生命周期的营销战略

生命周期的营销战略（精选11篇）

生命周期的营销战略 第1篇

一、基于市场营销的产品生命周期理论

从市场销售角度来看, 产品生命周期是指新产品研制成功以后, 从投入市场开始到淘汰为止这一段时间。它描述了一项产品在市场上从无到有、高速增长、市场饱和直到最后淘汰的发展过程。

产品出现以后, 一般分为五个阶段: (1) 引入期, 指产品投放市场的初级阶段, 也叫投入期。这一阶段用户对产品不大了解, 需要做大量的广告宣传工作, 向用户推荐介绍产品, 所以这一时期也叫介绍期。 (2) 成长期, 是市场销售量迅速增长的阶段。 (3) 成熟期, 销售量很大而且稳定, 增减幅度不大, 销售量最高点D出现在这一时期, 因此也叫饱和期。 (4) 为衰退期, 产品陈旧老化, 跟不上时代的步伐, 销售量下降。

随着产品生命周期曲线的变化, 产品的价格、成本和利润等都在不断变化。

二、新兴铸管产品生命周期的市场营销战略

1. 新兴铸管引入期

产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场, 便进入了介绍期。新兴铸管公司认识到:本企业在钢铁行业中的规模小, 实力弱, 产品单一, 附加值低, 缺乏竞争力。于是在经过3年的国内外市场的调研, 公司发现了可以利用现有炼铁技术的本行业相关产品“球墨铸铁管”, 作为公司生存和发展的新突破点。球墨铸铁管的市场符合生产者市场及其购买行为的特点, 在产品推广的前期, 公司根据产品的特性对市场进行了细分, 确定了球墨铸铁管的目标市场为城市供水、供气工程, 并把自来水公司、设计院作为主要推广对象。于是公司在全国范围内首先选取了北京、上海、武汉、广州四个大城市, 基本覆盖了北方、沿海、中部和南方经济发达地区, 派驻公司销售人员, 成立办事处。同时大量印制产品宣传册, 销售人员带着产品宣传册, 登门拜访所在城市的设计院和自来水公司, 对灰铁管和球墨铸铁管进行性能、安装和延米单价比较, 突出强调此产品的独特性能。同时也利用全国及各大省城的产品展销会对产品进行展销宣传。

2. 新兴铸管成长期

当产品进入引入期, 销售取得成功之后, 便进入了成长期。在90年代, 城市的管网系统已经老化, 而且城市的重新规划也在如火如荼地进行, 这为球墨铸铁管的使用提供了客观条件。为了尽快地进入市场, 办事处在当地进行授权, 委托当地代理商进行销售, 利用代理商在当地的社会关系以及对当地市场情况的了解, 自销与代理相结合, 打开了销售的良好局面。此产品为本公司的产品延伸及深加工, 很多资源可以共享, 同时由于国内的人力成本低, 所以与国际价格相比较, 具有成本优势, 所以公司利用此优势, 同时开发国际市场, 并以国际标准严格要求生产工艺, 获得了ISO质量体系认证, 为产品进入国内、国际市场具备了通行证, 尤其在国内市场上取得良好的声誉, 曾出现供不应求的局面, 先后使用在引黄工程、上海国际机场、三峡工程等国家重点工程, 产量及质量与日本久保田、法国莫松桥并驾齐驱于世界三强。

3. 新兴铸管成熟期

新兴铸管随着产品的溢价销售, 国内马上有一些工厂看到有利可图, 纷纷进行投资建厂, 于是公司面临着激烈的竞争。考虑到公司已经进行了一些资本积累, 而且生产工艺及产品质量稳定, 同时在市场上享有一定的知名度, 较高的市场占有率可以产生一定的规模经济效应, 公司决定采取低成本战略打败竞争对手。在此期间, 公司吸取已经建立的四个办事处的成功经验, 先后在青岛, 石家庄、天津、西安、长沙、郑州、南京、新疆、厦门建立了办事处, 形成以京广线为一线, 西安、上海、青岛为两翼的全国市场覆盖局面, 采取以城市为中心向周围城镇辐射的手段, 全面占领市场, 提高市场占有率。价格战是短期最有效的竞争手段, 但却是最低级的竞争, 恶性的价格战不仅会损伤到企业甚至是整个行业的利益, 所以随着价格战的进行, 公司意识到只靠地成本战略不是长久之计, 打倒最后只能是鱼死网破, 两败俱伤, 所以公司决定进行产品创新, 延伸产品的成长期和成熟期。

根据各营销机构的信息反馈, 为了满足市场的需要, 新兴铸管公司决定开发大口径的球墨铸铁管以及特殊防腐的产品, 马上在市场上引起反响。但是公司并没有止步不前, 先后开发了大口径1000~3000mm, 有T型、K型、S型、N型、自锚式等多种接口形式及适用于酸、碱环境下的多种内外防腐处理技术的产品, 填补了国内的诸多空白。而其它刚刚投产的公司还在市场开发的阶段, 同时因为技术壁垒, 很难在短时间内开发出同样的产品, 新兴铸管利用以往的销售渠道, 成功地利用了错位经营, 巩固了老市场, 同时开辟了新的发展空间。更值得一提的是球墨铸铁管的品牌“新兴铸管”, 目前已成为铸管行业又大又强的代名词, 优质的产品质量及服务, 是公司的核心价值。

4. 新兴铸管衰退期

是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因, 产品的销售量和利润持续下降, 产品在市场上已经老化, 不能适应市场需求, 市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品, 足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产, 该类产品的生命周期也就陆续结束, 以至最后完全撤出市场。新兴铸管公司的产品的创新 (开发大口径以及特殊防腐的球墨铸铁管) 使产品衰退期得以恢复, 并且在市场上引起反响。

三、新兴铸管市场营销战略的差异化优势及保障措施

1. 差异化优势

新兴铸管公司可以根据自身优势或相对于竞争者的独特能力, 建立自己的差异化优势。创建优势的关键因素往往以顾客价值 (例如, 更合理的价格、更优良的产品、更周全的服务) 为依据, 并且运用竞争者难以模仿的技术。

质量管理不仅仅体现在生产制造过程中, 在产品的设计过程中也必须考虑到质量控制。设计过程是质量控制的源头, 据统计, 70%的质量问题是在产品设计阶段产生的。中国的制造业企业已经不满足于只是从事制造价值链的低端生产, 而是拥有自己的研发技术力量, 来进行产品创新。因此, 对于产品设计的质量控制得到越来越多的关注。

针对这一需求, 新兴铸管公司先后开发了大口径1000~3000mm, 有T型、K型、S型、N型、自锚式等多种接口形式及适用于酸、碱环境下的多种内外防腐处理技术 (可内衬水泥、环氧煤沥青、环氧树脂、环氧陶瓷等) 的产品, 这样, 新兴铸管产品已经具有领先优势, 而基本覆盖全国的服务网络也是竞争对手所不具备的。这些差异化优势必然使得新兴铸管在今后的竞争中取得领先地位。

2. 保障措施

随着市场状况的变化, 竞争的加剧, 市场营销战略也必须随时进行调整。新兴铸管公司奉行“一切以客户为出发点来考虑问题”, 一直坚持着“市场驱动, 流程效率, 客户亲密型以及考核机制”的市场营销战略。

(1) 市场驱动。把为客户创造优异的价值作为公司市场营销发展战略、策略、方法的准则和平台, 努力研究客户的需求、价值以及价值变化。将一切营销活动的着眼点放在为客户创造优异的价值上, 努力从客户活动的周期中发现价值并实现这些价值, 将客户价值链、企业价值链和合作伙伴的价值链进行有机衔接, 形成完整的新兴铸管公司空间的价值链。

(2) 流程效率。梳理各个层面流程与制度, 打造市场导向、服务导向、问题导向的高效组织;按照新兴铸管公司企业文化的一贯风格, 引导培育公司市场营销的市场导向、结果导向的行为风格和组织文化。

在分权手册的基础之上, 借助专业的营销管理软件支持和系统设置, 制定和梳理市场导向、服务导向的业务流程。并在总部层面上对各个办事处的流程效率进行监控, 通过IT提供的数据支持, 开展各分部的流程大比武, 既提高各业务流程运转效率, 又有效促进各办事处的互相学习、沟通和经验交流。

(3) 客户亲密型。尊重客户, 遵循客户价值法则, 倡导以客户亲密型获取客户价值。与客户建立密切联系, 了解客户对产品和服务的需要, 是每个部门、每个团队、每位员工的职责。新兴铸管产品的成功有赖于与客户、合作伙伴间的密切关系, 以及公司上下的协同合作。

(4) 考核机制。制定责权利相匹配的激励机制和模式, 使组织与员工结合成利益共同体, 激活组织的活力与激情, 打造高效、精干、忠诚的销售队伍。公司内部所有的制度设置和人员的绩效考核全部基于业绩导向、市场导向, 将新兴铸管产品市场营销的战略目标、各个组织承担的具体任务进行有效的分解和传递。同时设置科学的绩效考核体系和责任制考核体系, 使员工的收益和公司的营销状况紧密挂钩。

参考文献

[1]潘成云.产品生命周期细分与营销策略[J].当代财经, 2003 (6)

[2]王元利.产品生命周期不同阶段的营销策略[J].中国种业, 2011 (4)

[3]唐逊, 刘赓.浅谈基于企业生命周期的市场营销战略研究[J].现代营销 (学苑版) , 2014 (5)

基于企业生命周期的创新战略选择 第2篇

1.产品创新战略与工艺创新战略

2.持续性创新战略和破坏性创新战略

3.先动创新战略和跟进创新战略企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

一．初创阶段 是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。

对于初创阶段，我们要根据企业的生产特点来选择创新战略。产品创新战略是改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场；工艺创新战略是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中，还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品，而工艺创新的生产者也是创新的使用者。

二．成长阶段 企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业

务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。在成长阶段企业面临很大的压力，对于企业来说成长的过程是很艰辛的。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。一般

来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。

三．成熟阶段 在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。

四．衰退阶段 衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。

生命周期的战略支点 第3篇

使命是饥饿感的催化剂

组织是为了共同的目标而凝聚在一起，充分调动组织内外资源实现目标的社团。企业要给自己定下一个很高的目标，而不是浅尝辄止。对这个所谓的高目标更准确的表达就是企业的使命。

关于这一点，我们可以向非营利组织学到更多，一家非营利组织动辄有超过其员工100倍的志愿者，他们愿意提供高质量的服务却不收取任何报酬，令很多人疑惑的是：这些不领薪酬的人到底想要什么呢？难道他们的本职工作不能满足他们？是什么让他们坚持在这里工作？

答案很简单：非营利组织有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动组织的各项工作顺利开展。

与企业组织员工的契约约束不同，非赢利组织的志愿者随时可以离开，使命是凝聚志愿者的最强粘合剂。比如美国救世军的使命宣言是：“让酗酒者、罪犯和流浪者等社会弃儿成为社会公民”;美国大自然保护协会的使命是：“通过保护代表地球生物多样性的动物、植物和自然群落赖以生存的陆地和水域，来实现对这些动物、植物和自然群落的保护。”

使命让非营利组织本身产生饥饿感，开始努力为了实现这个使命而奋斗，对于志愿者来说，有意义的成就正是来自这里，那种对使命愿景的渴望所造成的饥饿感能够令他们对工作投入极大热情。

非营利组织在建立使命、凝聚人心方面显然比企业做得更好，对于企业而言也必须要有明确的企业使命，这个使命应是有感召力的，有吸引力的，能让员工可以从这里感受到自己工作的价值，感受到工作的饥饿感，而不是把股东权益、利润做为唯一的目标。同时，企业也可以从这里找到自己存在的理由和对这个世界的意义。

舍弃过去，立足未来

我们每天在做什么？是解决不断出现的问题，还是思考和创造企业的明天？

虽然很多人不愿意承认，但实际工作中，我们往往被层出不穷的问题所包围，以至于每天都把注意力放在了解决问题上。

关注过去的组织不会有饥饿感，因为无数的成功和荣誉摆在面前。以雅虎和微软为例，这两家企业早期都是基于新发现而进行创新，然后让创新产品化。这个过程他们都发展得很快。但是，当这些最初的发现与创新变成固化的产品后，他们的饥饿感开始慢慢消失了。当企业不再渴望超越和再次创新时，他们几乎是没有动力的。于是，曾经的新兴企业染上了大企业病，雅虎有些走不动了，而微软这两年也归于沉寂。成熟产品带来的丰厚利润让企业的饥饿感消失，它们停止继续寻找新机会和创新产品，让整个组织去维护主营业务，主营业务因此变得固化，而固化之后就是僵化。

时过境迁，在不同的时代，成功的标准有所不同。对于企业来说，真正决定绩效的是未来的机会而不是过去的成就。

重视机会，培养客户思维

创新是艰辛的，但是只要重视机会，饥饿感就会随即产生并有可能将机会转化为成果，从而比解决旧问题更有生产性。在企业经营方面，成功的组织不会迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

2005年，一家国营机床厂发现，中西技术差距主要体现为运动控制系统这项核心技术以及高端轴承，而这项技术从发明那天开始，就被西方国家以法律的形式禁止对中国等社会主义国家输出。运动控制系统作为一个部件，以“黑盒子”的形式安装在机床上，中国人即使买来机床也无法破解其技术秘密。

对于机床厂来说，这无疑是一次突破的机会。虽然风险巨大，困难重重，但对这项技术的强烈渴望让他们开始尝试各种各样的方法，包括模仿、反向研发、在德国成立研发中心等。虽然这些尝试都曾遭遇失败，但强烈的饥饿感让他们从没放弃。2012年，控制系统终于开发成功。

困难始终存在，但是对未来的渴望会让组织充满饥饿感，会让组织努力排除万难并将困难转化为成果。

保持饥饿感的组织像雷达一样搜寻着机会，但是组织的机会只能来自企业的外部。如德鲁克所说，企业只是成本中心，成果全部存在于企业的外部顾客那里。只有通过顾客，成本才有转化为利润的机会。

在腾讯公司调研期间，我曾询问什么是互联网思维，腾讯人却很明确地回答：不知道。事实上，他们从不关心概念本身，而是热切关注“客户还有哪些需求没有被满足”，因为客户需求正意味着机会。正是源于这种理念，腾讯决定以14亿元补贴滴滴打车，使得微信支付在短短80天内从2000万元上升到了1亿元。对腾讯来说，让消费者习惯用微信支付的机会才是最重要的事情。互联网企业的商机类似于跑马圈地——圈住了客户就意味着将赢得机会。

重视机会需要企业建立外部导向战略思维，以顾客的视角来思考问题，需要回答的问题是：第一，我们的顾客是谁？第二，顾客的需要和偏好是什么？第三，何种方式可满足这种需要和偏好？第四，最适合于这种方式的产品和服务是什么？第五，提供这些产品和服务的投入要素是什么？第六，使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

饥饿感构建于组织优势之上

研究数据显示，一个人从优秀到卓越以及从不及格到及格，两个过程所花的精力和投入没有太大差别。事实上，对于个人来说，能取得多大成就从来不在于克服了多少与生俱来的弱点，而在于在多大程度地充分发挥自身的优势。对于组织来说也是这样。任何组织都有自己的优势，机会只有建立在优势的基础上才能称之为机会，否则就只能说是陷阱。

2003年，当柯达走向破产的边缘时，彭安东加入柯达。在他的领导下，整个团队不断审视柯达的核心竞争力，进行各种各样的讨论和辩论。最后他们发现柯达最大的优势不是某项产品，而是它在三门学科上的交叉优势：材料科学、数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业中，柯达的技术不仅都是当之无愧的世界领导者，也是唯一在这三个领域都处于领先地位的企业。当发现了这些优势后，柯达找到了适合自己的饥饿感，开始围绕这些核心业务开发和拓展柯达现有技术。

当我们比较富士和柯达时会发现，富士属于主动转型，基于其在胶卷时代积累的高端技术，延伸进入医疗生命科学、印刷等领域，成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司。而柯达则属于被动转型，经过破产保护，得以摆脱各种债务，实现了业务和债务的多重切割，迅速变身为一家“小而美”的公司，专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场。

如今，胶片时代全球双雄各自经历了变革起落，焕然新生：富士做加法，走多元化道路，日益风生水起;柯达做减法，变身小而精，摒弃短期的高利润业务。二者看似迥异的路径选择，本质上却有着相似的基因：两者都看到数码行业利润微薄，都对技术执著迷恋，转型也都是从各自技术优势出发，坚持技术领先，以技术创新作为核心竞争力。

生命周期的营销战略 第4篇

1.1 企业生命周期

企业生命周期是指一个企业从诞生、成长、壮大到衰退甚至死亡的全过程。不同企业的周期长短各有不同, 但是在生命周期的每个阶段中表现出来的特征基本相似。每个生命物质都会经历从生到衰的生命周期变化, 企业的发展变化也不例外。1988年, 企业生命周期理论被伊查克·爱迪思系统地提出来, 企业的生命周期即初创期、成长期、成熟期、衰退期和变革期, 这是一个无限循环的发展过程。这一个理论在多年的实践中受到检验, 渐渐发展成为指导企业管理和发展实践的重要理论基础。企业的发展只有遵循了企业生命周期的变化规律, 按照变化规律制定相应的发展策略去运行, 才能在经济全球化的激烈竞争环境中占据属于自己的一席之地。掌握企业的生命周期变化规律, 遵循企业在不同阶段存在的不同特点, 审时度势地提前瞄准市场目标定位, 这就相当于抓住了企业发展命脉, 走到市场变化的前面, 变被动为主动, 具有针对性地制定市场营销战略方案, 将大大提升企业发展的综合实力和竞争力。

1.2 市场营销战略的概念及特征

1.2.1 市场营销战略的概念

战略是企业对未来发展的全局性谋划, 其核心问题是企业如何建立与保持竞争优势[1]。市场营销战略是指通过企业内部的合理规划, 有效建立企业的宗旨与长远目标, 让企业内部的资源与能力适应日新月异的市场环境, 进而来制定的稳定与长期的发展规划。其中包括三方面的营销战略:第一, 在生产与销售的成本中制定合理战略, 保证企业的投入成本最小化;第二, 在整个行业的竞争环境中制定合理战略, 以显著的产品、营销优势占据市场, 成为行业主导;第三, 在大行业中制定细分市场的合理战略, 保证有效占据的细分后市场。企业的市场营销战略总的来说就是一个市场决策, 用来保证自身可以长期、稳定的发展。

1.2.2 市场营销战略的特征

企业的市场营销战略主要有三个特征: (1) 从属性。市场营销作为企业整体营销中的一部分, 无论出发点还是具体措施都根据企业的整体营销来进行制定, 保证企业策略过程不会出现偏差, 为企业整体营销提供可靠的支持。 (2) 独立性。市场营销战略具备独立发展的意义, 它主要帮助企业完成市场策划、保证市场份额, 因此, 企业应该加大对市场营销的重视程度, 建立独立的市场营销部门, 保证健康有序地开展市场活动。 (3) 转移性。这个特点是指市场营销战略只能针对市场环境做出相应的计划与策略, 而对企业的整体营销方向没有指导意义。

2 企业生命周期各阶段的市场营销战略

2.1 初创期

企业的初创期是企业的起步阶段, 即企业创立到正式运作的时期。在这一段时期企业还是一个雏形, 从企业创立规划、人员配置、设备配置、产品试生产和初步的投放、消费者接受程度等各环节都有可能出现变动。其正面因素主要表现在企业结构不复杂、便于管理, 员工也是业务水平较高的精英便于沟通, 工作效率得到有效保障;但是也不能忽视了其产品在市场上的认知度低、不能准确掌握产品在市场上的投放目标、生产成本与收益不能达到平衡等不确定因素。因此它是不成熟的, 尽管工作效率高且灵活性强, 但也具有稳定性弱且不确定因素多的特点, 这还只是一个企业领导者和管理者在摸索生存道路的阶段。所以, 针对初创期企业的特点, 企业应该制定如下的市场营销战略。

(1) 加大产品促销力度:企业创立初期, 品牌和产品的认知度低, 生产的产品在市场竞争中无法与知名品牌正面抗衡, 在销售过程中处于被动地位。所以就要加大产品促销力度, 引起消费者注意, 同时增加广告投入, 通过消费者的使用和广告效应达到推广产品和宣传品牌的目的, 扩大产品的销售面和知名度。

(2) 优化产品结构:改变单一的产品结构模式, 在提升产品质量的前提下, 提高生产技术, 降低成本, 合理定价, 根据产品细分投放市场, 最终达到促进产品销售的目的。

(3) 集中针对目标市场:这是在企业初创时期制定市场营销战略时最关键的问题。在产品投入市场前一定要对市场做好充分的调研工作, 全面掌握市场信息才能够帮助领导者做出最正确的发展战略。不要大面积“撒网“, 而应该是“针对一点打开一面”, 选定一个最适合产品初步发展的市场作为目标市场, 将市场特点和产品特点相结合制定最准确的营销策划方案, 集中火力投入到目标市场中, 以此打开市场空间, 稳步扩张。

2.2 成长期

伴随初创期企业开展的各项营销举措, 消费者逐渐对企业产品产生了认识并逐渐接受, 企业的销售量与利润得到了快速增长, 同时, 企业转而进入了成长阶段。这个阶段的市场营销策略更需要关注营销团队与营销网络的快速发展, 但是企业也必须认识到抢占市场的重要性, 应该加强合理的营销战略抉择, 建立强有力的竞争优势。这一阶段的市场营销战略主要应该注意以下几点。

(1) 建立多元化市场战略:企业对市场渠道的多元化建立, 可以避免由于单一市场问题所带来的风险因素, 保证企业在市场发展中的安全性。这种营销战略要求企业营销人员进行全面的调研工作, 对企业可以注入的市场做全方面的分析研究, 在研究结束后制定合理的生产规划与供应渠道计划。

(2) 深入品牌战略计划:当前社会中, 消费者对品牌的认知程度非常高, 很多时候只是依靠品牌认知而选择购买商品。处于成长阶段的企业应该格外重视塑造健康向上的产品品牌, 并通过广告、媒体、创意等合理市场营销战略来向消费者进行推广, 在消费者心目中建立独特、新颖、正面的品牌形象, 最终获得消费者对品牌的忠诚度, 保证企业可以更好更快的发展。企业市场营销人员在品牌建立时, 可以着重建立一种品牌, 亦可同时建立多种品牌, 分配给企业中的多种产品, 使每一种产品都有独具特色的影响力和市场份额, 最终为企业创造更大的价值。例如, 宝洁公司建立的海飞丝、潘婷、沙宣等多个品牌, 每个品牌都有独特的定位和市场指向, 对不同需求的消费者建立了不一样的品牌形象, 进而占领洗发水市场中更大份额。

(3) 渠道通路的扩张战略:渠道与通路是企业产品与消费者接触的唯一通道, 随着企业生产规模的扩大, 企业市场营销人员需要进一步思考渠道与通路的扩大方案, 优化通路的结构, 保证对渠道的有效控制, 为产品提供更多的销售机会, 进一步加大企业的分销系统。

2.3 成熟期

经过成长期的不断探索与完善, 企业便会进入相对稳定的成熟阶段, 这个阶段的企业无论是企业管理或是市场经营都基本趋于成熟, 企业的控制能力逐渐增强。其具有以下两个主要特点:第一, 产品及技术水平保持稳定, 缺乏创造性的研发意识;第二, 企业基本战略计划基本实现, 供销渠道基本建立, 有很强的市场敏感。成熟期是企业产品销售的黄金时期, 不应满足于保持既得利益和地位, 而要积极进取, 采取进攻性的营销策略, 争取稳定市场份额, 延长产品市场寿命[2]。这一阶段的市场营销战略主要从以下几点进行开展。

(1) 占领全面市场的战略:占领全面市场是指成熟期的企业着眼于整个市场, 通过不同产品对不同市场的有效占领来实现整体市场的全面扩张。这种占领市场的方式, 会保证企业长时间的处于领先地位。企业发展至成熟阶段, 已经奠定了良好经济基础与技术力量, 由一个市场转向另一个市场的初期需要企业一定量的投入, 建立价格优势或产品创新, 对消费者引起有效关注, 最终实现新市场的入侵和占领。例如, 台湾顶益集团最初能够得到消费者认同的只有康师傅方便面这一种产品, 后期伴随企业逐渐进入了成熟阶段, 逐渐有策略地深入到饮料、快餐、饼干等市场中去, 开发饮料初期投入较多资金建立“再来一瓶”的市场营销策划, 最终成功地占领市场, 打败同行业对手, 为集团创造更大利益。

(2) 体现价值创新优势:企业经历了初创期与成长期不断积累和投入, 在成熟期逐渐体会市场带来的巨大回报。但是, 不能放弃对产品价值继续积累, 保证企业的收益时间更加长久。价值创新体现在对新产品的开发和成熟产品的改革, 进而满足市场需求的不断变化, 建立消费者深厚的满意度与忠诚度。在产品的增值营销中, 可以转变思维逆向考虑消费者心理, 企业在提高产品质量、增加花色品种、改进包装、创出品牌基础上, 也可适当提高价钱[3]。

2.4 衰退期

衰退期的出现既有企业自身的原因也有外部市场的环境的原因[4]。在一段时间内企业产品销售额在持续下降是企业进入衰退期的表现, 在这一段时期内, 市场对企业产品的需求量在下降, 产品销售投入费用增多而销售收入却在持续减少, 最后导致销售利润出现负增长, 企业财政出现危机。而处于这个时期的企业, 对外部风险的抵御能力已经大打折扣, 市场容量不足、受到外部先进技术产品的冲击以及前三期发展中隐藏的问题集中暴露, 无疑是雪上加霜, 让企业在市场竞争、发展和寻求突破的过程中面临着更加严峻的考验。针对衰退期企业的特点, 企业应该制定如下的市场营销战略。

(1) 创新营销。重新对市场进行调研活动, 寻找新的消费需求和消费市场, 重新定位发展道理, 制定新的企业发展目标。

(2) 用短期收益缓解企业危机。企业产品的发展前景已经达不到预期的可观状态, 所以应该适时调高售价、减少相应投入广告的成本, 通过在短时间内获得高利润来缓解企业生产和财政危机, 另辟蹊径渡过衰退期。

(3) 消减产品。这一战略需要减少或撤除关系到产品的相应部门, 同时根据实际情况缩减产品生产数量。在这一时期企业要归拢并总结自己的核心竞争力, 放弃对企业发展无益的市场, 充分认识到消费者的需求, 利用这段时期钻研核心业务, 提高核心业务水平, 重新打造生产消费的产业链和市场。

2.5 变革期

一般研究中只包含了前面四个阶段, 变革期的市场营销策略与衰退期很相似, 是衰退期的延续, 也是为了保证企业可以起死回生的重要手段。变革的市场营销策略有很多, 包括新产品的研发和二代产品的改良, 对原有策略的转变甚至放弃, 淘汰不具有竞争力的产品等等。其最终目的都是依靠市场营销战略为企业起到变革的作用, 让企业重新建立在市场中的地位。

3 结论

企业生命周期的发展规律能揭示企业产品在市场上接受考验经历从诞生到衰退的整体过程。企业创立者和经营者都需要时刻保持清醒的头脑, 重视市场调研工作, 对市场变化作出及时的判断、相应的竞争对策和准确的市场营销方案, 来面对并解决不同时期企业和企业产品发展所表现出来的不同问题。要不断迎合消费者的消费心理需求, 开发新市场;加大产品技术的研发, 做好新旧产品的交替衔接;建立强大的企业品牌形象, 利用品牌效应提高产品认知度, 这样企业才能在激烈的市场竞争环境中把握市场发展趋势, 提高自身竞争力。企业不会经久不衰, 关键在于如何正确面对衰退, 针对衰退的现状制定科学合理的市场营销战略, 完成向“二次生命” (变革期) 的过渡, 达到扭亏为盈再创辉煌的目的。

参考文献

[1]刘艳.基于企业生命周期的营销战略研究[J].科技经济市场, 2010 (7) .

[2]沈伟玲, 陈金阳.企业市场营销策略分析——基于产品生命周期理论[J].当代经济, 2008 (22) .

[3]胡秀中.论企业产品生命周期与市场营销组合策略构成[J].四川三峡学院学报, 2000 (2) .

生命周期的营销战略 第5篇

一、客户生命周期阶段的划分与营销“五要素”

(一)电信客户生命周期阶段的划分

电信客户生命周期是指电信客户从开始进入电信运营网络、享受电信通信服务到退出该网络所经历的时间过程。在该过程，客户通信的消费量和给电信企业带来的利润都会发生一定的规律性变化。

在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客户生命周期的基础。目前这方面已有较多的研究，有的学者提出了买卖关系发展的五阶段模型，也有的学者将客户生命周期划分为四阶段，而笔者认为将客户生命周期划分为5个阶段比较适合电信企业的实际情况。

阶段A：客户获取。发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值定位以获取客户。

阶段B：客户提升。通过刺激需求的产品组合或服务组合把客户培养成高价值客户。

阶段C：客户成熟。使客户使用电信新产品，培养客户的忠诚度。

阶段D：客户衰退。建立高危客户预警机制，延长客户的生命周期。

阶段E：客户离网。该阶段主要是赢回客户。

（二）营销策略的5个要素

我们已经了解了电信客户生命周期的基本概念，那么接下来就是针对各个不同客户生命周期的客户制定不同方针的营销策略。首先来看一下营销策略的5个要素。

1.市场细分和分析。即通过日常信息收集和针对性调研了解电信客户市场信息，进行有效的客户群细分，针对不同客户群制定相应的营销组合措施。

2.产品组合和定价。明确产品组合与定价原则，不进行摧毁价值或目标不明确的产品定价，系统化、计划性地进行产品组合和定价。

3.渠道组合。优化渠道结构，发挥渠道组合优势。

4.针对性广告和促销。针对一定客户群进行产品和资费宣传，应用针对性渠道进行产品和资费宣传。

5.忠诚度管理。通过高危预警、忠诚度计划等方法延长用户在网生命周期；通过离网用户跟踪与离网赢回方法赢回已离网用户。

二、电信客户生命周期各阶段的市场营销策略

（一）获取阶段的营销策略

客户获取阶段的营销策略主要是针对潜在客户群体的细分及识别。人们生存环境的差异及电信业务内部发展环境的区别造成了不同业务下消费群体特征有别。不同消费群体对各类电信业务有着不同的喜好，潜在客户的细分及识别策略自然也有所差异。因此，我们要通过营销“五要素”来分析和总结客户获取阶段的总体策略。

1.市场细分与分析。在电信客户获取阶段，市场细分和分析既要有宏观层面的分析，又要有微观层面的分析。宏观层面，分析和预测潜在市场的规模和变化，包括区域经济发展情况、人口结构、家庭和企业数量，以及固定电话的主线普及率、宽带的渗透率、移动电话的人均普及率等。微观层面，根据企业发展的战略，分析、跟踪潜在客户的构成和关键购买因素，如客户对产品最关心的是价格、速度、质量，还是内容。运用市场调查、客户购买行为分析等手段进行宏观和微观的市场细分和分析，从而发现目标客户源。

2.产品组合与定价。电信客户获取阶段的产品组合与定价一般采取单业务的产品设计和定价。根据细分客户群体的分析结果，找准客户关键购买因素来进行产品设计。一般可用的方法为入网优惠、终端赠送或设计资费套餐（如宽带计流量、计时，区分不同速率档次的产品）。

3.渠道组合。在电信客户获取阶段，最有效和成本最低的渠道是呼叫中心。客户足不出户即可通过呼叫中心申请业务，方便快捷。其次是采取营业厅受理和社会渠道受理。营业厅渠道由于形象好、服务专业，深受客户青睐，而社会代理渠道覆盖面广、公关能力强，在客户获取上也有一定的优势。在客户获取阶段，不提倡搞诸如全员营销或劳动竞赛之类的方式。

4.针对性广告。在电信客户获取阶段，广告主要采取媒体广告、营业厅广告和销售人员促销。由于客户是潜在客户，因此采取点对点的宣传难度较大，同时潜在客户群体数量庞大，用公众广告的效果会比较好。同时，一线销售人员的口头宣传也是获取客户的有效方法，这类客户一般为主动上门办理业务的客户，对产品了解比较有限，此时销售人员的宣传将是获取客户的重要因素。

5.忠诚度管理。在客户获取阶段，虽然对获取的客户还谈不上忠诚度管理，但是在获取新客户的同时，要高度重视存量客户的忠诚度。切忌由于价格、政策等因素造成对存量客户的歧视，引起存量客户忠诚度的下降。

（二）提升阶段的营销策略

提升阶段的营销策略目的在于完成从客户获取到提升的平滑过渡。由于存在客户关系不稳定性，企业与其被动地接受，不如主动地对客户关系进行有益的引导。提升期的目标就是通过客户价值的提升策略引导客户关系向前发展，形成客户与企业之间互动、稳定的价值交集。提升阶段的策略主要有提供基础产品和服务、品牌形象的树立、业务创新与引导等。市场营销“五要素”在客户提升阶段的营销策略如下。

1.市场细分与分析。客户提升阶段的市场细分与分析主要是分析客户获取后对基础业务的使用情况，包括本地电话、长途电话、拨号上网时长的分析，同时可以通过信函、电话、聘请调研公司等方式进行新业务、增值业务的市场调研，发现和挖掘提升客户价值的关键点，包括基础产品的客户提升的目标客户群和新业务、增值业务的客户提升的目标客户群。

2.产品组合与定价。客户提升阶段的产品组合与定价一般采取产品捆绑和套餐优惠，以及增值业务的营销。如江苏电信目前将电话、宽带、小灵通等多种通信产品组合捆绑成为“全家福”套餐，套餐总价比单个产品单价之和有较大幅度的优惠。这种捆绑不仅增加了客户通信产品的使用量，同时也提高了客户的离网成本，提高其忠诚度。

3.渠道组合。在客户提升阶段，渠道组合应以呼叫中心为主，原因是呼叫中心不仅是主动呼出进行客户调研的主渠道，同时也是面向目标客户群进行针对性呼出营销的主力军。

4.针对性广告。在客户提升阶段，广告的方式与获取阶段有较大程度的不同。此时，如果对准备进行价值提升的客户进行大规模的媒体宣传，效果不会尽如人意。在这一阶段，更适合的针对性广告是直呼、直邮或短信宣传等手段，在大型媒体上可辅以形象广告来提升企业的品牌效应。

生命周期的营销战略 第6篇

摘 要 如果按照生命周期度过企业的一生，必然会经历成长、成熟期、最终走向死亡，一个企业的领导者，能做到的就是延长企业的生命周期，实现企业存在的最大化价值。企业的发展离不开人力、物力、财力等相关因素，促使企业的健康发展，需要找到延长生命周期的关键问题，通过具体的分析与探究。

关键词 生命周期 企业 战略 管理 人力资源

随着社会经济的迅速发展，企业之间竞争进入白热化时代，如何提升企业自身的竞争能力，则成为现代企业发展的热点话题，众所周知，人才的竞争成为企业内部的核心资源的竞争，因此，以人为本的管理理念，成为人力资源管理理念的重要组成部分。虽然，多数企业明确竞争之间的重点问题，但是如何提高人力资源管理水平，却不具备完善的管理措施，导致企业内部存在管理漏洞，严重影响企业的经济发展。

一、企业生命周期的背景

实际任何存在的事物发展，都具有一定的生命周期，当然，企业也不例外。企业也需要面临成长阶段、成熟阶段，直企业的生命周期结束，其必须围绕周期的变化，左右着一个企业发展的轨迹。企业要想从众多竞争对手中脱颖而出，需要有效的掌握企业生命周期的成长规律，同时，采取不定期的调整企业发展战略，确保企业的稳定与健康发展。《企业生命周期理论》的创立者Ichak Adizes，曾经接受过诸多大型企业的邀请，向其高层领导者及部门的管理人员，讲述他的理论及方法。Ichak Adizes曾经在许多国家的组织中，有效的应用变革的理论知识，在这些组织当中，既有大型的企业，也有非赢利目的的机构，取得的成效非常理想，并且Ichak Adizes是美国最具有影响力的管理学家之一，还曾创立爱迪思学院，提供企业管理人员良好的学习条件，为企业的健康发展做出巨大的贡献，美国的媒体评价Ichak Adizes是二十世纪九十年代“惟一管理尖端领域的人物”。

二、企业战略人力资源管理理论

企业内部的人力资源的改革，需要明确其主要的目标及策略，结合企业的现状进行全面的分析，规划设计符合本企业发展的管理制度。企业的战略人力资源管理，就是实现组织的目标，采取相关的一系列改善措施，实施具有战略性意义的部署，通过人力资源部门进行的管理行为。

虽然企业的战略人力资源管理由美国著名管理学家提出，但是在二十世纪八十年代前期，日本的企业成为战略人力资源的先驱国家，但是因为日本陷入事务性职能，导致日本企业受到极大的削弱，最终造成战略人力资源管理计划失败。企业的战略人力资源管理兴起于二十世纪八十年代中期，带动整个领域迅速发展，成为企业竞争的关键问题，更是社会注重的热点问题。在采取人力资源管理理念的同时，应该有机的结合人本主义理念，借鉴国外成熟的管理方式及方法，充分考虑本企业的现状，将企业的战略人力资源理念与实践融会贯通，实现战略人力资源管理的最大化价值。

三、企业战略人力资源管理与特征

企业的发展战略就是本着现阶段企业的基础，规划设计符合企业经济发展趋势的管理目标，将企业内部的基本情况，有机结合企业发展的目标，实施管理工作与发展目标同步进行，以战略的形式，进一步推进企业的经济发展。企业的战略人力资源管理，成为企业发展的核心问题，因此，企业应该给予人力资源管理足够的重视，调遣具有较高的专业水平及管理能力的管理人员，结合自身丰富的管理经验，充分发挥自身的潜在能力，本着以人为本的管理理念，应用在日常的管理实施过程中，实现自身的最大化价值。

生命周期视角下的企业战略人力资源管理，在每段时期具有不同的特点及相关策略。在企业的发展前期阶段，人力资源管理主要为壮大本企业的健康发展，储蓄基础的能量；在企业的成熟阶段，人力资源管理需要有效的控制内部员工的増涨；当企业没有进入衰退期之前，人力资源管理更注重机构的完善与员工的优化，实现企业经济的最大化价值。如果没有前期的人力资源管理做充分的准备工作，企业的后续发展，将会与成功失之交臂，错失最有价值的管理理念。

目前，我国社会经济发展迅速，企业之间的竞争就是人才的竞争，但是人才的管理具有多种因素的影响，因此，企业内部的人力资源管理，成为社会密切关注的热点。当企业大力提高产品质量，降低生产成本的同时，却忽略优秀人才的吸纳，不具备人力资源的管理与实施，无论管理计划多完善，没有实际的落实工作，企业的管理制度将会形同虚设。

四、总结

企业的成长需要经过不同的阶段，往往在战略的转折点存在机会与危机，因此，不能盲目的追求企业的进步，高层管理部门应该思考存在的漏洞，不断的完善企业的管理体系，结合现代社会的需求，抓住每次发展的机遇，充分利用其最大化价值，实现企业经济发展的目标，有效延长企业的生命周期。

参考文献

[1]柳学根，张静.如何加强我国国有企业的人力资源管理.知识经济.2010（02）.

[2]李鑫，孙清华.战略人力资源管理对员工留职意愿的影响——基于151家企业问卷调查的实证研究.科学学与科学技术管理.2010（03）.

基于企业生命周期的薪酬战略研究 第7篇

企业的生命周期, 一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业的薪酬管理必须要根据不同周期战略目标和内外部约束条件的不同而灵活设计, 通过合理的资源配置机制来激励员工从而促进企业发展。因此, 研究企业不同阶段的战略性薪酬体系具有非常重要的意义。

1 薪酬战略的关键因素

企业在不同发展阶段的特征、财务状况、内外部环境都不尽相同, 对应的薪酬战略也各具特征。但是无论一个企业处在哪个发展阶段, 合理的薪酬体系都必须考虑以下五个要点:

1.1 对战略目标的驱动

对战略目标的驱动, 即薪酬战略必须要跟随企业经营战略的变化而变化。只有当薪酬战略与企业的战略相适应时, 才能有效提高企业竞争优势。

1.2 外部竞争性

吸引优秀员工和防止人才流失始终是人力资源管理的核心问题。这就要求企业的薪酬战略要确保薪酬水平足够吸引和维系员工, 员工一旦认为他们的薪酬低于同行, 他们就很有可能会离开。

1.3 内部公平性

这里的公平是相对的公平, 指不同部门之间或者同部门的不同人之间, 薪酬水平能够反映岗位职责差异。因为比起薪酬水平, 员工更加关注薪酬差别。要保证薪酬的内部公平性就必须确定企业内部不同岗位的相对价值, 做好岗位评价和绩效考核, 使得薪酬差异既能有足够的激励作用又能被大多数人所接受。

1.4 体现个人的贡献

要实现薪酬的内部公平性, 除了确定合理的职位相对价值, 企业还必须关注员工个人的贡献。也就是要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。

1.5 财务可控性

薪酬可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。薪酬的结构会对员工产生不同的激励作用, 也会对企业财务产生不同程度的影响。薪酬具有刚性, 薪酬的刚性越强, 对员工的激励程度就越弱。

2 薪酬战略的阶段特点分析

企业为增强竞争优势, 在制定经营战略及薪酬战略时都要根据自身特点、所处环境来分析。在企业各个发展阶段, 有效的薪酬体系必须能够驱动不同战略目标的实现。

2.1 初创期

2.1.1 经营环境与人力资源特点

这一阶段企业诞生, 面临着较大的风险, 生产成本高, 产品知名度低, 市场占有率和利润也很低, 并且要注重广告营销, 资金往往是呈现净流出的状态。企业的战略目标是以投资促发展、求稳定, 往往采取集中战略。

该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才, 人力资源管理重点是吸引优秀人才并开拓市场, 以求在激烈的竞争中存活。同时, 初创时期主要业务流程及组织架构尚不稳定, 因此需要的人员少而精。但由于初创企业资金缺乏、知名度低、管理不规范等原因, 公司缺乏对外部人才的吸引力。

2.1.2 薪酬战略重点

第一, 薪酬构成。为减轻财务负担, 本阶段总体薪酬刚性应当小一些。提供较低的基本薪酬和间接薪酬, 同时实行各种形式的可变薪酬, 强调长期激励, 用股权、未来收益或未来职务等将员工报酬与企业经营业绩紧密挂钩, 最大限度地激励和保留人才。

第二, 忽略内部公平性, 重视外部竞争性:这一阶段主导员工的往往是创业热情, 而不是名誉和职位, 因此应该淡化薪酬的内部公平性, 重视提高外部竞争性, 确保报酬具有市场竞争力, 吸引一流的人才为企业服务。

2.2 成长期

2.2.1 经营环境与人力资源特点

企业进入成长期, 竞争剧烈, 外部环境严峻。但随着企业发展前景被看好, 融资渠道拓宽, 财务状况改善, 主要业务流程及组织架构日趋稳定, 企业逐渐进入规范化管理阶, 建立以职位为基础的薪酬体系成为可能。企业这时会采取差异化战略, 重点是使企业获得持续、快速、稳定的发展。

在这一阶段, 新的职位不断出现, 企业对高素质管理人员的需求增加, 要求保留企业内部的优秀人才。另外, 由于业务的增长, 企业内部分工细化, 不同员工对企业的贡献程度表现出较大的差异。员工开始强调个人发展。

2.2.2 薪酬战略重点

薪酬构成:由于企业现金流量宽裕, 可以适当提高基本工资和福利的比率, 在财务状况允许的条件下采取追随或领先市场的薪酬策略。同时, 薪酬组合中的可变薪酬应与企业的销售增长率、市场占有率挂钩, 实施长期激励方案, 使得员工和企业共同分担风险和享受成果。

内部公平性和外部竞争性并重:企业进入规范化管理阶段, 发展快速, 对人才的需求增加, 在建立以职位为基础的薪酬体系的同时, 及时调整企业内部的薪酬标准, 维持薪酬的外部竞争性。

2.3 成熟期

2.3.1 经营环境与人力资源特点

产品市场饱和, 企业的市场份额趋于稳定, 企业进入了成熟期。此时, 企业的规模、产品的销量、市场占有率达到最佳状态, 内外部环境均较为有利, 其经营战略以保持利润和保护市场为主。最适合的是最低成本战略, 重点还在于在成本控制和良好的产品或服务之间找到一个平衡点。

在该阶段企业拥有足够的人才, 员工技术水平、工作能力增长。企业人力资源的重心转到如何发现和培养内部人才上。然而员工个人职业生涯的发展进入停滞阶段, 容易造成员工的离职, 如何留人成为此阶段的重点。

2.3.2 薪酬战略重点

薪酬构成:由于财务状况良好, 企业多会提高基本工资和福利的比率, 实现领先市场的薪酬策略。比起长期激励, 短期激励更为重要, 另外仍然要注重通过利润分享制提升员工满意度。

价值分配注重公平, 弱化外部竞争性, 强调团队合作:这一阶段的企业必须特别重视内部公平性, 根据岗位价值评价, 对员工的贡献给予回报与激励。这种岗位薪酬差别还要被大多数人所接受。另外, 处于成熟期的企业更加强调团队作战能力, 强调组织效率。在薪酬体系上需要具有鼓励团队合作、共同分享经营成果的特征。

2.4 衰退期

2.4.1 经营环境与人力资源特点

衰退期, 企业通常市场占有率和销售额急剧下降、利润降低、财务状况恶化等等。但衰退并不意味着走向灭亡, 往往是企业发展阶段的一个低谷。这时恰当的经营战略是收缩战略。

由于企业前景堪忧, 员工离职率可能增加、士气低落。甚至由于企业随时可能剥离亏损业务或破产清算而使得员工不安全感增强。

2.4.2 薪酬战略重点

薪酬设计应更注重短期支付, 实行较高的基本工资和维持较高的福利水平。同时要考虑对劳动力成本的控制, 奖励很少甚至没有, 只能通过较高的固定收入来降低原有优秀员工的离职意向。

总之, 企业薪酬体系必须和企业人力资源战略、组织整体战略目标保持高度的一致, 兼顾内部公平性和外部竞争性, 并在不同的阶段、不同的环境中有所倾重。只有突出了企业战略重点的薪酬管理体系, 才能通过分配机制来激励员工和企业共同发展。

参考文献

[1]吴绍棠.战略性薪酬管理:一个简单的分析框架[J].科技与经济, 2006, (15) .

[2]邓佳怡.企业不同阶段的战略薪酬设计[J].财经管理, 2006, (11) .

[3]王雪.不同发展阶段企业高管薪酬激励的完善与运用[J].工业技术经济, 2005, (9) .

[4]周小刚, 李丽清.企业不同发展阶段的薪酬战略[J].企业家天地, 2005, (3) .

[5]林雅恒.企业不同发展阶段的管理层薪酬策略[J].人力资源, 2006, (7) .

基于生命周期的行业技术选择战略 第8篇

关键词：生命周期,行业技术选择,技术创新

1 行业生命周期理论及概念界定

1.1 行业生命周期理论

哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《International Investment and International Trade in the Product Cycle》一文中首次提出产品生命周期理论。费农认为:产品生命是指市场上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言,也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段[1]。

行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。本文中行业的生命周期忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从整个行业的角度考虑问题。

1.2 技术发展规律

2002年,Paul Ingram和Tal Simons提出一个特定主体技术知识变化导致其收益能力变化的模型。大量相关研究表明,一个特定知识主体的技术知识发展呈现"S"曲线特征。任何一项技术或者一个产业技术系统都是有一个生命周期。技术的发展需要经历较长时间的孕育,尤其在导入期,单位时间内技术进步的幅度较小,技术发展的速度较慢。在经历了较长的孕育期后,发展到成长期,也正是在此阶段开始技术开始得到迅速的发展,在成长期阶段,曲线的斜率迅速增大,边际效用开始变得明显,单位时间内的技术进步幅度快速地增大。其后进入到成熟期,成熟期的技术达到顶峰时刻,最大限度地发挥价值,最后转入衰退期[2]。

1.3 行业技术选择界定

行业技术选择既不同于宏观层面的国家或区域的技术选择,又不同于微观层面的企业或科研机构的技术选择,而是介入二者之间,兼有宏观和微观两方面特点的"中观层面"的技术选择。借助行业生命周期理论和技术发展规律的特征,本文将行业生命周期的技术选择划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段(见图1所示)。

行业技术选择从导入期到衰退期的过程中,对技术需求会有所不同,同时企业的成长是一个动态的过程,某些技术可能存在交叉的过渡阶段,因此,不同时期的行业技术选择需要考虑到企业外部环境和内部多种因素的综合影响,在企业不同的发展阶段选择不同的成长模式,进行不同类型的行业技术选择。

企业在生命周期的导入期依赖于研究和开发活动,集中力量于研究和开发新产品的来源,期待有更持久吸引力的产品与服务为顾客所接受。之后,在成长期阶段,企业的开发刺激顾客需求,企业将顾客的需求转化成实际的产品与服务,双方交互配合,使得企业的产品与服务不断完善,企业的涉及到的产业范围更为广泛。成熟期阶段,产品的功能被完全界定,更多竞争者进入市场,竞争变得集中。竞争者采用各种方式降低生产成本,管理者也开始更多地强调生产效率和流程设计,因为企业的低成本能以低价格的形式向顾客传递,而价格敏感型顾客将发现产品更具吸引力,这就有助于保护企业的市场地位和延长产品生命周期。最后阶段衰退期,企业需要做的就是尽可能保证现有的市场占有率,一些有能力的企业则会考虑进行二次创业,进行产品更新换代。但不管企业存在于哪个生命周期阶段,都需要进行创新,进行技术选择。

2 行业导入期的技术选择

识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。所谓导入期即为任何一项新技术自实验室诞生后最初被引入市场的那段时期。

2.1 导入期行业特点

在导入期,市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。这一时期,行业技术创新的特点体现在如下几个方面:①产品的研究开发费用和企业投入成本较高,企业承担风险较大。由于产品初次进入市场,市场占有率在整个导入期是一个变数,但初期而言极低,销售收入较低,企业不但没有盈利,反而普遍亏损,处于这一时期的行业投资风险非常大。到导入期后期,随着生产技术日臻成熟,市场需求不断扩大,生产成本降低,新行业便逐步由高风险、低收益的导入期转变为高风险、高收益的成长期。②研发资金不足。很多企业在创业初期并不具有富足的资金投入到研发活动中,资金投入成为企业研发力度不够的最直接的原因。

2.2 导入期行业技术选择

在导入期,企业为了满足潜在的用户需求进行产品创新,给新产品进行不同的定位,要保证所选择的技术适用于企业的长远发展与最终效果最大化。简言之,①选择与引进的技术需要符合企业、产业、国家的特殊条件而且能够取得最大效果。对于起步阶段的企业来说,在这个阶段R&D支出较高,但却不太可能立即产生较高的经济效益,若能够准确把握技术方向与市场机会并将技术选择和技术运用有机地结合企业,极有可能获取巨大的商业成功[3]。②依靠外力在技术转移的过程中进行模仿创新。在导入期,企业的技术创新能力大部分处于中等、低、差水平,自身创新能力不能满足其发展需要时,想要有所发展,就必须依靠外力在技术转移的过程中进行模仿创新。从大量的调研数据中发现,我国企业大部分都是由于创新资金不足导致的创新投入不足而形成了企业创新障碍的首要因素,为了降低风险,提高资金的使用效率,模仿创新战略常是这些企业的优选战略。③导入期需要适合发展的技术来配套于环境,是一个在技术上不断"尝试、纠错"的阶段,企业的资源是有限的,如何确定核心技术,如何使其更有竞争力,如何将有限的资源充分在核心技术上进行配置是企业优先需要考虑的问题。越是产品不断更新,越是新技术不断涌现,选择的压力就越大,企业就是在不断的选择中成长与淘汰。

2.3 行业内典型公司案例

联想公司成立于1984年,在经过一段时间的探索之后,逐步确定自身的计算机硬件生产厂商。但在萌芽初期,由于其核心技术有少数为美国厂商所掌握,而外围关键技术则由德国、日本和台湾所掌握,联想为了摆脱为外国厂商所控制的局面,明智地选择了技术模仿创新战略,在合作的过程中学习和掌握先进的技术和管理,逐步壮大自身的实力。技术选择实际上是对不同要素组合方式进行比较和选择。传统 IT的摩尔定律正在成为电信技术更新换代的规律。当3G还未更广泛部署,4G发展的时间表已基本确定,HSPA技术的不断成熟也改变着3G发展的方向。固定网络更面临IP挑战,IMS等固定与移动的融合技术,也在影响运营商新一代网络建设路线。另一方面,传统电信网络正在受到来自互联网前所未有的应用挑战。互联网的大规模应用、WEB2.0的发展以及他们所衍生的新商业,正从理念、技术、业务、商业模式等多方面影响电信业的生存和发展。

3 行业成长期的技术选择

所谓技术的成长期意指新技术在经历了导入期之后赢得了市场认同并为部分厂商所相继采用的时期。在成长期,市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。

3.1 成长期行业特点

在行业成长期,各企业对所处行业有了一定的了解和研究,这个时期各企业已经依靠自身的力量得到了一段时间的发展,开始出现不太明显的不同竞争能力和方向的企业,开始在行业内有了"领头羊",此时,产品市场已经逐渐向垄断竞争转移。此时,对于技术创新能力强和中等的企业来说,在技术创新战略方面就需要进行改进,以适应新的环境变化。总体来说成长期行业表现出如下特点:①产品逐步由单一、简单、高价向多样、复杂和低价方向转变。在这一时期,市场需求上升,投资厂商也大量增加,竞争趋于激烈,产品逐渐开始向着市场需求的方向改变。②企业、厂商之间的竞争开始白热化,有竞争力的企业逐步占领较多的市场,而更多是企业则在竞争中遭淘汰。步入成长期,研发投入效用在此阶段得到初步体现,效用较低的企业较难获得二次研发费用的投入,失去持续竞争的能力,无法适应新的市场需求,逐步被淘汰。③行业技术在成长期进步迅速,创造的利润丰厚,但风险也较大,并形成一个新的分水岭,随着市场需求趋于饱和,产品的销售增长率减慢,大量盈利的机会减少,整个行业便开始步入稳定期。

3.2 成长期行业技术选择

在经过导入期的不断"尝试、纠错"为特点的技术发展与变动时期,企业会依据现有资源条件将技术资源与市场需要联结起来,推出代表优秀产品的主导设计。成长期技术选择战略有三种方式:①技术创新能力中等的企业在这一阶段可以采用模仿创新战略。企业可以借助外力,节省资源,采取先进发展较为成熟的企业创新技术进行模仿。②进一步选择跟随创新战略。企业在此阶段并未发展成熟,尤其对于那些规模较小的企业来说,甚至都还没有开始完全准备好对未来的风险的挑战。③自主研发新的市场需求技术。在经过一段时间发展的基础上,具有优势的企业开始初见端倪,此类型的企业可以自行进行研发,开拓新的市场,尝试摆脱对先进企业的依赖。

3.3 行业内典型公司案例

苏州万达集团万达汽车内饰件厂在目前中国汽车行业处于发展阶段时期,正是采用了这一技术创新战略,对国内外先进技术加以选择、改进和提高,并且产品与同类产品相比,价格相对便宜许多,于是在短短几年的时间里这个原本只有一个小车间的工厂发展成为江浙一带数一数二的企业。如汽车产业发展过程中的福特T型车和计算机产业发展过程中的IBM360计算机系统。主导技术设计为产业的发展提供了一套可以参考的"标准",降低了市场的不确定性。主导技术确定后,产品创新率集聚下降,产业的发展处于较为稳定状态,使得大规模生产成为可能,创新重点从产品创新转移到工艺创新。此阶段也称为过渡阶段。海尔集团在早期与德国公司合作生产电冰箱,同时海尔通过市场调查发现,消费者希望在冰箱的冷冻室内有各自独立的空间来防止食品串味,海尔结合了技术与需求,开发出了多冷冻室的冰箱,其独特的新结构满足了消费者的需求,并通过大量需求带动了规模生产,获得了成本优势。当然如果一旦发现最先进、最有前途的技术方向,并有所突破,也可以采取领先创新实现跨越式发展,北大方正正是这方面的典型代表。

4 行业成熟期的技术选择

所谓技术的成熟期系指新技术在经历了导入期和生长期之后赢得了社会的广泛认同,并为广大用户所采用的时期[4]。

4.1 成熟期行业特点

在经历了成长期的迅速发展,这一时期的市场增长率效用相对降低,需求增长率不高,技术上已经达到成熟水平,创新产品与服务、行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,形成了买方市场。①在稳定期,激烈竞争中逃生的少数大企业垄断了整个行业的市场,各占一定份额,新企业已很难进入,行业利润则因垄断而达到较高水平,而风险相对最低。②厂商的产品设计、生产程序与生产工艺日趋标准化,市场需求稳定,此阶段为企业提供大规模生产制造成为可能,且效率大大提高,企业由此享受到规模经济带来的好处,使得产品与服务更具有竞争力。③企业进一步创新的重点是以降低成本和提高质量为目标的渐进性的工艺创新。这一阶段称为产业发展的稳定阶段,稳定阶段对应于技术学习曲线上成熟期,通常也是产品生命周期的后期。这一时期一般很长,直到新产品和大量替代品出现后,原行业市场需求和产品销售才开始下降,其中部分厂商开始向其他行业转移资金,寻找新的契机,致使原行业出现厂商数目减少、利润下降的停滞和萧条景象,开始进入衰退期。

4.2 成熟期行业技术选择

经过两阶段发展后,技术也更随着更新换代,原有技术逐渐开始退出市场,新技术开始走向扩散。从技术范式变更意义上讲,可以类似理解为原有技术也是有一个生命周期的,原始技术的经济功能趋势耗尽,新的技术开始主导着市场,厂商生产的产品也跟随着新的技术发生改进,一旦改进的产品被消费者完全接受,原有技术则基本退出市场。这个阶段的技术选择方式受技术寿命周期的影响更为明显。一旦行业进入成熟期的中后期,市场格局已经比较稳定之后,技术需要进行更新换代,不断创新,中小企业则较难表现出佳绩。但也有学者和实例证明,企业可以进行二次创业,形成新的技术制高点,让企业不经历衰退而直接产生二次生命。在这种时候,中小企业的竞争战略应该立足于如何利用市场缝隙获得生存和有限成长,而不是试图冲击一线企业的领导地位,因为在这个时期,即使暂时获得了一些市场份额,也很难获得更多的利润,而在冲击过程中额外付出的销售成本,很难在将来得到补偿,所以,得到的市场份额只是一时好看而已,不会转化为长期的利益,没有必要不考虑成本。

4.3 行业内典型公司案例

成熟期,产品与服务日趋成熟,生产过程和企业组织日趋专业化和纵向一体化,混成或复合产品(如汽车)的零部件通常由某些控制市场的企业集团的专业化分公司或独立的供应商供给。

中小企业的发展受到外部的影响相对于大中型企业而言,在成熟期受行业生命周期的影响表现得更为明显。在行业处于成长期或成熟期前期时,技术选择的机会较多,中小企业机会最多,我国IT和家电等行业中居于领导地位的大型企业,都是在这个时期获得成功的典型。

5 行业衰退期的技术选择

所谓技术的衰退期是指新技术在经历了生长期和成熟期之后其技术的领先优势逐步趋于消失的时期,此时的新技术也就是"常规技术"。技术随着生命周期完结后,被新的技术所替代。技术生命周期的演化是靠技术创新实现的,使技术从一个周期系统转向新的周期系统。

5.1 衰退期行业特点

行业衰退的原因直接影响着这一时期的技术选择方式。这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是:①资源型衰退,即由于生产所依赖的资源枯竭而导致的衰退。②效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。③收入低弹性衰退。即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。④聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。行业衰退的技术选择处于转型阶段,在此阶段可以知晓成熟期的二次选择的成败结果,可能获取二次峰值的机会。

5.2 衰退期行业技术选择

当然,上述四阶段只是行业生命周期的一般情况,具体某一行业由于受行业性质、政府干预等许多因素影响,实际周期的变化要复杂得多。针对各种不同的衰退原因,技术选择可以采取以下四种方式,分别与衰退的类型相对应:①考虑成本优势,节约资源,可以通过技术引进的方式进行技术选择。借用外来力量发挥自身优势特点进行技术选择,不仅可以节约研究开发时间还可以学习优秀企业的技术优势。②选择性的撤出那些效率低下的技术,使资源得到集中发挥。③转变某些导致收入弹性较低的产品,并通过技术转化进行产品转型,使产品得到新的定位。④确定企业的核心技术,选择使核心技术得到充分发挥的技术。

5.3 行业内典型公司案例

海尔的科研工作是从消化吸收引进的亚洲第一代四星级豪华电冰箱开始的。当时的电冰箱厂成立了技术科,与合作伙伴德国利勃海尔公司密切交流和协作,初步掌握了电冰箱开发的关键技术。随着中国市场逐步趋向成熟,出现了产品需求多样化的倾向,海尔适时把技术科从电冰箱厂独立出来,成立自主核算的电冰箱研究所,负责电冰箱的开发,电冰箱厂则负责成果的转化。这一阶段科研人员根据消费者的生活习惯和使用习惯开发出了著名的BCD组合式电冰箱。后来,电冰箱厂有了长足的发展,兼并一些企业组建成集团,海尔参照跨国公司的模式,以面向市场、提高产品开发实力为目标,建立了高起点、高层次的技术中心。海尔的技术选择就是在每一次的浪尖上进行成功的技术转型,将技术一步步朝着更专业化的方向发展。

参考文献

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[7]黄悦胜,韩小念.基于产业生命周期的技术创新研究[J].改革与战略,2002(Z3):67-68.

基于生命周期的企业财务战略分析 第9篇

随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快,竞争环境变化多端,尤其是在全球化大背景下,人们经常以为对企业的威胁来自外部环境,而事实上,企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑,它引导着企业发展前进的方向,具有极强的决策性,控制性。作为企业战略的一部分,财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位,恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。

1、财务战略的定义

“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一,从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义,即财务战略是指企业在一定时期内,依据企业总体战略,对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划,并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程,需要根据环境的变化做出相应的调整。其二,认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期(如五年以上)内保持生存和发展,在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上,对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点,它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素,这与笔者下文的观点不谋而合。

2、财务战略的类型

财务战略作为经营战略的支持、执行、保障体系,其在发挥作用的同时必须对企业总体的战略方针进行最切合时宜的基本定位。遵照这一原则,财务战略可归纳为三个综合类型,即:扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略。扩张型财务战略,是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施该战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略,它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业财务特征一般是“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略,是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

3、财务战略的基本要素

财务战略作为战略规划体系的一部分,主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现,是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化,用以指导企业一定期间的各种活动,以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境,各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制,在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。

二、配合生命周期的财务发展战略

1、财务战略需配合企业生命周期的重要性

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展,具有防范未来风险的意识。因此长期性是企业财务战略较为显著的特点之一。企业财务战略需以全局性的视角综合考虑各种因素对于企业发展的影响。同时,财务战略作为整体战略的一个职能战略,其制订必须服从于企业整体战略,且必须考虑环境因素的影响。企业面对竞争日益激烈的内外部环境,其战略决策较之以往更为复杂,因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。而战略是环境分析的结果,环境恰恰是不断变化的,面对不断变化的外部环境,如何及时调整自身的战略规划是涉及到企业生存发展的大问题。这种配合企业经营战略及外部环境变化划分财务战略的方法给予笔者的启示即:一个有特色的财务战略至少有两个特点:首先要与经济周期相适应,其次要与企业发展阶段相适应。财务战略作为企业战略管理的重要组成部分是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸。由此可见:财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率,进而直接影响着企业的生存、发展。一个良好的财务战略当然不能仅仅局限于财务角度而应站在公司治理的宏观角度作出决策。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业的可持续发展是需要沿着一定的生命周期轨迹运行的,而企业在生命周期不同发展阶段所面临的风险及困境具有较大差异性。因此,按照企业生命周期理论研究企业财务战略能够使企业财务战略具有较强的灵活性、适应性。同时,企业生命周期理论根据其自身理论特点能够恰当融合企业不同发展阶段所具有的财务特征,为财务战略的综合运用提供了广阔的发展平台。

2、财务战略需配合企业生命周期的必要性

企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间,是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌,也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点,都在不同的背景下运作,都有基本不同的资源类型。因此,并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的,成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一,就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略,又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法,对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说,具有普遍的适用性。

3、处于企业不同生命周期的财务特征

(1)初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期,财务特征是现金需求量大,经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展,企业的现金净流量一般为负,难以形成内部资金积累,因而存在着很大的财务风险,股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺,尚未形成核心竞争力,企业面临的经营风险较大,为了更好的发挥企业优势,聚合企业资源,并发挥财务整合优势,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长,企业通常会保持稳健原则,采取稳健与一体化的财务战略,即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策;通过资源的集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率,为以后的发展奠定基础。

(2)发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高,可以充分利用现有的核心竞争力,进行业务拓展,实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力,快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力,市场的不断开拓,大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口,技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略,即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策;发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号,因此其融资环境较之以往已有较大提高,然而,如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。

(3)成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固,经营风险较低,但同时其市场增长潜力不大,企业同时有足够的实力对外借款,为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险,一般会采取多元化经营,因此应采取相对扩张型的财务战略,这样既能分散财务风险,又能有效利用资源,从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张;在多元化扩展的同时,加强企业内部管理,提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。

(4)衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期,企业当前面临的主要问题为经营上的调整,须对企业进行二次定位,一方面,某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入,另一方面伴随着经营方向的调整,内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数,故应当采取防御型的财务战略,即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造,有充分的现金流作为物质保障,保证了企业经营的连贯性。

总之,财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段,企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊,从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲,财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。

三、企业财务战略在实施过程中存在的问题

1、财务战略应因地制宜、及时调整

产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的,不能只局限于条条框框。从某种意义上说,一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择,可谓千人千面,随物赋形,难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异,很难一概而论,但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻,某一特定股票的“真实价值”一样,作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”,我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的,成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例,但通过对比发现,绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。

2、财务战略调整应灵活、有效

作为职能型战略,财务战略在其执行过程中缺乏灵活性,很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性,很难保证财务战略具体执行的有效性,同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此,首先,企业应完善财务管理信息系统,保证财务信息能够及时反映企业、市场变化,使财务战略制定者及时加以调整;其次,根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制,财务战略作为公司治理战略的一个组成部分,在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势,在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上,对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据,与其他职能战略相配合,综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。

企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用,对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一,根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场,与环境相结合的分析方法。

参考文献

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[4]刘正利、刘瑞：企业生命周期与财务管理策略[J]．经济师．2004 (9)．

论基于企业生命周期的财务战略选择 第10篇

企业生命周期可归结为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业的财务战略与企业的存续和不同的发展阶段有着非常紧密的关系。

(一)符合企业战略发展的要求。

战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其目标的管理过程,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,实施战略管理能够改善企业财务状况,降低企业的财务风险。现代企业战略管理的广泛推行,对企业现有的财务管理理论和方法提出了新的要求和挑战,财务战略必须符合财务管理理论和方法的发展趋势。企业生命周期理论从崭新的角度揭示了企业存续的规律,更符合企业发展的战略性要求。因此,将生命周期理论引入财务战略完全符合企业战略发展的要求。

(二)符合财务管理的目标。

企业财务管理目标的订立应遵循动态性原则,即财务管理目标的订立必须因时、因地制宜,应根据企业所处生命周期的不同阶段分别确定,并根据企业的发展状况适时调整,这样既有利于明确企业财务决策的方向,正确进行财务资源配置,又可以使企业制订出的财务管理目标具有科学性、合理性与可实现性。

(三)符合可持续发展的观点。

企业在生命周期不同发展阶段的风险内涵和强度特征有较大的差异,因此,按照企业生命周期理论研究企业财务战略,能够使企业的财务战略选择具有较强的目的性,更符合企业可持续发展的观点。

二、企业生命周期各阶段财务战略的选择

(一)初创期企业财务战略的选择。

在企业初创期,经营风险是企业发展最需要关注的风险。与此相适应,初创期企业的财务战略安排应是关注经营风险,尽量降低财务风险。因此,从筹资战略看,企业初创期适宜通过权益资本筹资,建立牢固的财务基础,以保证企业的生存和未来的发展。初创期企业一般不宜采用负债筹资,原因在于:一是初创期企业发生财务危机的风险更大,债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件,从而使企业的筹资成本较高;二是初创期企业一般没有或只有很少的应税收益,利用负债经营不会给企业带来节税效益。而对于权益筹资,由于初创期企业盈利能力较差,投资有完全失败的潜在可能,因此风险投资者起到的作用会更大。从投资战略看,企业初创期适宜采取集中投资战略,开辟市场,主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分市场或某一地区市场,重点投资于特定目标,以更高的效率为某一范围或特定的战略对象服务,最大限度地发挥企业的能力,使企业获得稳定的发展。从收益分配战略看,由于企业初创期的收益较低且不稳定,融资渠道不畅,留存收益是企业主要的资金来源,企业出于稳健考虑需要进行大量积累,因此适宜采取不分配或少分配利润的股利政策。

(二)成长期企业财务战略的选择。

成长期的企业,一般已经具有一定的规模、固定的客户群、稳定的经济收益和抗击风险的能力,为了进一步发展,获取超额收益,在该阶段企业应该具有适当的冒险精神和激进的财务战略。从筹资战略看,由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报,一旦产品成功推向市场,他们就开始着手准备新的风险投资计划。因此,如果企业原始资本中存在风险资本,则企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代,并为企业下一阶段的发展提供资本储备。在这一时期,经营风险仍然很高,这就意味着新的替代资本和增资融入仍应通过权益筹资方式筹集。由于企业的经营已相对比较稳定,因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低,企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。从投资战略看,企业成长期适宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。通过实施一体化战略,企业可以充分利用自身在产品、技术和市场上的优势,根据物资流动的方向,在现有业务基础上不断向深度和广度发展,以获取更多的战略利益,实现快速扩张。从收益分配战略看,企业成长期收益水平有所提高,但现金流量不稳定,同时拥有较多有利可图的投资机会,需要大量资金。为增强筹资能力,企业不宜采取大量支付现金股利的政策,而应采取高比例留存、低股利支付的政策,在支付方式上也宜以股票股利为主导。

(三)成熟期企业财务战略的选择。

成熟期的企业由于经营风险相应降低,可以承担中等财务风险,同时企业开始出现大量正现金净流量,这些变化使企业可以利用负债融资,而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言,只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险,企业保持一个相对合理的资本结构,负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益,同时提高权益资本的收益率。因此,成熟期的企业可采取积极的筹资战略,即采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆。从投资战略看,企业可采取适度多元化投资战略,即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放,以实现企业的持续成长。通过实施多元化战略,企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在一定相关性的业务领域,更多地占领市场和开拓新市场,或避免经营单一的风险,突破生命周期的制约,寻找继续成长的路径。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付的现金股利政策。

(四)衰退期企业财务战略的选择。

衰退期的企业一般开始出现产品市场占有率下降、生产力开工不足、收入开始减少等特征,企业在该阶段应采取保守的财务战略。从筹资战略看,企业仍可继续保持较高的负债率,而不必调整其扩张型的资本结构。一方面,衰退期既是企业的夕阳期,也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率也意味着高收益率;如果新进行业并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价,来判断资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面,衰退期的企业具有一定的财务实力,以其现有产业做后盾,高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。从投资战略看,企业可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位,则可以考虑通过兼并弱小的竞争对手来重组行业,直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权,企业可以获得比重组前更多的财务回报。采用这种战略,企业要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求,而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位,以后再视发展情况考虑进一步的对策。当然,在这种情况下,企业需要进行一定的投资,但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务,企业则可采取剥离或清算等退出战略,以增强在需要进入的新投资领域的市场竞争力。从利润分配战略看,一旦开始进入衰退期,企业通常不想扩大投资规模,折旧不会再用来重置固定资产,企业自由现金流量可能超过披露的利润额,因此可以向股东支付很高的股利。当然,高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

总之,在企业不同的生命周期,其财务战略的重点不尽相同,企业应随环境的变化调整自身的财务战略,这是企业在任何一个生命周期内都必须考虑的问题。

生命周期的营销战略 第11篇

一、企业生命周期理论综述

企业生命周期理论最早是由美国的葛瑞纳教授提出的, 他在1972年发表的《组织成长的演变和变革》中, 首次提出了“企业生命周期”这个概念, 此后企业生命周期理论得到不断完善。1989年, 艾迪斯的《企业生命周期》一书更是使得企业生命周期理论更加系统化。此书将企业的成长、发展阶段与人类的孕育、成长时期联系在一起, 并提出了“企业年轻时灵活性较强, 但是可控性却较差;企业老化时灵活性减少, 但可控性却增强了”的崭新观点。

我国著名学者陈佳贵先生在上世纪90年代发表的文章中指出, 企业的生命周期是指企业从诞生、成长、发展到衰退乃至死亡的过程。而周三多及邹统钎等人从经营策略的角度将企业的生命周期分为三个阶段:企业的专业化阶段、企业的多元化阶段和企业的归核化阶段。韩福荣等多位学者提出了企业的三维生命周期模型, 主要包括企业的规模大小、灵活性以及可控性。一般来说, 可将企业的生命周期分为初创期、发展期、稳定期和衰退期等四个阶段, 本文将从各个时期的财务特征开始分析。

二、企业生命周期各阶段的财务特征

(一) 企业初创期的财务特征

在企业的初创阶段, 通常企业的规模较小、实力较弱、效益不高, 而同时企业的产品种类也不多、成本较高导致价格也较高。这时企业的品牌形象和企业文化还没有建立, 其主要的财务特征表现为现金净流量为负和风险较大两个方面。

1. 现金的净流量为负主要有三个方面的原因。

首先由于企业的初创阶段需要大量的资金投入, 比如需要资金购入生产设备、进行产品的设计和研发及相关的广告投入费用等;另一方面, 企业为了开拓市场以及增强与客户之间的信任度, 一般会放宽有关的信用政策, 导致产生大量的应收账款;此外由于资本市场的主要投资者大多对低价值企业有一定的歧视, 导致企业在初创阶段的融资渠道十分有限。这些都导致企业的现金流出量比现金流入量要大, 企业现金的净流量为负, 企业的资金流转十分困难。

2. 一方面, 在初创阶段企业通常都是以一个竞争者的身份参与到某一行业中, 面临着同行业企业的排挤和竞争压力。

另外, 企业不仅要考虑一个新产品能否获得用户的认可, 更要考虑到如何才能在该行业立足。因此, 这一阶段企业承受的风险和压力较大。

(二) 企业发展期的财务特征

企业的发展期是企业规模迅速扩大、企业实力快速增长的过程, 这一阶段的财务特征表现如下:

1. 财务风险仍然较高。

这一阶段由于企业的规模不断扩大、产品种类不断增多, 企业竞争对手的数量也在不断增加, 企业在市场中面临的压力越来越大。尽管企业的资金流入不断加大、经济效益不断提升, 但规模的扩张也使得企业的财务风险加大。

2. 筹资能力较强。

由于这一阶段企业在逐渐的由小变大, 企业产品的销售业绩也在飞速提升, 现金流量情况大为改观。尽管许多新项目、新产品的不断开发使得投入资金加大, 但是由于商业信用的逐步积累, 企业的融资、筹资能力得到大幅加强。

(三) 企业稳定期的财务特征

在进入稳定期后, 企业的各项业务已趋于稳定, 管理方法和营销理念都逐步成熟, 是企业经营和发展的主要阶段。此阶段的财务特征主要有以下两个:

1. 财务风险较低。

这一阶段企业由于企业的业务全面, 企业的经济效益保持在一个比较稳定的高度, 企业出现剩余生产力, 经营风险和财务风险较之以往明显降低。

2. 现金的净流量为正。

由于这一阶段企业的融资渠道增加, 甚至有实力借款出去, 并且可以利用负债的杠杆使得企业的税务负担降低, 因此企业将利润转化为现金的能力变强。并且由于企业的市场占有率稳定, 新增的各项项目较少, 而企业的销售业绩还在不断增加, 企业的现金流出降低, 企业的现金净流量表现为正。

(四) 企业衰退期的财务特征

企业衰退期的最大特征就是企业的经济效益大幅减弱, 市场对产品的需求降低导致出现企业产品出现供大于求的现象, 这些都使得企业的财务风险变大。而且由于企业的业务缩水, 一些债权人通常会要求企业提前还债, 这些都使得企业的资金运转情况雪上加霜。

三、企业生命周期各阶段的不同财务战略

为了提高自身的财务竞争力, 企业必须对流动资金进行长期规划, 也就是企业的财务战略。企业的财务战略主要可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略和稳健型财务战略三种。

(一) 企业初创期的财务战略

1. 以自由资本为主的筹资战略。

由于企业初创阶段并不能在资本市场引起足够的注意, 企业的规模和实力较弱, 因此很难在资本市场进行筹资和融资。这一阶段的筹资大多只是依靠自身的资产或一些风险投资者。

2. 宽松的运营战略。

初创阶段企业流动资金的极度匮乏导致企业必须确立好运营战略。企业应充分利用现有的资本选定一个合适行业, 最大限度的发挥企业的能量, 增加企业的利润, 为以后企业的发展打下坚实基础。

3. 零股利的收益分配战略。

企业在初创阶段的经济效益十分低下也不够稳定, 而企业的发展必须要有足够的资金来源。因此, 这一时期企业的收益不应该分配, 而是要将之积累起来, 利于企业日后的发展。

(二) 企业发展期的财务战略

1.保守的筹资战略。

企业的发展阶段尽管产品利润不断提升, 但是用于产品研发、市场开拓等的资金投入也增加了, 企业的财务风险依然较高。因此, 企业应采取保守的筹资战略, 采取“先内后外, 先股权后债务”的融资方式, 降低企业的财务风险。

2.宽松的信用政策。

企业的发展阶段是企业形成核心竞争力的最好时机, 这一阶段企业应该将现有资金用于业务和市场的扩张, 实现企业的快速发展。这一阶段企业要注意适当的放权, 以此来提高企业成员的工作积极性、增强他们的责任感。在对企业资源的配置进行优化的同时, 还要注意采取宽松的信用政策。

3. 低股利的收益分配战略。

在企业的发展阶段, 企业有了一定的资金流入。这一时期, 企业在用资金扩大市场的同时也要留取部分资金用来投资, 采用“股票分配为主, 现金分配为辅”的收益分配战略。

(三) 稳定期的财务战略

由于稳定期企业的资金运转十分顺畅、业务稳定且经营风险低, 因此可以适当地增加负债、优化资本结构、提高股价, 使得债权资金与权益资金一起增长。在企业的运营战略上企业要将多余的生产力转向其他行业, 实现企业产品的多元化, 同时还要通过各种措施降低成本, 实现企业经济效益的最大化, 可适当地提高信用门槛, 将应收账款转化为现金。这一时期由于企业的流动现金较为充足, 因此收益分配应以高现金的股利分配方式为主, 满足投资者的期望并以此来吸引更多的投资者。

(四) 衰退期的财务战略

衰退期是企业逐步走向衰老和消亡的过程, 这一阶段企业的人才流动大、财务风险大。在这一阶段企业可采取防御收缩型的财务战略, 降低债务规模, 调整业务方向以便寻找新的突破点, 不可一味的退缩, 要在挑战中发现机遇。这一阶段企业虽然利润降低, 但流动资金仍然较多, 可通过高股利的收益分配方式来对投资者初创期和发展期的低股利进行补偿。

比如著名的“宝钢”集团, 在1978年初创期和成长期均采用负债筹资和股权筹资方式, 投资则以固定资产为主, 将大部分收益留存;而从2004年进入稳定期以后, 以短期负债筹资为主, 进行了大量的股权投资, 采用的是现金股利分配政策, 通过不同时期的财务战略调整, 很好的实现了企业的可持续性发展。

四、结语

财务战略不仅关系着企业的资金支持, 更关系着企业的生存和发展。由于企业生命周期的各个阶段的财务特征不同, 因此在不同阶段所需要采取的财务战略也各有不同。总之, 企业应把握住实现企业可持续性发展的核心思想, 根据企业生命周期的变化适当地调整企业的财务战略, 从而保证企业又好、又快发展。

参考文献

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