企业采购成本的管控

企业采购成本的管控（精选7篇）

企业采购成本的管控 第1篇

1. 采购需求评估及计划失当影响采购成本

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理的相关办法制度文件中,对采购需求及计划均有一定的要求。不过,具体要求中均是在特定时段中将评估的准确度控制在某个范围内,比如要求“季度预估需求准确率需要在80%”。即:无法绝对化地确保采购计划及切实需求的契合,往往存在着或大或少的偏差。在实务层面,这种偏差往往较大,已逾越相关办法规程的规定,或导致部分物资闲置,或倒逼催生额外采购行为的启动,均会提高采购成本。

2. 采购方式选择及价格控制失控问题

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,可用采购方式一般主要有公开招标、定向谈判、询价采购等三种,并对各种方式选择的具体境遇和条件进行了限定。不过,在具体实务操作层面,部分企业存在故意将特定采购项目强行分割,蓄意规避公开招标采购方式,而利用定价谈判或询价采购方式中的不当空间,肆意提升采购价格,导致价格失控,直接提升采购成本。

3. 程序繁杂导致失误、拖延成本增加

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业,尤其是中国电信这样的国企,本身规模一般较大,组织机构相对繁杂,其采购管理办法等文件规程中设置的程序偏于繁杂。在实务层面,容易导致失误风险或拖延风险,影响或者制约采购管理程序或者工作本身的工作效率,导致相关成本费用支出偏高。

4. 轻视质量导致后续成本增加

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,具体管理思路往往偏重于询价或价格方面的事项,还有就是强调程序、归类、供应商资质等方面的合规情况,但对货品质量问题有所疏忽,容易导致折旧速度过快或对维修或维护的依赖或需求过大,都会导致后续成本的提高。

另外,部分通信行业企业在供应商管理方面也存在一定的问题,容易在供应商寻找及资质审核等方面耗费较大的程序性成本,同时背后潜存的系列风险因素也会相应提升,使企业采购面临着成本增加风险。

二、通信企业采购成本管控中问题的动因

1. 在岗人员的素质限制

因为采购工作有一个从需求评估到采购完成甚至反馈的过程,其本身是一个链条式行为综合,需要各个环节的在岗人员均有足够的胜任能力支撑。不过,在实务层面,往往不容乐观。在需求评估及计划方面出现较大偏差的背后,应该有相关人员的素质问题;各公司采购具体执行人员的来源往往五花八门,拼凑性较强,专业水准很低,而且对公司相关情况的了解程度较低。采购出现质量隐患等问题,背后是质量监控负责人员及反馈人员等相关主体的素质原因。

2. 意识及氛围方面的偏差

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,整个采购涉及链条在整体上比较关注的是推动系列采购工作的按时充分完成,以为企业运营提供支撑;具体到具体工作人员,更多的是关注循规合规及规避责任问题,对成本控制的重视程度不足,或者说只是表现在询价方面,而没有意识到采购成本管控动点的多维度性。其实,即便是公司层面和采购相关办法等规章制度,基本上也没有成本方面的要求字眼,所以系列执行负责人员对此也没有较明显的诉求。

3. 采购内控机制薄弱

诸如中国电信各省公司等通信行业企业,因为采购需求量大而又相对频繁,普遍制定有较为完善甚至过于繁琐的相关办法或其他制度规程。不过,这些制度规程的规定往往仅偏重于“在什么情况下如何办”,但对于“如果确保落实”及“落实不到位或者出问题的情况下如何问责处理”。即缺乏支撑内控完善的相关内容,是诸如采购方式选择方面问题出现的内在原因之一。

另外,还有一种潜在的因素是利益作祟。最关键的是组织利益和个人利益的差异,采购成本管控是对组织利益较深层次的维护,但这并不一定利于个人利益,导致他们缺乏推动采购成本管控的动机,反而因为个人之不当利益导致系列风险问题的出现。

三、提升通信企业采购成本管控水准的路径

1. 完善人力资源政策

提升通讯企业采购成本,应该先从执行主体素质或者胜任能力方面着手。对此,应该避免仅在诸如培训等素质提升方面思考,而应该从人力资源管理政策的整体方面思考,以确保各个环节均给予有效支撑;应该避免仅关注一线采购执行人员的素质问题,应该着眼于采购流程或链条涉及到的所有人员,根据他们的岗位情况分别思考具体的素质提升策略,以为采购成本全面管控提供基础。

2. 优化制度流程

通信行业企业在诸如采购办法等制度规程中,应该适当增加诸如成本控制等方面的明确规定,应该有相关字眼;应该在规定具体程序的时候,对保障措施及问责等方面也规范说明,最好围绕成本控制设置专节。通信行业企业应该适当优化采购流程,提升其成熟度,避免过于繁琐或粗陋,以推动采购工作效率的提高,更好地管控采购成本。

3. 创新采购成本管控思维

诸如中国电信各省公司等通信行业企业,相关负责人员在采购工作的同时,应该适当提高对成本控制问题的重视程度。不过,在具体采购管理中,应该注意扬弃或者避免出现单纯关注或者降低采购价格的思维,应该把成本控制思维贯穿于采购需求预估、计划编制、采购方式选择、采购价格确定、采购质量控制、与库存管理的对接、采购信息反馈、供应商管理等环节中,形成比较全面而宏观的成本管控思维,以确保采购成本管控全方位的落实。

4. 强化关键点控制

通信行业企业推动采购成本管控思维的全面性,不等于十个指头一把抓,而需要适当强化关键点的控制。一般而言,需要强化控制的动点应该有三,一是尽量提升采购需求预估的准确度,以便采购计划和实际更为契合,在宏观基调方面避免出现规模性浪费;二是严格按照规定选择采购方式,尽量推崇更为严格的公开招标采购方式,尽量减少其他两种方式的采用;还有就是一般所言及的采购价格控制。另外,需要根据特定公司的具体情况,寻找最为薄弱的风险环节,以此为重点控制节点。

参考文献

[1]赵云霞.YQ公司零部件采购成本控制研究[D].辽宁大学,2015.

[2]曹长荣.浅析现代企业采购成本与库存管理[J].中国集体经济,2014,(25):45-46.

[3]王大江.企业采购成本控制的实证研究[J].统计与决策,2015,(8):186-188.

企业采购成本的管控 第2篇

关键词：企业成本管控；经营管理；利润；

面对当前中国经济所处的经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加时期，企业转变自身发展方式，充分挖掘管理潜力，无疑是为适应新常态下经济发展节奏所必须采取的有力措施。管理会计作为企业管理的重要工具，在企业预测、决策、控制、评价等方面的作用不容忽视.而企业成本管控，是企业管理中重要的一项，成本管控不但关系到整个企业的管理水平，还关系到企业经济活动的各个方面，如何提升企业成本管控能力，是企业在经济市场中生存的重要问题。

一、企业树立全面经营管理的理念经

营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。

经营管理工作不是总会记师一个人的工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，不谋全局者，不可以谋一域,决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。

二、全员参与提升成本管控能力

只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全员参与控成本，每名职工头上有指标的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。

三、落实成本管控的七点突出

紧紧围绕降本增效，向成本要效益的任务目标，积极采取有效管控措施降成本.具体措施：一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作.典型树长板，对标找短板，促进管理提升.二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工.月度经营分析会要问计于民,在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制.三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。

严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实.四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用.财务部门要由算账型向决策型转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在接地气中增强底气，服务基层.五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全.六要突出信息功能，提升财务信息化水平.管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造.七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。

四、提高财务人员成本管控能力

财务人员要敢于坚持原则，敢于担当，严格财经纪律，认真把好财务关口,保证经济安全，保证发生业务事项的依法合规，符合财经纪律、规定，对于不合理的，要敢于抵制，不做假账.一定要坚持廉洁自律，对纪律的严肃性和法律的威严要有敬畏之心，心中要有规矩意识、纪律意识、底线意识、红线意识，确保自身的安全，保证单位经济上不出任何的风险.财务人员要善于学习，善于总结，多学习生产知识、经营知识、企业管理知识，抓住轮岗的机会，了解各板块生产管理、工艺环节和成本发生的重点环节，发现并整改不合理的事项.财务人员要不断提高业务素质，增强话语能力，有更多的话语权.各级管理人员也要学会研究财务报表，分析每一项的构成，特别是关注变异项，及时掌握情况，才能给经营管理工作提出好的建议和要求.财务人员要有关口前移的工作理念，发挥财务人员的主动性和经营管理工作的敏锐性、价值创造性，把好投资、决策关，为行政工作提供依据，提高效益.公司要采取走出去和请进来的方式，加大内、外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐，配合人力资源部门，强力推行基础工作达标培训，提高财务人员的基本素质。

五、多元化管控成本

在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力.利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本.主要生产单位经营负责人结合工作实际，及时总结经营、财务管理工作亮点，分析了存在的不足和问题，提出下一步工作思路，并从如何改进工作方法、提高工作质量方面提出具体可行的工作措施和建议.企业要加强经济核算型班组的创建工作，把成本压力考核落实到每名员工.财务管理工作，从如何把握好财务工作的方向和思路、寻找好的方法和路径、重视好效率和效果三方面创新.要积极落实好公司年工作会精神，坚持追求价值创造和发展效益的核心理念，把提质降耗、成本管控、合规经营、创新发展作为经营管理的重点工作，全面向管理要效益.各单位要结合实际，紧扣公司确定的工作重点和指导方向，查找短板和不足，抓住重点环节、重点部位、重点事项，创新手段，责任到人，措施到位，提升财务工作真正的成本管控能力.加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能的的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，全面清理不在岗人员，优化人员结构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率.深入推进增收节支、降本增效工作.公司经营管理结合工作实际，积极落实相关措施，不断拓宽增收渠道，并细化分解，进行过程监督落实.逐步收缩和清理劳务用工及外委承包业务;牢固树立过紧日子的思想，严格落实费用审批制度;严格执行全面预算管理制度，加强成本过程控制，为公司的可持续发展提供保障.总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，企业在面对市场经济形势严峻，企业利润空间下滑，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择.成本管理转变为企业日常经营管理中的一项中心工作.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业生存的竞争能力，只有把成本控制于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，依法合规经营，有效控制企业生产经营中存在的风险，提升经济安全管理水平，保证企业正常运转，实现又好又快发展，增强核心竞争力，走向辉煌。

参考文献：

[1]王佳雯。浅谈企业的成本控制与成本管理[J].中国商贸，2011(13)。

[2]张丽。成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[J].中国商贸，2011(28)。

浅析企业物资采购合同法律风险管控 第3篇

关键词：物资采购；合同；法律风险；管控

物资采购是企业降低运营成本、提升核心竞争力的重要环节。物资采购合同的法律风险主要包括合同文本风险、合同审批与签订风险、合同执行风险等，其风险管控对于物资采购效能的提升至关重要，既有一般合同法律风险管理的共性，也有其自身的特殊性。产品质量控制、交货进度控制、货款支付控制及纠纷处理等，无一不对企业生产效益和效率产生重要影响。建立完善严格的、规范有序、控制有力的物资采购合同风险管控机制，应该成为先进企业的必然追求。

一、合同订立阶段的风险管控

（一）资信调查。资信调查主要是审查合同对方的主体资

格。主体资格审查主要分为自然人和法人两类。通常情况下，企业与自然人签订的物资采购合同较少见。审查法人的主体资格问题特别要注意其《企业法人营业执照》的年检情况，了解经营范围、经营方式是否与拟签订的合同相适应；对方代表是企业法人、分支机构还是内部职能部门，是否有签约资格；特定行业如危险化学品等要根据合同内容审查对方的资质现状，是否属于限制经营、特许经营以及法律、行政法规禁止经营等。

（二）合同谈判。物资采购合同的主要义务是一方供货，一方付款，因此物资采购合同谈判重点关注的是合同的标的物、价款、交付以及质量条款。

对于物资采购合同标的物，谈判双方一定要明确约定买卖产品名称、品牌、规格、型号、等级、生产厂家以及数量等详细内容，同时，要求供货方对产品的所有权及处置权作出保证或承诺，防止其产品上存在权利限制，如产品被出租、抵押、涉嫌侵犯他人的知识产权等，影响标的物的交付。

对于价款，采购单一货物，价格固定，价款比较清楚，一般不会产生争议。如果采购多种货物或进行长时间的货物买卖，价款较为复杂，谈判双方应明确产品单价、计量标准、数量、产品附件等，对于涉外合同，还应当明确货币种类及外汇结算标准，防止出现分歧。

标的物的交付即所谓的收货、送货，是采购合同中至关重要的内容，其涉及到货物风险的承担、所有权的转移等诸多问题，所以，谈判双方应对交货方式、运输方式、交货地点、交货时间、运输费用的承担等事项约定明确。

（三）合同起草。物资采购合同起草前首先要界定好合同的性质。对于物资采购合同的性质问题，一般认为企业参与生产经营所涉及的物资采购合同属于有名合同中的买卖合同。但是在对物资采购有特殊要求的情况下，相关部门一般会先准备好技术资料和设计图纸，并与拟选供应商签好技术协议，这种情况下笔者建议应当选择承揽合同，为后续阶段合同信息的补充完善、责任义务的合理划分、标的物的跟踪检验以及纠纷的解决提供依据，寻求法律的保护，确保实现交易目的。

物资采购合同标准文本的使用依据各个企业的具体规定执行。根据物资不同属性可以将物资采购合同标准划分为一般物资采购合同标准文本和服务采购合同标准文本。一般物资采购合同标准文本主要包括化工产品、设备采购、材料采购标准文本等等。在物资采购活动中，由于市场交易复杂多样，物资特性千差万别，不同种类物资的采购工作在挑选供应商、确定交易方式、到货检验、质量跟踪以及标的物的计量和计价方法等方面都存在差异，物资采购合同标准文本的选择要优先使用企业标准文本，其次选择双方共同拟定的合同文本或第三方合同文本。使用非标准文本或者对非标准文本条款进行实质性修改的应预先征求合同管理部门的认可。

起草物资采购合同时，对在合同谈判中约定的标的物、价款、交付以及质量条款要分别描述清楚。注意数字大小写一致，量词规范，表述方法正确，尽可能把产品的各项标示都作为标的内容写进合同；写清楚币种、单位以及结算方式或支付程序等等。关于采购合同的质量条款，笔者建议写上具体应当符合的质量标准。我国现行的产品质量标准主要包括：国际标准、国家标准、行业标准（或部颁标准）和企业标准等。很多采购人员认为采购合同没有必要填写质量标准。实际上，商品缺少国家强制性标准的情况非常普遍。采购合同中若无质量标准的具体内容，将对采购方非常不利，一旦发生质量纠纷则无依据，不受法律的保护。

另外，起草物资采购格式合同或示范文本中有“其他”项或者空格的地方，如果没有内容填写应画上“/”或者写上“无”等相同意思的表示；技术含量较高的物资采购合同如果需要用到专业术语或专有词汇等概念性词语时，要将其作为合同的专有条款进行解释，确保文字表述不会产生歧义；存在三方关系的物资采购合同要描述清楚各主体之间是“和”还是“或”的关系，对主体的称呼前后必须一致，要注意法人变更后的名称。

（四）合同修改。物资采购合同的修改工作遵循一般合同的修改原则。一是要在合同上注明关于修改合同的条款，如“本合同每一页都应由双方加盖公章，无公章或只有一方公章的，该页内容无效”；“本合同内容如有修改，应在修改处加盖双方公章，无公章或只有一方公章的，修改后的内容无效，合同内容以修改前的为准”。二是在实际操作过程中要严格按照合同注明的条款执行，特别是合同签订后不能随意修改合同文本，更不能有手动修改的痕迹，必须修改的位置一定要协商一致并确认双方是否都加盖了公章。

（五）合同审批。合同审查的主要内容有主体的审查、合法性审查、商业性审查、表述性审查。在物资采购活动中，标的物的质量争议占七成以上，因此商业性审查是物资采购合同审查的重点工作。物资采购合同的商业性审查要注意是否写清产品全称、牌号、商标、规格、型号、生产厂家、随即备品、配件、工具、清单、人工服务、培训、不包含项和备注说明等，以及上述用品的供应办法、时间等，为后续合同履行阶段的标的物审核提供准确详尽的资料和依据，同时也能够为用户单位的考评提供有价值的参考信息，。

物资采购合同的审批程序应严格置于签约之前。合同管理员负责合同的初步审查，主要是审查文本前后的逻辑性、连贯性、统一性、准确性以及通俗性、可读性、实用性。企业的物资采购合同评审委员会负责专业性审查，由供应、技术、生产、财务、审计、质量等部门的专业人员组成，就合同草案的商务要件、技术要件、文字表述等进行评判和审查。企业的法律事务部门负责物资采购合同的决定性审查，流程一般设在专业审查之后和决策层审批之前，主要是评估合同可能隐藏的法律风险，给审批合同的企业领导提供决策的参考依据。

物资采购合同的审批权限要划分清楚。不同种类物资采购合同的金额往往差距较大，应当按照有效控制和落实责任的原则，根据金额大小合理划分合同审批级别、设置合同签署权限，具有相应权限的人员按规定的级别和权限进行审批、签署。对于生产经营和工程建设有重大影响、价值高、制造周期长的重要物资采购合同，可以采用集中会审的方式，会审后无需再分级审批。

（六）合同签署的风险管控。物资采购合同签订过程中的法律风险特征是一般合同签订的风险特征。签订物资采购合同时要注意当事人的名称或姓名及住址—定要清楚，企业或单位应当使用全称，保证与营业执照上的名称—致，签字盖章应当与签约单位及负责人或授权人相符。企业在签订物资采购合同时应当使用合同专用章；合同专用章要由专人使用、保管；合同专用章应由合同归口管理部门刻制、编号、发放、备案；合同专用章刻制的申请、审批手续要齐全；遗失补刻和交还程序要严格；对滥用合同专用章或合同专用章管理不善的责任者的处罚要到位。

二、合同履行阶段的风险管控

（一）违约风险的有效控制。企业物资采购合同履行过程中的法律风险特征重点表现为合同对方的违约风险。有效控制违约风险的主要方法是对对方的履约能力进行必要的评估，并做好履行过程的跟踪监督。物资采购部门要根据合同对方的经营现状、以往合作情况以及用户单位评价等因素对其履约能力及信用程度进行判断，必要时可以安排专人负责物资采购合同的动态管理，实时掌握合同执行进度，对物资采购合同的履行情况定期进行分析，及时协调解决合同执行中的异常问题。重大采购合同实行履行报告制度，一旦发现异常情况及时向上级报告，采取相应措施将损失降到最低。在物资采购合同履行的过程中要特别密切关注合同标的物的交付时间，敦促出卖方按时交付标的物；注意对合同标的物的质量检查，如遇到标的物不符合合同约定的质量要求的，应及时进行退、换货处理；有些物资采购合同存在保密条款，应注意通知合同履行人员，注意保护商业秘密。

（二）合同变更的正确处理。物资采购合同在实际履行过程中由于各种影响合同履行情况的发生，如因天气原因影响运输导致货物交付时间推迟，原材料价格突然大幅度提高造成货物价格变化等情况，很难做到完全遵照合同的约定履行，一方当事人总是会在情况发生后与对方当事人协商变更合同部分条款。物资采购合同内容的变更主要集中在如下几个方面：①标的物数量的增减；②标的物品质的改变；③价款的增减；④履行期限、地点的改变；⑤结算方式的改变；⑥违约金的变更等。上述内容的变更应当具体明确，最好都采用书面形式签订补充协议，以防止出现合同争议，并通过对原合同的修改保障合同更好地履行以实现合同目的。

（三）合同纠纷的妥善解决。在现实生活中，由于每个企业诚信度不同或者信息不对称等原因，一份合同的履行往往会产生各种各样、或大或小的纠纷。物资采购合同纠纷也是如此。一般认为打官司是“劳民伤财”的办法，产生物资采购合同纠纷时，要权衡利弊，尽力调解。协商不成时，双方当事人可以按照双方合同的约定选择诉讼或者仲裁的方式解决合同纠纷。物资采购合同纠纷的诉讼应当注意诉讼时效的问题，一般的买卖合同的诉讼时效期间为二年；出售质量不合格商品未声明的诉讼时效期间为一年；产品存在缺陷造成损害要求赔偿的诉讼时效期间为二年；国际货物买卖合同争议的诉讼时效期间为四年。

三、合同履行完毕后的风险管控

（一）建立健全物资采购合同档案。物资采购合同的档案主要包括：合同正本、副本及附件，合同谈判记录、过程控制记录、监造报告、交往信函，变更、解除合同的协议，发生问题的处理情况及结果等资料。另外，在物资采购合同管理过程中的合同文本签收记录、各类台账、报表、领导批示等资料也应归类建档。企业合同管理部门应当妥善保管好物资采购合同档案，建立详细的物资采购合同管理台账，待合同终止并完成所有流程后统一交给档案管理部门保存。

企业采购成本的管控 第4篇

1 医院的采购部门要认真合理采购相应的药品

采购部门在采购药品时，一定要做到货比三家，进而在保证药品质量的前提下，采购到价格最低的药品。采购药品时，尽量选择那些信誉比较好的医药公司和药厂，杜绝假药和劣质药品进入医院，医院的药品必须货真价实，这样才能充分保证患者的利益，提升医院的信誉度。

不可否认，现在的药费普遍较贵，人们虽然对此有很大的意见但却没有办法。相同类型的抗生素药品，在大医院的价格可能是普通药店的一倍，是什么原因造成了这种局面？据相关报道显示，药品的出厂价一般都比较低，但进入医院的药房后，就贵了很多，其中的原因不得不让人深思。现在我国实行的是市场经济为主体的经济制度，医疗市场早已成为了市场经济的一个组成部分，而且竞争比较激烈，患者具有很大的自主权进行对医院的选择，如果医院不断提升服务质量，降低医疗服务价格，那么就会有效留住老的病源，不断吸引一些新的病源，从而获得良好的经济效益及社会效益。

药剂科要充分了解药品的市场行情。药剂科需充分调查相应的市场，然后对数据进行科学的分析，掌握相关药品的最新动态，然后将相关的调查报告发送给药品采购部门，这样有利于采购部通过最低的价格采购相应的药品，从而将优惠让给患者。另外，药剂科还应该与临床科室达成很好的联系和沟通，多采取相关医生的反馈意见，如果药效相近，医院就要鼓励医生在诊治的时候多用一些国产药和低价药，少用新药、合资药和进口药，严格限制医生使用那些有回扣的药品，这样才能有效控制药品过高的收入和过快的增长，降低药品支出费用，提高医院的经济效益。

2 有效控制药品库存成本

2.1 针对不同的药品进行不同的管理

医院的用药种类有很多，库存管理部门应针对不同药品的特点进行有效管理。例如对于那些用药量较大，单价较低、占用的金额又很多的药品，要进行相应的等级控制管理，增加药品采购的数量，适当的增加储备数量。对于那些比较贵重、用量小的药品，要实行重点管理，制定比较严密的规划，然后进行严格控制，尽量缩短药品采购的天数，增大采购频率，减少药品的储备量，积极提倡零库存，使药品直接进入相应的药房。由于现代的交通比较便捷，所以药品的运送也十分方便，往往一个电话就可以拿到医院需要的药品，所以没必要增加这类药品的库存成本和一些资金利息。

有效利用局域网，设置相应药品的储备下限。计算机技术在医院造就得到了广泛的应用，所以相关的部门要充分利用局域网，设立一些药品的保险储备最低下限，一旦库存量达到了这个下限，那么相应的系统界面就会自动报警，方便药剂科的采购人员对相应药品的统计和采购。

2.2 制定合理的药品保险储备量

医院药品采购的保险储备量，要根据医院多年的操作经验和上一年的用药情况加以制定。另外，还要根据一些预期或已知的情况对储备量进行相应的调整，如季节因素、发病模式、服务水平等。另外，还要制定相应的药品保管养护制度，明确相关人员的责任，有效减少药品的损耗。

3 结论

医疗的发展关乎人们的身体健康，更关系到和谐社会的建设。在市场经济环境下，医院为了取得相应的经济效益和社会效益，必须实行不断的改革，提升管理水平，降低医院成本。不断加强药品的采购和库存成本的管理和控制，可以有效促进医院的发展，从而提升医院的核心竞争能力。

摘要：随着我国经济的发展, 各项事业都得到了快速的发展。作为保证人民身体健康的医疗事业, 更是得到了空前的发展。为了有效保障人民的医疗权益, 所以国家下达了有关的医改政策, 这些政策对于医院的经济效益起到了一定的负面作用, 为了有效保证医院的经济效益, 相关的工作人员一定要做好药品的采购和库存成本的控制。本文将简单分析加强医院药品采购和库存成本控制的措施, 希望能对有关人士有所帮助。

关键词：医院,药品采购,库存,成本控制

参考文献

[1]杨丽.医院药品采购及库存的管理[N].国际医药卫生导报, 2004-11.

[2]郭跃强, 景小勇.医院药品库存成本控制的几种方法[J].首都医药, 2007 (8) .

[3]马琴.浅谈医院药品的财务管理[J].华现代医院管理杂志, 2006 (4) .

[4]陈秀毅.以效益为中心将医院做大做强——控制成本水平、降低医药费用的探索[J].国际医药卫生导报, 2005 (13) .

[5]李庆昆.浅谈医院会计人员的统一管理[J].中国医院管理, 2006 (26) .

家具企业成本管理——之物料管控 第5篇

家具企业

物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理

工作。

加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力；并减少材料的积压，有效地利用资金。

家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少严密的物料计划

·对于物料的使用缺少有效管制

·辅助材料的定额工作不完善

·物料的供应不及时

·各类材料的使用监控不到位

·呆料、边角料、废料的处理不及时

·超料的追究与处罚管理不健全

因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。

物控组织的建立

1、物控组织的架构

家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成：

控经理（主管）、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、木材场主任、材料仓主任等。

2、物控部职能

（1）制定物料计划

（2）制定物料定额指标

（3）物料供应工作的跟踪

（4）物料使用过程的监控

（5）仓库管理

（6）物料分析与绩效评估

（7）向财务部门提供有关成本资料

3、各岗位工作职责

(一)物控经理（主管）

（1）建立物控体系的物控运作程序

（2）组织制定物料计划并监督实施

（3）组织进行物料定额的测试、分析、标准审核

（4）负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理

（6）物料异常情况的处理及上报

（7）采购、仓库、车间的工作协调

（8）组织建立各订单日常用料台帐

（9）组织进行盘点工作

（10）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置

（11）本部门日常工作管理

（二）物料计划员

（1）根据生产计划制定物料计划

（2）存量控制及物料状况分析

（3）物料的请购

（三）物料跟踪员

（1）物料进度的跟催

（2）物料使用的监控

（3）物料品质分析与进料异常的协调、报告

(四)物料定额及管理员

（1）制定原材料、辅助材料的物料定额标准

（2）负责材料消耗的测试工作

（3）材料定额执行情况监控及超料处理

（五）木材场主任

（1）组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作

（2）组织进行木材的蒸煮与烘干工作

（3）锅炉与烘干窑管理

（4）木材的分类、堆放、建档与发料管理

（5）木材场“5S”工作

（六）材料仓主任

（1）负责材料仓库（板材仓、油漆仓、五金配件仓、包装材料仓）的管理工作及所属部门日常事务

（2）材料的进出、存储工作管理

（3）材料建帐及盘点工作管理

（4）根椐物控部要求进行物料控制

（5）仓库整体规划及“5S”工作

物料管理的基本内容

1、物料计划

（一）订单物料计划

物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容：

（1）木材：应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%－60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。

（2）板材：在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方

向。

（3）木皮：作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短；对于不同的部位，应选用不同的木皮（包括品种与等级）

（4）油漆：根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。

（5）胶水、辅料：根据定额测试指标计算。

（6)五金配件：按实际需要量计算，给予一的损耗。

（7）包装材料：按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。

（二）常用物料计划

（1）木材：木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出

、月度需求计划，以便有一定的储备。

（2）油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。

（3）胶水、辅料；亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。

（三）耗用材料计划

如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。

各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理（主管）复核、厂长（总经理）审

批。计划的更改亦照批执行。

物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。

物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。

2、物料跟踪

申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料

跟踪工作。

(1)物料跟踪的意义；a、减少采购部门的疏忽；b使物料的到位更有保证；c对不能到位的情况及时得

知,以做好应变。

(2)跟踪的步骤；物料跟踪应依据采购周期进行。

a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。

b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。

c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。

(3)不能按时到位物料的解决办法

a、考虑同种物料的分批次到位

b、考虑不同物料按顺序到位

c、采用替代品

d、更改生产计划

(4)跟踪手段

物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现；申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。

(5)物料跟踪的具体要求

a、常规跟踪由物控员负责

b、特别跟踪由物控主管(经理)负责

c、物料异常情况要及时反映给生产部门

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料

e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪

3、物料定额

物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。

物料定额标准是这样建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系；(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)

进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。

(一)测试工作程序

（1）测试计划的制定。

（2）测试人员的组织与培训工作。

（3）测试工作的实施、资料的收集。

（4）数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。

（5）初稿的的复核及验证工作。

（6）“定额标准”的修订。

（7）修订后“定额标准”(草案)的试行。

（8）“定额标准”的确定及按程序审批。

(二)定额测试的有关项目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指标。

（3）木皮利用率。

（4）单位面积、油漆用量及成本。

（5）单位面积胶水用量。

（6）砂带、砂纸的单位用量。

（7）辅助材料的单位用量。

（8）包装材料的单位用量。

（9）五金、配件的允许损耗。

（10）刀具的单位产值控制额。

（11）电动工具的报废寿命指标。

（12）劳保用品定额。

（13）废品率控制标准。

4、物料控制

物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。

(1)申购

物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天

为宜。

在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准；一万元以下的申购单可由厂长批准；一万元

以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。

(2)收货

物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填

写“到货看板”，通知生产部门领料。

(3)存储

家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意：

A、按类别设立几个仓库；板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库

应尽量设在经常使用该材料车间的附近。

B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。

C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明；存置、最低库存数量、领用记录等。

D、要防止物料在存储过程中损坏。

(4)发料

A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。

B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根据用途，按既定等级发放。

对于可利用的木材边角料、余料以及废零部件要根据情况分利用。

C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。

D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任（需由部门经理或

主管批准）。

E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下内容；规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料及报废品。

B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。

C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。

(6)监控

物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括：使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用

率是否达到要求等等。

仓库管理与盘点

1、仓库的人员配置

仓库的人员配置一般有：

(1)主管(主任)；负责仓库的全面管理工作。

(2)记账(仓管)员；负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。

(3)发料(仓管)员：材料的收、发及填写存货卡。

(4)杂工:材料的搬运、装卸工作。

2、仓库主要工作程序

3、盘点

盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。

盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。

进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。

公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的检验、收发与存储

木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。

根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。

收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。

应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。

(2)木材管理的注意事项

木材管理应注意以下问题

(a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料分类、规格分类、等级分类。

(b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。

(c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。

(d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。

(e).根据生产需要制定木材的烘干计划。

(f).严格按计划进行发料。

(g).及时处理烂板、余料。

(h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。

(i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。

2、板材、木皮

板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。

板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变

质及损坏。

3、油漆

油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制（较大体积除外）。

5、刀具

刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨刀及时。

应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。

对施工企业成本管控相关问题的探讨 第6篇

关键词 施工 企业 成本 管控

一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]金家芳.关于建筑工程施工企业成本控制的探讨.经营管理者.2012（01）.

[2]林勇，张凤军.浅谈市政施工企业成本控制存在问题与对策.中小企业管理与科技（下旬刊）.2012（01）.

建立电力企业人力成本管控体系探析 第7篇

关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系

作者简介：张小研（1988-），女，山东聊城人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。（北京102206）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0033-02

国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。

一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题

1.人力成本核算机制不健全

人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。

2.人力成本分析不到位

全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。

3.人力成本管控力度不够

人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。

二、建立国有企业人力成本管控体系的建议

人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。

1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系

人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重視。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。

人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：

（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。

（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]

2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统

（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。

（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。

3.建立人力成本管控组织体系

企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。

在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。

参考文献：

[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010,(4):16.

[2]忻依娅,梁巧转.作业成本法在计量人力成本中的应用[J].经济管理,2004,(2):51-55.

[3]张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友(上旬刊),2009,(6):43-44.

（责任编辑：刘丽娜）