建设工程项目成本管理

2024-07-08

建设工程项目成本管理（精选12篇）

建设工程项目成本管理第1篇

1 建立适合项目管理的WBS

工作分解结构 (Work Breakdown Structure, 简称WBS) 是一种层次化的树状结构, 是将项目划分为可以管理的项目单元, 通过控制这些项目单元的费用、进度和质量, 达到控制整个项目的目的。这些项目单元完全是为了施工和管理、分析、控制的需要而人为设置的作业点, 然后为每一作业点赋予统一的编码, 使其代码化, 这样WBS就有了一个共同的信息交换语言, 为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础上, 财务系统中的成本责任中心也要按照WBS的设置建立与之相对应的成本核算构架, 并将每一作业点需要归集的费用按照会计术语分类 (例如:人工费、材料费、机械费、现场管理费等) , 同时赋予它们以编码, 这样, 既便于费用的分析考核, 又建立了系统之间的信息交流渠道。总之, 应用WBS实现了项目参加者之间进行信息沟通的需要, 为了施工过程中的进度管理、目标成本的预测、成本中心的费用归集、成本数据的分析、业绩的考核评价, 提供了一个可对比的操作平台。

2 搞好成本预测, 确定成本控制目标

目标成本的制定是由造价工程师根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测, 它是进行成本分析比较的基础资料, 也是施工过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素:人、财、物等资源配置相对合理, 各种资源的工作效率和可利用程度较高, 难以避免的损耗、低效率, 技术难度造成的返工等。这样制定出来的目标成本既切合实际, 又切实可行, 操作起来既有难度, 又能够达到目标, 从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

1) 按WBS结构、施工进度作出各施工项目单元成本控制目标。造价工程师根据当前阶段 (一般以一个月为单位、为管理的需要, 也可分到旬、周、天计) 要完成的进度测算工程量, 套用招标文件中的投标单价和目标成本要求的比例制定出这一阶段成本的控制目标。例如:某施工单位承担高层住宅小区地下车库工程, 本周进度为机械挖土方后, 测算工程量:约为5万m3土, 投标单价:12元/m3, 目标成本综合比例:90%, 则目标成本为5×12×90%=54万元。

2) 根据项目单元目标成本的基本构成要素, 测算出人、材、机、现场管理费用。

(1) 人工费

分析该项目单元采用的人工费单价, 分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量, 制定该项目单元的目标成本人工费。

(2) 材料费

一般占项目施工建安费的比重最大, 应作为重点, 分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费、分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量, 汇总分析其它材料费, 制定目标成本材料费。

(3) 机械使用费

分析项目单元作业过程中所需的机械设备, 机械设备的保养维护费用, 机械设备的利用程度, 市场上设备租赁情况, 测算机械使用的台班数, 制定目标成本机械费。

(4) 现场管理费

结合财务预算, 实行总额控制, 本着节俭的原则制定。

3) 目标成本的制定还要考虑施工组织设计, 技术方案的革新、变更, 机构设施的调谴, 安全措施, 质量、合同、财务风险等因素的影响。

3 成本控制

成本控制是指成本责任中心的会计师按照既定的成本目标, 对在项目单元施工过程中消耗的资源 (人力、物力、财力等) 进行归集、计算、调节、监督, 及时揭示偏差, 分析原因, 并提交业绩报告, 提出改进措施的建议, 以此达到控制成本实现目标的活动过程。

3.1 成本控制的原则

(1) 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前预测、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出偏差, 以优化施工方案, 改进施工工艺, 从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

(2) 经济原则

任何管理活动都是有成本的, 为建立一项控制所花费的人力物力财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制, 它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误, 谁应对失误负责, 并能确保采取纠正措施这项任务。

(3) 责权利相结合的原则

它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时, 要赋予他们应有权力, 否则也就谈不上什么成本控制了。此外, 为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性, 应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩, 使他们做到外有压力、内有动力, 从而更好地履行成本控制的职责。

(4) 全面控制原则

全面控制原则包括两个含义, 全员控制和全过程控制。

①项目全员控制:

成本费用的发生不是由某几个人来完成的, 而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工, 并与每一个员工的切身利益有关, 因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性, 真正树立起全员控制的观念, 从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。

②项目全过程成本控制:

项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此, 成本控制要伴随项目施工的每一阶段, 如在施工准备阶段制定最佳的施工方案, 按照设计要求和施工规范施工, 充分利用现有的资源, 减少施工成本支出, 并确保工程质量, 减少工程返修费和工程移交后的保修费用。

(5) 按例外管理的原则

为提高工作效率, 按照例外管理原则, 要求会计师在实际工作中把精力和时间放在属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。通常根据项目成本的重要性、可控性、一贯性、特殊性来确定项目是否按例外管理。一般是根据成本差异金额的大小来决定项目的重要性, 而金额大小的衡量, 通常是规定一个差异占原预算或标准的百分率。管理人员不应只注意不利差异, 还需注意有利差异中隐藏的不利因素, 例如采购部门为降低采购成本而用劣质材料, 它不但造成材料用量的大幅增加, 而且还可能造成质量低, 除可能带来返工和增加保修费外, 质量因素还严重影响企业声誉。而有些项目是管理人员无法控制成本的项目, 即使发生重大差异, 也不应视为“例外”。如由于国家税率或公用事业收费标准的变更而带来的重大金额差异, 项目管理人员对它无能为力, 就不能视为“例外”, 也无须采取措施。

3.2 明确成本控制内容, 寻找有效途径, 实现成本控制目标

(1) 人工费的控制

①从用工数量上着手, 加强人员的定编:从用工数量上着手, 即加强人员的定编, 尽量压缩管理人员, 岗位的设置可以一人多岗, 除去富裕人员, 根据项目施工进度, 编制详细的人力资源需求计划, 充分利用当地的人才招聘市场, 采取灵活的招聘政策, 根据人力资源需求计划随时招聘和解聘。

②加强人工工时效率的考核, 尽量将作业量分配到个人, 在充分考虑劳动强度的同时, 努力提高工作效率, 对作业工时和作业量搞好统计, 并将此与绩效报酬挂钩, 奖优罚劣实行淘汰制。

(2) 材料费的控制

①对材料消耗能量的控制:

首先按照目标成本中该单元施工所需要的材料消耗量, 实行限额领料制度, 其次是改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料, 并在不降低工程质量的前提下, 考虑廉价材料的替代;加强周转材料的管理, 延长周转次数等;努力减少材料运输和和储存过程中的损耗, 制定耗定量, 加强材料稽核, 查找短缺原因, 追究责任人。

②对材料价格进行控制:

主要是由采购部门在采购中加以控制。在保证质量的前提下, 实行比价采购管理, 对大宗材料的采购, 实行竞标制或与信誉良好的大型制造商签定长期供货合同, 既可取得优惠条件, 又可规避市场价格波动带来的风险。

(3) 机械使用费的控制

尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支。

(4) 现场管理费的控制

首先要适当压缩临建规模, 尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支, 其次在管理效率上深挖潜力, 严格按照财务预算开支, 压缩可控费用的发生, 对照预算支出, 分析原因, 制定严格的审批程序。

4 结语

降低项目成本的方法还的多种, 包括高效的项目组织机构设置;优化施工组织设计;采用新技术、新工艺;按质量体系和相关规范施工, 减少返工率;加强合同的研究, 防止被对方索赔等几个方面采取措施控制。

参考文献

[1]建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.

建设工程项目成本管理第2篇

2018一级建造师考试《项目管理》

1Z207000建设工程项目信息管理

12207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能

1[单选题]工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到()的目的。

A.为项目建设增值

B.实现项目建设目标

C.实现项目管理目标

D.提高项目建设综合治理

参考答案：A

2[单选题]对一个建设工程项目而言，项目信息门户的主持者一般是项目的()。

A.业主

B.设计单位

C.主管部门

D.施工单位

参考答案：A

3[单选题]下列项目信息中，属于组织类信息的是()。

点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频

A.工作量控制信息

B.编码信息

C.前期技术信息

D.合同管理信息

参考答案：B

4[多选题]工程项目管理信息系统中，进度控制的功能有()

A.编制资源需求量计划

B.根据计划执行进展进行施工成本预测

C.进度计划执行情况的比较分析

D.项目估算的数据计算

E.确定关键工作和关键路线

参考答案：A,C,E

5[单选题]国际上项目信息应用的主流是()。

A.ASP模式

B.PSWS模式

C.PFF模式

D.PMIS模式

参考答案：A

6[单选题]基于互联网的项目信息门户属于电子商务(E—Business)两大分支中的()。

A.电子支付工作

B.电子管理工作

C.电子共同工作

D.电子决策工作

参考答案：C

参考解析：电子商务(E-Business)两个分支：(1)电子商业/贸易，如电子采购，供应链管理;(2)电子共同工作，如项目信息门户，在线项目管理。所以C正确。

7[多选题]下列建设工程项目信息中，属于技术类信息的有()。

A.施工方案

B.进度计划

C.隐蔽验收记录

D.工程量清单

E.桩基检测报告

参考答案：A,C,E

8[单选题]建设工程项目管理信息系统是利用计算机辅助进行项目管理的信息系统，它()。

A.主要用于项目的人、财、物的管理

B.主要用于企业的产、供、销的管理

C.是项目进展的跟踪和控制系统

D.是项目信息门户(PIP)的一种方式

参考答案：C 点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频

参考解析：建设工程项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。所以C正确。

9[单选题]项目信息门户是一种非常重要的信息管理方式，其运行的周期是()。

A.建设工程项目的实施期

B.建设工程项目的全寿命周期

C.项目施工阶段

D.项目决策期和项目实施期

参考答案：B

10[单选题]工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到()的目的。

A.实现项目建设目标

B.实现项目管理目标

C.实现提高项目建设的综合效益

D.为项目建设增值

参考答案：D 学尔森整理“2018一建《项目管理》章节习题：建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能”，更多关于一级建造师模拟试题，请打开“http:///category/jzs1?wenkuwd”。

11[单选题]工程管理信息化属于()的范畴。

A.领域信息化

B.区域信息化

C.企业信息化

D.社会信息化

参考答案：A

12[单选题]下列不属于建设项目信息的管理类信息的是()。

A.进度控制信息

B.工作量控制信息

C.合同管理信息

D.风险管理信息

参考答案：B

参考解析：考察建设工程项目信息的分类。工作量控制信息属于经济类信息。所以B正确。

13[单选题]信息化指的是工程管理()的开发和利用，以及信息技术的开发和应用。

A.信息编码

B.信息系统

C.信息资源

D.信息体系

参考答案：C

参考解析：工程管理信息化是工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频术在工程管理中的开发和应用。所以C正确。

14[单选题]属于项目管理信息系统成本控制的功能的是()。

A.项目标底的数据计算和分析

B.项目合同价的数据计算和分析

C.投标估算的数据计算和分析

D.计划资金投入和实际资金投入的比较分析

参考答案：C

15[单选题]“信息获取便捷”、“信息透明度高”以及“信息流扁平化”有利于()。

A.项目信息的检索和查询

B.项目参与方之间的信息交流

C.数据和文件版本的统一

D.项目的文档管理

参考答案：B

16[单选题]项目管理信息系统中成本控制的功能不包括()。

A.计划施工成本

B.计算实际成本

C.投标估算的数据计算和分析

D.编制资源需求量计划

参考答案：D

17[单选题]项目信息门户按照其运行模式分类包括()。

A.专用门户和通用门户

B.专用门户和公用门户

C.垂直门户和水平门户

D.共同门户和个体门户

参考答案：B

18[单选题]提高数据传输的抗干扰能力，使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性可通过()实现。

A.“信息处理和变换的程序化”

B.“信息存储数字化”

C.“信息流扁平化”

D.“信息传输的数字化和电子化”

参考答案：D

19[单选题]对一个建设工程项目而言，项目信息门户的主持者一般是项目的()。

A.业主

B.设计单位

C.主管部门

D.施工单位

参考答案：A

参考解析：对一个建设工程而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者，一般而言，它自然就是项目信息门户的主持者。所以A正确。

20[单选题]建设工程的项目信息门户是基于互联网技术的重要管理工具。可以作为一个建设工程服务的项目信息门户主持者的是()。

A.建设行政主管部门

B.设计单位

C.业主委托的工程顾问公司

D.施工单位

参考答案：C

参考解析：对一个建设工程而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者，一般而言，它自然就是项目信息门户的主持者。业主委托的工程顾问公司在工程管理中代表业主。所以C正确。

学尔森整理“2018一建《项目管理》章节习题：建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能”，更多关于一级建造师模拟试题，请打开“http:///category/jzs1?wenkuwd”。

21[单选题]项目管理信息系统的主要作用是()。

A.用于企业的人、财、物的管理

B.用于项目的目标控制

C.为项目参与各方提供一个信息处理的平台

D.实现工程管理信息化

参考答案：B

22[单选题]关于项目信息门户的说法，不正确的是()。

A.基于互联技术为建设工程增值的重要管理工具

B.是项目各参与方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具

C.可以为一个建设工程的各参与方的信息交流和共同工作服务

D.不可以为建设工程团体的管理服务

参考答案：D

参考解析：项目信息门户可以为一个建设工程的各参与方的信息交流和共同工作服务，也可以为一个建设工程群体的管理服务。所以D正确。

23[单选题]项目管理信息系统中成本控制的功能包括()。

A.绘制网络图和计划横道图

B.编制资源需求量计划

C.进度计划执行情况的比较分析

D.计划成本与实际成本的比较分析

参考答案：D

参考解析：成本控制的功能：投资估算的数据计算和分析;计划施工成本;计算实际成本;计划成本与实际成本的比较分析;根据工程的进展进行施工成本预测等。所以D正确。

24[多选题]项目管理信息系统的合同管理功能应包括()。

A.合同基本数据查询

B.合同执行情况的查询

C.合同通用条件的编写

D.合同结构的选择

E.合同文本的查询

参考答案：A,B,E

参考解析：项目管理信息系统的合同管理功能应包括：合同基本数据查询;合同执行情况的查询和统计分析;标准合同文本查询和合同辅助起草等。所以A、B、E正确。

25[多选题]项目信息门户实施的条件包括()。

A.结构件

B.组织件

C.教育件

D.软件

E.硬件

参考答案：B,C,D,E

26[多选题]项目信息门户的主持者可以是()。

A.业主

B.总承包商

C.设计方

D.代表业主利益的工程顾问公司

E.施工方

参考答案：A,D

27[多选题]项目信息门户的核心功能有()。

A.项目文档管理

B.项目合同管理

C.项目各参与方的信息交流

D.项目各参与方的共同工作

E.项目风险管理

参考答案：A,C,D

参考解析：国际上有许多不同的项目信息门户产品(品牌)，其功能不尽一致，但其主要的核心功能是类似的，即：项目各参与方的信息交流;项目文档管理;项目各参与方的共同工作。所以A、C、D正确。

28[多选题]关于项目信息门户的说法，正确的有()。

A.项目信息门户服务于一个项目的所有参与单位

B.项目信息门户是项目参与双方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具

C.项目信息门户按其运行模式分类，有PSWS模式和ASP模式两种类型

D.项目信息门户的实施是一个系统工程，关键在于其与实施有关的组织和管理问题

E.项目信息门户实施的条件包括：组织件、教育件、软件、硬件

参考答案：A,C,E

参考解析：项目信息门户的用户群就是所有与某项目有关的管理部门和某项目的参与方。项目信息门户是项目各参与方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具。项目信息门户按其运行模式分类，有PSWS模式和ASP模式两种类型。项目管理信息系统是基于数据处理设备的，为项目管理服务的信息系统，主要用于项目的目标控制。项目信息门户实施的条件包括：组织件、教育件、软点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频件、硬件。所以A、C、E正确。

29[单选题]项目信息门户实施最重要的条件是()。

A.组织件

B.教育件

C.软件

D.硬件

参考答案：A

参考解析：组织起着支撑和确保项目信息门户正常运行的作用，因此，组织件的创建和在项目实施过程中动态地完善组织件是项目组织门户实施最重要的条件。所以A正确。

30[多选题]建设工程管理项目的信息资源不包括()。

A.组织类工程信息

B.管理类工程信息

C.经济类工程信息

D.建筑类工程信息

E.行政类工程信息

参考答案：D,E

参考解析：工程管理的信息资源包括：组织类工程信息，管理类工程信息，经济类工程信息，技术类工程信息，法规类信息等。所以D、E正确。

浅谈建设工程项目施工成本管理第3篇

【关键词】任务；措施；方法；赢得值法；途径

1.成本管理概述

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括：所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费；支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工成本核算一般以单位工程为对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具體可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况；同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入研究成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

2.成本管理措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。对于分包项目，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，例如在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本过程控制和赢得值法。

（1）施工成本的过程控制方法，施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，定额控制。

合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（2）赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance），当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算費用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差，SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；（3）费用绩效指数（CPI），当费用绩效指数（CPI）<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPI）>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI），当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。

4.降低成本的途径

增收，加强合同预算管理，增加工程收入，做好图纸会审，施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利施工的问题，或图纸本身存在漏洞或缺陷，技术人员在施工前要认真审图，发现错误和问题，并提出有利于加快施工进度、提供施工质量、降低施工成本的建议。确定先进、经济合理的施工方案，加强科学技术管理，提高工程质量，加强劳动工资管理，提高劳动生产效率。

节支，精简机构，节约管理费用，加强材料管理，降低材料费的支出，提高机械设备的使用效率，节约间接成本，正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。

总之，降低工程成本的途径要从形成成本的整个过程中寻找，随时分析，找出成本增加的原因，及时采取纠偏措施，最大限度地降低成本，提高企业经济效益。 [科]

【参考文献】

[1]佘建明，王永银，于守法，等.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社出版社，2011.

浅议建设工程项目成本管理第4篇

1 施工前期的成本控制

1)本阶段主要是搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2)在选择劳务分包商和供货商时,要采取公开招标的方式,加强评审,共同决策,以调动管理人员的积极性。合同定稿前,实行内部审阅制度,充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签订合同时要考虑全面、细致。

3)还要加强风险预测,主要是成本失控的风险预测对项目成本目标进行风险分析,就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:a.对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等;b.对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等;c.对项目组织系统内部的分析,包括施工设计、资源配备、队伍素质等方面。

2 施工过程中的成本控制

该阶段为项目成本管理的收入和支出过程的管理阶段,也是工程项目成本控制最重要的阶段。

2.1 材料费的控制

材料费一般占全部工程费的65%～75%,直接影响工程成本和经济效益。一般做法要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作:1)对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度。其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。2)对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制首先对市场行情进行调查在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

2.2 机械费的控制

尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

2.3 优化施工组织设计

施工方案不同,工期就会不同,投入也不同。要编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置,避免材料二次搬运和水电重复布线,临时设施要考虑生产高峰时需求,一步到位。在制定方案时要为今后的结算和造价调整打下伏笔。

2.4 加强索赔管理

为真实、准确反映索赔情况,施工企业应建立完整的工程索赔台账或档案。索赔台账应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间、索赔意向提交时间、索赔结束时间、索赔申请工期和金额、监理工程师审核结果、业主审批结果等内容。对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台账,作为工程竣工结算资料的组成部分。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,在索赔工作中施工企业要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事。施工索赔是合同管理的重要环节,也是项目管理的重要内容,是施工企业赢取利润的重要手段,只有把索赔工作处理好,才能切实维护企业的合法权益,取得效益最大化。

2.5 合同管理也是施工企业管理的重要内容

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理,就意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。

3 竣工结算阶段的成本控制

该阶段为项目成本管理的收入和支出明朗化阶段。工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程,经验收质量合格,并符合合同要求之后,向发包单位进行的最终工程价款结算。作为总包单位同时应向其分包单位进行相应的结算。

这一阶段主要是做好工程验收资料的收集、整理和汇总,加强竣工决算管理认真完成项目和决算项目避免遗漏缺项特别是调价和变更的子目。

4 结语

可以看出,工程项目成本管理的好坏,需要建立相应的奖惩和工作制度、工作程序,正确处理项目部与业主以及分包单位之间的关系,通过项目各个层次、各个部门的协调工作,通过项目全体人员同心同德、共同努力,以集体的利益为重,充分发挥个人的聪明才智才能使项目获取最大的经济效益

摘要：针对项目成本管理在建设工程中的重要性,从施工前、施工过程和竣工验收阶段提出了相应的成本控制措施,指出只有承包商加强项目施工的成本管理,才能在激烈的建筑市场竞争下取得良好的经济效益。

关键词：建设工程,项目,成本管理,经济效益

参考文献

建设工程项目管理第5篇

【易哈佛考试】[单选][单选]建设工程项目施工质量验收时，对施工质量保证资料的检查包括施工全过程的技术质量管理资料。其中，又以原材料、施工检测、测量复核及_B___。资料为重点检查内容。A.检验批抽检 B.强度试验 C.功能性试验 D.垂直度检测

【易哈佛考试】[单选][单选]按现行有关规定，应对工程中涉及结构安全的材料及施工内容进行__B__。A.封样鉴定 B.见证取样检测 C.模拟试件检测 D.同条件养护检测

【易哈佛考试】[单选][单选]我国《建筑法》和《建设工程质量管理条例》规定，政府行政主管部门应设立专门机构，对建设工程质量行使__C__职能。A.验收 B.保证 C.监督 D.规范

建设工程项目管理中的合同管理第6篇

摘要：本文论述了合同管理的本质和职能，提出了建筑企业应当如何加强招标过程中合同管理、实施过程中的合同管理、施工索赔的合同管理，以实现项目管理的投资控制、进度控制和质量控制。

关键词：建设工程项目管理合同管理工作绩效

0引言

建设工程施工合同是建设单位与施工单位以工程施工为目的，明确相互权利与义务关系的协议。建设单位要按照合同规定提供必要条件并支付工程价款，施工单位要按合同要求完成建筑安装工程任务。合同是否公正、可行，对建设项目的具体实施及其经济效益都会产生影响。随着我国加入世界贸易组织，国际工程合同条款将逐步应用于国内的建设项目，如何利用有效的合同管理规避风险，降低成本，提高经济效益，将成为建设项目合同管理的重中之重。

1合同管理的本质

改革开放后，我国建筑业随着现代化建设的大力拓展，取得了瞩目的成就，同时也产生了包括工程款拖欠、工程质量以及安全等很多问题。大家可能要问：这些问题与合同管理有什么关系?其实，仔细想想，哪个环节能与合同脱离关系呢?如果工程款支付按照合同执行，怎么会有拖欠工程款以及农民工工资的问题呢?如果施工按照合同中规定的技术标准履行，又怎么会出现质量问题呢?这些只不过是表面现象，其本质在于市场经济下建筑市场的改革，市场经济的本质是契约(即合同)经济，合同是市场主体进行交易的依据。从另一个角度讲，市场经济就是信用经济。信用是市场经济平稳运行的保证，是合同正确履行的保障。但是，我国目前建筑行业就存在着很多问题，没有信用，业主与承包商的信息不对称，合同监督机制的不健全等，施工合同、咨询管理合同、劳务合同的不履行等。合同的本质在于规范市场交易、节约交易费用。

2合同管理的职能

合同确定了工程项目的成本、工程和质量等目标，规定了合同双方责、权、利的关系。因此，合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程实施的全过程，对整个项目的实施起着控制和保证的作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明确：没有合同管理则项目管理难以形成系统，就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理(咨询)、施工等过程中占据非常重要的地位。现在人们越来越认识到合同管理在建筑工程项目管理中的特殊地位和作用。国外很多工程项目管理(咨询)公司和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本(投资)、工期、组织等管理并列的管理职能。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理与其他管理职能密切结合，共同构成工程项目管理体系。

3合同管理措施

3.1合同签订前的准备工作在竞争日益激烈的建筑市场中，要想通过投标和谈判签订一份较为理想的合同，要求企业管理者从获取招标信息开始，就应做好项目分析、评估、决策、合同预审等合同签订前的全部准备工作。对企业的基本情况，包括劳动力、技术力量、设备装备能力、企业资信、获奖荣誉等，特别是企业的财务状况和类似工程经验等与欲投标项目情况进行具体对照，分析本企业在该工程中的优势与劣势。从而决策是否投标。平时应通过计算机建立一个有关这些资料的专门资料库和信息网，并注意补充与完善。一旦要参与某个项目的资格预审，即可从资料库中调出相关资料，再针对招标单位的具体要求加以修改和补充，使资格预审文件能准确快捷地到达招标单位(或可通过电子邮件的形式发送到招标单位)。在投标决策前，认真做好市场调研工作(有条件的企业应成立市场调研部)，根据资格预审的评审要求、市场情况、竞争对手的情况和自身的竞争实力，用科学的决策方法加以分析，及早发现问题，及时研究对策，从而作出正确有效的投标决策。

3.2合同签订后项目实施阶段的合同管理承包商作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：

3.2.1合同评审与合同管理规划合同签订后，按IS09002质量保证体系文件要求，进行合同评审，明确合同规定的各方责任与义务，并制定相应的方案与措施。在编制《实施性施工组织设计》的同时还应编制《实施性合同管理规划》，明确合同管理的目的、内容、程序、方法，在进行合同管理时，按《实施性合同管理规划》进行合同管理。由于施工条件的复杂性和多变性，合同变更经常发生，因此对合同管理应实现动态管理，建立《施工合同动态管理日志》，发现新问题及时调整合同管理策略。

3.2.2合同技术资料管理因合同文件和技术资料是合同管理的基本依据，所以应首先建立和健全施工往来函件的签收、发放登记手续。根据合同规定的工作范围、技术规范、设计图纸要求和进场后报送的并经监理工程师批准的施工进度实施计划(《实施性施工组织设计》)，负责组织现场施工。每月(旬)的施工进度计划，亦须事先报送监理工程师批准。承包商在施工过程中要注意收集、记录和整理以下各方面的技术资料：①施工日志；②来往函件；③气象资料；④施工备忘录；⑤会议纪要；⑥工程照片和工程声像资料；⑦工程进度计划和实际进度计划；⑧工程核(结)算资料；⑨工程图纸；⑩设计变更；(11)招投标文件；(12)市场信息价；(13)不可抗力事件等，以便进行合同索赔时能提出有力证据。

3.2.3履约中的施工现场管理按编制的《实施性施工组织设计》组织施工合同签订后，在投标阶段所编制的《施工组织设计》的基础上，结合实际情况再编制《实施性施工组织设计》，并按此指导工程施工，完成合同所规定的工期目标、质量目标、安全目标、成本目标。在施工过程中又应根据实际情况，将施工计划进行对比检查，并进行合理调整，以满足合同要求。按照工程进度及施工规范的要求，及时进行有关单元工程(或分部工程)的现场检验或试验，所有的检验、试验结果均应报送监理工程师审核批准，以便进行单元工程(或分部工程)验收。对施工放样及测量的所有原始数据(包括图纸、设计变更)及施工过程中所发生的隐蔽工程验收计量，均应报送监理工程师检查并签字批准，这样便于工程计量与支付。

3.3合同违约与索赔管理

3.3.1发生索赔的原因发生索赔的原因有很多，应根据施工现场实际情况和合同条款相对照，随时注意分析检查，避免造成不必要的损失，如合同文件存在的缺陷、工程施工中的设计变更、现场施工条件的变化、业主方拖延支付工程款造成损失、发生特殊风险和不可抗力等，承包商应善于抓住索赔时机。挖掘索赔理由，进行合理的合同索赔。

3.3.2索赔方法由于目前在施工合同管理方面，国内与国际相比还存在一定差距，目前建筑市场大多处于买方市场，因此承包商在进行合同索赔时，应抓住主要矛盾，不能事事索赔。尽量采取多个单项索赔方式，避免到工程完工后采取一揽子索赔的方式。对某些小额费用的事件，承包商不应斤斤计较，以利于大额索赔事件获得成功。

4结束语

工程建设项目成本管理研究第7篇

一、工程建设项目成本管理原则

工程建设项目成本管理是一个需要工程项目建设各方共同努力的系统化动态管理过程, 为充分调动各方力量, 保证成本管理目标的顺利实现, 工程建设项目管理须遵循一定原则。

首先, 总体成本控制原则。成本管理目标是降低项目总体成本, 而非最小化局部成本, 企业应以最小化总体成本为出发点和最终目标, 合理确定各部门成本控制目标, 实现部门目标与总体目标的有机结合。

其次, 协同一致原则。工程建设项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、财务管理等一系列项目相关管理部门, 在依据总体成本目标设定其各自的部门管理目标时, 还应加强部门间的沟通与协调, 共同努力实现工程建设项目成本控制目标。

最后, 动态管理原则。工程建设项目的成本产生于项目建设全过程, 因此项目成本管理并非一成不变, 它是一个动态过程, 企业应该根据项目建设实际情况随时准备调整成本管理方法及策略, 并及时纠正项目成本支出违背成本管理目标之处, 全力保证总体成本管理目标的实现。

二、当前工程建设项目成本管理存在的问题

成本管理是否有效关系到工程建设项目的盈亏, 科学合理的成本管理有助于工程建设项目获得盈利。从目前来看, 我国工程建设项目的成本管理尚存在许多问题, 这些问题的产生既有管理人员意识薄弱、综合素质不高的原因, 也有管理体制不健全、项目管理方法不得当等方面的原因。

1.项目成本管理人员综合能力不高

当前我国大型工程建设项目市场仍然处于垄断竞争状态, 提高工程建设项目成本管理能力尚无法成为工程建设企业的核心竞争力, 这就导致很多工程建设企业忽视了项目成本管理的重要性。工程建设项目的成本管理人员是项目成本管理的直接执行者, 他们对成本管理的意识及综合能力直接或间接影响着整个工程建设项目总成本。目前, 工程建设企业中负责项目成本管理工作的项目经理, 通常是由具有较丰富施工经验和专业知识的土建人员担任, 尽管他们能较好地安排项目实施进度和保证施工质量, 但却相对缺乏建设项目成本控制意识及综合能力, 许多项目经理片面地把局部成本最小化当作工程建设项目成本管理的最终目标, 不注重事前预算管理和工程结束后的核算管理, 最终导致了过高的项目总体成本。

2.项目成本管理体制不健全

目前工程建设项目成本管理体现尚存在一定缺陷, 主要表现在两个方面:其一, 虽然政府已出台了许多相关规章, 但企业尚未形成完善的项目成本管理体制, 没有做到将成本管理相关责、权、利细化并层层分解到各相关管理层、部门及岗位, 这样一来, 当建设项目发生诸如盲目开工、勘察不充分等问题时, 往往出现互相推托的无人问责现象;其二, 缺乏合理有效的监督协调机制, 在实际工作中, 各管理部门对工程建设的看法往往存在认识偏差, 做不到尽职尽责, 不能很好地相互配合, 最终无法有效监督工程建设项目的实施情况。

3.项目成本管理方法不当

项目成本管理以总体成本最小化为总目标, 标准的成本目标管理法是以总目标为向导, 自上而下层层分解并落实总目标, 严格实施责任追究制, 由各部门及个人分别完成其所应负责的部分, 自下而上地实现项目总目标。然而, 有些建设企业在实际项目管理工作中未能制定具体的成本目标, 更没有将目标细化分解至各相关部门, 因而最终也没能落实到工程建设项目实施的各部门及岗位。

4.项目成本管理制度执行不力

首先, 有些工程建设项目没有严格按照招标程序规范操作, 如在建设场地未最终敲定的情况下急于招标, 所设计的施工图纸未能达到应有水平, 没有对标的市场价格作深入调研, 项目前期论证工作做的不到位。其次, 有的用于工程建设项目的辅助性支出等项目管理性费用超支, 甚至超过项目总预算的15%, 而通常情况下这一占比应约等于8%, 工程建设成本额外激增情况严重。最后, 有些施工工程建设项目的签证变更审批程序往往流于形式, 如存签证内容与签证人员笔迹不相符的情况, 再如有些签证日期在工程结束日期之后。

三、完善工程建设项目成本管理的相应措施

1.提高项目管理人员的综合素质

工程建设企业可采取参观见学、交叉锻炼、院校深造、依托网络学校培训等多样化方式, 帮助项目管理人员提升成本管理能力和更新知识结构, 建立并完善项目管理人员及财会人员的培养机制。坚持以人为本, 建立有效合理的人才激励机制, 有机统一项目管理人员的“权、责、利”, 充分调动工程建设项目管理人员的成本管理积极性及其主观能动性, 培育其共同管理意识, 以项目成本管理为己任, 变消极服从为主动管理。为降低工程建设项目管理人员的流动性, 建设企业应做到人尽其才、才尽其用, 合理调配项目管理人才资源, 依据企业实际和项目管理人员自身情况, 有针对性地增加人才培育投入, 以使工程建设项目管理人员专业知识过硬、组织能力更强, 综合素质不断提升。

2.健全成本管理体制, 完善监督考核机制

首先, 建立完善的工程建设项目目标成本管理责任体系, 是建设企业有效实施项目成本管理的前提条件, 建设企业应建立起各相关职能部门人员“齐抓共管, 共同执行”的项目目标成本管理责任体系, 明确人员、时限、任务及目标, 努力做到人尽其责, 在充分考虑目标成本的前提下保质保量地完成每一个建设项目。

其次, 为充分调动项目管理人员的工作积极性, 建设企业应进一步完善工程建设项目成本管理监督考核机制, 依据项目成本管理效果采取奖惩措施, 项目成本控制与考核须本着“节约至上, 超支至下”的原则, 严查在建工程成本开支是否合规及是否列入项目实际成本, 工程结算是否严格控制在上级计划经费范围内等等。每项工程建设项目结束时, 企业应组织有关部门综合验收、考核并划分考评结果等级, 同时在完善监督考核机制时, 要注意工程建设项目质量考评与工程经费效益考评同等重要。

3.优化项目成本管理方法

第一, 工程建设项目管理部门应建立项目成本控制信息系统, 利用该系统中的工程造价模块, 分析并利用工程建设周期和市场相关信息, 以合理控制工程造价, 同时优化成本管理方法控制成本, 动态调整成本控制目标, 从而降低项目成本, 提高工程建设项目投资效益。

第二, 企业应在设计、采购、施工等各环节将成本目标自上而下从三个维度进行细化分解:一是时间维度, 即把年度成本目标细分为季度、月度乃至周、日目标等最小化可控成本分目标, 且所有分目标由具体可控部门及个人负责;二是纵向维度, 即将成本目标全面落实至各个层级;三是横向维度, 即把成本目标分解到各层级后再落实至各层级相关部门, 并相应明确前后关联责任。

4.建立健全动态化全过程项目成本管理体系

(1) 工程建设项目决策阶段的成本管理。

项目决策阶段的成本管理在一定程度上决定了工程建设项目总成本和全过程, 工程建设企业在这个阶段应着力做好可行性研究和编制工程投资估算, 全面调查分析拟建设工程项目在预期效益、经费落实、技术装备等方面的情况, 用工程投资估算来控制项目总成本, 充分考虑建设期间材料价格上涨等可能影响项目建设成本的各种因素。

(2) 工程建设项目设计阶段的成本管理。

工程建设企业要严格按照项目设计标准与要求, 重点做好工程设计, 因为作为工程预算、决算和施工的编制依据, 工程设计图效果的好坏直接影响着工程建设项目总成本。建设企业在设计的各阶段应积极推行设计招投标和限额设计, 从各设计方案中选出能够满足工程建设项目任务要求的最佳方案, 以最大化降低工程建设项目成本。

(3) 工程建设项目实施阶段的成本管理。

工程建设企业在完成项目决策和设计后, 应积极采取措施主动进行工程实施阶段的成本管理。①避免因工程质量问题而增加项目成本。建设企业应全面控制参与工程建设项目的各有关质量责任主体, 全程监控施工设备及材料的质量, 确保施工单位的质量保证和管理体系落实到位。②通过市场调查和多家议价, 比选工程材料及设备 (一般占整个工程建设费的70%以上) , 合理确定材料及设备价格, 严格控制材料用量及设备使用, 全面做好工程建设实施阶段中的成本控制, 以确保建设项目能以最少的设备与材料支出换取最大的经济效益。③项目实施阶段现场情况复杂多变, 工程造价控制持续时间长, 财务管理人员应经常深入施工现场, 规范工程变更签证, 严格核实工程项目进展, 实行工程变更经费每月结清制, 确保工程建设项目的造价动态控制获得有效的数据支持。

参考文献

[1]朱衷庆.工程建设项目成本管理研究[J].工程与建设, 2011, 25 (01) :134～136.

[2]万海芳.浅析工程建设项目成本管理[J].山东煤炭科技, 2008, (04) :171～172.

建设工程项目成本管理第8篇

关键词：矿井建设,工程项目,项目管理,模式,分析

建设工程项目的管理主要是以达到一定的生产能力为目标或者是对某种具有使用价值的资产作为特定目标, 进行投资限额以及工期和工程的质量监督之下, 对工程建设的全过程进行分析和规划, 从而实现有效的协调和组织能力, 完成建设项目。

1 矿井建设工程项目管理的特点

建设工程项目的管理随着时代的发展有了很大的进步, 逐渐从小范围扩大至工程建设的各个方面, 如建设单位以及设计、监理、施工和供货商等单位, 从而项目的实施得到优质的管理和服务。文章主要对建设单位所聘用项目管理团队, 使矿井建设工程有一个良好的管理模式, 其项目管理的特点具有如下优势:

使用专业项目管理团队可对有关建设部门和一些服务部门形成良好的配合和协调, 使有关工作的开展顺利进行, 项目管理团队行使建设单位的权利, 充分其职能, 使有关职责履行更加专业化。其拥有的专业化技术是建设项目管理的优势, 特别是对于矿山企业来讲, 需要更多的专业素质人才, 且对建设时期的人才数量和质量要求较高, 对投入生产之后的矿建人才需求又会下降许多, 使得矿井建设人才的需求呈现出一种短期性, 采用专业的矿井建设项目管理团队, 凭借高素质、专业技术, 可以解决此类问题, 又可保证工程取得较高的质量。专业项目管理团队具有丰富的实践管理经验, 比本单位临时组建的项目管理组织在工作效率和工作质量上具有更加优秀的工作管理能力。

2 矿井建设工程项目管理的主要内容

矿井建设管理项目的主要内容是“三控”、“三管”、“一协调”等。具体是质量和投资以及进度和安全、信息、合同等的管理工作。根据矿井建设项目工程的特点, 加强对矿井建设工作的安全和有关质量问题加以重视, 其项目管理工作按照管理的权限, 主要包括如下主要内容。

矿井建设的项目质量控制内容, 矿井建设项目的投资方面支出较大, 是矿井企业一切工作的关键, 建设的质量问题直接对矿井日后的安全生产和运营效益形成巨大影响。管理内容还包括对矿井建设的控制总投资工作, 这项工作对投资的项目和目标预控能力有很大作用。通过对专业项目管理团队的引进, 充分发挥管理人才的专业才能和丰富的实践经验, 从而使设计和规划具有科学合理性, 在进行矿类、土类和安类工程的有关施工过程时综合规划和协调工作, 使工程项目的建设和管理有一个安全和质量的保证, 并能够按照要求对合同进行管理, 对招投标工作进行有效管理, 对资金的有关时间效应和投资的强度都有科学的规划和安排, 使矿井建设项目管理工作井井有条, 使项目总投资控制在合理的范围内。

对控制建设的进度工作, 主要是为了按照规定工期完成竣工, 早日实现矿井投产。因此, 时间就是生命, 就是效益, 对建设工期有一个良好的控制标准, 在保证质量建设的同时, 加强对建设的进度控制。对安全管理工作方面, 主要保证安全生产, 有关项目管理人员要对安全投资的执行和全过程进行科学管理, 加强对安全措施的监督力度, 使安全制度得到有效的落实。对矿井建设信息管理工作, 要根据矿井建设的特殊性, 进行信息的有效管理, 按照工程建设在前期手续的复杂以及实施阶段的资料利用情况, 把信息管理工作做好。此外, 项目管理工作还包括对有关项目关联单位充分协调, 对有关设备进行采购和招投标等工作, 以及各种合同的管理和商签等工作。

3 矿井建设项目管理的模式分析

矿井建设项目的管理模式主要是全权委托有关项目管理团队进行项目管理, 以及建设部门和委托的项目管理团队来共同承担项目管理这两种模式。针对项目建设单位采取聘任的方式聘请项目管理团队进行委托管理, 此团队在项目管理中可叫做“项目管理承包单位”, 并接受建设单位给予的权利和责任, 对项目的决策以及设计、施工和试运、竣工投产等一系列的全过程的管理和服务。采用这种项目管理模式, 使建设单位保留了较小部分的基建管理决策, 大部分的决策和项目管理均由专业项目管理的承包单位来承担并执行。

项目承包单位是对建设单位的一种代表, 或者可以看做是建设单位的一种深层延伸, 特别是对于一些项目的决策和分析, 对有关可行性的研究、项目的有关计划和融资的方案等进行公平、公开地实行管控。项目管理承包单位对于项目的设计以及各种采购和施工等情况进行有效的控制, 对有关进度的管理和工程费用都有中立和科学的控制, 使项目能够完成实施、达到有关技术要求和经济优化目标。这种模式的管理对于项目管理的承包单位来说, 要对建设工程项目负全部责任。

采用建设单位以及项目管理团队来共同承担的项目管理模式, 这种模式下的项目管理团队能够以公正的态度和独立的方式对项目管理活动进行科学综合协调。对项目的投资和进度的管理以及工程的质量建设等目标, 能够有一个科学的规划, 使项目建设的实施有可靠的保证, 同时使项目建设有安全的目标控制机制, 对项目工程的全过程控制, 提出可行性建议等方案, 以供有关建设单位进行管理决策, 这种管理模式, 对项目管理团队来说, 颇似一种管家责任。

建设单位管理人员以及项目管理人员通过密切的合作, 使有关建设单位的管理人员和其他人员能够全方位地进行矿井建设参与, 在全过程的基础上, 使有关人员掌握矿井情况, 从而为以后的生产具有很大帮助, 同时也有利于建设单位的矿井建设管理水平的提高。项目管理团队可以充分协调建设单位以及监理和设计等单位, 使多个部门能够有效沟通和协调, 进行科学化管理, 进行公平、公正地维护有关方面的权益。

项目管理团队从某种意义上说是独立运行的, 是一种现代化的管理企业运行模式, 不仅具有独特的企业文化背景, 和严格的管理制度, 而且具有科学的绩效考核和考察制度, 企业的员工也具有强烈的责任感和归属感。因此, 在管理团队出现某种服务上的不周到, 或者是对项目建设出现一些问题, 那么也就是对项目管理整体团队的责任, 其管理成员的责任也是项目管理企业的责任。使有关违规违现象得到有效的控制, 建设单位和项目管理团队两方进行联合办公, 使两方能够相互监督和制约, 维护矿井建设项目的安全和质量。

4 结束语

矿井建设工程项目中的项目管理在聘任有关专业项目管理团队时, 不管采用哪一种管理模式, 都要对项目管理团队的素质和专业才能进行必要的考察, 而且还要看项目管理团队是不是以建设项目为己任, 能不能承担宏观的"管家责任", 这样才能把项目管理工作做好。

参考文献

[1]杨仁树, 赵玲, 王海林, 等.鲁能菏泽煤电公司矿井建设项目管理模式研究[J].建井技术, 2010, 31 (3) :24-26.

[2]康建英.论矿井工程建设项目的科学管理[J].科技情报开发与经济, 2010, 20 (16) :220-221.

[3]王琮涵, 王立鹏.谈几种常用的建设工程项目管理模式[J].山西建筑, 2014 (19) :275-276.

浅谈建设工程项目施工成本管理第9篇

施工成本是指在建设工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。施工成本管理就是:承包人在保证工期和质量达到合同要求情况下, 采取各种管理措施, 从预算收入和实际成本两方面, 努力挖掘潜力;施工过程, 增收节支潜力, 以期获得经济效益。因此, 采取怎样的项目管理措施, 才能真正在漫长的项目管理过程中, 获取较好经济效益, 一直是项目管理者探讨与研究的主要问题。

1 合理组建优秀工程项目团队, 建立科学的经济管理制度

实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 建立规范、统一、标准的成本管理制度, 是项目成本有效管理的基础。

(1) 项目经理是受承包人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 项目经理的选拔, 任命非常重要, 直接关系到项目管理的成败。项目经理确定后, 按岗位需求组建项目经理部, 落实施工成本管理的组织机构和人员。项目经理部各岗位人员选择最关键要满足以下要求: (1) 尽职尽责; (2) 业务能力满足岗位要求; (3) 能团结协作。项目管理主要负责人还应具备: (1) 管理及谈判才能; (2) 良好的身体素质和职业道德, 成本管理负责人还应有一定的预算能力、精通经济合同法规有关知识、熟悉施工合同、能准确掌握材料市场价格变化。

(2) 施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作, 各级管理人员都负有成本管理责任。树立全员经济意识, 让大家意识到“降低成本人人有责”。建立规范、统一、标准的成本管理制度;健全项目财务管理制度。明确项目管理人员的任务、职能分工、权力和责任;把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来, 以增强管理人员的成本意识和控制能力。公平、公正、公开进行成本考核, 兑现施工成本管理责任制的奖惩激励机制。项目管理主要负责人的薪酬直接与项目最终利润挂勾。

2 抓好合同管理, 做好索赔、签证及竣工决算工作

建设工程施工, 承包人要与发包人订立《施工总承包合同》, 与专业工程施工单位或劳务作业单位订立《施工分包合同》, 与供货人订立《物资采购合同》等。各合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本、采购等专业人员参与定稿, 一定要注意合同条款的严谨性, 尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 导致经济上蒙受损失。合同订立后, 在项目部内, 要进行有关合同内容及关键条款的交底。

2.1《施工总承包合同》条款确定

(1) 工程实施项目固定总价合同的价格确定:合同价款方式目前常用的是“固定价格合同”, 双方在专用条款内约定合同价款包含的风险范围和风险费用的计算方法, 在约定的风险范围内合同价款不再调整。风险范围以外的合同价款可以按价格调整条款约定调整, 合同计价方式以及价格调整方式共同确定了工程承包合同的实际价格, 直接影响着承包人的经济效益。合同谈判阶段承包人务必对合同的风险范围、计价方式、价格调整条款予以充分的重视。若为“固定总价”合同, 在合同中会约定预算价的核对期限, 承包人应在有效时间内, 安排有经验的成本预算人员对预算进行核对, 直接关系到最终调整后的合同包干价。

(2) 支付条款的确定:关于工程款的支付时间、支付方式、支付条件和支付审批程序等有很多种可能的选择, 并且可能对承包人的成本、进度等产生比较大的影响, 因此, 合同支付方式的有关条款, 是谈判的重要内容。

(3) 履行保函的确定:承包人应力争履约担保金和维修保留金采用银行保函, 保函是有时效的, 期满将自动作废。采用银行保函, 承包人可大大减轻资金压力。同时, 它对发包人并无风险, 真正发生承包人违约索赔和维修费用, 发包人可凭保函向银行索回款项。

(4) 补充条款的确定:在补充条款中, 可以约定:由承包人提出的合理化建议被采纳并实施, 所获得的收益, 承包人应按一定比例分享。

2.2 完善建设工程索赔管理

(1) 要确立项目成本管理负责人, 专门负责施工过程中的索赔及签证管理工作。索赔是一种正当的权利要求, 在工程实施过程中, 要建立完善的工程索赔管理渠道。要不断跟踪、监督索赔事件, 可以随时发现索赔的机会。索赔成立, 应同时具备三个前提条件 (1) 与合同对照, 事件已造成承包人工程项目成本增加或直接工期损失; (2) 造成费用增加或工期损失的原因, 按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任; (3) 承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。要提高索赔成功机率, 就必须认真收集索赔证据, 索赔证据除合同文件、政策法规、工程造价管理部门公布的材料价格调整外, 还有工程项目实施过程的其它工程信息和参照资料, 是索赔的重要依据。成本管理人员在施工过程中, 要自始至终做好资料积累工作, 建立完善的资料记录和科学管理制度, 认真系统地积累和管理合同, 变更, 进度以及财务收支等方面的资料。索赔意向通知和索赔报告要做好签收记录, 建立工程项目过程索赔跟踪档案。

(2) 在建设工程实践中, 必须建立项目施工过程索赔管理证据体系。承包人向发包人提出的索赔是多方面的, 最常见是工程变更索赔。在项目实施过程中, 由于各种因素影响, 工程变更是很难避免的, 问题是需要进行工程变更的合理确定, 并且依法而有效地组织积累索赔证据。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。一旦出现变更, 工程量、工期、成本将发生变化, 从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此, 施工成本管理人员, 应当通过对变更中各类数据的计算、分析, 及时掌握变更情况。包括已发生的工程量、将要发生工程量、工期拖延、支付情况等重要信息, 判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。并且确定, 做好详细记录与有效见证。在项目实施中, 特别是隐蔽工程变更, 要及时到位, 获取有效的见证资料。另方面, 许多发包人在变更时, 不是口头上就是会议上要求变更, 没有正式设计变更单或通知, 成本管理人员, 应主动将其间发生的工程变更, 客观地写出核定单, 办好相关手续, 并纳入当月工程价款计算。由于发包人原因, 造成的工程延误及损失, 应书面报经发包人确认, 作为工程竣工有关经济损失、工期核验的依据。把双方可能引起争议的空间压减到最低。

2.3 重视竣工决算工作

成本预算人员除在施工过程中, 做好签证, 索赔工作外, 在即将竣工时, 就准备好项目决算工作依椐。承包人按合同约定的程序、要求和时间, 将竣工决算资料送审。在送审前, 要将各种原始资料台账, 全部登记造册完毕, 由各职能人员审核签字后, 在保证决算准确无误的情况下送审。对发包人未确认和双方有争议的签证、索赔要求, 分别单列、汇总, 并将相关资料一并送审。

3 严格项目管理的费用支出, 有效控制工程成本

承包人为完成所承包的工程项目, 一般可将承包工程中的专业工程 (如:消防工程、智能化工程等) 发包给具有相应资质的其他施工企业;将承包工程中的劳务作业 (如:土方开挖、模板制安、钢筋制安、混凝土浇筑、墙体砌筑、粉刷等) 发包给劳务分包单位 (劳务作业承包人) 。工程施工成本, 主要由专业分包工程款、劳务报酬、材料费、机械费、管理费等组成。

3.1 施工分包管理成本控制

(1) 施工分包人的履约能力直接关系到分包工程能否顺利完成。分包人的选择至关重要, 在确定施工分包人之前, 欢迎相关单位及人员推荐或分包人自荐, 项目部安排管理人员对所有意向分包人进行实地考察或侧面了解。对意向分包人提供的工程业绩进行考察, 了解其资信的真实性, 项目施工完成可靠性。通过走访或电话咨询, 原先配合过的施工单位及监理单位, 了解其配合和谐程度、实力、诚信度等。

(2) 通过考察与了解, 综合评估, 结合具体工程项目的要求, 确定能满足项目施工要求的意向分包人。通过了解, 掌握拟分包项目的市场价格。

(3) 由项目部相关人员组成谈判小组, 逐个与各合格意向分包人进行谈判, 就分包内容、双方主要责任及义务、质量要求、进度要求、安全要求、合同价款、支付方式等进行详谈。根据考察、谈判情况, 综合考虑合格意向分包人的履约能力, 最终报价等, 以“合理低价”的原则, 确定分包人。确定分包人的过程, 要做到“公平、公正”, 不受任何人际关系影响。

(4) 分包合同的合同价款确定方式为“固定价格”。所包含的内容一定要界定清楚, 不留余地, 避免在实施过程中, 因条款不严谨, 发生不必要的费用支出。分包合同, 可加入奖惩条款, 提高分包人的主动性及积极性。

(5) 分包人的结算要实行:施工管理、结算、审核三分离原则。

3.2 材料 (设备) 费管理

工程项目材料 (设备) 成本占整个工程成本的比重较大, 有较大的节约空间。 (1) 在保证质量的前提下, 坚持“阳光采购”, 从“廉”采购, 杜绝“灰色收入”。由项目部相关人员组成采购小组, 与供应商进行谈判, 参照成本管理人员市场调查的价格, 以最低价确定中标人的原则, 确定供应商及材料价格。 (2) 主要材料尽可能与材料、设备生产厂家直接购买, 减少中间环节。 (3) 因钢筋成本高, 300～400元/m2, 且钢筋市场价波动大, 在资金充裕的前提下, 可考虑在低价位时, 对钢筋进行库存。 (4) 材料采购按以下制度实施:由施工管理人员按进度要求, 提出采购计划, 由项目经理复核后签字;交材料员通知供应商进货, 对每一批进场材料均要2人以上一起验收, 填写《材料入库单》;成本管理人员按“材料接收签认单”建“材料台账”, 负责付款审批;项目经理审批后, 交财务付款。成本管理人员要不间断地对材料进场情况进行统计, 清点。核对消耗材料量与预算量是否有偏差。 (5) 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运和倒运损耗; (6) 加强施工管理, 约束施工班组, 合理用料, 对各种材料, 坚持余料回收, 废物利用。

3.3 机械费管理

机械费用, 可从以下几方面进行管理控制: (1) 施工机械是选择租赁还是购买, 需根据施工计划及资金能力进行比位合理报酬的确定, 而且是政府投资项目代建, 激励机制的核心内容。选; (2) 施工机械的型号及数量要根据现场布置确定; (3) 做好协调组织工作, 合理使用施工机械, 最大程度发挥机械利用效率; (4) 做好机械设备维修保养工作, 重要设备专人专用, 定期维护。操作人员坚持搞好机械设备的日常保养, 使机械设备经常保持良好状态。

4 结语

项目成本管理是全员、全过程的管理, 要降低工程成本, 需要对工程项目的进度、质量、安全等方面, 进行科学有效的管理。成本管理又是动态的, 持续做好项目成本过程控制, 是有效节约成本途径。“以人为本”不断提高管理班子的业务能力, 增加工作责任心, 使有效的成本管理程序制度化, 常抓不懈;管理者深入项目现场, 及时控制、加强沟通、不断学习、不断积累经验, 才能真正管好项目成本, 为企业创造良好的经济效益。

摘要：本文依据工程项目施工成本管理的实践经验, 通过对项目团队组建、合同管理、索赔、竣工决算、费用支出等全过程管理的分析, 介绍了项目施工成本管理的一些实施方法, 从切合实际的成本管理中, 获得经济效益。

建设工程中的项目管理与项目经理第10篇

一、项目经理对项目管理的重要作用

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力, 还要有经营管理等其他多方面能力, 项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素, 以达到其项目目标。

1. 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用, 他是一个项目全面管理的核心和焦点

实行项目管理的目的是提高工程质量, 这就要求项目经理必须懂业务、善管理, 既能抓住重点, 又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低, 一个项目经理承包施工多个工程, 或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工, 都会影响工程质量。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,

2. 公司和项目经理之间的责任。

项目成本由谁来控制?因为项目成本的决定因数最大, 规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制, 项目经理可根据规格需要而延长开发进度, 或根据进度需要随意增加开发人员, 很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的, 但如何保证公司的利润呢?需要在公司和项目经理之间明确责任和约束。

二、项目经理的职业特征

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。笔者将通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征:

1. 从个性因素来看, 部门经理 (如财务经理、销售经理、人事经理) 属于常规型职业。

他们在一个相对稳定的工作环境里, 依照明确的工作程序, 精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标, 不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

2. 从职业发展方向来看, 部门经理属干线型发展的职业。

理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励, 不断追寻着更大的权力和工作业绩。

3. 从职业的持续状态来看, 部门经理通常是一种相对固定的长期职位。

而项目经理受单个项目周期的限制, 通常是一种短期性职位, 也更具流动性和不稳定性。

由此可见, 项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

三、项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面———个性因素, 也包括“硬”的方面———管理技能和技术技能。

1. 个性因素

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括:号召力———调动下属工作积极性的能力;交流能力———有效倾听、劝告和理解他人行为的能力;应变能力———灵活、耐心和耐力;对政策高度敏感;自尊;热情。

2. 管理技能

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待, 认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识, 项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。

3. 技术技能

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动, 特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括;使用项目管理工具和技巧的特殊知识;项目知识;理解项目的方法、过程和程序;相关的专业技术;计算机应用能力。

四、项目经理在项目管理中的策略

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此, 项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时, 公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略:

1. 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展, 还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标, 和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求, 公司应以客户为中心, 运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2. 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域, 也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下, 为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力, 项目经理应该转变观念, 在充分了解客户需求的基础上, 按照实际需要, 削减初始说明书中不必要的部分。在实践中, 由于许多客户并不真正了解自身的需求, 这使削减工作困难重重。因此, 项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3. 明确的项目目标

无论项目规模的大小, 项目经理都应有明确的项目目标, 了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功, 还应该能度量项目的产出。在技术项目中, 项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中, 不仅要考虑客户的要求, 还要考虑其他组织和个人的需要。

4. 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率, 项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员, 团队管理工作会相对简单。然而, 项目团队是事先既定的。因此, 项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5. 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能, 善于变通。因此, 那些希望成为项目经理的人应该是灵活的, 并应在各种小项目中积累经验。

谈工程项目成本管理第11篇

关键词：工程项目成本管理

一、施工企业项目成本管理的特点

1、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2、项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

3、项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

二、建立、完善项目成本管理组织机构

1、建立施工项目部，实行项目经理负责制。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，必须要有组织保证。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

3、完善企业内部的配套改革。施工企业必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成公司是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

4、建立和完善项目成本核算的管理体制。施工企业应建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

三、强化项目成本管理的措施

1、成本预测和成本计划

（1）、制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

（2）、项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。

2、成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，施工企业成本控制应从以下几方面着手：

（1）、组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）、技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）、经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

3、成本核算

施工企业应强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。

（1）、必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。

（2）、设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

（3）、严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清公司工程成本与项目部工程成本的界限，以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

4、成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

5、成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则：

（1）、项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额－项目成本实际支出总额

应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数

（2）、项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。

工程项目成本管理第12篇

工程项目特点的单一性和复杂性, 决定了每个工程项目的成本管理方法不尽相同, 无定式可言, 因此工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。如何进行成本管理以及成本管理的好与差, 直接关系到一个施工企业的经济效益, 甚至关系到施工企业的生存发展。

笔者认为工程项目的成本管理, 概括的讲就是“开源节流、增收节支”。即一方面, 要认真履行和业主的施工合同, 按计划优质完成合同内容, 在此基础上通过变更索赔争取最大收益, 是为开源;另一方面, 通过优化施工方案、控制各生产要素消耗量, 加快施工进度, 抓好安全质量, 做好项目管理基础工作, 最大限度地降低各种费用的支出, 是为节流。笔者结合曾参与的郑州市某快速路工程和绍兴市某大桥工程, 谈谈对项目成本管理的个人理解。

1 开源、增收

开源、增收主要是指通过变更索赔, 增加合同收益, 争取利润最大。如何在工程项目中进行变更索赔, 从什么方面作为变更索赔的切入点, 怎样才能做好变更索赔, 怎样能使变更索赔有理、有据、有节, 达到监理满意、业主同意、项目盈利的三赢局面。现以郑州市某快速路工程为背景进行简要论述。

1.1 立足工程本身, 按计划、优质、安全做好工程施

工, 得到业主、监理的认可, 这是变更索赔项目能否顺利实现的先决条件。

郑州市某快速路工程, 合同造价约1500万元。计划2003年12月1日开工, 2004年8月15日完工;实际2003年12月27日开工, 2004年6月30日完工。虽然项目开工较晚, 但实际施工中进度、质量、安全等各项指标均达到业主要求, 并且最终按期、优质完成合同内容, 业主、监理对该项目施工非常满意, 为变更索赔的顺利批复打下了良好的基础。

2004年5月1日新的《道路交通安全法》开始实施, 造成部分原材料政策性涨价, 且涨幅较大, 造成施工成本增加, 我单位随即提出了补偿原材料价格上涨增加费用的索赔报告。因合同条款中约定“合同工期内材料价格上涨不调差”, 业主曾以此拒绝多家施工进度或安全无法达到要求的施工单位的材料调差申请;我单位的顺利竣工给材料调差谈判提供了基础条件;我部积极搜寻资料, 依据河南省交通定额站《关于调整在建高速公路建设项目材料价格的指导性意见》, 提出原材料的价格上涨, 是由政府行为造成, 属于不可抗力, 应予以补偿材料价差, 业主调查实际情况后, 结合《意见》精神, 对该项目各个标段的材料价差进行了补偿, 经计算、最终业主批复补偿我单位材料价差270多万元;虽然最后各个标段均补偿了材料价差, 但若无工程顺利竣工, 这一目标难以实现。

1.2 熟悉合同文件、注重施工过程中合同资料的收

集, 适时提出变更索赔。承包合同 (含通用条款和专用条款) 是项目实施的重要依据, 是规范业主和施工单位的行为准则, 也是成本管理人员应重点研究的合同文件。在合同条款基础上进行的变更索赔, 依据充分, 最具说服力, 索赔成功的可能性也比较大。

郑州市某快速路工程招标文件中约定“主体工程于2004年8月15日完工”, 但2003年河南省人民政府省长办公会议纪要要求“工程明年上半年建成通车”, 业主郑重声明“本工程建成通车时间为2004年6月30日;业主将根据承包人投入的管理人员、设备以及工程完成情况, 给予一定的经济补偿。”我单位按期完成工程施工后, 依据合同条款及《会议纪要》适时向业主提出了经济补偿报告, 申请补偿因赶工增加的:人员工费、机械费、管理费、措施费等, 最终业主批复90多万元, 体现了过程中合同资料收集和熟悉合同文件的重要性。

1.3 合理利用利润空间比较大的合同单价。众所周

知, 我们在投标的过程中, 为中标后谋取更大的利润, 会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润比较低, 有的施工项目单价利润比较高, 特别是施工过程中工程量变更增加可能性比较大的项目。合理的利用利润空间比较大的合同单价, 就是在施工过程中, 尽量利用设计变更, 增加利润空间比较大的工程数量, 减少亏损工程数量, 从而谋取更大的利润。

郑州市某快速路工程招标工程量清单中, 钢筋混凝土U型槽的混凝土有3000m3, 钢筋不到1吨, 勘查现场时我单位认为此项有变更增加工程量的可能, 于是投标单价就比较高。中标后开工不久, 我单位就提出钢筋混凝土U型槽长度不能满足设计行车要求, 请求设计变更。经监理、业主和设计单位审核认可, 最终变更增加混凝土22000m3、增加钢筋2500吨, 工程收入增加2200多万元, 工程利润可想而知。

综上所述, 开源、增收虽能带来一定的利润, 但索赔能否成功不是以施工单位的意志为转移, 它完全掌握在业主、监理的手中。如果遇到合同条款比较苛刻的项目, 索赔更是难上加难。因此工程项目成本管理, 在重视开源、增收的同时, 更应加强节流、节支。

2 节流、节支

节流、节支就是通过加强项目的内部管理, 减少各种费用支出, 追求利益最大化。它涉及到施工的科学组织、生产要素的合理配置、工程进度的按期进行、安全质量的有效控制以及基础工作的建立与健全等诸方面。现以绍兴市某大桥工程为背景进行论述。

2.1 与完善施工组织的关系

完善施工组织就是对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求更为经济可靠的方案, 从而降低工程成本。项目成本管理与完善施工组织有着密切的关系, 降低成本, 提高效益是工程施工的直接目标, 而完善施工组织又是实现利润的重要途径之一。

绍兴市某大桥工程共计11个桥墩, 其中有10个墩在水中, 合同造价约1亿元。投标时的施工组织设计10个水中墩均采用栈桥加钢管桩平台的施工方案。开工后经过方案对比、优化施工措施, 将离岸最近的一个水中墩施工措施优化为采用抛填片石、围堰筑岛的施工方案, 一方面加快了施工进度, 同时节约了钢管桩平台施工成本20多万元。

2.2 与施工生产要素的关系

生产要素 (即人力、材料、机械设备等) 管理的好坏与项目成本有着直接的关系, 配置得当, 科学管理, 达到资源、设施相互间的有效组合和安全运行, 可提高效率, 减少费用, 降低成本。合理安排工期及各工序、工种之间的配合作业, 能减少窝工、停工、返工现象, 可减少人工费;加强材料管理, 合理组织材料进场, 可减少资金占用费;合理的配置机械设备, 严格控制周转材料的租赁数量和进退场时间, 可以减少设备、周转材料停滞时间和租赁费用;规划好临时设施与永久性设施的关系可以减少直接费用。因此, 一定要充分重视生产要素的科学、合理组合, 切实降低工程项目成本。

在绍兴市某大桥工程施工中, 我们是通过提前策划、过程调整实现成本与施工要素紧密结合的;首先根据施工进度网络图合理划分施工段, 并对材料、人员、机械进场数量和时间进行了策划, 将责任落实到人, 确保了施工过程中人、材、机的合理配置;在施工过程中, 对成本要素实行动态管理, 根据现场施工进度适时调整各要素使用计划, 合理安排进退场时间, 确保了各要素之间优化配置。我们在工程施工过程中定期对各成本要素进行统计分析, 如在某月我们发现2台砼输送泵利用率非常低, 经分析, 目前仅剩余5孔箱梁需用地泵浇筑, 而地泵每月租赁费3.8万元/月, 2台租赁费7.6万元/月, 而箱梁剩余砼方量共计1632m3, 预计工期2.5个月, 则地泵租赁费需19万元, 若采用零租砼泵车, 按当时市场价格23元/m3, 则剩余砼泵送费用为3.8万元, 可节约成本15.2万元, 因此我们及时退租了砼输送泵, 达到成本要素的合理配置。

2.3 与施工进度的关系保证合同工期, 是项目施工

的基础, 若要采取措施达到工期提前又减少成本支出, 是项目成本管理的重要方面;在此必须从技术、管理和经济等方面综合采取措施, 使之协调运作, 达到工期与成本的最优状态。

在绍兴市某大桥工程施工过程中, 由于上部箱梁未能及时贯通, 导致栈桥拆除日期比施工计划推迟3个月, 栈桥周转物资租赁费21万元/月, 由于栈桥拆除工期推迟导致本项目直接成本增加63万元, 不可避免的加大了工程成本。

2.4 与施工安全质量的关系

工程安全质量与项目成本息息相关, 是项目成本管理的重要内容, 因为不合格工程和各项事故发生的损失不仅要增加项目成本, 更对企业形象产生直接影响、增加企业经营成本, 因此应该重视安全质量管理、加强成本监督。

在绍兴市某大桥工程施工过程中, 一方面加强质量管理, 控制返工率:严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责, 加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本;另一方面全过程监督安全生产费的使用, 在项目开始和每年年初项目制定安全措施及费用投入计划, 由专人负责根据现场施工进度监督检查安全措施投入情况和安全生产费使用情况, 确保了合同项目安全优质完工。

2.5 与基础工作的关系

扎实的基础工作是搞好项目成本管理的重要条件。如果原始记录不完整, 计量不准确, 制度不健全或不落实, 就难以开展项目成本管理, 就无法进行经济核算, 工程成本也无法得到有效的控制。因此一定要采用科学的方法, 管理项目成本, 保证工程项目目标的实现。同时要建立项目成本管理办法等一系列制度, 以便做到有章可循。

在绍兴市某大桥工程中, 项目开工后, 为了切实加强项目成本管理工作, 使项目的成本管理制度、管理程序更规范、系统化, 以利于本项目的成本管理活动有效地开展, 在结合本项目的特点和实际情况后编制了《项目成本管理手册》;对物资采购与供应, 机械设备管理、劳务人员管理、合同管理、成本管理和控制等方面做出了详细规定, 对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行了明确界定, 同时赋予相应的权利, 确保其充分有效地履行职责。

3 结束语

总之, 进行项目成本管理, 可以促进改善经营管理, 提高施工企业管理水平, 促进施工企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升施工企业整体竞争力。另外, 施工项目的成本管理, 牵扯到工程施工的方方面面, 所以需要多个部门相互配合, 任何一个环节出现纰漏, 都会造成项目成本管理的失控。

参考文献

[1]王瑞梅, 谢卓.建筑工程项目成本管理问题及对策分析[J].中国商界 (上半月) , 2010 (01) .

[2]刘军, 郭汝岭.浅析建筑工程项目成本管理[J].科技信息, 2009 (13) .

本文来自 99学术网(www.99xueshu.com)，转载请保留网址和出处

【建设工程项目成本管理】相关文章：