员工流动范文（精选11篇）
员工流动 第1篇
1 实习生比例大
根据对近几年与学院有校企合作的酒店调查了解到, 酒店实习生所占比例较大, 一家酒店同时与三、四所高校建立校企合作关系, 每所学校向酒店提供实习生在10~20人不等, 有的酒店实习生比例高达60%~70%, 更严重的部门只有一名老员工其余全是实习生, 如果实习生集体召回, 那么酒店将无法正常运营。就学院而言, 一个酒店可以接受20名学生去实习, 其中只包括中西餐服务员16人、客房服务员2人、前厅部礼宾员2人。如果酒店可以提供更多的岗位, 那么就能容纳更多的实习生。
实习生比例大, 在经济成本上能够节约很多, 基本上一名老员工的工资可支付两名实习生的工资, 这使得大多数酒店一直在寻找更多更好的校企合作单位, 以保证长期的利益优化。酒店在不断增加实习生比例的同时, 实习生的留存率低的问题也纷纷出现, 虽然各高校实习生交替能够顺利衔接, 不会对酒店的正常经营产生影响, 但对酒店的日常管理、员工管理, 乃至成本管理都造成了很大损失, 酒店把每一名学生培养成成手要付出很多的精力、时间、金钱等, 虽然酒店人资不能精确的计算出培养每一名员工花了多少费用, 但是每一名员工的离职对酒店造成的损失是无法计量的, 因此, 实习生的大量流动对酒店造成的损失也非常惨痛。
2 留存率低
实习生占员工比例大, 同时留存率又低, 是造成酒店员工流动量大的主要原因之一。实习生的留存率问题一直困扰着校企双方, 企业想要高的留存率, 而学校又不能强制学生留下, 这个问题的解决将会进一步促进校企合作的长期发展。在解决这个问题之前我们要分析一下是什么原因导致实习生留存率低呢?根据学生调查反馈信息总结如下。
第一, 大部分实习生参加顶岗实习是为了顺利取得毕业证, 而学校要求的实习期一到便立即离职。第二, 实习生通过实习期对酒店及酒店业的了解, 对这个行业失去了信心, 决定改行而离职。第三, 学生经过六个月的实习, 感到身心俱疲, 也赶上年底回家过年, 调养一下身体而离职。第四, 学生在实习期间酒店及员工对实习生的态度, 某些人或事让实习生感到心寒, 对酒店不满而离职。第五, 其他酒店的吸引, 从不同渠道得到其他酒店好的宣传, 加上同学、朋友的调动, 弃此投彼等, 都是导致实习生留存率低的原因。例如杭州市10家酒店2008年招聘了168名大学生, 到2011年初已流失111名, 流失率为66.1%, 其中进酒店不到1年流失的大学生有81名, 占流失人数的73%。
实习生留存率低的原因当然也是造成酒店员工流动量大的原因之一。除了实习生外, 酒店老员工、高层领导的跳槽也是产生酒店员工流动大的原因。
3 行业竞争激烈
目前, 正值酒店业发展的高峰期, 各大品牌酒店层出不穷, 行业间的竞争也越发激烈。每个酒店都想组建最优秀的团队, 这个团队的组建就需要在行业间招兵买马。面对不同的岗位、职位、薪资、待遇、发展空间等丰厚的诱惑, 使得行业间跳槽、挖墙脚成为家常便饭。
行业间的竞争有良性竞争也有恶性竞争, 在竞争如此激烈的市场环境下, 某些酒店能做到宁缺毋滥, 没有客源也不降价招徕客人, 变相维护消费者的形象与利益, 同时也在维护酒店的形象与服务宗旨;而有的酒店却给钱就卖, 使得很多服务员抱怨消费者素质低, 搞得酒店消费档次、服务质量受到很大影响, 严重打击了服务员的积极性。看着酒店的境况每日愈下, 很多人就开始寻觅新的工作环境, 再加上很多新开业的酒店能够提供更高的薪资待遇, 更广阔的发展空间等, 这些都是员工跳槽、离职的原因。各酒店都打着自己的如意算盘, 却扰乱了这个行业市场的正常秩序。
4 自我定位不明确
受时代变化的影响, 现在的大学生毕业后不能正视自己的现状, 大学生员工无法承受想象与现实中酒店工作的落差, 认为干服务员没前途, 委屈了自己。在没有做好准备的前提下就冒然离职, 导致回家待业。造成如此严峻的情况有两方面原因, 从员工角度来看, 酒店把新员工都安排在最基础的岗位上, 大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员, 铺床、端碗碟和刷马桶, 很多人无法承受心理的巨大落差;从酒店的角度来看, 与大学生缺乏必要的沟通, 甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生, 因而在无形之中打击了大学生的积极性, 觉得前途无望, 从而加快了他们离开酒店的决心。
另外, 年轻员工得不到相应的升职加薪。很多人认为酒店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰, 尤其是操作层的员工。酒店员工30岁之前在酒店工作, 30岁还没升上去就该离开酒店, 不适合在基层的工作, 从而造成一些人不愿意到酒店工作, 最明显的表现是, 报考酒店专业的学生比例下降, 酒店招基层工出现困难, 很多酒店与非酒店管理、旅游管理专业的学生进行校企合作。再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感, 对服务对象的高消费以及自身的低收入产生心理失衡, 导致了一些年轻服务员在刚刚有一些经验时就跳槽。酒店从业人员从某种程度上说是吃青春饭的, 如果一个人30岁还没有升职, 就很难继续在一线服务了。而许多酒店的“二线”安置不了需要转岗的人员, 于是许多人选择了离开。
5 管理存在问题
据调查得知, 酒店员工几乎没有几个能够做到8小时工作制, 最少的都在10个小时左右, 多的能到12~14个小时, 没有准点下班的时候, 尤其遇到大型会议时, 有的主力人员要连轴转, 有人简单的在包房地上眯两个小时就得起来继续战斗。这就是员工对单位不满、离职、跳槽的直接原因;还有酒店对员工的处罚也存在很大问题, 表扬奖励的微乎其微, 而罚款、处分的很多, 员工不经意的失误一次机会都不给直接罚款, 这让很多员工感到失落。人非圣贤孰能无过, 不能说放纵员工犯错, 酒店在处理时应考虑问题的轻重缓急, 给员工充分的解释、弥补机会, 要尊重每一名员工, 不论男女老少、职务高低, 都要一视同仁。要让员工有存在感、有价值感, 所以管理层人员应该慎重考虑如何管理。
总之, 导致酒店员工流动的原因很多, 如果酒店和员工都能够换位思考, 尽可能多为对方考虑这种境况就会有所好转。员工能够做到爱店如家;酒店视员工为上帝, 一切问题便可迎刃而解。
参考文献
[1]王捷.中国饭店人才跳槽分析[J].中国旅游饭店, 2001 (2) .
[2]雷虹.关于饭店员工流失问题的探讨[J].温州职业技术学院学报, 2005 (6) .
[3]齐善鸿.人才流动的正确理念及应对[M].广州:广东旅游出版社, 2000.
[4]张瑞华.酒店员工跳槽的原因与对策[M].北京:机械工业出版社, 2004.
员工流动管理办法 第2篇
为进一步加强人力资源管理，建立规范的人员正常流动秩序，最大限度地发挥员工特长优势，经研究，制定本办法。
一、调动流程
㈠内部调动：是指在公司内部单位之间进行的工作调动。
1.个人申请调动，履行下列程序：
本人提出调动申请—→本单位负责人签字同意—→专业领导审核签字—→生产副经理审核签字—→调动申请交人力资源部，月底统一汇总后—→报经理批准签字—→人力资源部办理调动手续。
2.单位缺员时，履行下列程序：
单位提出人员需求报告—→专业领导审核签字—→生产副经理审核签字—→报公司研究同意—→经理签字批准—→人力资源部办理调动手续。
3.整建制调动，履行下列程序：
公司根据工作需要进行整建制的劳动组织调整—→调出单位提供整编制员工名单—→员工工作交接—→人力资源部办理调动手续。
㈡外部调动：是指外单位员工调入，或员工调出海华公司。
1.员工调入，履行下列程序：
（1）调入员工出具原单位盖章同意的“转移审批表”—→ 1
交人力资源部，每月月底汇总—→报公司经理审核签字—→加盖“海华公司”公章—→交申请调动员工办理有关手续—→人力资源部凭集团公司调令履行入矿安置手续。
（2）调入员工持集团公司介绍信到人力资源部报到，同时提交将养老保险、医疗保险转移手续，否则不办理接收安置。
2.员工调出，履行下列程序：
员工申请—→本单位负责人签字同意—→专业领导审核签字—→生产副经理审核签字—→调出申请交人力资源部，每月月底汇总—→报公司经理批准签字—→人力资源部填制“转移审批表”—→加盖“海华公司”公章—→交申请调出员工办理调动手续。
二、借用流程
为确保各单位有效组织生产，人员应相对稳定，一般不得外借。
㈠确因工作急需，借用特殊专业人员时，履行下列手续： 用人单位提出书面借用请示（注明借用原因、借用期限）—→专业领导审核签字—→生产副经理审核签字—→借用请示交人力资源部—→报经理签字批准→办理借用手续。
㈡被借人员由使用单位管理，工资由使用单位考核支付。㈢借用期满，由人力资源部负责将借用人员调回原单位；如需继续借用的，由使用单位重新提出借用请示，报经理审批。
三、劳务输出输入流程
按照公司法的有关规定，海华公司与山顶企业之间员工相互借用时一律执行劳务输出管理程序，签订输出协议，人员由使用
单位管理，并执行同工同酬、易岗易薪、绩效考核的市场化工资分配规定。
㈠属海华公司员工，输出到山顶企业工作的：
员工与海华公司签订劳动合同—→在海华公司统计在册—→海华公司与山顶企业签订劳务输出协议—→山顶企业管理考核，发放工资，缴纳各项社会保险。
㈡属山顶企业员工，输出到海华公司工作的：
员工在山顶企业统计在册→非煤企业与海华公司签订劳务输出协议—→员工由海华公司管理，月度山顶企业与海华公司结算劳务费用，由山顶企业发放工资，缴纳各项社会保险。
四、其他规定
1.凡因调动、招聘入矿的员工，必须出具原单位“无违反计划生育管理证明材料”，到计划生育办公室办理登记手续，方可办理工作安置、招聘录用以及劳动合同签订手续。
2.经公司确定调出或调入的人员，由人力资源部通知基层单位办理相关手续，单位不得以任何理由拒绝调出或接收，否则，对单位负责人罚款50元。
3.经公司研究批准的整建制员工调动，调出单位不如实提供员工名单，弄虚作假的，每发现一人次对负责人罚款50元。
4.对于不经批准超期使用借用人员的，对使用单位负责人每人次罚款100元。
5.严禁基层单位不经批准私自招收临时工和退休返聘人员。凡私自招收录用的，每招收一人对单位负责人罚款1000元，并由其负责退回。
6.员工调出、解除劳动合同、辞退、除名等人员离矿时，必须办理离矿交接手续。离矿前由人力资源部出据“离矿交接单”，由相关单位负责人验收清点无误后，在交接单上签字确认，丢失或损坏的，一律按价赔偿。
五、本办法自二○一二年三月一日起执行。
员工流动的有效性管理 第3篇
一、员工流动的必然性
员工之所以要流动, 无论从组织还是从个人角度看, 都有其客观必然性。
在卡兹 (Katz) 的组织寿命学说理论中, 从保持组织活力角度论证了员工流动的必要性。该理论认为, 相同的一批人在一起工作的时间不能过长也不能过短, 时间长了组织就逐渐趋于老化, 时间短了相互没有适应就分开对组织也不利。库克 (Kuck) 曲线从更好地发挥个人创造力角度论证了员工流动的必要性和时间间隔, 库克曲线实质上告诉我们, 为了使创造力不断提高, 应在创造力进入稳定期时, 按库克曲线就是进入到一个新环境后的4到5年, 就要变换工作部门或研究课题, 也就是要进行员工流动。
从全社会的角度看, 员工流动是优化员工资源配置、开发人力资源的必然要求。国民经济是一个动态系统, 各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的, 对员工的需求也必然是不平衡的。员工的流动由经济规律所决定, 为了使人力资源得到最充分的利用, 提高人力资源的边际贡献率, 必然要求员工向需要的地方流动。
从员工管理角度看, 企业人力资源开发和管理应当有利于员工社会价值与个人价值的实现, 而员工流动正反映了这种价值实现定势, 它有利于员工的再生产。员工流动方向由价值实现定势所决定, 即员工总是力图流向那些更能发挥自身作用、物质和精神待遇更高, 因而更能体现自身价值的行业、地区、企业和部门。
员工流动虽然有其客观必然性, 但作为一个具体的企业, 则希望保持员工、特别是核心员工的相对稳定。组织通过保持人员稳定, 有利于树立长远观念, 便于保持工作的连续性, 同时也更有可能提高企业的内聚力。相反, 过高的人员流动可能导致生产混乱、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题, 从而降低劳动生产率。
员工的流动, 不能完全视同于员工流失。要更新员工使用观念, 员工可以内部流动, 也可以外部流动;可以借用, 也可以聘请。正因为有了员工的交流, 才使企业能够不断地补充养分, 迸发出新的活力。
二、员工流出的理论模型
按照员工流出的多重变量 (如:企业的、环境的和个体的) , 扩展的莫布雷模型构造出较为全面和完整的员工流出理论模型。模型指出, 员工流动主要由四个基本因素决定的:a.工作满足与否;b.对在企业内改变工作角色收益的预期;c.对在企业外部改变工作角色收益的预期;d.非工作价值观及偶然因素。
所谓工作满足, 是员工在比较了现有工作的综合价值及对可能获得的工作进行综合价值评判后, 对现有工作的积极定位。即, 首先是个人对工作的评价和认知, 它取决于个人所持有的不同价值观;其次是员工对现有工作价值和收益的评判。
对企业内部其他职位收益的预期, 是员工对未来在企业内改变工作角色以及由此带来的收益预期, 还有将来对企业管理制度、工作条件以及收入等的预期。认识这一点很重要, 即员工即使对现有工作不满意, 但由于对未来在企业内事业发展具有良好的预期也不会有离开的打算。
对企业外其他工作角色收益的预期, 是员工在企业外能寻找到有吸引力工作机会的预期。这取决于员工重要的工作价值观, 员工对在企业外获得这些工作价值的期望, 以及在企业外获得工作可能性的预期。
员工非工作价值观及非工作角色, 是指除前面述及的关于员工流失的三个重要因素外, 还有一些重要的、潜在的与工作无关的因素。如, 非工作的收益及角色等, 企业的一些制度、措施及工作条件等。
三、正确看待员工流动问题
1. 关于“员工流失率”。
企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿, 这就是“员工流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明:当企业的员工流失率过高时, 企业就进入了危险地带, 甚至将会导致破产与灭亡。
在现代企业员工管理方法中, 把组织中的人员按其所发挥作用的不同分为四类, 并通过统计分析确定了他们在组织中所占的比重。第一类为超级员工, 他们占组织人员总数的3%～5%;第二类为重要员工, 他们占组织人员总数的20%～25%;第三类为基本员工, 他们占组织人员总数的70%左右;第四类为问题员工, 他们占组织人员总数的5%左右。这种对组织中人员结构的划分, 大致符合帕累托曲线 (V.Pareto) , 也基本符合大多数组织中员工分布的状况。由于这四类人员在组织中所发挥的作用不同, 因此他们各自的流失状况对企业的员工流失总体状况的影响是不同的。
超级员工是能使企业获得很高效益的人, 他们对企业的竞争力影响极大, 没有他们, 组织就不能成为优秀的组织, 企业决不能失去他们。因此, 对于超级员工, 他们流失率的高低对企业的总体员工流失水平具有极大的影响, 在衡量企业员工流失水平时, 必须极大地关注这部分人员的流失情况。重要员工的绩效超过平均水平, 他们能帮助其他员工提高绩效, 是形成组织竞争力的重要部分。因此, 对于重要员工, 他们的流失率的高低也对企业的总体流失水平具有重要的影响, 在衡量企业员工流失水平时也要特别重视这部分人员的流失情况。如果重要员工的流失水平相对较高, 意味着企业的实际总体员工流失水平在一定程度上高于所测得的总体员工流失水平。基本员工能达到企业所要求的绩效水平, 他们对企业的竞争能力具有影响。但基本员工的流失率与企业的总体流失率通常保持在相同的水平上, 也就是说, 基本员工流失水平的高低不会带来实际总体员工流动水平与所测得的总体员工流失水平的差别。问题员工的绩效低于组织所要求的水平, 他们对组织的竞争力具有负面的影响, 是组织希望离开的人。因此, 问题员工的流失水平与组织的总体流失水平按相反方向变化, 也就是说, 如果问题员工的流失水平相对较高, 意味着企业的实际总体员工流失水平低于所测得的总体员工流失水平。
2. 正确理解“流动”和“流失”。
有必要强调的是人员流动不等同于员工流失。人员流动的成因是市场驱动, 从资源配置的角度来说, 只有流动才能优化配置, 才能发掘其潜能, 才能使人的知识、能力不断“保值”“增值”, 所谓有“流”方可“得”。然而员工流失是一种不合理的流动, 对企业而言, 核心管理员工和技术员工的流失往往不仅仅是个人行为, 其涟漪效应非常明显, 更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、员工培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。
而对于一般意义上的“员工流失”大可不必担心。真正能对企业的发展、效益产生影响的是企业的核心层。企业核心层是指在文化层面上与企业高度同构的人, 也就是那5%的超级员工, 他们是企业核心精神与文化的继承者、发扬者和传递者, 他们也是企业的血脉和脊梁。因此, 只有企业核心层人员的离去, 才是企业真正的损失。
四、员工流失的控制
1. 员工流失的控制原则。控制人员流动, 降低员工损失, 必须遵循以下几个控制原则:
⑴ 差别待遇原则。当企业感到员工流失率较高, 必须加以控制的时候, 常常可能对员工流失实行无差别政策, 这是由于企业对员工流失的原因和影响缺乏充分或正确的了解和掌握, 且对员工流失采取了不恰当的、无效的甚至是负效的政策和决定。比如无差别的加薪政策、奖励政策, 有时不但不能降低员工流失率, 而且常常会由于这种一视同仁的无差别政策缺乏激励机制而抑制高效劳动者的积极性, 使他们感到企业对他们不公平而决定离开。这给企业带来的负面影响是极为严重的。
⑵ 效率原则。这方面主要有两个含义:其一, 效率主要取决于劳动生产率。当企业的劳动生产率降低时, 企业人员应该流出去;当企业的劳动生产率提高时, 企业人员应该流入。其二, 效率也是指员工流动过程中的效率。员工应该尽量减少流动环节中的停留。在流动过程中, 应提高流动速度, 争取在最短的时间内流动到位, 这样对个人、对企业、对社会都有好处。
⑶ 适度原则。适度的人员流动, 是保持企业人员系统更替、提高系统功能的重要方式。一般来说, 企业内流动率过小, 会使企业得不到新鲜的血液, 必然会影响企业的活力。但是过度的流动, 尤其是向外流动, 对企业来说是很大的损失。因此, 企业应该根据自己的具体情况确定适度的员工流动率。
⑷ 保密原则。在激烈的市场竞争中, 每个企业在生产经营中都有自己的独特优势, 在产值产量、成本、利润、资金实力、发展规划等多方面都存在自己的机密。
企业的高层人员、关键岗位的员工往往掌握着许多相关的机密。这些员工的流失, 常常意味着企业机密有泄漏的危险, 这对处于市场竞争中的企业来说是一种巨大的损失。因此, 企业必须加强这方面的保密意识并采取切实可行的措施。 (1) 签订保密协议。企业可以通过劳动合同中的约定条款, 或者是通过与职业机构签订专门技术保密协议, 用法律措施来维护企业的商业秘密。 (2) 对于能够接触到本企业机密的人员, 应该视机密效益期的长短在当事人流失前设置必要的隔离期, 即这些员工在流出企业前的一定时间内, 必须脱离与企业机密的接触。 (3) 应该加强员工在内部的流动, 以减少员工泄漏机密的机会。 (4) 必须防范员工借企业的名义进行个人活动。
2. 掌握员工流失的控制方式。
⑴ 加强法律约束。要应用政府制定的相关法律对其进行调控, 用知识产权来保护自己。在员工被正式聘用时, 企业应当与员工签订劳动合同, 在合同期内, 企业不能无故辞退员工, 员工也不能擅自离开企业, 一方违约必须向另一方交纳违约赔偿金。另外, 要严格劳动合同期限的管理。
⑵ 完善内部管理。企业应当对员工的教育培训进行投入—产出分析, 据此计算员工辞职给企业造成的损失, 以确定员工应向企业交纳的教育培训费, 这也可能成为挽留员工的一种手段。
⑶ 采取正确态度。在有些情况下, 员工流动也会对企业产生积极影响。在员工流动收益大于成本的时候, 这样的流动是应当鼓励的。因此, 尽管企业应该控制员工流失, 但是却不能为了控制而控制, 或者说为了达到控制的目的, 建立一种不负责任、阻碍员工流动的制度。在控制的同时, 应当给予员工相应的自由。
员工流动性分析报告 第4篇
一、员工状况分析
1、在公司工作年限长、稳定性高的老员工占比小。
我公司9月在职员工为56人，其中与公司建立固定期限劳动合同关系的员工有47人，大永项目施工管理人员有9人。47人中在公司工作满一年以上员工为25人，占员工总数的53.20%；入职在一年以内的新员工有22人，占员工总数的46.80%。新老员工之间比例不合理。
2、员工离职较高，新入职员工稳定性差。
8月在职员工总数为56人，离职员工人员有11人，月离职率为19%；9月在职员工总数为56人，离职员工人员有5人，月离职率为9%。
8、9月新入职员工在入职三天内离职的人员有6人。
二、员工离职原因分析
通过对离职员工进行离职访谈，普遍反映出的离职原因由主到次主要有以下几个方面：
1、薪酬福利制度不合理，员工满意度低。
薪酬福利是员工及人才流失最主要的原因，突出表现为以下几点：
（1）公司目前的大多数岗位的薪酬标准与行业内其他企业的相同岗位相比，存在一定的差距，缺乏对外的竞争性；
（2）薪酬结构中浮动奖励性工资占比较小，缺乏对内公平性，难以刺激员工的工作积极性；
（3）福利保障制度不合理，如社保的购买、年终奖金的计发等问题，导致员工对公司的满意度较差。
2、缺乏良好的工作条件和环境氛围，挫伤员工的工作积极性。
工作条件主要是指公司为员工提供的办公场所的舒适度，因为目前公司个别部门办公场地不足，较为拥挤、嘈杂，影响到如会计、标书制作人员、资料员、预算员等岗位员工的工作状态。
工作氛围主要包括良好的人际交往关系、流畅的交流沟通环境、团结协助的工作团队、和睦融洽的同事关系，缺乏这些条件会使新入职员工很难尽快融入企
业。据离职员工的讲述，公司个别老员工在平时接触中会将自己对公司的不满情绪有意无意的传递给新员工，造成新员工对公司的误解，对公司产生不全面的、歪曲的认识，影响员工对公司认同度和稳定性。
3、工作任务分配不合理。
用人部门领导在员工工作任务分配时存在不合理的现象，个别员工工作任务过重、长期工作压力大，产生不满情绪而离开公司；个别员工工作量不饱和，无所事事，觉得无法体现自身价值，也会产生不良情绪，最终流失。
4、员工自身原因。
员工自身的原因，如：家庭原因、公司不适宜员工自身的发展，以及其他的一些原因。
5、企业之间的人才竞争。
同行业企业之间的人才竞争越来越激烈，也加剧了公司员工的流失。
三、改善公司人员流动大的应对措施
1、改善员工薪酬福利待遇，建立激励性薪酬体制。
根据劳动力市场薪酬调查数据，适当提高个别薪酬标准较低以及人才紧缺岗位的工资待遇，同时建立以工作绩效为参考的激励制度，健全员工的社会保障制度，增强员工对企业的满意度。
2、改善公司的硬件设施，营造良好的工作环境；同时加强团队建设，增强企业的凝聚力，创造和谐的工作氛围。
3、加强员工的培训和开发，重视员工职业生涯的规划，给员工提供一个能得到长期发展和提升平台与空间。
员工流动 第5篇
关键词：岗位轮换；原则；程序
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（201 3）12-0136-01
一、岗位轮换及其作用
企业内部员工的流动不外乎纵向和横向流动。纵向流动一般指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。这种流动相对较少。有专门的规定，较易进行。横向流动指员工的平行调动和岗位轮换。平行调动是一种传统、被动的人事管理流动形式，较难开展，在“以人为本”的理念下，不少企业已采用岗位轮换形式流动。
岗位轮换是企业内部有计划地按照确定的期限和范围，平行调整员工岗位，轮换担任不同工作的做法。是一种主动、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”。保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展起着十分重要作用。
岗位轮换是提高工作效率的有效方法；是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药；是开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能2E"的有效手段；是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制；为员工的职业生涯设计提供了参考。
二、岗位轮换的原则
1.因岗制宜的原则。要确定好哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换，不能胡子眉毛一把抓。根据岗位性质确定适宜什么样的人上岗。同时要注意岗位间的关联性。
2.量才适用的原则。针对员工的技能素质、工作能力、专业特长、气质特点、兴趣爱好、心理素质和个人潜力等情况将员工安排到适合的岗位上。
3.自主自愿与组织需要相结合的原则。既考虑到企业各部门工作的实际需要，也要考虑员工意愿，只有这样，才能充分发挥岗位轮换员工的才能，推动组织效能的提升。
4.合理时间与合理范围的原则。从一些知名企业的经验来看，岗位轮换的比例范围一般以每年20%左右较为适宜，每个员工在3-5年都有一次轮换工作的机会。
5.易岗易薪的原则。尽量避免员工轮换到低薪岗位，利用薪酬差别调整人力资源的流向。
三、岗位轮换的程序
正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果起着至关重要的作用，一般应按以下程序进行：
1.各部门对现岗位和在现岗位工作的员工工作期限等情况进行分析，确定可以轮换的岗位，报人力资源部门审核和备案，并予以公布。
2.员工根据公布的岗位，自愿提出书面申请，交所在部门主管和人力资源部门审批。在公平、公正、公开竞争的基础上，确定人选。对无人申请，但又需要进行轮换的岗位，需物色人选并争得本人同意，对于不愿意轮换的员工不要勉强。
3.审批后，由人力资源部对申请者进行岗位适应性的面谈，初步确定申请者是否适合新岗位要求，并了解员工基本情况和想法。
4.人力资源部初步确定后，与调入部门进行协调，介绍申请者基本情况。
5.协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通。
6.岗位轮换者在要求期限内进行工作交接。
7.人力资源部发出调动通知，轮岗者到新部门报到。
8.员工报到后对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等进行初步了解，使其较快适应新的岗位。
四、实施岗位轮换应注意的问题
1.岗位轮换必须根据工作需要，结合员工实际情况，保证实施效果。建立完善的岗位体系，明确不同岗位的职责、级别，并建立各岗位的上岗或任职资格。制定明确的岗位轮换原则、程序和制度，确立具体的实施步骤和方式、方法。
2.务必做好轮换前后良好的沟通工作。一是在轮换前注意征求员工意见。二是做好部室负责人的工作，防止产生抵触情绪。三是帮助轮换人员解决实际困难，避免使员工产生畏难情绪。四是要做好未能参加轮换员工的思想稳定工作。五是对轮换一定时间后仍不能适应新岗位的，要及时退回或轮换到其他岗位。
3.工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象。
4.岗位轮换应对轮岗者工作态度、能力、潜力、绩效等进行长期评估考核，并建立考核档案，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
5.岗位轮换要做到公开、公平、公正，让员工在民主的气氛中进行。
论员工学历与水平流动之间的关系 第6篇
一、天津新技术产业园区简介
1991年国家批准天津新技术产业园区为国家级高新技术开发区, 其使命为促进高新技术产业化。经过十多年的建设, 伴随科研开发及其产业化, 天津新技术产业园已成为天津市人才高度密集区域之一。
本文的一个基本假设是科技人员素质对流动有影响。素质一经进入研究范畴, 就势必要在梳理已有的素质理论基础上对素质测量进行分析, 以期找到群体素质测量的有效工具。这里所说的“有效”, 主要是指必须寻求一种具有可比性的标准化测量工具。迄今为止, 由于缺乏具有可比性的标准化群体素质测量手段, 国内外所进行的素质量化研究, 特别是比较研究基本上是无效的。
众所周知, 对比或比较的原则有两个:静态 (或横向) 对比和动态 (纵向) 对比。前者是同一时间或时点条件下, 不同主体之间的对比 (俗称“自己和别人比”) , 后者则是不同时间或时点条件下, 同一主体自身对比 (俗称“自己和自己比”) 。
资料来源:李垣明, 刘立新.用总和指标测量人力资本方法初探.人口与经济, 2007.3.
为了说明和简化问题, 虚拟资料如表1所示。 (表1) 应当指出, 这个资料在现实中是有可能出现的, 也就是说其出现概率不会为零。显然, 按照百分比学历指标, 2005年甲地区 (32.88%) 是高于乙地区 (31.51%) 的。但是, 仔细观察, 甲地本科学历获得者是34岁以下人员, 乙地本科学历获得者则是40岁以上人员。也就是说, 以22岁为本科毕业一般年龄, 以2005年为界, 甲地有关人员本科文凭的获得, 是1993～2005年的事;而乙地有关人员获得本科文凭, 则在1967～1987年之间。于是问题就演变为:甲地2005年止的本科学历者百分比为32.88%, 乙地1987年止的本科学历者百分比为31.51%, 而我们却把它们认作为2005年本科学历者百分比了。
在本例中, 不同年份、不同主体 (甲、乙两地) 之间的这种“双管齐下”对比, 将读者误导到同一时点或时期 (2005年) 两个不同的受教育队列之间的对比, 是毫无意义的。造成这种错误认识的主要原因在于不同年龄组的人口接受高等教育的比例和概率是很不相同的。一般来说, 15岁以下和30岁以上的人群, 接受正规高等教育的比例数, 会远远低于18～25岁年龄组人群的比例数。于是, 问题就转化为:总人口在不同年龄组中的分布结构不同, 接受高等教育的人数比例就应当有所不同。换句话说, 只有当总人口在不同年龄组中的分布结构完全相同时, 才可以进行高等教育水平的对比。
表1对甲乙两地分别用本科生人数除以总人口数的目的, 就是使各个年龄组的总人口都统一到100这个标准化数值上来, 在母项资料或分母完全相同的基础上, 进行子项资料或分子的对比。显然, 这样一比, 甲乙地区本科生的这个“先除后加”的指标分别为1.36和2.51, 原本甲地高于乙地的本科教育水平 (32.88%>31.51%) 发生了根本逆转, 乙地高于甲地 (2.51>1.36) 了。
如果以学历、职称和成果作为人力资本测量指标, 个体测量与群体测量应当是不同的;个体测量可以用标志值直接对比, 群体测量却不可以用百分比指标值直接对比;更确切地说, 百分比指标虽然可以测量, 却不可以用来对比, 从一定意义上说, 不能对比或没有可比性, 也就使百分比指标失去了测量意义。
由此提出总和人力资本指标的一般模型和定义。
总和文凭率 (TDR) :=I∑ (W/P) 。其中:I为年龄分组组距, W为某年龄组内某类文凭获得者人数, P为某年龄组内总人口或劳动力人数。
总和人力资本指标的含义是:某年测算的平均每个劳动力人口或每个人在一定年龄阶段 (例如15～60岁) 内获得标准文凭 (或职称、或成果) 的数量。
下面以天津市新技术产业园区为例分析员工学历与水平流动之间的关系。 (表2) 由表2可以看出天津市新技术产业园区从业人员学历结构有如下特征:高学历人才, 尤其是研究生以上的学历人才在所有从业人员当中所占的比例较小, 仅为1.36, 本科学历员工也只达到11.27。以上分析可以看出, 天津市新技术产业园区从业人员的文化素质偏低, 尤其是技术产业部门, 对于人才的培养和引进是企业可持续发展的基础, 现在已经成为新技术产业园区的当务之急。
(表3)
由表3可以看出天津市新技术产业园区内部企业员工水平流动的特征:
1、学历与流动。较低和较高学历员工流动性强, 大专学历员工就业稳定性强。中专及以下学历的员工调动工作者占全部员工的7.7%, 大专学历的员工占3.8%, 本科及以上学历的员工占28.4%, 员工总水平流动率为39.9%。
2、性别与流动。本科以上学历男女员工水平流动指标持平, 男性员工占14.3%, 女性员工占14.1%。而大专以下学历, 女性的水平流动指标高于男性, 其中大专学历女性占2.3%, 男性占1.5%, 中专以下学历女性占4.6%, 男性占3.1%。
二、天津市新技术产业园区人才学历与水平流动相关性分析
1、大专以下学历人才流动分析。
天津市新技术产业园区人才学历与员工水平流动有很大的相关性。如上所述, 大专学历员工在新技术产业园区流动指标最低, 仅为3.8%, 其从业稳定性高的一个原因, 可能是由于该学历层次的员工收入水平在不同行业和企业趋同。调动工作前后薪酬持平, 而诸如适应工作环境等流动成本却要发生, 这在主客观方面都限制了该学历层次员工的流动。从心理学角度来说, 大专学历员工位于体力劳动员工之上, 容易获得对下的优越感, 且其下属规模较大, 长期保持这种优越感是可能的;而尽管其位于白领阶层的下端, 但其上级人数却不是太多, 在本单位的上升空间无论在感觉还是在实际上都大于其他白领阶层。当然, 高级蓝领和低级白领身份员工、或拥有该层次员工学历者流动性差是否为普遍现象或是一般规律, 还需长期观察。
2、本科以上学历人才流动分析。
根据美国心理学家马斯洛的“需要层次论”, 人类的需要分为五个等级:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。人们为了能够继续生存, 首先必须满足个人生存的基本需要, 如衣、食、住、行等。当物质生活较为贫乏时, 员工选择流动的主要原因是追求较高的工资待遇、更好的物质条件。但当基本生活条件具备后, 生理需要就不再是促使员工流动的最强烈力量, 取而代之的是安全的需要。马斯洛认为, 作为一种社会动物, 人们常常希望在被接受或有归属的情况下工作, 即产生社交需要;在同他人的交往中, 还有一种“不落后别人, 希望得到他人尊重”的心理需要。同尊重的需要一样, 自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现, 这种需要是属于更高层次的需要, 有这种需要的员工希望自己在工作上有所成就, 在事业上有所建树, 以实现自己的理想和抱负。以上这五种需要具有层次性, 当低一层次的需要得到满足后就会产生高一层次的需要。但在一定时期, 只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要引发人们的动机, 影响人们的行为。
资料来源:根据本次调查样本计算
具有本科以上学历的知识型员工, 拥有特殊技能和智力优势, 因此促使他们流动的原因主要是为了满足后面几种精神方面的需要, 他们更看重的是所从事的工作能否得到他人的认同, 个人价值能否在目前的工作环境中得到实现, 如果目前的环境不能给他带来更高层次的满足, 他就会放弃目前的工作, 寻找能提供满足其最高层次需求的工作。
根据以上理论, 不难分析在天津市新技术产业园区内本科学历人才流动比率高的原因。以下归纳总结为四点:
(1) 本科学历人才比大专学历的员工更加具有追求个人发展的愿望, 重视有利于个人成长的宽松环境及良好的企业文化氛围。他们重视能够促进自己不断发展的有挑战性的工作, 他们对知识、个体以及事业的成长有着持续不断的追求。
(2) 知识型员工更加追求工作自主性, 他们更喜欢从事能够给予他们自主权的工作, 能够按照自己认为的有效方式进行工作, 完成企业交给他们的任务。
(3) 知识型员工更加追求业务成就, 看重自我价值的实现。一部分知识型员工有成就需要, 具有强烈的内驱力要使事情做得完美, 使工作更有绩效, 获得更大的成功, 但他们追求的不是成功之后所带来的奖金而是个人的成就感;另外还有一部分员工具有权利需要, 即影响或控制他人且不受他人控制的需要。高权利者喜欢“承担责任”, 喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
(4) 知识型员工追求更高的报酬, 更要求获得一份与自己贡献相称的报酬, 使得自己能够分享到自己创造的财富。员工的薪酬待遇和员工流动呈现正相关性, 一般来说, 薪酬待遇越好, 员工流动性越低, 企业越能够留住人才。
中国海洋大学经济学院的武晓楠针对以上四点流动原因对员工的影响程度做了对比分析, 并画出了直观的比率图。 (图1) 但图1结果与本次调研样本企业中影响员工水平流动的主次因素相悖。在天津市, 员工水平流动和垂直流动的目的均将提高收入列为第一位。包括样本企业在内的海泰园区员工, 其工作调动仍将工资水平的单纯性提高作为首选目标。本次调查发现, 几乎所有员工调动工作后的收入均高于调动工作以前的收入水平。
以上两种结果的不同, 使我们认识到对于影响员工水平流动因素的分析不能够一概而论, 不同地区、不同行业之间都会有所偏差。现阶段我国人均总体收入受贫富悬殊的影响, 并不能反映工薪阶层的实际收入状况。在工薪阶层的实际收入仍很低下的情况下, 不难想像, 其工作调动会将工资水平的单纯性提高作为首选目标;在经济更加发达的东南沿海城市以及收入较为丰厚的行业内, 员工往往更加关注个人成长。
三、人才流动给企业带来的影响
一定的人才流动对于企业来说是有利的, 是企业实现组织目标的保证。组织的外部环境、内部条件以及组织的目标和任务都在不断变化, 相应的组织内部岗位和职位的数目、结构及其对人才的要求也在不断变化, 这些变化要求对人才进行必要的调配和更换, 只有如此, 才能实现组织目标, 维持组织的正常运转和推动组织发展壮大。一般来说, 人才的流动量应控制在10%～15%的范围内较为合理, 如果过度就会给企业带来负面影响。
第一, 人才流动意味着企业要使用新人来替代离职人员, 而新人往往会需要一段时间才能适应新的组织环境和新的岗位, 因此其所从事工作的连续性就会受到一定程度的影响, 在一段时间内甚至可能出现一些混乱。这个适应期越长, 组织受到的损失就越大;另外, 为组织再次找到合适的人也是不容易的, 如果组织新雇佣的员工素质不如原来的员工, 或者不能胜任现有的工作, 则组织所遭受的损失就更为巨大。
第二, 人才流动会造成企业技术的流失、商业机密的泄露, 尤其是新技术产业园区这类以先进技术为主要支撑的企业组织, 伴随着技术人才和管理人才的离开, 其所掌握的技术和客户也将随之流失, 这对组织的发展十分不利。
第三, 过高的人才流动量降低了企业培训投资的回报。许多组织都要投资对组织人员进行培训, 目的主要是提高员工技能, 使其为组织目标实现做出更大的贡献。如果有人离开了组织, 培训目标的实现就会受到影响, 组织用在培训的投资回报也会降低, 这实际上等于为别的组织培训了人才。
四、实现人才合理流动的措施
企业应当建立有效的人才流出、流入机制, 以实现人才合理流动。
除此之外, 企业还可以依靠完善奖金制度留住人才。建立以业绩为核心的考核评价制度, 公平、公正、公开地对员工进行绩效评估。对能力强、业绩突出的个人要给予奖励、提拔, 让其得到相适的待遇和成就感, 得到充分激励, 更充分发挥其潜能, 同时也可以激励其他员工努力工作。
摘要：本文是对员工学历与水平流动之间相关关系的探究, 以天津市产学研联盟为例, 通过问卷调查的方法获取数据。文中提出将总和指标作为测算标准, 进而对不同学历员工的水平流动进行比较分析, 为企业内部人才的合理流动提供对策。
基于可拓逻辑的员工流动研究 第7篇
员工流动有广义与狭义之分, 狭义的员工流动指的是员工离开所在的企业, 而广义的则指员工从一种工作形式换到另一种工作形式, 可以是横向的员工流动, 如企业的横向内部流动, 也可以是纵向的员工流动, 指员工流入或流出企业, 如企业的纵向调岗以及换到其他企业工作。员工流动是经济和社会发展的必然结果, 同时也反映了企业的经营状况、人力资源制度优劣等。统计结果显示, 不同性质企业的员工流动状态是不一致的, 民营企业的员工流动率较高, 三资企业的员工新陈代谢的速度也很快, 但是人员总体规模在一定范围内浮动, 国有企业的员工规模呈现规律性增长, 这主要是由于国有企业相对于三资企业和民营企业来说, 其福利待遇具有相对优势[1]。在这三种类型的企业中, 劳动密集型企业的员工流动率最高, 主要集中在一些服务业、零售业等, 这些行业的工作所需技能、文化水平较低, 传统意识里也将这类型的工作视为低下, 不令人看重。过高的员工流动率常常影响这类企业运作效率的提升。国内外各个学科的学者分别从各自的研究角度对员工流动的原因及相应的管理对策进行了研究, 跨学科、跨领域的研究也不少, 并取得了不少优秀的成果。本文在前人研究的基础上, 基于可拓学理论对员工流动进行研究, 以探讨企业如何选取最优策略降低员工流动率。
2 企业降低员工流动率的可拓模型及其可拓分析
事物开拓的可能性即为事物的可拓性, 为了进行事物的可拓性描述, 可拓学建立了物元R=[N, c, v]和事元I=[d, h, u]两个概念, 并在物元与事元的可拓性基础上描述了物与事的可拓性, 物与事具有众多特征, 某一特征产生的一系列矛盾问题, 可以通过另一特征值的改变去解决, 这是特征可拓性的作用, 我们可以用n维物元R和n维事元I来形式化描述物和事。同一特征c或同一特征元 (c, v) , 可以为很多事物所共有, 一事物所不能解决的问题, 可以用同一特征事物或同一特征元事物解决。
物元的可拓性包括发散性、蕴含性、相关性和可拓性。发散性是事物对外开拓的可能性;蕴含性是向不同层次的物元开拓的可能性;相关性是平行开拓的可能性;可扩性是组合与分解的可能性[2]。与物元一样, 事元也有类似的可拓性。从可拓性出发, 建立了相应的发散树方法、蕴含系方法、相关网方法等, 利用这些方法就可以进行相应的可拓性分析, 分析事与物开拓的可能性。
心理契约是组织与员工之间的互动关系, 在组织与员工的相互作用下构成了双方关系的实质和互动的推动力[3]。心理契约包括组织心理契约和员工心理契约, 组织的心理契约是指组织对于双方责任的期望;而员工心理契约则是员工对相互责任的期望, 是个体的知觉和信念系统起支撑作用。企业员工的高流动是员工对相互责任的期望得不到很好满足的最终行为结果, 换个说法就是员工的心理契约未能得到很好的维护, 使得员工个体的满足感、幸福感降低, 进而产生了流动意向。本研究旨在于通过发散性方法和蕴含性方法进行员工流动的可拓性分析, 探讨如何达到降低员工流动率的目的。
2.1 员工流动可拓模型的建立
如果在t0时刻, 员工u的流动率v1 (t0) <0, 企业所采用的心理契约策略为v2 (t0) , 则可建立如下用目标和条件表示的可拓模型[4]。其中, 企业的目标可用动态事元[2]表示为:
条件可用动态物元2表示为:
r1 (t0) =[员工u (t0) , 流动率, v1 (t0) ]=[u (t0) , c1, v1 (t0) ], v1 (t0) >0。
r2 (t0) =[企业N (t0) , 心理契约, v2 (t0) ]=[N (t0) , c2, v2 (t0) ]
则问题P=I (t1) × (r1 (t0) Θr2 (t0) ) 为不相容问题, 即P=I (t1) ↑ (r1 (t0) Θr2 (t0) )
2.2 对条件进行发散分析
如果对企业所采用的心理契约策略进行发散分析[5], 则可以得到如下三种维度的心理契约。
r2 (t0) =[N (t0) , c2, v2 (t0) ]⇒
r21 (t1) =[N (t1) , c2, 交易维度]
r22 (t1) =[N (t1) , c2, 发展维度]
r23 (t1) =[N (t1) , c2, 关系维度]
对于企业所采用的基于心理契约交易维度的策略, 可以进一步运用发散分析, 确定战略的侧重点和方向。
r21 (t1) =[N (t1) , c2, 交易维度]=
r211 (t1) =[N (t1) , c2, 薪酬]
r212 (t1) =[N (t1) , c2, 福利]
r213 (t1) =[N (t1) , c2, 培训]
r22 (t1) =[N (t1) , c2, 关系维度]=
r221 (t1) =[N (t1) , c2, 工作氛围]
r222 (t1) =[N (t1) , c2, 工作压力]
r223 (t1) =[N (t1) , c2, 领导关系]
r224 (t1) =[N (t1) , c2, 伙伴关系]
r22 (t1) =[N (t1) , c2, 发展维度]=
r221 (t1) =[N (t1) , c2, 知识与技能的提升]
r222 (t1) =[N (t1) , c2, 人脉资源的维护]
r223 (t1) =[N (t1) , c2, 提升机会的获取]
r224 (t1) =[N (t1) , c2, 工作丰富性]
r225 (t1) =[N (t1) , c2, 工作挑战性]
其中N (t1) 表示企业基于心理契约某种维度采取了某种策略后, 在t1时点所处的一种状态。
2.3 对目标进行蕴含分析
企业的目标是降低员工流动率, 但不同类型员工的关键利益点是不同的, 企业需要不断找出不同类型员工所关注的心理满足点, 采取相应的对策, 才能真正达到降低员工流动率的目的。
员工流动率取决于员工工作中的满足感, 通过对员工工作中所取得的满足感的蕴含分析, 可以确定蕴含通道 (图1) 。
即蕴含通道有:
即, 企业为了有效降低员工流动率, 基于员工心理契约角度进行的发散性可拓分析后, 可采取的策略有物质激励策略, 提供发展空间策略, 有效改善工作环境和工作关系策略三项, 其中每项又有属于各自的对应策略:
1) 物质激励策略上, 企业可以制定合理的薪酬计划、福利计划, 并为企业的员工量身制定相应的培训计划, 使员工在物质上居于满足状态。
2) 提供发展空间策略, 开展各种活动, 使得员工有机会获得更多的知识与技能提升, 增加社会交往, 同时, 增加工作的丰富性和挑战性, 确保工作的稳定性。
3) 在改善工作环境与工作关系上, 创造良好的企业氛围, 将工作任务控制在合理范围内, 使得企业内员工与员工之间都能够以最愉快的心情参与工作。
3 基于可拓分析的员工流动管理
员工是企业利润的最终创造者与承担者, 合理的员工流动可以保持企业的活力, 适应社会竞争的需要, 而不合理的员工流动除了直接的成本损失外, 还有无形资产的损失, 包括品牌形象、公司声誉等的受损。在对员工流动进行可拓分析的基础上, 可以发现员工流动的形式多样, 原因也千奇百怪, 为了将员工的流动率控制在合理的范围内, 须有针对性的实行员工管理, 尽量做到具体问题具体分析。
从知识的含有量上, 可将员工分为知识型员工和非知识型员工;从公司职位等级看, 员工又可以划分为高层管理者、中层管理者和基层人员;而从人力资本视角[6]上来看, 可将其分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工;也有学者从员工个性特征角度对员工进行分类的, 分为尽责程度较低的员工、外倾程度较低的员工、神经质程度高的爱抱怨员工、开放程度较高的具有领袖气质的员工以及宜人程度高、工作认真负责、任劳任怨但不善言辞的勤恳型员工等等。根据不同的员工分类企业所采取的员工管理策略也不一样。本文在可拓分析基础上, 着重对知识型员工和非知识型员工的管理策略进行探讨。
3.1 知识型员工的流动管理
美国学者彼得·德鲁克对知识型员工的定义指出, 所谓的知识型员工是“那些掌握了运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, 在当今, 更多的是指公司的白领阶层。知识型员工相对于非知识型员工的流动是流动方式多样, 如考任制、兼职制、交流制、优惠制和轮换制, 流动相对频繁。在整个社会中, 知识型员工属于收入较高的阶层, 也是压力最大的阶层, 需要经常性地更新知识, 以适应社会发展进步的要求。他们遵从于自己的心迹, 在工作中获得大量的满足感, 而一旦待遇不公, 或者未能达到期望值将会另谋出路, 其忠诚感更多来自于对自己的专业忠诚而非上级领导。
对知识型员工研究后发现, 知识型员工受四个主要因素影响[7], 包括个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富, 个体成长和工作自主居上, 而金钱财富是影响因素的末尾。研究知识型员工的心理, 可以发现知识型员工有追求成就感和自我实现感、较强的自主性以及创新精神。而经过可拓分析可总结出, 若从心理角度分析员工流动, 可以从交易维度、关系维度以及发展维度三个维度分别管理。按照事物的轻重缓急、主要矛盾与次要矛盾的关系, 知识型员工的流动管理可以如图2所示。
由图2可归纳出, 对于降低知识型员工的流动可用物质激励与非物质激励相结合的办法, 但由于知识型员工普遍追求高成就, 急切的希望通过工作得到大家的认可, 因此, 对于知识型员工的激励应该以非物质激励为主, 物质激励为辅, 重发展维度的维护, 轻交易维度的维护。
3.2 非知识型员工的流动管理
顾名思义, 非知识型员工是指文化程度低, 主要靠出卖体力与时间而非知识进行工作的人。在当今, 非知识型员工基本处于公司底层, 大量出现于劳动密集型企业, 学历不高是相对普遍的特点, 且易于流动、没有形成稳定的价值观、自觉性差等特点。
相比于知识型员工, 非知识型员工重组织承诺, 轻职业承诺, 他们没有强大的理想抱负, 没有完成工作后获得成就的满足感, 他们更多的是安于平时重复性的工作, 较少自主创新意识。因此, 基于可拓分析的结果, 对非知识型员工的流动管理应该:
1) 侧重于交易维度的维护, 即物质上的满足, 完善薪酬福利制度, 并有针对性地对员工进行专业培训, 提高公司的整体竞争力。
2) 其次是关系维度的维护。非知识型员工自主意识较差, 他们更希望领导者用较多的绝对权威指导他们如何去做;创新意识弱, 也较少希望工作环境有何变化。只要组织上能够在交易维度上做到完美, 非知识型员工都会忠诚于自己的组织, 并且努力工作。
3) 最后才是发展维度的维护。对于非知识型员工, 很少需要通过发展维度的激励来降低其流动率。因此, 企业在经营过程中, 一定周期可由管理者进行评估, 选取一些企业的关键性人才 (其流失将会对企业的经营带来绝对影响) , 对其进行必要的发展维度的激励, 以期降低非知识型员工的流动。
4 结语
基于可拓理论从心理角度对员工流动进行分析, 也是对企业人性化管理的一个探索, 美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家亚伯拉罕·马斯洛从心理进化的角度将人的需求分为五个层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求, 对应于员工与企业心理契约的管理维度可将这五种类型的需求归于:交易维度——生理和安全需求、关系维度——社会需求、尊重需求以及发展维度——自我实现需求。它是人类在现实社会的心理轨迹递变过程, 三者其内涵层次分明。但企业对于不同类型员工的流动要具体问题具体分析, 在以交易维度为主的时候, 不忘考虑关系维度和发展维度, 而以发展维度为主的时候, 也要以交易和关系维度为基础, 不可失之偏颇。
参考文献
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基于人才生态论的员工流动问题探析 第8篇
一、人才生态学
1 人才生态
现代生物学认为:“生态”本质上是生命的存在状态。所谓人才生态就是人才生命的存在状态。它包括人才内在生态和外在生态两个方面。人才的内在生态是指人才内在素质及其内部诸要素因子构成的和谐统一体。人才的外在生态是指人才自身以外的环境生态系统。
2人才生态系统
从系统论的角度看, 世界上万事万物都以一定的系统形式存在和变化着。人才生态也是一个系统, 而且是一个复杂的开放系统。人才个体或群体总是存在于自然、社会生活环境中, 并时刻与外界环境有物质、能量和信息的交换。
二、从人才生态论角度分析员工的流动
在人才生态系统中, 每个人才都应有适宜自己发展方向的特定“生态位”, 人才的流动过程就是不断寻找和变换自身生态位的过程。
1确定生态位
个体要想发挥自身潜能, 实现自身价值, 首先要确定自己在复杂庞大的人力资源 (人才) 系统中的位置。人所特有的专业、自身的能力、理想与追求等构成人才特有的“生态位”基础。自身综合素质及自身与环境的关系人才个体的生态位确定主要取决于主题自身综合素质及主体与环境的关系两个方面。
2 生态位偏离
人是以理想和现实两种状态存在。理想生态位是指人的全部最适合生态条件, 它最能激发个体潜能。现实生态位, 是指个体生存实际所遇到的全部生存条件。在现实竞争的环境中, 个体或群体的理想生态位总会因各种作用力的限制而受到挤压。图1所示:个体E与另外的个体A、B、C、D是竞争关系, 个体E的理想生态位用中心的圆E面积代表, 而个体E的现实生态位则表示为中心的类四边形面积。可见, 受A、B、C、D四个个体的影响, E的理想生态位受到挤压。
通过以上分析, 我们可以从生态位角度找到员工流动的根本原因。从生态位角度看, 员工流动是由内部因素、外部因素两方面决定的。内部因素是人才个体不满自身所处的现实生态位, 意识到理想生态位的设置游离现实生态位而做出的一种自觉行为。在社会转型期, 我国人才就业形势严峻, 不少人才在求职中存在盲目现象。这种职业错位现象, 显现出个体生态位的严重扭曲。盲目就业后导致工作积极性不高, 业绩很低, 于是想通过流动改变现实生态位。外部因素是人才个体的现实生态位空间受到外力的限制、干扰、挤压和排斥, 阻碍了个人价值的实现而做出的一种自卫行为。一般而言, 当人才的现实生态位与理想生态位之间的差距拉大时, 他们就会采取积极的应对措施, 通过流动改变自己的现实生态位, 提高自身对环境因素的适合度, 增强自身的竞争力。
3 重新寻找生态位
对于人才个体或者群体来说, 选准了生态位, 则容易成功, 偏离了生态位, 则容易失败。当人才个体在企业人力资源系统中找不到自己的生存空间时, 可以移动自己的生态位, 从而更准确地定位自己的生存空间。
(1) 寻找适合的生境
生境又称栖息地, 是指一个生物体或其群落所居住的地方, 指特定地段上对生物起作用的生态因子 (生物的周围环境因素) 的总和。什么样的生境条件下决定了生长什么样的生物或生物群落。人才生境主要是指人才生长、聚集、生活、工作的外部环境。良好的自然、社会生态环境更有利于人才潜能的发挥、价值的实现。
(2) 改变传统生态位, 建立优势控制效应
从生态学观点看来, 所谓优势控制 (dominance contro1) 是指在一个生物群落中优势种对其他物种发生的强大控制作用, 通过竞争来取得它们的优势, 优势种也常常在群落中占有持久不变的优势。人才作为个体, 为了和理想的发展方向取得一致, 要经常更新知识、充实自己, 即扩“态”增“势”。人才扩充其过去成长发育和工作生活、学习过程中与外部环境相互作用积累结果的“态”, 增强其对外部环境现实影响力和支配力的“势”, 来优化人才的个体生态空间, 主动培养选择和利用各种社会资源的能力。
首先, 增强资源生态位。与自然生态系统的生物种类的生态位不同, 由于人才的主体性质, 并具有可开发和创新以及对自然资源的改造等特点, 而且由于人才技术知识的可再生性, 使得人才本身成为最大的资源。所以, 对人才来说, 资源是一个动态的概念。人才通过在一定的时间和空间生态位的建造与利用, 使自身和周围环境之间巧妙配合, 使得有限的自然资源和社会资源, 能够最大限度地充分利用, 从而获得系统较高的“生产力”。
其次, 调整需求生态位。人才除了具有以上所说的资源生态位外, 还具有需求生态位, 这也是由人才的主体特性所决定的。人类不仅能适应和改造自己的生存环境以满足人的需要, 而且还能通过开发和创新创造新的需求。
最后, 扩宽生态位宽度。在自然生态系统中, 生物的多样性与物种生态位宽度有关。生态位宽度是指一个生物所利用的各种资源的条件之总和。人才生态位宽度可以定义为一个人所利用的环境资源的总和, 即对环境资源适应的多样化程度。一般来说, 随着人才知识的积累, 阅历的丰富, 生态位会加宽。人才个体要利用自然、社会资源改变自身知识技能的深度和广度, 实现个人生态位的不断优化。
员工流动 第9篇
员工流动是指员工根据自己或组织的意愿, 从某工作单位流入另外工作单位, 或从某工作单位的一个岗位调换到另一个工作岗位的行为。皮扎姆和宋伯格提出, 按员工的意愿员工流动分为主动流动和被动流动。市场经济环境中员工可以根据自己的兴趣爱好自由选择工作, 这对于自由择业的国家、企业或个人既是机遇也是挑战。合理流动既使员工人尽其才、企业物有所值, 又促进了中国市场经济的进一步有序发展。但不合理的流动使员工失去了精益求精的机会, 企业增加了管理和培训成本, 社会的长远发展也受到了阻碍。因此, 我们有必要多加引导和规范员工流动, 实现国家、企业和个人的三赢局面。
2 员工流动现状
市场经济快速发展, 在逐步完善的劳动制度保护下竞争日益激烈, 员工流动的周期见短。目前, 员工流动的现状是:
(1) 内部流动机制尚未形成。企业一般根据任务或岗位招聘人员, 而非根据员工真实能力和爱好让其选择岗位和工作, 特别是国有单位会把一个员工长期固定在一个岗位, 要想调动只能靠背景和关系, 且调动手续繁琐复杂。
(2) 人才流失严重。近几年来, 企业人才流出有扩大的趋势, 流出的多数是企业中层、基层管理人员和专业技术人员。这些是企业不愿意流失的精英们, 他们的流出不仅带走了企业的客户、特色技术, 而且延误了企业工作的进程等能计算的经济损失, 也会对企业在职员工的心理带来间接影响, 动摇在职人员的稳定心。
(3) 管理者对待员工流动的态度大概有两种:第一种是对流出人员置之不理, 愿留就留, 愿走就走, 请便。第二种是该企业人力资源管理部门高度重视离职, 通过了解离职员工的真实需求, 在有条件的情况下尽量满足员工对物质、精神等不同需求, 最终达到留住人才为我所用的目的。
管理者应该认识到员工的流动是必然的, 是由客观规律和我国现实决定的, 是优化员工资源配置、开发人力资源的必然要求。国民经济是一个动态系统, 各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的, 对员工的需求也必然是不平衡的。员工的流动由经济规律所决定, 为了使人力资源得到最充分的利用, 提高人力资源的边际贡献率, 必然要求员工向需要的地方流动。
3 影响员工流动的因素
多年来专家和学者们对员工流动的因素进行了研究和总结, 贝文认为员工流动可从企业内外因素共同分析, 同时认为企业内部因素在流动过程中起关键作用。
(1) 社会环境因素
根据市场供需原理分析, 市场繁荣期供职单位多, 劳动者就业机会多, 员工对于已有职位就不会太满意, 离职另谋高就概率比较大。相反, 就业市场不景气, 供职单位少, 劳动者人心惶惶, 工作积极性会增加, 以便降低被动流出的可能性。
(2) 组织内部因素
哈顿调查发现, 企业目标得到员工认同, 并满足员工个人目标, 员工离职率减低。从企业的角度出发, 王忠民、陈继祥和续洁丽等提出了影响员工流出的九大因素, 如企业的薪酬福利, 企业的规模、名气等。鞠强认为影响员工流出的原因主要有物质待遇, 如工资、福利及个人职业前景, 如学习、晋升机会等。
(3) 个体因素分析
王森和孙小丽研究了年龄与员工流动的关系, 发现每个年龄阶段的流动原因各不同, 20~30岁的员工为了积累工作经验和工作兴趣而流动;30~45岁员工为了更好的待遇和更多的发展机会而流动;45~55岁员工则为了自身的第二事业而流动。鞠强认为除员工的年龄外, 还有员工的性格、血型、婚否甚至性别都是影响员工流动的个体因素。
(4) 其他原因
有些员工可能会因为另外一些原因离开原单位, 如工作趣味性、工作的宽松与散漫、公司的名气、工作时间的长短、公司的规模、复杂的人际关系等。
4 促进员工合理流动的建议
我们必须明白员工流动是市场经济的重要组成部分, 企业在这种员工流动的环境中生存、发展或消失。适者生存, 企业不必过分担忧, 应正确认识员工流动带来的机遇和挑战, 主动出击, 创造和员工双赢的局面。
(1) 确立“以人为本”的管理理念。管理者将人本理念运用于管理的各个环节。阿洛兹指出降低员工流动的最佳方法就是从招聘筛选开始就只招那些认可企业文化和目标的、愿意长期在本单位工作的优秀应聘者。
(2) 员工培训和备份。寻找具有合适潜质的员工候选人, 对之进行系统的、有针对性的培训, 作为在岗老员工的助手, 作为人力资源的后备军, 保证岗位员工的基本供应和流动防备。
(3) 重新设计工作内容和程序。企业员工双赢的解决思路要求企业在不影响工作程序和进程的情况下, 安排有能力、有兴趣的员工在对应的工作岗位工作。其次, 工作制度化, 明确各自岗位的责任、权力、利益, 三者缺一不可。员工根据制度做好自己分内工作, 组织也避免了责任不清、赏罚不明的混乱局面。以此对员工进行激励考评, 告知工作中的亮点和需要提高之处, 使员工感受到组织对他们个人的关注和重视。
(4) 员工职业规划。管理员工追求个人目标的实现, 企业应给予员工实现目标的机会和平台。而对于员工个人的发展, 企业则需要提供机会和平台, 根据员工个人发展意愿和对企业的贡献大小辅助完成个人职业发展计划。为员工提供技术专业化和管理提升两条职业发展路径, 避免彼得原理现象, 根据他的级别对他的职业规划提出一些建议, 找到员工自己喜欢的事业。
(5) 鼓励员工内部流动替代内外流动。员工流动既然是不可避免的, 那企业管理者就应该通过如岗位轮换、临时任务等各种形式的内部流动满足员工躁动的心, 减少员工流出带来的管理和培训成本。若暂时不便流动, 组织说明理由, 与员工共同协商短暂留下, 完成这阶段任务再调动。
(6) 培养文化凝聚力。企业文化所焕发出的凝聚力则是吸引员工留职的“软件”。企业文化是员工认同的共同的价值观, 具有较强的凝聚功能, 它体现的是一种企业精神, 是人才的内在动力。
(7) 坚持在员工离职管理上人性化的理念, 在离职时填写辞职档案, 了解离职原因, 怎样才能留住他, 并保守员工的秘密。经常联系流出员工, 如果他们愿意在一定期限内回来, 欢迎他们并保留他们以前所拥有的职务和待遇。
各企业应充分认识到企业的竞争归根结底就是人才的竞争, 对于企业现有人才的价值应充分估计, 做好人员流出的预防措施, 防范于未然。另外, 当企业出现员工流动现象, 管理层应做好离职面谈和其他合理的对策, 将员工流出的损失和负面影响减少到最少。
参考文献
[1]王立阳.人才流失成因分析[J].人力开发, 2003, (6) .
[2]许介圭.企业留住英才的新思维[J].经济管理文摘, 2002, (15) .
[3]陈瑜, 何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究, 2005, (2) .
[4]王忠民, 陈继祥, 续洁丽.影响员工离职的若干组织因素[J].科学学与科学技术管理, 2001, (11) .
[5]陈仙歌, 唐孝云.民营企业员工离职因素调查及对策研究[J].职业时空, 2005, (2) .
[6]国有企业人员流动的影响、特点及成因分析[EB/OL].中国人力资源调研网, 2009.
[7]张弘, 赵曙明.人才流动探析[J].中国人力资源开发, 2000, (7) .
[8]杨国福.岗位轮换:企业内部员工合理的横向流动[J].中国人力资源开发, 2005, (10) .
[9]姜秀丽, 石岩.员工流动管理[M].济南:山东人民出版社, 2004.
员工流动 第10篇
关键词：人力资源；员工流动性；薪酬考核
前言：员工作为企业的根本，而员工的流动性就成为当今大多数企业为之烦恼的一点，虽然员工流动性对于企业的发展是正常的，合理的流动率有利于企业保持活力，但如果员工流动率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。
一、造成员工流动性大的原因
1.企业对待员工的态度，对员工的培训教育个人发展方面有没有起到重视，是想长期雇佣员工还是不行就换的对待方法以及企业能否做到“疑人不用，用人不疑”都是可能造成员工流动性的重要原因。
2.缺乏规范的管理制度和完善的福利，很多企业都有相同的弊病。一个企业如果没有完善的管理规范制度，自然会让员工感到无所适从，并且大多数企业并没有完善的薪酬福利机制，甚至还存在着拖欠工资、欺瞒员工等不法行为。
3.没有合理的配置企业的人力资源，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题，造成了企业人力资源的闲置，或者出现员工在其位不谋其职的现象。
4.没有完善的考核激励制度绩效考核。
二、针对这一现象我们应采取一些适当的措施
1.高度重视人的需求
坚持以人为本就是要求工作人员要时刻关心和关注工作人员的需求，并且及时运用自身工作技能，帮助劳动力资源解决其生活或者工作中遇到的困难和问题。一般人都会有各种各样的追求，如物质、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一个人都有自尊，只有当人感觉到自己受他人尊重，那么，他也会懂得尊重他人。而在工作中，如果员工受到尊重，其对企业最好的回报就是积极努力工作，为企业增加经济效益。此外，在满足工作人员受尊重需求外，实现工作人员自身价值也是很重要的方面。当工作人员努力工作而得不到回报时，工作人员就会对企业失去信心，最终宁愿离去。所以，人力资源管理工作人员一定要协调职工与企业之间的关系，在帮助企业实现发展战略目标时，一定要合理优化人力资源，积极配合企业战略计划的实施。并且要帮助职工争取自身利益。
2.创新管理方式
由现代人力资源管理实践证明，基层职工人员都希望能参与到管理工作，愿意积极主动晋升管理职位，管理人员要创新管理方式，其主要就是要求工作人员发现职工这种心理特征，建立授权激励或者目标激励的晋升制度，积极鼓励职工工作人员参与到职位晋升工作中。只有通过这种方式，职工才会自身存在发展机会，并且能在工作中积极努力表现，且全面发展自己各方面的能力，使自己成为有实战经验的管理层人员。授权激励主要是在管理层内部挑选优秀工作人员直接晋升到人力资源管理的位置。在授权后，不要对其进行干涉，给与新晋升工作人员锻炼的机会，从而使得其能更好的胜任新的工作，顺利完成各项工作任务。而目标激励主要是指人力资源管理帮助全体优秀工作人员树立工作目标，实现全体参与管理的战略目标。只有帮助工作人员树立明确的工作目标，并且给与一定的物质和精神上的奖励，工作人员不仅能努力为企业创造价值，还能实现自身
发展。
3.加强人才培训，提升自身综合实力
以人为本就是要促进工作人员综合水平的提升，而水平的提升需要不断的实践和培训，才能达到理想的效果。首先，要对员工基本管理知识进行培训，让员工学习和掌握基本的管理理论知识。其次，提升员工实践水平，实践水平的提升是一个质变的过程，需要工作人员耐心、细心的帮助员工多参与实践练习，尤其是在工作中要积极与其他工作人员沟通交流，并且乐于帮助他人。通过阶段性的培训，全面考核员工表现情况，针对不足进一步加强培训，最终全面提升员工自身综合实力，在公平竞争中发展自己。
4.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。建立高效的考核体系员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现事业单位有效激励的保证。
结束语：因此，人力资源管理人员要深入研究落实以人为本的管理对策，在工作中坚持以人为本的科学化、人性化的管理方式，建立自身与工作人员之间的友好关系，提升工作效率，帮助单位实现更多的经济效益，同时实现职工的个人利益。
参考文献：
[1]武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.
员工流动 第11篇
关键词：新生代员工,流动率,工作场所,代际差异
伴随着我国改革开放成长起来的新生代人群 (年龄介于20-34岁) 大部分已走向工作岗位, 成为了职场的生力军, 在现代企业中发挥着愈来愈重要的作用。然而, 由于新生代员工成长于中西方文化碰撞的多元化环境, 他们个性鲜明, 不安现状, 流动性强。据前程无忧发布的《2013年的离职与调薪研究报告》, 新生代员工离职率高达21.9%, 明显高于全国的平均水平。新生代员工的高流动现象虽能给企业输入新的活力, 优化组织人力资源配置, 但更多的是增加企业的经营负担, 一方面企业不得不花费大量的资源引进与培训新员工, 另一方面成熟型人才流失可能会致使企业技术以及客户资源的流失。因而, 如何降低新生代员工流动率, 使其忠诚于组织成为了现代企业亟待解决的现实问题。本研究试图从工作场所代际差异视角剖析新生代群体高流动现象, 以期为现代企业管理新生代员工提供思路与借鉴。
1 员工工作场所的代际差异分析
由于成长环境的不同, 不同时态下的人们存在明显的代际差异。聚焦于工作场所, 企业员工间代际差异既是组织演变过程中客观存在的现象, 又是企业不断发展的推动力, 更是导致组织内人际互动复杂化的根由。新生代员工与往代员工在工作场所中的代际差异主要体现在以下几方面。
1.1工作价值观代际差异
工作价值观体现为员工对工作场所中实现某一工作目标或结果的重要性的评价, 成长于不同时代下的不同群体所形成的工作价值观存在显著的差异。往代员工目前多处于职业生涯的中后期, 更注重工作的价值与意义, 追求为国家和社会作出贡献, 并不单纯只为获得金钱收入, 而新生代员工多数步入职场不久, 面临着工作、生活等方面多重压力, 更倾向关注工作带来的物质报酬以及在工作中职业发展的实现。此外, 往代员工把工作视为人生中重要的组成部分, 会在工作中投入自己更多的精力与时间, 而新生代员工认为工作是为了更好地生活, 并不是生活乐趣与幸福的唯一源泉, 他们更注重工作与生活的协调, 并在工作场所中倾向于有兴趣和挑战性工作。
1.2 工作环境偏好差异
工作环境不仅包括工作场所的硬件设备, 更多指的是工作强度、人际关系和组织文化氛围等无形因素, 这些对提升员工工作满意度和投入程度具有重要的影响作用。与往代员工相比较, 新生代员工更偏好充满自由宽松的工作场所, 讨厌枯燥无味、毫无活力的工作环境, 希望组织能够有意识地鼓励、支持和引导一系列有趣、愉快的工作场所活动, 实现工作与玩乐有机结合。此外, 新生代员工与往代员工相比, 他们社会经历少, 经验不足, 受挫折不多, 对现实缺乏深入理解, 在工作中看待问题理想化和简单化, 一旦当他们遇到高强度工作压力与挫折时, 不能正确面对和解决, 多选择逃避, 甚至自暴自弃, 因而他们更需要来自组织内上级和同事的人际关怀与帮助。
1.3 领导特质与领导方式偏好差异
不同时代下的员工在态度和信仰等方面的差异, 直接影响他们对领导作用的认识, 进而影响他们对领导方式的偏好。往代员工深受我国传统文化的熏陶, 强调对组织领导的拥护与服从, 而新生代员工是在中西方文化碰撞与交融环境下成长起来的, 受到不同文化的多元影响, 表现出不同于往代员工的领导特质与领导方式偏好。一方面受到西方文化的影响, 新生代员工崇拜个人英雄主义, 期望组织领导者具有令人钦佩的特质和行为, 成为他们的模范和榜样, 另一方面随着我国法制体制建设的逐步完善, 他们更加注重公平与公正, 淡化威权的观念, 在组织中更希望领导采用授权型领导方式, 使得他们获得更多的自主权, 能够有效地参与到组织决策与管理中。
1.4 对待组织态度的差异
不同时态下的员工对待组织的态度也存在明显的差异。往代老员工多经历过硝烟四起、战火纷飞和文革动乱的时代, 对国家和社会有种特殊的感情, 在组织中更倾向于依赖心理契约, 对企业表现出较高水平的忠诚度和组织承诺, 并通过努力工作换取工作稳定和薪酬回报。相比于往代员工, 新生代员工更多以自我为导向, 在工作场所中更多追求自身目标的实现, 而不是为完成组织目标努力投入工作, 同时又冀望在做好企业工作和实现自我目标间寻求平衡。也就是说, 新生代员工更忠诚于自己的职业发展, 较少关注对组织的承诺, 在工作中表现出不安现状, 忠诚度低, 期望通过不断的流动来获得更利于自身发展的工作。
2 工作场所代际差异视角下新生代员工流动性成因剖析
从上述分析可以看出, 新生代员工与往代员工在工作场所中存在明显的代际差异, 这在对企业现有的管理模式提出了极大挑战的同时, 也为剖析新生代员工高流动性成因提供了新的视角, 具体分析如下。
2.1 企业提供的职业发展与新生代员工所预期的不一致
新生代员工多接受过高等教育, 掌握较高的技术、知识技能, 对新的事物和观念接受能力强, 在选择就业单位时, 他们一般关注企业自身是否有发展前景以及自己在企业中是否有发展空间。在企业中他们更希望通过不断培训学习, 努力提升自身的职业发展, 实现职业成功。从企业的角度来看, 企业多以职业岗位为依据招聘与选拔合适的人员, 并对其进行相应的职业培训与规划。正如上文分析的, 新生代员工以自我为导向, 忠诚于自己的职业, 而企业同样也是以组织持续发展为中心, 选择组织所需要的合适员工。通过在二者间的比较, 新生代员工感知到企业所提供的职业发展与自身所期望的不一致, 或者对于自身的职业发展满足程度较低, 他们就会产生流动现象, 选择更有利于个体成长与发展的企业。
2.2 企业支出的薪酬福利与新生代员工所期望的不符合
新生代员工在职场中虽注重个人的成长与发展, 追求自我价值的实现, 但不可否认有竞争力的薪酬福利还是吸引和留住他们的重要影响因素。薪酬福利是新生代员工维持基本需求和持续发展的前提, 也是他们产生更高层次需求的基础。此外, 薪酬福利在一定程度上还是新生代员工工作成就大小与社会地位高低的重要体现。如上文分析的, 相比往代员工, 新生代员工面临着更大的经济压力, 比如说买房、结婚等, 他们更渴望得到较为丰厚的薪酬福利。但企业作为一个经济组织, 目标是实现企业自身利益最大化和成本最小化, 如果员工为企业所创造的收益大于其产生的成本时, 企业就会作出稳定、保持的决策, 反之就会作出让其流动的决策。对于新生代员工而言, 当感知到留在企业给自己带来的效用小于流动带来的效用, 或从企业中所获得经济效用的绝对值和相对值与自身的期望值不符合时, 他们就会流动, 选择经济效益好、薪酬福利高的企业。
2.3 组织内部氛围与新生代员工所期望的差距较大
受长达二千多年封建传统文化的禁锢, “官本位”思想深深根植于我国组织中, 人们的权力距离感高, 倾向于尊重等级, 强调不同的角色分工。在企业中表现为, 员工认同并愿意接受领导与下属之间的权利分配不平等, 习惯听从领导者的号令。但随着我国政治体制和经济体制改革的深入, 在这环境下成长起来的新生代员工权力距离感逐渐缩小, 他们相对于往代员工更崇尚自由与民主, 不再对权力过分崇尚和敬畏, 在行为上敢于挑战威权、蔑视威权, 要求组织领导行为发生转变。然而目前我国组织中领导行为并没有作出相应的改变, 仍多采用传统集权型领导方式, 致使组织内充满浓厚的等级与专制氛围, 这与新生代员工所期望的组织氛围差距较大, 进而导致新生代员工与组织间的冲突不断激增, 产生他们的流动现象。
3 结束语
随着经济全球化步伐的加快, 企业间的竞争越演越烈, 科技进步与创新日益成为企业获得持续竞争优势的决定性因素。企业员工作为技术创新和管理流程创新的载体, 在组织生存与发展中扮演着关键性角色。随着时代的演变, 新生代员工逐渐成为企业的主体力量, 在企业创新体制发挥着愈来愈重要的作用。从工作场所代际差异视角, 不难发现新生代员工与企业传统管理方式间存在不断被激化的冲突, 进而导致他们的流动率居高不下。为此, 企业必须了解新生代员工流动现象背后深层次原因, 有针对性调整传统的管理方式, 合理控制他们的流动率, 使其在组织和社会中发挥更优的效用, 创造更大价值。
参考文献
[1]刘凤香.工作场所代际差异研究述评及整体模型构建[J].外国经济与管理, 2010, (01) :50-57.
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