办学规模范文（精选6篇）
办学规模 第1篇
实践
一.校级领导负责制
所谓校级领导负责制就是每一个年级由一名校级干部做第一责任人, 全权负责所属年级的教育教学工作, 对教师有管理权、考核权和聘任权。
每一个年级配备德育主任、教学主任各一名, 内勤一名。校级领导和两位主任组建年级管理组, 为该年级的决策机构。两名主任由负责校级领导提名, 校长办公会议表决后产生。
老师由学校根据不同年级的需求, 进行统一调配, 年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。年级主任享受学校中层副职待遇, 不参加学校校务会议 (校务会议成员为校级领导和中层正职) 。
建立例会制度, 每周召开一次年级管理组会、教师会, 择机召开年级备课组长、班主任。
这种模式经过一年的运行, 虽然年级管理组吃了不少苦, 但大家总觉得工作开展的不到位。因为超出了管理跨度的极值 (跨度一般为7—12个个体单位) , 加之三位年级负责人都要带课, 尤其是两位年级主任, 明显显得力不从心。
一年后, 我集团初中部将年级一分为二, 称之为年级I部、II部, 每个年级部配备主任一名, 德育和教学主任各一名。校级负责领导、两名年级主任和四名年级副主任组建年级管理组, 年级管理组仍保留一名内勤, 校级领导和两位年级主任为该年级的核心成员。两名主任由负责校级领导提名, 校长办公会议表决后产生;年级副主任由年级主任提名, 在校长办公会议通报后备案。年级正主任享受中层正职待遇, 参加学校校务会议。两名年级正主任在负责校长的领导下具体开展年级部工作。
老师由学校根据不同年级的需求, 进行统一调配, 年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。
建立例会制度, 每周召开一次年级管理组会, 年级主任定期召开教师会、年级备课组长、班主任。
校级领导负责制在运行的过程中出现了三个方面的问题。一是校级领导层面的, 年级校级领导既是学校政策的决策人, 又是执行人, 思考问题和制定政策的过程中往往有所偏颇;其次是部门分管领导与年级分负责领导的工作协调比较困难, 因为各自所站的角度不一致、不一样, 因而学校校长办公会开的较多, 牵扯精力 (有的学校校级干部较少, 有时部门分管校长同时担任年级校长, 有的部门干部还兼任年级工作, 一是精力跟不上, 二是考虑问题和决策倾向性更为明显) 。二是年级主任层面的, 他们与负责校长共同参加校务会议, 会上如何发言, 发言的观点如何和负责领导保持一致, 是年级主任必须思考的问题, 因此, 绝大多数的情况下, 年级主任只是“听会”。还要开年级管理小组会, 年级主任的时间被挤占的较多, 同时工作的主动性和创造性得不到发挥。三是职能部门与年级管理层面的, 在传统的管理体制中, 德育处、教务处、教研室等部门是校长室命令的直接执行者, 起领导、命令、督办年级的作用, 而现在有了负责年级的校级领导, 往往部门有一些事务落实不下去。
二.年级部负责制
所谓年级部负责制就是一个年级为一个级部, 年级部主任为第一责任人, 全面、全权负责年级教育教学工作, 对教师有管理权、考核权和聘任权。
年级部主任由校长提名, 校长办公会议表决后产生, 一旦被任命年级部主任, 不再担任学校任何部门职务, 专职年级工作, 年级部主任参加校务会议。年级部配备德育和教学主任各一名, (由年级部主任提名, 校长办公会议表决后产生) , 根据年级班级数 (一般以7-10为单位数) , 成立几个组合, 每一个组合各任命一名主任 (组合主任由年级主任提名, 校长办公会议通报后备案) , 共同组建年级管理组, 年级部设内勤一名。年级部主任享受中层正职待遇, 年级部副主任和组合主任享受中层副职待遇。
其中年级部主任和年级部德育、教学主任三人为年级管理核心, 级部配备各自年级部的学科备课组长和班主任, 报校务委会审议、备案。
建立例会制度, 每周定期召开年级管理组、备课组长、班主任和教师会。
每学期, 在学校总的工作计划下, 制定本年级部的工作计划。
学校以年级部为重点单位, 校长室是决策层, 校级领导是年级部工作的指导员、监督员、服务员, 部门干部是年级部工作的服务员、参谋员、协调员。这种管理模式改变了传统的管理体制 (校长位于顶端, 拥有绝对的权威, 往下依次是副校长—主任—年级组长—班主任、教师, 年级是接受管理信号, 传递上级指令, 是管理链条中的一环, 上级赋予他的权力有限, 其根本是事权) 。年级部主任不再是上传下达的办事员, 直接对校长负责, 对学校整个年级负责, 年级部是学校的决策层, 更是本年级的决策层。
这种运作模式界定了校长室、年级部和职能部门的关系, 年级部工作有极大的自主权, 调动了一线工作积极性。
年级部负责制在运行的过程中出现了以下三个问题, 一是年级部主任的身份界定, 其承担的责任和其拥有的权力, 比部门正职大得多, 而享受部门正职待遇 (另外部副主任和组合主任享受同样的待遇) , 于情于理, 都说不通;既是学校的决策层, 却不参加校长办公会, 于人于事, 都不顺。二是校长室成员的工作界定, 既然年级部主任是本年级的决策者, 自然而然地也就成了学校的决策者。学校相关规划在部门必然落空, 宏观性与协调性明显欠缺, 往往给人造成一种一所学校有两个决策机构的感觉;同时校长室成员全员督查年级工作, 全员负责, 实际上就是无人负责。三是教师的配备, 各个年级为了“挖”优秀教师, 往往不能学校整体利益出发, 全校教师统筹兼顾不够。
三.部年级竞争制
所谓分部竞争制就是将学校纵向切割成两个部, 每一部各有初一、初二、初三 (或高一、高二、高三) 对等的年级和班级, 实行校内竞争———部与部、年级与年级、班级与班级进行针对性很强的竞争。
每一个部设有分管校长一名, 年级主任三名, 部办公室主任一名, 同时每一个年级配备德育和教学主任各一名, 在部校长的统筹下, 三名年级主任具体负责各自年级工作, 是年级第一责任人。其中部校长、年级主任和部办公室主任组成部年级管理组, 设内勤一名。年级主任享受中层正职待遇, 年级副主任和部办公室主任享受中层副职待遇。年级主任由部校长提名, 校长办公会表决后产生, 参加校务会议;年级副主任由年级主任提名, 经部校长报校长办公会通报后产生;部办公室主任由部校长提名报校长办公会通报后产生。
师资按学科均等原则进行挑选, 挑选后由部年级统一配备, 部年级全权负责部年级教育教学工作, 对教师有管理权、考核权和聘任权。
教室和办公室按部相对集中、相对独立。
建立例会制度, 部每周召开年级管理组会议 (含年级副主任) ;各年级定期召开备课组长、班主任、教师会议;部择机召开相关会议。
学校每学期对部年级进行期中、期末教学成绩部析, 竞争氛围浓烈, 激发了管理者和教师的工作智慧和潜能。
校内竞争毕竟不是校际竞争, 为了避免恶性竞争的出现, 学校必须借行政之手进行强力调控, 如教学进度统一规划, 作业资料统一订购, 作业时间统一安排、校园活动的统一筹划等, 确保公平竞争, 机会均等地竞争。
部年级竞争制, 一是界定了学校各自的层级与身份, 二是校长室的宏观调控得到了落实, 三是激发了全体成员的工作斗志。但这种管理模式最大的弊端是过度强化功利性教育, 因而让学校整体工作无序。
不管任何一所学校、任何一种考核, 分数都是占主要地位的。在短期内提高学生成绩, 无须讳言, 挤时间、多训练是很见成效的。尽管学校成立了规范教育教学行为督查委员会, 每到期中、期末复习迎考的时候, 其工作之频, 力度之大, 应该是很厉害的, 但于事补之作用不大。
部年级竞争制还有一种变式:将每一个年级分成两个部, 年级主任对校长负责, 每一个年级由一名校级领导结合。这种机制, 看似将校级干部都用了起来, 其实是将责任分解了;同时, 除了竞争更加无序外, 师资的配备更加急功近利, 师资的培养基本无人问津, 实施的效果极其不理想。
四.校级领导蹲点、年级部主任负责制
所谓校级领导蹲点、年级部主任负责制就是学校仍以年级为重点单位, 年级仍由年级部主任负责, 但每一个年级派驻一名校级干部, 其主要作用是监督年级部落实校长室工作情况。
年级部主任为年级部教育教学第一责任人;校级蹲点领导为督查年级落实校长室和学校工作情况第一责任人, 均对校长负责。年级蹲点校长在每周的校长办公会上提交发现的问题, 进行集体研究, 制定具体改进措施, 对蹲点校长没能及时发现问题的, 由校长追因;对年级部没有落实学校工作的情况, 由校长在校务会上进行通报、追因、问责。
校级领导蹲点、年级部主任负责制一是充分发挥了校长室成员的作用, 二是学校宏观调控得到了进一步加强, 三是学校工作重心下移, 年级部工作的积极性和主动性仍得到了保证, 四是年级工作能够进行整体安排, 长远规划。
从目前来看, 这种机制运行状态较好。
思考
扁平化管理思想植根于最先进、最活跃的企业文化, 尽管扁平化管理在学校中的实施有着不尽人意的地方, 但它的优势和显著效果是毋用置疑的。学校实现管理重心下移, 自然有着破茧的艰难过程。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过, 只要找到路, 就不怕路远。
如何将我们的努力和尝试朝着理想的状态发展, 以下要素不可缺少:
1.校长的人生追求和实际能力。“一位好校长就是一所好学校。”校长的精神境界与工作能力是各种管理模式在学校中能否成功的核心因素 (无须回避的是, 我们现在治校仍处于“人治”) 。校长要深黯学校人事和格局, 站在全局和大局的高度, 将“分权”、“授权”、“收权”调控自如, 同时准确把握教育基本规律, 娴熟教育基本策略, 少做与教育无关或无关紧要的事, 走向教育内核, 引领师生身心和谐成长。
2.志同道合的领导成员。组织结构的调整, 其实就是权力的变更;权力的变更, 其实就是利益的重新分配。班子成员与校长志同道合、情意相投———“人生为一件大事而来, 人生为一件大事而去”。如何团好、用好现有的班子成员, 对各种管理模式在学校能得以广泛而深入的开展, 将起着不可估量的作用。校长多与班子成员沟通, 共同制定学校发展远景。班子成员要顾全大局, 以学校发展为第一自己工作的第一要务, 求同存异, 力戒“山头主义”。
3.科学严格的考评制度。美国学者F·塞山在《历史形态之终结》一书中写道, 制度文化必将成为人类社会发展的归宿。不论是管理者还是被管理者, 必须制订一定的游戏规则。制度应遵循“制订从下而上, 执行从上而下”的原则, 否则容易造成不安定因素。
中学扩大办学规模申报 第2篇
一、**中学的发展势头
近年来，**中学发展迅猛。第一、学校狠抓内部管理，大力实施“质量立校，科研兴校”战略，高考升学率迅速攀升，04年获县高中教育质量一等奖，社会声誉显著提高。第二、师资有保障。新城建设的加快、**工业园区的全面启动，必然会推动城内城郊高中教育的发展,**的城郊优势能吸引高素质的本科毕业生和农村学校的优秀教师，有较稳定的师资保障学校教育教学的持续发展。第三、学校生源充足。据教育科统计，03年、04年报考我校的初中毕业生分别为3000人和3500人，03年我校实际招收高一新生866人，04年我校实际招收高一新生1061人；县计委和教委联合下文，我校05年高中计划招生1000人，而今年高三毕业297人，将净增700余人，急需解决配套设施建筑等问题以实现扩班增容，完成招生任务。
二、**中学的扩容计划
方案一：在学校对面征地27亩建分部供高中一个年级使用，拟建16个教学班的教学、生活设施和一个含400米环形跑道的标准运动场，在公路上方架天桥与校本部连通，此方案将学校规模定位为60个教学班。
方案二：在学校右边靠公路方向征地2亩新建学生宿舍，将原来挪作学生宿舍的10间教室还原，一并解决新增学生教室和宿舍的需差问题；将横穿校园的村民过道（位于04年置换的**小学和原**中学之间）改道，将原来被村民过道隔开的运动场整合扩大为一体，此方案将学校规模定位为48个教学班。
县教委和**镇主要领导4月14日到我校论证，初步选定了“方案二”。
三、急需解决的几个问题
1、请国土、规划、建委等部门，特事特办，简化手续，征地建房，以解决2005年下期学生的入住问题。
2、请**镇牵头解决横穿校园的村民过道的改道问题，相对地扩大运动场，解决全校师生做操等各种文体活动所需。
请领导们尽快解决上述问题，确保我校2005年下期正常开学。
******中学
办学规模 第3篇
一、地方高校在扩展学校办学规模同时, 要优化办学结构
2000年以前我国高等教育的情况是单科性院校较多, 多学科、综合性的大学较少, 专业设置和人才培养侧重于工业和农业, 对服务业人才的培养没有给予足够的重视, 网络人才的培养更是少之又少[1]。随着知识经济、网络信息时代的到来, 科学技术的迅猛发展, 为适应社会环境变化的需要, 新兴学科、边缘学科和交叉学科不断产生, 弥补单科性院校学科单一、学生知识面过窄的局限性。在地方高校不断扩大学校规模情况下, 学科与专业的设置要紧跟时代步伐, 地方高校要优化其办学结构。
1、抓住基础、发展特色
地方高校都有一些自己的基本专业, 这些基本专业在高校内部经历了十几年甚至几十年的建设和发展, 大都比较完善, 师资力量较为雄厚, 这些专业在社会上经历的时间较长, 受到社会的普遍认可, 毕业生在应聘时也颇受社会欢迎。这些专业是地方高校的基础, 同时也是其发展的原动力。高校对这些专业的建设应牢牢巩固其基础地位, 在师资培养、设备更新和学科建设上都要把它们作为基础抓牢, 不可放松对基础专业的建设和发展。在抓稳基础的同时应该发展地方高校的自身特色, 形成地方高校的竞争优势。目前, 有许多高校在办学过程当中通过经验的累积和师资力量的壮大形成了自身的特色和优势。高校在扩大学校规模的同时, 师资力量也相应的随之壮大, 地方高校应该对其师资力量进行统筹规划。对一些重点学科建设加大投入力度, 调整好各教研室乃至教师个人的研究方向, 使其个人和整体优势能够得到充分的发挥, 在高等教育这个大环境中体现出“人有我优, 人优我强”的办学结构特色。
2、根据市场需求, 调整专业
随着科技进步和知识经济时代的到来, 社会不断涌现出新兴行业, 据此, 地方高校应根据自己的服务领域和社会需求调整各院系的专业设置, 满足社会需求的同时使毕业生能够有一个更好的毕业前景, 解决现在毕业生就业难的困境。目前, 许多地方高校普遍存在这样一种倾向, 在新增专业上具有一定的盲目性。盲目跟风, 什么专业紧俏就上什么专业, 并不考虑学校的自身实力与现存状况。考虑到这种现状, 地方高校在办学规模不断扩大的基础上, 对于新增专业一定要把握适度的原则:既要积极响应市场需求, 同时也要把握稳妥性原则, 即学校在新增专业问题上既不能等“万事俱备”时再上, 又要始终把这种发展建立在一定的基础和条件之上。这就要求地方高校的领导层必须具有超前、科学的战略眼光与决心和未雨绸缪的务实态度与谋划, 对学校专业的整体发展有一个全局性的了解, 从最有利于学科、专业发展的角度出发, 提升地方高校在专业设置方面的质量。
二、扩大办学规模、优化办学结构要与提高地方高校教育质量相结合
地方高等院校由于办学条件、师资队伍的专业教学与科研水平相对薄弱, 以及地方高校办学规模的扩大, 所招生源的质量标准也较以前有所降低, 在这种情况下教育质量不能因为生源质量标准的降低而下降。由于社会对“多面手”人才的需求, 地方高校招生规模扩大, 教育质量也应随之提高。
1、高等教育质量的稳定与提高, 建设一支高素质的团结教师队伍是关键
地方高校办学规模的扩大, 办学结构的优化, 师资队伍也必须随之壮大。一方面, 地方高校应及时补充师资队伍, 建设一支高水平的教师团队。高水平的教师团队是教育质量得以保证的重要条件, 学校应把加强师资队伍建设作为提高整体教育质量的重点工作。首先要立足自身条件, 加大对现有师资的培养和在岗培训力度, 制定优惠政策, 为青年教师深造和进修创造良好的条件。鼓励教师进一步学习深造, 举办双语教学, 多媒体应用技术等多种培训班和提高班, 加强对新进教师和青年教师的在岗培训。其次要招贤纳才, 加大人才的引进力度, 制定更加优惠的人才引进政策, 大幅度提高高素质人才的工资和福利待遇, 吸引高素质人才, 进一步增强学校的师资力量。只有这样, 才能够满足不断扩大的教学规模, 充分利用不断优化的办学结构, 才能使学生学到更多实用的理论与实践知识。
2、高等教育质量的稳定与提高, 增加教学投入, 加强教学基本建设是基础
由于办学规模的不断扩大, 办学结构的调整, 地方高校不仅要增加教学投入, 同时也要加强学校的基础设施建设。学校图书馆、学生宿舍、食堂、行政用房和教师住宿条件都要进行改善, 通过提高学校师生在生活上的满意度来促进教师工作的积极性和学生学习的动力;对于校内路面、运动场地等环境和教学设施的改造与更新, 提高学校整体面貌, 在一定程度上也能改善全校师生的工作、学习和生活条件, 为进一步扩大办学规模、优化办学结构创造了基本条件[2]。尽管国家对地方高校的教学经费投入没有重点高校的力度大, 但地方高校应克服各方面困难来保证主要教学经费逐年稳步增长, 其原因在于教学经费的稳定增长为提高教学质量打下了坚实的基础。
三、扩大办学规模、优化结构、提高质量的同时要实现高等教育的办学效益
高等教育办学效益主要体现在两方面, 即经济效益和社会效益[3]。经济效益主要是指单位时间内办学收益 (人才成果等智力资源的产出) 与投入成本 (各种办学资源的消耗) 之间的关系。社会效益是指办学活动对整个社会系统整体的、长期的贡献和影响。换言之, 社会效益之高校对外部社会所作的贡献;经济效益指高校在保证社会效益的前提下提高内部运行效率, 降低单位成本。地方高校办学效益与其办学规模、办学结构和教育质量之间存在相关性。
1、适度的办学规模是地方高校实现办学效益的必要性因素
办学效益体现为数量和质量之间的统一, 其概念本身内含数量方面的要求不仅指高等教育所提供的产品数量, 而且包括高等教育机构的数量, 总体来说就是人的数量和机构数量的整合。地方高校不能一味地扩大办学规模而不考虑办学效益, 规模过大而其他条件跟不上去会对地方高校的办学质量和社会效益产生不良影响。如果实现高等教育大众化是以降低办学效益为代价, 那地方高校所付出的代价就是实现高等教育发展的持续性、稳定性和协调性。只有形成地方高校办学的适度规模, 才能培养造就出具有规模效益的高等教育产品, 克服社会上对高层次人才需求的供需矛盾。
2、优化的办学结构是地方高校实现办学效益的激励性因素
地方高校的办学效益要求整个高等教育的布局要适合社会变化着的环境需要, 进而实现多样性与稳定性的统一。优化地方高校的办学结构可以使地方高校的毕业生所学知识满足社会需要, 适应不断变化的竞争环境对人才提出的需求, 从另一个角度讲就是提高地方高校的办学效益。因此我们可以看出, 优化的办学结构有利于地方高校办学效益的可持续发展, 为扩大高校办学效益提供活力, 从而提高高等教育整体社会效益;而僵化的办学结构会损坏高等教育的可持续发展, 同时也会损坏地方高校的办学效益。
3、高质量的教育是实现地方高校办学效益的前提条件
高质量的教育从根本上来说就是要满足培养对象身心发展的需求, 将其培养成复合用人单位标准的社会需要的优秀人才, 同时为科技发展和社会进步提供尽可能多的高水平研究成果。从办学效益的经济效益而言, 高质量的教育是高校进入社会的通行证, 高等教育质量低劣会使地方高校失去赖以生存发展的空间, 因此也就没有办学效益可言;同时低劣的教育质量会使学校的信誉和无形资产流失, 增加“质量成本”, 降低办学的经济效益;不仅如此, 高质量的教育还可以提高人才培养质量、研究水平和社会服务的能力, 进而提升学校的声誉和社会影响力, 可以争取更多的国家拨款和社会捐赠, 以此来提高地方高校的经济效益。从此我们可以看出, 没有高质量的教育, 就无法形成办学效益, 我们要提高办学效益必须以提高教育质量为前提, 同时提高办学效益还要服务、服从于高等教育质量的提高。
四、结论
通过以上分析可以看出, 地方高校要想得到全方位的发展必须实现办学规模、结构、质量和办学效益的协调统一, 在与经济和社会发展相适应的前提下, 要以保证和提高质量为中心[4], 以四个方面协调发展为关键。地方高校办学规模的扩大, 办学结构的完善和办学效益的提高都要以确保和提高教学质量为目的。只有教育质量得到提高, 其他三方面的发展才具有现实意义, 否则一切都无从谈起。在教育质量稳定发展的同时, 办学规模的适度扩张, 办学结构进一步优化, 办学效益得到提升也促进了教育质量的提高。所以, 这四方面协调发展是地方高校实现全方位发展的关键。2007年10月27日中国共产党第十七次全国代表大会的召开, 其宗旨之一就是把我国建设成为人力资源强国。因此, 地方高校更要实现这四方面协调发展, 以适应时代需求, 为把我国建设成为人力资源强国贡献一份力量。
摘要：就目前的发展形势, 为把我国建设成为人力资源强国首先要实现高等教育的全方位发展, 尤其是地方高校办学规模、结构、质量和效益之间的协调发展。本文从这四方面的关系入手, 分析并提出采用何种方式调整地方高校的办学规模、办学结构、教育质量和办学效益, 以实现这四方面的协调统一, 满足时代发展的需求, 培养出更多满足社会需要的优秀人才。
关键词：办学规模,办学结构,教育质量,办学效益
参考文献
[1]吴延生, 杨芳等.大学应用写作[M].中国矿业大学出版社.2003年版.
[2]杨晓英, 董自厚, 赵锁龙, 葛辉.高校应用写作教学的现状与改革[J].南京人口管理干部学院学报.2007 (1) :71-80.
[3]霍然.普通高校开设应用写作课程探索[J].杭州电子工业学院学报.2002 (5) :52-55.
[4]王凤敏.应用写作教学实践中考试评价制度改革的尝试[J].漯河职业技术学院学报, 2003 (4) :34-36.
办学规模 第4篇
柏林学校是一所办学条件优越、办学规模较大的农村小学。这几年来，在教育局领导和阳邑镇教育办的大力支持下，柏林学校的办学条件有所改善，办学规模也在日益扩大。
1.学校硬件实施得到改善。学校增置了教学设备；增置了多媒体教学设备、电子琴、架子鼓等。学校还把教室内外整治、装修。教学楼变得更坚固了，校园也变得更美丽了。
2.在上级领导的大力支持和本校领导的努力下，建成了实验室、探究实验室，图书室、美术室、体育室等八个专用教室。
3.学校更加注重提高教师队伍和学生素质，每个教师都有自己的网络平台。校园正真地成了学生学习的乐园，教学条件地到了改善。
4.办学规模扩大。今年我校招生人数增多，新生入学率有所提高。特别是学前教育的人数提高到7个班。
办学规模 第5篇
协和首次将八年制医学教育制度引入中国, 也是中国医学教育史上长学制医学教育历史最悠久的医学院。然而, 现代医学教育, 八年制教育制度不再是协和特有, 我国已有13所医学院校采用八年制医学教育模式。北京协和医学院作为中国大陆医学院校中八年制学生人数最少的医学院, 始终坚持“精英教育”思想与小班教学理念。大力尝试开展小规模特色办学, 摸索出具有独特协和特色的长学制医学教育模式。
当国内各大医学院校纷纷加强与海外医学院校的联系时, 我校也在积极建设具有小规模特色办学特点的海 (内) 外临床见习实习制度。本文旨在对北京协和医院医学院自1986年来海 (内) 外临床见习实习项目的管理经验、工作成果进行梳理总结, 为小规模特色办学下海 (内) 外临床见习实习项目的未来发展进行展望。
近27年来, 北京协和医学院的海 (内) 外临床见习实习项目主要分为两个阶段, 第一阶段自1986年起, 我校建立了成体系的八年制学生交流学习项目, 第二阶段自2004年起, 我校建立了成规模的八年制学生交流学习项目, 与哈佛大学医学院、美国加州大学旧金山医学院和香港中文大学医学院等多所医学院建立了长期合作关系, 目前的海 (内) 外临床见习实习项目即是这一体系的延续。
在这27年中, 共计188名学生通过该项目前往澳大利亚西澳大学 (1986-1992, 共25人) 、美国哈佛大学 (1986-1989, 2004至今, 共46人) 、加州大学旧金山医学院 (1989至今, 共71人) 、密歇根大学 (2005, 共1人) 、香港中文大学医学院 (2004至今, 共45人) 进行短期交换学习。其中北美约占62.77%, 香港约占23.93%, 澳大利亚约占13.30%。美国的3所学校在最新公布的全美医学院校排名上分别为第一名、第四名和第八名。
自2012年起, 在教育部的支持下, 协和开始实行小规模特色办学计划, 我校海 (内) 外临床见习实习计划取得重大突破。在原有项目的基础上, 我校进一步拓展交换学校合作范围, 支持、发挥同学自主能动性, 开拓了新模式。2012年, 除原有的3所学校外, 我校目的学校扩展为6所 (美国哈佛大学、加州大学旧金山医学院、香港中文大学医学院、加拿大Baycrest老年医学中心、荷兰Erasmus大学医学中心、墨尔本皇家医学院) 。同时, 我校教务处、国际合作处与多所国内外著名医学院校取得了联系、签订了交流合作协议, 在未来的数年间我校海 (内) 外临床见习实习项目目的校的范围将进一步扩大。
为充分发挥学生的自主能动性, 自2012年起, 我校开始支持学生自主申请交换, 学生自主申请成功境内外医学院校间交流项目, 所需费用学校给予资助。通过自主申请, 联系到了哈佛大学公共卫生学院、斯坦福大学医学院、耶鲁大学医学院、密歇根大学医学院、加州大学圣迭戈分校 (University of California, San Diego, UCSD) 、马里兰安德森癌症中心 (MD Anderson Cancer Center, MDACC) 等在内的11所境外著名医学院校进行轮转学习, 当年参与海 (内) 外临床见习实习项目学生人数由原本的13人增长到了72人。
2 我校海 (内) 外临床实习见习制度的成果
通过交换项目, 开阔了学生眼界、提升了学生综合素质、促进学生针对现实问题积极思考。通过多年跟踪随访交换学生的职业发展情况, 可以看出, 参与海 (内) 外临床见习实习项目、从中得益的学生, 整体的职业发展都较为成功, 其中不乏中国医学界中青年代表人物。我校针对27年来被学校选派进行海 (内) 外临床实习见习的部分学生代表进行了长期跟踪随访, 这58名医师中, 留在协和医院或中国医学科学院系统内工作的共37名, 占63.79%, 他们在走上临床岗位后受到了业内的广泛认可和好评, 其中高友鹤、杜斌教授等杰出代表已经成为专业领域的学术带头人;选择留在国内其他医院工作的医师共10名, 占17.24%;选择赴国外医院或医学院工作、学习的医师共9名, 占15.52%, 其中6名医师就读或供职于在哈佛大学或哈佛大学附属医院;选择从事医学相关的金融行业的学生共2人, 占3.45%。在针对这些学生的回访中, 他们无一例外提到了, 学校提供的海 (内) 外临床实习见习机会让他们开阔了眼界, 成为了事业的新起点。我校坚持选择最优秀的学生赴海 (内) 外最优秀的医学院和医院进行见习实习, 其成效通过长期学生随访得以肯定。
学生短期收获方面, 每年学校交换学生归来之后, 学校都会要求交换学生举办交流会、提交交流报告, 进行经验分享, 评估学习效果。在同学的反馈中, 共有5点对于境内外交流项目的收获共识。
2.1 开阔视野
通过对2012年2006级学生赴海 (内) 外临床实习见习后的总结以及调研数据分析我们可以看出, 几乎100%的学生认为, 通过交换项目, 让他们得以近距离的接触国外的人文风情、医疗体制和医学教育系统, 看到了不同于中国现有体制的一面。这些印象中, 有的是国内可以达到同样水准, 但是表现形式不同的。有的是国外医学院校及医院领先我们的, 值得我们加强提高的。这对于学生充分认识中国医学的不足与优势、客观评价自身优缺点、不断提升与完善自身很有帮助。
2.2 感受异同
通过与国外的医生与医学生一起在临床一线进行学习轮转, 学生对国外医院的信息系统、病房设置、医师分工、医疗保险、医学教育、医师培训、医患关系等方方面面都有了最直观的了解和感受。学生在轮转过程中, 了解了社会医学工作者和家庭医生这两个在美国医疗工作中非常重要, 但是在中国并没有广泛出现的角色。他们也看到, 在国外的医学院校中, 医学生在病房的工作中承担了更积极、更重要的责任。与国外医学院校不同的是我们的医学生在临床工作中的角色更趋于“学生”的角色, 学生更喜欢被动接受知识胜于主动发问和自学, 临床学习的效果也因临床医师的学术水平和教学兴趣有很大不同。
2.3 自我反思
通过对2012年2006级学生赴海 (内) 外临床实习见习后的总结以及调研数据分析我们可以看出, 53.6%的学生认为交换项目帮助学生开阔了眼界, 看到我国现况与国外的不同, 促进了学生对于如何建设世界一流医学中心、如何成为优秀医生、我国目前医疗现况、如何提升医学教育质量等问题进行较为深刻的反思。
2.4 职业选择
出国交换的经历给了学生定位自身、建立自信的机会, 为很多学生打开了职业选择的大门, 成为了其职业腾飞的新起点。大部分学生在交换过后更加坚定了在中国成为医生, 奉献与奋斗终身的信念, 他们将在交换中所思所得应用于自己的临床工作和学习中。
3 我校海 (内) 外临床实习见习项目的经验
北京协和医学院结合自身办学特点, 开展海 (内) 外临床实习见习项目, 为学生提供更多学习机会, 其长期与短期成效都得到了肯定。在项目实施的过程中, 我们也在不断地总结与摸索经验。
3.1 海 (内) 外临床实习见习学校的选择
北京协和医学院多年来坚持只与海 (内) 外少数医学院校开展项目, 与我校开展交流的医学院中, 美国3所医学院 (哈佛大学医学院、加州大学旧金山医学院、密歇根大学医学院) 在最新公布的全美医学院校排名上分别为第一名、第四名和第八名。澳大利亚西澳大学、香港中文大学医学院在所在国家和地区的医学院排名中也名列前茅。自2012年起, 我校支持学生自主申请交换项目, 学生自主申请联系到了哈佛大学公共卫生学院、斯坦福大学医学院、耶鲁大学医学院、密歇根大学医学院、加州大学圣迭戈分校 (University of California, San Diego, UCSD) 、马里兰安德森癌症中心 (MD Anderson Cancer Center, MDACC) 等在内的11所境外著名医学院校进行轮转学习, 在最新公布的全美医学院校排名上, 学生自主联系的部分医学院校综合评价分别位列第一名、第二名、第七名、第八名、第十五名, 部分为某些热门领域中的顶尖院校。海 (内) 外临床实习见习学校的总体水平维持在较高水准。这一制度有效地保证了学生学习的效果与质量。
3.2 海 (内) 外临床实习见习项目具体实施
北京协和医学院海 (内) 外临床实习见习项目具体开展上, 要求学生无论是通过学校选派还是自主申请方式至其他院校学习, 必须首先完成全部临床见习轮转。在海 (内) 外医学院学习过程中, 必须深入临床一线工作, 进行实习见习。项目时间一般在1～2个月, 由学校全额资助。这一制度最大程度的保证了学生在赴其他医学院校学习前做好充分的知识和能力储备, 在见习实习的过程中深入一线真正有所收获。
3.3 海 (内) 外临床实习见习成果的转化
我校学生在海 (内) 外临床实习见习制度中获益的同时, 也将在国外的所思所得进行分享和转化, 成为了我校教育教学的重要组成部分。通过对我校过去27年间部分交换学生的长期随访, 可以发现其中63.79%的人选择了留在协和医院或协和系统进行工作, 其中不乏热心于临床教学的中坚力量, 他们积极参与我校教学事业的改革与实施, 在走上临床岗位后, 将在海 (内) 外临床实习见习中的收获应用于临床工作、教学中, 使更多学生得以获益。
4 进一步完善我校海 (内) 外临床实习见习
4.1 制定更加明确、量化的交换生选拔标准
在交换学生选拔中, 交换生的平时成绩和英语交流能力占较大比重, 此外在评分系统中也应给予科研经历和社会活动一定权重, 但各项评分与权重并无固定模式。制定量化、与学校教学目标要求相一致的交换生选拔标准不仅可以保证选拔制度公平性, 更可以起到正面积极的学生引导作用。
4.2 完善对交换学习经历的认证
交换项目替代本校相应的课程、轮转, 或给予学分认证, 这对于促进交换项目发展具有重要意义, 也是保障短期学习质量的必要途径。如果交换项目因影响既定教学计划而不能替代相应轮转或课程学分, 则项目运作者应当对项目的时间、内容等进行更多的调整。
摘要：医学生境外短期交流项目 (International Health Electives, IHE) 是医学教育国际化的重要组成部分, 对医学生的医疗技能、文化能力和职业选择都有着深远的影响。北京协和医学院自1986年开始, 为学生提供海内外临床实习见习的机会。本文回顾北京协和医学院海内外临床实习见习制度的发展历程, 总结经验, 并对项目的未来发展做出展望。
关键词：医学生境外短期交流项目,北京协和医学院
参考文献
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办学规模 第6篇
关键词：新常态,基层电大,招生激励机制
谈发展就必然谈改革。电大的重要改革始于2000年全面开展的开放教育招生,即以教育部推出“人才培养模式改革和开放教育试点”并由中央电大率先试点为序幕。十五年来的成就雄辩地证明了这一改革的重大意义,中国电大无可争辩地成为了世界最大的开放大学,占据了我国成人教育的领军地位。电大教育也开始了自创办以来最大最深刻的观念变革和制度创新,电大招生激励机制的建立,即是电大系统办学特色及其改革的直接产物,在开放教育办学模式的发展壮大过程中发挥了积极的作用。本文拟从基层电大招生激励机制产生的背景、政策依据、设计理念以及新常态下如何改革完善方面进行探讨,提点对策。
一、基层电大招生激励机制出台的背景
开放教育自2000年开始铺开,到2006年这6年中,基层电大办学规模和水平很不理想,这与成人教育的无序竞争有直接关系。当时,各种成人办学如雨后春笋,主要有教育行政部门主持的自学考试、普通高校的成人教育、党校系统的成人教育,此外还有各种各样的系统办学,而这些办学形式比电大办学手段似乎更加灵活。通过调查,我们认为造成基层电大开放教育招生工作被动的主要原因有四:一是当时成人教育领域的无序竞争对电大招生办学空间的挤压,二是我们对开放教育这一新的办学模式缺乏有效的宣传,三是经费投入严重不足,四是没有参与成人招生市场竞争的激励机制。
于是许多地市级电大推出了招生目标责任制,并实施相应的奖励激励办法,效果立竿见影。事实证明,推行招生管理目标责任制,建立招生工作激励机制的做法是必要的。
二、基层电大招生激励机制的设计理念
理论上说,激励工具有多种,如绩效奖励、精神补偿、奖金、增益分享、共享结余、绩效工资、绩效红利等等。但我们发现,奖金作为最传统的手段,总是一个绕不开的话题,也是最直接和最广泛的同时也是最有效的手段。
从设计理念看,所有电大出台的招生奖励办法都可以表达为:为了进一步加强招生工作内涵建设,提高招生工作水平,促进开放教育健康有序发展,进一步加强系统建设,增强系统凝聚力,发挥电大系统办学优势,不断扩大办学规模,促进广播电视大学远程教育事业健康、持续发展。
从模式和标准看,都主要突出经济刺激。如G省电大《广播电视大学招生工作奖励办法》规定:1、对达到本年度招生基数的单位,按基数×5元/生奖励。2、对招生人数超过基数的单位,超过部分在50人以内,按超过人数×10元/生奖励;超过51至100人之间,按超过人数×20元/生奖励,超过101人以上,按超过人数×30元/生奖励。3、个人奖励等级。奖励设三个等级,一等奖奖金800-1000元;二等奖奖金600-800元;三等奖奖金400-600元。奖励人数根据当年招生情况确定。
《湖南省广播电视大学招生工作奖励办法》规定:各分校开放教育年度招生目标,原则上按当地人口基数比例、近二年招生基数比例和地区经济水平三类系数来测算<招生目标数=(各地人口数×人口基数系数+近二年招生平均数×招生基数系数)×地区经济水平系数>,具体数据以省校当年下达的招生目标为准。凡按规定完成省校当年确定的招生目标的分校,省校均给予奖励。其中,完成目标按本科20元/生、专科10元/生、一村一大5元/生的标准奖励,超过部分按本科40元/生、专科20元/生、一村一大10元/生的标准奖励。凡按规定达到开放教育招生进步条件的分校,省校均给予奖励。其中:招生规模1000人以下增幅100%的单位奖励5000元人民币,招生规模2000-1000人增幅50%、3000-2000人增幅30%、3000人以上增幅10%的单位奖励10000元人民币。
一些地市级电大分校虽各有不同举措,奖励标准也有较大差异,但在突出经济利益的激励作用上是基本一致的。
三、基层电大招生激励机制设计的模式
基层电大招生奖励激励模式设计,要结合本地经济社会发展的状况及基层电大的办学水平建立。基于电大办学的特色及其在构建全民学习和终身学习的学习型社会中的特殊地位,学校要把招生宣传及生源组织看做是一项长期的艰巨的任务,也是学校其他一切工作和学校发展的基础前提。要做到思想统一、目标明确,在充分认识电大招生工作重要性的基础上顺利推进了招生机制的改革,切实树立起了招生工作的“龙头”地位。
招生目标管理责任制以正面激励、全面激励为指导,通过定职、定责、定任务、定奖金,增强系统凝聚力,全面调动招生工作积极性。
奖励可分两块设立:首先是对直属职能部门和直属教职工的招生奖励。对职能部门及责任人定任务,按完成任务情况确定奖励标准;对教职工则不设任务基数,实行多劳多得。
二是对县站的奖励。为了充分调动积极性,进一步完善招生激励长效机制,促进系统建设,推动基层电大事业健康持续发展,要充分调研和广泛听取教职工及各工作站管理人员意见的基础上,以尽量让利基层、促进系统向心力为指导思想。单季招生注册工作结束后,各站即可领取人头奖;年终奖励在年会上发放,具体以全年招生人数为基数,分基数奖、达标奖和超额奖三项。基数奖=实际招生数*奖金,达标奖=(完成分解任务)全部实际招生数*奖金,超额奖=(超任务一人以上)全部招生数*奖金,三项奖励重复累加即为年终招生奖金。需要强调的是,对县站的指标要量力而行,不搞高压指标,尽量考虑县站的实际完成能力,以都能拿到奖励为原则。我们认为,脱离实际的高指标不仅没有意义,而且会产生极大的副作用。
四、新常态的挑战及完善基层电大招生激励机制的对策
要推进基层电大招生工作持续发展,确保招生工作的“龙头”地位,稳定基层电大的办学规模,必须要有经费的持续投入。这就意味着我们的激励机制不是停不停的问题,而是如何进一步完善的问题。而新形势、新常态下,我们也将面临新挑战,迫使我们思考新对策。
所谓常态,就是正常状态。新常态,就是经过一段不正常状态后重新恢复正常状态。人类社会就是从常态到非常态再到新常态的否定之否定中发展,人对社会的认识就是从常态到非常态再到新常态的否定之否定中上升。经济学新常态,就是人类经济认识肯定-否定-否定之否定螺旋式上升的结晶,意味着一切向钱看增长方式的改变。新常态下,我们的原有措施能否继续获得政策支持,能否规避政策风险就成了考验我们智慧的课题。
在多方面比较、分析、评判的基础上,我们就如何变革原有制度,建立一个完善的、科学的招生工作激励机制提出如下对策:
第一、建立办学规模绩效考核机制。地市电大每年从上一年办学收益中按财经政策允许的比例单列经费,直接用于办学规模的绩效考核,对直属职能部门和县级工作站实施办学规模目标管理,定职定岗,责任到人,奖励到人。每年秋季注册结束后,市电大组织考评组按目标任务的完成情况考核评分,确定考核等次和绩效奖励,年终会议上一次性发放。
第二、建立物质奖励和精神奖励并重的激励制度。对每年招生工作中获优评的工作责任人,除了发放标准的绩效奖励外,颁发“先进教育工作者”证书,年终考核予以加分。同时,地市电大网站设专栏对考核获奖的单位和个人进行报道和宣传。
第三、设立基层电大办学规模达标组织奖。地市电大根据当年目标任务的完成情况及各站办学规模增长水平,对工作站负责人进行考评打分划出等次,颁发一定的组织管理奖励。这项奖励主要是为了调动基层电大领导的积极性,增强其责任心。
第四、设立招生办学创新奖。招生工作是否持续创新,是学校招生工作的生命线,要鼓励招生创新。招生工作作为开放教育实施起点,必须根据社会需求和形势变化及时调整对策,从宣传到组织都要创新手段。同时,电大的招生办学工作是一个特殊的体系,按照“一主多元”的办学理念,我们的招生激励机制中也要包括对产生直接经济效益的非学历教育和社会培训。这部分的奖励放在创新奖励中,但要有相应的产出收益的比较方式,确定合理的奖励比例。