电视广告经营转型论文

电视广告经营转型论文（精选12篇）

电视广告经营转型论文 第1篇

1979年, 上海电视台播出了第一支商业广告, 标志着我国电视广告的开始。我国电视媒体广告的发展历程可以被划分为三个阶段。

(一) “缓慢成长阶段”

20世纪70年代末~20世纪90年代初是我国电视媒体广告的缓慢成长阶段。在这一阶段, 我国的电视媒体广告经历了从无到有、从小到大的缓慢发展历程。

(二) “快速增长阶段”

20世纪90年代初~21世纪初是我国电视媒体广告的快速增长阶段。1991年, 我国电视广告收入10亿元, 到2000年已经增长到168.91亿元, 年增长率超过40%, 远高于同时期GDP的增速。

(三) “平稳成长阶段”

21世纪初至今是我国电视媒体广告的平稳发展阶段。 2004年~2010年, 我国电视媒体广告经历了从事业向市场的转变, 广告营销表现出平稳成长的态势。随着网络媒体的迅速发展, 多媒体时代到来, 电视观众最终被网络分流。2010年, 电视人均每日收视时长为171分钟, 到2014年已经下降至161分钟。 随着移动网络的普及, 越来越多的年轻人会离开电视, 转向网络媒体以及移动终端。电视广告经营面临困境。

二、电视广告经营模式

我国省市级电视媒体广告经营共有四种模式, 与各种模式相对应的地方电视媒体广告经营部门的名称也各不相同, 主要有三种:广告部、广告中心和广告公司。

我国电视广告经营模式都是在电视台的统一管理下, 对经营权进行不同程度的配置。

第一, 统一经营是指由集团广告经营中心或总台广告中心 (或广告部) 集中经营广告资源的运营模式, 即由集团广告经营中心或总台整合旗下所有频道的广告资源后, 设立一个广告中心 (或广告部) , 进行统一广告经营和管理。

这种模式的责权相对集中, 各频道部门的广告经营权都在广告中心, 广告经营指标由上级统一下达, 市场化程度低。

第二, 分散经营实际上是将广告经营权分散到部分或全部频道, 由频道设立自己的广告部, 广告中心只有管理权和审核监督权。

这种模式的实质在于管理权力集中、经营权力下放。各频道内部设有各自的广告部门和节目部门, 可以结合自身的特点进行自主经营, 有利于发挥各频道广告经营的积极性, 加强节目制作部门与广告部门的沟通互动。

第三, 混合经营的广告经营模式是前面两种模式的综合, 即一部分频道的广告经营权上交, 进行统一管理、统一经营, 另一部分频道则保持独立。混合经营模式在一定程度综合了前两种经营模式权力过于集中和过于分散的问题, 强化了广告经营在具体操作中的可行性。

这种模式的问题在于统一经营的频道与分散经营的频道之间缺乏联系, 如果资源、利益分配不均, 极易引发内部矛盾。 因此, 在进行整体的广告经营决策时, 需要平衡和协调的因素会更多, 决策也需更加慎重。

第四, 公司化经营, 即电视台全资或引入部分业外资, 成立广告业务公司, 与电视台保持相对独立性, 该公司全权负责电视台的广告经营, 具有法人地位, 是独立的经济实体。

现在, 广告公司隶属于广告部的状况相对较多, 这些广告公司的“公司化经营”程度相对较低, 因此在研究时称为“相对公司化经营”。完全的公司化经营需要将广告业务完全独立出去, 成为电视台的子公司, 并且独资, 完全负责广告的制作与经营, 二者以资本为纽带发生联系, 没有行政隶属关系。

完全公司化经营的管理模式是我国电视媒体广告未来的发展趋势。

三、全媒体广告营销

行业内部的改革推动了电视广告的发展, 电视广告经营模式发生了改变。电视广告的形式、内容等外部特征以及电视媒体本身的资源也需要不断优化创新。

2015年, 淘宝375亿元以及百度490亿元的广告收入超过了CCTV。电视观众的年龄结构趋向老龄化, 越来越多的人成为 “双屏用户”, 他们同时在网络和电视上收看视频。

受众的信息接收逐渐趋向“碎片化”, “碎片化”的接收习惯意味着用户会有更多个性化和多样化的需求。在新媒体时代, 继续发展电视媒体广告需要在电视广告的资源和形式上下功夫。

(一) 整合媒体资源

新媒体时代, 媒体资源飞速增长, 整合多方位的媒体资源能够突破广告媒体单一的销售模式。除了不同媒体之间的强强联合, 地区电视台之间的合作也日趋普遍, 从过去的竞争态势逐渐向共赢发展。

(二) 台网联动

电视节目与网络媒体强强联合, 资源共享, 使得电视节目资源向网络延伸, 网络节目资源也向电视延伸, 创造电视与网络的深度结合, 吸引多方广告投资。

而对于电视媒体来说, 双方合作能够促进电视节目的传播, 但并不能提升电视的收视率, 反而使得大量优势资源流失, 广告依然向新媒体流失。

(三) 裂变营销

除了电视资源本身所具有的价值以外, 节目内容中的话题成为网民的讨论焦点。所以, 很多节目利用这一点在微博或其他社交媒体上制造热门话题, 达到宣传节目本身的目的。

这种以节目为基础, 制造话题引发网民讨论的裂变营销方式, 虽然能够帮助节目及电视台提高收视率, 但是, 一旦话题没有选好, 或者网民的讨论偏离了既定轨道, 很容易生成网络暴力。

四、广告形式发展

(一) 植入式广告

电视媒体资源流向网络, 广告商希望能够与节目相伴, 共同流向其他新媒体, 植入式广告应运而生。植入式广告即Product Placement, 指的是在节目或者影视作品的播出过程中, 插入产品相关信息的一类广告宣传方法。它通常会让观众印象深刻, 达到宣传的效果。

植入式广告是近年才兴起壮大的, 原因主要是广告成本越来越高, 但效果却越来越差。迄今为止, 我国电视频道已经增加到2200个, 众多的电视节目分散了电视观众, 而网络视频媒体以及手机终端媒体也进一步分流了电视受众。植入式广告可以有效保证植入电视节目广告的到达率, 并且, 这种广告形式也有利于企业的品牌效益。因此在选择植入式广告的时候, 广告一定要与电视节目的特征相契合, 并且跟随节目内容的发展突出品牌特征。

(二) 双屏互动广告

近年来, 植入式广告疯狂发展, 过多的植入式广告会引起受众的反感, 使得电视节目的质量被拉低。为解决这一问题, 电视广告另辟蹊径, 利用新媒体与传统媒体的混合营销传播, 采用双屏互动的方式投放广告。这能增强节目的互动性、娱乐性, 同时保证广告的到达率。

我国2015羊年春晚首次采用无广告的播出方式, 春晚直播时, 电视屏幕上没有广告, 但是节目组引入微信“摇一摇”, 只要在电视提示的时间摇微信就能参与抢红包。据统计, 0点~19点期间, 微信红包的收发总量达到4亿次, 摇红包参与人数达到2000万。微信红包的广告形式将更多人群拉回电视机前, 实现了跨屏互动, 可谓一举三得。

(三) “硬”广告

近年来, 由于人们对“植入式广告”等软广告的反感增加, 硬性广告重新被观众接纳。新的“硬”广告与从前不同, 它直接向观众表明该节目受到广告商的赞助, 收了钱必须为广告商服务。

两年前大火的网络微型电视剧《万万没想到》, 每一集开头出现的广告反而成为其卖点。

节目与消费者坦诚相待, 拉近与受众的距离, 在吸引观众的同时, 又保证了广告的到达率。

五、结语

广告经营的成功依托于良好的经营模式和优质的内容。 我国电视广告的发展非常短暂, 电视广告的变化日新月异, 无论是电视广告内部的经营模式还是外部的形式表现, 都需要紧跟时代潮流, 积极推动模式改革和形式创新。互联网时代, 网络媒体急剧增加, 分流了电视观众, 电视广告产业面临巨大的挑战。然而, 挑战同时也意味着机遇, 电视媒体需要积极改变经营模式, 拉近广告商与节目的距离, 吸引广告商投放广告。电视媒体需要与其他媒体协同发展, 多媒体、多渠道传播优质节目, 与广告主一起建立开放、融合、共进的合作模式。 要将节目传播与品牌传播相结合, 丰富广告形式, 利用植入式广告、双屏互动广告、“硬”广告等全新形式进行全媒体整合营销, 发展全媒体平台, 制造网络热点话题。打造产业链条式的广告投放计划, 依靠电视媒体的优质资源, 充分发挥资源优势, 帮助电视广告进行转型, 突破瓶颈, 再创辉煌。

摘要：电视广告一直是广告传播的主力军, 然而, 随着网络新媒体的迅速崛起, 网络视频用户数量猛增, 充分暴露了传统电视媒体同质化和受时空限制等缺陷。电视媒体需要探索广告经营的新模式, 鼓励广告形式多样化, 与多媒体合作共赢, 利用全媒体整合营销的方式, 探索新时代电视广告经营的转型方向。

关键词：电视广告转型,经营模式,全媒体广告,互联网媒体

参考文献

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[5]冀早早.电视广告创收指标制定的决策机制研究[D].华南理工大学, 2010.

山区农行经营转型研究 第2篇

文/恩施分行课题组

内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。

关 键 词：山区农行 经营模式 转型

农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。

一、经营转型的内涵

经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。

二、山区农行经营转型的必要性

（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。

（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。

（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。

（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。

（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。

（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。

三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行

纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

案例二：招商银行

招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。

纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。

四、山区农行经营转型的制约因素

（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。

（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。

（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。

（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。

（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。

五、山区农行经营转型的对策选择

（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。

（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。

（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：

1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。

2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。

3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。

4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。

5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。

（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。

1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。

2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。

3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。

（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。

（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。

课题组长：杨 政

报业转型与经营创新 第3篇

近年来，国内外对传统媒体，特别是报业发展抱持一种悲观态度。西方报业近十年呈现衰退趋势，这是事实。从发行状况看，2010年全球报纸日总发行额为5.19亿，较上年减少900万，降幅为2％。全球发行量前25名的报纸中23份都出现了不同程度的发行量下滑，比率在7%～20%之间。从广告状况看，十年前报业广告衰退率是1%～2%，但是从三年前也就是2010年开始，受金融危机的影响，广告率下滑达15%。金融危机过后，105份知名报纸相继倒闭。由此可见，美国学者菲利普?迈耶在其著作《正在消失的报纸：如何拯救信息时代的新闻业》中预测报纸将于2043年消失并非空穴来风。

然而，笔者通过长期对报业发展轨迹的观察和数据分析认为，报业不会消亡，并将在融合和转型中发展壮大。这种信心也不是没有根据的。世界报业协会最新数据显示，尽管全球报纸发行量减少，亚太地区与拉丁美洲却有不同幅度的增长。中国报业市场也一直呈增长态势，近五年来增长率大多处于10%～12%之间，最低的一年也有7%的增长。

居安思危，笔者也看到报业面临的艰难处境，并想和大家一起探讨和分享对报业发展的一些思考，主要有三方面，一是在传媒产业结构变化中怎样做大做强报纸业务，二是报业集团如何培育新的主营业务，三是从大报到大报业集团的转型过程中我们想要什么样的发展模式。

新格局与新出路

近年来，随着新媒体的快速成长，传媒产业格局不断变化。一方面，报业占整个传媒产业的比例在下降；另一方面，整个传媒产业发生了结构性的变化，形成传统媒体、网络媒体和新近崛起的移动媒体“三足鼎立”的局面。

清华大学传媒经济与管理研究所发布的《2012年：中国传媒产业发展报告》研究数据显示，2011年，报纸电视占据了传媒产业总体市场的31%，互联网业务（网络加移动增值）规模达到传媒产业总体市场的42%，几乎占据了传媒产业的半壁江山。门户网站、搜索引擎、网络游戏、社会化媒体、网络视频、网络购物，其中电子商务发展势头尤为迅猛。传统媒体中电视依然占据首位，报纸其次，图书、期刊、广播、电影等产业规模较小，虽有亮眼表现，但应对媒介环境变迁冲击的回旋余地有限。另外值得注意的是，过去我们认为传统媒体的主要对手是网络媒体，但现在，传统媒体和网络媒体都遇到了一个新的挑战，那就是移动媒体。移动通讯平台凭借其强大的整合性，庞大的用户群，更高的用户粘度和信息到达率，成为传统媒体和新媒体的联接纽带。

再看细分的产业状况。虽然传媒产业规模每年都在增长，大体保持在10%左右，但是比报业增长更快的是网络广告的增长，近年来保持60%左右的增长率；网络游戏在经历了前几年40%～50%的较快增长后，目前增长速度虽然放缓，但仍保持了20%～30%的增长。也就是说，在整个媒体的变化当中，网络媒体增长的速度确实是远远超过了报纸和电视。

传媒产业格局的变化还体现在新媒体企业巨头的出现。网络媒体企业经过几年的快速成长，迅速积聚能量，其竞争力不可同日而语，部分企业规模已经远远超过了传统媒体。譬如，过去网络媒体广告也就在十几亿、二十几亿上下，现在四大门户网站和部分网络媒体的体量已达到50亿。百度是上百亿的企业，腾讯的企业规模超过300亿。

近年来，“媒介融合”成为大势所趋，传统媒体不断开拓新媒体业务，力图保持其优势地位。然而，“以己之短攻其所长”并不是明智之举，很多报纸纷纷关闭电子版也暴露出传统媒体在发展新媒体方面仍存在很多问题。因此，笔者认为面对传媒产业新格局，传统媒体应首先做大做强报纸业务，提高核心竞争力。

社交媒体改变传播方式

要说谁动了报纸的奶酪，过去是网络，现在从根本上在动摇报纸的新闻业务的是“社交媒体”。

目前全球主流的社交媒体，如Facebook、Twitter、Youtube都没有进入中国市场，客观上也让新浪微博、优酷土豆、开心网等我国本土社交媒体得到了发展的空间。其实，中国社交媒体的发展与世界基本同步，主要有两条路径：一是传统媒体开拓社交媒体业务，如新浪微博；二是原来具有社交性质的网站逐渐发展成为社交媒体。

今天，我国社交媒体受众已近5亿，我们不可忽视，也不能不面对传统媒体受到新媒体冲击的事实。在新的媒体环境下，报业发展新媒体需要从战略角度进行思考，变“被动”为“主动”，改变“大而全”的思路，主动地向数字出版的环境进发，从而找到自己独特的价值品牌发展核心。

笔者认为，发展新媒体绝不仅仅是引进新的媒体技术，更重要的是商业模式创新和制度创新，寻找适合自身的商业模式，并在此基础上逐步建设现代化的企业制度。我们可以看到，目前规模达到50亿、100亿以上的新媒体企业，无一不是高度市场化，以新的商业模式、新的管理制度和激励机制，以制度创新配合新媒体发展，才取得成功的。

国外报业转型案例

西方报业集团在衰落的过程中，他们也都在深刻思考如何进行转型的问题，他们的经验和教训对我国报业发展具有很好的借鉴作用。《纽约时报》在金融危机中受到很大冲击，甚至迫不得已卖掉办公楼，重新租用办公场所。为了解决经营困境，《纽约时报》率先发布了电子版，并通过Facebook发布内容，他们的尝试值得我们学习和思考。《纽约时报》电子版目前在探索收费模式，但效果并不明显。日本的《朝日新闻》也制作了Facebook版面，在利用社交媒体方面已形成了自己的原则和体系。

日本经济新闻集团的数字化转型有很好的参考意义。2009年起，日本报业媒体已经开始被网络媒体操控。当时，日本主要报业集团都以报纸收入为主，占到整个报业集团收入的80%以上。但是日本经济新闻集团的情况则不同。日经是一个报业集团，主报是《日本经济新闻》，还包括《日经经济新闻》《产业新闻》《日经MJ新闻》等子报，同时拥有50多种杂志、2个出版社、7家电视台，其中数据库和网站业务发展尤为突出。最新数据显示，日经报业集团年营收约合人民币200亿左右，其中约60亿来自数据库和网站的收入。网站广告收入占三分之一，另外三分之一是数据库的有偿服务。日经电子报也从一开始就采取收费模式，订阅量近80%。日经集团一直秉持的理念就是，“有价值的信息应该有偿地使用”。当然，这也与财经媒体的特殊性有关，《华尔街时报》《纽约时报》《金融时报》的电子版也都实行收费模式。

电视广告经营转型论文 第4篇

一、城市广播电视台经营现状SWOT分析(表1)

二、如何重构城市广播电视台经营矩阵

从上文分析不难看出,城市广播电视台的内外环境都发生了巨大变化,要做好城市台经营,必须从顶层设计的层面调整全台的经营矩阵。具体可从以下三方面入手:

(一)细分模块,解决市场目标问题,构造多元性矩阵。目标表1一:履职责。城市广播电视台有作为党的喉舌的事业单位职能,这要求我们讲政治、立权威、履职责。要用老百姓乐于接受的形式,将政府的声音传达,要有布局、强策划、讲效果、重反馈。具体设置可参考下文中模拟设计中“官媒权威”模块内容,依各地情况而定。此部分模块功能如运作巧妙,不仅能获得社会效益,也可获得一定经济效益,但必须明确这一模块的主要目的不是赚钱,而是树立官方媒体权威,巩固城市台在公信力、影响力方面的优势,在履行好职能的同时为其他模块功能的实现打好基础。目标二:求生存。虽然是事业单位,但在高额的城市台运行费用中财政支持有限,城市台主要依靠媒体经营自力更生。且因覆盖范围受地域限制,从而决定了城市台必须扎根本土市场,接地气、搭平台、求生存。这一目标可通过深入服务老百姓生活的各个领域提供信息和服务实现。具体设置可参考下文中模拟设计中“本土服务”和“消费娱乐”模块内容,依各地情况而定。此部分模块功能很好地发挥了城市台地方性、贴地性特点,但是在实际操作中对团队执行力和市场把握能力要求较高。目标三:谋发展。在媒体市场竞争中,遵循的是市场规律,所以这就要求城市台从人才、管理、薪酬、资本等多方面引进企业运作机制,应对裂变的媒体格局和市场生态,我们必须以市场思维、产业思维和互联网思维来思考媒体经营布局的调整,换思路、跨行业、谋发展。下文的矩阵模拟设计选择了健康、教育、文化三个行业进行了探索性设计,各地可根据本土情况而定。此部分模块功能重在产业拓展。(表2)

(二)打通通路,解决实现路径问题,构造立体型矩阵。节目、活动、产业是传统媒体经营的三驾马车,在新的经营矩阵中,他们仍然是不可或缺的部分,但分工应该更加细化和明确。首先要做精做强电视和广播的节目,发挥传统媒体内容制作的优势,打通内容通路,用内容吸引用户、引导用户;其次要用富有创意的活动,打通地面通路,组织用户、影响用户;第三要切入行业闭环,打通市场通路,实现产业化运作,服务用户、深化用户;同时应借力互联网和移动端新技术,打通互联网通路,连接用户,黏住用户。通过四大通路,实现各模块功能,构造立体型营销矩阵。

(三)统分结合,解决战略部署问题,构造一体化矩阵。城市广播电视台涉及到多媒质、多频道、多管理模式的混合经营,是个复制的运行体系。所以在经营战略的部署实施过程中,还要讲究统分结合。即:既有战略上的顶层设计、相互配合,也有战术上的分兵作战、各司其职,最终实现经营矩阵的各项战略部署。这项工作较为复杂,必须根据各台不同的实际情况和矩阵设计来部署落实,不可一概而论。如是频道制运行的城市台,可在上文图表中横向的“模块”维度分工,不同频道在功能定位上进行区分,再由频道实现四个通路上的布局,“麻雀虽小五脏俱全”地独立实现功能定位上的所有目标。如是中心制运行的城市台,可在上文图表中纵向的“通路”维度分工、不同中心分模块实现本通路上的职能,共同实现各模块的目标。如是频道、中心混合制运行的城市台,可用项目制分工,根据不同模块上不同通路的要求,抽调各部门相关人员形成项目组,实现设定目标。

三、如何实现城市广播电视台经营模式转型

任何一种新事物的诞生都需要经历新生的阵痛。对于传统媒体而言,向新的经营模式转型意味着要认清自身不足、改变现行规范、涉足陌生领域,难度可想而知。主要需从以下几方面入手:

(一)转变观念。体制内的单位里总有一些负能量的观念影响事业的发展。比如:因畏惧而对新事物排斥逃避、因懒惰而对先行者冷眼旁观、因嫉妒而对成功者歪曲解读、因无能而对淘汰无法接受等等。所以转变经营模式首先就要解决观念问题,要让员工有危机感,正视现状、加强学习、接受改变。

(二)理顺体制。媒体的经营更趋近企业经营,要摈弃机关做事陋习,引入企业的用人机制、管理机制、激励机制、考核机制等,鼓励创新创业、调动工作积极性、提高工作效率、树立正确的价值导向,让潜心做事成为主流,级别、职称、身份不再是旱涝保收的护身符,彻底激活体制活力。

(三)合理布局。每个地方经济、政治、社会的情况不尽相同,各城市台的经营基础和现实情况也不一样,这就要求各台要根据当地的市场及自身的条件,深入调研、量体裁衣、合理布局,设计出符合自身发展需求的经营矩阵。这个布局不是挂在墙上供观赏的口号,也不是躺在纸上搞研究的理论,应该具有针对性、时效性、可行性和操作性。这要求台领导班子对媒体发展和市场变化有前瞻性,在重大决策面前要敢于决断、敢于尝试、敢于承担。要求经营团队对市场要有敏锐的观察力,在新常态下要善于学习、善于钻研、善于提炼、善于实操。

有关推进网点经营转型的建议 第5篇

经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。

一、加强网点功能定位，提升经营效率

以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。

二、开展客户价值管理，提升服务水平

将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率，为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少，就是既要有普通客户服务区，又要有贵宾服务区，既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。

三、构建企业文化，塑造网点形象

新常态下银行的经营转型 第6篇

“新常态”一词首次对外传递出新一代中央领导对中国经济的认识和预判。经济决定金融，金融服务于经济。基于经济与金融这一基本关系，从经济的新常态到金融的新常态，不仅有其特定的发展过程和演进逻辑，也必将给包括银行在内的各微观主体带来深远的影响。以此为背景，银行有必要深入研究经济的新常态和金融的新常态，并积极探寻银行未来的经营转型之道。

一、从经济的新常态到金融的新常态

总体而言，我国当前的宏观经济环境呈现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”。其所以会出现这种现象，主要在于旧的经济增长模式还有着根深蒂固的影响，而经济的新常态与旧常态之间仍存在许多的往复。

经济新常态的基本特点

第一，经济增速回落。过去十多年来，中国GDP年均增长持续超过10%；近一两年来，增速已经开始明显回落，尤其是2012年第一季度以来，中国GDP增速一直保持在“七上八下”的水平，进入一个较平稳的中高速增长区间。未来，随着经济潜在增长区间的进一步下移，宏观经济不可能再像前些年那样高速增长，7%左右的中高速增长将成为一种“新常态”。

第二，经济结构优化。一方面，从产业结构来看，服务业呈加快发展态势，在经济增长中的重要性持续上升。比如今年上半年，服务业增加值增速比第二产业高0.6%，拉动GDP增长3.6%，服务业对经济增长的贡献占比进一步提升。另一方面，伴随着产业结构与行业结构的明显分化，各区域的增长也受到不同程度的影响。以能源、原材料产业为主的地区，企业经营困难加剧；汽车、医药等高端制造业占比较高的地区，经济增速相对稳定；积极推动转型升级、调整优化经济结构的地区，其地区生产总值、企业利润、财政收入、居民收入等保持稳定增长。可见，经济结构的调整优化作为一个重要发展趋势，也将成为中国经济的一个“新常态”。

第三，经济增长动力改变。过去，在旧常态之下，中国经济的高速增长主要依赖两大循环，即：对外，实行出口导向型战略，依靠扩大出口，赚取外汇，然后投资美国国债；对内，实行投资拉动，依靠国民储蓄的积累，扩大投资，扩张产能。目前，这两大循环均已面临“瓶颈”、难以持续，转变经济增长模式已经势在必行。作为经济的一种“新常态”，未来经济增长的新动力将主要源于深化改革所形成的内生动力，从而确保经济能够健康、可持续的发展。

总之，我国经济将进入一个新的发展阶段，而在经济的新、旧常态交替期间，必然伴随实体企业的去产能、去库存、去杠杆，不可避免要经历行业景气周期性波动、淘汰落后产能和落后企业的过程。因此，当前我国实体经济普遍遭遇较大困难，主要表现为三类：一是产能过剩，二是杠杆率偏高，三是投机性的投资失败。

经济新常态下金融的新常态

“金融是现代经济的核心”。经济的新常态必将催生金融的新常态。从具体表现形式来看，我国金融的新常态主要体现在三个方面。

第一，与经济增速回落相适应，金融业的增长速度将逐步回归正常。从整个金融业来看，如果经济增长速度维持在7%～8%，而金融行业的增速却保持20%～30%，这显然不尽合理，也不可持续。因为在这样的格局下，很多的金融活动实际上是“脱实就虚”“自娱自乐”。同样地，单个金融机构对其未来发展速度的预期也要更为现实、理性。总之，随着中国经济增速区间的下移，中国金融业过去十多年“跑马圈地、高歌猛进”的时代已经结束，增速回落将是金融的一个“新常态”。

第二，经济结构优化调整与金融的转型发展相互影响并相互促进，金融的结构和生态将发生变化。一直以来，中国的经济金融存在“三多三少”的现象：一是“资金多，资本少”，造成企业和地方政府负债率偏高；二是“间接融资多，直接融资少”，国民经济的风险集中于银行体系；三是“银行存贷业务多，其他业务少”，银行只懂得做存贷款，较少从事其他金融业务。今后，随着经济结构的优化和市场化改革的推进，这种局面将获得改变。一方面，多层次金融市场体系将进一步健全完善，互联网金融等新的金融服务业态将加快涌现；另一方面，由于金融价格机制更加市场化，未来利率、汇率的波动也将成为金融的一种“新常态”。

第三，与经济增长动力改变相配套，金融的各项基础条件将不断改进并完善，金融监管环境将日趋严格。2008年国际金融危机之后，金融稳定理事会和巴塞尔银行监管委员会积极推进国际金融监管改革，提出了一系列金融监管新的规则。与此同时，国内金融监管也因势而变：一是维护金融稳定，对银行资本的要求更为严格，对流动性的要求进一步提高；二是实施“栅栏原则”，要求把银行或其他不同类别金融业务及风险进行区隔；三是加强审慎监管，一方面要求银行的发展速度与经济发展相适应，另一方面要求金融活动更加透明、规范。

基于以上分析，在经济金融的新、旧常态交替过程中，银行的经营将面临两大困难：一是不良资产的持续暴露，风险防控的压力不断上升；二是业务模式亟待转型，银行传统的盈利空间受到“两头挤压”。一方面银行的各项收益受阻，而包括资本成本、资金成本、合规成本等在内的各类经营成本持续上升；另一方面，新型金融服务模式与组织的不断涌现也对传统银行的业务领域提出挑战。

二、新常态下银行经营转型的方向和路径

在新常态之下，银行加快推动经营转型已是大势所趋。但是，应该朝哪个方向转型以及如何实现转型，从而走出一条适合自身实际的发展道路，对各家银行都是一个难题。在此，借鉴国际成熟银行的经营实践，结合我国金融业的具体特点，笔者提出以下两个方面思考。

转型的主要方向

经济、金融从“旧常态”向“新常态”演进，势必带来银行经营环境的全面、持续和深刻变化，银行必须彻底摒弃过去“跑马圈地”、外延式扩张的传统业务老路，重新梳理发展战略、业务布局和发展节奏，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平和专业化经营能力，走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。从国际成熟银行业务发展的共性来看，高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势。总之，银行经营转型的主要方向应该是“轻资本、高效率”。

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具体而言，在“轻资本、高效率”的转型导向之下，银行应着力实现以下五个方面的转变：一是从充当社会信用中介、资金中介向充当信息中介、资本中介的角色进行转变；二是从单纯参与信贷市场向积极参与包括信贷市场、货币市场、资本市场、期货市场、外汇市场等在内的整个金融市场转变；三是从重资产、重资本向轻资产、轻资本的业务结构转变；四是从习惯于持有资产至到期的模式向以交易管理资产为主的模式转变，如积极发展代客管理、托管业务等；五是从“融资”向“融智”转变，要尽可能开展综合金融服务，提供整套金融解决方案，力争成为客户的“影子CFO”。

转型的路径设计——以兴业银行为例

围绕上述五个转变，各家银行情况有所不同，具体路径可能也有所差异。从兴业银行的实践来看，转型的路径在于按照以客户为中心的理念和原则，着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”即传统银行业务，“两翼”中“一翼”为批发银行业务，类似于国际大银行的公司与投行业务，“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。具体来看，传统银行业务的客户主要是中小微企业、零售客户，这类客户数量巨大，金融需求相对简单，将是银行传统存款、贷款业务的主要需求者，议价能力较弱，同时符合政策支持方向，银行应主动下沉重心，积极为这类客户提供合适的金融服务，以获得分散风险、保持适当利差、低风险权重的好处。批发银行业务的客户主要是大企业、金融机构、公共服务部门以及各类基金会等社会组织机构，属于客户中的“高富帅”，金融服务需求较多，议价能力较高。银行必须从信用中介向信息中介、资本中介转变，加强客户细分与行业研究，一户一策，提供包括债权融资、股权融资、代客交易、托管、做市服务等在内的一揽子、全流程、订制化、高附加值综合金融解决方案。财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务的客户类型比较广泛，既包括个人，也包括机构。银行需要重点提升的地方在于，业务模式要从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变，摆脱传统银行“影子”地位，真正回归“代客”与“受托”的本质。对于像兴业银行这样一家以银行为母公司的金融控股集团而言，银行集团内部的组织体系、体制机制和企业文化等也面临再造，以适应转型的 需要。

一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系。作为一家拥有诸多牌照的金融集团，统筹利用并管理好各个牌照资源，理顺各个主体的发展定位，充分调动各自的积极性，使整个集团围绕共同的转型方向去努力，这是未来转型战略能否成功实施的关键。因此，集团下各个主体都要围绕集团整体战略，有所侧重地培育自己的核心能力，打造自己的核心竞争优势，力争各个主体都各有所专、各有所长，并能够互为补充。同时，不同的牌照资源要在集团层面进行统筹利用，不同类别的业务要在集团层面进行统筹管理，避免各经营主体自成体系并形成“大而全”“小而全”的局面。

二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。客户关系部门负责牵头联系客户、维护客户，产品部门负责为各类客户提供产品和服务，两者之间是协同、合作的关系，而非领导或从属的关系，应努力做到二者职责清晰、运行有序、联动顺畅。具体而言，一方面，不论哪个产品部门，若要为客户提供产品或服务，都必须由客户经理牵头联系和陪同，保持全行一个“脸孔”面对客户，做到客户关系管理的统一性，避免“多头管理”；另一方面，需要对各类产品部门进行专业分工，并在此基础上统筹运用整个集团各个产品部门的专业服务能力。

三是按照业务属性动态梳理业务边界和流程。随着业务转型的推进，很多业务需要多个产品部门共同配合完成，业务的利益由各部门共享，任何单个部门都不可能独立完成所有的业务流程。与此同时，前、中、后台的业务之间也存在相互关联，各个部门既相互协同，又有严格的防火墙。那么，要做好统筹协调，就应根据各类业务的本质属性持续优化业务流程设计，即按照业务的内在逻辑关系，按照具体业务在前、中、后台间的风险控制要求以及集中作业和成本控制的理念，动态梳理各个部门的职责与流程，而不是简单固守既有部门或产品的纬度去思考。这样才能确保业务有很高的专业化水平、健康有序 运行。

四是提升中后台集中运作与管理水平。要发挥金融控股集团的整体竞争优势，为客户提供个性化、综合化的全面金融服务，还需强化集团的管控能力，建立全行统一的专业化运营和支持平台，并围绕整体的战略目标，在集团层面实现资本、财务、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理，通过资源的合理配置和管理，保障战略目标在集团各主体间的清晰传递和有效执行。

五是建设与转型相适应的企业文化和体制机制。要积极培育与银行经营转型相适应、为整个银行集团所共有优秀企业文化，包括：确立集体共同的价值观；在统一的价值观和行为准则之下，充分尊重不同集团成员、业务板块、机构岗位客观差异的亚文化；培育集团内部紧密协同配合的文化。同时，要建立健全多样化体制机制，包括资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘等。

三、相关政策建议

新常态下银行加快经营转型，需要国家在经济金融相关政策，特别是监管、税收制度以及银行收费管理政策等方面给予一定的配套支持。

金融监管要适应新常态的新要求

在金融新常态下，一方面，金融业集团化、综合化将得以深化发展，各家金融机构将持续探索综合经营，各类交叉性、跨行业、跨市场的金融创新不断增多；另一方面，众多非金融的机构开始涉足金融领域，跨界经营已经蔚然成风。在此背景下，如果还是坚持机构监管的模式，不仅容易造成对金融机构的重复监管、监管不一致以及监管套利等现象，而且由于对涉足金融领域的非金融机构尚未明确也不易明确单一的监管归口，实际上形成了监管真空，从而潜藏较大的风险隐患。由此，一是要以加强功能监管、营造公平环境为导向，按照各类金融产品、金融业务的本质属性和功能，对从事同一类金融业务的各类机构采取统一的监管规则；二是要摈弃旧常态下对银行监管的理念，尤其是新常态下不要把对银行业务的理解局限在存贷领域。

对金融企业的税制设计应遵循新常态下的基本原则

新常态之下，为促进银行的经营转型，对金融企业的税制设计应把握三个基本原则：一要着眼于经济与金融的逻辑关系，二要符合经济金融改革的基本方向，三要尊重银行的行业特点和发展规律。以银行业“营改增”为例，在具体税制设计上，建议对于符合银行转型发展要求的市场化、交易型的业务等，给予适当的税收支持。从国内情况来看，随着银行综合化经营的深入开展，今后会有越来越多的银行内部机构转化为独立的市场主体，这样原本属于银行内部的交易则相应转变为市场交易，从而增加了银行集团的营业收入。如果“营改增”只是把原来基于银行营业收入的营业税简单地转为所谓的增值税，很可能会提高银行集团的整体税负水平。从国际通行做法来看，金融（含银行和保险）服务项目的增值税一般都采取减免的方式。这主要是因为对组成大量金融活动的复杂中间业务，其逐笔交易的税基很难评定。按照增值税的基本原理，在理想情况下，只对金融机构创造的实际增值（中间业务费用）征收增值税，而不对从金融机构获得利息、保费或收益的客户征税。而实践当中，进行这样的区分很难，因为在缺乏一个简洁且强有力的措施以准确评估税基的情况下，这样的税制往往会导致较高的税收遵从成本、管理费用和执行成本。

对银行服务收费等问题的处理应更加妥善

新常态下，随着银行的经营转型向深入推进，银行的收入必将呈现多元化的趋势，而收费也将成为一个重要的来源。因此，对于银行的服务收费，需要我们在观念上进一步厘清：一方面，对于乱收费、强制收费以及只收费不服务或少服务等行为，必须坚决打击，营造良好的市场秩序；但另一方面，对于银行付出努力和成本，同时取得客户满意并产生良好经济效益的金融服务，其合理收费应该支持和鼓励。总体上，应本着“质价相符”的原则，把握好经济金融结构转型的主线，抓住银行经营模式变革的主流，更加妥善地处理银行服务收费等问题。

（作者系兴业银行行长）

电视广告经营转型论文 第7篇

一、传媒企业广告经营特点和财务管理现状

广告经营是传媒企业生存的经济支柱, 是现代传媒企业经营管理最重要的组成部分。按照在广告刊登的信息内容来分类, 一般可分为工商类广告和分类广告两种类型, 工商类广告的主要项目有房地产、汽车、医药卫生、金融、旅游、酒类等行业广告, 分类广告以小企业和个人为主, 内容多为租让、出售、招商、家政、搬迁、招聘等与老百姓日常生活紧密相关的小规模商业信息, 是广告业务重要的增长点。

2012年以来, 受全球低迷经济形势拖累, 传媒企业的广告经营增长有所减缓。广告经营者要树立营销和服务观念, 逐步改变形象广告多、经营广告少的局面, 完成由简单的“卖版面”向“卖服务”、由简单“以业务为中心”向“以客户为中心”的思想转型, 采取各项措施, 积极开发新客户, 维持老客户、大客户, 做好客户关系的管理和服务, 实现媒体和客户利益的双赢。策划是广告经营的生命力, 广告投放不具备闪电战和游击战的特点, 这就决定了广告方式必须系列化, 不能杂乱。要求广告经营者必须具备对市场、重大新闻、经济活动的感知能力和进行系列广告活动的策划能力。系列活动策划可以围绕以节日为主体, 也可以借各种会议、展览、展销等活动时机, 也可以围绕产品或品牌做系列形象广告策划, 以利于引导市场、启动市场、抢占市场。

策划、活动、展销等广告经营活动多了, 传媒公司原有的财务管理和内部控制模式下对这些经营活动的效益核算就显得不易控制。一是对广告客户服务质量与活动投入高需求及成本支出市场化, 使传媒公司的增支压力上升。二是客户回报政策的多样性和复杂性给广告收入管理带来比较大的变化, 不利于一贯性广告政策的执行。三是版面广告回报与策划等活动脱节, 财务管理和活动管理“两张皮”现象比较突出, 不利于成本控制、效益核算和佣金的管理。因此给传媒企业的财务管理带来了新的课题, 必须寻求一种更加高效、准确的财务管理模式。

二、职能制组织结构下传媒公司内部控制的特点

职能制是目前大多数传媒公司使用的典型模式, 传媒企业将不同的职权和责任分配给不同的业务部门主管。这种模式下, 总经理 (总编辑) 的职责反映为协调不同职能的部门主管, 并且关注企业环境和战略等问题。

编采部门在副总编辑的带领下, 负责新闻的采访、编辑、出版职能;经营部门在副总经理的带领下, 负责媒体的广告经营、媒体发行职能;财务部负责核算和控制财务活动。理论上, 各部门之间互相独立, 通常将财务目标和措施细化落实到具体职能部门, 部门之间有一定的互相作用和影响 (如下图) 。

传媒公司采用职能制组织结构有如下优点:

(1) 按编采、经营职能划分部门, 其职责容易明确规定。

(2) 编采、经营、行政人员都固定的归属于一个职能结构, 专门从事某一项职能工作, 在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变, 这就使整个组织系统有较高的稳定性。

(3) 各部门和各类人员实行专业化分工, 有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能, 有利于强化专业管理, 提高工作效率。

(4) 管理权力高度集中, 便于总经理对整个企业实施严格的控制。

职能制组织结构适用于收入以传统广告为主、活动策划比较少、经营规模比较稳定的企业。

三、矩阵制组织结构下传媒公司内部控制的特点

目前很少有传媒公司采用这种组织结构模式, 其特点是具有双道命令系统, 两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。在现实操作中, 传媒公司的专刊部、市场部、策划部等介于编采和经营之间的业务部室常采用类似的模式运作, 因为这种模式可以使公司提高效率、降低成本, 同时, 也因较好创新与顾客回应, 而使其不同类型广告经营具有差异化特征。

项目经理适应了广告行业新的需求, 广告经营在这里被按照项目活动策划科学分类、精心组织, 职能主管为主要决策人, 项目则是以项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念, 而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级 (如下图) 。

传媒公司采用矩阵制组织结构有如下优点:

(1) 加强了横向联系, 避免了职能部门相互脱节、各自为政的现象。采编部门与经营部门更好的协调配合, 有利于形成新闻与经营的强大合力。

(2) 对于财务部门来说, 对每一个大项目全程参与监督, 有利于控制项目收支, 保证每个大项目的利润指标。

(3) 对于采编部门人员, 应该在每个项目中根据最后的利润情况按规定提取一定比例的组稿费用, 更加激活他们的工作热情。

(4) 能够培养出更多的复合型人才, 为事业发展储备大量优秀人才。各种专业人员在一段时间内完成同一项工作, 采编人员更加了解广告客户的需求, 经营人员学习了采访技巧, 文字功底更加扎实, 易于培养员工的合作精神和全局观念, 且工作中不同角度的思想相互激发, 容易取得创新性成果。

矩阵制组织结构适用于广告活动策划较多、活动策划收入占总收入的比重较大的传媒企业。

四、传媒企业财务战略的实施与监控

由于政策原因, 传媒企业在我国大多很年轻, 成立时间也不长。国内传媒大多也不了解企业、不懂企业。当今社会是一个商业社会, 在商业社会中, 企业和老板充当着社会的主角。近年来涌现出的各种各样传媒企业, 他们一方面要以广告经营为生, 同时又必须把新闻产品视角伸向企业, 挖掘企业的新闻, 来满足公众对商业世界的知情。作为新时期的媒体人, 应该根据党中央提出的振兴文化产业的要求, 尽早的制定起传媒企业发展的中长期目标和战略规划, 作为企业发展的指南针。

财务战略作为企业发展战略的一个子系统, 应做到在科学判断传媒企业内外环境现状与趋势的前提下, 积极制定更加符合自身实际的组织架构和内部控制制度, 在整合资源、市场开拓、战略扩张等方面发挥企业管理的中心环节作用, 更加有力地助推传媒公司的持续、快速、健康发展。

参考文献

智能管道驱动经营模式转型 第8篇

随着电信业务种类的日益丰富, 运营商网络面临着越来越大的压力, 一方面是流量的压力, 从公众用户的P2P应用到ICP提供的HTTP Video应用, 都在大量消耗运营商的网络资源, 而运营商却无法从中获益, 造成了增量不增收的局面, 伴随而来的是运营商在产业链中不断被管道化和边缘化。另一方面, 很多关键用户对SLA提出更高的要求, 从原来的业务级提升到应用级, 运营商目前的网络能力难以应对。上述情况使得运营商必须考虑如何深入挖掘管道价值, 而不仅仅是粗放式的带宽经营。而扭转这种局面的一个重要手段就是通过打造智能管道来推动经营模式的转型, 包括从单纯的前向收费演进到前后双向收费, 从带宽租赁演进到应用保障, 从被动适应演进到主动引导等多个方面。

从单向收费到双向收费

如上所述, 长期以来运营商主要收入来源一直是其终端客户, 包括个人用户及行业和企业客户等, 然而在互联网高速发展和内容爆炸式增长的今天, 网络的另一端ICP/ISP愈加壮大, 运营商网络承载了庞大的用户和ICP/ISP间的流量, 也就是说, 网络不仅在为最终用户服务, 同时也在为ICP/ISP服务。但运营商对于ICP/ISP收取的只是租线费用, 这个群体导致了流量的激增, 占用了大量忘了资源, 却没有成比例的体现在运营商收入中, 如何让后向收费成为运营商收入中的一个重要部分, 这是智能管道要解决的一个问题。

上海贝尔7750 SR是一个通用的路由平台, 可作为融合的城域网关担当多重角色, 包括SR、BRAS、GGSN、s GW/p GW等, 以实现对城域用户和业务的控制。通过配置MS-ISA业务卡, 7750能够提供多达7层的数据流分析能力, 通过对用户访问网站、网页的分析, 可以了解用户的使用习惯、偏好和潜在需求;这些原始数据对于广告商和内容提供商而言, 具备非常高的价值, 虽然内容提供商可以通过浏览器等方式收集用户信息, 但比较而言, 其信息的丰富程度与运营商通过DPI提供的无法相比。作为广告商, 可通过这些原始数据的再挖掘发现潜在用户, 有针对性地投放广告。

除了定向广告, DPI还有很多使用场合。比如:对于用户访问不同的ICP/ISP, 运营商制定不同的网络策略, 从网络角度影响ICP/ISP的服务提供质量, 从而参与到ICP/ISP的运营当中。在北美, 运营商已经在与内容提供商尝试上述合作模式, 并且取得了巨大的成功。

从带宽租赁到应用识别

无论对于前端用户和后端用户, 运营商收费模式主要还是基于带宽, 管道中的诸多特性没有体现和深入挖掘。在互联网发展的早期, 无论是网络本身的能力还是市场需求, 都与现在相去甚远, 无法满足上述需求;到了今天, 运营商需要也能够从网络中发掘更多能力来服务用户并提升收益。从带宽租赁到业务分类, 甚至更进一步到应用分类和保障, 通过智能, 激发管道更多的价值。

上海贝尔通过7 75 0的应用级分析和管控能力, 在传统VPN的基础上, 为运营商和企业提供了更为精细化的控制能力。我们将该方案称为“应用保障VPN” (Application Assurance VPN AA VPN) 。应用保障解决方案来源于上海贝尔SR-OS (Service Returned Operating System) 和专业打造的MS-ISA, MS-ISA能够直接热插拔, 支持应用保障及其他软件。配置AA时, 它提供了基于状态的、模式的和字符串的应用识别以确保动态的基于服务、站点和应用的QoS策略控制, 所有操作都以线速进行。

AA VPN是智能管道面向固网大客户的一个典型业务。而上海贝尔的另一个方案ITM (Intelligent Traffic Management智能流量管理) 则是面向移动领域个人用户的。智能流量管理方案通过实时的网络监控和分析找出无线网络中的异常流量。然后通过策略部署对这些异常流量采取降优先级、丢弃或阻止的方式来帮助运营商保护用户的业务体验从而更好的使用网络资源。

该方案有三个主要功能块:通过9900 WNG实现网络监控和分析;通过5780 DSC做信息处理和策略触发, 这需要9900 WNG和5780 DSC之间相互的紧密配合;通过无线网络众多的网元来实现策略执行和提交。图展示了方案的具体实现。

从被动适应到主动引导

运营商目前无论是网络建设还是业务推广, 多数情况是被动适应:流量增长, 就通过频繁扩容来解决;而业务推广, 多数情况是简单的套餐捆绑等方式, 缺乏有的放矢的手段。一味的扩容, 导致ROI的劣化;业务推广缺乏目的性也不够精准, 不仅难以增加收益, 还有可能流失客户。通过变被动为主动, 运营商可以从容应对客户需求, 并提升用户使用体验。

除了在网络接入方式上的主动引导, 运营商还可以考虑通过对用户行为的分析, 主动引导用户使用某些业务。调查显示, 近一半用户不知道自己究竟使用了多少数据流量, 绝大部分用户不了解超出资费范围的使用成本。显而易见, 让用户能够实时掌握自己的数据使用情况可以使用户摆脱对使用数据的恐惧, 从而引导用户合理使用数据业务, 最大化地提升使用体验并缓解运营商压力。上海贝尔的SmartPlan方案正是为应对上述需求而产生的。

《企业经营模式转型》操作演练班 第9篇

从顶层重新构建公司经营模式, 应对转型升级

梳理当今用户需求的全新逻辑, 锁定盈利源头

按照用户需求的新模式定义和打造产品

打通从产品定位、销售与产品迭代的路线图

定义并落实用户所需要的基础价值、期望价值与惊喜价值

打造基于传统与互联网+的营销模式, 升级营销的系统方法

企业能力打造与快速复制

集团概况:Group profile

自2015年始, 转型升级已经成为国家战略, 企业也面临经营环境的极大挑战。在互联网+的新趋势下, 企业必须构建新的商业模式、升级其产品与服务以及变革对人员的获取与管理方式。北京解放老板管理咨询公司, 作为国内专注研究企业转型升级的机构, 恳请联盟各地机构共同开展企业转型升级孵化系列服务。

转型商业模式孵化包括:企业困境分析、商业机会分析、转型商业模式设计和转型商业模式落地等内容;产品/服务升级孵化包括:企业定位、产品定位、产品升级、服务蓝图设计、动线布局、服务系统设计和企业发展布局设计等内容;管理转型孵化包括:岗位价值设计、内部市场构建、交易价格设定、交易管理、逆向雇佣等内容。延伸服务包括转型升级相关配套服务。

主办单位:北京解放老板管理咨询集团

投资费用:9800元/人19800元/3人29800元/5人付款方式:□现金支付□转账汇款

电视广告经营转型论文 第10篇

一、基于广告经营的传统文化传媒公司的经营转型

1.传统纸媒广告的经营特点和财务管理特点

传统纸媒广告经营主要依靠在纸张上用文字或图片将产品进行展示和介绍, 通过语言的描述或图片的直接传达让读者对该产品产生兴趣, 具有信息的广泛性, 功能的服务性、经济性、稳定性等特点[2]。在财务管理上, 传统纸媒主要是向广告发布者收取广告费, 包括对于广告发布价格的管理、广告收款的管理、广告成本的管理, 价格幅度波动性大, 且根据不同板块不同篇幅, 广告费价格也不同, 所以在财务管理上, 需要根据这些特点制定出合理可行的方案, 随时应对在财务管理上的变动。

2.转型后的经营方向、组织变化及财务管理难点和问题

从广告上获取收入是传统文化传媒公司经营的主要经济支柱, 一般可以分为工商类和分类广告, 前者主要包括房地产、汽车、医药卫生、居家旅行等行业性广告, 而后者主要是以个人为单位发布的, 例如房屋的出租、招聘等小型信息。2008年从美国开始爆发的金融危机后, 全球经济呈现一片低迷现象, 传统文化传媒公司的广告经营受到巨大的冲击, 广告经营者渐渐改变经营战略, 从简单的出售篇幅版面转向更好的提供服务经营、由以“业务”为中心逐渐向以“客户”为中心改变, 在实现新客户的开发和老客户的维护双管齐下, 做好大客户的管理和服务工作, 以期实现客户和企业的双利双赢[3]。

以笔者所在公司上海新华置城文化传媒有限公司 (下文称“新华置城”) 为例, 其即为“新华传媒”旗下《新闻晨报》广告总代理商上海中润解放传媒有限公司 (下文城“中润解放”) 为经营转型而设立的文化地产公司。

2008年金融危机后, 国内房地产市场由卖方市场转为买方市场, 开发商资金吃紧, 房地产广告投放量大幅下降。在此形势下, 中润解放设定了以广告版面置换房产实物的经营策略, 通过房产销售将房产实物再次转变为现金, 来挽回平媒广告额度大幅下滑趋势。以此为契机, 自2010年开始, 依托于中润解放的广告平台, 公司进一步业务转型, 由广告代理向房地产营销代理、房地产开发等房地产上下游产业链衍生的战略布局, 先后成立了新华置城等以房产代理销售、房地产投融资、文化地产开发为主营业务的四家公司, 并以“媒体+资金+代理+开发”的模式, 向房地产上下游产业链快速衍生。

相对而言, 房地产投资和开发业务的资金, 规模远远超过了传统媒体广告经营业务, 风险度自然更高, 财务管理的模式、特点都与广告业务发生了质和量上的重大区别, 财务管理难度大大提高。其难点主要体现在:投入资金安全性和收益性上, 财务管理也更为重要, 所以对于转型后的传统文化传媒公司来说, 财务管理无疑面临着严峻的考验。

二、基于广告经营的传统文化传媒公司经营转型后的财务管理转型

1.职能制财务内部控制

绝大多数传统文化传媒公司内部使用的是分级职能制的传统管理模式, 上级向下级, 不同部门不同分工的业务管理模式。在这种模式下, 财务主管将带领部门员工对公司的财务进行核算和控制, 主要包括公司内部的账务管理和靠广告取得的资金管理核算。这样管理简单方便, 各部门间的账目清晰明了, 财务部员工职能分工明确、专业化, 有利于员工注重并能熟练掌握本职工作的技能, 有利于强化专业管理, 提高工作效率。

2.以项目为中心的财务管理

在实际公司运营中, 传统文化公司的市场部、策划部、专刊部处于采访和经营中间的模糊地带, 对于这种部门往往采用的是这种以项目为中心的财务管理模式, 这种管理模式操作简单便捷, 不涉及到其他部门, 每个部门每个项目分别管理, 信息明确, 具有效率高、成本低的特点, 同时便于与客户进行交谈或多次合作, 针对不同客户有不同的管理办法。并且值得一提的是, 现如今的社会现象导致策划、营销等广告经营模式正在逐年增加, 传统文化传媒公司原本的财务管理模式渐渐变得不容易掌控起来, 一方面是对客户的服务水平质量以及在活动上的投入程度和不可避免的成本支出, 使得传统文化传媒公司的财务管理上面临巨大难题。另一方面是客户对于广告效果的反馈情况的复杂多样, 导致广告方面的收入变得波动不同, 不利于广告发行管理政策的实施, 因此给传媒企业的财务管理带来了新的课题, 必须寻求一种更加高效、准确的财务管理模式。

3.财务战略规划与监控

(1) 战略规划

由于某些不可抗拒因素, 传统文化传媒企业在我国仍是年轻的一代, 成立时间并不长, 对于企业的运作方面并没有多少了解, 如今的社会也是一个商业化的社会, 商业的变化和动荡无时无刻不在得到体现, 而处于这商业社会中风口浪尖的企业主们正逐渐成为这个社会的主人公, 随时面临着危险并做好应对危险的准备。近些年涌现出了不尽其数的传媒企业, 这些企业一边要经营广告这一主要经济支柱, 一边又要把视角触及到企业内部, 发掘企业的新闻, 以充实大众对于商业社会的了解[4]。作为当今社会的传媒者, 需要及时做好传统文化传媒公司发展的目标和战略规划, 引导企业大步向前。而财务管理涉及到企业的至关机密, 更需要做到将企业内部情况和社会外部情况相结合, 制定出适合企业自身实际情况的组织结构框架和内部监控管理办法, 在资源整合、开展战略上发挥企业管理的主要环节作用, 更快更好地帮助传统文化媒体公司的发展。

(2) 财务监控

①加强企业在财务上的宏观控制管理模式。主要体现在对企业战略上的思考。在宏观控制模式下, 财务管理要做到集中而不死板, 放权但不随便。首先, 对子成员单位进行授权经营, 子单位有独立的经营权, 总部公司在战略管理、风险管理、协同运作、职能技术等方面提供支持帮助。其次, 在一致的财务管理目标框架内, 以财务预算为中间媒介将财务战略与日常管理连成一体, 年终时, 根据预算的执行程度作为依据, 对子单位的经营战略的完成情况进行评价, 以促进目标的实现。

②预算管理控制。传统文化传媒公司应加强预算管理的体系, 控制各项成本费用, 形成针对预算偏差的处理办法。各执行部门应认真总结、分析经验, 针对预算偏差, 商讨出适合传统文化传媒公司的财务预算体系, 从而节约成本开支。

③建立健全规章制度, 提高执行力。财务管理中最为重要的是加强财务制度的建立健全, 形成有效的支出约束体系。一方面是整体性的管理办法, 如提高经费管理力度、财务执行人员的职责等。另一方面是针对某一项目的经费管理制度, 如出差费用、办公用品制版费用及其他支出的管理制度。其次是严格的经费支出管理, 绝对杜绝浪费经费现象。第一, 建立严格的经费支出审批制度, 对于每一项支出都要有严格的审批流程和报销程序。第二, 每一笔支出都要有合法的票据作为报销依据, 经相关人员依次审批合格后方能予以报销。第三, 合理安排使用各类经费, 以免造成不必要的浪费。第四, 加强经费开支的全程管理, 加强监督。第五, 加大执行力度, 在竞争激烈的社会市场中, 企业的执行力的强度是直接影响到企业成败的重要因素, 是构成企业核心竞争力的重要组成因素。

三、结束语

综上所述, 可以得出传统文化传媒公司在日益激烈的经营过程中为寻求出路进行转型是必然的选择, 在转型过程中财务管理面临着的问题主要体现在对外的战略部署和对内的管理监控上, 同时在转型后应对市场动荡或是针对企业内部的需求进行内部改革是解决财务管理上问题的根源。

摘要：近年来, 传统文化媒体随着移动网络的迅速发展逐渐步入转型期, 要想在这个信息冲击强烈的时代中继续存活下去, 转型是必然的选择, 在转型的同时, 传统文化传媒企业的财务管理的模式和方法也要随之发生变化, 由于新媒体的低成本和时效性的特点, 传统文化传媒已渐渐失去最初的优势, 因此, 想要增强与新媒体的竞争力, 在财务管理这一方面必须进行改进以增加企业经营优势。

关键词：传统文化传媒公司,财务管理,问题,对策

参考文献

[1]中国传媒业投资发展报告 (2015) [J].资本市场, 2015, (4) :19-51, 18.

[2]黎昱睿, 李晓红.西部传媒资本运营现状及其核心竞争力[J].重庆社会科学, 2015, (5) :87-93.

[3]郭全中.传媒业上市公司发展现状及趋势——以2014年为例[J].新闻爱好者, 2015, (9) :63-67.

通信行业：向数据业务流量经营转型 第11篇

但不能忽视的是，通信业近几年进入了一个低利润、低增长的通道。据了解，2014年电信运营业的收入增长5%左右，利润已经从20%多降到10%左右，2015年或将跌破10%。话音和短信等传统业务收入已步入下行轨道，互联网企业对传统运营商冲击巨大，彩信业务大量被替代，运营商的未来才是更需要关注的问题。在产业融合发展趋势加剧的大背景下，融合通信、VOLTE等创新将推动电信业从目前的语音业务转型向未来的数据流量业务。

OTT和微信电话本等业务创新，给基础运营商的传统业务带来巨大冲击，也为基础电信企业带来了庞大的数据流量消费。与OTT企业从对抗走向合作共赢已成为基本共识。因此，借助OTT企业在业务创新、用户体验和盈利模式等方面的优势，跨界竞合发展将成为运营商的基本趋势。随着移动转售企业的加入，国内民营资本开始大规模进入传统电信行业，阿里巴巴、迪信通、苏宁、国美等来自不同领域的竞争，将为通信业格局多元化埋下伏笔。

电信转型的一个重要方向，就是深入研究如何以信息化支撑工业化，在两化深度融合中寻找发力点。《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013～2018年）》中提出，2018年，全国两化融合发展水平指数达到82。习近平总书记2014年到福建考察时，要求当地抓住机遇加快发展，尤其提到要加快工业化和信息化的深度融合。

“两化深度融合”口号已喊多年，但落到实处，需要在市场竞争中脱颖而出的有实力、有创新活力的企业来承担，有可能是电信运营商，也有可能是平台企业，更有可能是未来产生的一批创新企业。

电信转型实质就是互联网化。一些当前电信企业在着力发展的热点，包括VoLTE和融合通信，更多的仍然是一种电信网思维，关注点仍在于通过改造网络去实现相关的能力。融合通信也许是电信网思维的最后一步，下一步会全面走向互联网，否则电信业再过两三年下降的趋势会比现在来得更加明显。

电视广告经营转型论文 第12篇

目前, 我国高职院校的资产关系大体分为三类:一是由政府投资, 各级政府教育主管部门所属的所谓“正规部队”。二是行业办学。由于全国各地、各行业情况不一, 高职院校的资产关系也较复杂。三是民办院校。这类院校的投资主体明确, 已做到了人格化或多元化。此外, 使用政府投资或经费维持运转的院校, 其资产份额大都不足全部支出的三分之一, 这类学校要维持自身的发展必须依靠学费收入和部分负债。从天津市的情况看, 许多高职院校目前上亿元的资产大都是靠学费收入和负值积累形成的。投资必然要求回报, 投资者必然要求资产保值增值, 这是市场经济的规则。因而高职院校从管理学校向经营学校转变是不容置疑的。

调整高职院校的办学模式

在市场化环境下, 高职院校教学行政管理的目的是优化配置和合理利用教育资源, 提高个体和群体的工作效率, 使其效用最大化。经营的核心是如何提高社会效益和经济效益, 也就是如何经营学校的问题。

1. 高职教育的资本经营。我国的高职教育普遍存在办学主体单一、投资渠道单一、资产管理手段单一的弊端, 严重制约了学校的办学活力。作为国有资产的管理者, 学校仅保证了资产的保值, 而在如何运作资产使其增值方面做得不够。因此, 要尽快转变管理学校的观念, 从经营学校入手, 寻求资产与市场的切入点。一是采取多元化的经营模式。高职教育可借鉴近年来高校后勤社会化改革的经验, 打破一元化的经营模式, 面向市场, 寻求合作伙伴。按照“谁投资、谁受益”的原则, 建立办学多元化投入机制, 减少国有资产在学校中的比重, 使学校形成多元化投资主体的格局。二是采取托管模式。在市场运行规则下, 将学校法人财产权以契约形式过渡给对方, 以实现财产经营权与所有权分离, 这种形式特别适合于近年来高职院校招生规模不断变化的需要。当出现招生滑坡、资产闲置时, 可托管于人;反之, 招生规模扩大, 则可托管代替扩建, 节约成本、避免浪费, 实现资产短时间内的增值。三是采取并购模式。兼并收购是学校资产经营中最活跃的模式, 应以学校的财产权、债权的转移来完成所有权的过渡。面对当前职业教育中部分学校生源匮乏、办学举步维艰的窘状, 扩大经营规模可有效发挥并购院校的专业、资产和社会声誉优势, 实现低成本扩张。

2. 高职教育的人才经营。一是校长要职业化。目前, 高职院校的校长都是由政府任命, 人们习惯于把校长理解为一种官衔, 而不是一种职业。承认校长是职业, 校长就必须通过市场选择、聘任来决定, 并要求其在思想观念、思维方式、行为方式、专业素质、职业能力等方面具有现代高职院校校长的职业标准, 善于运用市场机制来经营学校, 这是社会分工不断细化的客观要求, 体现了学校由行政管理向经营管理的转变, 办学方式由封闭型向开放型的转变。二是用人标准企业化。企业的用人原则是以个体创造价值的多少“论功行赏”, 所以高职院校的用人标准不仅要把人作为资源来开发, 而且在使用上也应力求职位与能力相匹配。三是用人机制市场化。现行的用人机制已成为制约高职院校发展的“瓶颈”。虽然学校可从人才市场自主招聘, 但人数和专业受编制限制。事业单位的性质决定了聘用人员的流动成为障碍, 特别是高职院校急需的实用型技术人才因有违人事部门的“倒流”原则而被拒于校门外。因此, 要从管理学校转为经营学校就必须打破用人壁垒, 建立市场化用人机制, 让学校自主选择可用之才, 使人员合理流动, 变静态管理为动态管理。应允许学校自主从生产企业选拔双师老师;允许学校有计划的选择学有专长的能工巧匠 (不受身份、学历、职业限制) 充实教师队伍;允许学校对聘用人员实行动态管理;允许学校选留优秀毕业生充实管理队伍, 改变管理队伍青黄不接的现状, 尽快使学校的人才资源管理与市场接轨。

3.高职教育的规模经营。规模与效益是企业追求的两个变量, 两者的关系取决于盈亏平衡点的高低。近年来, 高职教育得到长足发展, 大多数院校均提出了以规模促效益的理念, 于是各学校纷纷在校内挖潜搞扩建, 很少仔细研究高职教育规模与效益的变量关系, 甚至连高职生的基本培养成本也心中无数, 这样很容易陷入增量不增效、规模不经济的误区。一是成本与效益。高职院校是事业单位, 没有资产增值的要求。过去只负责花钱, 从不计成本, 更不提效益, 教育经费浪费严重、资金利用率低, 极不适应经营学校的要求, 所以要尽快理顺成本与效益的关系:要测算出学生的人均培养成本, 以此合理设计学校的招生规模;要精简机构, 定岗核编, 有计划安排非教育一线人员在职学习, 尽快转岗上岗;要减少人为的消耗。二是专业化与综合化。高职教育的规模经营要根据学校的发展目标是专业化还是多元化经营来定位:学校定位是办成专科型的而不是综合类学校;在专业类群上以某种学科为主 (如工科) , 不盲目设学科, 不贪大求全;立足高职, 加大发展的深度;建立以全日制高职为主, 兼容短期培训、继续教育等多层次、多渠道办学机制。三是质量与特色。质量与特色是扩大规模的前提。在传统体制下, 学校与家长的关系是隐性的, 学校的服务意识淡薄。走向市场化后, 高职院校的竞争压力会加大, 学校与家长的“显性”关系明显。家长既然是“上帝”, 就要求学校要以良好的质量和特色为社会提供服务。社会对高职教育质量的要求主要靠学生的实践能力来体现。“能”是标准, “专”是特长, “强”是要求, 由此体现出的特色都是高职院校的办学之本、生存之源。具备了“质”与“特”的标准, 才会有量的累加, 扩大规模才能增效。否则势必误入歧途、本末倒置。

4.高职教育的产品经营。教育产品, 是指学校所提供的能够满足教育市场需求的教育成果, 包括学生、各种形式的教育服务及由此派生的学校品牌等。产品经营就是高职院校要根据教育市场的需求, 通过提供产品的数量和质量来获取效益的经营活动。一是学生是学校教育的直接产品, 学校通过对学生的培养及学生在社会上的行为获得相关的社会效益和经济效益。高职院校的社会竞争力, 在很大程度上取决于学生在社会上的竞争能力, 所以学校的发展应与学生的自我发展相结合。学校在传授知识的基础上, 应重点以培养学生的竞争能力为主线, 根据市场需求状况及其变化来决定该培养什么样的学生、培养多少学生、如何培养。要以产品的质量赢得市场竞争力, 从而提高学校的社会声誉。二是高职院校与市场的紧密联系, 决定了学校服务于社会。学校应通过教育资源直接为经济建设提供服务;通过教师的劳动, 为经济发展提供新技术、新产品, 从而服务于社会;通过校企合作、联合共建, 建立产学研合作教育基地, 构建紧密型人才培养模式, 为地方经济建设服务;以教师带项目, 以项目建基地, 以基地搞科研, 以科研促教学, 构建教育与生产相结合的有效机制, 为社会提供有偿服务。

理顺机制, 促进高职教育健康发展

1.教学资源的统筹和优化配置。目前, 全国高职院校的数量已达1000多所, 仅天津市就有28所。绝大多数院校已在办学条件等方面形成了一定的规模, 积累了大量有形和无形的教学资源。但是, 任何资源在完成了一定数量的积累后, 都要进入调整、重组和优化配置的过程, 这一点国有企业改制和发展的经历已充分证明。因此, 在未来的两三年内, 各级教育主管部门应考虑高职院校教育资源的重组和优化配置, 打破所有制界限、行业壁垒, 政府也应运用管理职能在院校合并和资源调整中发挥积极作用。

2.以市场为导向, 调整高职院校的专业布局。高职教育的专业设置应以市场为导向。目前, 高职院校专业设置的审批权已下放到地方, 从近几年院校专业设置和建设情况看, 许多院校都能以市场需求为导向, 开发出一些针对性强、实用性强的新专业。但是, 还有一些院校在专业设置上带有盲目性。对此, 政府教育主管部门要积极加以引导, 正确处理好当前市场需求与潜在市场需求的关系, 局部市场需求与整体市场需求的关系, 具体产业需求与关联产业需求之间的关系, 高职教育市场需求与本科教育市场需求的关系, 国内市场需求与国际市场需求的关系。

3. 以政策和资金支持, 扶植一批高职院校尽快做大做强。目前, 高职院校的数量虽多, 但有实力、有特点的优秀示范院校却很少, 许多院校在办学条件、模式、师资配置等方面仍然存在着不少亟需解决的问题。在未来高职教育资源优化配置过程中, 政府应以政策和资金支持一些院校尽快做大做强, 成为地区和行业的“龙头”, 带动地区和行业高职教育快速发展。

4. 加强对高职院校的监督管理。在“新公共管理”体制下, 高职院校应成为独立经营管理的办学实体, 政府教育及其它有关部门应采取有效措施避免新体制下学校滥用权力, 出现各种“寻租”现象, 加强资产经营方面的监督、财务监督、主要领导任免和人事管理监督等。此外, 加强政府在高职教育中的宏观调控 (信息提供和政府指导作用) 是不可少的。政府应通过建立高职教育的投资、生源和服务等市场, 为市场的发育和发展服务。