企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制（精选11篇）

企业集团财务管理体制 第1篇

1. 背景与研究

自我国改革开放以来, 企业集团就随着市场经济的不断推进得到了高速的发展。到了现在, 我国市场上已经出现了很多具有较强规模和实力的企业集团。企业集团的财务管理实质上就是有计划性和针对性的展开一系列财务活动。但企业集团不同于单一企业, 其内部管理非常复杂, 这些在财务管理中体现的非常直接。比如企业集团的财务管理应该采取哪一种管理模式, 集权还是分权?另一方面, 我国企业在近几年来也开始通过不断并购来扩大企业规模, 但财务管理体制的不健全使得很多企业在并购以后出现了财务混乱, 信息失真等问题, 不利于集团整体战略发展。因此有必要对现阶段下企业集团的财务管理体制进行深入的研究。

2. 研究的方法

课题在研究之前先使用了文献综述法, 即通过中国知网、万方数据中心、维普网等网络平台, 查阅了课题相关的文献。通过分析这些文献, 发展目前我国企业集团的财务管理体制确实存在各类问题, 但多数文献都没有分析到重点上, 研究成果还不全面, 需要对其进行进一步的研究。课题在进行中还使用了分析总结法, 即结合当前企业集团现行财务模式的发展历程, 再加上我国企业生存的环境, 全面分析了其内部存在的各类问题, 并结合自己所学知识, 从集团的角度来解决这些问题。

3. 相关概念

企业集团主要是指以一个或者几个发展层次比较高的企业为基点, 将其他相关企业联合在一起。通常来说, 发展层次比较高的企业为母公司, 而其他企业则为子公司。子公司虽然受到母公司的片面控制和引导, 但在法律角度上相对独立。而集团本身的财务管理体制是从整个集团来考虑的, 是服务于集团经济战略发展的上层建筑。对于企业集团来说, 财务管理的内容涉及到方方面面, 但最核心的就是财务管理权限的分配, 具体到集团实际运营中就是母公司和子公司的财务权限分配。

二、我国企业集团财务管理体制的历史变迁

目前, 我国企业集团财务管理体制的历史演变一共进行了四个阶段。第一阶段就是1980年到1987年的萌芽期。这个时期我国企业虽然有了较大的自主权, 但依然附属于政府。这个时候虽然集团内并没有形成全面的财务管理体系, 但是已经出现了一些萌芽。第二阶段就是1987年到1990年。随着我国相关法律文件的完善, 产权制度逐渐成为了集团企业的关键所在, 财务管理也在摸索中不断发展。第三阶段就是1990年到1997年。这个阶段中我国相关法律法规不断得到完善, 特别是《公司法》的颁布, 强化了企业集团的产权关系, 从而使得财务管理更加民主和高效。第四阶段就是1997年至今。这个时候, 我国企业集团正式确立了母公司和子公司的发展体系, 并且利用资本关系来连接各个公司, 最终在国际市场中也形成了较强的竞争力。这个时候的财务管理基本上有了初步的体系, 但是在战略发展、财务预算、融资渠道、信息管理等各个方面还有待提高。总的来说, 我国的财务管理机制目前还处于不断发展的时期, 还没有彻底进入成熟期, 但其完善速度却满足不了企业集团的需求。

三、我国企业集团财务管理体制的现状

1. 我国企业集团财务管理体制类型现状

(1) 集权式财务管理模式

集权式财务管理主要是将所有的子公司当成母公司的拓展部分, 即所有的财务管理权限都被分配到母公司手中, 公司运营的关键资本都由母公司控制。这种模式下的子公司也没有投资权利, 更像是母公司的一个分公司。集权式的管理模式能够大大提高财务管理的效率, 从而最大化的提高集团各类运营资源的使用效率。由于采用了母公司统一调配的决策方式, 管理成本也会大大降低。但这种模式也使得子公司参与经济活动的积极性大大降低, 同时母公司经营管理更多的是考量集团长远发展和战略方向, 跟子公司之间有着信息不对称等一系列矛盾, 从而难以实现对子公司的高效管理。

(2) 分权式财务管理模式

分权式管理模式主要是将集团的财务管理权限分配到各个子公司中, 母公司只有控股功能。这种模式对于子公司的约束性大大降低, 财务管理呈现出一种独立的态势, 并且子公司还具有非常强的决策权。分权式跟集权式有着本质的不同, 因此在对集团影响方面也呈现出两极化。即分权式管理能够大大增加子公司的积极性, 并且子公司对于周围市场环境也更加敏感, 能够及时的抓住各类商机和机遇。但分权式管理使得集团在统一性和协调性方面有很大的欠缺, 无法利用集团优势来达到财务综合调控职能。另一方面, 集团也无法有效的控制企业风险, 很容易出现子公司为了自身利益而各自为政的现象。

(3) 集权与分权结合模式

集权式和分权式都有着显著的缺陷, 因此集权和分权相结合的模式开始受到很多企业集团的青睐。即通过侧重集权或侧重分权为核心, 建立了两种财务模式。集权为主的模式下母公司对于子公司的高层管理具有问责权和任免权, 加强了母公司对于子公司的控制。分权为主的模式下母公司只在战略发展方面具有较强的权利, 主要体现在集团并购重组方面, 能够增强集团内部各个企业之间的协调性。

2. 我国企业集团财务管理体制存在的问题

(1) 财务管理人员素质偏低

在当今市场经济环境下, 企业集团的财务管理人员在素质上还有很多不足, 主要体现在很多财务人员对于现代财务管理制度的理解还有一定的缺失, 高素质高学历的人才比例比较低, 基层财务人员的流动性比较强。另一方面, 集团企业目前对于财务管理人才的培训机制还有很大的缺失, 不能根据集团战略发展方向有针对性的培养财务管理人才。在这种背景下, 企业集团的财务人员很难形成较强的凝聚力和归属感, 在工作中的积极性也有待考量, 难以实现其本身的价值。

(2) 会计与财务职能不分

在我国某些企业集团中, 还存在着会计与财务职能不分的情况。即财务人员同时具有会计职位的职能, 并且集团的财务和会计也混合在一起。这些企业集团通常是建筑装饰等行业, 其业务相对简单, 在形成集团以前一直采用的都是传统会计模式。但这种模式在企业集团中并没有较强的应用性, 反而会因为模式缺乏必要的灵活性和规范性使得集团资金运作存在很大问题。一旦企业集团规模开始扩大, 这些问题将会更加突出, 会严重影响企业的发展进程。

(3) 不重视成本管理

企业集团要想获得较好的经济效益和社会收益, 就应该重视并积极推行成本管理。但目前很多集团的管理者对于成本控制不重视, 集团的经营发展还停留在粗放式层面。这也使得很多企业集团的运营成本过高, 极大的浪费了集团的共同资源。事实上, 我国很多企业集团在成本管理方面还处于一个较低的层次, 对于现代企业管理理念的应用不充分, 没有建立科学规范的预算体系。因此在下一步的发展中, 企业集团应该重视成本管理, 建立完善的预算体系, 在战略方向上提高集团效益。

(4) 财务约束和激励不明显

目前我国企业集团的约束和激励机制都不明显, 约束机制的缺失使得集团很难控制经理人, 从而使得经理人为了自身利益而做出侵害公司权益的财务事件。比如利用自身权利制作虚假财务报告, 欺骗集团投资人等。另一方面, 很多集团对于子公司的激励机制也不到位。这些机制的缺失使得集团企业很难充分利用本身的资源, 经营懈怠性非常显著。

(5) 财务风险监管能力缺失

企业集团在运营过程中存在着很多的风险因素, 使得经营活动有了很多的不确定性。如果集团的决策出现问题, 就会使得集团潜在的风险源爆发出来, 从而造成难以挽回的损失。但目前很多企业集团的财务风险监管能力都不高, 没有充分的分析集团在运作过程中所涉及的风险源, 也就无从谈起对风险源的监控了。很多财务风险都是等到爆发以后才被发现, 使得集团经营处于被动的形势。

四、我国企业集团财务管理体制的完善

1. 我国企业集团财务管理体制的模式选择

(1) 集权为主适当分权的财务管理模式

企业集团的财务管理模式应该选择更适合自身发展的模式, 而不应该单纯的评判每个模式的优缺点而选择最好的模式。目前我国的企业集团还在高速发展时期, 但整体发展还在初级层面, 集团对于资金的缺乏比较显著。因此, 当前阶段我国企业集团所建立的财务管理模式应该重视资金管理, 保障资金能够在各个企业之间进行科学的调动和充分的利用。因此, 集权为主适当分权的模式更加适合我国的企业集团。另一方面也是因为目前我国很多企业集团都有着国有企业的影子, 再加上我国企业的股份制改革并不彻底, 很多母公司依然是国家控制的企业。这种股权分布也决定了集团应该建立集权为主的财务管理模式。

(2) 合理分层财务机构

我国企业集团的内部管理层级非常多, 管理职能的实现和传递比较复杂, 因此财务管理也应该采用分层财务管理模式。总体来说, 企业集团应该针对母公司和子公司设置双层财务管理模式。母公司将财务核算下方到子公司, 自身承担集团财务发展的战略决策指挥, 同时建立信息化管理体系对子公司财务信息进行必要的监控, 保障各项财务战略计划能够清晰的传达到各个子公司之中。比如我国铁路总公司就使用了总公司、铁路局、基层站点三层的财务管理模式, 将集团的财务管理任务分发在三层机构中, 从而促进了整个集团财务管理的有效性和高效性, 同时也保证了集团资金的安全。

2. 我国企业集团财务管理体制的问题解决

(1) 加强财务管理人员素质建设

首先, 企业集团应该重视财务人员的综合素质。在社会招聘的时候, 积极吸收一些高素质人才, 补充集团财务发展的空缺。另一方面, 集团企业还要完善财务人员的内部培训体系, 结合集团战略发展方向来制定学习计划, 有针对性的完善财务人才储备。为了更好的优化集团人才机制, 企业集团可以跟一些知名高校共同建立校企合作基地, 利用校企平台来优选高校毕业生, 从而更好的发掘高素质人才。其次, 企业集团还应该重视绩效考核机制, 并针对各个财务岗位的工作特性而设立专门的考核指标, 全面、深入、科学的对财务人员的阶段工作进行评价。在绩效考核上也应该附加必要的激励机制, 从而满足财务员工的物质需求和精神需求, 将其个人价值实现与企业战略发展统一在一起。

(2) 划分会计与财务职能

对于企业集团来说, 财务主要是对资金的使用与分配的管理, 而会计则是对企业经营活动的监督, 两者在很多方面都有较大的区别。特别是在企业集团产权制度越来越明晰的背景下, 会计与财务实现分离已经成了企业发展必须要经历的过程。因此, 我国企业集团应该设置专门的会计机构和财务机构, 将两个部门分离开来, 并细化两个部门的工作职能。其中财务部门主要负责企业的资金管理, 融资流通、信用维护、股权利润等, 而会计部门则承担会计记账、报表编制、薪水发放、税金管理等。这样以后, 集团的财务管理就会充分发挥其作用, 同时也能进一步强化集团的产权制度。

(3) 建立全方位的预算管理体系

我国很多企业集团已经建立了预算管理体系, 但是很多集团的预算管理都没有与子公司联合在一起。具体来说, 就是子公司的预算管理不能与集团的战略发展相契合。很多子公司往往会站在自身利益方面去进行预算管理, 损害了整个集团的利益。因此, 企业集团应该建立全面预算体系, 设立全面预算委员会, 将其作为预算管理的最高机构。与此同时, 利用这个机构来对各个子公司的预算管理进行一定的调控, 跟各个子公司之间协调完成预算计划的制定。

(4) 完善财务约束和激励机制

在约束机制方面, 企业集团应该制定相对完善的内部管理和控制体系。特别是要逐步完善集团的法人治理结构, 加强对于董事会的控制。另一方面也要加强对于集团财务管理的监管, 避免集团财务出现盲目投资等不良行为。这也需要企业集团能够落实财务管理制度, 保障财务管理能够规范化和科学化进行。在激励机制方面, 由于下属企业本身的复杂性, 因此集团公司应该采用多种激励机制来调动子公司的积极性。在实际管理中, 应该逐步建立现金激励、榜样激励、尊严激励、信任激励、荣誉激励等多元化的激励体系, 同时也要完善企业的业绩考核机制, 对企业不同层次管理者进行有效的绩效评估, 奖惩分明, 构建公正的企业发展环境。

(5) 改善财务风险管理体系

企业集团的财务管理活动本身就比较复杂, 因此风险管理也应该是一个动态性和系统性的体系。这就需要集团首先明确财务风险管理所要实现的效果, 从而集中企业经营业务中的风险区域进行集中监控。其次, 为了清晰的展现集团经营的风险源, 财务管理层应该针对集团财务发展进行必要的SWOT分析, 并明确集团对于财务风险的承受能力, 构建完善的风险甄别、风险评估、风险预案、风险解决的现代化财务风险体系, 有目标的管理可能爆发的财务风险, 保障企业集团健康有序的发展。

五、结束语

在当今社会背景下, 我国企业集团应该使用集权为主的财务管理体制, 并不断加强财务人员的素质建设, 完善财务机构和体制, 从而满足集团发展的需求。事实上, 集团财务管理体制的优化和改善, 应该跟企业集团本身的内外部环境联系在一起, 并能根据环境的变化进行必要的调整, 从而正确的规避财务风险, 做出最佳的战略决策。

参考文献

[1]高丽娟.企业集团财务管理体制及管理机制分析[J].商, 2013 (3) 16+14.

[2]李铃芳.探讨企业集团财务管理体制[J].品牌, 2015 (6) :75.

企业集团财务管理体制 第2篇

摘要：我国企业集团的主要财务管理体制以集权型为主。企业集团在对财务管理体制进行选择时，一定要对集团的类型进行考虑;结合原则性和灵活性对集团整体策略进行规划。同时，企业还要考虑其具体的发展状况和经营环境，之后再调整其财物管理体制，在这个过程可以有机结合财务的分权和集权管理制度。加强建设财务管理信息，提升财务信息准确率，使企业集团可以不断地提升管理水平，控制财务风险的发生，使企业集团的经济价值可以实现最大化。

关键词：企业集团;体制;财务管理

企业集团是一种新经济组织，现阶段世界上对其广泛应用。特别是在资本全球化的时代下，企业资本经过跨国对其进行生产。在我国，一直受经济体制影响，阻碍了企业集团的发展，和国外大企业集团进行比较，仍然处在初级发展阶段。其原因就是企业集团在发展的过程中，没有重视自身体制的建设，制约财务资源配置功能的发挥。财务功能的发挥受到很多因素所制约，主要原因就是财务体制、财务机制和财务运作方式中存在的不合理地方。笔者对存在我国企业集团财务管理机制方面的问题进行讨论，提出了相应的解决方案。

一、企业集团财务管理体制现状分析

企业集团选择财务管理体制时一定要考虑财务的原则性、应用集权以及分权的管理机制，不仅可以对子公司进行有效控制，还可以将母公司与子公司进行灵活经营，主动与企业文化和业务发展相结合，有针对性的对企业集团财务管理体制进行选择，提升管理体制效率。

在企业扩大规模的基础上，信息资源随之增加了传输范围，这样很容易出现信息不真的现象。企业集团在担保子公司时，会出现担保关联风险，使企业集团增加债务风险。企业集团一定要对财务的透明化信息、集约化信息等因素进行考虑，之后再选择财务管理体制。如果信息不真实，就会致使企业集团发生偏差性决策，使企业集团的投资受到影响，并引发财务风险，促使企业集团中的所有财务处在不安全状态。

企业集团在进行财务管理体制时一定要对财务风险进行控制，因为企业集团会涉及到非常多的行业，业务较多，子公司有着复杂的情况，随之也增加了经营风险，这就需要企业集团对财务风险进行识别和预防。在企业集团中每个环节都要实施财务风险的预防，构建适合的财务管理机制，及时识别财务风险，并对其进行控制预防，不断对财务情况分析、评价、完善，对资本结构进行优化，对资金进行周转，以免资金流转过程中断，预防财务风险的发生。

二、企业集团财务管理特征

(1)多层次化财务管理决策

企业集团的核心企业就是母公司，与子公司有着不同的管理层次，不同的财务决策权，致使企业集团出现多层次化财务管理决策。所以，企业集团在明确母公司位置的同时还要考虑产业、管理层的实际状况，处理好集权与分权间的关系，减少内部矛盾的发生，调动企业内部人员的积极性，确保企业顺利实施经营策略。

(2)多元化的财务主体

企业集团主要特点就是母公司与子公司间是控制和被控制的关系，可又是独立主体。集团中的所有子公司都是独立个体，都有管理和投资的权利，并承担各自的法律责任，这样在集团公司内部就会出现多个主体共存的现象。

在企业集团财务管理机制中的问题，首先，我国目前企业集团功能较为单一，建立的财务组织体制大多不能符合市场经济发展的需求。例如：财务与会计工作的相应职能不分的情况非常明显，致使部分企业出现“大财会”的现象。同时，企业集团在决策财务制度时不具备科学性，对资金没有科学计划就进行筹借，部分财务活动都由负责人决定，专断性非常的强。其次，我国企业集团现阶段对财务的控制大多只流于形式，效率不高，其表现为过度对财务进行分权，没有对财务分权过程进行监督;对资金的管理力度不强，没有控制资金流向;企业集团没有健全的财务约束制度，一切决策都由负责人决定，但是负责人和出资者有着不同的追求目标，通常情况下负责人所做决定与出资者的需要不符，这样就会给企业集团带来很多影响。这也是必须建立财务管理机制的根本原因。

三、企业集团财务管理机制的改革方案

企业财务管理机制不是一成不变的，企业集团可以根据经营环境调整财务管理机制，创新财务管理体制，促使企业管理效益提升，改变管理职能，提高财务管理水平，防范财务风险的发生。

(1)对企业集团内部加强控制

及时解决企业集团发生的风险，对企业目前的状况进行分析，明确不确定因素，及时识别潜藏的风险和问题，应用一切手段对风险进行防范和控制，尽可能将公司风险降到最小。在这个过程中可以实施明确责任落实制度，对财务进行有效控制。在日常财务管理过程中还可以实施财务运营控制，授权控制、考核控制等。

(2)有机结合财务分权和集权

对财务分权和集权间的关系进行有效调节，在调动公司成员积极性的基础上，还不能阻碍企业集团整体策略的实施，使财务管理效率不断的提升。参照企业集团的发展策略的实际要求，确定权利的具体分配模式，对核心业务进行有效管控，针对一些普通业务可以对其进行分权处理，使企业集团财务管理更具灵活性，增强企业的执行力度，改变企业集团的财务管理机制，减少运营成本，使企业提高抵御风险的能力。

(3)建立健全的财务管理信息

财务管理信息是现代化信息的`产物，在企业财务管理过程中起着非常重要的作用，将企业发展瓶颈现象及时解决，同时有效的处理了传统财务中不能解决的应用问题。通过与采购和生产过程的连接，对财务数据进行及时传输，可以在事前和事中进行监督，可以随时察觉生成中出现的问题，有效的解决财务风险。信息使用者还可以对财务控制系统进行利用，了解最新财务信息，避免发生决策风险，及时处理潜藏风险。在企业集团日常财务管理过程中应用财务分析，使其实现科学管理的作用。

(4)加强预算管理的力度

企业集团应该有效的结合财务管理和预算管理，将预算的约束能力充分发挥。对集团的发展状况进行分析，建立分层预算管理体系，认真编制集团的预算报表，同时根据具体结果调整预算。要将责任分工落实，进行分层考核，确保预算和考核的真实。要在企业内部分别建立预算部门和考核部门，保证独立考核。建立的考核标准要科学，不但要突出重点，也要全面详细，根据其重要程度分为月、季、年三种预算考核方式。在企业集团进行财务管理过程中有机的结合预算管理，提高企业的科学化管理水平。

(5)加强人才的培养，建立信息化财务管理体系

还要加强对专业技术人才的培养力度，建立起集团财务管理相关的软件系统，进一步开发企业内部的财务管理财务平台，对财务数据进行实时对接。对财务的预测软件的使用情况进行监控和预警，促使财务信息更加的准确、可靠，建立全方位的财务控制体系，明确财务管理内容，使用科学的管理方法，避免财务风险影响到企业生产，进而推动企业集团健康的发展。

四、结语

企业集团财务管理体制是一个创新的系统工程，主要关系到企业集团的结构组织、生产经营等方面。企业集团要对实际发展状况进行考虑，有计划的改革企业集团的财务管理体制，使企业集团减少财务风险的发生，增强对财务的管理力度，使企业集团能够增强市场竞争能力，推动企业集团持续的发展下去。

参考文献：

[1]王晗，龚琪.探究现代企业集团财务管理体制面临的问题及对策[J].商，(31).

[2]张菊敏.关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨[J].赤子，(10).

[3]丁涛.浅谈互联网时代企业集团财务管理体制的构建[J].新西部(下旬刊)，2013(11).

[4]钟茂芳.我国企业集团财务管理体制的现状和对策研究[J].读写算(教育教学研究)，2013(37).

[5]罗丹.对构建集权式企业集团财务管理体制的探讨[J].华人时刊(下旬刊)，2012(01).

电力企业集团财务管理体制研究 第3篇

一、电网企业的财务管理的要求

行业外部监督不断加强，电力企业所面临的来自财政部，国务院国有资产监督管理委员会，监督权力，税收，价格，审计部门，全面，严格监管，电力企业成本，工人的收入，关联交易的行业和企业也得到了全社会的关注。电力企业财务管理人员需要更新财务管理观念，拓展财务管理技能，提高按照企业协议的法律意识的操作，保证财务信息的真实性和完整性是提供给监管机构和公众。对电力企业发展的财务一体化管理，需要建立的是资本和产权关系连接的金融组织体系，并逐步从行政隶属关系管理资金链管理。同时，对电力企业财务管理发生了很大的变化和电力的管理有了很大的提高。

二、健全财务信息体制

财务信息的收集和处理系统：金融部门扩大财务信息的采集，密切跟踪市场变化，统一企业内部信息传输模式，提高财务信息的收集，整理，反馈，一个完整的标准化流程体系，及其他相关市场信息，市场营销和企业财务信息系统一体化的形成和生产。

金融信息分析系统：财务部门应根据现代企业财务运作系统的要求，根据新的国有企业效益评价指标，结合标杆管理，与企业内部财务报告系统的建立。从最基本的责任考核单位企业的最高决策机构，明确任务和要求，财务分析，研究的结果和差异的原因，对预算的执行情况，及时反馈信息，建立综合财务分析数据库，定期提交分析报告，提供财务建议和选择。

财务信息预警系统：主要通过财务指标反映经济运行的质量，财务部门应充分发挥敏感信息的优势，按照新的财务评价的要求，选择能够反映企业经济运行状况的敏感指标，如利润和亏损的分界点，收入安全线，责任的最高金额，以反映基于财务信息的日常收集的动态变化趋势和相关指标，控制最大允许范围，及时发出报警信号，以改进建议。

三、强化财务风险控制体制

结合国内企业的经营和管理，目前的情况我认为金融风险控制两个方面的含义，一是提高企业的财务制度，加强内部控制和管理，以避免经济的内部风险管理应该说是最有可能避免金融风险，但事实上并非如此，绝大多数情况下，国有大中型企业经济风险（经济）是由于内部控制制度，财务管理是不是有效，在生产经营活动中通过定量与定性分析相结合的方法，观察，计算和分析，对财务风险，财务活动的监督，控制偏差调整制定新的措施，有效防止或抑制发展的不利形势，将风险降低到可控范围，减少损失，保证企业正常的生产经营活动。财务预测，決策和信息安全应注意的问题，加强理论和有效的财务管理方法，线性规划，博弈论和仿真和定量方法的概率分布的应用，最大限度地防范和规避金融风险。

四、财务一体化管理体系的构建

（一）建立战略预算管理

电网企业应实施预算管理的方法和经验，在国内和国外引进的优秀企业，全面预算管理模式，建立战略导向：企业价值管理为导向，伊娃分解与实施（经济增加值）的考核指标；开展企业金融资本投资的财务评价指标，科学企业投资规划实施评价和对未来的合理的预算；运营管理，通过全面预算管理，对分析企业的功能，实现集中管理，业务与财务集成，企业预算管理由条块管理到矩阵管理；全面预算管理信息系统的建设，与企业的管理信息系统集成，实现相结合的预算和业务活动早在该公司Y能反映企业管理，全过程控制和管理参与企业经营活动。

（二）集约、高效的财务管理

电网企业提高电力传输和分配的能力，“绿色安全”一大笔钱建设过程中需要的网格，一方面需要拓宽融资渠道，创新融资；另一方面，也要加强营运资金管理，提高资金使用效率。拓宽融资渠道，创新融资方式，电网企业要发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，融资的合理选择和使用银行承兑汇票的时间和持续时间，公司债券和主要资产，融资租赁线，等等。拓宽企业融资渠道。在营运资金的管理，提高资金的使用效率，电网企业应采取统一资金分配和企业的运作平台，准确的财务集中管理，降低资金成本，保证企业的正常生产和电网建设业务活动的资金需求。

五、结束语

综上所述，财务管理是提高财务管理，网站的组织结构，管理制度，业务流程和业务形式，运营商的授权标准，从制度规范和统一六个方面，企业管理模式转型升级。综合复杂的金融管理电网企业实现财务与业务流程，提高会计信息质量，提高资金使用效率和企业的运作效率和经济效益。本文作者就是将自己对于财务管理体质在电力企业之中的应用进行了简要的分析，希望能够给予大家一些别开生面的意见，希望大家在阅读之后能够给予作者一些不同的意见，通过这样的活动来共同推进财务管理体制在电力企业中的大发展。

企业集团财务管理体制研究 第4篇

关键词：企业集团,财务管理体制

一、财务管理体制

(一) 财务管理体制的内涵

财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度, 是财务关系的具体表现形式, 包括经营者与企业投资者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置财务管理权限, 其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。它属于企业财务管理工作的“上层建筑”, 对其“经济基础”企业集团的理财活动起着推动、促进和引导作用。

(二) 企业集团财务管理体制的主要内容

企业集团构建财务管理体制的目的, 为处理和协调企业集团内外多元财务主体的责权利关系, 财权的合理分配是构建企业集团财务管理体制的关键。

企业集团财务管理体制主要包括两方面内容:一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置;另一方面是企业集团内部各级各部门之间的经济利益配置。其中企业集团内部财务管理体制具体包括5方面的内容:1.确定与企业内部经营组织形式相关的财务管理体制类型;2.确定与企业内部各财务管理单位的经济责任相适应的财务责任;3.确定与企业内部财务管理单位财务责任大小相一致的财务权限;4.根据内部结算价格计价结算, 评价各单位履行职责的情况;5.根据承担的财务责任的大小以及履行情况来确定物质利益的多少。

二、企业集团财务管理体制存在的主要问题

(一) 财务组织与决策体制僵化

一般企业集团实行的是多级法人制度, 母公司与子公司层级较多, “委托-代理”链条过于冗长, 内部之间关系比较松散, 从企业集团整体发展的角度来统一安排活动具有较高难度。企业内部组织需要完善, 像投资中心、资产运营等职能部门未能建立或分离, 各部门权利和职能交叉混乱, 不适应新时代经济发展的要求。在财务组织结构上, 没有分设财务和会计机构, 使得机构运行具有高风险性和低效性。由于企业集团在财务决策方面缺乏科学的程序和制度, 从而使得对许多重大项目资金的筹集和使用都由主要负责人说了算。由于受个人素质和经营理念等主观因素影响, 这样的决策往往专断性较强并且风险性大。

(二) 缺乏控制制度, 资金管理较差,

企业集团对财务进行控制主要体现在对系统资金流和财务信息流的管理控制。企业集团在资金管理上往往存在着管理模式落后、手段欠缺等问题。大部分的企业集团融资渠道单一, 往往只通过政府和银行贷款的方式进行融资。对于筹集到的资金, 企业的使用过度和随意, 没有有效的控制制度。比如, 有些成员企业在法律上是企业集团的子 (分) 公司, 但是由于过度分权, 重大事项的决策管理以及重大项目的实施规划等都由他们自身决定, 造成对外投资盲目, 有些子 (分) 公司甚至对外投资失控, 形成了巨额亏损, 引起很多诉讼纠纷, 导致企业集团资金的大量流失。

(三) 财务约束与激励制度效率低下

企业集团缺乏有效的监管制度, 主要表现在“内部人控制”现象突出, 由于经营者和投资者的目标不尽相同, 经营者为了追求自身经济利益, 极易给企业集团总体利益带来不利的影响。有些企业经理利用手中的权力, 转移、侵吞公司资产, 有些在利益的驱动下, 利用虚假信息应付母公司的考核以骗取奖励, 有些为了隐藏自身实力、维护小团体利益等人为隐瞒或虚报收入和利润等, 导致财务管理信息失真。在财务激励方面, 由于缺乏灵活多样的激励手段, 大多数的企业集团缺乏长期有效的激励机制。

三、完善企业集团财务管理体制的对策

(一) 建立健全财务控制体系

企业集团的财务制度涉及到董事会、经理层和基层财务管理部门三个层次的财务权限和责任, 健全的财务制度包括预算控制制度、资产管理制度、成本费用控制制度、财务信息披露制度、资金结算制度等。

1.完善预算控制制度, 推行全面预算管理

根据以往的生产经营活动和财务信息等制定合理的预算目标。完善集团公司治理结构, 营造、优化有利于预算管理与控制的环境。贯彻预算的“刚性原则”, 一经确定即在企业内部具有“法律效力”, 必须严格执行对例外事项管理, 杜绝违规操作现象出现, 确保预算的准确性和预算控制的有效性。建立信息反馈系统, 结合自身实际情况, 逐步实现财务信息的网络化、标准化和规范化, 保证预算编制、控制、分析、调整、考核及评价的实时性和有效性。加强预算监督, 提高内审机构的权威性, 建立健全内部审计监督控制制度, 不但要对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督, 而且更要对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督, 强化事前预防和事中控制, 使经营管理有章可循。

2.建立统一的结算管理制度, 加强资金集中管理

建立统一的结算管理制度, 规定所有成员按企业要求建立和使用银行账户。通过设立“资金结算中心”或由集团内部各成员企业共同出资成立“财务公司”, 加强总部对资金运行的事中控制, 合理调节资金流向, 加快资金周转, 防止资金流失, 提高资金的使用效率。而且能够加强对各成员企业资金的监控和管理, 避免重大财务风险隐患, 预防下属单位对亏损或不符合企业发展方向项目的乱投资。

3.完善信息披露和监控制度, 提高财务信息质量

财务信息披露和监控制度包括财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。所披露的信息应符合以下要求:一是真实性。所披露的信息要与使用者决策相关并真实可靠; 二是公正性。披露的信息必须满足内外使用者的共同决策需求, 应保持公正; 三是充分性。不论是定性还是定量信息, 只要对决策者具有重要影响, 都应当通过一定报告形式予以披露;四是重要性。对于重要的事项以及活动必须详尽披露, 而对于次要的信息可以简化或省略, 以避免掩盖或冲淡对于重要信息的有效利用;五是谨慎性。要求公司做出职业判断的时候应当保持必要的谨慎, 不高估资产或收益, 不低估负债或费用;六是实质重于形式。财务报告应强调交易和事项及其影响的实质, 而不仅仅注重法律形式。

(二) 完善财务约束与激励机制

1.构建合理的财务约束机制

企业集团经营者必须由董事会选聘, 并建立董事长、总经理分离机制, 杜绝董事会与经理层管理人员的交叉任职, 提高董事会的独立性。对所有的重大问题必须经由董事会讨论并决策, 避免经营者的专权。母公司要委派财务总监到子公司, 对其进行监督, 并纳入母公司财务部门的人员编制, 实行统一管理, 财务总监直接对上级单位负责, 以便对子公司的财务活动进行有效的控制和监督。

2.完善经营者激励制度

建立科学的业绩考核制度。首先, 制定一套科学的业绩考核指标, 对不同层次的经营者建立不同的考核指标。既能够真实反映短期的经营绩效, 又能够反映企业长期的发展状况。其次, 考核必须要做到奖罚分明, 不仅要将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩, 还要把经营者的损失与企业的损失进行有效的挂钩。

合理选择对经营者的激励方式。最优的激励报酬应在提供保险和激励之间进行平衡。报酬应该包括两部分, 一部分是固定部分, 不受利润影响;另一部分与业绩挂钩, 采用奖金、赠予企业股票或授予股票期权等形式。前一部分提供保险, 后一部分提供激励。除此之外, 还应着重采取荣誉激励制度, 经常对经营者进行精神奖励, 满足经营者“自我实现”的精神需要, 使其从内心产生主动工作的积极性和创造性。

(三) 加强财务人员管理

1.规范财务人员的授权任免

财务人员的任免工作是加强财务人员管理的首要任务, 明确财务人员的权责范围, 主要从两方面着手:一是不相容的职务要相分离, 合理设置会计及相关工作岗位, 明确其职责权限, 形成相互牵制的机制;二是强化授权批准制度, 企业所有事项执行前, 都必须经过严格的审批, 大到公司投资项目运转, 小到日常办公、经营费用支出等。

2.提高财务人员素质

提高财务人员素质, 首先要提高财务人员业务水平, 通过建立企业的培训机制, 定期对不同财务人员进行业务培训, 不断提高财务人员的业务管理水平。其次, 要提高其职业道德修养, 通过引导财务人员认真学习各项财务规章制度, 并定期对企业各项财务制度的执行情况进行检查, 杜绝因个别人不按规章制度办事而给公司造成损失的现象。再次, 提高财务人员的企业忠诚度, 通过加强企业集团文化建设, 增强员工对企业目标感的认同, 以顺利实现财务管理目标。

参考文献

[1]王胜道.所有者财务[M].成都:西南财经大学出版社, 1999.

企业财务管理监督体制构建路径论文 第5篇

一、企业构建财务管理监督体系的作用

加强财务管理，不仅可以促进企业稳定运营和发展，还能给企业运营决策以及发展体系的构建提供条件，实现企业效益的最优化，给企业长远发展奠定良好的基础。为了能够给企业管理层级人员建立运营决策提供依据，在原始财务管理框架中，因为相关体系的不完善，普遍会面临资金管理信息过于落后等现象，使得管理人员建立的运营决策无法迎合企业实际发展要求，而在财务管理监督体系的作用下，能够有效提升财务数据的真实性和精准性，让管理工作人员精准的掌握企业资金运营状况，防止坏账、漏账等现象出现，实现企业的长远发展[1]。除此之外，通过构建完善的财务管理监督体系，能够促进企业资产框架的优化，在确保企业股东合法权益的条件下，对企业各项经济活动进行规范，实现对财务管理工作的综合监管和追踪，以此促进企业内部各项资源的科学分配和应用。

二、当前企业财务管理监督体系构建存在的问题

(一)企业财务监督力度不到位

现阶段，我国执行财务监管工作的核心机构为政府部门，财务监管各项工作均是由国资委来落实。从掌管职责角度来说，政府部门不但具备经济监管的权限，同时还富有行政管理职责，职责弹性逐渐提升。在这种情况下，将会使得寻租情况发生，而引发这种现象出现的主要因素在于缺少出资人，导致企业运营者和出资人在监管职责方面较为混乱，进而使得企业财务监督职责无法落实到实处。

(二)财务管理结构存在缺陷

假设企业财务管理监督体系方面面临一定问题，将会使得其管理结构上也会出现问题，如果缺少完善规范的财务管理框架，将会给企业财务管理监督体系的构建和运行带来不利影响，追究其因在于企业财务管理结构作为构建和执行企业财务管理监督体系的核心依据。大部分企业主要以家族企业为主，其财务管理权者一般交由企业领导层级家属或者朋友来执行。鉴于这种状况下，其财务管理部门结构将会含有一定的不合理以及不规范等特性，在实际过程中，还会存在架空财务管理部门的现象[2]。一旦缺少完善的财务管理结构，将会给企业财务管理监督工作的落实带来不利影响。

(三)相关人员素质有待提升

当前，我国大部分企业在进行财务管理监督体系建设的过程中，面临的主要问题在于相关人员综合素养有待提升，无法将财务管理监督自身价值和作用充分激发，从而约制企业财务管理效率和水平的提高。财务管理监督体系的科学运行将需要得到高能力、高素养人员的支持，但是从当前情况来说，不管是在财务工作人员专业素养方面，还是在其职业水平方面，均含有一定的差异性，再加上企业没有注重后期培训，导致企业相关人员综合素养不高，给财务管理监督工作的落实带来不利影响。部分企业采用外聘专业人员的方式实现财务报表的建立，以此迎合政府部门、银行机构以及董事会人员的核查和监管需求，导致企业财务管理监督体系过于形式化，无法将其自身作用全面发挥。

三、加强企业财务管理监督体制构建路径

(一)完善企业监事管理制度

当前，大部分企业管理均有诸多部门构建而成，监事会则在其中发挥着一定作用，监事会掌握最高监督权责，能够代表股东对企业日常活动和运营情况进行监管。所以，企业应该全面提升对监事会的认识和了解，监事会的建设不可仅停留在股份企业中，独立注册二三级的企业也可以全面开展监事会的建设工作，提升监事会在企业中的地位，将其自身职责充分发挥，加强对企业日常活动和运营的监管，以此实现国家对企业监管力度的提升[3]。

(二)优化企业财务管理组织

企业要想促进财务管理监督体系的顺利建设，就要树立良好的监督意识，在管理组织结构上实现优化，通过明确人事保障体系，赋予财务管理组织结构相应权限，实现企业财务管理工作的有序进行。企业各个方面执行状况和财务数据的真实反馈，均可以借助企业财务组织结构来落实，以此确保企业财务管理体系组织执行的科学性和规范性。在进行财务管理监督体系构建的过程中，应该将其融合到审计部门、财务部门、运营部门等，以此全面把企业真实财务情况进行体现，避免企业财务风险出现，保证企业整体运营安全。

(三)提升相关人员的综合素养

企业应该给予财务团队建设高度注重，结合实际情况，采取对应的对策，提升财务工作人员的专业素养。企业定期开展专业知识和技能培训工作，实现财务管理人员知识框架的完善，加强财务核算和预算管理等内容的学习，优化考核体系，结合培训内容，对企业职工掌握情况进行考核，并根据考核结果，给予企业职工适当的.激励，以此调动企业职工学习参与积极性[4]。除此之外，企业还要全面提升财务管理工作人员对财务管理监督工作的注重力度，让其树立严谨、规范的工作态度，认真负责，更好的落实财务管理监督工作，在确保财务管理监督工作的合理性和规范性的同时，提升财务数据的真实性，以此促进企业各项运营活动的顺利落实。

(四)加强绩效考核平台建设

财务监督是对财务业务、财务活动、财务人员进行监督，但是这并不意味着，财务人员也与财务业务、财务活动一样被动的接受。事实上，好的财务监督体制，也应该充分的调动工作人员的积极性，通过合理、科学的激励机制来营造良好的监督氛围。对于企业来讲，应该以日常监督为主，阶段性监督为辅助，通过构建绩效考核平台，来调动员工的积极性。对于在财务管理工作中发挥突出，取得实效的工作人员，应该对其良好表现进行肯定，这样会使财务监督变得更高效、更科学。

四、结束语

总而言之，从企业自身角度来说，通过构建完善的企业财务管理监督体制，可以给企业财务管理工作的顺利开展提供保障。不管企业运营规模如何，做好财务管理监督工作是十分必要的。然而，大多数企业的财务管理监督机制还不完善，有些机制甚至没有构建起基本的框架，这非常不利于其监督作用的发挥。因此，这就需要结合企业实际情况，加强财务管理监督力度，通过不断摸索，完善，实现财务管理监督体系的优化，将其自身作用充分发挥，从而促进企业的持续发展。

参考文献：

[1]邵全阳.企业财务管理监督体制的构建与探究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，(03)：67-68.

[2]熊慧萍.论我国国有企业财务管理中的监督体制[J].中国国际财经(中英文)，2018(02)：139-140.

[3]李琴.如何加强国有企业财务管理监督体制[J].国际商务财会，(10)：49-50+56.

浅谈企业集团管理体制模式 第6篇

一、企业集团管控模式的主要分类

（一）财务型管控模式。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作，而下属企业只需达成财务目标，一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业的业务的相关性很小。但同时，财务投资者也往往倾向于通过投资组合、资本运作来构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。

（二）集权型管控模式。这种管控模式通常是集团企业为了使内部的财务管理工作更好地适应直线职能制的管理结果所制定的一种管控模式。从企业集团本身的形成和发展角度来看，这种模式的管理体制通常是一些集团企业在其建立初期或是企业本身的产业过于单一时选择的一种模式，与单一企业所采用的集权型管控模式存在比较大的差别，更多的是一种多个法人情况的组织结构。相比于单一的企业，企业集团所具备的直线职能更加复杂，因此，在企业创建的初期，决策人员往往都会选择这种管控模式来实现管理上的简化。在采用这种结构时，通常要求管理人员充分了解和掌握下级管理人員的情况，由公司的直接管理层对下属子公司和各职能部门进行直接管理，具有职能性和直线性这两大特点，同时，这种模式下的财务机构在管理上更加统一，设置上更加简单，权责上更加明确，非常便于供应、生产和销售等各项关节之间的协调，但是这种部门之间的协调会随着结构的逐渐复杂化而变得更加困难，缺乏一个相对长远的发展战略。

（三）战略型管控模式。这种模式的管理体制是在以上两种模式基础上提出的，实现了有战略规划向战略控制上的转化，通常情况下，母公司是整个战略的策划者，负责一些集团主要政策的制定，事业部的一些业务计划需要和母公司的资源在可供调配基础上按照最优化的原则向各个分部进行财务资源的分配，以此来实现对各分部业绩的评估。采用这种模式的集团企业通常由多个事业部构成，按照地区和产品的不同来进行组建，在各个事业部的内部都会建立一个U型的结构，下属事业部本身虽然并不具备独立法人的地位，但是具有经营上的自主权，可实现自负盈亏和独立核算。

二、管控模式制定的主要影响因素

（一）企业战略的影响。企业对于战略的制定在很大程度上关系到集团的投资经营决策，对于集团企业来讲，一个特定的计划不仅能够帮助其完成一些具体战略目标的实现，同时也是实现某些战略目标的具体组织保障。通过战略的制定，可以帮助集团的高层管理人员更好地集中企业决策，将组织的正规化程度和复杂性进行有效的降低，这样，随着管理体制的不断发展，企业所制定的战略也会变得更加复杂和长远。通过企业战略的建立，能够实现市场风险的有效平摊，相比于单一主体的经营模式，集团企业在遇到经济危机等情况时，能够更好地避免更大的损失。

（二）集团规模的影响。这一影响因素主要体现在一些规模效应对于企业经济组织结构产生的具体影响，随着企业规模的不断壮大，在企业集团内部会形成细致分工，之后再经过组织化和部门化，在企业的内部形成一些新的组织和部门，使企业集团内部产生一些组织机构。对于这些公司来讲，原有的单一结构主体已经不能够实现对于当前大规模经营业务的妥善管理，另一方面，一些企业本身随着其自身的不断发展，其经营领域也开始触及到其他一部分领域，这些都是导致集团管理体制这一模式出现的主要原因。

（三）技术的影响。随着科学技术的不断发展，技术对于一家企业的影响越来越大，是其经济维持快速发展的重要决定因素。绝大多数企业的市场竞争力都体现在技术上的先进性上，企业集团的各项组织都是通过借助于一些具体的先进技术来实现投入向产出的转化。通常情况下，为了实现这一目标，企业需要大量经验丰富的员工和材料设备，之后再将其进行一定类型的组合并将其应用到各项活动中。为了更好地实现技术上的突破和自主技术知识产权的获取，一些企业还专门独立设立从事技术研究的子公司，其研究出来的技术成果只应用于该企业的一些产品生产上，这在一定程度上提升了企业本身的市场竞争实力，而用于技术研发的资金一般是由母公司从其盈利中抽调出一部分来完成分配。

三、管控模式的改进措施

（一）通过集团层面的管控来实现管控效率的提升。对现有的一些集团模式企业进行观察发现，绝大多数的企业都存在着职责不清、程序较为复杂和协调难度大等问题，因此，必须要从集团层面上对管控职能进行优化，这样才能够确保职能的分工明确以及管理体制的进一步完善，最终实现新旧管理体制的完美衔接，提升企业整体的运行效率。对此，一方面可以充分利用公司职能部门的一些功能来实现企业具体管理工作的实质性和相关机构的协调；另一方面，还可以通过明确程序，来帮助企业各个部门针对成员单位之间存在的问题进行协调解决。以一件产品的整个上市流程为例，通常需要经过最初的设计、原材料的筹备、产品的生产、包装、宣传和销售等多项环节，在这一过程中势必就会涉及到集团企业的许多子集团和分管部门，需要分别交由企业集团下的设计团队、营销公司、工厂等多个下属子公司共同完成，采用这种模式所设计出的产品、宣传情况和销售情况肯定会远远优于单一主体的经营模式，同时这种经营模式的工作效率也会更高，以最快的速度占领市场，确保企业在市场中的优势地位。但采用这种模式势必会涉及到不同的部门职责，这就需要总公司能够对各分项部门的具体职责进行明确，这样才能够保证产品出现质量问题时能够进行明确问责，虽然采用集团模式进行某项产品经营的成本支出更高，但最终的收益效果和其实际支出往往是成正比的，通过责任的清晰化，能够让不同部门提高对产品质量的重视程度，确保了整个流程的顺利进行，提升了产品的生产效率，因此，企业最终收获的利润也会更加可观。

（二）做好企业资本和产业结构的调整，实现各类资源的优化配置。对于绝大多数具有一定规模的集团公司来讲，其管控的成本都相对较高，同时存在着管控效率低下等问题，一些公司为了确保利益的提升，将一些收益良好的业务交给自己旗下控股公司去完成，这在很大程度上都导致了集团整体的盈利水平低下，不利于企业投资收益的稳定增长。为了改善这种情况，企业决策人员必须要对现有的资本和产业结构进行调整，实现各类资源优化配置。

结束语

综上所述，针对集团企业进行的管理本身是一项全面性较强的系统性管理工作，在进行其管理体制模式的制定时需要从公司的整体利益出发，围绕提升企业整体市场竞争力来进行开展，这就需要相关决策人员能够做到宏观统筹和针对性的有效部署，最终提升制定模式的先进性和实用性，确保企业的持续发展。

论企业集团集权式财务管理体制 第7篇

一、集权式财务管理体制的构架

在集权式财务管理下, 母公司凭借其权力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。具体构架是:

1、投资管理集权

企业集团投资的主要目的在于保障母公司资本收益率最大化、投资风险最小化、增强核心竞争力、提高资产利用率。因此, 母公司对子公司在投资管理方面采取集权式管理模式, 有利于约束子公司投资方向, 降低子公司投资风险, 集中有限资源办大事。其具体的实施过程是母公司成立投资管理部, 主要负责集团公司战略投资结构、投资政策、制度保障体系制定、投资决策等工作。子公司仅负责项目的实施, 并且在项目实施过程中, 一方面要接受母公司投资部具体日常事务监督管理和评估, 另一方面还要接受母公司董事会关于投资预算的控制和评估。

2、融资管理集权

母公司对子公司在融资管理方面采取集权式管理模式是为了更好地控制整个集团的融资风险, 保持合理的资本结构, 避免因融资不当而危及集团生存。母公司应牢牢把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资, 超过资产负债率安全线的举债融资, 导致母公司股份比例变动的融资, 增加子公司注册资本的融资, 子公司的并购融资与租赁融资, 发行债券、发行股票, 以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时, 赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资;子公司自行决策的融资项目应由母公司审查或备案。

3、资金结算集权

母公司对子公司在资金结算方面采取集权式管理模式可以解决子公司资金分散, 资金使用效率低的困境, 同时监督子公司的资金质量和运行状况, 掌握基层企业的抵押和担保行为, 规避经营风险。资金结算集权的操作模式主要是由母公司设立资金结算中心或财务公司, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作, 并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。

4、资本运营集权

企业集团进行资产运营的目的是通过各种渠道进行投融资活动, 实现资产保值增值、企业可持续发展。母公司对子公司在资金运营方面采取集权式管理模式一方面可以将资本运营活动决策权限集中在母公司, 集团公司财务总部拥有更大的资本运营管理权限, 集中有限财务资源进行更大规模的资本运营, 以适应集团发展对财务管理提出的新要求。另一方面还可以削弱子公司的资本运营权力, 减少由于子公司资本运营管理不善、决策失误造成的经营风险。

5、财务预算控制集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式可以通过预算控制手段, 实现对子公司和下属单位的成本费用的控制, 减少企业集团费用成本。具体的控制方法是:在事前, 预算的编制必须紧密围绕企业集团总体的经营目标, 在预算编制中要体现出导向性控制;事中要制定严格的考察体系, 提高预算的实施效力;事后, 对预算执行效力进行分析, 如果生产经营过程中出现了突发事项或者影响预算结果的事项, 应该适度调整预算。

6、财务会计管理集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式要求母公司财会管理部门具体负责集团财务会计管理体系的运行, 既负责业务管理也负责人员管理。母公司财会部主要工作有:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的会计制度和会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务人员, 进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理。

二、实行集权式财务管理的利弊

1、实行集权式财务管理的优势

(1) 集团母公司通过安排统一的财务政策, 能够较好地控制子公司的财务行为。分散式财务管理对子公司资产运行机制缺乏必要的约束, 导致子公司滥用投资职权, 严重地损害了集团公司的利益。集权式财务管理由集团母公司统一安排的财务政策, 可以很好的约束子公司的投资行为, 减少企业集团不必要的资产流失。

(2) 集团母公司较易调动内部财务资源, 促进财务资源的合理配置。分散式财务管理体制下子公司各自为战, 容易出现盲目投资, 重复建设问题。集权式财务管理可以使母公司在企业总体战略的下, 统一调动内部财务资源, 有利于促进企业财务资源长期均衡有效的流转和配置, 提升企业的长期盈利能力, 实现企业的整体发展目标。

(3) 集团母公司可以发挥财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险。分散式财务管理体制下, 由于许子公司尚未真正建立公司法人治理结构, 或者领导者素质水平不够, 容易出现诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库的行为。而采用权力相对集中的财务管理模式, 将子公司的重大财务决策权集中于母公司, 由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度发挥财务专家的作用可以规范子公司财务行为降低子公司财务风险和经营风险。

2、实行集权式财务管理的劣势

(1) 抑制了子公司的积极性。集权式财务管理体制由于将财务管理权限高度集中于母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性。

(2) 公司决策效率低。由于集团企业的财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整从而导致公司决策低效率甚至失误。

三、集权式财务管理的改进措施

1、增加激励子公司的措施

如实施集权式财务管理体制的利弊分析中提到的, 把企业集团的财务决策权集中到母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性, 因此加强对子公司的激励显得尤为重要。激励措施主要有:

在集权的前提下适度的分权, 把不影响企业集团大政方针的日常财务决策权力适度的下放到子公司, 允许子公司在一定的限度内进行财务决策, 重要决策要上报母公司批准;除了必要的分权外, 提高子公司经营层的薪酬水平, 对为子公司经营者提供有前途的职业发展规划;总部要求子公司经营层持有自己所辖公司的股权, 但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。

2、提高母公司决策效率

针对财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整的情况, 母公司可以在子公司派驻业务代表, 深入经营基层, 了解现场实时信息, 并及时向母公司汇报, 提高母公司决策的效率和准确性。另外母公司要定时组织专业人员对子公司所在的市场进行了实地调研, 听取了各子公司的工作汇报, 并与有关人员进行了座谈, 尽可能全面的了解子公司所在市场的信息, 提高决策的机动灵活性。

3、建立统一的财务信息系统

互联网技术的发展为企业集团进行财务集中管理提供了极为便利的条件, 通过在集团内部建立大型计算机网络系统, 集团母公司可以以较低的成本获得子公司的财务信息及时把握市场机遇, 更好的进行财务资源调配, 更有效率的进行生产经营等管理活动, 全方位提高企业生产经营管理工作, 实时监控子公司的经营情况, 及时发现问题, 为集权式财务管理体制的有效实施提供保证。

4、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司应该对子公司实施有效的财监控。为保证监控的独立、公正和有效, 母公司要委派人事、工资关系落实在母公司, 与公司无任何利益关系的财务总监, 对子公司的财务情况进行定期和不定期的财务检查, 来实现对子公司财务行为的监控;定期委托审计部下属单位、会计师事务所对子公司进行独审计, 保证子公司财务的合法性、准确性。

四、结论

集权式财务管理体制是适合目前我国多数企业集团情况的一种财务管理体制, 企业集团在构建的这一体制过程中必须坚持市场化、灵活性、效率和相容原则, 不能超出自身发展阶段。

摘要：本文介绍了集权式财务管理体制的涵义, 分析了集权式财务管理体制的构架, 指出了实施集权式财务管理体制的利弊, 对进一步完善集权式财务管理体制提出了具体建议。

关键词：企业集团,集权式,财务管理

参考文献

[1]、席彦群, 集团公司集权式财务管理体制创新研究, 经管论坛, 2008年6月

[2]、师世宽, 加强集团会司财务担制的建议, 会计之友, 2004第12期

[3]、王靖, 浅析集权式财务管理体制, 河北水利与南水北调, 2007年第4期

企业集团集权制财务管理体制研究 第8篇

有限责任公司和股份有限公司是目前我国主要的企业组织形式, 我国《公司法》明确规定公司仅指有限责任公司和股份有限公司。

企业财务是指企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面关系的一项经济管理工作。

公司的财务管理过程和目标可以概括为:通过优选投资项目、优化资本结构和合理的分配政策, 提高投资报酬率, 降低财务风险, 追求公司价值最大化, 并最终实现各方面的利益均衡。

同时, 公司在进行资金的筹集、投放、使用、收入和分配的过程中, 与公司上下左右各方面存在着广泛的联系即财务关系。所有类型财务关系的企业都离不开财务管理, 它的具体内容包括企业的筹资方式、投资决策、资金运用、收益分配等, 还包括财务预算、财务控制、财务分析一系列管理决策范畴。其中所有者、经营者和债权人之间构成了公司最重要的财务关系。如何协调好财务关系, 有效组织财务管理, 是我们需要重点关注的问题。

二、企业集团集权制财务管理体制

近年来在我国, 随着市场经济的发展, 经济体制改革和企业改制的普遍实施, 大量出现一种企业组织形态——企业集团。企业集团的财务关系与传统单一的企业组织形态相比非常复杂, 是集所有的财务关系于一身。企业集团资本结构和经营范围呈多元化, 随着企业集团规模的不断扩大, 其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出;集团内部机构不断增加, 跨行业、跨地区成立子公司、分公司也是集团发展壮大、扩张实力的经营策略, 可以说企业集团的财务管理在企业集团的全部管理中起着至关重要的作用。近年来, 根据行业的经营特点, 结合我集团的实际情况, 我们试行了集权制财务管理模式, 取得了较好的效果。现就集权制财务管理运行、实施等相关问题做以简要阐述。

(一) 、关于企业集团集权制财务管理体制的解释

1、集权制财务管理的概念

企业集团集权式财务管理体制的核心, 是集团公司 (母公司) 对子公司的财务集中控制, 它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础, 以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段, 而形成的一套完整的财务控制体系。

2、集权制财务管理的核心内容

财务的集权管理, 首先表现在集团财务决策和对集团资金的集中管理。在集团财务决策方面, 我们实行了统一与分权决策相结合的授权管理制度, 以实现对子公司财务的有效监控。通过适当的分权, 合理划分了母子公司的管理权则, 确保了整个集团战略目标的实现。

(二) 、成立财务结算中心是实现集权制财务管理的平台

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的, 为集团成员企业办理资金融通和结算, 以降低资金成本, 提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心属于集团内部的服务机构, 不是经营单位。集团财务中心的重点是服务, 为集团企业服务, 在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

(三) 、财务机构、机制、制度是集权制管理运行的保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行, 企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建, 制定并实施相关的保证措施。

1、尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心, 实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行, 实现对集团财务管理全过程的全面统一管理, 必须成立相应的组织机构, 如分立会计核算和财务管理两职能。母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

2、加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次, 其作为集团财务系统的一个子系统, 必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现, 降低财务信息的不对称程度, 规范和约束子公司的财务行为, 有效地解决代理矛盾, 母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部, 具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。

3、正确处理母子公司财务关系

(1) 母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。

(2) 缩短财务管理的链条, 减少财权的多层次分割。

(3) 完善对下属公司的激励方式。调动他们经营和管理的积极性, 促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

(4) 努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的产经营分权与财务集权相结合的管理体制。

(四) 、采取有效措施能保证集权制财务管理的正常实施

1、将集团价值最大化作为财务管理的总目标

实施集权式的集团企业财务管理, 首先要明确并统一财务管理的总目标, 并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕价值最大化这个总目标, 根据各所属企业的具体情况, 采用相应的财务手段。

2、统一集团财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点, 统一财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度, 另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比, 便于汇总和合并财务报告, 缩短财务信息的呈报周期。

3、统一集团会计政策

建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度, 在母子公司之间进行有效的信息沟通, 进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核, 并配合集团整体利益最大化的实现。

4、实行集团内部会计委派制

集团公司作为所属公司产权所有者, 可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监, 进入公司董事会, 承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责;另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理, 管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监, 对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。

5、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司对子公司实施有效的财务监控的主体有:财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的公正和有效, 母公司委派财务总监, 其人事、工资关系落实在母公司, 与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权, 对子公司经营和财务活动实施全过程的监控;母公司财务部通过定期和不定期的财务检查, 来实现对下属单位财务行为的监控;母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的;母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

6、采用内部审核和外部审计相结合的制度

审核制度本身并不是一种财务集中控制方法, 而是一种辅助方法, 它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查, 在一定程度上保证了其他控制方法的实施, 虽本身无法直接控制, 但对于财务集中控制却是必不可少的。

7、落实财务考核与奖励机制

为加强母公司对子公司的监督管理, 并充分发挥子公司经营者的积极性, 企业集团总部应本着约束——激励相容, 权利——责任对等的原则制定相应的制度, 从制度上对子公司经营状况进行考核, 并落实相应的奖励办法。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的, 相互之间并不排斥, 企业集团可以以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系, 以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

三、集权制财务管理体制构建中需注意的问题

首先要做到“集权有道, 分权有序”。集权和分权都是相对而言的, 没有绝对的分权, 也没有绝对的集权。要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

其次, 要建立统一的财务信息系统。只有适用一套完整、统一的会计制度, 对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定, 才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息, 才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

最后, 要注意人的因素。要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。

综上所述, 目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段, 集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟, 集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

摘要：企业集团的集权制财务管理模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 所涉及内容和方面很多。本文简单阐述了财务关系的种类、财务管理的内容, 并通过实际对企业集团集权制财务管理体制建设实施进行初浅的探讨。

关键词：财务管理,控制,集权制

参考文献

[1]、财务管理, 全国会计专业技术资格考试用书, 中国财经出版社

[2]、徐旭, 企业集团财务集中控制的探索, 中国经济时报

[3]、孙卓立, 企业集团财务中心问题及探索, 财务会计园地

[4]、张兴国:财务集中控制如何实现, 中国财经报

集团财务管理体制探讨 第9篇

一、集团公司财务管理体制的主要模式

根据集团公司对子公司集权程度不同、管理力度不同, 集团财务管理体制主要分为集权制、分权制、混合制三种。这三种体制各有利弊。

1. 集权制。

特点是:集团内的主要管理权限高度集中于集团公司, 子公司需执行集团公司的各项制度、政策。其人、财、物、产、供、销, 乃至投资、筹资、项目建设、利润分配、工资分配、成本费用开支等重大财务事项的决策也均由集团统一管理, 生产经营计划由集团公司统一下达, 并由集团公司进行业绩考核, 确定工资奖金的分配。优点是:统一了财务管理制度及会计政策, 降低了管理成本;便于政令畅通, 保证了集团目标统一;有利于集团公司利用规模效应, 扩大收入、降低成本;有利于集团公司资本扩张、投资决策、减少财务风险、平衡各公司发展;有利于集中优秀财会专业人材, 提高财务管理水平。缺点是:财务管理高度集中于集团, 不利于调动子公司积极性, 抑制了其主观能动性的发挥;面对竞争激烈、瞬息万变的市场经济, 对集团公司的决策能力提出较高要求;有可能会贻误市场机会或造成决策失误, 形成损失。

2. 分权制。

特点是:集团内的管理权限分散于各子公司, 即所谓的诸侯经济, 子公司在人、财、物、产、供、销等方面享有充分自主权, 各子公司均参与市场竞争, 即使集团内部各单位之间也相互竞争。优点是:充分调动了子公司的积极性, 有利于发挥其主动性与创造性;由于子公司处于市场第一线, 对市场变化情况熟悉, 有利于捕捉商机, 及时作出决策;由于自主权限较大, 有利于锻炼人材、培养人材。缺点是:各公司都从自身利益出发, 安排各项管理活动, 难以形成上下一致的全局观和整体意识;在集团快速扩张时, 不易发现子公司日常经营中存在的风险;筹资权、投资权、资金管理权等管理权限分散, 不利于发挥集团公司规模优势、降低资金成本。

3. 混合制。

集权与分权均存在其无法克服的缺点, 而混合制, 即集体与分权相结合的集团管理体制则是两者的中和, 是一种既能实现集团公司重大管理权限集中统一, 而又赋予子公司一定经营管理权的集团财务管理体制。它既保证了集团目标的统一, 降低了经营风险, 克服集权与分权的缺陷, 又充分调动了基层的积极性, 有利于发挥集权制与分权制的优势。 (1) 在制度上, 集团制定统一的财务管理制度及会计政策, 明确财务管理权限及收益分配方法, 各子公司遵照执行, 但也可以根据自身的特点, 加以补充完善, 但不能与集团公司的制度抵触。 (2) 在管理上, 对重大决策集中统一管理, 如预算管理权、重大筹资、融资权、投资权、重大项目投资权、重大资产采购权、收益分配权等, 其他经营管理由子公司自己决定。 (3) 在经营上, 充分调动子公司的积极性。各子公司围绕集团经营的目标, 在不违反集团目标, 完成集团计划的前提下, 给予子公司一定的经营管理决策权。

二、影响集团财务管理体制选择的因素

1. 集团财务管理体制的选择要与集团发展战略相适应。

集团财务管理体制的建立是用来服务集团公司发展战略的, 要适应集团发展的需要, 否则, 就会阻碍其发展。在一个快速扩张, 经营范围不大的集团中就应采用集权制, 便于发挥集团的专业优势;而一个发展较慢, 多元化经营的集团要想加快发展, 便可采用分权制, 集思广益, 人多力量大。对集团内部各子公司来说, 就应该对核心企业、核心业务采用集权制, 对非核心企业与业务或经营较差的企业, 就可以采用分权制。

2. 集团财务管理体制的选择要与企业文化相适应。

在选择财务管理体制时, 要详细分析集团公司的企业文化, 区别对待, 不能一味否定, 取其长处, 摈弃短处, 否则, 就会对管理体制的改革形成巨大阻力。

3. 集团财务管理体制的选择要与市场环境相适应。

市场竞争的激烈与否, 是选择财务管理体制的重要因素。市场竞争激烈, 就要求各公司既要及时了解市场环境的变化, 又要迅速作出决策, 及时作出调整, 让子公司拥有较多的经管决策自主权;而当企业处于市场竞争较小的环境中时, 经营相对稳定, 就不需要子公司拥有更多的经营决策权, 而更多的由集团公司来统一管理。

4. 集团财务管理体制的选择要与子公司股权结构相适应。

对集团内各式各样, 股权结构复杂的企业, 需要按照《公司法》的要求, 确定合适的财务管理体制。全资企业的财务管理体制由集团公司加以确定;控股公司的财务管理体制只能由集团提出, 需要通过子公司的董事会或股东大会来确定, 履行合法的程序;而对参股公司只能是参与管理, 而没有多少决定权。

5. 集团财务管理体制的选择要与财务管理人员结构相适应。

一项制度的推出, 需要人来制定和执行, 特别是财务管理更是企业管理的重中之重, 只有先选配好业务能力精干、合适的财会人员时, 才能最终确定财务管理体制。

三、集团财务管理体制的实际应用分析

我所在的京东方科技集团已发展成为中国大陆显示领域综合实力较强的高科技企业。在北京、四川成都、安徽合肥等地都拥有制造基地, 营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。随着生产经营步伐加快, 管理的幅度、范围越来越大。如何做到管理到位, 集团目标的统一, 克服短期行为, 充分调配资源, 就成为一个非常重要的问题。为了克服这些问题, 我公司在财务管理体制上也作了一些探讨。我们认为, 在当前经济形势下, 混合制是适合实际需要的集团财务管理体制, 此体制既能兼顾原有财务管理中的优点, 也能适应现代集团化、扩张化、跨地区经营的特点, 既可以充分调动子公司的积极性, 及时应对市场竞争, 又有利于实现整个集团公司目标统一, 既能够集中资源, 又减少了风险, 很好地处理了集权与分权的关系。下面就以我所在公司的实际情况对混合财务管理体制的运行情况加以探讨:

1. 组织保证。

为改变亏损状态, 成为业内最具盈利力企业, 我公司进行了以客户为导向的流程创新变革。以财务部门为例, 原来现地财务负责人只向现地总经理负责, 而现在, 在集团层面成立运营管理中心, 现地财务负责人同时向运营管理中心负责人和现地公司总经理双重负责。运营管理中心的负责人由集团公司领导担任, 在重大业务上对现地公司进行垂直管理。这样既保证了集团目标的统一, 降低了经营风险, 又充分调动了现地的积极性。

2. 人员保证。

企业的竞争最终还是人才的竞争, 企业的管理需要人去实现。针对集团管理的需要, 各现地公司的财务负责人由集团统一选派。这些人不仅业务水平高, 工作能力强, 有管理协调能力, 而且熟悉公司整体情况, 使各项业务能有效开展。

3. 制度保证———建立全面预算管理制度。

全面预算管理是企业管理的重要形式, 是财务管理的主要内容, 是保证企业计划执行、收入实现、成本费用控制的有效途径。它从企业目标出发, 注重管理的整体性和协调性, 对企业的生产经营管理具有指导作用。为了实现全面预算管理的有效贯彻, 我公司根据实际情况, 制定了一整套全面预算管理制度, 从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定, 根据集团公司总体发展规划, 每年进行目标分解, 并下发各现地公司。现地公司再根据自身的经营情况加以完善, 再往下进行分解。然后层层上报、审核、汇总, 形成集团当年预算目标;定期对预算的控制情况进行分析, 根据市场实际情况及时调整, 保证预算的可操作性;年终, 通过审计, 对各子公司执行预算情况进行业绩考核, 分析完成情况, 作为奖惩基础, 真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。

4. 信息保证。

应用财务管理软件, 实现会计集中核算和控制管理。集团结合自身的实际情况选择SAP财务软件并自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统, 适时掌握各子公司经营与财务情况, 加强财务监控的力度, 通过相对集中的投资和资金管理, 实现企业集团价值最大化的最终目标。

摘要：集团财务管理在集团管理中处于核心地位, 但在现实集团财务管理中还存在一些问题, 而财务管理体制是决定财务管理成功与否的根本, 在集团财务管理体制的三种模式中——集权制、分权制与混合制, 最适合目前集团管理需要的是混合制。

关键词：集团公司,财务管理,体制

参考文献

[1]刘剑锋, 刘坤, 彭苏南.协同——集团经营管理解决方案[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]赵晟.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息, 2008, (18) .

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[5]邹颖.企业集团财务管理模式的选择及框架设计[J].长江工程职业技术学院学报, 2008, (1) .

企业集团财务管理体制 第10篇

一、企业集团概念解析

所谓的企业集团是指由某个或者某几个处于行业领先地位的企业为核心, 通过资本的关联性、产品和技术的互补性或者服务于核心企业的战略目标等原因结合在一起, 一般称核心企业为母公司, 其它相关企业为子公司, 这些企业以母公司为主体, 在一定程度上接受母公司的领导和制约, 服务于母公司的战略目标, 同时实现各自的收益, 它们在经济上是统一控制的, 但是从法律上来讲, 它们是相互独立的企业联合体, 这种以母公司为核心组成的企业联合体一般分为两种类型:第一种类型是母公司拥有子公司一定比例的股权, 但是并不参与子公司日常的经营活动, 仅仅是通过股权的安排来获得子公司名义上的控制权, 防止敌意的收购和接管对母公司的经营活动所造成的影响;第二种类型为混合型企业集团, 即子公司本身就是母公司的某个部门或者某个组成部分, 母公司不但拥有该企业的股权, 还直接对该企业日常的经营活动进行干预, 从而保证子公司的所有活动均是以母公司的战略目标为导向的, 我国绝大部分的企业集团均属于第二种类型。

从上述的分析中可以看出, 所谓的跨国企业集团即为在两个或者更多的国家进行产品生产的企业集团, 跨国企业集团在我国并不普遍, 所以目前我国对跨国企业财务管理体制的研究还比较稀少。

二、企业集团财务管理的主要模式

企业集团财务管理的模式与企业的行业、内部治理结构和企业自身所处的生命周期等因素均相关, 所以不同的企业集团会结合本企业自身的特点采取不同的财务管理模式。不论采取哪种财务管理模型, 必须要处理好母公司与子公司之间的财务权分配问题, 从而保证母公司与子公司均按照企业的战略目标前进。目前的研究将集团财务管理模式划分为三类, 即:集权式的管理模式、分权式的管理模式以及综合性的管理模式。

1. 集权模式。

所谓的集权模式即在整个企业集团中, 由母公司对集团的财务预算进行统一的规定, 并指出实现财务目标的具体措施, 集团内的所有公司必须严格按照母公司的要求去执行。这种模式的主要优点有: (1) 财务计划和预算由母公司制定, 节省了子公司的财务管理成本, 同时也降低了群体决策所带来的时间和效率的损失; (2) 能够充分发挥母公司的财务调控功能, 保证所有的成员均为集团的战略目标服务, 有效的保证整个集团战略目标的实现; (3) 通过母公司的调控, 保证资金集中使用, 有利于提高资金的使用效率, 降低资金的使用成本。

然而集权模式的缺陷也是显而易见的: (1) 母公司的战略目标并不一定符合子公司的发展, 有时候为了保证战略目标的实现, 必须牺牲子公司的利益, 这样会在很大的程度上挫伤子公司的积极性, 不利于子公司的长期发展; (2) 母公司将自己置身于繁琐的财务计划细节中, 不利于管理者去进行战略管理, 而且如果母公司的管理层级过多的话, 会造成财务数据的失真, 从而导致错误的财务决策。

所以选择集权模式进行管理的企业一般是一些特殊的行业, 如军工企业, 或者是企业集团还处于组建的初期, 必须通过统一的管理来迅速的将企业整合起来。

2. 分权模式。

即母公司将除了重大财务事项和战略决策之外的权利全部下放给子公司, 仅仅保留对子公司财务结果进行考核的权利, 子公司拥有独立的财务部门, 该部门只接受母公司在财务战略上的业务指导, 并需要定期向母公司汇报本公司的财务状况。与集权式的企业集团相比, 分权模式的财务管理具有以下几项优点: (1) 母公司将具体的财务计划下放, 只负责财务战略的制定, 有利于母公司集中精力来决策企业长期发展的战略目标; (2) 各子公司自负盈亏, 有利于充分的调动子公司的积极性进行创新活动; (3) 各子公司可以根据外部市场环境和企业内部经营管理的变化迅速的对财务计划做出调整, 有效的避免财务风险。

但是分权模式也有以下几项风险: (1) 各子公司自负盈亏, 很容易让这些子公司产生本位主义, 仅仅考虑自身的盈利水平, 而置集团公司的整体发展战略于不顾; (2) 由于各子公司只能对本公司的财务管理做出决策, 降低了各子公司之间的协同效应, 会造成一定程度的重复浪费; (3) 在分权模式中, 母公司对子公司的控制能力也随之降低, 从而使母公司的财务调控能力受到了极大的削弱, 不利于统一企业集团的财务计划。

3. 综合模式。

正如上文所述, 不论是集权的财务管理模式还是分权的管理模式, 均存在一定程度的缺陷, 所以许多研究者提出了将集权和分权模式相结合的综合模式, 即通过严格的划分财务管理的权限, 将那些会影响到企业集团长期发展战略的财务权利集中到母公司, 而将那些非关键的财务权利下放给子公司, 这样既可以保证母公司集中精力对企业集团的长期发展进行规划, 又能有效的调动子公司的积极性和创造性。

对于那些跨国企业集团来说, 由于母公司和子公司处于不同的国家, 其各方面的差异是非常显著的, 虽然随着电子网络和信息技术的快速发展, 使得跨国企业集团可以很便捷的实行集权管理, 但是这些企业一定要结合自身的实际情况来做出决策, 实际上集权的管理和分权的管理是一个相对的概念, 企业集团在决定财务管理模式的时候, 一定要结合本企业的内部治理结构和外部竞争环境, 针对不同的状况采取相对应的财务管理模式, 只有这样才能保证企业长期健康的稳定发展。

三、我国跨国企业集团财务管理面临的主要问题

目前对我国企业集团财务管理的问题进行研究的学者很多, 通过分析这些研究一致认为, 受计划经济的影响, 我国的个别企业集团在财务组织管理体制方面僵化, 缺少必要的财务控制体系, 缺乏对资金的管理能力, 虽然有一定程度的财务激励约束, 但是约束效率低下, 这些问题都极大地影响了我国企业集团的财务管理。对于跨国企业集团来说, 除了上述的问题外, 它们还有可能面临以下问题:

1. 会计制度的差异。

众所周知, 会计报表的数据是企业进行财务管理的重要依据, 任何国家的会计制度均是由该国家制定的, 因而都与该国家的性质密切相关, 受该国经济的发达程度、政治体制和社会传统文化的影响, 所以世界上不同国家的会计制度存在很大的差异, 如美国和国际会计准则中, 仅规定了会计记录的确认、计量和报告, 并没有规定具体的记录形式, 而由于我国会计从业人员普遍素质不高, 所以我国政府严格规定了会计报表的记录形式, 另外我国会计制度在会计的属性、会计的目标设置、会计核算的重点、会计核算的灵活性、政府干预的程度、企业内外部的审计机构的设置等方面均存在明显的不同。目前我国正处于转轨经济体制当中, 会计制度也在不停的发生变化, 但是由于我国会计制度本身的不完善以及从业人员素质不高等原因, 导致我国在进行跨国企业集团进行财务管理时可能会面临许多问题。

2. 文化差异。

不同文化背景的员工对需求和期望有着不同的理解和定义, 这样就增加了日常管理中的复杂性, 许多跨国企业的冲突和混乱均是由于文化差异引起的。另外, 不同的文化背景也会导致员工对管理层做出的决策的理解程度不同, 进而导致执行的结果也有很大的出入, 从而造成财务管理的混乱, 不利于企业的长期发展, 所以如何通过有效的手段来加强企业集团员工的文化融合是我国跨国企业集团面临的重大课题。

3. 外汇风险。

在国内经营的企业和企业集团均采用本国货币进行财务结算, 但是对于跨国企业集团来说, 它们在国外的经营活动, 必须以当地的货币进行财务结算, 并进行相应的财务管理, 这样就造成了母公司在对子公司的财务进行核算时, 必须要着重考虑外汇风险, 特别是在当今人民币汇率波动较大的情况下, 对跨国企业集团来说, 外汇风险的管理在一定程度上直接关系到这些企业经营的成败。

4. 政治风险。

政治风险是指在东道国政治力量作用下, 从而导致跨国企业经营的环境发生非连续性的变化, 从而导致企业经营不确定性的增加, 使得母公司对子公司的控制力显著下降, 进而影响到企业的经营利润的获得。

四、对我国跨国企业集团财务管理的建议

我国企业集团在财务管理中存在的问题, 可以通过建立完善的财务组织和决策体系、健全财务控制体系、完善公司的财务约束机制和激励制度, 同时充分利用信息网络技术来加强母公司和子公司的沟通来解决。而对于跨国企业集团来说, 除了上述的要求外, 这些企业还应该注意以下几个方面:

1. 加强国际会计人才的培养。

进行财务管理的前提是必须能够深入了解公司的财务报表, 针对会计制度在不同国家之间的差异, 我国的跨国企业集团必须正视这个现象, 应该积极的去熟悉被东道国的会计政策, 并加强培养和引进国际会计人才, 同时通过聘请一些国际知名的会计师事务所对企业的会计业务进行指导, 并定期对本公司现有的会计人员进行国家化培训, 尽量的降低母公司和子公司之间由于会计制度的差异所造成的财务管理上的混乱程度。

2. 建立相互融合的企业文化。

所谓的文化的融合, 不是指文化的趋同, 而是在相互承认、彼此重视文化差异的基础上, 相互尊重对方的文化习惯, 我国的管理者要吸收被并购公司企业文化的精华, 同时也将本公司企业文化中的核心部分与被并购公司进行共享, 这样形成一种二者合一的全新的组织文化, 从而增强组织文化的开放性, 保证公司工作环境的稳定和谐, 另外在进行企业文化建设中, 必须辅以制度建设, 通过建立一套使双方均适用的财务管理制度, 避免在财务管理中由于沟通障碍所造成的财务管理混乱。

3. 加强外汇风险的防范。

跨国企业集团应该通过吸收外汇风险管理人才, 建立专门的外汇管理部门, 同时利用信息网络技术随时对可能发生的外汇风险进行监控和预测, 也可以通过一些外汇管理办法如:货币保值法、期权合同法、远期合同法等来规避可能导致的外汇风险。相比如国内环境来说, 国际环境更加复杂多变, 所以跨国企业集团要根据外部环境的改变所引起的汇率改变来及时调整自己的财务管理模式, 避免由汇率改变所造成的损失。

4. 加强政治风险防范。

一般来说, 政治风险对跨国企业造成的损失要远远的大于上述三种风险所带来的损失, 所以跨国企业集团进行收购前要详细的了解东道国的政治环境, 掌握那些可能会对政府的对外投资政策和其它相关政策产生显著影响的关键因素, 在企业的经营过程当中, 要时刻关注东道国的重大政治事件, 建立政治风险的监控和预警体系, 从而可以提前对政治风险进行预判, 及时的调整企业的财务管理政策, 降低由政治风险所带来的损失。

综上所述, 我国的跨国企业集团在进行跨国财务管理时会面临会计制度的差异、文化差异、汇率风险和政治风险等问题, 要解决上述问题, 我国的跨国企业集团必须加强国际会计人才的培养, 建立与被并购企业相互融合的企业文化, 同时加强外汇风险和政治风险的防范, 只有这样才能保证跨国财务管理的顺利进行, 进而促进企业的不断发展壮大。

参考文献

[1].张玉媚.企业跨国经营中跨文化管理问题的思考[J].商业研究, 2005 (21)

[2].李国际.我国会计准则国际化进程中遇到的问题及障碍分析[J].中小企业管理与科技, 2009 (11)

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[5].罗春雪, 张子恒.论企业跨国经营政治风险[J].现代商贸工业, 2010 (2)

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企业集团财务管理体制 第11篇

一、企业集团财务管理体制重构的理论基础

企业集团是以产权为纽带联结起来的一组契约关系。专业化重组就是将经营业务相近、相关的分、子公司通过产权交易组建专业化公司发挥规模和协同效应;区域化重组主要基于地区差异考虑, 通过产权交易、业务分拆组建区域化公司提高企业本地区的竞争能力。专业化、区域化重组的关键在于理顺企业集团内部多层次的产权关系。经过专业化、区域化重组的企业集团将会围绕约责利缔结契约、产权所有者财务制度和企业集团内部财务管理制度成为其重要的表现形式。

二、煤炭企业集团财务管理体制的现状透视

(一) 财务组织机构职能交叉重叠较为严重

煤炭企业集团大部分都是在经济转型时期产生的, 基本上所有的煤炭企业沿用一元制的组织形式, 这样的设置往往停留在传统的会计核算职能上, 忽视财务管理和会计监督职能。

(二) 财务组织机构层次性亟待理顺

煤炭企业集团采用高度集中的财务管理体制, 在这种体制下, 集团公司、核心企业、紧密型企业与其他成员企业的财务机构未很好地体现集权和分权适度、责权利对等的原则, 集团公司权力过大, 管理上表现为横向到边、纵向到底, 基层单位财务管理主动性受到压制, 造成有权无责或者有责无权的局面。

(三) 财务经营业绩评价体系不健全

煤炭企业集团财务经营业绩考核时, 既要注意数量指标考核, 更要注重质量指标考核。当前, 煤炭企业经营业绩考核体系偏重营业收入、资产规模等绝对数量指标, 对净资产收益率、资产负债率、成本费用率等衡量企业资产质量的指标不是很关注, 指标考核体系很难反映企业实实在在的发展质量。

(四) 财务决策程序有待规范

煤炭企业的财务决策体制应全面、协调、科学, 使有限的财力资源得到合理配置及有效利用。目前, 大部分国有煤炭企业财务决策权高度集中, 很多财务活动受集团公司主要负责人的主观因素影响程度强, 缺乏科学的程序和民主协调的制度, 难以作出有效的财务决策。

以上这些缺陷, 在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中, 体现得更为突出。而这些问题的根源在于企业集团在专业化、区域化重组之后财务管理体制没有进行重构。

三、煤炭企业财务管理体制的重构思路

企业集团的财务机构为适应其管理体制变革需要进行调整, 通过调整纵向财务组织结构解决好财务结构层次不清, 集、分权不适度, 权利不均衡的问题;通过调整横向财务组织结构来实现财务机构职能的转型, 改变以往的以会计为轴心的职能划分与岗位设置, 建立以财务管理为主的新型的财务内部组织结构。

(一) 煤炭企业集团财务组织机构的调整

1. 财务组织结构的横向调整

横向组织要解决财务管理各项职责的划分与归口管理, 财务组织结构的横向调整主要应解决好集团公司财务资产总部及子公司财务部门的职能设置。集团公司财务资产部职能的设置必须充分体现其财务管理所要实现的目标以及企业集团对各成员企业的集权程度的高低。集团总部下属专业化、区域化公司的财务部门职能设置时应侧重于财务预算控制、成本控制、销售结算、会计核算、资产管理等日常财务管理工作。

2. 财务组织结构的纵向调整

企业集团的成员企业间的纵向关系是“公司总部—专业化、区域化公司—分子公司”的层级控制关系。财务组织结构纵向上应进行三级设置。第一层级在集团公司总部设置财务资产部, 负责整个集团的财务管理工作, 对专业化公司、区域化公司的财务管理和会计核算进行指导;第二层级在专业化、区域化公司设置财务处, 以集团公司总部财务战略目标为指导, 负责本单位日常财务管理工作;第三层级是子公司和分公司, 设置财务科或专职财务人员负责目标责任成本的分解、控制、分配等等。

(二) 煤炭企业集团财务管理体制重构后的财务管理原则

根据集团企业财务分级管理需要, 集团公司总部对其专业化、区域化公司管理应该遵循“指导、培训、统一、监督、检查、达标”六项原则。“指导”主要是指导专业化、区域化公司开展各项财务管理工作。“培训”主要是指对专业化、区域化公司的财务相关人员进行岗位培训、继续教育培训和相关能力培训。“统一”主要是统一专业化、区域化公司的基本财务制度, 统一对主要财务经营活动的决策及管理。“监督”主要是通过委派人员、监管制度, 监督专业化、区域化公司的基本财务状况, 及时向出资者及实际控制人提供监管报告。“检查”主要是检查专业化、区域化公司财务运营的规范性。“达标”主要是对照各项财务管理制度、标准, 定期对专业化、区域化公司进行财务管理评价, 以利于实现逐步达标。

(三) 煤炭企业集团财务管理体制重构后的财务管理内容与权限配置

根据集团财务管理六个基本原则, 集团公司总部定位于财务战略管理和控制, 集团公司总部的财务机构经过横向优化可以重组为会计事务中心、会计管理中心、资本运营中心、资金管理中心、税费管理中心和财务预警中心, 企业财务管理的内容发生了重大变化。