跨企业供应链范文

跨企业供应链范文（精选7篇）

跨企业供应链 第1篇

供应链管理作为管理学的一个新概念, 其主要内涵是指“对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程, 其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点, 并使成本最小”。

供应链管理是一个不断突破组织边界的过程, 一般来说可分为三个阶段:第一阶段是独立的物流配送和物流成本管理阶段, 主要研究的是实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段, 主要研究内容是企业内物流与外部物流的整合, 并研究企业间采购和供应战略, 并加强企业之间合作关系。第三阶段为整合供应链管理阶段, 主要研究的是整个供应链, 即供应商的供应商到终端客户的整体供应链的研究, 注重整体价值链效率的提高和价值增值。

作为流通中各种组织协调活动的平台, 将产品或服务以最低的价格, 迅速向顾客传递为特征的供应链管理, 具有以下几个特点:

1. 以客户为中心。在供应链管理

中, 顾客服务目标的设定优先于其他目标, 它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求, 通过降低供应链成本的战略, 实现对顾客需求的快速反应, 以此提高顾客满意度, 获取竞争优势。

2. 整体观。

供应链管理思想要求企业改变以往的孤立观念, 考虑供应商、制造商和销售商等所有的内外联系体, 并把供应链堪称是一个有着共同目标的有机联系体。

3. 合作至上的原则。

在供应链管理中, 企业超越了组织机构的界限, 改变了传统的经营意识, 建立起新型的客户关系, 使企业意识到不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争, 提高经营效率, 而要通过与供应链的参与各方进行的跨部门、跨职能和跨企业的合作, 建立共同利益的合作伙伴关系, 追求共同的利益, 发展企业之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作管理, 建议一种双赢关系。

4. 强调企业核心能力。

只有企业本身具有核心竞争能力, 供应链伙伴关系才会持久。这里所谈的不仅是企业本身的核心能力, 供应链上的其他合作企业也要具备相应的核心能力。供应链业务伙伴应做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。

二、业务流程与跨企业流程重组的含义

随着经济全球化的发展, 企业之间的竞争逐渐上升为企业所在供应链之间的竞争, 同时, 企业与客户、供应商、合作者之间的关系发生了深刻的变化, 组织之间的边界开始模糊, 为客户提供产品和服务的流程往往跨越多个组织或者企业。然而企业之间重复的、割裂的、不集成业务处理方式却严重的阻碍了跨企业流程的有效运作。如何使这部分流程如单个企业内部流程一样集成而有效的运行将成为研究重点。跨企业流程是流程的一个子集, 是指那些跨越企业自身边界, 延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他企业组织的业务流程, 除了具有一般流程的业务特点, 还具有普通业务流程所不具备的复杂性。典型的跨企业业务流程一般包括采购流程、合作生产流程、销售流程、合作开发流程四个领域。

管理的本质, 在于最有效地利用企业内外资源, 追求资源的可得性, 以维持企业的生存和发展。由于信息技术的突飞猛进, 不断冲击着人们的生活与思维方式, 也影响着与其细细相关的组织活动, 在有效地利用现有资源观念的推动下, 产生业务流程重组技术, 当前, 业务流程重组已经成为提高企业竞争优势的重要途径, 成为未来企业管理的主流。业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程, 从本质上增强企业的核心竞争力, 是企业获得突破性成长的有效途径。

三、供应链环境下跨企业流程重组的内涵及对象

一般认为, 供应链的链状结构体系中有五大主要逻辑在流动, 即信息流、物流、资金流、作业流和价值流, 供应链管理的本质就在于通过这几大逻辑流的管理来加强企业的竞争力。根据流程的观点, 供应链可以看成是流程的组合, 物流、信息流和资金流经过供应链上各流程的运作而产生价值传递给消费者, 物流、信息流和资金流的运行路径以及是否能够增值取决于流程的结构和运作方式。传统的BPR以优化企业内部流程为主, 能使物流、信息流和资金流流经单个企业的时候得到最大限度的增值。但是, 当三大“流”流经跨企业的流程时, 会发生一定的阻滞与迂回, 若能消除这部分流程的低效率, 则整个供应链的价值将会得到极大的提高, 从而提升企业的竞争力。

供应链上的跨企业流程典型特点在于流程的执行需要企业与顾客, 或者企业与其他节点企业的共同参与。一般来说, 供应链上的跨企业流程主要包括以下几大流程:

1. 产品开发和市场投入流程。

即协同产品商务的实施, 目前客户需求的多变性使得对新产品的开发时间的缩短, 并要求在准确的时间投放市场, 为了缩短研发和进入市场的时间, 通过充分利用WEB技术, 增强企业与企业之间的协作能力, 灵活市营动态的商业环境并提供产品全生命周期的信息管理, 使供应商和客户也加入到企业的产品开发和市场投入流程, 是供应链上的经济实体 (制造商、供应商、合作伙伴与客户) 的动态联盟, 共同开拓市场机会、并创造价值的活动的总称, 是跨企业流程重组的焦点。

2. 采购流程。

在企业采购全球化的背景下, 企业可以与供应商们一起制定战略计划以支持制造管理流程和新产品的开发。为了便于管理供应商, 降低采购成本, 企业正在逐渐缩减供应商的个数, 与少数关键的供应商在供应的基础上建立长期的合作关系。

3. 制造管理流程。

在供应链管理中产品是基于客户的需求制造的, 因此, 制造流程必须能够灵活的应对市场的变化和对产品和服务进行转变以适应客户化的要求, 能够进行客户化定制, 并在很短的时间内将产品送达客户手中。

4. 客户关系管理流程。

主要在于识别企业的关键客户或客户群, 然后针对特定的客户或是客户群来确定产品或服务的质量和水平, 并通过各种方式, 保持与客户的长期联系, 进一步了解客户的需求变化, 挖掘潜在的客户需求, 管理人员通过执行绩效评估分析为客户提供的服务水平及客户的盈利能力。

5. 需求管理流程。

主要包括确定客户何时购买什么、购买量多少需求信息。销售需求和生产计划应该在企业整体基础上配合。目前, 需求管理流程始于POS数据的收集。

6. 客户服务管理流程。通过WEB、电话、直接与客户接触等方式, 提供客户售前售中售后服务。

7. 订单履行流程。

需要集成制造、配送和运输计划。订单履行流程的顺畅与否关键在于企业能否与供应链的成员们和第三方物流服务供应商们建立互动的协作关系, 以较快的满足客户的要求和降低运输成本。

8. 逆向回收流程。

是指那些已经废弃的产品再制造、再生以及物料回收的过程。目前处于环境以及增加经济效益的考虑, 许多知名企业把逆向回收战略作为强化竞争优势, 增加顾客价值, 提高其供应链整体绩效的重要手段。

四、跨企业流程重组的一般途径

对供应链上的跨企业流程曾进行重组, 一般可以按照以下途径操作:

1. 界定重组范围与层次。

在企业面临重组合作伙伴的选择时, 需要对合作伙伴是否有内部流程重组经验、包容改革的企业文化及较强的技术能力和合作精神进行逐一考察。

2. 组织跨企业流程重组团队。

由于跨企业流程重组会引起更为宽泛的利益格局的变动, 因此在组建团队时应对利益平衡机制和冲突解决机制进行确定, 同时加强不同企业之间的沟通, 构建冲突协调委员会来支持跨企业流程重组。

3. 跨组织流程的重新设计与优化。

针对原流程中低效、不协调的部分进行重组, 目的是提高最终用户满意度, 促进供应链中各成员的相互信任, 从而结成更为紧密的合作伙伴。

4. 参与重组的企业合作实施。

在新流程的实施过程中, 必将触及原有的利益格局, 因此, 实施过程必须精心组织、小心推进, 同时注重沟通。

进行供应链上的跨企业流程重组要求企业打破部门界限、冲破企业边界, 着眼流程, 以求企业在经营业绩上获得较大的提升, 因此, 更新管理理念, 是跨企业流程重组的关键成功因素之一。要进行跨企业流程重组, 首先要进行观念变革。可以从重塑企业竞争观、实践支撑竞争观的竞争策略及有效地沟通等几个方面入手, 使参与流程重组的企业树立跨企业流程观念, 树立组织间协作的意识, 塑造供应链竞争观, 尽可能减少组织的变革阻力。

其次, 供应链上的跨企业流程重组是整合流程创新与技术创新的过程, 两者相辅相承, 不可偏颇。企业在引进IT项目时, 首先应保证流程的正确无误, 相反地, 在进行跨企业组织流程重组时也要具有坚实的IT基础相匹配。

对工业企业跨界的思考 第2篇

工业企业的跨界扩张是指工业企业在保持原有业务的基础上，将业务领域延伸扩展到其它行业的业务领域。“跨界扩张”既可以通过企业自身的内部创新，又可以通过外部的兼并重组。近年来，企业的跨界扩张在各个领域都在上演，在工业领域，无论是国际企业还是国内企业，跨界扩张步伐不断加快，出了本文开篇提到的之外，您是否也听说过奥克斯的轿车和春兰牌的重卡呢？

究其根本，既有企业方面原因，用户需求方面原因，也有产业方面的原因。

工业企业选择跨界扩张，一方面是为了扩大业务范围，使得企业自身的品牌价值和经济价值得以最大化。这部分企业大多是国际上、行业内知名的企业，本身已具备了一定的市场竞争力与品牌价值。如苹果公司、奔驰公司等。

在另一方面，企业选择跨界扩张，与现有产业内的相互竞争有关，在残酷的市场竞争条件下，行业利润被迅速摊薄，迫使相关企业急需探索出市场的一片蓝海。基于此，才有部分企业选择跨界进入汽车行业，而近期更为典型的则是诸多厂商“跨界”进入智能手机行业，如盛大、360、腾讯、阿里巴巴等。

随着现代工业企业“跨界”的风起云涌，新兴产业、新兴业态的不断涌现和变革，固有的产业边界即将被全面打破，产业间的相互融合也将越来越深入。

产业链上下游的垂直整合化发展已成为传统产业“跨界”发展的一大趋势。工业企业通过产业链上下游的整合，既可以通过成本的降低，实现利润的最大化，又可以提升企业的行业地位与市场竞争力，实现企业做大做强的目标。国内外的整车企业向下整合核心零部件业务，零部件企业谋求发展整车业务的突破都是这一类企业的典型代表。

高新技术及其相关产业通过向其他产业渗透、融合，从而形成新的产业。通过信息技术产业以及农业高新技术化、生物和信息技术对传统工业的改造形成了机械仿生、光机电一体化、电子商务、网络型金融机构产业等；通过信息技术对传统工业的渗透融合，产生了机械电子、航空电子等新型产业；通过电子网络技术向传统商业、运输业渗透而产生的电子商务与物流业等新型产业；通过高新技术向装备制造业的渗透产生了光机电一体化的新产业等等。正是这些高新技术向传统产业不断渗透，提升了传统产业的发展水平，使得传统产业焕发第二春。目前，汽车行业内各大整车公司纷纷成立电子信息研究机构，“跨界”进入电子信息领域，并通过电子商务的开展促进产品的销售和市场的开发。

企业跨界扩张步伐不断加快，从个别现象转变为产业的普遍现象，给整个工业领域带来深远的影响：

第一，有利于扩大产业规模，推动产业整合进一步深入。

企业作为市场主体，在适应产业整合化发展趋势的同时，也推动产业整合化深入发展。苹果公司成功的产业链整合模式很快被业内众多的相关企业效仿，而三星、福特等企业也开始在电视、汽车等领域应用这一新模式。

第二，由于推动企业科技创新和模式创新，促进企业的又好又快发展。

产业“跨界融合”给人们带来了生活内容和工作方式的改变，创造出新的需求。随着产业整合化愈加深入，提供单一产品线的企业越来越难满足市场需求，为了提高企业综合发展能力，全面提升市场竞争优势，企业纷纷加强创新、加快转型。

是的，“产业跨界”的时代到来了！“师傅，来二斤‘武钢’猪肉！”

跨企业供应链 第3篇

随着经济全球化的到来,市场经济中竞争模式已逐渐由企业间的竞争转变为供应链(Supply Chains)之间的竞争。目前,许多企业的都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤,他们开始意识到可以一起努力,降低供应链中的多余成本。这种新的合作态势促进了跨组织成本管理(Inter-organizational Cost Management)的发展。

二、供应链与跨组织成本管理理论

(一)供应链概念

供应链是围绕核心企业对物流、信息流和资金流的控制,从采购原料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到消费者手中,从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。

随着精细化管理思想的应用,理论界出现了精益供应链(Lean Supply Chains)的概念。精益供应链可以降低成本,缩短操作周期,提供强化的客户价值。即在供应链中的各个环节不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低供应链成本,提高供应链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求,使企业竞争力不断增强。

在精益供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度高。而跨组织成本管理是一种增加整个供应链利润的方法,由于它在很大程度上依赖于协调,所以它只适用于精益供应链。

(二)跨组织成本管理理论

传统的成本只注重企业边界以内的成本管理,甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低,而忽略了对边界以外的成本进行"管理",即忽略了对那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落(Business Cluster)成本的管理,如对企业供应商、客户和企业的外包对象的成本分析,分析其成本管理水平和优缺点。

跨组织成本管理是对供应链中有合作关系的企业进行的一种成本管理方法,旨在通过调整供应链中个企业的活动使总成本降低。通过跨组织成本管理,对降低总成本的各种改进措施所带来的超额收益都会让所有的参与企业共享。这种共享可以刺激所有的参与企业更好的共同合作。

在供应链中,企业可以利用三条途径来应用跨组织成本管理协调降低成本的活动。首先,它可以帮助企业、顾客和供应商寻求新的方法来设计产品,以使得企业可以在较低的成本下生产产品。第二、它可以帮助企业及其供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三、它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交换更有效率。

企业采取跨组织成本管理的方法不仅能降低成本,还能增强供应链服务其客户的能力。随着供应链中的企业越来越有效率且日益关注客户满意度,那么最终的客户所得到的服务会越来越好。而由于最终的客户带动了整条供应链,则供应链的战略地位和之中的企业的竞争能力都会增强。

三、供应链跨组织成本管理体系构建

Cooper和Slagmulder认为,企业发生跨组织成本管理的表现有:企业为供应商设定了特定的成本降低目标;同时企业帮助客户及供应商寻找实现成本降低的方法;企业在与供应商对组件的价格进行谈判时考虑了供应商的利益;企业为使供应商和客户关系更有效率而不断努力。

本文从跨组织成本管理的前提、跨组织成本的核算基础、跨组织成本的约束机制、跨组织成本的合作机制四个方面来构成了一个跨组织成本管理体系。

(一)跨组织成本管理的前提

跨组织成本管理的前提是彼此信任、合作交流、高度共享。无论是供应商还是购货商都应该相互及时的交流信息,在行动上密切配合。在高效的供应链中,购货商和供应商的交流合作被认为是一个必要条件。比如,及时的沟通可以缩短供货周期,双方都可以保留较少的库存,从而节约成本。同时,双方还应该在信任的基础上,相互学习和共享其拥有的知识、技能等。许多成功企业的经验表明,供应链企业之间的信息共享在其中扮演了重要角色。如,当供应商遭遇技术瓶颈的时候,经常向购货商要求向其委派工程师并对其员工进行培训,传授先进的制造工艺。供应链节点的企业只有在交流合作、彼此信任、高度共享的前提下才能实现双赢,从而有效的降低供应链成本。

(二)跨组织成本管理的核算基础

作业成本法(Activity-based Costing)是跨组织成本核算的基础。它是一种以作业为中心,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算出相对准确的产品成本的成本计算方法。其基本原理是:作业消耗资源,产品消耗作业。作业成本法最大特点在于它以成本动因为依据对间接成本进行划分,由于成本动因是成本发生的根源,这种从本源上认识成本、分配成本的方式使得间接成本的分配更为精确。

把作业成本法运用到供应链的成本管理,就是要在整条供应链上的各个节点企业实施作业成本法,核心企业对与供应链上其他节点企业之间的交互活动所产生的成本也一律采用作业成本法进行核算和分配,沿着价值增值的作业环节,将多个企业的成本分配到整个供应链的作业上,从而不断消除不增值作业,降低供应链总成本。

(三)跨组织成本管理的约束机制

1、产品开发阶段的约束机制

这个阶段的约束机制是实行目标成本法(Target Costing)。目标成本法是丰田公司于上世纪60年代开发出的成本管理方法,它是产品开发阶段跨组织成本管理的核心。目标成本法是一种在产品推出前便决定其产品价格、预期利润和预期成本的产品定价方式,它先预设产品的目标成本作为后续开发工作的成本限制,整个产品由开发到上市的过程中皆需要以使最终产品成本小于或等于目标成本为最终目标。目标成本法包括三个部分:产品目标成本、功能层次目标成本、零部件层次目标成本。零部件层次的目标成本应进一步传递给供应商,然后在供应商内部再度将子目标成本分解至各作业单元,以各作业单元为责任中心进行成本控制。

这样通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标,目标成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。通过约束机制,由购货商的目标成本体系确定的部件预期销售价格将激发供应商的潜力,从而降低成本以实现满意的利润水平。目标成本法是可以帮助供应链在满足顾客需要的同时保持成本竞争力的先进的成本管理工具。

2、产品生产阶段的约束机制

改善成本法(Kaizen Costing)是这个阶段的主要约束机制。改善成本法又称Kaizen法,源于日本,指持续的成本改善,改善值为本期与前期的实际成本的差额。Kaizen法被认为是融合了全面质量管理(TQM),准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等管理思想,敦促着企业不断的降低产品成本,是一种永无止境,目标不断提高的成本管理思想与方法。

我们应该将改善成本法实施于整条供应链中,企业可以利用其为供应商设计成本降低目标,这些目标应该像目标成本法的目标一样,反映企业在市场上面临的竞争压力。只有供应链中的企业互相交流寻找新的低成本的方法,跨组织成本改善法的好处才能实现。当供应商无法满足购货商所需的价格下降标准时,可以要求购货商委派工程师提供技术支持。购货商还可以利用其他方法来帮助供货商降低成本。比如,购货商可以利用供应链的联合购买能力争取到更多的价格折扣,而仅仅依靠供应商自己是无法实现这一目标的。供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的,而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

(四)跨组织成本管理的合作机制

当供应商无法以目标成本实现客户所需求的零部件功能或质量时,整条供应链就会受到影响。这时,需要制定一个合作机制来保障供应链的运行。

1、产品设计阶段的合作机制

(1)功能—价格—质量权衡法(Functionality-pricequality Tradeoffs),简称FPQ均衡法。当供应商发现成本预计将超过目标成本,而要把实际成本降至目标成本的唯一途径就是适当削减零部件的功能或略微降低质量水平,则这种方法便是FPQ均衡法。面临这种情况时,一般由供应商牵头与购货商和两方的设计团队开会商谈解决办法。成功的识别这种机会有利于供应商获得足够的回报,一些日资企业的高级管理人员就认为通过FPQ来降低成本的能力是公司能够长期成功的关键。FPQ均衡法实施的可行性取决于采购商是否愿意放松对零部件质量和功能方面的要求,这样才能提出合理的改进意见。这种方法可以在设计阶段的任何时候实施,直到该部件投入大规模生产。在FPQ均衡法下,只有较小的成本超出问题才能被解决。

(2)跨组织成本调查法(Inter-organizational Cost Investigations)。供应链中的任何企业发现在某零部件无法完成其成本目标,而利用FPQ均衡法又无法取得足够的成本削减时,就会考虑使用成本调查法。即制造商与供应商共同派出设计团队,对削减该零部件及其周边零件的成本的各种途径进行分析调查。在许多方面,成本调查法相似于即时生产体制(JIT)。JIT上的每个员工在错误发生的时候都有能力关闭生产线。在成本调查法中,工人被供应商的设计团队所取代,缺陷存在于外包项目的规格和购买价格之间。一旦出现问题,各级供应商都会派出供应商来共同解决。利用成本调查法来降低成本通常有两种途径:一是重新设计产品及其部件,采用流程化方法,剔除非增值作业;二是重新调整作业的排列顺序和地点,从而使各项作业能够前后紧密相连以提高效率。

(3)协同式成本管理(Concurrent Cost Management)。协同式管理通过增加供应商的设计权限来积极的降低成本。协同式成本管理以两条途径来增加设计权限:第一,大量增加供应商的工程师用于发展创新解决方案来满足顾客需求的时间;第二,产品最重要的功能通常由一个供应商来集中体现。因为所涉及的成本高,协同是成本管理仅用于高价值物品,比如,核心技能。让供应商较早介入设计过程的目的是给企业更多的时间来进行对核心技能的重新设计,而一个供应商也比多个供应商更趋于集中精力来对主要技能进行设计。有两种模式来进行协同式成本管理:平型模式和同步模式。在平行模式中,购货商和供应商的设计团队独立的工作,而在同步模式中,他们在一起共同设计最终产品和外包的核心技能。一般由购货商和供应商的设计团队之间相互交流所带来的预期收益来决定采用何种模式。如果合作所带来的价值高,则使用同步模式,否则,使用平行模式。

以上三种方法中,成本的削减程度是依次增加的,有分析证明,协同式成本管理削减最多,一般可达到10%-15%,同时其目标零部件的相对价值和对更改设计的能力要求也是最高的。

2、产品生产阶段的合作机制

(1)价值工程(Value Engineering)

产品在供应链中流动是发生成本和价值增值的过程。价值工程是以提高实用价值为目的,以功能分析为核心,以开发集体智力资源为基础,以科学分析方法为工具,用最少的成本支出达到最合适的产品功能从而在产品或项目开发环节使用的科学方法。凡是为获得某种功能而发生的费用的事项,如产品、工艺、工程和服务以及它们的组成部分等,都可以作为价值工程对象予以研究。应用价值工程的目的是以对象的最低寿命周期成本获得最佳收益。

当供应商发觉无法按目标降低成本的时候,便可以在其与购货商之间进行价值分析。在这个过程中需要双方的相互信赖及大量的信息共享,通过沟通协调找出有效的成本节约途径。价值工程一般通过下述两种方式实现成本降低目标,一是在保证产品功能的前提下,重新设计零部件使其消耗更少的资源;二是通过削减不必要的产品功能及部件来降低成本,主要就是那些消耗大但功效低的功能和部件。

(2)组织间业务流程再造

业务流程再造(BPR)是美国学者Hammer在1990年提出的,是指对企业的现有业务流程进行调研、分析、诊断、再设计以求在速度、质量、成本等关键方面取得显著改善。进入21世纪,Hammer认为业务流程再造要与供应链管理结合起来,打破企业四周的墙壁,实现信息流和物流的畅通,进而提高供应链的竞争能力。比如,可以在强化供应商产品质量管理的出厂检验的基础上,采购商对供应商的产品实行免检。

四、结束语

本文在基于供应链的角度提出构建跨组织成本管理体系,即以跨组织成本管理约束机制为主,以合作机制与之相配合。跨组织成本管理是一种新的概念,积极推动跨组织成本管理可以有效的控制供应链的总成本,提高供应链的效率。

参考文献

[1]Cooper,R.&Slagmulder,R.Cost management beyond the bound-aries of the firm[J].Management Accounting.Mar,1998,18.

[2]Cooper,R.&Slagmulder,R.Inter-organizational management and relational context[J].Management Accounting.June,2003,1-18.

[3]张子刚.跨组织的合作互动与协调:基于成本管理的角度[J].经营管理,2006,(01):72-73.

跨企业供应链 第4篇

近年来,供应链物流协同作为供应链协同的重要方面已成为一个研究的热点。供应链物流协同是指供应链中第三方物流与各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力[1],目前的研究主要在供应链单链物流协同,如Fu和Piplani通过建立供应链库存协同模型,表明实施库存协同可以提升整个供应链的绩效[2]。易东波在这个基础上对面向随机需求的供应链两级库存协同控制进行了建模分析[3]。这些研究都只是在供应链纵向上的库存协同,并未对多链企业间的库存协同进行研究。Ellinger研究了企业内部供应链市场营销与物流的跨功能协同[4]。

有关集群式供应链物流协同的研究目前较少,本文从集群式供应链物流的特点出发,按照集群式供应链中的物流系统模式的发展阶段对物流协同模式的运行进行了分析。

2集群式供应链物流的特点

集群式供应链是指在特定集群地域中,存在围绕同一产业或相关产业价值链不同环节的诸多研发机构、供应商、制造商、批发商和零售商,甚至是终端客户等组织,以“供应商- 客户”关系,通过“信任和承诺”非正式或正式契约方式进行连接,形成基于本地一体化的供应链[5]。不同与普通供应链,集群式供应链的物流具有以下特点:

2. 1物流需求综合多样性

集群式供应链中聚集了同一产业的相关企业,由于在各个环节企业所处的供应链的位置、规模、专业化等不同,对物流服务要求就存在多样性和差异性。与普通供应链不同的是,集群式供应链中的每个企业都与周围单元企业有着纵横两个维度的物流联系,这样就使得物流活动又具有综合性。

2. 2物流量小而频繁

集群式供应链中的物流具有量小而频繁的特点,这是由集群式供应链本身的特点所决定的。首先,在集群式供应链所在的产业集群地域中,中小企业是产业集群中的主体,而大企业的数量很少。在生产过程中,无论是对于供应商还是核心企业无需进行物料仓储库存,以订单销售为主。因此对于这些中小企业,生产上主要以单件小批量生产为主,以满足核心企业对生产的小批量、多品种、多频次的要求。其次,集群内企业流动资金有限,唯有通过小批量多批次的生产方式,加快企业资金流动来获取更多利润。以上这些共同特点就使得集群式供应链的物流量小而频繁。

2. 3物流要求快捷而高效

凭借集群式供应链中的企业以及相关的专业市场、配套厂商等等都位于同一临近区域内这个地域优势,企业大多追求零库存,以及JIT的生产方式,以减少企业在设施以及库存方面等的成本,这就提高了生产过程中对物流快捷高效的要求。对于集群式供应链中的库存,多为公共仓储仓库来库存和缓冲物料需求,因此第三方物流企业在进行物料分拣和配送的过程中也必须确保物料正确的分类以及安置到合适地点以便快速的查找。

3集群式供应链跨链间物流业务协同

集群式供应链与普通供应链物流的最大不同之处在于, 集群式供应链在跨链间存在物流业务协同。根据集群式供应链内企业与第三方物流合作的程度分为以下三个阶段:

3. 1各单链物流企业间简单的物流合作

在这个阶段,两条供应链由不同的两家第三方物流企业提供物流服务,而在横向不存在其他业务上的合作。两家物流公司为使企业规模壮大,降低了为供应链服务的成本,开始在物流上需求合作。

促使集群式供应链中的物流企业合作的原因主要有如下几条: 集群式供应链中的两条单链式供应链是同时平行存在, 由于单链与单链出于产业集群地域中从事相同产业品类的生产,因此两家物流公司在业务上有相似,同时可以提高物流的专业化程度并相应的提高集群式供应链企业的生产效率; 虽然相互面对面竞争在所难免,但是如果能够共享当地的仓储设施、配送线路等辅助性基础设施与服务、劳动力供给和培训就能带来运营成本的节约; 另外,两者以合作的方式来共同服务整个集群式供应链,两个物流企业部分或整体合并而使企业的规模扩大而获取规模经济收益,不仅可以通过分工协作、 沟通和交流来降低运营成本,还可以在与整个集群式供应链签订物流合约时形成压价性。

此阶段中第三方物流企业功能范围一般,第三方物流企业主要是从事集群式供应链上物流业务的运作,物流系统运作能力是其核心竞争力。第三方物流企业将来自于不同供应商的原材料零部件集中入库,在此过程中,第三方物流企业从核心制造企业需求信息的发布开始,到供应商零部件的发运和入库,实行全程跟踪,确保准时供货。同时对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理,根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略,从而有效利用存储空间,降低库存成本,并且与注塑机核心制造企业合作开展质量检验活动,在此基础上第三方物流企业进行直送工位活动。

3. 2基于公共物流服务平台的供应链链间协同管理

这个阶段中,两条供应链由同一个第三方物流企业提供物流服务。这样的环境下,有助于供应链链间实行库存和运输协同管理。以宁波注塑机集群式供应链物流为例来进行说明:

3. 2. 1库存业务协同

在库存系统上,以往的注塑机零件分类通常是按照零件的功能来进行分类,并进行编号,如机架系统、机门系统、锁模系统、射胶系统、传动系统、控制系统,但是传统的分类方法不能帮助进行库存结构优化。此外,由于注塑机生产物料具有以下特点: 1物料品种繁多且要求不一: 注塑机生产专业性强,一个机型的全部零件很多。2采购的物料相对成本差距大: 注塑机零件品种繁多,从价格不菲的芯片到一颗螺丝钉, 相对成本差距很大。3物料需求时间不一: 根据注塑机的制造工艺路线从配置到完成,用于前期制造的物料与后期所需的物料有一定的时间间隔。因此,对于不同的零部件要采取不同的库存管理。

首先,在供应链的纵向库存管理上,通常把注塑机生产零部件库存按照一般、重要、关键分类。一般部件包括机架系统、机门系统,重要部件包括锁模系统、射胶系统,关键部件包括传动系统、控制系统。这当中传动系统的液压缸、液压马达,控制系统的控制电脑、电器元件等关键部件都由国外企业主导,需要从国外进口。对于这类数量较少,价格贵重的部件,在库存管理当中通常按A类来管理; 而锁模系统中的格林柱、锁模板,射胶系统中的射座、料筒、螺杆、防护罩等在宁波和附近的舟山等地就可以采购到的重要部件通常按B类来管理; 按C类管理的一般部件包括: 机架系统中的底座、铸件等, 机门系统中的液压保护,机械锁等这些在宁波范围内就可以完成采购的部件。

然后,在横向的库存协同管理上,由于两条供应链从事的都是注塑机生产,因此第三方物流企业对两条供应链从事物流业务时,因其相似性可以进行统一的管理。这样可以节约第三方物流企业操作和库存成本。对于归为A类这种价值高、在生产中地位相当关键、但是又不常用的部件,第三方物流企业可以将两条供应链中同为A类的这部分部件进行统一库存管理。而企业B、C两类常用部件按两条供应链的生产需求进行库存管理和配送[6]。

3. 2. 2运输协同

集群式供应链跨链间还存在物流运输协同。在纵向的供应链上,物流业务合作一般是从上游供应商到终端顾客的整个环节的采购、包装、运输、仓储、配送以及相关信息处理的活动; 而在横向的跨链物流协同主要是两条供应链之间的同一环节的企业物流合作,互济余缺,提高物流服务的互补性、降低运作成本、提高经济效益。

在物流业务的运输协作中,在供应链的采购物流环节,第三方物流企业需要根据核心制造企业的物料周、日需求计划, 对横向的供应商的出厂零部件进行全程跟踪,确保零部件及时入库,并维持低库存运作,保证不缺货。如果某重要供应商由于能力约束或突发事件发生等因素,不能及时供应零部件, 第三方物流企业可以在横向上进行紧急补货计划,将信息传递给供应商,保证这个供应链环节零部件的匹配。除此之外, 对于入库之前的零部件第三方物流企业还需要进行质量检验、分类、拣选、排序等工作,使其保持核心企业需求所决定的比例关系。

在销售物流环节,当核心企业通知物流企业按配送指示发货时,第三方物流企业需要在最短的时间从库存仓库系统中找到要出库的商品所在的位置,并按所需数量出库。同时将不同储位取出的商品按配送地点的不同运送到不同的理货区域或配送站台集中,以便装车配送。对于横向的几个核心企业的产品配送,为了使运输成本最小化,需要进行协作。如对于同一地区同一线路的产品,可以采取拼装以便整车运输。

这个阶段,第三方物流企业功能范围较大,除了前面部分所说的原材料零部件的集中入库、库存控制、物料的工位直送等物流运作之外,物流信息系统还集成了供应链管理的部分功能,如订货入库、订单跟踪、交货评价、生产排程等,这就对第三方物流企业不仅在物流运作能力方面,而且对其物流信息系统的构建和运作以及供应链管理等方面都提出了较高的要求。

3. 3基于公共物流服务平台的供应链跨连间横向合作

第三个阶段,由于两条供应链生产的同质性,随着两供应链物流业务的日益频繁,发展延伸到供应链上的企业开始跨链合作。

两单链间除了在单链内的上下游企业存在纵向合作外, 同时还存在两单链跨链横向合作,这种跨链间的横向合作,是各个企业为了防止库存积压和缺货,而寻找的额外供给渠道和紧急订货渠道,而正常的供给和订货渠道是基于纵向合作的供应链渠道。重要的是,两单链建立在“产业集群”平台基础上,由于集群的特点使得两单链运作,一方面具有地域的临近性,另一方面具有生产的相似性,保证了跨链之间的横向合作实施所具有的应急功能和可替代功能。

相比前两个阶段,第三方物流企业的功能范围更大,除了物流运作和物流信息系统的整合外,强化了其作为采购供应的商务功能。第三方物流企业可以与注塑机核心制造企业签订协议,为其代为采购,直至送料上线,并使订单管理、质量控制等采购功能也得到强化。第三方物流企业对于两条供应链的注塑机核心生产企业供货时,会面临能力分配的问题。发展到第三个阶段,涉及供应商、第三方物流企业以及注塑机制造企业的两供应链要实现多方协同运作,更好的满足需求方的快速、可靠以及低成本要求。这个过程中,必须要明确第三方物流企业的功能范围,通过组织重构、业务流程再设计和物流信息协同分析与设计等技术,对供应链上游进行资源整合与优化,构建物流协同平台,为多方协同运作提供载体及信息支撑[7]。

总的来说,集群式供应链多方业务协同会涉及多方业务流程的再设计。从物流协同运作管理过程重构出发,到对核心制造企业在物流、信息流和资金流等方面的业务流程进行重构。通过流程的设计和重构明确供应商、第三方物流企业以及核心制造企业在开展各种业务时的职责,促进各项业务的无缝衔接和协同。具体包括: 制造商物料需求计划的发布以及供应商和第三方物流企业物料需求信息的获取,供应商协同补货,第三方物流从物料需求信息的获取到零部件到货、 库存控制以及工位直送和产品出库等整个流程。整个过程中,每个阶段协同的驱动来源不同,相应过程中的企业起到的功能和作用也不同。

摘要：文中根据集群式供应链物流的特点,提出了集群式供应链物流协同模式运作的三个阶段,即单链物流企业的合作、基于公共平台的物流合作、基于公共平台的跨链间业务协同,并分析了每个阶段的不同特点。

跨企业供应链 第5篇

在供应链管理(SCM)的实践中,供应链的不确定性和复杂行为使得成员企业对供应链中发生的各种变化难以预测和控制[1]。协作在缓解供应链中效益悖反现象以及提升供应链绩效中发挥着重要的作用。目前有关供应链协作方面的研究主要集中于供应链节点企业与上下游企业之间的协作,例如关于供应商管理库存机制的探讨[2],采用合作博弈思想建立供需双方合作博弈下的批量模型[3],合作型供应链的协调与激励问题[4],JIT交货下的一个激励契约模型[5],两个分销商与一个供应商之间不同订货结构下的数量折扣及定价问题[6],制造商与零售商协作的激励机制[7,8]等。然而,供应链是围绕着核心企业,通过信息流、物流、资金流将供应商、零售商及用户连成一个整体的功能网络结构[9],对于供应链中的企业与其他供应链企业之间跨链间协作的研究比较少。本文将以精益6σ思想为基础,应用系统动力学软件Vensim对供应链与供应链之间的协作进行建模研究,探索能够实现精益6σ思想下的多重目标共赢的跨链间协作模式。

2 精益6σ思想

精益是最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的技术,是从顾客的角度来研究价值流的增值,完全定位于降低成本并满足顾客,提高流程的速度,它是一个动态的持续改进的过程[10]。六西格玛是一种消除缺陷并减少流程波动的方法,它以产品、流程持续改进和设计为基本策略,以数据和事实为依据,强调的是为满足客户要求而进行操作的可靠性[11]。

精益和六西格玛各自的表现形式和具体目标不尽相同,它们之间存在着强烈的互补性,它们的互补性促成了精益六西格玛的形成。精益六西格玛是一种将精益思想和六西格玛管理有机融合起来的新方法,它通过提高顾客满意度、降低生产与经营成本、提高产品与服务质量、加快流程速度和改善资本投入效率,使股东价值实现最大化[12,13]。即在实现降低成本的同时提高顾客满意度。

3 基于精益6σ思想下的供应链协作

由于在物流供应链流程环节中,普遍存在着一种悖反效应,即在使得供应链中某一评价指标得到优化的同时,往往会导致另一指标的损失。例如在顾客满意度和供应链库存成本之间就存在显著的悖反现象。当增加库存,库存成本上升时顾客满意度提升;当减小库存,库存成本下降时顾客满意度也随之下降。精益6σ思想给予我们一种启示,需要寻找一种方法去避免悖反效应,实现多个指标之间的共同优化。

本文以供应链中库存和顾客满意度两个重要评价指标为主要研究对象,建立供应链间的协作模型,以实现精益6σ思想下的多目标共赢结果。

3.1 供应链系统描述

假设供应链是由一个生产商、一个批发商、一个零售商和顾客组成。每个链节企业有不变的并且是已知的补货期或提前期,不变的价格或成本,即不随订购批量和时间的变化而变化;供应链中只有一种物品或产品是同质同类的。其中生产商、批发商、零售商均采用定量订货方式,即通过控制订货点和订货量来进行库存管理。生产商、批发商、零售商期望库存为平均销售率与希望库存能够维持的时间的乘积,订货量由其各自的库存量、平均销售率(或平均订货量)以及它们的安全库存、提前期长短情况来决定;平均销售率(或平均订货量)则是通过对一段时间内的销售率(订货量)进行平滑得到的。

3.2 供应链协作模型描述

在过去的研究当中,供应链中每个链节均只与其所在链的上下游企业存在往来关系,但是在现实中,由于各种不确定性因素的影响,供应商供货可能会发生缺货或者供应不足的情况,这个时候供应商就会通过各种努力来满足客户需求,其中有一种途径是向其他供应链中同类企业寻求帮助。当其他供应链中同类企业有需求时,该供应商也向其提供帮助,通过这种互补协作的方式达到在不增加库存的前提下提高客户满意率的目标。现以两条供应链之间的协作为例进行研究,其模型如图1所示。

4 实例分析

假定以下初始条件:供应链中顾客需求服从[100,150]的均匀分布;零售商销售量、零售商订货量和批发商订货量的平滑时间均取3周;零售商、批发商和生产商的订货提前期分别为1周、2周、3周;零售商、批发商、生产商的收货延迟时间分别为1周、2周、3周;零售商、批发商和生产商的期望库存覆盖时间均假定为1.5周;安全库存为提前期内需求的标准差的若干倍[14],此处倍数取1.5,因此通过计算可得出零售商、批发商和生产商的安全库存分别为22、33、49。对仿真模型连续100周的仿真数据进行分析,步长为1周。

应用系统动力学软件Vensim对系统进行建模。为了使仿真模型所得到的结果更具可靠性,需要给模型仿真一定时间的预热期,收集数据时舍弃预热期的数据,取预热期以后100周内的数据,因此模型仿真时对零售商、批发商、生产商的库存量所赋的初始值要求不是很严格,根据牛鞭效应,分别赋以初始库存为188、282和422。对供应链协作前后进行模拟仿真,并运用Mini Tab对仿真数据进行分析,结果如表1和图2所示。

5 结论

跨企业供应链 第6篇

80年代后期, 供应链的概念逐渐进入企业的视野并在企业管理中得到了广泛的应用。企业的管理模式从传统的“大而全, 小而全”的纵向一体化的封闭模式, 转变为分散网络化的横向一体化的开放模式, 以适应复杂和动态的市场环境。

结合供应链的定义, 这种以大型制造企业为核心, 将所有原材料供应商、通用零件及专用零件供应商、物流服务供应商、分销及零售商等经济活动主体组成一个整体, 形成供应链条并建立自上而下的长期合作伙伴关系, 以降低交易成本, 形成制造企业的供应链。

其实制造业供应链本质是将原有制造业内部价值链拓展到外部, 从原材料到最终消费者各个关键节点的价值链, 通过供应链上成员企业的合力运作, 将物流、信息流、资金流进行高效运转, 来实现满足客户需求的产品和服务。所以物流服务供应链是以制造企业营销网络为基础, 围绕核心物流企业, 对物流资源进行整合和优化配置, 为企业物流提供包括运输、仓储、包装搬运等物流全部功能的物流服务, 对物流服务运作进行全过程分析, 以促进提高物流服务效率, 实现物流服务的价值增值。

2007年9月国家发改委召开的首届全国制造业与物流业联动发展大会及2009年物流业调整和振兴规划的颁发, 将制造业物流发展提到国家层面, 同时也明确将制造业与物流业联动发展工程列为物流行业发展的重要工程之一。两业的联动发展, 可以让制造业专注于生产制造、工艺和技术的革新等核心环节, 而非核心的物流环节则可由专业的物流企业完成, 可以提高制造企业的运营效率和自身的竞争力;同时, 物流业则更加聚焦于促进自身物流服务质量和服务水平的提高上, 以迎接制造业逐渐提高的服务质量和服务水平, 更好地融入制造业各环节, 实现高效、优质的制造业供应链一体化, 实现两业共赢。

二、江苏省两业联动发展现状分析

(一) 制造业发展现状分析

1. 总体运行平稳

2015年, 全省经济运行总体平稳, 实现地区GDP70116.4亿元, 比去年增长8.5%, 其中第二产业增加值32043.6亿元, 增长8.4%。全年规模以上工业产值达到152967.5亿元, 工业增加值33422.5亿元, 增长8.3%, 增速比2014年工业增加值增速略低。

从2010年至2015年第二产业增加值变化趋势来看, 随着经济发展及江苏省制造业结构改革的逐渐深入, 第二产业增加值逐年上升, 但是增长率越发趋于平稳, 说明在保证制造业的快速发展的前提下, 结构调整逐渐凸显成效。

2. 信息化程度提高明显

随着经济改革开放的程度逐渐加深, 江苏制造业正越来越深、越来更广泛地融入国际分工系统中, 并逐渐承担着重要的作用。在信息化建设方面, 企业逐渐完善企业资源管理系统, 客户关系管理系统, 订单管理系统及单业务管理系统, 提升企业的订单管理、数据处理的能力, 逐渐缩短与供应链成员企业之间在时间和空间上的距离。

3. 管理模式和管理水平有了显著的提升

以核心企业为中心、整合上下游原材料供应、分销及物流资源的供应链管理成为制造企业管理模式上的创新和变革, 同时管理水平伴随管理模式的创新而得到明显的提升, 充分整合企业上下游企业成员的优势资源, 建立长期合作伙伴关系, 共同向“双赢”“共赢”的目标前进。

(二) 江苏省物流业发展现状

2016年1~8月份, 在国家相关政策和改革逐渐深入的综合作用下, 物流业总体运行状况良好, 稳中有进。社会物流总额保持平稳增长。1~8月份社会物流总额为145.7万亿元, 按可比价格计算, 同比增长6.1%, 增速比上年同期提高0.2个百分点, 保持基本平稳的发展态势。

从近几年江苏省社会物流总额、货运总量、货物周转量的发展趋势和江苏省物流业发展趋势看, 增长幅度有所平缓, 但都在变化区间之内, 总体发展态势平稳。

2009年至2014年, 社会物流总额处于平稳增长态势, 物流市场继续平稳扩大, 但是货运总量2013年、2014年相比2012年前有所下降, 主要由于受到国际经济形式的影响, 国际物流有所下降, 所以关于物流业的结构调整、物流企业兼并重组有所加快, 在2015年和2016年的数据板块上将有所体现。

从近几年的江苏省物流业增加值变化趋势可见, 物流业的快速发展得到了经济快速发展的充分调动, 并保持逐年的增长趋势。并且增长率越发趋于平稳正常区间。

从物流业相关指数看, 目前江苏省衡量全省物流业发展状况的主要指标为物流业综合指数:是综合全省经济发展状况、物流业发展基础条件及物流业发展对环境的影响的系统性评价指标。

2015年, 江苏省全年物流综合指数达到0.5127, 比上年增长5.73%。而5年前, 2011年江苏省物流综合指数是0.4471, 平均年增长2.91%, 说明反映全省物流业总体保持了平稳增长态势。

数据来源:江苏省经济及信息化委员会网站统计注:物流综合指数介于0~0.10之间表明该地区物流行业发展非常差, 0.10~0.25之间表明该地区物流行业发展差, 0.25~0.30之间表明该地区物流行业发展较差, 0.30~0.35之间表明该地区物流行业发展一般, 0.35~0.45之间表明该地区物流行业发展较好, 0.45~0.65之间表明该地区物流行业发展好, 0.65-1.0之间表明该地区物流行业发展非常好。

(三) 江苏省制造业与物流业联动发展现状分析

1. 制造企业物流服务外包观念有所改观, 并有初步成效

随着江苏省制造业逐渐融入全球经济, 特别是逐渐承担起全球制造业重要分工, 制造企业的管理模式和管理水平得到了快速的发展和提升, 企业的物流服务外包观念有所改观, 并能逐渐凸显成效。

2. 制造业物流占社会物流总值比重逐渐增加

2016年1~8月份, 江苏省物流社会总额达到145.7万亿元, 其中工业品物流总额135.6万亿元, 占社会物流总额的93%。

下图是2009年至2014年社会物流总额和工业物流总额对比情况。

三、江苏省制造业与物流业联动发展存在问题分析

(一) 制造业物流服务外包推进缓慢

省内部分制造企业仍然保持着传统的“大而全, 小而全”的封闭的管理模式, 物流活动主要是在企业内部完成, 这种观念在以前很长一段时间内占据着企业管理层的思想。近年来, 随着制造业逐渐走向全球, 先进的企业管理模式和管理水平都有所改善, 企业管理者的思想开始转变。但是仍有部分企业由于担心物流服务的外包给企业的管理带来麻烦, 会依赖物流企业, 甚至会泄露企业机密等, 迟迟不能接受物流服务的外包业务, 造成了制造业物流服务释放缓慢。

(二) 制造业供应链物流一体化建设成效不足

供应链物流一体化建设, 要求链条成员企业之间建立统一的标准, 建立互信机制并做到信息共享, 达到快速反应的效果, 主要体现在功能一体化、区域一体化和跨期一体化。现阶段的两业协同发展, 短期利益、局部利益最大化仍然是成员企业主要目标, “孤军奋战”的现象比较严重, 很难做到以供应链整体利益为中心。

另外, 制造业与物流业信息化的建设水平的不一致导致了信息协同和业务上的协同难以实现, 导致制造业供应链物流一体化成效甚微。

(三) 物流业服务水平仍旧不能达到制造业发展的需要

制造业供应链物流一体化发展, 物流服务水平是主要影响因素之一。物流服务过程包括采购、生产、分销、售后等环节, 物流服务水平的高低直接影响制造业客户服务的效率。江苏省物流业经过近几年的快速发展, 在服务质量、服务能力方面已经有了很大的提升, 但是仍然不能达到制造业供应链物流一体化建设的要求, 在服务功能、服务范围、服务效率等要求上仍有不小的差距。

(四) 制造业与物流业联动发展的模式不对称

由于制造业和物流业两业自身发展水平的不一致, 导致两业联动发展的不协调。所以必须要寻求合适的两业联动发展的模式, 才能使两业协同发展, 整合双方资源, 最终达到多赢的局面。目前, 我省制造业与物流业的联动发展模式主要集中在:一是制造企业自身提供物流服务及部分物流服务的外包模式;二是制造企业没有较为稳定的合作关系的物流服务供应商, 缺乏战略物流合作伙伴。这些发展模式都不能保证将物流服务真正地融入制造业的生产、销售领域内。

四、江苏省两业联动发展对策建议

(一) 进一步推动制造业物流外包

制造业物流服务外包要突破现有的像运输服务外包的供应链末端环节。进一步提高制造业在包括供应商选择, 采购计划制定、库存管理等环节的服务外包比例, 利用信息系统共享物流信息, 按照生产、销售的计划信息来进行分拣、包装和配送。

另外, 在生产物流领域物流服务外包, 两业要相互了解, 建立互信机制, 信息共享, 利用最优原则制定双方最优的合作方案。从而制造企业将核心资源配置在生产技术领域, 而内部原材料的储存、厂内流通和装卸搬运皆由物流企业完成。

(二) 促进制造业供应链物流一体化

大力鼓励制造业与物流业建立长期合作伙伴关系, 将制造业与物流业捆绑在一起, 在供应链管理模式下, 充分调动整合供应链中成员企业的优势资源, 一方面要求在原材料采购、生产物流、销售物流的物流服务供应链一体化;其次在供应商及供应商、制造商、分销商及最终消费者多方当事方中, 进行集成式管理, 通过重新设计, 嵌入库存管理、分拣、包装、配送等物流功能, 进行业务流程重新组合, 以促进制造业供应链物流一体化;最后促进制造业供应链物流信息一体化, 通过信息的交换和传输, 使供应链各节点环节运作流畅, 从而提高制造业物流供应链的运作效率。

(三) 全方位提升物流服务水平

以国家相关振兴物流业发展规划及地方《江苏省物流业调整和振兴规划纲要》和《江苏省“十二五”物流业发展规划》为契机, 发展专业化、标准化及信息化的现代物流服务体系, 大力发展第三方物流, 提高物流业的社会化、专业化、标准化和信息的水平, 更好地融入制造业供应链物流中去。

(四) 合理选择两业联动发展模式

制造业内不同产品、不同业态可能有不同的物流服务要求, 所以制造业与物流业两业联动发展的模式不可能是一成不变的, 需要根据不同的业态不同产品生产流程来选择和制定恰当的联动发展模式。根据两业联动发展的融入程度, 本文将两业联动发展模式分为系统型模式、渗透型模式及合作型模式。

合作型模式中, 由于制造企业的规模限制, 且信息化程度不高, 对于物流的需求往往处于模块化, 物流企业不能系统地提供专业的物流服务, 在一定程度上限制了物流业与制造业的联动发展;渗透型模式一般是大中型制造企业, 他们拥有先进的生产技术和工艺流程面, 而且信息化水平较高, 对物流服务的专业化程度、增值要求比合作型模式较高, 这也要求物流企业能提供满足要求的物流服务;而系统型合作模式主要针对大型制造企业, 较高的管理水平和先进的生产技术, 在管理模式上已经提前进入“横向、开放型”, 对供应链物流的需求相当迫切, 所以物流企业必须要提供基于供应链物流一体化的服务, 对制造企业的自原材料采购到最终销售提供专业化、整体化规划设计和集成式的物流服务。

五、结论

近年来, 江苏省制造业和物流业在国家相关政策扶持及结构性改革过程中, 得到了快速的发展, 两业的联动发展也有了初步的成效。但是与发达国家或地区相比仍有很大的差距, 这就要求制造业和物流业要审视自身及重新定位在供应链系统中承担的角色, 努力缩短两业联动发展的磨合期。

另外, 政府及相关行业协会和保障力度也是两业联动发展的重要因素。因此要深入调研, 出台政策, 积极鼓励和支持制造业与物流业建立长期稳定的合作关系, 协助两业摸索出江苏省特有的两业联动发展模式。

参考文献

[1]刘伟, 高志军.物流服务供应链:理论架构与研究范式[J].商业经济与管理, 2012, (04) :19-25.

[2]邹晓晓.制造业供应链物流协同绩效评价研究[D].大连:大连理工大学, 2011.

[3]梅汉宁.基于供应链管理的先进制造业与物流业联动发展的应用分析—以广东省江门市为例[J].物流技术, 2013, 32 (5) :101-103.

跨企业供应链 第7篇

创新是将知识运用于企业能力的提升,进而开发新产品与新服务来创造企业的价值。知识经济时代,企业的兴衰更多地取决于其创新能力。企业的技术创新活动离不开外部知识获取、吸收和消化,而外部知识共享是企业获取、吸收和消化的基础,因此当供应商参与到新产品开发中时,制造商与供应商之间的知识共享对制造商的技术创新能力有一定的影响。

此外,供应商参与新产品开发的时机不同,供应商参与的程度和责任也不同,因此不同的参与阶段具有不同的特点,如与开发项目相关的信息不确定性程度、双方间共享的相关知识的显性与隐性程度、双方间知识的沟通程度等在不同的参与阶段均会不同,这些不同参与阶段的不同特点会影响到制造商对新知识的识别速度、制造商通过学习而获得新知识程度及其对制造商的技术创新活动的影响[1]。因此在不同的供应商参与时机下,研究制造商与供应商间知识共享对制造商创新能力的影响,对于提高制造商的创新能力有一定的指导作用。

1 理论背景

1.1 创新类型

经济学家熊彼特最先引入创新概念,他认为“企业创新就是把一种从来没有过的关于生产要素的‘新组合’引入生产体系”[2]。他提出的创新的概念含义十分广泛,包含了技术创新、产品创新、工艺创新、市场创新和组织制度创新等内容。之后学者们以熊彼特的创新理论为出发点对创新进行了深入的研究,这些研究主要分为两个分支:技术创新研究和制度创新研究。技术创新的研究对象以产品工艺创新和市场创新为主,而制度创新的研究对象则主要是组织变革和制度创新[3]。关于技术创新,学者们从各自的研究角度出发有着不同的分类,本文将从知识的角度来探讨技术创新的分类。

1.1.1 渐进性创新与突破性创新

Ettlie、Bridges与O’Keefe提出了渐进性创新(incremental innovation)与突破性创新(Radical Innovation)。他们将渐进性创新定义为建立在原有技术基础之上,对企业冲击较小、能够增强企业现有核心能力的技术创新;而突破性创新则是建立在企业未曾运用的新技术之上,对企业冲击较大的、能够为企业建立新的核心能力的创新[4]。Tushman将渐进性创新称为competence enhancing,而将突破性创新称为competence destroying,认为这两种技术创新最大的区别在于新知识的内涵,渐进性着重于对现有知识的加强,而突破性则代表着对过去的破坏,即对过去的抛弃,取代以新的知识[5]。

Gatignon 与Tushman指出渐进式创新是在既有的技术知识轨迹下进行改善与探索,而突破性创新则需要通过摧毁既有的知识基础,才可能有突破性的创新出现[6],也就是说突破性创新是指建构在与现有知识基础完全不同的新的知识基础之上的技术创新[7]。

从以上学者对渐进性创新和突破性创新的定义可见,他们的研究预示着知识与技术创新的类型有某种关联,因此本文认为可以根据知识基础的差异将技术创新分为渐进性创新和突破性创新。

1.1.2 利用性创新与探索性创新

March在研究组织学习过程时首次提出了探索(exploration)与利用(exploitation)的概念[8],他指出,利用性学习活动是通过重新布局(rearrangement)既有的知识、重新校正(revision)先前的理论结构和构架的行为;而探索性学习活动则是不断地试验,企图创造一个与原有技术不同,且对组织现有活动具有破坏性与创新性的行为。Benner和Tushnan 基于探索性学习和利用性学习的基础,明确提出了探索性创新(exploratory innovation)与利用性创新(exploitative innovation)[9],他们认为探索性创新力求脱离和超越企业既有的知识,通过获取和创造全新的知识,为企业提供新的设计、创造新市场等,从而迎合正在形成中的新市场和顾客,类似一种突破式创新;利用性创新是建立在既有知识基础之上,强调对现有知识进行提炼、整合、强化和改进,从而改进现有的产品设计、拓展现有的知识和技能、扩张和丰富现有的产品线,最终迎合现有的市场和顾客,类似一种渐进式创新[10,11]。

从知识角度来看,利用性创新与探索性创新的分类与渐进性创新与突破性创新的分类是相同的,也就是说从知识角度来看,利用性创新等同于渐进性创新,探索性创新等同于突破性创新,但利用性创新与探索性创新的分类主要是从组织层面提出的一种创新分类,而本文主要研究技术创新能力,因此本文采用渐进性创新与突破性创新的技术创新分类。

1.2 创新能力

Subramaniam 和Youndt根据渐进性创新与突破性创新的技术创新分类区分出两种创新能力:渐进性创新能力(incremental innovative capability)与突破性创新能力(radical innovative capability)。渐进性创新能力指能够提升或增强现有产品与服务的创新的能力,它包括改善及利用现有的技术轨道,也可以解释为建立和加强现有知识的应用性;突破性创新能力则是指能够对现有的产品或服务产生重大改变的能力,并且能够改造(transform)企业主要的知识,淘汰并转变旧的技术与知识,使之成为具有重大改变的新技术或知识[12]。可见渐进性创新能力是运用现有知识、技能的能力,而突破性创新能力则是创造新知识的能力。

另外,组织是否能同时具备渐进性与突破性两种创新能力,学者们有两种不同观点:一种认为企业的这两种能力之间是连续带关系,分别位于连续带的两端,企业若发展渐进性创新能力则会阻碍其突破性创新能力;另一种观点则认为它们是直角关系,认为当组织在运用现有能力时,需要经常去探索新的能力,同样地,在探索新的能力时也需要加强现有的知识基础,因此渐进性创新与突破性创新形成一个动态相依的能力,也就是说这两种能力间存在着直角关系。综合上述,本研究认为渐进性创新能力与突破性创新能力应属直角关系,即组织可同时运用其已具备的知识、技能及从外部来源获取新知识和技能,来帮助其开发新产品或服务。

1.3 制造商与供应商间的知识共享

参与到新产品开发中的供应商能以其专业技能和知识来弥补制造商的内部能力,这有助于缩短产品交付周期、降低成本、减少质量问题从而提高总体的设计水平,同时双方间高程度的技术知识共享与有效的交流能够削弱技术不确定性的影响[13],即制造商与供应商双方间存在知识共享活动,其共享范围不仅仅是技术方面。Dowlatshah指出双方的交流和共享内容主要是设计与质量细节问题、成本数据、交付时间、物料需求、工具的使用以及生产过程[14]。

一般来说,参与合作的对方通过共享对方所拥有的知识,尤其是难以编码化的隐性知识以获得竞争优势,这是企业间合作研发的目的,而供应商参与新产品开发过程中制造商与供应商间既有隐性知识的共享也有显性知识的共享,因此本文将从显性知识共享程度以及隐性知识共享程度来衡量双方间的知识共享。在供应商参与新产品开发过程中显性知识一般表现为:产品的设计图纸、外观尺寸、技术参数等文档、数据,而隐性知识则是研发原理、研发人员构思解决问题的方法等。

1.4 供应商参与时机

供应商参与时机是指供应商在新产品开发的哪个阶段参与新产品开发的项目。关于参与时机学者们持不同的看法,部分学者认为供应商参与时机越早越好,越早参与有利于同供应商建立长期的合作关系,通过不断交流和沟通使制造企业更容易获得技术、成本等帮助,从而有利于开发周期、成本等;而另一些学者则认为供应商参与的最佳时机应视具体情况权变决定(如技术不确定及项目复杂性等),供应商参与的最好时间是“当他们真正被需要时”或“当他们真正被需要的新产品开发阶段”[15]。本文认为不同的开发阶段其任务不同,所涉及的知识性质以及不确定性等也有所不同,因此要研究不同参与时机下制造商与供应商之间的知识共享对制造商的渐进性与突破性创新能力的影响有何不同。

2 命题的提出

2.1 供应商、制造商间的知识共享与制造商创新能力的关系

企业间横向的知识交流能够增强创新,制造商通过与供应商共享外部的知识并与企业内部的知识进行整合,能够更加快速高效地实现创新。日本的领先汽车制造商整合供应商就是成功的典范。日本汽车制造商(如丰田和本田等)通过与外部供应商建立双边及多边的知识共享体系,使得生产技能和相关技术知识得到共享,并在此基础上与内部知识进行整合从而大大提高了企业的创新。因此制造商与供应商之间的知识共享有利于制造商创新能力的提高。

Weber 等基于关系匹配的视角研究社会资本和知识转移对突破性创新绩效的正向驱动机制[16];Castiaux认为技术联盟企业的互补性知识对突破性创新绩效有一定的影响[17]。可见制造商与供应商之间的知识共享与突破性创新和渐进性创新有一定的相关关系,这正是本文要研究的。

从知识特性上来说,在新产品开发过程中,制造商与供应商之间的知识共享分为显性知识共享与隐性知识共享。知识创造的SECI模型中隐性知识的社会化和外部化过程更加有利于对新知识的探索,而通过显性知识的组合化和内在化过程,使得显性知识的积累更加系统化和具体化,利于对现有知识的利用,因此隐性知识与新知识的开发和探索的关联更为密切,而显性知识与知识的利用更为密切[18]。突破性创新能力强调获取和创造全新的知识,而隐性知识的共享可以促进直觉和创意的交流、碰撞,激发出更多的创造性构想,有利于突破性创新;显性知识的共享可以提高既有知识的使用效率,促进既有知识的周期性重复使用,从而有助于既有知识的改进,所以显性知识的共享有利于渐进性创新。

基于以上分析,本文提出以下命题:

命题1.制造商和供应商间的显性知识共享与制造商渐进性创新能力正相关。

命题2.制造商和供应商间的隐性知识共享与制造商突破性创新能力正相关。

2.2 供应商参与时机的调节作用

由于新产品开发的不同阶段具有不同的特点,若供应商参与新产品开发的时机不同,则其在双方关系中的角色不同,其承担的责任也不同,那么不同参与时机下双方间知识共享对制造商创新能力的影响可能也存在差异。

在新产品开发的早期阶段,如概念阶段,与新产品相关的市场需求、技术等信息不是很明确,开发的技术和知识等存在较大的可变性,若此时供应商参与新产品开发,则双方合作的时间就越长、深度沟通与交流越多,越有利于双方特别是双方现场面对面的互动,更加有利于制造商获取更多新的知识并及时整合这些新知识,并快速获得对产品创新可行性的识别,有利于企业发现产品生产的新方法,也就是有利于突破式创新的发生。此外,供应商参与越早越利于双方间形成强联系(strong ties),强联系利于隐性知识的共享[19],而隐性知识与知识探索的关联更为密切。知识探索也就是探索新的知识,因此,供应商参与时机越早,双方间隐性知识共享与制造商的突破性创新能力的正相关性越强。

若在新产品开发的后期阶段,如原型试制阶段,则制造商关于新产品的一些功能需求、市场需求以及技术要求等基本比较明确,此时供应商参与,双方间的交流更多围绕明确的技术参数、标准、成本数据等显性知识。显性知识和知识的利用更为密切,知识的利用则是在现有知识的基础上的改进和利用,所以这些显性知识的共享更多是帮助制造商改善和完善现有的设计思路等,很难形成全新的技术创新,只能做一些渐进的改进。因此,供应商参与时机越晚,双方间显性知识共享与制造商的渐进性创新能力的正相关性越弱。或者换言之,供应商参与越早,制造商和供应商间的显性知识共享与制造商渐进性创新能力的关系越弱。

基于以上分析,本文提出以下命题:

命题3.供应商参与越早,制造商和供应商间的隐性知识共享与制造商突破性创新能力的关系越强。

命题4.供应商参与越早,制造商和供应商间的显性知识共享与制造商渐进性创新能力的关系越弱。

根据以上分析提出的 4个命题, 可以得到以下概念模型(见图 1)。

3 结论

本文分析了供应商参与新产品开发情境下,制造商和供应商间显性知识共享与制造商渐进性创新能力、双方间隐性知识共享与制造商突破性创新能力之间的关系,同时也分析了供应商不同参与时机下双方间知识共享与创新能力的关系。分析结果表明:制造商与供应商双方间的显性知识共享程度越高,制造商的渐进性创新能力越强,而供应商参与时机越早,则加强了显性知识共享与渐进性创新能力之间的关系;制造商与供应商双方间的隐性知识共享程度越高,制造商的突破性创新能力越强,而供应商参与时机越早,则削弱了隐性知识共享与突破性创新能力之间的关系。由于本文的结论仅仅建立在前人的研究和理论分析的基础上, 所以有待进一步通过实证研究来验证。

摘要：从知识角度将技术创新能力分为渐进性创新能力和突破性创新能力,并分析了制造商与供应商间显性知识共享和隐性知识共享对制造商的这两种创新能力的影响,最后分析了供应商不同参与时机下双方间的知识共享对制造商创新能力的影响,并建立了概念模型。