多方面因素，明确企业的发展目标，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的发展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬激励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目标。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到现在的注重员工能力的开发与提高上来，把员工的职业发展、培训机会和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、服务客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深入到企业文化中去，让每一位员工都能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存基础。如果我们的中小型民营企业能够从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到 “以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。

（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作

所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前发展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高端人才。（注5）我们必须认识并且承认知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才提高到关系企业生存问题的高度来看待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争能力。

（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式则是基本薪酬占主要部分，福利水平较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人力成本增长较快，企业负担比较大。折中模式则界于两者之间，需要依据公司具体特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，提高企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求，体现的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。如果我们的中小型民营企业可以充分

运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，达到薪酬激励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目标。我们没有理由不相信，这些企业未来的远景，必然是光辉灿烂的。

（四）适合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有„对‟和„不对‟两种答案，但现在企业变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合之分，适合自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的发展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前发展。当然，我们都应该辨证的看待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去实践。企业的发展，有时必须得忍受阵痛之苦，但是也许换来的会是一个企业快速发展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了企业的进一步发展，但是只要我们积极面对，并且能够站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬结构、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改进，积极引进相关的管理人才，努力探求适合本企业人力资源战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定能够跨越发展瓶颈，稳步的向前发展。

引文注释：

（注1）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第300页。

（注2）石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1版，第158页。

（注3）江竹兵：《二次创业中的民企薪酬再设计》中国劳动争议网

（注4）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第312页。

（注5）胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版，第239页。

（注6）李兵 《中华英才网最佳雇主企业评选结果》，中国青年报2003年3月26日 第3版参考文献：

1、姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。

2、石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版。

企业薪酬管理研究 第6篇

【关键词】新时期；电力企业；人才；人力资源；薪酬管理；企业文化

一、引言

随着社会的进步、经济的发展，电力行业在当前社会得到了巨大的发展，电力企业作为电力行业的基本单元，担负着保证社会电力稳定供应和管理的重要角色。伴随着电力行业的不断完善和改革的步伐的不断深入，电力企业在经营理念、管理手段获得了巨大丰富和提高，人力资源管理越来越完善。当然仍然存在一些问题，在企业经营和管理过程中，仍然存在有不合理的薪酬管理等现象，导致了企业在竞争和发展中、在保证社会供应上等各方面处于被动局面，造成了企业人才的流失、员工工作积极性的降低和企业经济效益的减少。因此，实现对企业人才、人力资源的优化管理、对薪酬管理的完善，是当前形势下电力企业进行改善和提高的重点。

二、新时期薪酬管理的重要意义

薪酬管理是企业人力资源管理的重点，是企业与员工间对工作内容和报酬达成的一致概念，是员工提供工作服务的根本，是实现企业人才可持续发展的重要内容。良好的薪酬管理不仅仅是实现员工工作、企业经营管理和支付报酬这一流程，更多的引入了其他因素，从而在福利待遇、生活条件、工资报酬、绩效奖金等各方面实现对人才能力的认可和價值的肯定，通过在薪酬支付标准、要素结构和分配管理等各方面进行积极的、合理的调配，从而实现电力企业薪酬管理工作的不断丰富和优化，实现电力企业对人才的吸引、保留和重视、实现对人才工作积极性的调动、实现企业建立良好的企业文化等各方面发挥着巨大作用，从根本上实现人力资源的优化管理，确保人才数量，保证人才质量，以此来保障企业的效益。

（一）重视薪酬管理，有利于企业资源的整合

合理的薪酬管理有利于电力企业资源整合。企业通过进行合理的薪酬管理，优化资金分配，在保证员工的基本薪酬管理的基础上，实现电力企业在资源上实现纵向整合、横向整合两方面的优化，加速企业资源的流动质量和效果，提高其企业市场竞争力和经济效益，实现企业在新时期、新形势下的蓬勃发展。

纵向整合上，在强调个人绩效的同时，增加团队绩效薪酬指标。在各上下级管理部门间形成团队意识、集体意识，只有集体的成功，才是全体的成功，个人的工作与质量与集体的工作效果不脱离，通过形成集体薪酬管理因素的建立，才能不断在工作上，提高各环节的有效衔接和配合，实现对在纵向上人力资源的整合和运用，提高电力企业管理效率和水平。

横向整合上，在强调整体工作的同时，强调个体效果指标。在同级其他部门上，通过完善报酬管理工作，加强部门间的协作与竞争，对各部门生产、管理工作进行量化分析和处理，以实现在绩效方面的管理和落实，提高各部门的工作积极性，实现各部门的最大价值。在同部门各成员方面，通过对个人能力的合理运用，找准人才的位置，发挥人才优势，发挥更大的作用和效果。通过在部门间、个人间的薪酬合理管理和调用，实现部门资源、人才资源的合理配比和应用，以此实现部门和个人价值，最终保障电力企业效益和价值。

（二）优化薪酬管理，有利于调动员工积极性

企业经营管理模式以企业管理为基础，以员工提供服务为根本，只有两者积极有效的统一，才能实现企业员工的价值。脱离了员工，企业失去了基本运行的能力，因此，企业只有在管理和员工间实现和谐，才能实现企业的运行、管理和发展。因此只有通过对薪酬管理的不断优化，在各方面保证对员工的投入，保障员工劳有所获、劳有所值，才能提高充分提高员工的积极性，实现企业的发展。

一方面，由于薪酬管理的改善，实现了对基层岗位等各类工作人员工作内容和质量的肯定，使得基层岗位工作人员待遇和收入有所提高，大大的激发电力企业工作人员的工作积极性，同时加强了工作人员对企业的忠实度，提高了其工作效率和工作质量，保障了基层电力工作的质量，在一定程度上，提高了企业的经济效益，促进了企业的发展，同时，薪酬管理的改善还增强了基层员工的认同感、归属感和荣誉感，提高员工的主人翁意识，树立的良好的企业形象，在一定程度上也降低了基层员工的离职率。

另一方面，在对基层工作岗位薪酬管理的改善的同时，还要在其他管理部门，对原有过高的、不合理的薪酬管理进行改良、改正。薪酬管理不仅仅意味着改善待遇等方面，还意味着合理地降低过高的薪酬，通过合理的纠正，使薪酬管理变得更加合理。在企业经营管理过程中，改善以往死工资、铁饭碗模式，通过合理的资源薪酬管理，对薪酬组成进行合理的改革，降低基本工资，提高绩效收入，改变以往“干多干少一个样，干与不干一个样”的管理现象从根本上提高各部门员工对自己工作内容的重视，提高自身工作的积极性，保障工作效率和工作质量，从而实现人力资源的价值，确保企业经营效果和经济效益。

（三）加强薪酬管理，有利于企业文化的建立和人才的引进

一方面，一个企业是否有较好的企业文化，从各个方面均能体现，而薪酬管理可以体现一个企业管理水平、体现管理者的能力和认识，体现一个企业对于人才、文化的认识程度。只有具备良好的薪酬管理方法和制度，不断完善，才能建立一个良好的企业文化。

另一方面，当一个企业具备良好的薪酬管理制度、良好人力资源管理、良好的企业文化的时候，通过良好的宣传，必然能够为更多的人所认识，为更多的人才所认可和接受，改善民众以往的错误认识，提高企业的知名度和信誉度。良好的资源薪酬还使得企业对员工劳动作业的保障和社保、医疗等各方面配套服务的不断完善，薪资水平、劳动待遇的量化，从而在根本上，提高了人才对企业的了解，增强了企业对人才的吸引力，也只有不断的对人才的引进，才能保证企业人才战略的发展，保证企业人才优势，为将来的竞争打下良好的基础。

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三、新时期电力企业人力资源薪酬管理现状

（一）企业薪酬管理认识不足

由于电力企业传统管理方式和对经济利益的趋势，导致企业在人力资源管理方面的不重视，致使企业在人力资源部门相应人才上的流失。同时由于老员工的知识能力、思想认识等方面的欠缺和不足，导致了在人力资源管理过程中，在人力资源管理部门本身就缺乏落实薪酬管理的内动力，思想固化，不愿去创新、更新。因此导致了薪酬管理工作水平整体较低，薪酬管理工作进展缓慢。

同时，由于管理者能力的不足，错误的坚持“薪酬成本观”，认为薪酬管理工作就是企业单纯的成本支出，相较于其他管理工作和具体的固定资产上，管理者不愿去主动地推动薪酬管理工作，以防“生产成本的增加”。而这些管理认识的缺失，严重地阻碍了薪酬管理工作的开展。

（二）员工绩效管理考核制度不完善

由于电力行业国有的特殊性，传统电力企业遗留下来的“干多干少一个样，干不干一个样”的“病症”在当前部分电力企业中仍然存在，这种“大锅饭”思想，极大地降低了员工的工作和学习的积极性，使得员工在日常工作中“混日子”的态度的出现。随着社会的发展，电力企业在薪酬管理方面有所改善，但薪酬结构仍然未能完善和落实到底。部分企业在绩效考核制度建立方面，由于单位片面追求企业效益，在进行绩效考核时，注重数量、不注重质量，导致绩效考核在实际管理和落实过程中的各种“不适应”，凸显了企业绩效考核制度设计不合理和建立不完善。同时，部分企业管理观念未改变，片面的形成纸质制度，在具体落实中，实行“老一套”，导致绩效考核制度的不落实和不彻底，严重的影响了员工的积极性。

（三）收入分配的不合理和激励的缺失

随着经济的发展，电力行业、企业得到了巨大的发展，取得了巨大的收益，但较之企业的效益的增长，员工的收入却鲜有改善和提高，员工的福利待遇也没有进行相应的改善，不合理的分配制度导致员工薪酬水平的停滞不前和不能够与时俱进。同时，由于电力资本市场的开放，电力企业不再纯垄断，导致新形势下，国有企业与其他企业间员工薪酬的巨大差距，导致企业员工产生不满情绪，严重的影响了企业的正常运行、甚至个别过激现象的产生。同时，由于电力企业薪资待遇的“行政级别论”，工作内容对薪资待遇的影响远远小于行政级别的影响，与其他非国有电力企业的巨大的薪资薪酬差距还导致了企业在人才方面的缺失，一方面由于老员工对薪酬待遇的不满而离开；另一方面由于鲜有低薪酬待遇对人才没有吸引力，导致企业人才的大量外流和难以引进，造成企业人员青黄不接的现象。而由于企业薪酬管理水平和质量的低下，导致企业在经营管理过程中，缺乏适当的激励，使得员工的积极性大幅削减，工作效率和质量大大降低，更加加剧了员工离职和各类事件的发生。

四、新时期电力企业人力资源薪酬管理制度下的相关对策

（一）引进人才，提高认识，完善组织工作

现代企业竞争的核心是人才的竞争，尤其是开放电力资本市场以后，电力企业已经迎来了巨大的竞争。因此，必须坚定不移的坚持企业人才战略，不断通过改善各类待遇，改善工作环境，改善薪酬制度等方面，加大企业文化的建立和人才的引进，通过引入人才，引进先进的管理认识和经验。通过对管理层进行人才、人力资源、薪酬管理等各方面知识的教育和讲解，通过人才战略，提高管理层的认识能力和管理水平，以此来实现企业的科学经营和管理和企业决策的正确。同时通过人才，对企业人力资源、薪酬管理工作进行科学的、完善的设计和贯彻落实，实现薪酬管理工作的科学化制定和正确贯彻和落实以确保员工的各项薪酬和福利待遇等，保障电力企业经营活力，以实现经济效益的稳定提高。

（二）建立绩效制度，加强竞争，严格执行

新时期，电力企业面临着各项激烈的竞争和发展问题，只有完善薪酬管理工作，建立和完善薪酬绩效制度，才能保障员工的积极性和对企业的认同感，才能保障企业的积极高效的运行。通过建立和完善薪酬绩效制度，建立企业内部竞争机制，实现“优胜劣汰”，对部分不合适员工进行调职、学习等处理，提高企业员工间的积极的竞争意识和忧患意识，不断提高自身的业务水平和工作质量。逐步完善企业薪酬结构，提高对员工工作数量、工作质量、服务质量等方面的考量，将其划入薪酬结算部分，以实现员工工作态度的提高。同时完善激励机制，对有突出表现和成就的个人和集体予以激励和奖励，以提高企业对员工工作内容的肯定。同时，制度的执行上，要求严格落实，消除以往“面子工程”等消极工作的影响，积极进取，促进企业的发展。

（三）改善分配制度，动态化管理薪酬，确保与时俱进

新时代的电力企业必须迎合市场发展的需求，经过多年的市场经济的沉淀与积累，新形势下要求电力企业必须根据当前形式进行不断的更新。首先，改善分配制度，在确保企业性质的基础上，进行积极的股份制改革，使得员工从原本的为企业工作转变为为自己工作，增强员工的主人感，以主人的身份去经营、管理和工作。其次，随着企业的发展，应动态的对员工薪酬进行管理，其中动态管理包含两方面，一方面，改变以往“大锅饭”、“死工资”现象。对各具体工作的薪资进行有针对的调整，在纵向、横向两方面进行有效的调整，充分调动各部门员工的积极性，同时，对薪酬管理过程中存在的“行政级别”进行有效的管理和降低，改变以往一刀切的薪酬判定标准，将薪酬管理更加公平。另一方面，将员工的薪酬管理纳入企业管理，根据企业运行实际，企业效益，对员工的薪酬进行部分的动态的调整，保证企业腾飞员工发展的双赢。最后，在进行薪酬管理过程中，还应该放眼全国、全行业，在薪酬改革、改进过程中，结合行业标准等各方面，将电力企业薪酬管理工作做到与时俱进。

五、结论

薪酬管理是企业人力资源管理的基础，是企业实现人才兴企的重要环节和手段。新时期，电力企业只有认真、加强和落实电力企业薪酬管理，才能提高电力企业竞争力，在市场竞争下占据优势地位，才能在电力行业的改革和升级的历史进程中，确保电力企业的管理水平的提高、经济效益的增长和发展，这对于我国电力企业的发展具有重要意义。

参考文献

[1]程湘琼，郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技，2013，（22）：190-191.

[2]宋鲁男.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的思考[J].中国電力教育，2014，（33）：122-123.

[3]刘虹.新时期电力企业人力资源薪酬管理思考[J].中国高新技术企业，2015，（10）：176-177.

[4]杨健.新时期的电力企业人力资源薪酬管理[J].企业改革与管理，2015，（19）：75-76.

作者简介：姜磊（1984-），男，天津人，工程师，工程硕士学历，研究方向：人力资源。

高科技企业薪酬管理研究 第7篇

一、高科技公司薪酬管理存在问题

(一) 薪酬制度与公司发展战略错位

企业发展战略要求每年都要对现有薪酬体系进行分析, 结合员工薪酬满意度调查, 进行适当调整, 通过薪酬体系来规范企业管理, 使得员工能够为企业既定的发展战略目标服务。不同岗位的薪酬标准不同, 新员工进入也大都参考现有岗位员工的薪酬, 很少考虑到同行业企业岗位薪酬比较, 不仅使新员工对此不满, 也对老员工的积极性产生影响。

(二) 现代薪酬管理理念、方法与技术无法支持企业发展

从企业成长周期来看, 处于创业期的高科技企业, 主要依靠创始人凭借自身能力及权威, 在薪酬管理中起着主要作用。再加上某些高科技公司过于重视技术, 轻管理, 导致缺乏有效的薪酬管理理念、方法, 薪酬体系不完善, 也缺乏高效的业绩管理体系支撑, 未给员工建立起职业生涯规划所需要的薪酬体系, 无法激发员工工作积极性, 一定程度上制约了公司的发展。

(三) 考核形同虚设, 薪酬分配缺乏依据

一些高科技公司虽然制定了一套考核制度, 但是却并未按制度来实行工资的发放。某些高科技公司的工资的发放并不是根据员工的业绩及考核结果而定, 大部分员工的员工每月的工资收入基本上都是固定不变的。奖金的发放虽然规定由考核结果来决定, 但是考核的内容有没有一定的标准及依据, 考核后的结果也没有公布出来, 使得这种考核成了一种形式, 在这样考核方式下的薪酬分配方法很难激发出员工积极性及员工的工作热情, 也很难激励员工达成公司的绩效目标。

(四) 薪酬的激励效果不足

某些高科技公司现有薪酬体系中的薪酬未真正与考核及晋升、淘汰挂钩, 干好干坏差距不大, 干多干少一个样。而晋升机制尚未有效建立, 缺乏科学依据, 这不仅导致了员工对业绩不关注, 更为主要的是营造了一种恶性循环的氛围。从实施效果来看, 有些员工因为收入不受工作量影响, 出现消极怠工现象。特别是对于技术人员来讲, 虽然有一定业绩收入, 但是研发应用技术时间长, 在短期内获取薪酬无法满足其需要;对于一般员工来讲, 固定工资制度使得其处于工作懈怠状态, 影响了工作效率。

二、高科技公司薪酬管理体系优化对策与建议

(一) 建立一套符合自身发展的薪酬管理体系

结合自身实际, 高科技公司应该着手优化薪酬体系设计, 这一体系要考虑到内外部环境、公司自身实力及员工需求, 既要包括薪酬总额、分配方式、市场数据分析等内容, 同时要完善薪酬标准, 从员工岗位分析、评估、薪酬定级、工资标准等角度进行界定, 同时要立足长远, 明确薪酬调整依据、未来发展模式等。

(二) 建立配套的绩效考核制度

对于高科技公司来讲, 绩效考核是公司员工薪酬发放的重要依据, 通过必要的考核, 不但能够为员工薪酬发放提供依据, 让员工感到压力, 不断努力, 也能够确保企业规范管理, 管控成本。要注意的是, 绩效考核一定要科学合理, 与薪酬体系相适, 否则将会挫伤员工工作积极性。特别是对于高科技公司这样的单位, 绩效工资的发放与绩效考核密切相关, 只有公平公正的考核, 才能确保绩效工资合理发放, 为员工提供更加公平的薪酬。

(三) 确保薪酬方案实施公开公平

高科技公司新的薪酬体系要想顺利实施, 一定要做到公平公正。因此要做到, 首先, 要营造公平氛围, 让员工能从主观上感受到公平公正;其次, 薪酬方案在实施时, 要完善相应的配套措施, 各种规章制度要公开透明, 让员工充分了解;再次, 绩效考核指标设置一定要合理, 以量化指标为依据, 将工作内容和效果进行量化。最后, 在薪酬体系的实施过程中, 要建立员工和管理者之间的良好沟通平台。

(四) 建立自助餐式的福利模式

高科技公司需要对原有福利进行梳理, 提供更加多样化的福利, 使福利发挥出更加有效的作用, 体现出薪酬管理的激励功能。自助餐式福利对于员工来讲更能产生激励作用, 因为这一福利模式充分考虑了高科技企业知识型员工的不同需求, 融入多样化的福利, 更好的满足了员工需求。

(五) 对骨干员工实行协商薪酬制

高科技公司中的知识型员工对于企业发展具有重要作用, 为进一步调动知识型员工工作积极性, 体现其价值, 高科技公司可以考虑在引进专业性人才或关键岗位人才时, 实行与传统薪酬制度不同的模式, 根据企业发展不同阶段的要求, 可以采取协商薪酬制, 与现有的传统分配模式不同, 将高端人才定位在与企业平等地位上, 通过双方共同协商, 明确双方的责权利, 同时考虑社会经济和同行业薪酬水平, 确定人才的具体待遇。对公司内现有其他知识技能型员工, 符合条件的也可以实行协商薪酬制。

总结

随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临, 企业之间的竞争体现在人才竞争, 对于高科技公司来讲, 传统的薪酬管理已经无法适应其发展, 迫切需要一种新型的薪酬体系。薪酬管理理论、方法、模式的不断成熟, 也为高科技公司提供了一个良好的条件, 高科技公司在优化薪酬管理体系时, 要结合自身经营情况、经济实力、企业文化等多种因素, 选择符合自身实际的薪酬策略, 实施合理的薪酬管理体系。

参考文献

[1][美]兰斯·A·伯杰, 多萝茜·R·伯杰.薪酬手册[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]王健.薪酬管理[M].北京:科学出版社, 2007.

电力企业全口径薪酬管理研究 第8篇

薪酬, 是指员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入, 以及各种具体的服务与福利之和。全口径薪酬即广义的薪酬, 它既包含内在薪酬, 也包括外在薪酬;既包括货币化薪酬, 也包括非货币化薪酬;既包括基本薪酬, 也包括可变薪酬。

全口径薪酬管理是在综合考虑员工的各个层次需求的基础上所提供的有效激励, 具有多层次性和由内向外的散发性。全口径薪酬管理按薪酬范围的大小、薪酬层次的深浅及薪酬激励的强弱, 将薪酬分为六个层次:1) 基本薪酬, 指根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬;2) 绩效工资, 又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资, 是一种根据员工工作绩效发放的薪酬;3) 福利待遇, 包括为员工提供某种服务、便利或保障, 来吸引、保留和凝聚员工, 加强员工队伍的稳定性和向心力, 从而提高企业整体和长期绩效水平;4) 职务消费。是指企业负责人履行工作职责时所发生的消费性支出及享有的待遇, 主要包括公务用车辆配备及使用、通讯、业务招待、差旅等消费项目;5) 事业发展, 包括能够提高个人能力一系列培训、个人成长与事业发展的机会获得、事业的成功的荣耀等;6) 环境条件, 主要指和谐、优越的工作环境带来的身心愉悦。

2 全口径薪酬管理的核心

全口径薪酬管理的核心层包括基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬, 是以货币化薪资为主要形式;其他三个层次作为发散层包括职务消费、环境条件和事业发展, 是以非货币激励为主要形式。

3 建立全口径薪酬管理的具体措施

全口径薪酬激励机制的建立, 应着眼于全口径, 注重各类体系的差别和特点, 制定个性化的激励措施。同时, 各单位还要与自身的业务特性相结合, 以岗位、能力和业绩为主要参数, 关注差距的合理性与适度性。针对不同的用工群体, 参照相应的总额、来源、人均水平及市场价位等因素, 形成收入能增能减的有效机制, 改变薪酬收入该高不高、该低不低的现象, 逐步实现全口径薪酬激励手段的多样性、时效性和实用性。

1) 建立健全绩效管理制度。积极推进全员绩效管理, 不断完善考核办法和工作制度, 建立健全职工绩效评价结果与工资收入紧密挂钩的机制。切实加强全口径薪酬激励的领导, 成立专门机构, 负责方案的制定和组织实施工作, 建立和完善配套工作制度, 同时做好宣传解释和思想政治工作, 确保企业和职工队伍的稳定。2) 从实施效果评价的角度, 对全口径薪酬激励机制的导向性和效率效果进行反馈, 建立不断完善的机制, 提高奖金和福利的激励作用。实施过程中收集反馈意见, 在实践中不断完善相关制度, 不断总结提炼成功经验, 并通过各种形式了解不同层级、不同岗位员工的需求和特点, 使全口径薪酬激励策略得到持续改进。3) 全面提升系统薪酬数据信息采集能力, 提高数据的及时性、准确性和实效性。完善数据维护和核查制度, 加强工资总额管理和工资水平的流程监控, 并逐步实现对福利费等其他薪酬数据的采集与监控。4) 相关部门积极配合, 财务、审计、工会等部门深度参与, 深入研究国家及国网公司的相关政策制度, 全方位多渠道拓展全口径薪酬来源, 及时出台合法合规的具体实施办法, 并在充分征求意见基础上, 按照规定的程序稳妥实施, 以切实维护广大员工的根本利益。

4 全口径薪酬管理实施后的保障措施

1) 信息化管理保障。从数据采集环节入手, 掌握必要的数据, 了解A公司系统薪资管理的总体情况, 加强信息化建设。

一是全面提升公司系统薪资数据的信息采集能力, 提高数据的及时性、准确性和实效性。完善数据维护和核查制度, 加强实现工资总额管理和工资水平的流程监控, 并逐步实现对福利费等其他薪资的数据采集与监控。

二是加强人力资源信息系统实用化管理。实现人资和财务模块的自动集成, 业务流程的横向集成, 加快推进全员绩效考核管理应用手段和信息系统的开发和应用, 提高公司整体薪资管理水平。

2) 实施反馈保障。从实施效果评价的角度, 对全口径薪酬管理体系的导向性和效率效果进行反馈, 建立不断完善的机制。

一是在部分下属单位开展全口径薪酬管理体系试点工作, 逐步推进岗位薪点工资制, 提高奖金和福利的激励作用, 积极听取各试点企业在实施反馈的意见, 并通过调查问卷、访谈等形式了解不同层级、不同岗位员工的需求和特点, 使薪资激励策略得到持续改进, 在实践中不断完善薪资制度的改革工作。二是建立信息共享机制和平台, 通过交流和学习, 加强对人力资源管理人员在全口径薪酬管理方面的学习和培养, 提升公司薪资管理专业队伍的整体水平。

3) 政策性研究保障。加强薪酬体系各方面的研究力度, 为现有薪酬体系提供前瞻性和科学性的理论支撑。

一是持续跟踪全口径薪酬相关理论以及国内外企业尤其是大型中央企业的实施经验, 为公司全口径薪酬管理体系的建立和推广提供经验;

二是针对具有敏感性和复杂性的薪资话题, 利用各种渠道, 积极争取话语权, 努力消解来自各方的压力。

摘要：基于电力企业建立全口径薪酬的需要, 从全口径薪酬管理的概念和含义入手, 在对电力企业的特点、A公司现行薪酬制度的缺陷等分析的基础上, 提出了全口径薪酬管理理论, 并就全口径薪酬在A公司的推行进行了详细论述, 全面介绍了电力企业全口径薪酬管理方法建立、实施和完善等过程, 并对未来进行了展望。

电力企业加强薪酬管理的研究 第9篇

1我国电力企业薪酬管理制度存在的问题

1.1薪酬管理制度不受重视

薪酬是一个比较敏感的话题。特别是在我国现行的电力企业中, 企业管理者或是负责人没有形成科学的薪酬管理概念, 缺乏对绩效管理的认知。单方面重视员工的工作成果和工作能力, 安排好工作任务和程序就是完成了这个月或是这个季度的工作目标。完全不在乎员工的薪酬、福利。就算是企业内部形成了专门的薪酬管理制度也只是纸上谈兵, 并不落实到实处, 反而把这种制度作为监督员工工作的一种制约和规则。这样大大降低了员工的工作动力, 淡化了他们的工作热情, 从而直接影响着企业的效益。

1.2薪酬管理制度缺失公平

公平是薪酬管理制度的核心, 也是制定科学的薪酬管理制度的重要参考依据。如果一个单位的薪酬管理制度缺失了公平, 那就会使员工消极怠工, 充满怨气, 影响工作效率的同时, 这种“坏情绪”还能传染, 慢慢的就会使很多优秀员工对该企业失去忠心, 选择跳槽或是转行。在电力行业中, 很多领导对待员工还是实行 “大锅饭”式的政策。不会有“多劳多得”“能者多得”的工资福利制度, 只是看到大家付出了一样的努力并或得同等的一样的回报。 这是最打压人的积极性一种错误的分配中制度, 造成企业人才流失严重, 缺乏竞争力。

1.3薪酬管理制度“行政化”

工资福利按行政等级划分, 这是我国很多行业的薪酬管理制度中都面临的问题, 电力企业也不例外。在电力行业中, 工资、奖金、福利、都会和行政级别挂钩。等级越高得到的薪酬就越多, 越是基层的越是从事最一线工作的员工的薪酬却并不乐观。这是显失公平的, 违背了薪酬管理的原则。电力企业的发展离不开最基层员工的工作, 比如锅炉房的一线操作工人, 如果他们付出了辛苦的劳作却得不到应有的合理的薪酬, 就会动摇他们努力工作的决心, 产生排斥心理, 从而降低工作效率。久而久之, 就会使企业内部的人才结构发生变化, 影响企业内部的良性发展。

2完善电力企业薪酬制度的措施

2.1制定科学有效的薪酬管理制度

“没有规矩不成方圆”。科学合理的制度能为企业的发展带来稳定的生产环境和有序的管理环境。在电力企业中可以通过岗位分析、能力分析和绩效分析, 建立以岗位工资、能力工资和绩效工资为主要内容的薪酬分配制度, 从各个方面对员工的工作成果进行考核, 形成规范的薪酬管理制度。在制定规则制度的时候, 要依据有效的客观的数据进行测评, 规避部分领导者的个人感情, 减少管理人员的个人判断因素。从而才能建立起公平、公正、公开、 执行力强、操作性强的薪酬管理体系。实验是检验真理的唯一标准, 任何制度的可行性和科学性都是在付诸实践中得到认可的。 所以, 我们不光是要制定出合理的薪酬制度, 还要配套出相应的实施细则, 具体落实到实处, 不要让这种奖励机制永远作为一种告示牌展示在宣传栏上。

2.2改善薪酬结构, 能者多劳或是多者多劳

电力企业应该重视薪酬管理的基础性工作, 向科学合理的分配薪酬发展。抛弃平均主义, 根据每个岗位难易程度和职工的个人能力, 建立公平的薪酬管理和分配制度。即使在同一岗位中, 也要根据员工平时表现、任务轻重来公平分配薪酬。对于工作任务重、岗位艰苦的员工给予一定的奖励和补偿, 使员工的工资薪酬能与该工作的业绩和岗位责任相关联, 使员工的付出与回报得到统一。固定薪酬与员工生活水平直接相关, 应当能够保障员工及其家庭的基本生活保障, 保障员工基本生活水平的前提下体现薪酬管理的公平性。收入应该在一定程度上向技术难度高、复杂程度高的岗位倾斜, 但不能形成某些岗位工资过高, 应该将岗位工资与福利待遇相结合, 对技术人员的培训也应当与绩效挂钩, 保证公平性。充分展现“多者多劳”“能者多劳”的自由竞争形势。

2.3因人而异, 建立有效的奖励机制

人才的多样性造就了企业发展的多方面和立体性。每个人的特质不同适应的岗位也就不同。同样地, 每个人的奖励需求也就不同。要根据每个员工的自身需求和发展需要, 因人而异的制定不同的奖励政策, 让奖励机制趋于多样化和灵活性。比如有的员工更倾向于物质经济上的奖励, 这就要给与更多的奖金或是奖品, 有的员工则是看中假期等隐性福利奖励。另外, 有奖赏就会有惩罚。在给与优秀员工奖赏的同时, 对消极怠工的员工也要给与一定的惩罚, 这样在电力企业内部就会形成积极的工作氛围, 保证电力企业有条不紊的发展。

3结语

在当前社会快速发展的新形势下, 电力企业机制改革进一步深化, 电力企业面临着严峻的挑战和激烈的竞争。为了保证电力企业能够健康、持续的发展, 保证我国国民经济和人民生活不受影响, 就必须重视薪酬管理制度在企业发展中发挥的重要作用, 重视绩效管理和考核。不断完善薪酬管理制度, 并做到合理利用, 是电力企业在市场经济中立于不败之地并在经济大舞台上大展宏图的关键。当然, 改变电力企业薪酬管理的现状也并非是一朝一夕就能够实现的, 还需要在分析大量案例数据的基础上, 不断总结不断探索, 立足根本, 与时俱进。

参考文献

[1]万勤.完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育, 2010 (24) :235-237.

[2]董治琴.试论电力企业员工薪酬激励机制[J].人力资源管理, 2012 (12) :130.

关于企业薪酬管理制度的研究 第10篇

目前, 薪酬既不是单一的工资, 也不是单纯的经济性报酬, 而是企业对员工提供的劳动所支付的各种形式的酬劳, 反映了企业与员工间的交换关系。从对员工的激励角度上讲, 可以将薪酬分为两类一类是外在激励性因素, 是企业对员工的人力资本投资, 如工资、固定津贴、福利项目等;另一类是内在激励性因素, 如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工的期望, 则可能出现人员流失, 甚至招不到人等现象。但尽管高额工资和多种福利项目能吸引新员工加入并留住员工, 却常常被视为应得的待遇, 很难起到激励性的作用。因此, 最好采用菜单式福利这种方式, 可以根据员工各自的特点和具体需求, 列出一些福利项目并规定一定的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。用这种方式区别于传统式福利项目, 具有很强的灵活性, 深受员工的欢迎。

一、薪酬管理制度分析

1. 薪酬管理的定义。

薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供的劳动来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中, 企业就薪酬水平、体系、结构以及特殊员工群体等的薪酬做出决策。同时, 企业还要不断地制定并修改新的薪酬计划, 拟定薪酬预算, 与员工沟通, 对薪酬系统的有效性做出评价予以完善。

2. 薪酬管理的特性

(1) 特权性。薪酬管理是企业员工参与最少的管理项目, 它可以说是公司老板的一个特权, 甚至企业管理者都认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾, 并影响投资者的利益。所以, 透明度很低。

(2) 敏感性。因为薪酬管理直接牵扯到每一位员工的自身利益, 所以薪酬管理是人力资源管理中最敏感的板块。特别是在员工的生存质量还不是很高的情况下, 薪酬的高低直接影响到他们的生活水平;另外, 薪酬是员工在工作能力和执行力的直接体现, 员工往往会通过薪酬的高低来衡量其在公司中的重要性。

(3) 特殊性。由于每个公司的情况各不相同, 所以薪酬管理的差别会很大。另外, 因为薪酬管理本身就有很多不同的管理类型, 通常可分为岗位工资、技能工资、资历工资、绩效工资等, 所以, 要具体情况具体分析。

3. 薪酬管理的原则

(1) 补偿性原则:是指补偿员工恢复工作精力所必要的费用, 如餐补, 交通补助等, 以及员工为获得工作能力和身体发育所先行付出的费用。

(2) 公平性原则要求即要考虑员工的绩效、执行力和责任等因素, 又要结合外部竞争性、内部一致性等要求, 达到“感性”目的:外部公平感、内部公平感与个人公平感。

(3) 合法性原则:要求薪酬管理制度不能违反国家法律法规及公司内部规章制度。

(4) 竞争性原则:即要求制定并使用的薪酬有利于吸引和留住人才。

(5) 激励性原则:多劳多得, 使薪酬与员工的贡献挂钩。

(6) 经济性原则:比较投入与产出效益。

(7) 透明性原则:薪酬方案达到公平、公正、公开, 禁止高管人员自行定薪。

(8) 方便性原则:抛掉复杂的运行方式, 通过简明的内容结构、简单的计算方法和简便的管理手续进行管理。

二、薪酬管理的“理性”与“感性”

薪酬管理的“理性”更强调薪酬的“科学性”与“原则性”, 而“感性”则注重“激励性”与“可行性”。薪酬管理若没有“理性”, 就没有了章法, 则会出现薪酬的随意性, 也就是现在中国很多企业在凭着感觉进行薪酬管理的情况;但如果完全理性, 没有了感性支撑, 则找不到薪酬管理的目的, 变得为了薪酬管理而做薪酬管理。

三、薪酬制度对企业发展的意义

有激励作用和增值作用的薪酬可以保证在劳动力市场上具有竞争性, 能够吸引优秀的符合企业参与市场竞争所需的人才。其次, 对员工的薪酬激励不仅可以留住员工, 还可以提高员工工作士气, 给企业创造经济效益。最后, 通过薪酬激励, 将短、中、长期经济利益相结合, 员工与企业结成利益共同体, 促进企业和员工双方的利益, 达到企业的发展目标与员工的发展目标相一致, 实现共赢。

总之, 在激烈的市场竞争形势下, 企业应该树立全方位的薪酬管理意识, 最大限度地去开发企业中人力资源的潜力, 为企业营造一个团结、稳定的后方阵地。

摘要：鉴于管理实务的要求, 企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而得到不断发展。这些理论虽然遍布于各种管理学理论之中, 却又影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁;同时, 现实中林林总总的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。

关键词：薪酬,薪酬管理,激励

参考文献

[1]、卢锐.管理层权利、薪酬激励与绩效——基于中国证券市场的理论与实证研究[M].北京:经济科学出版社.2008[1]、卢锐.管理层权利、薪酬激励与绩效——基于中国证券市场的理论与实证研究[M].北京:经济科学出版社.2008

[2]、侯清麟.国有企业经营者最优报酬激励机制研究[M].长沙:湖南人民出版社.2007[2]、侯清麟.国有企业经营者最优报酬激励机制研究[M].长沙:湖南人民出版社.2007

企业薪酬管理研究 第11篇

关键词：改进；完善；电力企业；薪酬管理体系

面对中国市场主义经济的发展，企业对于管理机制的改革也得到了巨大的进步，为避免被社会主义发展的浪潮淹没，从事各行各业的管理部门都应改进与完善企业的管理体制。做好企业的人力资源管理工作是做好企业管理工作的核心，能够摸索制定出一套适合企业自身发展的人力资源管理体制对企业的发展具有重大的意义，而作为人力资源管理体制重要的一项组成部分的薪酬管理体制，则对企业的发展起着推波助澜的作用。

一、现有的电力企业薪酬管理体系存在的问题

（一）薪酬体系对“科层制”过分注重。当前，在薪酬分配中大多数的电力企业对“科层制”过分注重，行政级别高的人员获得的薪酬多，行政级别低的获得的少，在这种“科层制”的分配体系下，基层员工的工作积极性受到了巨大的的影响。从企业的发展角度来说，应当对企业低层工作人员加以重视，对其薪酬进行合理分配就显得十分重要。若是企业只注重“科层制”，而对于员工自身知识与技能不加以重视，则会导致员工不努力去提高自身的技能，而只是一门心思的去提高自己的行政级别，最后就会使得企业内部的人力资源结构产生不合理，对于企业长期的发展壮大产生不利的影响。

（二）过分向生产倾斜绩效薪酬。因为通常员工的岗位工资及工资总额都是一定的，在这种情况下，有的企业就会对于绩效薪酬的分配过分的倾向于生产一线。此外，由于绩效的考核与绩效薪酬的安排之间并没有太大的关系，以及名目众多的各种单项奖励，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（三）薪酬没有和绩效考核相联系。当前，许多的电力施工单位对于薪酬的结构，虽然设置了效益工资这一可变单元作为薪酬总额中的一部分。那么，员工的效益工资就必须要与企业的效益、自身的绩效相挂钩，工资应按照员工绩效考核的结果来发放，但在实际执行中，由于没有建立完整、科学的考核制度，使绩效考核工作流于形式，效益工资变成了每月必发的奖金，且不管公司当月效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误，致使员工的浮动工资相对平均固化。

（四）单一的分配方式。作为电力企业，对员工的薪酬激励方式一般就是工资和奖金，极少使用资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配，员工的利益与公司的效益没有达到实时共享的效果，由此造成对员工的长期激励不够，也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。

（五）单一的激励手段。目前， 我国多数电力企业的薪酬激励都存在一定程度的不足，忽略员工的需求、对关键技术人才的激励不足、低于市场价值薪酬等，导致了人才的流失和不作为。企业按照级别给员工发放年终奖，而级别多与职称挂钩，导致那些学历低、有能力的员工感到不公平。单一的分配方式，很难使员工为企业长远利益着想[1]。

二、改进和完善电力企业薪酬管理的对策

（一）建立现代化的薪酬管理理念。现代化薪酬管理理念主要包括两方面。一方面，应对劳动要素当中的资本属性明确。从当前的形式来看，电力企业对于资本要素相当的重视，而对于劳动要素则选择性的忽略，以至于普通员工的能够拿到的薪酬普遍偏低。所以，對于企业来说，应改变原有的观念，要对劳动要素充分重视，使普通员工能得到与其劳动相应的薪资水平。另一方面，应重新定义企业薪酬，不能将其简单的确定为员工工作的报酬，而是与企业的文化和发展战略联系到一起，增加员工对企业的认同感，强化员工责任心，确立现代化的薪酬管理理念。

（二）改进、完善绩效考核体系。要拥有一个健全的绩效考核体系，电力企业的领导者就应做到一下几点：第一，应对绩效管理工作采取积极重视的态度。第二，员工绩效考核的方式要与电力企业的实际特色相匹配。第三，大幅度的提升人力资源部门的整体地位，增强考评人员的整体水平。第四，要保证员工获得的绩效工资待遇与其实际工作绩效相符。

（三）建立科学的岗位评价体系。电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

（四）按需设置岗位，精简岗位数目。电力公司对岗位通过分析，将一些重复的、不必需岗位进行合并、压缩，使薪酬结构的内容提升，从而强化薪酬结构的合理性和激励性。将薪酬与绩效挂钩，提高绩效薪酬所在的比例，增加薪酬管理的透明度，以此来吸引、激励和留住人才，增强电力企业的人力资源核心竞争能力，从而实现企业战略发展目标。

（五）真正做到按绩分配。电力公司要对一些不必要的岗位进行筛减，并对一些具有重复性的岗位进行合并处理，引入信息化的薪酬结构体系，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

三、结束语

综上所述，电力行业能否健康、迅速的发展直接影响着我国经济能否实现快速稳定的发展。 要想使企业的持续的发展下去，满足社会各个方面对电力的需求，电力企业就要做好人力资源薪酬管理工作。具有科学化、合理化的薪酬管理体系，对于激励员工工作的热情及积极性，吸引优秀的人才方面具有重要的意义，是推动电力企业的长久发展的动力。

参考文献：

[1]于华.改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索与研究[J].企业改革与管理，2014，11：139.

铁路非运输企业薪酬管理机制研究 第12篇

一、铁路非运输企业薪酬管理现状

随着人力资源管理理论的发展,对薪酬的认识也在逐渐深化,薪酬已不再仅仅是对员工付出的回报,而成为了重要的激励手段,合理的薪酬激励可以吸引人才进入企业,使核心员工留在企业, 促使员工高效工作。但是,铁路非运输企业薪酬管理由于受到铁路运输业的影响,在薪酬管理上理念落后,存在着平均主义严重、形式比较单一、薪酬与业绩考核分离等问题,这些问题制约了薪酬激励作用的发挥,影响了铁路非运输企业的发展。

(一)铁路非运输企业薪酬管理中存在的问题

1.平均主义严重。平均主义,吃“大锅饭”仍然是铁路非运输企业薪酬管理的主要弊病,主要表现为:在横向上,企业管理者之间业绩好坏一个样,员工之间干多干少一个样,核心员工与普通员工一个样;在纵向上,不同资历人员之间薪酬差距过小,员工难以形成对企业的归属感。

2.形式比较单一。薪酬管理的目的是激励企业员工,调动其工作积极性。 薪酬作为企业对员工提供劳务和所做贡献的回报,可以有多种形式。从结构上讲,全面的薪酬体系应由固定薪酬(工资、奖金、福利、津贴等)、可变薪酬(绩效奖励、股票期权等)、非货币性薪酬(培训与发展机会、带薪休假、旅游奖励等)。国外大公司和国内先进企业已经建立了较完善的薪酬体系,起到了良好的激励作用。相比较,铁路非运输企业在薪酬方面则形式单一,普通员工主要为奖金,企业管理者主要为风险抵押奖等,年薪制的推行尚不普遍,至于股票期权等则施行面更窄。

3.薪酬与业绩考核分离。薪酬与业绩考核挂钩本是薪酬管理的基本要义,但铁路非运输企业仍普遍存在“两张皮”现象。即使推行了浮动工资或绩效工资的铁路非运输企业,但由于浮动比例过低, 兼之考核指标、程序设置不尽完善,考核大多流于形式,很难起到激励的作用。

(二)薪酬管理问题对企业的影响

铁路非运输企业薪酬管理中的平均主义、形式单一、与业绩考核分离等问题造成的结果是企业经营者主动开拓市场积极性不足,普遍存在“等、靠、要”思想, 员工工作积极性不足,优秀人才流失严重。铁路非运输企业普遍存在的“小、散、 弱”,对铁路运输业依赖严重,创新精神不足,开拓市场能力较弱等现象,虽然有多种原因,但薪酬管理不尽合理,导致人员积极性不能充分发挥也是其重要因素之一。

二、建立铁路非运输企业合理的薪酬管理机制

针对铁路非运输企业薪酬管理存在的问题,应当以科学的理论为指导,建立合理的薪酬管理机制。

(一)薪酬管理的相关理论

薪酬管理的相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程理论等。其中,马斯洛的需要层次理论最为经典著名,马斯洛认为人的需要分五个层次,生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要,而人的行为是由需要推动,一旦需要满足即失去“动力”,只有需要还未满足时才有激励作用。需要层次理论告诉我们,针对员工的不同需求, 应制定不同的薪酬策略,普通员工与核心员工、企业经营者应当有不同的薪酬结构,这样,才能起到最好的激励效果。

此外,双因素理论也是比较有竞争性的理论,双因素理论是赫茨伯格首先提出来的。双因素是指激励因素和保健因素,激励因素与工作本身相关,保健因素与工作条件和工作关系相关。根据双因素理论,员工绩效工资属于激励因素, 必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例,才能激发员工工作动力, 提高工作绩效。

(二)建立合理薪酬机制的原则

建立合理的薪酬机制要遵循一定的原则,主要包括:

1.公平性原则。公平并不是平均,恰恰相反,公平正是要打破平均。在横向上,公平是以员工的岗位、级别、能力等为基础的,员工因其岗位、级别、能力等不同而享有不同的薪酬。在纵向上,公平是以员工在企业的资历为基础的,员工的薪酬应随着时间的积淀而持续增长。

2. 竞争性原则。市场经济充满了竞争,其中人才竞争尤为重要,而企业之所以吸引人才、留住人才,使人才能为企业发展效力,其重要原因是有合理的、具有吸引力的薪酬。竞争性原则要求企业的薪酬与其他企业相比,要具有一定的竞争性。

3.激励性原则。薪酬能否发挥激励作用,不仅取决于薪酬的高低,还取决于其是否进行了科学合理设计,科学合理的薪酬激励要建立在激发员工能力并与其工作业绩紧密相连的基础之上。

4.经济性原则。此原则要求薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的范围之内,而不是一味地提倡高薪。 所以,当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时,要受到经济原则的限制。

(三)铁路非运输企业建立合理薪酬管理机制的途径

针对铁路非运输企业薪酬管理存在的问题,依据薪酬管理理论及原则,铁路非运输企业要在总额控制的基础上,引入竞争机制,坚持效率优先,注重向核心人员、关键岗位倾斜,以建立科学合理的薪酬管理机制。

1.树立先进的薪酬理念。铁路非运输企业要打破“薪酬即工资”的陈旧理念, 要正确认识薪酬是回报,更是激励,薪酬是员工价值的体现,意味着其对企业的价值,薪酬也是企业发展战略和企业文化的体现,是企业吸引人才、提高效率的有力工具。

2. 打破平均主义, 积极引入激励机制。铁路非运输企业是独立的市场主体, 其最终的生存发展是由市场来决定的, 是市场竞争的结果。所以,铁路非运输企业应当主动积极打破平均主义,打破“大锅饭”,在薪酬设计上,要以岗位技能等为依据,拉开差距,切实发挥薪酬的激励作用。企业管理人员、企业经营人员、关键岗位人员、高级技术人员对企业发展起着至关重要的作用,要增强其薪酬分配比例,充分体现他们的价值。

这里要特别提到合理提高核心员工的薪酬水平,铁路非运输企业一般不注重区分企业内的核心员工与普通员工,不注重核心员工对企业的特殊贡献,所以,铁路非运输企业要打破薪酬的平均主义,重要的一点就是提高核心员工的薪酬,建立与普通员工不同的薪酬激励机制,以保证满足核心员工的需求和价值,增强铁路非运输企业的市场竞争力。

3.建立完善的薪酬体系,实施多样的激励机制。要建立薪酬是包括员工从企业中获得的一切物质和非物质收益的理念,丰富薪酬形式,使薪酬具有结构性和层次性,尤其是在注重物质报酬的同时,要充分注重非物质报酬的作用,为员工提供舒适的工作环境、良好的成长空间和人性化的管理。要借鉴国外公司和国内成功企业的先进经验,建立完善的薪酬体系,针对不同员工的不同需要,采取不同薪酬激励方式。例如: 针对一般员工,其薪酬激励形式可采取金钱、带薪休假、员工持股等方式,对企业管理人员可采取长期奖励、特别福利、在职消费等方式,尽最可能发挥薪酬的激励作用。

4.建立完善考核机制,使薪酬与考核业绩挂钩。铁路非运输企业要建立完善科学的考核机制,要细化考核指标, 严格考核流程,要建立考核业绩与薪酬直接挂钩的机制,要实现奖金的可逆性,加大绩效工资和浮动工资的比例, 真正做到薪酬与业绩相挂钩,发挥薪酬的激励作用。目前,一些铁路非运输企业探索实行捆绑工资考核办法,通过“加大捆绑基数,实施双挂考核”的方式,取得了良好成绩。“加大捆绑基数”, 指从原来人均捆绑几百元提高到捆绑几千元,“实施双挂考核”指考核与收入利润指标和综合考核指标挂钩,收入利润指标考核主要体现捆绑工资随着效益的增减而浮动,综合指标考核主要体现在安全、岗位业绩等方面的考核情况。这种做法体现了薪酬管理的理念和原则,在实践中也取得了良好的效果, 具有良好的可借鉴性。

摘要：薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要内容,是吸引人才、留住人才、发挥人才作用的重要工具。铁路非运输企业在薪酬管理中存在着平均主义等问题,影响了铁路非运输企业的市场竞争力,不利于铁路非运输企业的发展。文章针对铁路非运输企业薪酬管理存在的问题,运用相关理论进行梳理分析,并提出相应解决对策。