新产品成本预算（精选9篇）
新产品成本预算 第1篇
一、平衡计分卡与作业成本法相结合的研发财务模式
平衡计分卡将财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度整合为有内在因果逻辑关系, 且相互支撑的战略管理系统。其中, 财务维度从股东角度来看增长、盈利和风险;客户维度从客户角度来定位价值创造和差异化战略;内部流程维度是用以提高客户和股东满意度的各个业务流程;学习与成长维度是用以营造支持组织变革、创新和成长的工作氛围和技术能力。
平衡计分卡规定了战略实施的框架, 具体的实施作业可由作业成本法来完成。作业成本法由两个交叉的层面构成, 分为成本归集层面和流程层面。
成本归集层面流程根据资源动因将资源归集到作业, 再根据作业动因归集到成本对象。资源是完成作业的经济要素, 例如直接人工、原材料、制造费用、管理费用等。资源动因是衡量各项作业耗用资源成本的指标, 由某项作业直接消耗的资源直接归集到该作业上, 由多个作业共同消耗的资源按资源动因在各作业之间来分配。资源归集到作业后, 按作业动因分配到各成本对象。作业成本法拥有多重作业动因, 不同作业层次有不同类型的作业动因, 在制造业中可分为单位作业, 批次作业、产品作业。
从流程层面来看, 作业成本法的流程由一系列的为完成特定目标而相互联系的作业组成, 共同为客户创造价值。分析作业流程可以帮助人们了解一项作业将完成哪些工作, 以及这项工作和其他作业之间的联系。该层面包含价值链中每项作业的成本动因和绩效衡量指标信息, 对了解和改善作业绩效非常有用。绩效衡量指标包括衡量一项作业效率, 完成一项作业的时间以及完成工作的质量指标。每一项作业都会影响流程的下一个作业的绩效, 因此, 一项作业的绩效衡量指标将成为下一个作业的成本动因。成本动因是作业发生的原因, 决定了完成一项作业需投入多少工作量的因子。成本动因包括和作业链前段作业绩效有关的因子, 也包括本作业内部的因子。通过成本动因分析可以找出导致不必要作业产生的因素, 减少完成作业所需投入的时间和精力, 消除不必要的作业, 选择低成本作业, 尽量共享作业, 重新部署来利用资源, 降低成本从而改善绩效。
平衡计分卡和作业成本法, 都以实现客户价值, 增加企业利润为战略目标, 这是两者在产品研发财务管理中整合运用的基础。平衡计分卡建立了战略框架, 作业成本法从作业层面对战略的实施进行流程安排和成本管理。
二、平衡计分卡与作业成本法相结合的研发财务管理模式下的研发预算管理
以平衡计分卡为战略指导的研发作业预算模式要求首先根据平衡计分卡的要求确定企业战略目标, 并确定研发总体目标, 然后将研发总体目标转化为研发项目目标, 对各研发项目进行作业分析, 根据作业分配率分配预计各作业中心研发作业需求量, 根据资源分配率预计各项研发作业的资源需求量, 将预计资源的需求量与资源的供应量比较, 预计资源的需求额与研发目标预算额比较, 若不平衡, 进行循环调整直至达到研发预算编制中的资源平衡。在研发预算执行过程, 将预算额与实际发生额进行比较, 分析产生差异的原因, 实施预算控制, 最后根据研发预算执行中的差异情况进行研发预算结果的业绩评价与考核。
以作业成本法为基础的研发预算可以消除资源浪费, 创造更高的客户价值。研发作业的划分和成本动因的确定使得管理部门能够归集研发流程所发生的非增值作业成本, 明确产生的原因, 以及采取何种措施消除。在作业成本法为基础的研发预算模式中, 对研发作业进行效率、质量和时间等方面的非财务性指标, 这些非财务性指标使得研发作业更容易理解和执行, 使管理人员更清楚地分析出企业运作中无效率、不平衡的原因, 真正做到“事前计划、事中控制、事后分析”, 有助于预算控制的实施。
三、平衡计分卡与作业成本法相结合的研发预算要点
1.研发作业
在平衡计分卡的要求下, 应对客户价值进行定位, 产品投入市场后, 需进行客户满意度调查。平衡计分卡要求作业的实施需要由能理解企业战略目标并具备执行能力的员工来完成, 学习和成长角度要求对员工进行战略意识及技能培训及沟通。从作业流程顺序来看分以下几个步骤为:第一, 客户价值定位作业:对客户需求进行市场调查、分析项目的可行性、提出产品开发建议书;第二, 研发内部流程作业:大致可分为: (1) 产品概念开发, 包括确定设计方案, 制定设计文件; (2) 产品实体开发, 包括购买原材料、元器, 设计产品实体, 试制产品, 测试产品性能; (3) 研发成果验收, 即评审鉴定成果;第三, 对客户满意度进行调查。同时研发人员与组织学习成长作业, 包括战略意识及技能培训作业, 经验交流与沟通作业贯穿于各作业之中。
2.研发作业资源消耗
根据平衡计分卡四个维度的要求, 研发活动消耗的资源除了应包括新产品设计费, 新工艺规程制定费, 以及与研发活动直接相关的技术图书资料费, 资料翻译费, 从事研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用, 在职直接从事研发活动人员的工资、薪金、奖金、津贴、补贴, 专门用于研发活动的仪器、设备的折旧费或租赁费, 专门用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用、专门用于中间试验和产品试制的模具、 工艺装备开发及制造费、勘探开发技术的现场试验费、研发成果的论证、评审验收费用之外, 还应包括研发项目客户需求及客户满意度调研费用, 以及研发人员的培训费用。
3.研发绩效控制与评价
(1) 作业层面绩效控制与评价。
作业绩效指标衡量作业满足内部与外部客户需求的程度如何。包括衡量一项作业的效率、完成一项作业的时间及完成工作的质量等指标, 重点是作业效率评价。
对于效率的分析评价, 包括资源差异分析和作业差异分析。需计算出单位产出数量消耗的作业成本, 并与标准作业进行比较。
资源消耗的差异可以归纳为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。资源消耗的价格差异反映某一期间的耗费水平即单位资源需求消耗的资源费用脱离了标准所致的超支或节约数额。耗费差异形成的主要原因是研发过程中各项资源费用如人工、机物料消耗等实际消耗的超支或节省造成资源的浪费或节约。资源消耗价格差异= (某期间单位资源需求消耗的实际资源费用-单位资源需求消耗的标准资源费用) ×某期间实际资源消耗量。资源消耗的数量差异反映某期间实际资源耗用量脱离标准资源耗用量造成的超支或节约。数量差异形成原因包括:研发人员经验不足、设备选用不当、设备故障较多等。资源消耗数量差异=单位资源需求消耗的标准资源费用× (某期间实际资源耗用量一某期间标准资源消耗量) 。资源消耗总差异=价格差异+数量差异。
作业差异分析是对资源数量差异的进一步分析, 即实际作业动因数与预计作业动因数的差额。通过作业差异的分析, 管理者能够评价研发作业完成的效率水平, 并发现改进的潜力。作业差异分析中, 标准作业量需要选取增值标准, 即其耗费量要由对顾客的增值性来判断。比如, 信息传递作业对于客户来说是非增值的, 其标准作业量就要定为0, 这类作业发生的所有成本都是不利的。
作业绩效的第二方面是完成作业所需时间, 完成作业所耗费的时间越长, 需要消耗的资源越多。绩效的第三方面是质量, 作业的质量越低, 成本也越高, 对于该流程下一个作业的不利影响也越大, 甚至最后连客户得到的价值也会降低。
(2) 平衡计分卡战略层面绩效评价。
研发作业是为了完成平衡计分卡战略目标, 因此在衡量了作业绩效后, 还应达成平衡计分卡对作业的战略业绩要求。因此在财务、客户、研发内部流程、研发学习成长等方面设定研发绩效评价指标。
一是研发财务衡量指标。包括:①收益指标:新产品销售增长率, 新产品利润贡献率, 新产品利润率;②成本费用管理指标:新产品研发预算达成率、研发管理费用预算节省率;③设备资产管理指标:研发设备利用率。
二是研发顾客衡量指标。包括:①客户服务绩效指标:新产品退货返修率, 研发客户满意率, 研发客户价值服务;②新产品市场表现绩效:新产品市场占有率, 新产品市场份额增长率。
三是研发内部流程衡量指标。包括:生产率 (项目所用时间/研发总时间) , 进入市场速度 (目前开发时间/参考开发时间) ;返工次数。
四是研发学习成长衡量指标。包括研发所需技术条件覆盖率, 战略性技能覆盖率, 研发知识分享程度, 关键研发岗位平均保留率。
参考文献
[1]梁莱歆, 孙琼, 常晓晓.企业研发预算创新模式研究———基于作业基础预算原理[A].第三届 (2008) 中国管理学年会论文集, 2008.11.
[2]罗伯特.卡普兰, 戴维.诺顿.平衡计分卡的致胜方略:战略中心型组织[M].中国人民大学出版社, 2008, (10) .
出国参展的成本和预算 第2篇
德国是世界上最著名的展览大国之一。我们不妨把德国相关组织统计的德国贸易展览会参展成本介绍给中国的广大参展企业，作为参考。
参展成本分类
参加德国专业贸易展览会包含的成本，一般分为以下几项：展位租金及相关杂费，包括电费、参展证件、停车费等；展位搭建费用，包含展位设计、施工等；人员费用，包含差旅、食宿等；宣传费用，比如会刊登录、宣传册、其他印刷品、广告等；展品运输费，包含展品运输、搬运、垃圾清理等。
根据德国相关方面的统计和调查，展位搭建是参展企业花费最大的支出项目，展位搭建支出接近参展总支出的40%；其次是人员成本，超过总支出的20%；然后才是展位租金及相关杂费，也达到了参展总支出的20%。以上成本超过了总成本的80%，是绝对重要的三项支出。与此相比，其他支出则比重相对较小，比如宣传成本占总成本的比重一般会超过10%，运输为3%左右，剩下的均为其他杂项支出。
需要指出的是，上述统计是针对自行参展的、“特装”参展企业而言。而对于大量出国参展的中国企业而言，参展成本的构成会与上述统计调查结果有较大的不同，主要体现在：一是除非企业参展规模较大，需要自行搭建展位，大量中国参展企业因为参展规模较小，往往租用9平方米标准展位，接受的是主办方包含标准展位搭建费用的一揽子报价，所以在其成本当中并不体现较高的搭建成本；二是由于是到国外参展，一般飞机机票、食宿、交通等成本较高，这部分费用占参展总支出的比重很大，有的甚至占到了整个支出的一半左右；三是在运输成本上，一方面由于运输距离较远，成本占总支出的比例可能会有所提高；另一方面，运输成本的高低与企业所属行业密切相关，对于产品体积小、易携带的企业，运输成本则可以忽略不计。
管控参展成本
不管是国外的参展企业，还是中国企业出国参展，都需要在核算成本和制定预算方面注意几个重要的原则和理念。
第一，要有成本细分的理念。参展企业需要对参展所能产生费用的事项即成本的构成了如指掌，以便为成本控制和预算编制做好基础工作。第二，做好参展成本的评估工作。国外通行的一个方法是计算每平方米平均成本，及用总的参展成本除以展位平方米数。通过对每次参展以及不同展览会参展每平方米平均成本的计算，对参展的成本变化进行观察比较和评估。第三，参展投入产出比的理念。把每次参展的投入金额，与结识专业买家的数量、签订合同金额等指标进行比较，确定参展的投资回报率（ROI），这将有利于从总体上把握参展计划的制定，乃至预算的编制和成本的控制。
参加展览会，特别是出国参展是一个较为系统的工作。把握参展成本，科学地编制参展预算是这项工作中一个重要环节，需要参展企业给予足够的重视。
新产品成本预算 第3篇
(一) 煤炭企业业务流程的特殊性
煤炭企业不同于一般的工业企业, 其生产经营具有显著的自身特色, 核心业务流程主要包括:一是在正式建井投产之前, 由于煤炭开采所存在的高风险性、复杂性和对环境的破坏性, 必须对巷道开拓、主副井建设、三通三防、井下运输提升、巷道维护、辅助设施等做出总体规划。二是井下开采环节, 开拓掘进班组负责巷道开拓延伸和工作面构筑, 采煤班组通过综采和炮采等方式实施割煤等任务, 运输班组需要将煤炭从井下运送到井上, 涉及到皮带运输、井筒提升过程。三是井上运输、深加工和销售环节, 原煤经地面运输到达储煤仓, 可选择直接对外出售, 也可深加工通过洗选工艺变为精煤, 然后再对外出售。四是辅助生产和职能管理环节, 包括安全、供电、排水、机修、采购、计划等, 这些流程对于煤炭企业的正常运作更加必不可少。
(二) 煤炭企业成本预算编制的特殊要求
特殊的生产经营流程使得煤炭企业的成本管理更加复杂, 对成本预算编制提出了更高的要求, 具体体现在:
1. 成本预算需充分考虑煤炭成本项目的构成。
从经济用途来看, 煤炭成本主要包括原材料、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费、维简费、矿业权支出、安全费用、环境治理费用等。其中一些辅助材料消耗, 如木材、支护用品、火工用品等可以重复回收利用, 还有一些设备配件、专用工具如风镐、电风钻、矿灯等也列为材料项目, 但这些消耗的原材料并不构成产品实体, 不能照搬一般工业企业的处理方法, 这给成本预算工作带来了困难。
2. 成本预算需充分考虑煤炭成本的变动性。
一是煤炭资源质量和赋存条件差别很大, 煤炭内在灰分差距在40个百分点以上, 硫分差距在4个百分点以上。地质构造从简单到极复杂, 不同的煤炭赋存条件会对煤炭成本有着直接的影响。二是煤炭产地与煤炭主要消费地之间的距离较远, 各消费者所处位置并不一样, 不同时期客户的变化会给运输成本带来较大的影响。三是煤炭企业从开始投产, 经过一定阶段的稳定生产后, 随煤炭企业资源条件逐步变差, 开采深度逐步加大, 生产环节增多, 采选成本不断提高。
3. 成本预算需考虑煤炭开采的安全与环境问题。
一是煤矿生产的危险性高, 究其原因, 除了我国煤矿数量过多、煤矿装备水平过低、生产系统不完善、采煤方法落后、不具备安全生产的必要条件、人员素质差、管理水平落后等之外, 安全投入不足也是最为重要的因素, 安全成本需要根据矿井条件发生变化。二是煤炭开采对环境的破坏性, 排放的煤矸石、矿井水、洗煤废水和矿井瓦斯, 煤矸石燃烧释放的气体, 煤炭在储、装、运过程中的粉尘飞扬对大气的污染等, 煤炭企业投入环境治理费是义不容辞的, 其数量受开采环境的影响。可持续发展要求煤炭企业要加强安全管理和环境保护, 这部分成本增加也应在成本预算中得到体现。
二、基于成本节点的煤炭企业成本预算编制的理论依据
(一) 内涵
基于成本节点的煤炭企业成本预算编制是在对成本节点进行搜寻的基础上, 借鉴全面预算、标准成本管理和责任会计的思想, 对成本节点的成本发生额和成本动因进行分析和描述, 采用“作业基础预算”的一种成本预算方法。该方法的特点是针对“成本节点”编制预算方案, 突出“成本节点”的关键作用, 合理优化资源配置, 有效控制“成本节点”消耗的成本。
(二) 理论依据
煤炭企业成本节点管理模式的理论依据。一是作业成本管理理论。由于煤炭企业成本管理涉及的作业较多, 如果对每一项作业都进行全面管理不仅违背成本效益原则, 而且不利于提高成本管理的效率。因此对那些关键的成本消耗环节实施重点管理就显得十分必要。二是价值链管理理论。相对于作业成本管理, 价值链管理更强调寻找价值链中的关键环节, 但是价值链管理并没涉及到具体的成本动因率计算, 不利于成本的定量化管理。因此只有结合作业成本管理和价值链管理各自的优势, 才能对企业的关键作业流程进行全面的分析。三是节点控制理论。所谓节点控制是指在企业经营管理中选取一些对解决问题能起到关键作用的因素进行规范、核查以及纠偏, 从而保证各项内部控制制度有效运行。将节点控制理论应用于煤炭企业的成本管理工作中, 有助于把握住成本耗费的关键环节, 并且对此关键环节实施有效的监控。
三、基于成本节点的煤炭企业成本预算具体实施
(一) 搜寻成本节点
1. 合理划分作业中心, 寻找增值作业。
煤炭企业生产经营比较特殊, 生产流程的设计、人财物的配置等要受到资源赋存、地质构造的影响, 除基本的生产作业外, 辅助作业也是必不可少的。考虑到作业是否能带来增值, 煤炭企业的增值作业一般包括:规划设计作业;开拓作业;掘进作业;采煤作业;矿井运输作业;巷道维护作业;安全作业;环保作业;水电作业;洗煤作业;供销作业;机修作业;行政管理作业。
2. 分析增值作业。
借鉴存货管理中ABC分类法, 将作业按照其所占成本比例的大小进行排列, 区分关键的少数和次要的多数。A类作业数量少, 但是所占整个生产成本的比重最大, 应该作为重点作业进行重点控制。重点作业主要有:开拓作业、采煤作业、安全作业、环保作业和机修作业。
3. 确定成本节点。
可利用鱼骨图分析法和木桶理论分析法对重点作业进行分析。鱼骨图分析法是基于鱼的骨刺形状而提出的, 完成企业的核心目标会涉及很多具体的管理活动, 每项管理活动又对应着各自的人员、资金和活动, 通过层层分解最终便形成了一个鱼骨形状的结构图, 分析结构图便能找到影响这个重点作业的关键因素。木桶原理又称为短板效应, 成本管理中的最薄弱环节将影响整体效果, 应寻找煤炭企业成本预算的“短板作业”, 对“短板作业”进行重点分析。将鱼骨图分析法和木桶原理分析法相互结合, 即可得出煤炭企业各重点作业的成本节点。以采煤作业中心为例, 其成本节点包括割煤和装煤两类, 具体细分, 割煤下设割煤时间、割煤机维护和滚筒维护三个成本节点, 装煤下设装煤时间、装煤机维护两个成本节点。
(二) 建立成本节点数据库
建立成本节点数据库目的是为了发现成本发生额与成本动因之间的数量关系, 进而确定标准成本动因率, 从而为成本预算编制奠定基础。成本动因的实质是引起作业成本发生的因素, 是作业被产品或劳务等成本对象消耗的方式和原因。由于煤炭企业的生产过程大部分在井下, 成本构成复杂多变, 引起煤炭成本变动的因素与一般工业企业存在较大差异, 所以除了考虑相关性因素之外, 还应该根据重要性和成本效益原则, 合理确定煤炭成本变动的成本动因。本文确定的成本节点的成本动因如下:一是开拓作业, 关键职责是巷道开拓延伸, 成本发生额与巷道开拓延伸长度密切相关, 因此成本动因为“巷道进尺”。二是采煤作业, 关键职责是采用综采、炮采等方式实施采煤, 成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。三是安全作业, 关键职责是保障煤炭开采安全, 实施一通三防, 其成本发生额与空间大小密切相关, 因此成本动因为“巷道面积”。环保作业, 关键职责是预防和治理生产过程发生的环境污染, 其成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。四是机修作业, 关键职责是保障各项生产设备正常运作, 实施维护修理, 其成本发生额与工作时间密切相关, 因此成本动因为“机修小时数”。对各成本节点发生的人工、材料、修理和水电等费用进行归集, 形成该成本节点的作业成本库。然后将作业成本库的总成本除以该成本库的成本动因数量, 计算出该成本节点的实际成本动因率。为了便于预算编制, 防止异常值的不利影响, 对实际成本动因率还应加以修正。修正的方法应根据本企业的历史经验数据, 参考同行业的先进水平, 经过各成本节点负责人员的讨论和分析, 最终形成标准成本动因率。
(三) 编制成本节点预算
当确定完标准成本动因率之后, 该成本节点的成本预算额只需用预算作业量乘以标准成本动因率即可得到。具体公式如下:预算成本额=预算作业量×标准成本动因率。
需要说明的是, 为完善预算的实施效果, 除了优化预算编制外, 必须加强成本节点的事中控制和事后考核。
增加工程成本预算报告 第4篇
工程由 负责承建，合同工期为411天（施工许可证开工日期为2015年4月1日，竣工日期为2016年3月25日）。我公司於2014年12月11日开始进入 开始临时设施搭建，所有设施均按建设单位原定竣工时间配备。现因 单位要求，计划在2015年8月底完成工程主体结构。因此，原来设施、各项工程辅助材料及劳动力的配备均需大量增加，造成工程成本增加，经施工单位初步预算，大致有以下几项：
1、原采购的模板及木料需二次、三次翻用，因进度提前现在只能一次性使用，大约增加5000㎡左右模板及木料。5000㎡×70元/㎡ = 35万元
2、原计划使用6米拉森钢板桩增加150根；吊、运费及清理校正费用为：
150根×220元/根 = 3.3万元
3、原先搭建临时设施计划配备民工约40人，现在至少需要增加至80人，需增加大临设搭拆费用及室内配套费用为 22.68㎡/间×10间×550元/㎡=12.474万元；
4、需增加机械（钢筋弯曲机、切断机、电焊机及各项手用机械）约3万元；
增加电线、电缆线及电箱约5万元。
5、构（建）筑物内、外墙脚手架及支模架需各增加5000平方左右搭设材料，所需租赁费用约为15万元:
钢管及扣件常规折损率15万元×30% = 4.5万元； 增加安全网：5000平方×6元/㎡ = 3万元
增加脚手片：1000米×3步÷1.5×12元/张 = 2.4万元 此项累计增加费用：9.9万元.6、原预算中土方场内运输为12051立方，外运583立方，现增加外运土方11000方，增加费用 11000 ×45元/方=49.5万元
7、增加施工干扰费为 万元.8、累计增加费用：118.174万元+干扰费=
成本预算精益化管控探析 第5篇
1. 成本费用精益化管理的目标描述
所谓成本费用精益化管理是将企业成本控制目标进行细化和量化, 层层分解, 下达于企业内部的各个经济单位, 以一系列的预算、分析、控制、考核为内容, 建立起一套完善的、科学的数据处理系统, 自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来, 对其分工负责的成本费用支出全过程进行控制和管理, 并对成本完成情况进行考核与评价。
2. 成本费用精益化管理的基本原则
(1) 系统性原则:精细化不是某一个要素的强化, 而是所有环节的共同作用的结果。需要全员、全过程管理。
(2) 信息化原则:精细化管理流程复杂, 信息量大, 不掌握足够的和正确的信息就无从谈精细化。对信息的处理需要现代化的手段。
(3) 标准化原则:精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化。成本精细化管理需要完善的业务量定额和费用定额。需要费用控制标准化流程。
二、主要做法
1. 成立组织机构, 规范运作
组长:公司总经理
副组长:公司副总经理、财务总监
成员:财务部、办公室、党群工作部 (工会办公室) 、运维检修部、安全监察质量部、人力资源部、市场营销部、发展策划部、审计稽查部、车辆管理中心、后勤管理中心等部门的主要负责人。
主要职责:确定管理工作目标, 负责管理计划拟订和管理工作协调, 并对管理工作进行日常考核。
2. 由结果控制到过程控制转变
(1) 利用财务信息系统, 细化成本项目, 推进成本费用精细化管理
为便于成本实际发生反映直观, 成本项目开支进度一目了然, 根据《国家电网公司成本管理办法》, 按照输配电业务成本特点, 在不违背《企业会计制度》对会计科目制定原则的前提下, 认真研究成本项目的组成结构及核算内容, 将核算内容同公司成本控制结合起来, 将成本项目尽量分解细化, 并利用财务信息系统对应设置明细辅助科目, 便于成本费用分类的统计、归集、控制和分析, 做到一目了然、心中有数。
(2) 整合部门资源, 提升成本管理基础工作重要性
要真正搞好成本管理, 必须切实加强有关基础资料工作, 为制定标准化成本管理提供支撑。成本预算管理是一个系统工程, 从预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节过程中牵涉到财务、计划、生技、安监、调度、营销、人资、物资、基建等各方各面。由于专业的局限在一定程度上制约预算制定的合理、及时, 使成本预算管理不能发挥最大效率受专业限制。为此, 一方面充分发挥财务系统作用, 收集历史数据、分析差异、查找原因。一方面积极争取各部门协调配合, 归集计划、人资、生产技术、营销、科研等原始资料, 尽可能做到基础数据的科学、准确。
(3) 严格规范财务审批程序, 完善财务审批制度
依据《江西省电力公司关于加强报销管理的通知》文件要求, 结合公司实际, 本着权责明确, 严格管理, 遵纪守法, 制约监督的原则, 重新修订了《九江县供电公司财务支出审批规定》和《九江县供电公司差旅费管理办法》, 并通过编制《财务收支审批一览表》对包括成本费用在内的各项业务支出报账流程以及审批权限等进行了规范, 通过规范内控制度, 建立健全约束机制, 切实防范支出风险, 加强成本费用管理。
(4) 开展成本费用专项稽核检查
通过开展日常经济业务稽核诊断, 对三项可控费用进行自查, 严格审核各项支出的支付依据, 包括所有单据、票据的真实性、合规性, 以及各项支撑材料的准确性、完整性等, 对不符合规定的项目进行及时提醒、正确建议、深入分析、及时整改, 规避财务风险, 强化资金安全。
3. 规范成本费用及时入账
(1) 制定加快成本费用入账的指导意见
为保证业务预算规范执行、成本费用及时入账, 公司研究制定了加快成本费用入账的指导意见, 从项目下达、物资招标、费用入账等业务环节入手, 明确专业部门管理职责, 对已发生费用、已招标物资、已完工项目、正在实施项目提出针对性的强化管理、规范入账的具体意见, 为加快成本费用入账管理奠定了基础。
(2) 研究拟定成本费用入账规范
为彻底规范成本费用入账管理工作, 公司在系统梳理总结成本费用入账影响因素的基础上, 研究拟定了《九江县供电公司成本费用入账规范》, 参照“二十四节气法”理念, 对项目储备、计划下达、物资招标、合同签订、成本入账等业务环节均规定了明确的时间。该规范涵盖管理费用、电网检修、研究开发、营销项目等所有费用类型, 实现费用管理横到边、业务管控纵到底。并将成本费用入账规范要求与系统开发有效结合, 利用一体化平台, 实时跟踪业务预算执行, 落实管理职责, 将成本费用入账要求分解至具体管理节点, 实现过程管理。
(3) 将成本费用及时规范入账纳入业绩考核指标体系
为保证各项管理措施的有效落实, 公司制定下发成本费用入账考核暂行规定, 将成本费用入账纳入企业负责人经营业绩、总监年度考核的指标体系。并与年中费用预算调整、年度财务专业评优挂钩, 对成本费用严重滞后的单位采取核减工资和费用计划、调减项目预算。
(4) 建立纵向沟通督导责任制。
公司建立纵向业务沟通机制, 明确各专业管理部门的纵向管控职能, 推行专业管理责任制。各专业管理部门按照部门职责, 实施向上沟通反馈、向下监督指导。对成本费用入账连续滞后的专业, 公司本部责任部门将向公司领导专题汇报说明, 提出下一阶段的改进措施。财务部门每月将各专业费用的入账情况以专项报告的形式上报公司领导, 作为公司领导对专业部门月度绩效考核的重要依据。
三、实施效果
1. 实现对成本费用入账的全过程管控
通过实施成本费用的全过程精益化管控, 将成本管控环节细分为对项目计划下达、物资招标计划申报、项目规范书的审核、项目执行、费用入账等业务管理全过程, 充分利用一体化管控系统, 对成本费用入账管理过程的业务环节实行分环节提示、跟踪和考核, 业务部门、财务部门利用系统实现对各类费用的分明细、各类项目按照单个项目的执行过程分环节进行实时、动态监控跟踪。
2. 实现对成本费用入账的精益化管控
通过深入研究各类成本费用的管理现状、执行规律, 提炼总结适用不同成本费用入账管理的规律27条, 入账规律涵盖各类成本费用。认真分析业务环节执行要求和作业量, 对项目计划下达、物资招标、发票校验等环节提出具体的执行时点、执行时间, 并将项目执行职责落实到具体业务部门。利用一体化信息平台, 对各类项目执行, 依照物资采购期限、入账里程碑计划等维度, 对具体执行环节进行管控考核。
3. 提升成本管理信息化水平, 实现成本在线实时控制
在成本管理上, 逐步实现网络的集中化管理和监控, 通过信息化网络, 实现财务部门对企业生产经营业务的实时监控, 避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出, 从而提高财务信息的内涵, 并强化对数据反映的经济现象进行分析和挖掘, 找出规律, 发现问题, 为公司管理和决策提供依据。
4. 实现对业务环节的事前提醒、过程跟踪和事后考评
通过一体化平台, 按照各业务环节的合理实施周期, 对各业务环节实施前置提示, 对业务环节的实际执行的实施进行过程跟踪, 对各专业环节事后执行情况进行分析评价。
四、下一步工作措施或思路拓展
1. 成本预算管理细化, 逐步建立标准化成本体系
为细化预算, 增加了费用分配的透明度, 同时为了使预算编制更科学合理, 针对以往部门费用分配存在预算主观行为的现象, 供电企业每年可抽调财务、计划、生产、人资等部门人员, 针对生产经营、专项工程、基建工程等环节进行了标准化研究, 确定科学合理的成本消耗定额, 建立了量化的成本预算分配管理体制, 进一步地提升了企业精细化管理水平。
2. 加强成本管理指导
在成本管理方面提出更高的明确要求。及时组织对地市公司成本管理经验的交流, 在内部报纸、网页、杂志、会议上宣传成本管理理念、推行成本管理实践先进成果的应用。
3. 努力提高成本预算编制人员综合素质, 提供人才保证
为保证预算管理高效运转, 成本预算编制人员的素质是关键。为适应预算管理水平日益提高的要求, 提倡编制预算人员要有走出去的观念, 到线路、变电站等生产一线, 到“抄、核、收”工作的营销一线, 深入到生产服务、管理人员中去, 了解供电企业生产经营的特点, 逐步成为复合型人才, 满足预算管理的要求, 最终确保预算管理的有效实施。
参考文献
[1]徐鹏丽.国家电网网省公司的成本管理探析[D].江西财经大学, 2012.
铁路客运成本预算模式分析 第6篇
铁路局对铁路的客运成本和费用管理起着主要作用。铁路局管理者领导铁路成本费用管理, 而总经济师以及财务处则负责调研相关业务, 本年的预算是根据上期预算成本来制定, 以此来控制铁路成本, 基层站段负责人根据铁路局的要求实施成本费用管理, 执行铁路局的政策。
这种铁路客运成本预算模式促进了中国铁路的扩大再生产, 有助于推进运力资源的优化配置, 控制了支出, 增加了铁路运力以及收入。不过, 虽然这种模式给有着自身的优势作用, 但是铁路客运改革中, 这种模式的缺陷也更加的明显了, 主要表现在四个方面:
(一) 铁路局直接下拨成本费用给各个客运站段, 不利于提高站段成本意识
铁路局的成本预算金额是根据上年预算金额为依据的, 而只是预估今年的实际生产情况。特别是当前铁路资金不足, 预算的下达还存在着一定的缺口, 这会脱离各站段的实际情况。让预算的准确性受到影响, 操作起来难度较大, 造成预算的实际管理太形式化。
(二) 预算编制基础较差
铁路的基础数据库都在站段, 比如运量、运用效率、定额、设备台账等等。铁路分单位之间的管理水平和业务执行力不一样, 因而不能真实而准确的上报基础数据。并且铁路局对每个站段的第一手资料是很难掌握的, 这些第一手资料包括了存量资源、增量资源、维护费用、设备设施等等, 由此导致铁路资源的铺张浪费, 使得费用比较缺失。
(三) 铁路客运成本预算下达和实际的业务预算不符合
以全路客运系统为例, 财务与业务部门没有健全统一卧具、备品的消耗定额, 而旅客列车上没有对卧具和备品分等级, 因此其规格型号以及款式等规定也不统一。铁路缺乏完整而统一的全路客运系统的洗涤、保洁等费用, 因此业务部门配置有着较大的随意性, 从而让财务部门的成本控制难度。
(四) 当前铁路通过成本费用核算来实施客运成本计算, 计算对象是参照某时期的成本费用归集
每年下达预算, 并根据季度来平均分摊计算。这是一种简单的预算下达方式, 没有对客运生产的季节性因素造成的不平衡成本支出进行考虑, 不能根据期间管理来发挥预算管理的实效性。
二、如何构建铁路客运成本预算模式
(一) 构建全面的成本管理理念
当前, 我国的铁路改革正在深入进行, 所以, 铁路企业要吸收先进的现代管理学理论成果。从管理学的系统理论角度来看, 所有的管理都涉及到具体的系统管理, 大系统的功能比整个小系统的功能都要大。在成本管理中运用系统理论, 就是大系统的成本控制效果, 这可以放大和增殖小系统的成本控制效果, 系统的集成度则决定了放大的倍率。系统集成主要分为两种:一是垂直集成, 二是水平集成。所谓垂直集成, 就是强调在铁路企业内部系统的整合过程中重视全程成本控制, 包括了一切生产经营环节, 比如资本投资、技术革新、设备更换、物资存储、材料采购、生产服务等等, 只要产生了资源消耗的地方, 就需要进行考核, 综合管理成本变动因素, 全面控制技术经济因素, 目的是为了尽量减少浪费。所谓水平集成, 就是铁路企业将铁路看做一个大型的联动机, 整合管理相关业务单位的成本系统, 集中控制, 并获得良好的效果。
(二) 加强成本有偿服务管理
从现代成本系统控制理念来看, 铁路要按照自身的实际客运生产情况, 并考虑到铁路预算管理子系统, 摒弃以前的分块管理模式, 在客运站段成本预算中整合管理模式, 使之更加具有战略性, 更加系统化。铁路企业将各个相关的客运站段看做是客运生产车间, 成本费用控制的主体是各个车站、客运站、客车机务段等站段。预算执行反馈系统要根据信息化手段来建设。铁路企业要充分考虑进客运站断间的产品、劳务成本因子, 并根据分账核算以及模拟市场的要求来管理成本。客运总支出要通过要素核算来考虑提供方的服务性收入, 而支出核算则通过接受服务方支付费用来进行。各客运站生产车间要用交互分配法来执行收付费制度, 对各个客运生产车间的成本和客运总成本进行计算, 以科学的预测和正确的决策来编制客运成本预算。
(三) 科学的提高铁路客运预算管理水平
一般来说, 专家评估预测法、趋势外推预测法、确定型时间序列法、随即型时间序列法、可尔可夫预测法等是用得最多的预测、决策方法。而趋势外推预测法中的季节指数法应该是可以尝试采用的方法。季节指数法 (又称季节性变动预测法) 是指经济变量在一年内以季 (月) 的循环为同期特征, 通过计算需求量 (或销售量) 的季节指数达到预测目的一种方法。这种变动往往具有两个特点:统计数据呈现以月、季为周期的循环变动;这种周期性的循环变动, 并不是简单的循环重复, 而是从多个周期的长时间变化中又呈现出一种发展趋势。铁路客运生产有着其明显的周期性特征, 春运是客运最繁忙工作期, 也是铁路的创收期。现阶段, 我国的铁路客运收入基本是比较平衡的, 客运收入最重要的就是春运的时候, 这期间的客票收入有利于铁路企业坚实的奠定全年任务指标。与此同时, 铁路客运成本支出的高峰期还有大客流时期。采用季节指数法可将各种因素结合起来考虑, 即考虑它是否受长期趋势变动的影响;是否受随机变动的影响等。
摘要：随着经济全球化的不断发展, 我国的会计改革也在跟随世界的脚步进行着。铁路是作为国企在市场经济改革中扮演着重要的角色。铁路客运管理的体制改革是为了适应企业现代化发展的需要, 因此客运系统的财务改革也一直是重点。一直以来, 我国铁路运力和客运量需求之间都存在着很大的矛盾, 客运改革备受关注。要想进行客运改革, 那么就必须要做好财务管理改革。本文主要探讨铁路财务管理中的客运成本预算模式, 并提出一些建议。
关键词：铁路,客运成本,预算模式
参考文献
新产品成本预算 第7篇
关键词：成本预算,成本核算,分步法,矛盾与协调
企业的预算编制与成本核算相辅相成。相互结合的预算编制与成本核算会让二者相得益彰。
一、成本核算方法
企业成本核算的方法有:分步法、品种法、分批法等。
分步法是按照产品的生产步骤归集生产费用计算产品成本的一种成本核算方法。由于分步法主要按照生产步骤来核算生产成本, 因此主要适用于大批量多步骤的产品成本核算, 如纺织、冶金、造纸等。在实际中做中, 根据成本管理各个生产步骤成本资料的不同要求和简化核算的要求, 又可以进一步划分为逐步结转分步法和平行结转分步法。逐步结转分步法是为了计算半成品成本而采用的一种分步法, 也称之为计算半成品成本分步法。平行结转分步法是平行结转各步骤生产费用中应计入产品成本的份额, 并汇总计算产成品成本的分步法。由此可见, 二者最大的区别就是逐步结转分步法是以半成品成本为核算对象, 平行结转分步法是以各步骤生产费用为核心而不关注各步骤的原料成本核算。
品种法是以产品种类为成本计算对象来计算成本的一种方法。适用于大批大量的单步骤生产的企业。在这类企业的生产中产品的生产技术过程不能从技术上划分为步骤, 或者生产是按流水线组织的, 管理上不要求按照生产步骤计算产品成本, 都可以按品种法计算产品成本。
分批法是按照产品批别计算产品成本的一种方法, 主要适用于单件小批类型的生产, 如造船、重型机械制造等, 也可以用于一般企业中的新产品试制或试验的生产、在建工程以及设备修理作业等。
二、企业预算
预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。预算可以分为经营预算和财务预算两大部分。经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算。这些预算之所以成为经营预算, 是因为这些预算的内容是直接与企业的生产经营业务活动相关的。成本预算是以生产预算为依据, 以产品或服务为对象, 编制企业在生产制造产品过程中发生的直接材料、直接人工和制造费用的预算, 直接与成本核算相关联。
在很大程度上企业的成本预算体系的核心不是每一个步骤的成本核算, 而是企业的投入与产出之间的关系, 因此, 不同的成本核算方法会对预算的编制产生影响。而且在成本预算体系中, 假设企业的当期投入能够全部转化为企业的产成品, 从而导致了企业的预算体系与企业的成本核算方式不能互通, 直接的影响就是复杂的成本核算方法无法为企业预算体系提供更多的帮助, 不具备现实的指导意义。只有在成本预算与成本核算完全一致的情况下, 企业的预算管理才有更切实际的意义。
三、案例分析
某冶炼企业主要生产两种产品:铅和锌。第一车间把粉状铅锌矿烧制成符合第二车间适用的块状物;第二车间利用铅和锌的汽化温度差, 将铅锌从块状物中分离出来, 产出粗铅和粗锌;第三车间耗用粗铅, 产出铅产品;第四车间耗用粗锌, 产出锌产品。为了简化分析, 假设铅锌矿在本期全部投入并在本期产出铅锌产品。假设其他条件不变, 该企业9在20XX年9月投入原材料1200万元, 发生人工费用385万元, 发生制造费用390万元, 产出总产值为2500万元, 其中铅产量500吨单价2万元产值1000万元, 锌产量600吨单价2.5万元产值1500万元。 (第一车间耗用原料1200吨, 产出块状物1180吨, 第二车间产出粗铅520吨, 粗锌630吨)
(单位:万元) :
根据上表计算出来的铅产品单位成本为18700元/吨, 锌产品的单位成本为17333.33元/吨。
为了配合企业成本预算编制, 准备把成本核算方法按照投入产出的方式作一次核算测试, 成本费用分配的依据为产品产值。列表如下 (单位:万元) :
根据上表计算出来的铅产品单位成本为15800元/吨, 锌产品的单位成本为19750元/吨。
很显然, 两种不同的成本核算方法对企业的总成本没有影响, 但是对产品的单位成本有明显的影响, 进而会影响到单产品的利润。品种法和分批法对成本的核算与企业对预算投入产出的要求比较接近。但是, 因为不同的成本核算方法下对产品单位成本的影响较大, 所以企业在选用成本计算方法的时候会比较谨慎, 有时候为了让自己的产品成本更能体现市场价格, 不得不选用跟预算管理的要求不太一致的成本计算方法, 即使该做法与成本预算管理的目标是相矛盾的。
即使如此, 不同的成本核算方法体现出来的与成本预算管理目标的矛盾并非是不可协调的。成本核算方法的选择不仅仅是为了企业的成本预算, 更是为了整个企业管理的需要, 更应服从于企业的整体目标。对于单个企业来说, 分步法不符合投入产出的管理要求, 却更能体现成本管理的需要。对于企业集团来说, 子公司是为了集团服务的, 成本核算的方法更应该根据集团的管理要求而定。因此, 成本核算方法的选择更应以企业的实际情况的依据, 不能为了预算而核算。
参考文献
[1]中国注册会计师协会编《财务成本管理》, 中国财政经济出版社
[2]财政部会计司编《企业会计准则讲解》, 人民出版社
[3]唐婉虹.李怀栋.曹春华《成本管理会计》, 立信会计出版社
[4]吴秀昌《企业全面预算管理》, 机械工业出版社,
新产品成本预算 第8篇
一、基于作业成本预算下的企业成本控制现状分析
作业成本管理是一种高度集中的管理方法, 主要作用是提高产品价值, 增加企业经济收入, 近几年来随着企业竞争的逐渐加剧, 煤矿企业成本管理取得了巨大的进步, 主要概括如下:
1. 作业成本预算法的应用。
作业成本预算法的实质是, 企业成本管理法与企业生产预算工作的完美结合, 企业成本预算法的主要作用是严格把控作业生产过程中的问题, 通过对企业生产作业内容的详细分解, 深度了解企业作业生产过程中的每一个工作流程, 继而对企业的生产进行有效的成本控制管理, 提高企业产品质量的同时降低企业的生产成本, 在最大限度上提高企业的经济效益。
2. 企业成本管理方法的创新。
自改革开放以来, 我国相关学者对基于作业成本预算下的煤矿企业成本控制进行了研究与分析, 在我国传统的企业成本管理观念基础之上, 结合我国煤矿企业的发展现状及未来发展方向, 以特色社会主义为基本发展目标, 在大量的实践尝试中不断的摸索前进的方向。通过长时间的创新与实践, 相关学者研发出了四种适合我国国情的煤矿企业的成本管理方法, 分别是成本否决法、档次分析法、作业成本法和成本控制管理法。
3. 成本管理方法的科学性。
单纯的靠经验处理企业财务问题不能发挥作业成本预算法的真正作用, 而合理运用科学方法建立的企业作业预算方法能够对企业作业成本进行精确的核算, 对企业产品具体产额进行科学合理的总结和评估, 与此同时还保证了对企业产品问题进行追踪的及时性和有效性, 充分发挥了企业成本管理工作的作用, 呈现了良好的企业成本控制效果。
二、基于作业成本预算下的企业成本控制体系设计
1. 分析作业
作业成本法的主要核算对象是作业, 作业成本法认为煤矿企业的作业是消耗企业资源的关键, 分析煤矿企业现场作业的实质是确定不同作业流程的核心, 通过对现场作业价值的评价, 判断该作业的有效性, 分析该作业消耗的资源给企业发展带来的影响程度, 而煤矿企业的现场作业主要由员工和相关设备组成, 为了准确的核算企业的作业经济情况, 就需要建立完善的管理制度对煤矿企业的现场作业情况进行监控和分析, 完善的管理制度是监督企业作业情况的基本, 具有极强的执行力, 在实际工作过程中能够发挥良好的效力, 并能够在有效的时间内解决现场作业中的各类问题。对煤矿企业的现场作业进行分析, 能够总结每一个生产环节中的问题, 为研究人员制定解决策略提供了数据基础, 提高了企业作业现场制度的适用性和操作性, 有效的减少了企业现场作业过程中消耗的资源, 大大降低了企业现场作业环节的成本投资, 继而提高了企业的经济效益。
2. 优化作业流程和资源
企业成本预算工作贯穿了企业整个生产过程, 在实际的成本预算工作过程中, 涉及了企业生产的各个层面, 是企业发展依据的数据主线, 成本预算工作从不同的角度, 总结了企业管理方法中和预算管理工作中的问题, 对企业的管理制度以及企业的工作生产效率都有非常高的要求, 所以在充分分析现场作业情况的基础上, 企业要针对作业流程中的问题, 制定相应的解决对策, 优化企业现场作业流程, 在最大限度上避免无效作业的发生, 提高企业资源的利用率。优化作业流程的实质是对资源消耗的优化, 不同的作业组合带来的效果和影响不同, 在实际的工作中, 工作人员要考虑现场作业的具体情况, 选择适当的作业组合, 降低作业过程中的资源消耗, 实现企业低成本投资发展的目标。
三、基于作业成本预算下的企业成本控制策略分析
1. 细化控制项目
要想对煤矿企业的生产成本进行有效的控制, 首先就要做好基本的成本预算工作, 从不同的角度观察煤矿企业在发展过程中遇到的问题, 并制定相应的对策, 在保证企业正常生产发展的基础上, 加强对企业发展过程中每一个流程的控制, 减少不必要资金的消耗。煤矿企业的现场作业环节比较多, 项目之间的联系比较紧密, 在实际的工作过程中, 要考虑方方面面因素带来的影响, 增加了实际预算管理工作的难度, 为了保证预算管理工作的质量, 在进行预算管理工作前, 相关工作人员要对企业作业项目流程进行深入的分析和研究, 掌握每个流程的具体内容, 了解每个流程的需要, 在进行预算管理工作时, 不能盲目的做出判断, 要细化整个企业作业项目流程, 注重每一个流程之间的联系, 保证作业项目预算工作的条理性和科学性, 继而实现不断提高企业成本预算管理工作质量的目标。
2. 采用科学的控制方法
随着我国社会经济的快速进步, 煤矿企业之间的竞争越来越大, 为了提高企业的竞争力, 实现低成本作业生产, 高成本回收的发展目标, 采用科学的控制方法确保企业总体成本的控制水平具有一定的实践意义。良好的企业成本预算管理工作是保证企业长远发展的关键, 在企业作业项目实施之前, 企业要准确的把握好企业发展方向, 深入了解市场需求, 并且以作业项目的实施周期、产品生产原材料的需求量为基础, 对整个作业生产项目进行成本预算工作, 优化企业作业生产过程中的每一个流程细节, 通过对企业作业生产过程中资金支出与流入的有效管理, 在最大限度上提高企业资金的利用率, 减少企业非作业生产资金的使用, 继而让企业在行业竞争市场中占得一席之地。
3. 确定项目消耗定额
对企业作业项目消耗定额的预算, 是企业预算管理工作中最重要的环节之一, 有效准确的项目消耗定额预算能够提升企业预算管理工作的执行力, 在实际的作业生产过程中, 企业各部门都以预算数据为基础开展工作, 不仅提高了项目作业生产的效率, 也保证了项目作业的质量。一般情况下, 企业的项目消耗定额预算与实际的作业支出会有一定的差距, 当数据差距过大时, 企业人员要对现场作业情况进行分析, 在最短的时间内找出资金超额的原因, 并且根据实际的作业状况, 进行科学合理的调整, 保证企业作业项目的顺利进行。
4. 提高预算管理工作质量
良好的企业预算管理工作能够优化企业作业流程, 提高企业的经济效益, 受煤矿企业自身特性的影响, 在实际的作业生产过程中, 企业的成本预算结果会受到多种因素的影响, 如果不及时的调整预算管理数据, 预算编制就会出现过大的差异, 导致煤矿企业不能准确的掌握当前市场的需求。为了提高企业成本预算管理工作的质量, 企业要时刻关注市场发展状态, 收集作业现场的资金支出信息, 及时调整企业作业产品的预算管理结果, 在调整的过程中, 要从实际的角度出发, 不能盲目的追求经济效益, 加强企业财务管理工作的执行力, 提高员工对于企业管理制度的接受程度, 保证财务管理工作能够渗入到企业的每一个部门之中, 通过对各部门资金需求的具体分析, 了解企业作业生产的发展趋势, 继而对企业作业生产进行控制, 保证企业作业现场制度的完整性和健全性, 以及企业预算管理调整的规范性和合理性。
四、结论
综上所述, 煤矿企业预算管理工作就是对企业成本的控制, 为了确保预算管理工作的可靠性, 就要满足基于作业成本预算下的煤矿企业成本控制要求, 细化企业作业生产流程, 采用科学的控制方法确定企业项目消耗定额预算的真实性, 继而提高企业预算管理工作的质量, 促进企业的发展。
摘要：本文简单介绍了基于作业成本预算下的企业成本控制的分析现状, 针对基于作业成本预算下的煤矿企业成本控制要求, 以及基于作业成本预算下的企业成本控制策略进行了深入的探讨和分析。
关键词：企业,成本预算,成本控制,策略分析
参考文献
[1]王紫薇.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[D].山东财经大学, 2013.
[2]司马可非.基于作业成本法的全面预算分析与控制系统的研究[D].东华大学, 2008.
[3]汪健民.基于作业成本法的煤炭企业成本控制研究[D].中国矿业大学 (北京) , 2013.
[4]郑爱明.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[J].财经界 (学术版) , 2014, 17:40-41.
[5]王灵艳.基于作业成本法下物流企业成本控制研究[D].大连海事大学, 2006.
新产品成本预算 第9篇
一、煤炭企业成本的特点
煤炭企业为地下开垦工作, 其成本结构比较繁琐而且容易发生改变, 和另外一些产品相比具有一定的独特性。
第一, 构成产品的主体不是原材料。煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料, 例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等, 都不能构成产物的主体, 能够反复使用。
第二, 煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制, 成本受自然因素改变的影响很大, 辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深井下进行, 往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制, 在上述自然因素发生改变的时候, 需要投入大量的人力、物力, 提高成本支出。并且, 为了防止发生意外事故, 确保生产工作的顺利实行, 还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金, 比如通风、灭火、照光、防尘等费用。
第三, 需要的劳动量很多, 薪资费用比较大。因为许多客观因素, 在我国, 煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作, 需要大量人员, 效率却不是很高, 而且由于环境的恶劣影响, 困难比较大, 劳动力的工作期限短, 所以补助方面比较高, 薪资费用已经达到总成本的百分之三十, 在是我国所有行业中占首位。
第四, 开采和掘进同时进行, 掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大。根据如今的相关规定, 矿山的采掘费用, 除了少数的井巷工程基金以外, 大多数是生产成本来承担, 采掘的相关费用大概占总费用的百分之二十以上。通过实际证明, 煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保采掘恰当的比例关系。
二、全面预算管理模式下成本预算的方法
在煤炭企业实行全面预算管理的方式下, 提高对预算成本的管理能力, 制定科学的管理组织系统, 其中包括预算管理的决定部门、职能单位、职任单位、实施部分等有关部门。经过合理的全面预算管理系统和工作步骤, “从上至下, 从下至上, 上下联合”有效的进行煤炭企业的成本预算工作。在合理、先进、有效的全面预算管理方式下, 主要是从下面五个方面来实现煤炭企业的成本预算。
1、结合煤炭企业本身生产运行的特点选择合理的预算方式。
根据相关的比例来计算结果。并且, 在煤炭企业中大量宣扬成本预算的相关措施, 使上级部门能够支持并且注重在全面预算管理方式下的成本预算, 降低煤炭企业执行成本预算中发生利益再分配、利益损失等各种问题。[2]加强与成本预算有关的相关单位对全面预算管理方式下成本预算的了解度, 在企业里能够得到所有人员的认可和鼓励。
2、坚持企业发展为重点, 实现企业经营为目标的成本预算思路及原则。
在实施成本预算的时候, 必须把企业的发展政策作为核心内容, 把市场作为主要引导方向, 做出符合市场需要的成本预算。经过业绩评估, 建立科学的资源完善管理系统, 减少企业的生产风险。同时, 在煤炭企业全面预算管理的方式下, 根据企业的产业组织以及管理制度分部门的实施成本预算和管理系统。从实际情况出发, 要足够考虑企业发展的方向和真实的生产情况, 在科学有效的管理上对企业实施成本预算。并且, 一定要严格实行企业的成本预算工作, 同时估计出企业在实际生产中所出现的一切问题, 完成好之前的准备任务, 方便在特殊状况下做出一定的调整, 确保企业在全面预算管理方式下实行的成本预算可以积极稳定的进行所有生产活动。
3、在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制, 形成基层成本预算的认识。
经过制定完整的成本预算体系, 完成好煤炭企业成本和生产经营、技能、安全之间的关系。与煤炭企业的实际情况相联系, 通过先进的技术加强煤炭企业的生产能力, 保证煤炭企业经济利益的最大化。使煤炭企业各个单位、各个领导、各小组、所有岗位员工都要积极执行基层成本预算机制, 扭转亏损, 增加盈利, 确保企业完成成本预算的目的。
4、在煤炭企业内部推行成本预算控制制度。
将成本预算体系和企业激励机制相结合。以实现企业的生产目标为考核标准, 联系煤炭企业本身的情况, 充分考虑公司的盈利和亏损情况, 建立煤炭企业每个单位、所有领导、各小组、各职位的成本预算目标。根据煤炭企业生产额的变化情况进行调整, 积极调动每个部门扭亏增盈的主动性, 进而完成成本预算的最终目的。此外, 煤炭企业在实行全面预算管理的方式下, 一定要严格按照公司生产情况建立出能达到的目标成本以及消耗价格, 严格监督企业每个单位同时严格控制成本预算的支出。
5、运用现代经济学的管理办法, 通过现代成本预算法开展全面预算管理模式下的成本预算。
在煤炭企业中, 可以实施abc管理法来加强成本预算的合理性和规范性。并且, 在全面预算管理方式下成本预算能够和企业的管控成本相联合, 促进对固定费用、变化成本、可控成本、标准成本的有效管理。
三、结束语
如今, 全面预算管理是一种科学的管理方式, 在各个煤炭企业中应该得到广泛运用, 但是因为大部分煤炭企业受到以往经济观念的限制, 很多内部控制体系还不够完善, 不可能很快就执行全面预算管理模式, 所以, 煤炭企业应该联系自身的实际情况, 有目的、有方向地进行全面预算管理工作。
参考文献
[1]朱延岭.煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法分析[J].财经界 (学术版) , 2012 (04)
[2]方奇.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术, 2010 (01)