内控建设论文范文

内控建设论文范文（精选12篇）

内控建设论文 第1篇

一、我国企业内部控制现状及存在的问题分析

为了促进企业建立、实施和评价内部控制, 国家相继颁布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引第1号—组织框架》等18个应用指引;颁布了《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。并要求在上海证券交易所、深圳证券交易所主办上市的公司施行, 在此基础上, 鼓励非上市大中企业提前执行。这标志着我国“以防范风险和控制舞弊为中心, 以控制标准和评价标准为主体, 结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标基本建设完成。

虽然内控体系框架理论与制度基本完成, 但如何将理论和制度应用于实践, 并有效发挥作用, 还存在诸多问题, 主要原因如下:

(一) 控制环境方面

内控的源头是牵制, 基础是民主思想, 正如西方国家的“三权鼎立”, 而中国“官本位”占主导, “集权”思想根深蒂固, “层级”观念严重, 无论哪个级别, 大到一个企业, 小到一个部门, “一把手”一言九鼎, 这种文化氛围, 严重制约内控的效用;“学而优则仕”的用人机制, 造成将管理者视同“官”, 为此各方优秀人才纷纷丢掉专业从事管理, 而管理是一门科学, 管理者也不是官, 而是一个职业, 没有管理思想、未受过管理专业训练的所谓“优秀人才”, 可能由于其所掌握的其他专业知识越多、专业权威越强, 对企业管理的破坏就越大;“外控”不到位, 内控必然缺位, 所谓外控, 包括国家法律法规对企业的控制、股东对派出的董事控制、社会对企业监督控制, 如果执法不严、违法不究, 在其位不谋其职, 企业内部人就将为所欲为, 给企业规范经营带来巨大冲击, 就会带来社会不公, 按照“引导效应”, 企业纷纷效仿, 内控将形同虚设;董事会有, 但权责不明, 未起到应有作用, 致使企业总经理权力过大, 造成内部人控制。董事不“懂事”, 外行居多, 难以承担决策人角色, 而股东对其所派出的董事较少有考核和监督机制, 法人治理结构仅仅是一种必需存在的形式, 而且会成为保护伞和挡箭牌;企业是一种“契约”, 需要履行社会责任和义务, 要由企业操守和道德, 同时也需要社会监督, 以利于规范经营, 但国内社会对企业监督力度不够;企业内部机构设置和岗位责任缺乏牵制机制, 决策的快捷和集权, 在企业快速扩张期, 具有一定优势, “企业发展是硬道理”, 在这一思想的指导下, 企业在机构设立和权责分配方面, 往往不是考虑能否起到控制作用, 而是尽可能减少控制的“束缚”, 这种机构设置和授权的任意和随意, 势必违背“不相容职务相分离”原则;企业文化其实有时也就是企业最高管理者的文化, 最高管理者的言行, 很大程度上会影响企业的经营和管理行为, “上梁不正, 下梁歪”, 最高管理者的意图、理念、言行决定着企业内控的有效运行;缺乏战略的统领作用, 各行其是、各走其道, 将个人意志和想法, 带入工作, 无法形成统一战略、统一经营理念、统一目标的局面, 个人必须服从组织、个人言行必须与企业保持高度一致, 才能将内控贯彻彻底。

(二) 风险识别和风险评估方面

风险是一种不确定性, 风险评估就是对这种不确定性进行识别, 并对发生的机率进行估计。

首先, 在思想意识上的主观臆断和麻痹大意。主要变现在以下几个方面:其一是讳医忌医, 不愿面对现实, 不想暴露问题, 究其原因主要是想遮丑, 掩盖不作为行为;其二是明知道存在风险, 但不想识别, 刻意隐瞒, 如果识别完全, 则需纳入内控体系, 会造成所管理的业务处处受限, 丧失权利;三是认为小概率事件, 以人治可以规避风险, 存在麻痹大意、盲目自信现象。

其次, 识别能力不足问题。主要表现在:其一客观性, 由于影响风险的因素很多, 影响因素变化也很快, 存在“此时是风险, 彼时变机遇”的现象, 所以在评估风险方面, 存在极大的隐蔽性和麻痹性, 致使风险识别不全面、不深入。其二是主观性, 识别人的自身素质不高, 知识结构不合理, 经验积累有限, 致使识别人的识别能力有限, 无法透过重重迷雾, 准确识别风险。

第三, 技术问题, 表现在以下几方面:其一是信息掌握不全面, 信息交流不充分、信息沟通不顺畅;其二是手段和方法, 虽然目前已有一些成熟的方法, 但由于国内企业内控风险识别水平低, 如没有指导性的或案例式的指南, 还是无法将国外的方法和手段利用充分, 特别是对风险概率的估计, 缺乏有效的手段。

(三) 控制活动方面, 控制活动无法控制风险, 主要表现在

首先, 很难建立一套有效的控制措施, 涵盖所有业务;虽然有些看似能够控制风险, 但在实际运营中, 又不具有可操作性;虽然有些具备了操作性, 但又过于复杂、繁琐, 影响工作效率。

其次, 控制措施失效, 主要表现在:

其一执行人的无知无畏行为。有些管理者存在无私的心理, 大无畏精神严重, “初生牛犊不怕虎”, 对任何业务和事项敢于说“我负责”。认识不到问题的严重性, 有些责任是个人承担不起的, 不仅事关财产损失和自己的“乌纱帽”, 更有可能造成公司的倒闭。特别是有些不懂得“管理”、没有管理经验的“技术官僚”, 由于其拥有的技术专家光环, 从而“学而优则仕”了, 成为了管理者, 使其误认为其在技术上是权威, 在管理上也就当然是“专家”了, 随意突破制度, 擅自更改流程, 并自视为“改革”英雄、“创新”典范。

其二执行人不作为或作为而不负责, 存在“大家都签字, 我也签字, 法不责众, 集体决策”的不负责任现象, 老好人, 不得罪人, 与人方便与己方便, 其实这种人是对公司危害最大的人。

其三业务人员的浑水摸鱼行为, 有些业务人员就是利用上述两种人的行为, 在公司职责和管理权限不甚清晰的情况下, 浑水摸鱼, 试图蒙混过关, 以解决其工作的便利、个人的好处, 有时还采取让上级领导先签字以迫使中层领导“无能为力”, 并将“通过了审批流程”作为挡箭牌。

(四) 评价体制不完善、不科学、不严肃, 责任追究机制不健全, 内控不可能发挥作用

目前普遍存在以成败论英雄现象, 失败了就追究违规责任, 成功了则将违规视为“魄力”和“敢于担当”, 以结果作评估的机制显然不合理、不科学, 对内控的评估应注重过程, 如果违规, 不论这种行为的结果如何, 都要及时进行严肃处理;评估主体普遍缺位、不到位, 内部审计由于其直接置于本企业管理层领导下, 显然会受到一定限制, 其评估结果会避重就轻。属于社会中介的外审由于存在经济委托关系, 也不愿直面问题, 且其结论也不易受到决策层的重视。监事会或监事的不定期监督有时就是走过场;由于评估体制的不完善、不科学、不严肃, 也就造成责任追究机制无法发挥有效作用, 同时由于有时也未发生严重后果, 最后决策层也就“睁一只眼, 闭一只眼”, 这种责任追究机制的不严格, 不能起到“以儆效尤”的作用, 不仅不能惩处违规者, 而且会起到较坏的“带头”作用。

二、如何建设企业内部控制制度体系

虽然国外内控体系理论研究日臻成熟, 但也时常出现内控失效导致企业破产的案例发生, 这并不能证明内控体系无用或失效, 只能说明内控有时会滞后于经济业务, 需要动态的及时修改完善。目前, 国内内控发展无论在理论研究方面还是在实践方面, 都要远落后于国外企业, 由于在理念上和实践中存在上述问题, 致使国内企业的内控建设发展虽然在形式上较为快速, 但在实质上远落后于企业的发展需求, 特别是随着市场经济的深入发展, 竞争加剧, 经济活动呈现多样性和复杂性, 同时在逐步与国际接轨过程中, 国外企业的经营理念、管控方式使其在市场竞争中具有强势地位和榜样力量, 造成国内企业经济行为不断向其趋同, 而内控体系又没有及时与之匹配。现代企业管理模式如项目管理、事业部等方式不断引入, 特别是直线职能制的组织架构正逐步向扁平化组织架构演变过程中, 现有管控模式难以适应。从国外引入的经营模式和高风险业务加剧了企业风险, 等等因素, 促使企业必须建设内部管控体系, 如何建设企业内控体系是我们面临的重要课题。

本文主要是站在企业外部的角度, 研究探讨如何建设企业内控体系。

(一) 首先要解决内控环境问题

内控环境包括员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、董事会或审计委员会是否独立于管理层、管理哲学和经营方式、组织结构、授予权利和责任的方式以及管理层的风格等, 其实这些都是非主要因素或者为结果, 关键是企业的外部法律政策环境, 即有些要求、原则不仅要在公司制度中体现, 而且应该上升到国家的法律和规章制度层面, 强制企业执行。

切实实行职业经理人制度。目前中国企业在控制方面目前陷入了两个误区:其一是股东控制力弱, 内部人控制力强, 内控建设形式重于实质;其二是股东控制力强, 直接指挥, 没有委托授权经营意识, 内控建设实质重于形式。特别是国有或国有控股企业, 必须彻底改变管理者为“官”的传统意识, 管理者仅是一个职业, 它需要在一定框架下、一定约束条件下, 在董事会授权范围内, 履行本职工作。

公司的组织架构也绝不应由管理层决定, 而应由董事会充分论证之后决定;人力资源政策和员工的任用也必须有硬性要求, 而不应由企业人力资源部门或公司高管所决定。

制定企业内控制度要同企业文化、企业环境相结合。企业文化是企业及其组成人员的行为规范和行动指南, 是内部控制得以有效实施的重要环境保证。不同的企业文化造就差异化的内部控制, 产生高低不等的控制成本。企业内控标准体系建设的一项重要工作, 就是要宣传内部控制理念, 引导企业逐步建立一种领导重视、全员参与、以风险为导向、以控制为手段的企业文化。要让企业领导层认识到内控制度对企业长期可持续健康发展的重要意义, 强化内控制度建设的主动性和迫切性;要让企业管理者认识到内控制度对提升管理水平、防范经营风险的重要作用, 确保内控制度在管理层面的有效执行;要让企业员工认识到自身在内控制度中的职能定位, 促进内控制度扎根于企业经营管理的方方面面。要通过文化建设和理念宣传来切实降低制度建设的风险和成本。

其次要树立正确的内控建设理念。内控建设重在“理”而非“管”。过去传统的管控体系建设理念侧重于“管”, 将每个控制点视同把“关”, 是一种权力, 给人的感觉是束缚和不信任, 而现在的理念是确保业务顺利进行的同时, 尽可能不出现风险, 是一种保证。既如同建一条具有“约束的高速路”。内部控制各管控点是一种服务, 而不是一种权力。就如同“红绿灯和行车标志”, 最终目的是让路人指导如何规矩的“走”, 而不是要其“停”, 所以在设计控制点时不仅要想到如何“堵”更要想到如何“疏”。管控链条不在“长”而在“效”。内部控制是为保证高效工作而不是阻滞工作。如果管理流程过长, 把所有部门都拉进业务流程, 最后的结果是“人人有责任, 也就人人没责任”, 使人感到“内控无非是多跑些路, 无非是多几个章”, 繁琐工作不仅使人厌倦, 也丧失了严肃性, 实际上我们的目标是建设一条“高速路”, 虽然有约束, 但进入系统后“跑得更快”, 为此必须缩短工作流程, 并方便快捷, 让人愿意主动接受这种约束, 这样不仅使内控体系具有生命力, 而且保证工作高效。内控有“局限”非“万能”。它永远解决不了“集体舞弊”问题, 为此在设计内控体系时, 要充分相信员工, 不要搞对立, 要换位思考, 积极沟通, 在建立内控体系时就取得员工的支持和理解, 而不能硬性发布执行。

第三转变观念。 (1) 内控是对人或部门的保护而不仅仅是约束。放马游缰是一种自由, 但也蕴含着跌入悬崖的极大风险, 而“高速路上的护栏”虽然限制了一些自由, 但前进路上却异常平坦, 转变观念要透过正反两方面的案例进行教育, 既有正面引导, 又要“杀一儆百”。 (2) 内控是全员的事情而不仅仅是管理部门或财会人员的事情。无论是建立体系还是日常执行, 是全公司的事情, 企业高管是建立内控的责任者, 而当前高管常常是内控的例外者, 也是随意修改者, 上行下效, 造成建立难、执行难, 如把内控的建立和执行全部落实给少数管理部门, 甚至寄托在财会人员身上, 必然造成内控体系的先天不足, 同时将所有的矛盾、问题都堆到最后一个关口, 不是产生尖锐对立, 就是口子大开, 风险加大, 效果极差。

第四明确责任主体, 解决组织保障问题。在内控建设中, 重要的是建设内控到底是谁有责任?责任者是否真心愿意建设内控的问题?主体责任问题不解决, 即使建立了内控, 也等同于形式;建设主体不同, 内控的作用和管控的重点也就不同, 不同岗位、不同职责、不同待遇, 责任感是有差异的, 风险接受水平是不同的, 如果责任主体不明确, 就会没有完整的理念、统一的思路、严格的要求、验收的标准, 那么企业内控就不会是个有机的整体、严密的体系、可操作的制度。目前大多数企业基本上是国家有督促, 股东、董事会有要求, 总经理有授权, 某副总经理具体负责, 企业管理部门牵头具体组织各职能部门编制相关文件, 既“部门抓, 抓部门”, 然后由中介机构对相关制度进行梳理和规范, 编撰成册, 通过这种方式建立内控体系。

这种内控建设现状, 存在一定的弊端, 其一就是权威性不够, 属于底层设计, 规范的却是上级, 且内控系统协调性不足, 特别是主体责任没有充分落实, 内部人控制度较强, 起不到应有的管控作用。按照内控建设的要求, 内控是企业所有人共同的责任, 但必须有个主要的主体方, 否则就太笼统。为此必须在国家法律法规层面, 应通过国家立法明确股东作为企业内控的主体责任, 因为企业是股东、政府、社会、员工、债权人等多方的一个契约, 如果企业因内控失效而倒闭, 则会影响若干相关人, 甚至造成社会的不稳定, 为此既然企业通过出资组建了企业, 那么股东也就有责任通过建立内控, 使企业合理规避风险, 促进企业可持续健康发展, 而不仅仅对其出资额负责。在此基础上股东应通过公司章程, 授权董事会具体负责企业内控建设, 即采取顶层设计方式, 建立企业内控, 当然, 如果董事会在建设过程中存在一定困难, 则也可通过采取由董事会委托相应中介咨询机构的方式, 建立内控体系。对于一些部门或部门之间的制度和流程, 可由董事会授权经理层负责组织建设。

即使由经理层组织建设, 也必须采取顶层设计方式, 即也必须合理搭建内部控制建设团队, 明确工作目标和工作计划, 稳步推进。内控体系建设不仅需要业务水平高、经验丰富的人才, 而且必须组建项目团队共同完成, 过去我们的制度建设常常采取“抓部门, 部门抓”的方式, 由于各系统、各部门管理方式方法、管理手段、管理风格、工作侧重点存在差异, 业务水准良莠不齐, 重视程度不一致, 致使制定的制度缺少及时性、可行性、可操作性, 甚至有些部门干脆忽视制度建设, 各部门所制定的内控制度没有统一的原则, 缺少整体性, 有时存在矛盾, 无法形成体系。其原因就是“各干各的”, 为此要想建立内控制度, 必须抽调各系统、各专业、各部门的优秀人才, 组建内控建设项目团队, 共同明确设计原则、统一思路, 明确工作目标, 制订工作计划, 通过强化沟通, 换位思考, 形成互补, 才有利于搭建起内控整体框架。对于小的业务流程可以按确定的原则、思路, 根据总体计划安排, 交由各部门制定, 但必须经过内控建设项目团队审核。

在建设过程中应充分重视沟通协调, 特别是要取得公司经理层的支持。现在大多数公司采取的是直线职能制组织框架, 公司高管的分工主要采取业务性质和部门职责相结合的方式, 而内控体系是跨部门的, 是按业务流程进行, 一项内控措施可能涉及几个专业、几个部门, 也就可能涉及几名高管, 如某高管不支持, 甚至暗中阻滞, 即使在完善合理的管控体系也无法执行。

第五合理制定工作规划。预则立, 不预则废, 工作规划不仅在于确定工作目标, 而且勾勒了实现目标的步骤和途径, 更重要的在于能够协调投入的资源。内控体系建设不是一蹴而就, 在明确的工作目标, 制订详细可行的工作计划后, 就要按此一步一个脚印, 不能图快, 搞突击, 否则即使建立起来也无法执行。当然也不能无限期拖, 推着干, 必须严格按照工作进度, 不折不扣执行。

第六要善于借“势”和造“势”。企业管理既是科学也是艺术, 为此我们建立内控制度是要善于借“势”, 首要的是借助国家相关法律法规、规章制度的推行以及上级公司的要求顺势而为, 其次可借助内部的某个事件作为切入点, 大造声势, 做足文章。第三“外来的和尚会念经”, 为此“走出去取经, 请进来传道”, 先入为主取得舆论支持是十分必要的。

(二) 内控建设的原则、步骤和方法

1. 要更新内控体系的设计理念, 明确原则

(1) 内控体系不能管“死”, 而要管“活”, “方便、快捷、有效”永远是内控的实质内涵和永恒生命, 为此必须缩短管理流程, 明确各控制点的职责、权限、工作标准以及完成时间, 从而保证内控体系运转高效。

(2) 要实事求是。企业所处环境、企业自身文化、员工素质、组织架构、高管的管理风格等方方面面千差万别, 为此决不能照抄照搬, 绝不能绝对理论化。即讲科学又要符合现实, 既要超越现实又不能脱离实际。

(3) 要具有可操作性。企业内部控制制度能否得到有效实施, 很大程度上取决于其可操作程度。一般来讲, 可操作程度越高, 则控制效果就越好。因此, 在制定企业内部控制制度时, 应充分考虑其可操作性,

(4) 要讲求经济性。成本效益观念必须得到贯彻, 内控体系的运转成本不仅影响企业经济效益, 也严重影执行效果。建立内控体系的目的不是解决现有冗员问题, 为此不能“因人设岗、因人管事”。同时要通过缩短管理链条, 释放业务部门的工作时间, 提高工作效率。

2. 要把握全局, 超前思考, 充分利用现有内控基础, 抓住重点环节

内控体系必须与组织架构相匹配, 要与职责和授权相适应, 要与先进的管理模式相结合, 事关长远, 要从企业全局出发, 做到统一、规范, 满足企业经营管理的需要。不能搞本位主义, 不能只考虑本部门的利益。要考虑企业目前员工素质、企业文化、管理水平, 更要考虑先进的管理理念和管理方法, 要有超前意识, 要考虑企业的长远发展。

特别是国有企业, 多年来形成了一套行之有效的管控体系, 虽然存在不系统、不完善等等一些弊端, 但应该说基础还是好的, 还是比较切合实际的, 强化内控体系建设不能全盘否定过去, 推倒从来, 否则成本极大, 并且很难在短期内使员工从传统的习性中适应新的管控体系。为此我们应重点对现行的业务流程和管控体系进行梳理、归并, 逐一排查流程中的风险点, 重新完善和制定一个系统的、透明的、文件化的内部控制体系, 要做到控制有标准、部门有制约、操作有规范、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。

在搭建起内控框架的同时, 要重点抓好新的经济业务、新的企业行为的内控建设, 特别是要重点强化外汇交易、证券交易、出口业务及对外投资等高危业务的内控建设。

制订的制度需要通过试行、模拟等方式检验是否可行, 如果制度本身不具有可操作性, 那么制度就仅仅成为摆设和累赘。制度的表述或表现形式与操作性有很大的关系, 为此制定的内控制度要清晰明了, 易于理解;制度要有说明, 也要有流程图。为了提高制度的适应性、灵活性和可操作性, 制订的制度要有粗有细, 粗的地方符合原则性管理要求, 细的地方则符合操作性管理要求, 基本管理制度的条款尽量是原则性的;具体管理规定、办法、细则、流程等要细化到可具体操作。同一项制度的不同条款也可有粗有细, 原则性条款尽量概况, 操作性条款在不影响功能及操作情况下尽量精简。

3. 要理清工作步骤, 研究工作方法

首要工作就是根据公司的使命、战略规划, 制定发展目标, 编制业务规划, 在此基础上, 构建公司的组织架构, 按照公司的要求, 根据公司的章程, 合理划分股东、董事会和公司管理层的职责和权限, 同时将公司业务管控点在组织机构间进行合理的管控授权, 有些企业为适应市场的快节奏和瞬息万变的竞争环境, 实行了事业部制和项目管理, 其实质是为减少审批流程, 对市场变化迅速做出反应, 但不等于弱化对风险的管理, 而应更强化, 这就要求对之充分授权的同时, 要严格落实管控责任, 特别是不能将已经建立的“不相容职务相互分离”制度重新回到“不相容职务完全融合”的人治时代, 为此要在事业部或项目团队内部, 强化“不相容职务相互分离”的原则。

其次要对公司所有经济业务进行梳理, 比如采购业务分为供应商管理、审核平衡物料需求、编制采购计划、招议标、合同谈判及签署、下达订单、预付款管理、订单跟踪管理、物流管理、物资验收、物资入库、进度款支付等环节, 而其中的各环节又可进一步细分, 如供应商管理可进一步分为寻找潜在供应商、合格供应商评估、建立合格供应商名录、供应商培养、供应商考核等环节, 对上述业务进行梳理之后, 要建立公司业务清单, 并划分业务级次。特别是要组成专业团队, 对业务进行梳理和风险识别, 而不能仅仅依靠本岗位的业务人员和专业部门自身, 要建立交叉审核评审机制, 以防止避重就轻。

第三对所有经济业务进行风险评估, 查找风险点, 评估风险级别, 根据风险级别, 将管控点在组织机构和管理级别上进行授权分配, 这是防范风险的组织保证, 但须特别注意, 尽可能不将最高管理者和审计部门纳入日常业务审批流程, 一旦上述二者任意一方进入业务审批流程, 则就存在整个流程失效的状况, 且会成为挡箭牌, 既不利于事中管控, 也不利于事后追究。如重大决策等必须经过最高管理者或审计部门, 则应将其置于流程最末端, 即其他部门或岗位充分表达意见之后, 二者方可进行审核或审批。

第四需要研究制定在每个风险点上的管控方式和方法, 形成有效的防范措施。要编制每个管控点的操作说明, 将管控方式和方法固化在操作说明中, 特别重要的是要使操作说明是否严格执行具有可验证性, 为此要制定相应措施, 使各岗位的操作有信息流向下一环节, 或将每个风险点的岗位操作产生相应可视的结果或记录于可存的载体, 进行留存备案, 以备查验。

第五要充分借助信息化平台, 将内控流程予以固化

内控无法防范“集体舞弊”, 人即是内控建设和执行得主动因素, 也是造成内控失效的主要原因, 为此需要充分借助信息化平台, 将制度流程化, 流程表单化, 表单程序化, 这样可避免人为干预, 即使存在人为干预现象, 也会留有痕迹。为此要尽可能提高管控措施的规范化, 使之能够有效的固化于信息系统之中, 为内控的严格执行创造条件。

4. 要实事求是, 持续改进, 不激进, 不退缩。

制订制度要从企业实际出发, 要切合企业实际。制定制度前需要事先进行周密调研, 要考虑现有的做法和先进的管理理念, 要宽严适度、逐步提高, 并考虑信息化管理的要求和企业未来发展的需要, 但不宜过超前。如果制订制度有难点或不够成熟, 可先试行, 在实践中总结经验并不断完善。如果相关管理事项过超前, 没有相关制度或做法可借鉴, 可在工作中边总结, 边以备忘录形式记录有关做法, 待条件成熟时再行制定。

综上说述, 我国企业内控建设方面仍存在诸多问题, 特别是企业内控环境方面, 还没有形成一个良好的企业文化, 尚没有实现从制度管理到企业文化管理, 从外力约束到自我约束转变。建立内部控制是一个系统工程, 也是一个不断探索和完善的过程, 是企业最基础性的工作, 也是企业赖以生存和发展的有效管理工具, 涉及企业管理的方方面面。为此既要充分认识到内控环境的影响、信息不畅的困扰和风险评估的制约, 又要保证内容的完整性、措施的针对性、方法的有效性、手段的先进性。更为重要的是要重视制度的合理性、流程的可操作性, 因为只有能够实际执行的才是最有意义和最有价值的内控体系。

摘要：鉴于当前企业内控对经济发展、社会进步所具有的重要意义, 本文从我国企业内部控制现状及对存在问题原因的分析出发, 以内部控制五要素角度透彻分析了当前我国内控体系现状, 详细阐述存在问题的原因及主要表现。文章在第二部分重点讨论了如何建设有效的企业内部控制制度体系, 站在企业外部角度以独到细致的视角提出了具有建设性、可行性的方法措施, 强调从企业实际出发, 强调了体系建立措施的针对性、有效性, 努力为建立有意义有价值的内控体系做出实质性贡献。

内控机制建设心得 第2篇

内控机制建设心得范文

为进一步推进依法行政工作，全面提高税务机关工作质效，南平市地税局把加强内控机制建设，提高风险管理能力作为依法行政工作重点，组织各县市区开展执法风险排查与防范工作。通过对岗位风险点的梳理和排查、调研和总结，选取建瓯地税局作为试点单位，按照“设立岗位、明晰职责、规范流程、目标管理、风险预警、量化考评”的思路，创建了以岗为点、以程序为线、以制度为面的岗位风险防范工作机制，并从7月1日起在建瓯地税局试行。根据《岗位风险防范工作机制》，建瓯地税局共设立了68个工作岗位，明确了557条工作职责、提出了454项工作目标、设定了201个岗位风险提示，制定了212个风险防范措施、规范了19项工作流程，做到岗位职责定位到哪里、风险防范就到哪里，实现了执法风险、行政风险、廉政风险的“全防全控”，有效地促进权力规范、透明、高效地运行，切实推进了“平安地税”系统工程建设。

岗位风险防范工作机制的主要内容

（一）科学设岗定责，解决“岗位如何设”的问题

本着“因事设岗、因量定人”的原则，由人事部门以单位职数为依据，科学配置工作岗位，明确各科室、分局的职责以及每个岗位的工作职责，合理地设岗定责，整合人力资源，确定每个岗位的责任人，形成清晰、完善的工作岗责体系，让每个人知道“岗位如何设”，“我该做什么”，消除职责不清的现象。

（二）明确工作职责，解决“哪些该我干”的问题

工作职责由科室职责和岗位职责构成，工作职责按“自下而上”的程序制定，科室职责由科长（分局长）提出后，交由分管领导进行初审，人事部门把关；岗位职责以科室职责为框架，由岗位责任人提出，科员职责由科长（分局长）进行初审，科长（分局长）职责由分管领导进行初审，各个岗位职责汇总后交由分管领导确定。各单位将分管领导审核后的工作职责汇总，形成较为完整的文字材料提交党组研究予以确认。通过完善岗责体系，使各项工作有明确的责任主体，明确了每个岗位人员该干什么。

（三）提出工作目标，解决“工作质效”问题

工作目标“自上而下”分层次提出。即一把手对副职提出目标要求，分管领导对科长（分局长）提出目标要求，科长（分局长）对本单位的人员提出岗位目标要求。目标要求要精细、具体，要与实际工作相适应，做到工作目标宽严适度，实际运用得心应手、确保任务到人、责任到人。科室工作目标设定后经分管领导审核，提交党组研究确认，让每位干部清楚了解自己所要完成的工作质效。

（四）规范工作流程，解决“事该如何干”的问题

工作流程分为涉税执法流程和行政管理流程，以工作职责为基点，根据税收管理法律法规、政策，行政管理办法，以及上级税务机关制定的各项制度规定，本着“删繁就简，透明高效”的原则，制定出透明、高效、规范的工作流程，让每个岗位人员知道“事该如何干”，让征纳双方办理事项以及内部行政管理更加有章可循，从而提高工作效率。

（五）设定风险预警，解决“哪些风险要防范”的问题

根据岗位职能特点和职责要求，通过自己找、同事帮、领导提、集体议等方式，排查出已经存在或可能出错的环节或问题，对风险点进行梳理、归纳，告知岗位责任人，让干部清楚知道工作中有哪些“雷区”，实现风险预警提示。

（六）制定风险防范措施，解决“平安如何保”的问题 根据查摆出的风险点和拟定的工作目标，分层次地提出各岗位相应的岗位风险防范管理措施。力求突出实用性和可操作性，做到实实在在，防得住、控得了、可操作、易监督。

（七）完善考核办法，解决“工作质效评价与责任追究”的问题

把岗位工作职责和工作目标要求全部纳入绩效考评的范围，让工作内容彻底“曝光”，并实行量化考核，打破平均主义的做法，实行按岗位分别考评的办法，把责任考核落实到人，实现考评的公平、公正，促进岗位风险防范的推进。

1.签订风险防范责任书。各科室（分局）负责人与局党组签订岗位风险防范管理目标责任书，进一步明确责任单位、责任人和风险防范工作目标，让每位干部明白自己的岗位责任、存在的风险和应承担的后果，形成一级抓一级，层层抓落实的工作格局。2.按月督导。成立效能工作督导小组，按月对各科室（分局）、各岗位人员的工作完成情况进行督导检查，对没有按规定时限完成计划任务或班子督办事项的单位，下发《督办单》，加快工作落实。对出现岗位过错的责任人给予相应责任追究。

3.完善绩效考评办法。以机制中的“工作目标”为落脚点，搭建上、下级互动的季度考评制度，形成考核明晰、操作性强、奖惩分明的工作绩效评估体系，确保工作质效的提高。“五防”配套，确保《机制》落到实处

（一）教育防范。把“机制”列入队伍教育培训内容作为队伍教育工作中的一项重要内容。要强化对税务干部的“法治”教育和“风险”的警示教育，不断强化税务人员的“法治”观念，提高依法行政意识，自觉地学法、遵法、守法，让“法”深入人心，克服工作上的侥幸和麻痹心理，避免因自身工作失误或违法行政而引起的风险。

（二）监督防范。通过建立、完善《连带处罚责任制》、《绩效考评管理办法》、《执法考核管理办法》，建立风险的内部监控机制。

（三）重点防范。根据风险发生的可能性、损失程度、影响范围，将税收管理员、稽查员作为岗位风险防范的重点对象，建立征、管、查工作情况月分析会制度，对易发风险岗位工作情况按月进行点评、梳理、引导，抓住关键岗位实行“重点盯防”，及时堵塞管理漏洞。

（四）合力防范。结合规范行政权力运行工作，通过编制职权目录，规范行政运行和执法环节，通过“合理分权、有效制约、强化管理、政务公开、述职述廉”，加强机关科室间，机关和基层之间有效制约，形成纵横交错的防范网络，及时发现苗头性、倾向性问题。

（五）借力防范。加强与政风行风义务监督员的沟通、联系，与政府行评办、纠风办等单位建立定期信息反馈制度，扩大岗位风险的外部防范网络范围，提升防范效力和威慑力。试点工作的突出特点

（一）领导重视，有序组织。将岗位风险防范工作列为一把手工程，成立了岗位风险防范管理工作领导小组，统筹安排有关岗位风险防范工作的开展。人事、监察、效能、征管法规等部门形成整体合力，共同推进。前期调研、可行性论证、机制创建、宣传发动、推广试行等步骤清晰，层次合理，组织有序。

（二）全员参与，整体推进。岗位风险防范工作机制以科学定岗为基础、明晰职责为前提、再造流程为关键、提高质效为重点、预警防范手段、绩效考评为保障，形成全员参与，环环相扣，整体推进的工作格局。无论是在思想认识还是在机制建设上，都在干部群体中产生了整体性效应。

论企业的内控制度建设 第3篇

通过识别监控企业各项风险点，落实企业事前、事中、事后的风险全面管控体系，杜绝形式主义，将内控建设工作纳入企业日常工作监管范围。

1.1 具体目标分为五个方面

①经营管理合法合规;②确保企业资产安全;㈢财务报告及相关信息真实完整;④提高经营效率与效果;⑤促进企业实现战略发展。

1.2 内控规范体系建设范围

企业的内部控制不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息、资料及报告的程序步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制、评价和监督而制订或设置的各项规章制度，因此内控是全员参与的活动。

1.3 内控建设工作长期规划

根据企业内控建设长期规划，计划用几年时间逐步建立完善企业风险管理水平，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而最终建立完成企业全面风险管理体系。一般分为：体系建设年、有效运转年/体系建设年。

1.4 工作原则 企业开展内部控制实施工作，将遵循以下原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。

2 内控规范体系建设分要素主要内容

企业遵循《企业内部控制基本规范》、18 个《企业内部控制指引》以及企业特殊业务的要求，建设内部控制体系，具体内容如下：

2.1 内部环境 内部环境是企业实施内部控制的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻执行、企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了企业对内控体系建设的总体态度，是内部控制所有其他组成要素的基础。内部环境一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。指引中具体包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任以及企业文化等内容。

2.2 风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。在风险评估中，应识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险。

2.3 控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动——确保企业上级的指令得到贯彻执行的必要措施，存在于整个机构内所有级别和职能部门。包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。分为预防性控制、检查性控制、人工控制、计算机控制等类型。

2.3.1 控制现状描述与分析。围绕企业的业务流程进行风险控制分析，编制业务流程图、风险控制文档，并与控制制度相对应，查找制度缺失和差异。

2.3.2 落实控制。按照内控指引并结合企业实际业务确认的控制，在相应的风险控制文档中落实控制，并分析各自的控制差异和控制缺陷，补充完善相应的管理制度。

2.3.3 按照指引的要求，完成风险控制管理文件（流程图、风险控制文档）的编制工作。

2.4 信息与沟通

信息不仅包括内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部信息。

畅通的沟通渠道和机制使企业的员工能及时取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。

2.5 内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查;专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

3 内控规范体系建设阶段重点工作实施计划

为了实现内控体系建设目标，提高效率，按照企业的要求，结合企业现有的管理基础，内控规范体系建设多项工作内容同时开展。

3.1 自我评价阶段

3.1.1 内控建设组织部门针对确定纳入自我评价范围的业务单位和业务流程展开内控自评工作，制定具体时间表并设立常设联络机构统筹协调督导各项内控自评工作审查进度，确保内控自评工作质量。

3.1.2 内控建设组织部门将对被评价单位进行现场测试，通过专题讨论、实地查验、个别访谈、测试、抽样和比较分析等方法，充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据，编制内控评价工作底稿或内控测试表，结合企业实际情况，根据一定样本抽样原则，对重要业务领域、流程环节和重要子企业的关键控制活动进行测试，充分收集内控设计与运行是否有效的证据，对发现的内控缺陷进行记录并分析原因。

3.1.3 内控建设组织部门负责对发现的内控缺陷进行重要性评价。根据企业性质、行业特点和运营模式等，将内部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

供水企业内控体系建设研究 第4篇

关键词：大型供水企业,内控体系建设,现状,问题,改善建议

一、前言

随着我国经济的不断发展, 供水企业面临着一系列的挑战。但是, 供水企业又具有公益性、自然垄断性、不可替代性等较为特殊的性质, 其在市场运作中具有一般商业型企业不具有的本质区别, 是稳定和和谐我们社会发展与经济发展的重要基础性行业。那么, 在这样的背景之下, 大型供水企业更应该强化自身的内控体系建设, 保障自己的财务信息真实可靠, 最优化各种资源, 帮助自身实现既定的目标。但是, 由于是受到多方面因素的影响与制约, 我国大型供水企业在当前的环境下, 其内控体系建设并不是十分令人满意的, 还存在着不少不足之处, 我们必须尽快采取一定的措施来改进大型供水企业的内控体系建设状况, 切实保障它们的资产安全与完整, 提高财务信息质量, 实现企业的经营管理目标。

二、大型供水企业内控体系建设现状及问题分析

大型供水企业属于一种较为特殊的行业, 其具有超前性和地域局限性, 在保障我国经济社会正常发展的过程中, 起到了不容忽视的巨大作用。所谓内控体系就是指供水企业为了保障自己的经营活动的效益性而进行自我检查、制约和调整, 从而提供最为真实可靠的财务信息, 遵循一定的法律法规, 让企业内部的业务活动处于一种自律性的系统之内。然而, 由于受到多方面因素的影响与制约, 我国大型供水企业的内控体系建设过程中还存在着不少问题。具体分析如下:

1.治理结构不够完善

当前, 我国大型供水企业的内控体系建设过程中, 其人治的意识过于强烈, 很多供水企业都是沿用的计划经济时期的内控模式, 即使是笔者所在的重庆中法供水公司, 其虽然有法资背景, 但是, 其并没有能够完全摆脱中国计划经济时代的烙印影响, 很多内控体系建设仍然是由一套治理结构来实行的, 人治意识和作风过于浓厚, 大大削弱了供水企业内部的控制意识, 很多时候, 供水企业的领导和职员都对内控体系的建设认识处于较低的水平, 潜意识里都认为供水企业的领导意志就是相当于内控, 从而使得供水企业的内控体系建设存在着过于主观和武断的特征, 缺乏科学性和民主性;

2.企业人员缺乏足够的内控意识

供水企业的内控体系建设应该来说是贯穿于供水企业的全过程管理过程中的, 其中的企业人员的内控意识与内控素质起到了较为关键性的作用。这些供水企业人员是否具备较高的内控素质, 是否能够胜任这些内控工作, 将在很大程度上决定了供水企业能否有更好、更科学和更严密的内控体系。这是因为供水企业的内控体系建设, 显然离不开企业人员的的直接参与和主动实施。但是, 由于受到多方面因素的影响与制约, 我国当前的供水企业内控体系建设过程中, 从事内控工作的人员尽管有着较为专业的内控素养, 但是, 作为国资背景下的企业其他人员内控意识并不够高, 他们中有不少人缺乏职业意识, 风险意识较为薄弱。因而, 供水企业仅依靠内控人员来进行内控的话, 很难有效应对变化莫测的市场环境变化与发展;

3.内控体系缺乏有效的监督机制

当前, 我国不少供水企业的内控体系建设过程中, 其内部稽核和内部审核往往处于空白的尴尬境地, 这是因为很多供水企业的内控体系建设过程中的实际操作中, 往往并没有严格按照相关规定来设置稽核和内审岗位, 即使设置了相关岗位, 这些岗位的设置也不够规范化, 从而使得供水企业的内控往往流于形式主义, 并没有能够得到领导的真实重视, 加上供水企业的内部监督机构与制度建设也不够健全, 从而使得供水企业在推进内部稽核和内部审计时遇到了不小的阻力与压力, 这主要是因为供水企业欠缺有效的内部监督机制, 工作计划性、前瞻性差, 内控体系的实施缺乏刚性。

三、大型供水企业内控体系建设的改善建议

鉴于我国大型供水企业的内控体系建设过程中, 其内部环境控制的问题, 风险评估方面的问题, 控制活动方面的问题, 信息与沟通不顺畅, 内部监督方面的问题等, 使得供水企业的内控体系建设现状不容乐观, 主要表现为:企业法人治理结构有待完善, 企业组织结构设置不尽合理, 企业人力资源体系存在弊端, 领导干部风险意识普遍淡薄。那么, 我们就必须基于这些问题, 充分意识到大型供水企业的内控体系建设的重要意义, 即建设内控体系是供水企业资产保值增值的前提, 是强化供水企业管理的要求, 是抓好民生事业建设、保障社会和谐稳定的要求。因此, 我们必须尽快采取改善的措施, 尽可能的完善大型供水企业的内控体系建设工作。具体改善建议如下:

1.进一步改善企业内控环境

大型供水企业应该尽快建立健全相关的人力资源政策, 还要在实践过程中对相关的人力资源政策进行相关的完善, 要注意维护人力资源管理团队, 让整个员工队伍都能够稳定下来。供水企业只有在这样的人力资源政策下, 才可以进一步提高员工的整体素质, 供水企业还应该进一步完善员工培训机制和考核机制, 从而进一步改善供水企业内控环境, 让员工在不断提升自身素养与创造性的同时, 进一步发挥出改善供水企业内控环境的积极作用, 提高企业的经济效益。当然, 供水企业还应该积极配合我国经济体制的转型与发展, 把自己的眼光放在更为长远的机制改革带来的各种机遇方面, 努力把握住各种机遇, 争取各个政府部门的大力支持, 尤其是政策方面的优惠以及资金方面的支持, 从而确保供水企业能够在较为严峻的形势下, 依然可以获得更为持续和稳定的发展, 增强自身的市场核心竞争力, 加强风险应对与控制能力;

2.强化内部监督与审计机制

作为大型国资与外资合作的供水企业来说, 我们应该尽快建立并实施董事会负责的内部控制机制, 让监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督, 而经理层则负责组织、领导企业内部控制的日常运行, 企业还应该基于内部监督机制的重要性, 成立专门的机构或者指定适当的机构具体负责组织、协调内部监督机制的建立实施及日常工作。此外, 本公司并没有设立专门的内审机构, 而且也采取过内部审计工作, 但收效甚微。因此, 供水企业还应该在董事会下设立审计委员会, 让其负责审查企业内部控制, 监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况, 协调内部控制审计及其他相关事宜等。这就要求供水企业尽快深化自身的改革, 逐步建立起现代企业制度, 还要对这些企业制度进行不断的完善与健全, 坚定不移的推行人性化管理, 构建和谐企业, 这样的供水企业才能够更好的适应市场经济条件的发展要求, 营造一个良好的内控环境, 不断推进机制创新, 从而确保供水企业能够保持较高经济效益的前提之下, 继续持续稳定的发展下去;

3.严控企业控制成本费用支出

我国大型供水企业的内控体系建设过程中, 还应该尽可能的规范各种管理环节和管理工作, 强化管理实效, 尤其是把管理活动中的减支增效作为平时管理工作的重点, 并积极采取多种措施来加大对于供水企业的科技投入力度, 要想企业的管理要效益。那么, 这就要求供水企业能够遵循一定的内控体系建设原则, 即合法合规原则, 牵制配合原则, 授权分权原则, 复查核对原则以及成本效益原则等, 充分尊重企业现实、注重实际效果, 严控企业的成本费用支出, 确保供水企业成本的最小化, 并建立关键业务环节的控制机制, 从而把企业的经营管理活动严格控制在合理的水平范围之内, 供水企业还应该逐步建立和健全内部审计报告系统, 从而强化对于供水企业内部更为独立且客观的监督与评价活动, 增强供水企业内控的适当性、合法性和有效性, 并通过及时的反馈来增强供水企业的监察部门的独立性以及应有的权威性。

四、结束语

总而言之, 我国大型供水企业应该针对当前面对的严峻内控环境, 应该采取一定的措施尽快改善内控体系建设, 这就要求供水企业能够加强信息系统建设, 有效促进信息沟通, 提高认识, 明确责任, 加强领导, 建立机构, 注重培训, 加强宣贯, 建设畅通的内部控制信息渠道, 还应该加强内部审计与外部监督工作, 建立健全供水企业的内控制度, 即做好组织机构控制, 职权分离控制, 授权批准控制, 企业内部会计控制, 风险监测控制, 从而培养优良敬业的企业文化, 建立合理的预算控制系统, 建立和完善对各项管理活动的控制制度, 建立完善内部审计报告系统, 从而为供水企业的内控体系建设提供良好的运行基础, 实行积极监控, 提供顺畅、高效的信息传递系统, 确保内控体系有效运作。

参考文献

[1]齐春枝.推进企业内控体系建设的思考[J].现代商贸工业, 2009, (1) :59-60.

内控制度建设环节 第5篇

内部体系建设五个环节

战略制定

作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。

合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。

制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：

1.与企业战略目标保持严格一致

企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。

当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。

内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。

假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑;既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。

惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。

此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。

例如在某个阶段达到行业先进水平;某阶段达到国内同行业先进水平;某阶段达到国际先进水平等。

2.明确实现目标的具体标志

事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。

例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。

那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。

然后确定自己的评价标准或实现标志。

评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况;内控组织系统建设情况;内控审计手段的先进和有效程度;舞弊案件的损失指标;企业的风险指标;全体员工对内控管理的理解情况等等。

3.基于企业实际需要的准确定位

所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。

例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高;实现标志可以比较简单;业务范围可以适当缩小。

这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。

4.明确内控工作理念

这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。

例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷;按照内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。

5.认同

内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。

能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。

这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。

机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。

以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。

1.组织机构设置

目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会;在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。

应该说已经建立了内控组织机构。

但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。

具体表现如下：

*具体执行机构缺失

比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件;这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。

审计委员会通常也处于相同的情况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。

*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬

一般企业的审计范围仅限于财务审计;其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。

笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。

这一点应当和外部审计有所区别。

一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。

表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。

主要表现在：

A.独立性程度不同

内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。

而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。

B.审计检查范围不同

虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。

而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性(非财务和审计资格的人员也可以参加内控审计检查工作)，因此，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。

C.报告对象不同

内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。

因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。

而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。

这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。

系统培训

任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。

由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。

为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。

培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。

1.编制培训资料

*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。

内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例;

*根据本企业实际情况，筛选资料;

*使用各种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本;

*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。

2.确定培训计划

*确定培训对象

内控培训对象应该包括企业董(监)事、CEO、CFO等全体高层管理人员和普通管理人员。

普通管理人员中应当包括库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位的操作人员。

*培训方法

脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训以及工作交流培训等多种形式。

*确定培训的目标和具体实施的时间以及考核评价培训效果。

内控培训应该和企业的其他培训计划相结合。

3.实施培训

对于董(监)事、CEO或CFO、公司总经理等高级管理人员，通常采用单独交流的方式介绍内控管理的要点;

对于专业内控管理人员则需要进行全面的脱产专门培训并结合其他在岗和工作交流培训;

对于其他普通管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其他在岗培训。

在整个受训的人群中，对高级管理人员的培训是整个培训的重点。

鉴于财务总监在内控体系中的重要性，企业在考虑选聘财务总监时，应当尽可能选择具有内控工作背景的财务人员。

国际上的一些著名企业如GE公司，其选拔的财务总监通常是来自从事过内部控制(内部审计)工作的人员。

具有从事内控(内部审计)工作背景的人员将成为未来财务总监的重要来源。

有关内控培训方面的工作，如果企业限于自身培训力量和其他考虑，通常可以委托其他专业管理公司的专家来协助进行。

这种培训通常限于集中的脱产培训。

但日常培训主要还得依靠企业内部力量完成。

作业实施

严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。

内控作业的内容主要包括：

1.制定企业内控管理程序，或者运营管理程序

内控的实质就是法制化、程序化管理。

内控管理程序与传统的企业管理程序的最大区别是以系统的方法设计业务流程并且事前就充分考虑规避各种潜在的管理风险。

因此，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应当首先对所有的业务流程中存在的各种潜在的风险进行评估并且在程序设计中予以规避。

这里包括组织牵制、授权系统确定、政策规定等等。

制定企业内控管理程序应当充分考虑与企业现有的质量管理体系的兼容问题。

2.评估检查企业的授权管理系统

任何一家企业无论是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。

但问题是这些存在的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。

这就需要内控专业人员对系统进行评估并提出修改调整意见。

内控人员需要与公司的CEO、CFO以及人力资源部和各业务部门共同合作，对现有的岗位职责进行调整。

岗位职责在内控管理中属于一般授权管理。

建立临时特别授权管理制度。

3.潜在利益冲突调查

为保证内控管理的组织牵制原则得到有效的实施，当前的主流非家族经营管理的企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员与企业发生利益冲突的情况。

为此，企业内控管理人员应当根据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生的具体措施。

然后组织下属企业开展全面的利益冲突调查，最后根据调查结果提出处理意见，包括替代控制措施。

4.编制年度内控审计指导，实施内控审计

无论是内部审计还是内控审计，都应当在审计前制定审计指导。

编制审计指导应当依据一般内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。

具体的审计项目应当按照内控五要素(内控框架)进行分类。

这里需要再次强调，内控审计和传统的内部审计在审计范围上不同，包括了财务之外的其他运营管理工作，如职工安全与环境保护，质量管理和生产现场管理，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，因此，在设计内控审计指导时应当和相关业务部门进行充分的合作，保证审计项目和审计资源配置的合理性。

为便于对各下属企业的内控管理进行客观横向比较，内控审计指导可以同时附带建立评分系统。

这样，内控审计人员在审计检查过程中可以提出客观科学的评价结果。

在完成对所有下属公司的年度审计后，内控管理人员就可以对各企业的.实际情况进行量化分析比较，为分析企业的管理风险提供客观依据。

内控审计指导应当根据企业管理风险变化情况，定期进行调整更新。

实施年度内控审计，通常可以要求下属企业内控人员参加，通过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。

5.组织风险评估

控制管理风险是内控的根本目的。

因此，企业内控部应当定期对各下属企业的管理风险进行评估。

管理风险评估应当事先进行全面的规划。

包括确定风险评估的对象(各种业务程序和处理环节)，风险种类的确定，风险等级的评定，评估人员的组成，评估表格的设计，评估结果分析等。

风险评估是开展内控工作的基础，也是制订内控管理程序的重要依据。

各个企业由于所处行业不同，地域不同，竞争程度不同，产品种类不同，其管理风险也有很大的不同。

突出重点，抓住高风险项目，是平衡企业控制风险和投入成本的重要手段。

6.内控问题调查(ICRQ)

为保证企业内控管理得到有效执行，各企业的下属机构除了要接受总部的内控审计和外部审计外，还应当定期或不定期举行自我检查。

自我检查的主体是各分、子公司总经理和各业务部门负责人。

分、子公司的内控管理人员牵头组织实施。

总部内控部通常应当根据上年度审计发现的问题，结合最新企业风险变化情况等，编制企业年度内控问题调查提纲发给各分、子公司供其参考。

分、子公司内控人员可以根据本企业实际情况和需要，对自查内容进行补充。

企业内控问题调查表，应当根据企业管理风险变化情况和以前年度审计发现的普遍弱点进行调整。

7.舞弊案件调查

舞弊问题对企业造成的损失是造成企业效益下降甚至导致企业破产的重要原因。

因此，预防舞弊风险当然也就成为企业内控管理的主要内容。

舞弊问题产生的后果，通常可以用货币数量来反映。

舞弊损失数量是企业内控管理工作绩效考核的重要指标。

内控人员应当定期或不定期对企业发生的舞弊案件进行调查并分析汇总舞弊发生的原因，为管理者采取预防措施提供依据。

对于国内企业，特别是国有企业来说，舞弊案件通常由监察部或纪检委负责调查。

但是，对于没有这些机构的外资企业或上市公司来说，就需要由内控部和内控人员介入调查。

内控部每年应当对企业发生的舞弊情况进行汇总分析并为管理层提出相应的预防措施。

8.评价考核内控工作

评价考核企业内控人员的工作包括两部分。

首先是内控人员绩效完成情况。

根据每年与内控人员签定的绩效协议，对其工作进行考核评价;其次，对内控管理完成好的企业内控人员进行表彰。

为保证内控人员工作的相对独立性和权威性，内控部将对下属分、子机构的内控人员招聘和解雇提出意见。

9.参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议 。

参加公司的重要决策会议，对重大项目实施提出管理风险控制方案。

例如内控先行的概念。

众所周知，万丈高楼平地起，无数失败的案例表明，造成一个好项目日后失败的众多原因中，没有预先建立严格的内控体系并按照程序规定操作是其中最重要的原因。

10.组织保险业务

购买企业保险，除了能够弥补各种突发事件给企业造成的损失外，同时也具有预防管理风险的作用。

要做好企业内控工作，除了利用内部资源外，保险业务也可以成为促进企业内控管理的有效工具。

如何选择购买保险项目，如何事先准备预防保险事故发生以及如何准备保险索赔资料等，都和企业内控管理有重要的关系。

11.培训企业高级管理人员

内控工作的一个重要内容就是培训企业高级管理人员，特别是财务总监。

实践表明，有财务背景的专业人员在得到内控审计培训后，通常可以很好地胜任企业财务总监的工作。

从事过一定时期的内控审计工作后，通常就有机会得到作为一名合格财务总监所需要具备的许多条件。

比如良好的职业道德、敏锐的风险意识、出色的沟通技巧、较多的处理疑难问题的经验等等。

12.内控工作报告

企业内控部工作报告对象将包括董(监)事、CEO和总经理等人。

内控工作报告有定期和非定期两种。

定期报告主要是定期分析企业总体内控状况，当前存在的高风险问题，各种审计结果，以及针对薄弱问题提出的改进意见和建议。

好的内控人员可以成为企业董事长、CEO的安全事务助理。

由于打破了内部审计师的工作范围，可以列入实施内控作业的项目还可以增加。

这里特别要提出的是“内控服务”的观念。

我们通常所说的“寓监督于服务之中”就是为了体现这一观念。

它从本质上改变了传统的内部审计观念。

从实践经验来看，如果要想使企业的内控管理体系真正发挥作用，就必须抛弃单纯监督审计的观念，代之以监督审计与服务并重。

内控服务的内容主要应当以提供管理咨询意见和建议为主。

检查评估

根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。

这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。

内控部和外部审计师(也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构)将构成检查评估的主体。

进入本站的主要工作内容有：

1.内部自我检查评估

由集团内控部负责，对企业已经实施的各项内控工作进行全面的检查和评估。

从战略规划和年度内控工作计划开始，到组织机构设置和运营情况，再到培训工作和实施内控作业，进行全方位的检查评估，然后提出改进措施。

2.外部审计师的评估

根据《公司法》规定，所有企业都应当通过外部审计机构的年度审计。

外部审计师在实施审计时，为规避其审计风险，通常要对被审计对象的内控体系进行检查评估。

因此，获得外部审计师的评价意见和建议，将从另外的角度为企业改进内控管理体系提供重要的依据。

电力通信安全内控机制建设探索 第6篇

摘要：随着智能电网对通信网络的规模和安全性能要求越来越高，调度所通信班的责任越来越大，负责智能电网通信支撑平台建设和维护，班组通过班组安全管理“三个三”，工程管理“三按”、“三控”保“三化”等活动，开展电力通信安全内控机制建设，取得了良好的管理效能和成果。

关键词：智能电网；电力通信；安全；建设

中图分类号：TM73文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）22-0064-01

1专业管理的理念和策略

随着智能电网建设的不断发展，新技术、新设备不断引入，对驾驭智能电网通信支撑平台的通信专业来说，责任重大，通过开展电力通信安全内控机制建设，逐步改善班组管理现状，规范通信网安全管理流程，安全管理“三个三”，工程管理“三按”、“三控”保“三化”等活动，降低通信故障次数，提高通信网安全稳定运行指标，为莱芜电网的安全稳定运行提供强有力的通信保障。

2专业管理的主要做法

电力通信安全内控机制建设从工作安排、工作实施、工作监督、总结提高等四个主要环节进行规范突出一线班组的主人翁意识，以点带面，盘活车间、班长、工作负责人、工作班成员、全体工作人员各级工作环节，人人抓安全、人人抓质量、人人会分析、人人可总结、人人得提高，实现通信安全可控、能控、在控。

2.1电力通信安全内控机制建设流

程图

电力通信安全内控机制建设流程图，见图1。

2.2 主要流程说明

电力通信安全内控机制建设由调度所车间进行工作安排，通信班专业人员负责具体实施和自我评价，调度所车间进行技术指导、安全督导，并对工作进行全过程检查和督导。

电力通信安全内控机制建设的关键节点为：

节点9：开展“三不接受”（安排工作任务存在安全隐患不接受、安排工作现场安全措施不全、安排任务现场风险点分析不彻底不接受、无作业指导书不接受）。从接受工作源头上消除安全不可控因素，杜绝因管理工作不到位，带来安全隐患。

节点10：工程管理“三按”（按工艺、按图纸、按标准检修施工，推行文明施工，标准化作业）；“三控”保“三化”（检修施工设备材料控制、工作过程安全工艺控制、竣工验收标准控制“三化”即：通信电路清晰化、通信运行方式最优化、通信网络坚强化）。在班组日常通信工程施工过程中，以“三按”要求为基础，贯彻“网络坚强、方式合理、业务可靠”的理念。班组制定了“三控”措施。通信班以整个通信施工检修过程为主线，全面提升通信工程建设质量，通过全过程规范工程建设标准，实现了通信设备运行“三化”，为全面提高通信工程的建设质量和管理水平打下良好基础。

节点14：开展“三不离开”（班后会不开不离开、施工检修现场清理不彻底不离开、配合工作未完成不离开）。强调职工上满岗、站好岗，提高工作效率，体现班组团队意识开展“三不交接”（检修任务未达到技术质量要求不交接、设备巡视不认真不彻底不交接、工作内容没无安全分析、无应对措施不交接）。倡导班组人员积极主动工作、敬业工作，在工作中总结经验教训，不断提高自身业务素质，最终实现岗位成才的目的。

节点16：利用“三张卡”建立每个岗位、设备的专用安全检查卡，明确检查内容， 做好过程监督自查，效果跟踪、分析、诊断评价，规范行为、明确责任、经验互动共享。第一张卡：日作业自查卡；达到日清、日毕，后续工作有交代。第二张卡：周小结自查卡；通过一周的阶段性总结，找出下周工作重点，丰富安全活动内容。第三张卡：月度分析自查卡；通过对本月设备运行分析，找出自身岗位对标差距，班组人员互相点评，找出薄弱环节及改进点。在自查分析中，从各自岗位“晒晒自己工作量”，使得工作干多干少，施工质量高低，大家自己诊断评判，促进绩效管理公正、公平、公开。利用“三张卡”建立每个岗位、设备的专用检查卡，明确检查内容，做好过程监督自查，效果跟踪分析，问题诊断评价，做到人人有记录，事事有记录。

节点17：班组安全员突出“安全管理”创新：开展“周周回头看 ”；“事故案例追忆”；“安全在我心中”实现班组成员由被动接受到主动思考的转变；实现“互动学习，经验分享”的目的，创造良好的安全文化氛围。转变培训方式，实施 “以老带新”、“主责带成员”、“党员带团员”，签订师徒责任书，搭建员工成长平台，营造凝心聚力、人企和谐共进，塑造学习型班组文化内涵。

2.3保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

依据《调度所通讯班绩效考评细则》和《调度所电力通信安全内控机制建设考评表》将对标指标纳入业绩考核中，对班组成员工作业绩进行考核打分，每天公布得分，月底累计得分经班委会成员审核无误，再经个人审核签名上报，实施奖金二次分配。激发了员工工作的主动性和积极性。

3改进方向或对策

电力通信安全内控机制建设已取得初步成果，但是在具体工作中还存在标准不细致、工作类型不全面等需要进一步改进的地方，调度所将安全关口前移，严控开工关，继续实施现场持卡安全监督，编制各类标准化作业指导书，构造通信专业安全技术交流平台，促进人员素质提高。

实行早晚会制度，会议时间15～30 min，设有专人记录会议内容。早会简单回顾前一天的工作情况，主要是讨论当天的工作内容，确定工作方案，罗列要携带的仪器仪表，光纤类型和数量等；晚会主要是总结当天的工作进度和工作情况，讨论工作过程中遇到的难点，总结经验，如果时间充裕，讨论确定第二天的工作安排，为第二天的早会节约时间。

将备品备件、仪器仪表、工器具按特定顺序有序放入仓库，仓库储物柜按照通俗易懂的方式编码；建立《仓库目录》，明确备品备件名称、类型、位置代号。以此减少物件查找时间，进一步缩短故障排查时间，提高各项运行指标。将各站设备板卡类型，所需工器具型号录入《作业指导书》，避免带错工器具导致故障排查工作拖延的情况出现。

建立技术传授平台，设立业务论坛，充分利用班组学习平台，把员工个体学习和组织技术交流结合起来，使班组学习成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”，实现知识—能力—成果—效益的转换。

参考文献：

企业内控制度建设探析 第7篇

关键词：企业,内部管理,审计,内控

内部控制制度是现代企业管理的一项重要制度, 加强和规范企业内部控制制度, 对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护企业和企业职工的利益都有着积极而重要的意义。但目前从企业内部控制制度的客观环境和制度本身来看, 仍然存在着一定的局限性和问题, 制约着内部控制制度的有效运行和发挥。为此2008年6月国家五部委 (财政部、证监会、审计署、银监会、保监会) 联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》, 并要求从2009年7月1日起首先在上市公司范围内开始实施, 同时鼓励非上市的其他大中型企业参照执行, 这一规范的发布使我国企业内部控制规范化得建设有了基本的依据。

1 企业内控制度建设的必要性

健全的内部控制体系是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率, 有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性, 企业必须形成一整套内部控制体系, 通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节, 避免内部运行失控和潜在管理效率损失。建立有效的内部控制制度是参与国际竞争的迫切要求。虽然我国的上市公司自我发展比较快, 但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要原因就是可持续发展能力不强, 市场认可度不高。一个规范的、有效的公司内部控制制度, 可以提高公司的市场认可度, 提高公司参与国际竞争的实力和信心, 适应境内外资本市场监管的客观需要。

1.1 促进企业的有效经营

健全有效的内部控制, 可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告, 把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起, 各部门密切配合, 充分发挥整体作用, 以顺利达到企业的经营目标。同时, 严密的监督与考核, 能真实反映工作实绩, 再配合合理的奖惩制度, 便能激发员工的工作热情及潜能, 从而促进整个企业经营效率的提高。

1.2 保证会计信息的真实性和准确性

内部控制的目标要求经济信息和财务报告的可靠性。有效健全的内部控制制度可以保证会计信息的确认、计量、记录和报告, 如实地反映企业生产经营活动的实际, 并及时发现和纠正各种错弊, 从而保证会计信息的真实性和正确性。

1.3 有效防范企业经营风险

在企业的生产经营活动中, 企业要达到生存发展的目标, 就必须对各类风险进行有效的预防和控制, 内部控制作为企业管理的中枢环节, 是防范企业风险最为行之有效的一种手段。

2 内部会计控制制度的基本内容

内部会计控制是指与会计工作和会计信息直接有关的控制。内部会计控制是通过会计工作和现有会计信息, 对企业生产、经营和管理各环节所进行的指挥、调节、约束和促进等活动, 以使它是以国家法规和制度为保证, 用一整套科学的管理手段和独立的核算形成, 能够渗透于企业各个方位的管理控制工具。

3 建立企业财务内控制度体系的目标

企业内部会计控制目标按其内容层次划分大致如下:内控制度科学合理、查错防弊及时准确、财产安全完整、业务活动健康运行、风险控制系统有效、会计资料真实完整、会计信息及时有用、管理制度健全完善、管理效率真实高效、国家法规贯彻执行、经济效益不断提高、职业道德完善升华等, 这些内部会计控制目标相互联系, 相互依存, 互为基础和条件。建立健全企业内部会计控制制度, 包括约束制度和激励制度两个基本部分, 企业应按《会计法》和《公司法》等法律法规的要求, 建立健全企业内部会计控制制度, 包括股东会、董事会、监事会、经理层及以下各个层级管理和业务经管部门及人员的内控权限、职责义务范围。履行方法及其奖惩内容、办法等各项内容都要以科学合理的制度形式固定下来, 尤其是各部门及经办人的内控目标和内容要具体详尽、科学合理。

查错防弊及时准确是企业内部会计控制的基本目标, 应是企业内部各管理阶层、各管理部门的会计控制目标, 但是各管理阶层和管理部门查错防弊的具体目标、具体方法、具体措施是不尽相同的, 如对货币资金收支和保管业务过程中的查错防弊, 应由财会部门协助企业管理当局制定相应的授权审批程序、办理货币资金业务的不相容岗位必须分离, 各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围内的规定, 会计部门及会计人员应严格履行审查监督职责。

保证财产安全完整, 既是财产经管部门和人员的内控目标, 又是财会部门的内控职责, 也是所有者及管理当局的内部会计控制目标。它要求企业会计在稳健等会计原则基础上遵循会计职业道德, 在尽可能防范和抵御未来资产风险的基础上, 通过会计核算和会计监督, 保护资产的安全完整。

所谓业务健康运行是指各项业务活动科学合理、合法, 符合企业整体业务目标要求和效益要求, 业务风险在可预见的控制范围内, 开办业务活动的手段与方法科学正当, 无违法违纪行为, 业务活动效果具有可持续发展的效益性和前瞻性, 业务活动运行程序明确顺畅、快捷、高效, 业务经办部门及人员责任心强、积极性高。可见, 业务活动健康运行这一内控目标涵盖了企业所有的、具体的各种控制目标。风险控制系统有效目标的主要内容包括企业可能面临的风险种类、内容、风险程度、风险发生及其防范部门, 风险评估机制健全, 防范规避风险措施得当, 风险信息反馈灵敏准确, 防范风险的奖惩制度严明等。

会计资料真实完整既是企业内部会计控制的基本目标, 又是企业内部会计控制的基本的、非常重要的方法手段, 会计正是通过真实完整的会计资料的记录、汇总、报告等手段实现其对企业经管责任、对企业财产及经济业务活动进行监督管理职能的。

会计信息及时有用是会计资料真实完整及各个控制目标实现的基础, 是内部会计控制应进一步达到的基本目标之一。会计信息是指对企业利益关系者进行管理及经营决策有用的会计资料。会计资料真实完整主要是单位负责人、会计部门及会计人员的基本内控职责, 会计资料能否进一步成为会计信息对股东、股东会、监事会等的内控职责, 也就是说会计资料是否有用要根据使用者的目的和标准来判断, 忽视会计资料与会计信息的质量及目标的区别, 就会混淆内控制度中的不同职责与任务。

管理制度健全完善是指内部会计控制制度之外的其它各项企业管理制度应健全完善, 实施企业内部会计控制, 还应督促企业建立健全与内控制度协调一致的企业内部各项管理规章制度, 并保证这些规章制度能够得到贯彻执行。

管理效率真实高效这一目标要求内部会计控制应保证真实准确反映企业管理效率情况, 也要求内控制度不能过于繁琐、不讲效率, 同时又要保持适度的控制与被控制者之间的博弈空间, 不断完善内控制度。保证国家法规贯彻执行不仅是社会审计、国家政府有关部门对企业内部会计控制实施“再控制”的目标, 而且还是国家以所有者和国家宏观调控管理者的身份实施经济管理的基本目标和要求, 这是我国会计监督体系的重要组成部分。促使经济效益不断提高是整个经济管理的基本目标, 也是内部会计控制的目标, 这是实施企业内部会计控制, 确保单位经济管理目标实现的总体要求。

随着我国市场经济的发展, 经济全球化的形成, 我国的企业将面对更加激烈的市场竞争环境。建立良好的内部控制制度将有助于我国企业在未来激烈的竞争中求得生存和发展。在知识经济到来的今天, 影响企业经营的环境不仅日益复杂, 而且越来越不稳定, 如何增强企业的竞争实力, 提高企业的经济效益, 成为企业最关注的问题, 内部控制制度则为企业提供了一个强有力的保证。

参考文献

[1]施诠强.加强我国企业内部控制的思考[J].时代经贸, 2007, (2) :18-19.

[2]刘静, 李竹梅.内部控制环境的探讨[J].会计研究, 2005, (2) :31-32.

[3]陈志强.浅谈企业内部控制制度建设问题[J].中国终身教育蓝皮书, 2006, (5) :32-34.

浅析企业内控制度建设 第8篇

从2001年开始, 国家财政部就逐步制定了《内部会计控制规范》;2009年7月1日国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的我国第一部《企业内部控制基本规范》和18项具体规范即将实施, 从此以财会控制为核心的内部控制机制的建设有了可操作性的依据, 具体体现在以下几个方面。

1. 会计人员权责分明

明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构, 它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础, 其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下, 处理每项经济业务的全过程, 或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责, 起到相互控制的作用。如材料物资的需求计划、采购、检验、保管、领用应相对分离;销售与发货、收款工作要分开。

2. 会计凭证完整正确

明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性要求。如对各种自制原始凭证, 在格式、份数、编号、传递程序、各联的用途、有关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面做出规定;对各种账簿记录, 要求账证的一致或保持一定统驭关系的规定;还有会计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对, 以及由此而规定的内部稽核制度等。

3. 会计制度严密完备

明确规定建立财产清查盘点制度。如为了保证财产物资的安全和完整, 除规定物资保管员对每项物资进行收付后, 都要实行永续盘存办法核对库存账实外, 还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度, 以保证账卡物相符或及时处理发生的差错。又如现金出纳员除规定每日下班前要结账清点库存现金, 遇有差错要及时报告外, 会计主管人员还有经常检查出纳员工作, 定期或不定期检查库存现金及金库管理情况的责任。

4. 会计信息效率提高

电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平, 但是不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度。同时, 还应加强对电算化系统的管理, 这是会计系统安全、正常运行的前提。程序设计人员还应对数据库采用加密技术进行处理, 严格按会计电算化系统的设计要求配置人员, 健全数据输入、修改、审核的内部控制制度, 保障系统设计的处理流程不走样变型。

二、建立依法理财规范内控运作机制

1. 建立决策、经办分离制约制度

决策和经办分离制度使决策人员与执行人员之间能够相互监督、相互制约, 体现了《会计法》对重要经济业务事项决策和执行程序的要求, 既可防止权限过于集中, 也可防止政出多门、各行其是。

根据内部控制制度不相容职务分离控制的原则要求, 业务经办与决策 (审批) 必须分离。具体业务与事项的控制一般涵盖单位经营管理的各个层级和业务流程的各个环节, 通常包括采购、生产、销售、预算、担保、合同协议、业务外包、企业合并、资产重组、投资融资、货币资金、金融资产、存货、工程项目、固定资产、无形资产、人力资源、信息系统等方面。

2. 建立财产清查盘点制度

财产清查制度历来是《会计法》强调的重要制度之一。《会计法》第二十七条规定, 各单位在内部会计监督制度中应当明确“财产清查的范围、期限和组织程序”, 不仅要建立财产清查制度, 而且要明确规定财产清查的范围、期限、组织程序, 保证财产清查制度得以具体落实, 也为有关管理部门监督检查财产清查制度建立和执行情况提供可靠依据。

财产保护控制主要包括: (1) 财产记录和实物保管。关键是要妥善保管涉及资产的各种文件资料, 避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料, 应当留有备份, 以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复, 这在计算机处理条件下尤为重要。 (2) 定期盘点和账实核对。它是指定期对实物资产进行盘点, 并将盘点结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致, 可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象, 应当分析原因、查明责任、完善管理制度。 (3) 限制接近。它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触, 只有经过授权批准的人员才能接触该资产。限制接近包括限制对资产本身的接触和通过文件批准方式对资产使用或分配的间接接触。一般情况下, 对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。

3. 建立执法监督制度

在法律的框架内, 内部控制制度的监督可以分为五个层次。第一, 财会部门的后台监督。财会部门及其管理人员负有履行后台监督的重要职责, 企业每一项业务的收付和债权债务的发生都会在账面上反映出来, 这本身就是一种监督;会计人员在会计核算中注重反映的真实、准确和完整, 并有责任以会计资料为依据, 控制企业经济活动按预定目标进行, 并报告所发现的违法违规的财务事件;财务主管在账务汇总和财务报表分析后也可以发现经营管理活动中的种种问题, 促使企业遵守国家法律和政策, 加强经济核算, 提高经济效益。财会部门要从管理会计的角度, 在更深层次和更大范围内发现问题, 研究对策, 预测风险。第二, 企业内部审计的再监督。内部审计是一种独立的、客观公正的、并能够提出指导性建议的行为, 以使企业能够创造更多的价值, 并提高其运作能力。它通过采用一套系统严谨的方法对风险进行估量, 并提高风险管理、控制与监督的有效性, 最终帮助企业达到预期的目标。内部审计部门的职能除了审核企业会计账目之外, 还包括稽查、评价内部控制是否完善和企业内部各组织机构执行指定职能的效率, 并向企业最高管理层提出建议和报告。内部审计部门的监督职能在于提供对一个单位的内部控制加以系统地检查和评估, 提交审计报告, 其中包括对各种经营活动无偏见的、公正的、实事求是的分析和经过证实以后而应采取改进行动的合理建议, 以协助各级管理部门有效地履行其职责。第三, 以注册会计师为主要形式的社会力量监督。这种监督形式是通过注册会计师对企业内部控制的审计、评价实现的。在进行评审之前, 注册会计师应当依据国家有关内部控制的规范, 制定对企业内部控制实施审核的工作计划, 以确定内部控制测试和评价的程序和范围。注册会计师的监督分三步实施, 调查、了解企业的内部控制情况, 对内部控制进行符合性测试, 对内部控制进行评价。第四, 以企业外部信息使用者为主的社会力量监督。企业提供内部控制报告的目的在于向外部信息使用者表明企业的内部控制是否有效。通过企业提供的内部控制报告, 外部信息使用者可以加强对企业内部控制的监督, 这将有助于改善企业的内部控制系统, 减少管理舞弊和财务报告操纵, 也保护外部信息使用者自身的利益。第五, 政府对企业内部控制的监督, 企业内部控制是国家宏观控制的组成部分, 建立良好的社会主义市场经济秩序, 企业内部控制是基础, 但政府及其职能部门的管理、监督、控制也决不可少, 对于国有企业来讲, 政府的监督尤为重要。

三、建立健全内控制度评价体系

1. 审计重心从财务转向内控

一直以来, 单位内部审计工作的重点在经济效益审计、会计工作基础规范监督、专项审计上;外部会计师事务所的年报审计主要侧重经济效益审计, 从第三者的角度为投资者、国家税务部门作出客观的评价。企业达到一定规模后, 企业要从家庭作坊的管理模式转向有限责任公司和股份公司。投资者要想在行业中做大, 走出国门, 建立跨国集团公司, 必须从简单的数字, 即以经济效益为重心转向以内部控制为重心。投资者必须建立内部控制制度审计工作计划, 对内控审计进行检查评价。

2. 检查评价走向全面和深入

单位应当结合内部控制制度建立与实施情况, 定期以内部控制的有效性进行评价, 编写内部控制自我评价报告。根据国家有关法律法规要求、经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等确定内部控制制度评价的内容和评价程序, 逐步完善适合本单位的内控评价体系。内部控制制度的检查评价主要体现在三个方面:1、内部控制的健全性, 充分性。2、内部控制的合理性。3、内部控制的有效性。

四、内控加强为企业增收创益

在我国, 内部控制的认识一直不到位, 企业老总认为, 企业内部控制会制约办事效率和市场反应能力, 因此, 企业内部控制在一些企业难以得到有效实施。

内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分, 应管理生产和经营的需要而产生, 其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化, 具有经济性、效率性以及效果性;保证管理决策的贯彻;维护资产和资源的安全:保证会计记录的准确和完整并提供及时的、可靠的财务和管理信息。因为内部控制其本身是一种管理机制, 是要花成本的, 且这种成本又是现实和可以估量的, 但实施内部控制而避免或减少风险或损失的可能性是不确定的, 从而潜在地提高企业经济效益。

摘要：在知识经济到来的今天, 影响企业经营的环境不仅日益复杂, 而且越来越不稳定, 市场竞争更是日趋激烈, 因此如何增强企业的核心竞争实力, 提高企业的经济效益, 成为企业最关注的问题。内部控制制度则为企业提供了一个强有力的保证。

高校内控体系建设现状与对策 第9篇

一、内部控制体系的含义及要素

借鉴著名的COSO报告并结合高校特点, 本文认为, 高校的内部控制体系是指由高校党政领导层、中层管理者及其他人员来建立和落实, 旨在有效预防、识别与应对各种管理风险, 为实现高校既定发展目标提供合理保证的一套制度和措施体系。通过建设有效的内部控制体系, 高校能更好地实现政策法规的遵守、财务信息的可靠、职务犯罪的降低以及运行效率与效果的提高等。高校可以“控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控、目标设定、事项识别、风险应对”等八大要素 (见表1) 为抓手来建设有效的内部控制体系。

二、内控体系建设的三个阶段

1、合规型内控

以满足国家政策法规、行业法规等为特点, 强调财务信息的可靠性和遵从各项法规制度。

2、管理型内控

要求高校在管理的各个环节和过程中建立健全内控管理体系, 将内控活动融入日常工作, 执行内部控制体系, 评价其有效性, 降低不确定因素对管理目标实现的影响, 从而实现既定目标。

3、全面风险管理

在充分考虑内外风险及其复杂变化的条件下, 制定切实可行的战略和运行目标, 并建立健全全面风险管理体系, 通过在管理的各个环节和过程中执行风险管理流程, 培育良好的风险管理文化, 确保高校实现战略目标。

以上是高校内部控制体系建设的三个递进阶段:满足外部监管的“合规型内控”、自发提高运行效率和效果的“管理型内控”、为实现高校健康可持续发展而实施的“全面风险管理”, 这三个阶段之间的关系如图1所示。

三、高校内部控制体系建设的现状

1、控制环境不佳

有些高校领导层尚没有认识到内部控制的重要性, 对风险存在的客观性、风险管理方法和工具认识不足, 其关心的更多是学校规模和层次, 相对忽视了日常管理的同步提升和管理者品德素质的提高, 导致决策效率和质量低下, 人才储备不足或素质参差不齐。此外, 有些学校还存在机构臃肿、管理层级较多、官僚作风较重、沟通不顺畅等问题, 导致信息传递不及时, 信息整合能力较弱, 对环境和风险的反应较慢。

2、内控制度基础薄弱

有些高校管理以“人治”为主, 内部集权化较重, 重大事项少数人说了算, 主观决策、“拍脑袋”现象屡见不鲜。还有一些高校虽有制度流程, 但缺乏对基建工程、设备采购、图书教材采购、学生用品采购、招生就业以及办班创收等主要风险点的关注和控制, 使得内控体系无法发挥应有的作用。而有些高校的内控体系建设只停留在理念层面, 没有定期进行内控评估, 缺乏具有较强操作性的评估方法等, 导致内部控制体系流于形式。

3、财务信息失真

高校是以收付实现制为核算基础的, 这不能如实反映资产和负债、收支结余以及现金流全貌情况。随着高校的发展, 基建投资规模逐年扩大, 融资渠道越来越多, 银行贷款越来越大, 将基建资金与预算资金分开核算, 就不能统一反映学校整体财务状况, 同时也容易忽视融资贷款所带来的财务风险。还有一部分高校不将自立收费、预算外收入入账, 或单列为账外资金, 逃避财政和审计监督, 导致财务信息失真。

四、完善高校内部控制体系建设的对策

1、营造良好的控制环境

(1) 增强内部控制意识。高校领导层要做内控体系建设的首倡者、执行内控体系的表率者, 要健全完善“党委统一领导, 党政齐抓共管, 监察、审计组织协调, 部门各负其责, 依靠群众支持和参与”的工作机制, 带头落实相关政务公开制度, 认清内控的主要目的是降低风险, 一旦发生风险危机, 立即启动应急处理方案以减少伤害, 尤其要着重于事前预防, 而非事后补救、检讨、追责。

(2) 建立内控责任体系。清晰具体的责任体系是提高内控执行力的基础。高校的《内控手册》中应制定自上而下的内控责任体系, 涵盖领导层、管理层、执行层和操作层的内控目标、权利和责任, 以及在管控上的相互关系等, 确保各负其责, 齐抓共管, 形成合力, 努力构建权责明晰、逐级负责、层层落实的内控责任体系。高校还应构筑“防堵查”三层递进式的内控体系:第一层次是在重点内控环节中融入牵制制度, 建立以防为主的监控防线;第二层次是在常规性会计核算的基础上, 对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查, 建立以堵为主的监控防线;第三层次是成立一个独立于被审计部门的审计小组。

(3) 优化人力资源配置。一是要深化干部人事制度改革。坚持民主、公开、竞争、择优原则, 大力营造“能者上, 平者让, 庸者下”的选人、用人环境, 不断健全干部选拔、任用和退出机制, 完善领导干部职务任期、经济责任审计等制度。二是要加强对重要岗位、重点部位人员的教育、管理和监督, 要加强对高校不同层面人员的教育和培训, 不断提升人员素质, 并把内控的真谛深深植入“高校人”的理念中, 强化内控文化建设, 让人人都是内控的执行者和责任人, 各自都在控制链上发挥积极作用。

2、强化制度流程体系建设

制度和流程体系是内控执行的载体和基础。高校应该在明确责任的基础上全面梳理内部控制的流程, 确定所面临的内外部风险, 明确管控重点, 检查制度和流程体系是否涵盖所有重点风险管控环节。同时, 为了增强《内控手册》中制度和流程体系的可操作性, 各章节中还应包含内控工作的流程图、流程描述和相关的工具、模板等, 并明确阐述相关目的和实施途径, 把内控落到实处。

3、完善内控自评和改进机制

(1) 强制性的内控评估是促进内控体系建设和长期健康运作的重要保障。高校应在内控部门的组织下, 通过自下而上的自我监控与评价、各部门的自评、对重点内控和风险领域的内外部审计, 以及员工内控问卷调查等形式, 定期对内控体系运行状况的有效性进行评价, 并形成报告。

(2) 持续改进是内控评估的后续步骤。高校应建立相应的持续改进机制, 对内控评估中发现的内控设计和执行缺陷等问题进行有计划的改进, 并组织相应的职能部门制定、实施管控改进的计划, 对实施的情况进行跟踪和评价。

4、优化对下属部门的管控

(1) 明确下属部门的管控定位是建立高效管控的前提。高校应根据各中层部门的业务特点, 明确不同部门的管控定位, 并基于不同的管控定位, 选择相应的管控重点。同时, 还要加强对下属部门资金、财务信息以及财务报告的管控, 建立完善的信息披露、关联交易预警、重大投资决策等制度。

(2) 加强内部管理控制。高校内部财务应实行会计委派制, 逐步推行总会计师制度;实施全面预算管理, 严格执行财务预决算制度;健全内控责任追究制度;规范教育收费管理, 加强预算外资金管理, 坚决禁止“小金库”。同时, 还要对以下环节逐步实施全面质量管理, 提高预防控制和过程控制水平。一是坚持基建 (修缮) 项目集体决策制度和按规定报批制度, 严格按照基建程序办事, 将基建 (修缮) 工程的项目管理与财务管理分离, 实行项目工程款支付“两支笔”会签制度。二是设立学校内部采购机构, 统一组织实施大宗物资采购, 做到阳光采购。加强对邀标、竞争性谈判、询价采购和单一来源采购的管理, 规范物资使用、报废等环节的制度, 提高使用效益。三是将各类科研经费纳入学校财务统一管理、集中核算, 加强对项目管理费、业务费等支出的管理, 明确开支范围和比例, 并确保科研经费专款专用。四是严格执行国家国有资产管理规定, 依法维护高校国有资产的安全, 提高国有资产使用效益, 防止资产流失。五是完善招生“六公开”制度, 不断扩大公开范围, 规范公开流程, 丰富公开内容, 使招生工作在阳光下进行。

(3) 建立信息沟通系统。一个好的信息交流系统能使高校及时掌握运营管理状况, 为“高校人”提供履行职责所需的各种信息, 以保证学校各项活动的顺利开展。因此, 要建立涵盖学校全部重要活动的信息系统, 及时、全面、准确、规范地提供学校所需要的各种内外部信息;同时要建立畅通的沟通渠道, 确保信息传达的有效性, 使所有“高校人”充分理解并执行学校的目标和决定。

(4) 积极推进党务公开。高校应全面提升校务公开制度化和规范化水平, 进一步加大校院两级的公开力度, 建立健全各项公开制度, 制定校务公开目录和公开指南, 扩大并细化公开内容, 丰富创新公开形式, 依法保障教职工参与民主管理和监督。

参考文献

[1]王立彦、张继东:企业内部控制[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]陈启东、丁爱青:浅谈高校后勤实体的内部控制[J].中国集体经济, 2009 (6) .

[3]商业评论网[EB/OL].http://www.ebusinessreview.cn/articlede tail—2071.html, 2010-07-30.

推进企业内控体系建设的思考 第10篇

一、企业内控体系建立的背景和意义

基于美国《萨班斯法案》和企业内部控制体系的影响, 我国对于企业内控体系的重视程度也不断上升。从2006年开始逐步出台和实施了一系列相关的法律法规, 要求我国企业大力借鉴国际先进的经验和水平, 建立健全企业内部控制体系, 顺应国际发展潮流, 提高我国企业在国际竞争中的综合实力。

建立企业内控系统能够适应国内外市场对于企业监管的要求, 是在企业原有的内部管理之上提高企业内部控制的能力和水平, 规范企业的各项管理, 增强企业的市场竞争实力。建立健全企业内控系统能够有效的促进企业内部的协调与配合, 提高企业内部凝聚力, 使企业对于防范风险的能力进一步提高, 全面提升企业整体的经营和管理水平, 为企业更好的走向国际提供了动力。

二、企业内控体系建设中存在的问题

虽然我国企业内控体系也在不断的建设之中, 但由于起步较晚, 又不能完全照搬外国的先进经验, 所以在建设的过程中还存在着一定的问题。首先是对内控系统的重视程度不够, 虽然市场等客观因素要求企业必须建立内控体系, 国家也大力提倡, 但是一些企业并没有认识到企业内控的重要性, 只重视生产研发和经济效益, 缺乏风险防范意识, 忽视了企业的内部管理与控制;其次企业经营者和管理者的责任不明确, 法人治理的机构设置不合理, 造成权利和职责的交叉与混乱, 不利于各个机构之间的相互监督和制约, 无法在内部控制中发挥相应的作用;最后, 企业的监督体系不完善, 外部监督机构管理混乱, 信息沟通不畅, 标准不规范, 内部监督主要依靠审计部门, 没有与其他部门形成合力, 不注重对事前和事中的监督控制, 只在事后进行追查, 没有健全的内外部监督管理制度。

三、加强企业内控体系建设的策略

1. 加强企业对内控体系建设的重视。

必须使企业充分认识到加强企业内控建设、提升企业内控实力的重要性, 从思想观念上改变企业对内控管理的认识。企业内部控制工作既要求全面, 又要求具有一定的系统, 不能片面的进行, 与企业中的每一位员工都有着不可分割的联系, 因此要全体员工都参与进去。企业内控体系的建设要培养员工的内控意识, 将内控工作渗透到每个人的日常工作中, 将企业文化建设与内控系统建设有机的结合起来, 加大对企业内控的宣传, 培训企业内控方面的知识和技能, 全面提高员工的企业内控素质, 为企业内控体系建设的完善和发展奠定坚实的基础。

2. 完善企业内控的机构设置和制度。

建立健全企业的内控体系, 合理设置企业内控机构, 制定科学合理的企业内控制度, 才能保证企业内控工作有效的实施。特别是具有一定规模的企业, 在管理层次和难度上都比较大, 信息量与构成也比较复杂, 必须建立专门的内部控制管理部门, 对企业内部信息进行深入的调查和分析, 找到工作的重点和难点, 有针对性的进行内控工作。

3. 合理设置法人治理结构与监督体制。

合理的设置企业法人治理结构, 避免权力交叉影响企业内控的实施, 使管理层的各个职位人员之间能够相互制衡和监督。完善内外部的监督体制, 外部加强政府和相应监督机构对企业的监督, 统一标准, 合理规范的分工和协作, 提高监督从业人员的素质, 有效的对企业实行外部监督;同时完善企业内部审计部门, 强化内部监督工作, 提高审计独立性, 重视过程监督, 确保企业内部监督工作的贯彻落实。

4. 加强企业内控工作的贯彻落实。

建立了内控机构, 制定了内控制度, 还要确保内控工作是否严格按照规定在执行, 否则内控工作根本起不到应有的作用。要充分发挥各个部门的作用, 相互配合与协调, 为贯彻落实内控管理工作营造良好的环境[4]。将内控工作的各个环节和相应程序进行系统归纳, 使其具有明确的导向, 方便对企业内控工作进行监督与考核。严格按照相关的制度和法规对内控管理工作进行实施, 确保每个环节的准确到位, 提高内控工作的效率和质量。

5. 处理好企业内控与企业发展之间的关系。

一些企业管理者认为企业内控只会增加企业的运营成本, 影响企业的经济效益, 不利于企业的发展。这种想法是片面的, 在实际的经营管理过程中, 要正确处理企业内控和企业发展的关系, 不要让过于严苛的内控制度增加企业的经营成本, 束缚企业的发展活力, 而是要在适当的范围内, 促进企业的可持续发展。

四、总结

在经济全球化的大背景之下, 建立和完善企业内控体系势在必行, 但这并不是一朝一夕就能完成的工作。在推进企业内控建设时要借鉴国际先进的理论和实践经验, 同时充分结合我国本土企业的实际情况, 建立和完善企业的内部控制体系, 强化企业防范风险的意识和能力, 提高企业整体的管理水平, 为企业应对国际竞争提供坚实的基础。

摘要：随着经济全球化趋势和社会主义经济的发展, 面对日益激烈的市场竞争, 企业的发展不能只靠市场的监管, 而应该加强企业的内部监控。建立健全企业的内控体系对提高企业的管理水平和综合竞争实力具有重要意义。本文针对企业内控体系建立所面临的问题, 提出推进企业内控体系建设的相关建议。

关键词：企业内控体系,问题,策略

参考文献

[1]刘玉廷.全面贯彻实施企业会计准则积极推进企业内控体系建设[J].财会学习, 2007 (12) :13-15.

[2]张亚贤, 李晓丽.企业内控体系建设的八大关系剖析[J].财政监督, 2011 (8) :57-58.

[3]张彦涛.浅议中国企业内部控制体系建设的发展思路[J].中国外资, 2012 (11) :189+191.

论企业货币资金内控制度的建设 第11篇

摘 要 货币资金是企业流动性最强的资产，目前我国企业货币资金的管理存在着很大的漏洞环节，诸如银行存款收支业务，现金收付业务及其他环节等，因此建立完善的货币资金内控制度对企业来说显得尤为关键，要建立完善的相关制度，提高会计人员与出纳人员的职业素养，通过规范化的管理来确保企业货币资金的安全与完整，确保账面金额与实际金额一致。

关键词 企业 货币资金 内控制度 建设

一、引言

企业货币资金具有很强的流动性，其具体的形式包括银行存款，现金及其他形式的货币资金且与其他的经济业务密切联系。由于其流动性强，导致控制的风险增加，在实际的操作过程中，由于执行不到位，内控制度不健全，可能产生货币资金管理问题，因此完善货币资金内控制度对企业的经营管理，保证资产安全起着至关重要的作用。本研究试图探讨企业货币资金内部管理存在的问题或者漏洞，设计合理有效的内控方法，以此来完善企业货币资金内控制度[1]。

二、企业货币资金管理存在的薄弱环节

1.银行存款收支业务环节

首先是开设多户头，获取利息。有些会计人员通过银行间拉客户的机会，私自用本企业的印章在其他银行开设一个存款账户，等到期末再存入单位账户，然后私自存的利息占为己有。其次私自提现通过支票来套物品。有些会计人员私自签发现金支票，用来提现，但是不记账将所购物品占为己有。第三：出借支票账户，有些会计人员将支票借给他人用于结算，从中谋取私利，目前票据和银行账户的管理很混乱。第四：私自背书转让，通过将收到的转账支票背书转让给一些对自己有好处的单位，从而达到占有公款的私心，目前会计人员几乎保管了所有支付事项的印章，所以需要迫切改革[2]。

2.现金收付业务环节

首先是私自涂改凭证的金额，有些会计人员利用企业上级管理部门没有指定专业的人员对其原始凭证审查的机会，私自涂改发票或者收据上的金额，以此来获取私利。其次是任意撕毁票据或者发票，有些出纳人员私自撕毁收入现金票据，来获取差额。第三：虚开发票，错记金额，有些会计人员相互之间串通起来，私自开虚假发票，故意记错金额，将多余的金额占为己有。

3.其他薄弱环节

企业在实际的经营运作过程中，往往是有章不循，违反了规章制度没有及时地追究相关责任人，造成以人的意志为转移，例如：一些企业在一些重大的决策上没有标准和民主，企业的负责人为了自己的利益将收益不入账，私设小金库，资金管理严重失去控制，还有些企业的负责人利用投资，采购的机会，获取巨大的回扣现象，企业的货币资金对企业的正常运行极为关键，因为它是唯一能够转换为其他任何类型的资产，但是最容易被挪用，被盗窃，所以企业加强其资金管理，规范其使用对保护企业资产安全，维护正常的秩序意义重大。

三、完善货币资金控制的制度措施

1.完善内控制度

首先要规范管理会计基础，从原始凭证的审核到凭证及报表的编制，每一个环节都要严格按照规定的标准进行；严格把握资金支出关，在办理货币资金业务时，要看支付申请，看其是不是合理的，手续是不是齐全，严格禁止私自设小金库或者收款不入账等行为；其次要管理好银行开户点，有些企业由于自身发展原因，在不同银行开设了很多账户，没有及时与银行对账，导致企业与银行的金额严重不一致，所以企业需要安排专业的人员定期核对银行账户，发现不一致需要及时上报，做到及时清理与检查；做好现金盘点，在日常的活动中，会计人员要做到日清月结，及时清点账户金额；第三：要管理好各种票据印章，定期监督检查。最后要推选合适的财务人员，要推选那种思想政治合格，业务好，职业道德过硬的专业会计从业人员对企业的货币资金管理有着很重要的作用[3]。

2.货币资金控制制度

货币资金对企业的生存发展起着至关重要的作用，因此需要加强其管理，建立优良的内控制度，最主要的目标就是要确保货币资金的安全和完整，货币资金控制制度是一个很严密的完整体系，是通过内部分工与相互制约来完成的，具体内容主要有审核制度，盘点制度，牵制制度和手续制度等。在审核制度中，要审查手续是不是完备健全，数字是否真实。在盘点制度中，要定期进行盘点查清，并与银行账户相一致。在牵制制度中，其核心是资金与账户的管理分开管理，要明确会计人员与出纳人员之间的分工，出纳的 人员专门负责现金的管理及银 行的存款收付工作。在手续制度中，要严格按照公司的流程来 ，严格执行相关的条款，做到有章可循。

四、企业货币资金内控制度的优化设计

1.制度内容的设计

首先职责分工与职权分离制度，出纳人员与会计人员要做到合理的分工，设置专门的出纳岗位，负责货币资金的保管，保管收支原始凭证及做好日記账的登记。会计人员则不能够同时兼任出纳，做到各负其责。其次授权与批准制度，企业的所有经济活动要求按照权限来进行批准，企业各级人员只有得到批准与授权后，才能够对相关的经济业务进行处理，对为 经授权擅自接触，要严肃处理，并且在第一时间进行控制，特别是企业的管理人员要明确其职责范围与业务权限，在让他们知道自己的权利以后，也要让他们知道自己所要承担的责任，明确其对自己的业务处理所要承担的相应责任。审批的人要求在授权的范围内进行必要的生僻 ，不得越权，办理货币资金支付的财务人员也要遵纪守法，客观公正，按照规定办理相应的货币资金业务。第三：内部记录与核对制度，所有的资金货币业务要进行记录，按照规定的流程来办理货币资金支付业务，努力把握支付申请关口，支付审批关口，和支付符合关口。出纳人员要经常核对账户金额，内部审核人员要负责收支凭证与定期审核。第四：安全制度与严密的手续和收支凭证制度。货币资金的要有专门的人来保管，有专门的人进行内部监督，建立符合制度，定期审核相关的凭证填制，算账及记账等工作，此外支付每一笔款项都要有凭证和审批手续，付完款项后，要在付款凭证上加盖“付讫”章[4]。

2.内控方法的设计

（1）收款环节

首先是收据的控制，通过收据的编号的连续性，来核对收到的货币资金是不是和账户金额一致，以此来保证所有的货币资金入账，不至于流失，被挪用或者盗用，其次是银行存款的控制，银行账户的开设与终止要有正式的审核批准手续，否则不得私自开设或者终止，，也不允许将企业的公款用个人的名义来存入银行。对管理银行账单调节及银行存款账面金额的人员不能够同时负责现金收入及支出方面的业务。

（2）付款环节

要建立严格的货币资金授权审批制度，有效预防货币资金的侵占。建立资金预算控制，统筹安排企业一定时期的货币资金的流入与流出，最后要控制结算的方式，在条件允许的条件下，要尽量鼓励使用转账支付。

（3）其他环节

首先要控制定额备用金，企业日常经营中，通常发生一些零星的小的支出，可以建立一个定额备用金制度来加以控制，要求确定每一笔备用金的金额与企业的实际情况相一致。其次要控制财务印章的 ，财务印章对企业非常重要，要严格禁止一个人使用企业的所有印章，未经批准不得在票据上盖章，每次使用的章要每次做好记录，印章要与支票分开存放。

五、结语

目前我国企业在货币资金管理存在这样或者那样的漏洞，因此加强内控制度的管理显得尤为重要，对企业来说，不仅要完善内控制度，加强货币资金收支及复核管理，同时也要加强票据和印章的管理，确保货币资金的安全与完整，其次要要个 保证内控制度不折不扣的执行，分设岗位，相互牵制，加大宣传力度，将不合理的 不合法的有效遏制，强化培训提高会计从业人员，出纳人员及监督人员的整体素质，定期不定期地进行突击检查，防止货币资金的流失，因此企业货币资金控制制度的建设离不开严格的制度，优良的管理模式与正确的决策，只有这样才能够使货币资金内控得到良性循环。

参考文献：

[1]李虹.加强企业资金管理建立健全货币资金控制制度.现代会计.2004(5).

[2]王崴.货币资金内部管理及内控制度的设计.财税金融.

[3]财政部.企业会计准则2006.北京:经济科学出版社.2006.

论企业的内控制度建设 第12篇

通过识别监控企业各项风险点, 落实企业事前、事中、事后的风险全面管控体系, 杜绝形式主义, 将内控建设工作纳入企业日常工作监管范围。

1.1 具体目标分为五个方面

(1) 经营管理合法合规; (2) 确保企业资产安全;㈢财务报告及相关信息真实完整; (4) 提高经营效率与效果; (5) 促进企业实现战略发展。

1.2 内控规范体系建设范围

企业的内部控制不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式、方法, 也包括核算、审核、分析各种信息、资料及报告的程序步骤, 还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制、评价和监督而制订或设置的各项规章制度, 因此内控是全员参与的活动。

1.3 内控建设工作长期规划

根据企业内控建设长期规划, 计划用几年时间逐步建立完善企业风险管理水平, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统, 从而最终建立完成企业全面风险管理体系。一般分为:体系建设年、有效运转年/体系建设年。

1.4 工作原则企业开展内部控制实施工作, 将遵循以下原则:全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。

2 内控规范体系建设分要素主要内容

企业遵循《企业内部控制基本规范》、18个《企业内部控制指引》以及企业特殊业务的要求, 建设内部控制体系, 具体内容如下:

2.1 内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础, 是有效实施内部控制的保障, 直接影响着企业内部控制的贯彻执行、企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了企业对内控体系建设的总体态度, 是内部控制所有其他组成要素的基础。内部环境一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。指引中具体包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任以及企业文化等内容。

2.2 风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略。在风险评估中, 应识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险。

2.3 控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。控制活动———确保企业上级的指令得到贯彻执行的必要措施, 存在于整个机构内所有级别和职能部门。包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。分为预防性控制、检查性控制、人工控制、计算机控制等类型。

2.3.1 控制现状描述与分析。

围绕企业的业务流程进行风险控制分析, 编制业务流程图、风险控制文档, 并与控制制度相对应, 查找制度缺失和差异。

2.3.2 落实控制。

按照内控指引并结合企业实际业务确认的控制, 在相应的风险控制文档中落实控制, 并分析各自的控制差异和控制缺陷, 补充完善相应的管理制度。

2.3.3 按照指引的要求, 完成风险控制管理文件 (流程图、风险控制文档) 的编制工作。

2.4 信息与沟通

信息不仅包括内部产生的信息, 还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部信息。

畅通的沟通渠道和机制使企业的员工能及时取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息, 并交换这些信息。

2.5 内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查;专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下, 对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

3 内控规范体系建设阶段重点工作实施计划

为了实现内控体系建设目标, 提高效率, 按照企业的要求, 结合企业现有的管理基础, 内控规范体系建设多项工作内容同时开展。

3.1 自我评价阶段

3.1.1 内控建设组织部门针对确定纳入自我评价范围的业务单位和业务流程展开内控自评工作, 制定具体时间表并设立常设联络机构统筹协调督导各项内控自评工作审查进度, 确保内控自评工作质量。

3.1.2 内控建设组织部门将对被评价单位进行现场测试, 通过专题讨论、实地查验、个别访谈、测试、抽样和比较分析等方法, 充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据, 编制内控评价工作底稿或内控测试表, 结合企业实际情况, 根据一定样本抽样原则, 对重要业务领域、流程环节和重要子企业的关键控制活动进行测试, 充分收集内控设计与运行是否有效的证据, 对发现的内控缺陷进行记录并分析原因。

3.1.3 内控建设组织部门负责对发现的内控缺陷进行重要性评价。根据企业性质、行业特点和运营模式等, 将内部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。