创新家族式企业管理

创新家族式企业管理（精选12篇）

创新家族式企业管理 第1篇

一、创新家族企业产权制度的必要性

1. 交易成本实现节约的有力保障。

家族民营企业发展初期, 单一、封闭的产权制度会成为企业发展的重要推动力。但是, 随着企业规模和经济效益的不断扩大, 产权制度就会在实施过程中呈现出许多不足。一是社会监督机制不健全, 家族企业采用的一元产权结构运行模式存在很大的风险性;二是企业发展需要充足的流动资金和融资能力的及时支持, 而产权制度会在客观上造成资金源头的节流, 制约企业发展;三是企业发展必须有人才的支撑, 产权制度不利于外部人才的引进和先进技术的有效创新。现阶段, 我国民营行业多以经营劳动密集型产业作为主要发展模式。企业规模小、资本投入少、技术开发效率低下, 是导致很多民营企业产业层次低的主要原因。划分产权、产权制度的最优质选择, 是缩减交易费用的重要措施之一。因此, 为了增强企业在保障正常运行状态下成本投入减少的可行性, 必须进行产权制度的适时创新。

2. 企业规模扩大的实际需求。

家族成员职位失衡、利益分配不均、管理理念冲突等内部矛盾的频仍, 由此引发企业资本分离、领导人员分裂, 客观上造成了企业发展的停滞, 成为阻碍大部分家族企业发展的重要原因之一。这种由企业性质决定的发展模式, 决定了家族式企业存续时间的短暂。据实际调查, 我国家族式企业的平均生命周期只有4年, 也就有了人们常说的“富不过三代”的传言, 虽有些武断, 但不无道理。

3. 人力资本发挥作用的实际需求。

知识经济时代, 现代企业发展已不再是物质资本加大投入力度的规模扩大, 从企业的生产经营上体现出人才资本的重要性。由此, 企业的管理结构就发生了转变, 人才资本的鼓励与制约机制的建立与完善, 是人力资源转化为人才资本的必然趋势。但是, 企业家族对外部人才的引进与选拔上因为企业性质和对实物资产的看重会产生很大的约束力, 使人才资本的利用与发展只能成为受支配的附属因素。如此发展下去, 只会造成家族企业对人才资本利用率的降低和吸引、稳定人才能力的降低。所以, 产权制度及时、有效的改革, 对我国家族企业人才资本作用的顺利发挥有重要作用。

二、我国家族企业创新产权制度的方法

1. 明确企业产权。

科斯定理对企业产权有更加明确的定义, 企业产权的明确化是企业自身不收任何外部因素影响的环境下实现利益最优化的必要条件。产权划分, 是对企业经济内生变量资源的功能配置。产权不明确, 预示着企业资源的混乱与浪费。只有将企业产权做到更为明确的界定, 才能优化资源配置、避免资本的无端消耗, 实现经济利益的极大提高。企业产权的拥有者为自然人, 对产权比例明确界定后实行股份制改造或扩大股东份额、重组企业管理的经济结构, 属于企业法人财产的重新定义, 是家族企业实现现代企业制度转换的标志。

2. 优化股权结构。

企业产权结构多元化, 是产权制度变革的具体表现形式。家族企业向公众性企业转型的关键是消除企业内部管理对家族与单个人的依赖。只有产业结构的全面优化, 才能推动企业的良性发展和经营、决策风险的降低。家族企业股权结构优化大致可通过三步进行实现。 (1) 创业者要对部分股权积极出让。家族企业意味着企业创业者及其血缘家族必须直接管理企业, 对企业负责, 浓厚的身心投入会将企业产权看作是情感的一部分, 对其他投资者的产权割让会让它们极易产生排斥心理。但是, 企业发展追求的是利益最大化, 不是简单直接的对企业进行绝对控制。在一定范围内的产权出让是扩大企业规模、择优选拔继任者、增强企业发展潜力的必要举措。 (2) 企业要对员工持股计划坚决推行。员工拥有企业的部分股权, 属于企业积极推行的一种员工鼓励机制和产权结构的优化形式。这种利用股权的合理分配将企业发展与自身利益结合在一起, 有效降低了代理费用, 并有效增强了员工促进企业结构治理、管理优化的积极性与参与度, 推动企业的综合性提升。 (3) 加大管理层的持股份额。企业管理层就是整个企业的核心部分。加大管理层的持股份额, 用股份分配进行管理层奖罚办法, 为调动专业管理人员和职业经理人积极性、规避管理层以损害企业长期发展能力为代价追求短期利益行为, 是企业健康发展的重要推动力。各个企业明确对管理层与员工的股权分配细则, 让他们按照企业规章制度从源头上掌握持股资金的具体来源与获得渠道, 是实现员工追求个人劳动报酬的公平与激发管理层积极参与管理的重要方式。

3. 开展资本运营。

增强企业价值、提升企业实力, 是家族企业持续性发展的基础条件之一。而企业实力的不断增强, 必须对市场发展规律和资本投入方向做到准确把握, 进而推动家族企业向公众公司的转型, 有助于企业发展的资本投入、经营发展和家族和谐。

4. 政府政策扶持。

政府政策的大力扶持, 是创新家族企业产权制度的一种助力。政府应在我国社会主义市场经济体制下, 对民营企业的产权制度模式作出具体规定, 并主动向民营创新主体提供产权制度转变中个体自由市场经济贸易不能提供的公共制度产品。

结语

家族企业发展具有区别于公众公司的优势与不足。为了实现这两者之间的转型, 要积极促进家族企业制度的创新, 使企业产权明确、优化股权结构、开展资本运营、政府政策扶持等经济手段落到实处, 推动企业的可持续发展。

摘要：产权制度是促进家族企业发展的特有模式。伴随经济利润增长、企业规模扩大、经营领域扩展, 家族企业的产权制度面临许多问题与挑战。本文从保障我国家族式企业的健康运行出发, 简单分析了利用明确企业产权、优化股权结构、开展资本运营、政府政策扶持等经济手段, 对家族式企业产权制度创新的一些益处, 有助于推动家族企业的良性发展。

关键词：家族企业,产权制度,创新

参考文献

家族式企业如何管理 第2篇

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难

很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难

在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难

由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢？

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛！

家族企业的创新管理策略 第3篇

保持清醒，谨慎决策

家族企业的创新到了时不我待的时候吗？是的。但是，越是紧急的时候越需要清醒的头脑，越需要谨慎的决策。家族企业创新既需要有直面现实的勇气，也需要直面当前产业环境和家族企业发展状况。

直面现实的勇气

随着经济全球化的深入，国内外市场竞争日益激烈。在新一届中央政府投入更多资源以推动创新型国家建设和中国经济转型升级的时代背景下，大量家族企业管理者突然发现创新的需求是如此迫切。一些家族企业管理者急切，甚至盲目地进行创新决策，光伏、风电、生物能源、智能化……任何时髦的名词都能挑动决策者的神经，越是没有听说过的概念越能引起决策者的兴趣，越是看起来“美好的未来”越能获得投资者的追捧！但事实上，略有创新管理知识者都知道，时髦、新颖、巨额收益的背后是极高的创新风险，而且创新的幅度越大风险也越大。中国家族企业的创新决策要有直面现实的勇气，不仅要回应日益迫切的转型升级压力，更要直面现实量力而行，优化组合创新战略以小博大。

直面中国产业环境

中国作为后发的发展中国家，随着国门打开，国内的企业家和潜在创业者得以观察到世界经济发展的趋势，观察到全球产业的转移，常常对某一新的产业形成共识，从而导致大量企业蜂拥进入，最终形成林毅夫教授指出的“潮涌现象”。这种潮涌现象在发达国家往往是较长时间里偶然出现一次，而在一个以市场经济为主且处于快速发展阶段的发展中国家则可能在多个产业频繁出现——政策允许中国家族企业进入的产业绝大多数都出现过潮涌现象。另一方面，1990年代以来的中国产业政策通过有差别的准入限制和产业补贴，使得不同产业在各个阶段表现出不同的整体利润水平；加之地方政府GDP崇拜对当地企业的扶持、刺激和限制，使得中国多个产业经常出现投资过度和产能过剩。比如，中国家族企业扎堆的纺织服装业、家电制造业等等。

当同行业企业都进行类似的创新投资的时候，即使不考虑创新活动本身的风险，所有投入创新的企业也会因为过高的创新竞争水平而事倍功半。一个极端的例子是，中国目前有超过8000家玩具企业，年销售额在500万元以上的有1600多家。假设这些中国玩具制造企业在巨额投资之后都成功建立了自主品牌，那么，拥有几千个“知名品牌”的玩具市场就基本等同于没有品牌；假设中国玩具制造企业都实现了产品智能化技术升级，玩具市场上全是创新之后的智能玩具，此时可能更有竞争力的反而是本来就有的传统玩具。

在极其容易出现潮涌现象的中国产业环境中，家族企业创新需要慎重对待潮流，避免蜂拥而上，应更多谋划差异化创新。事实上，也只有差异化创新，才能事半功倍！

直面家族企业发展状况

虽然中国家族企业在改革开发后发展迅速，但长期以来，民营经济的政治地位一直是公有制经济的补充。直到近些年才进一步提高，但依旧没有完全与公有制经济平等。根据《中国家族企业发展报告（2010）》的统计，中国家族平均年龄约9年，74.7%的家族企业所有者权益在1000万元以下，71.8%的家族企业年销售收入在5000万元以下。由此可见，历经多年发展，大多数中国家族企业依旧是中小企业。

另一方面，在中国家族企业大量兴起之后，“卖方市场”迅速转变为“买方市场”，绝大多数中国家族企业从创业开始就面临激烈的市场竞争，而且中国企业最主要的市场竞争手段是价格竞争，这使得大量中国家族企业长期处于微利经营的“求生存”状态。

家族企业创新需要直面其发展状况。规模小、融资难、利润率低、利润积累有限，这些因素使得中国家族企业难以进行投资规模较大、与企业当前短期生存关联不那么紧密的探索式创新，而往往选择投资需求相对较小、能使企业产生直接经济效益的开发式创新（比较接近通俗所讲的模仿或模仿式创新）。进一步地，家族企业在长期的“求生存”中形成了开发式创新的习惯，常常不断复制开发式创新，最终陷入对企业自身、对竞争对手、对行业标杆的“模仿–模仿–再模仿”的循环怪圈。

探索式创新与开发式创新

大众通常将模仿和创新对立起来，作为区分企业创新与否的标准。实际上，深入分析可以发现，所有的成功模仿都不是简单的复制，而是具有改进性、因地制宜性，甚至是创造性。比如，将市场价格5000元人民币的iPhone的功能用1000元甚至几百元的成本实现，这样的模仿其实加入了非常多创新的成分——当然，这类创新可能同时伴随着对知识产权的侵害。其实，对企业而言，创新投入的多少、风险的大小常常与企业从事的创新活动与企业现有知识和能力的“新旧”相关。基于此，学者一般将创新活动区分为两类：开发式创新和探索式创新。开发式创新强调充分挖掘现有产品和市场的机会，累积、学习和提升企业的现有知识和能力，比如柯达公司对其优势胶卷产品进行升级等等，这类创新活动的投入和风险相对可控。探索式创新强调对全新机会、全新知识的尝试，并开辟全新的技术路径来学习和提升，比如柯达在1970年代对数码相机技术的尝试，这类创新活动投入较高、风险较大——数码相机技术最终使柯达胶卷技术失去了市场竞争力。

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如柯达的教训所显示的那样，探索式创新并不必然强化现有竞争优势，而仅仅试图保障未来的长期竞争力。而开发式创新强化了现有产品市场的竞争优势，有助于企业当前的生存和发展。显然，追求基业长青的企业需要平衡两类创新活动来兼顾当前生存需求和长期发展需求。

企业的资源总是稀缺的，分派给一种创新活动的资源越多，留给另一种创新活动的资源就越少。不仅如此，在其他条件不变的情况下，这两类创新活动都是自我加强型的：通常探索式创新活动意味着更高的失败风险，越是失败，人们越是试图以更新颖的方法进行更多探索，进而陷入一个“失败圈”。相反，开发式创新活动常常见效很快，尝到甜头的企业更倾向于循着相同路径进行更多开发式创新，从而形成一个“成功圈”。即，探索式创新活动带来更多的探索而排挤了开发式创新活动，反之亦然。即使企业意识到探索式创新和开发式创新活动的资源争夺特性和自我加强特性，有意识地同时进行探索式创新和开发式创新活动，依旧存在着两类活动的思维模式和组织路径截然不同、难以兼顾的困难。因此，企业要兼顾两类创新活动并不容易。

间断平衡，稳步创新

企业平衡两类创新的策略主要有两种：二元平衡和间断平衡。二元平衡是指同时重视探索式创新与开发式创新，即“两手都要抓，两手都要硬”。如果企业创新所需要的资源主要是信息和知识，而信息和知识常常可以接近于无成本地在企业内部复制和扩散，那么可以利用这些信息和知识同时进行探索式创新与开发式创新。另外，虽然某个员工的时间和精力仅能用于特定的创新活动，但站在更宏观的组织层面来讲则所有不同，这可能同时对两类不同的创新活动都有贡献。最后，如果企业能够使得探索式创新和开发式创新总体上形成相互促进的关系，二元平衡也可以实现。

对于当前的家族企业而言，更为现实的创新管理策略可能是间断平衡。间断平衡是指：从长期来看，家族企业可以根据外部环境和组织资源基础的变化，在发展的每一阶段将注意力集中于探索式创新或开发式创新的其中一种，两种创新方式按照某种特别的顺序（规律）交替出现。

作为发展中大国，绝大多数产业常常迅速陷入“潮涌现象”带来的产能过剩，使得中国家族企业之间的竞争迅速转变为价格战，这意味着只有效率较高的企业才能生存。因此，在环境相对平稳的阶段，中国家族企业多采用开发式创新的策略以谋求生存和发展。但是，转型时期的中国市场环境正经历着迅速的变化，而世界经济环境的动态性也在与日俱增，这意味着大量现有产品市场的消失和新的市场机会的涌现，意味着企业如果死守现有业务，很快会成为明日黄花。因此，中国家族企业又需要适时进行探索式创新。

家族式管理的利弊及其制度创新分析 第4篇

关键词：民营企业,家族式管理,制度创新

1 家族式管理模式

1.1 家族模式的含义

不论是国内还是国外的民营企业, 往往选择家族式管理模式, 即让企业的重要职位由一位家族强有力的人物来担任, 让其实行高度集权化的管理。而在中国, 民营企业采取家族式管理是一个显著特征。

1.2 家族式的管理模式

家族式管理模式的核心是所有权与经营权合一, 所有者就是经营管理者, 企业内的中高层管理职位也常为本家族亲友占据, 短期内的管理磨合成本较小。作为所有者的利益诉求可以通过亲自担任经营者这一角色来实现。企业主由于具备所有者、经营者合二为一的优势, 有更为高度的责任心, 能准确把握市场机会, 采用灵活经营策略, 可以一定程度上减少经营风险, 实现企业的迅速立足和发展。

2 家族式管理的优势

目前, 我国有近70%的私营企业采用了有限责任公司的组织形式。但是从资本总量上看, 近76%的企业主的个人资本占有公司绝对优势地位, 并以家族式管理为主。大量事实证明, 家族式管理是民营企业进行原始积累时较为实用和有效的模式, 其优势主要集中在以下方面:

2.1 融资成本和管理成本低

家族企业在创业初期常常利用血缘、亲缘关系获得创办企业所需的物力资本;正由于家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和其相关的社会网络, 使民营企业能以非常低的成本迅速聚集资本和人才;此外, 经营权和所有权的高度统一, 企业利益和家族利益的高度一致, 使得企业十分重视成本控制和资金控制, 从而能最大限度地降低成本, 较快完成原始积累, 获得竞争优势。

2.2 投资决策果断, 市场反应迅速

家族式管理常常以家长制的集权领导, 企业决策高效、迅速;因为家族整体利益的一致性, 家族成员对企业外部的变化具有很强的敏感性, 市场变化的信息能够很快地传递到每位企业成员, 企业内部信息的沟通也较为畅通, 决策者的意图能够得到很好的贯彻执行。

2.3 所有权和经营权合一, 有利于降低代理成本

在民营企业创业的初期, 大多采用所有权与经营权合一的家族式管理模式。作为所有者, 企业主自己必须谨慎决策;一旦失误, 企业主和家族其他成员所拥有的资本便会付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。在家族式企业里, 当经营权与所有权都集中于创业者一身时, 这些经营管理者不仅拥有重要的决策权, 同时家族的控股者可直接决定这些经营管理者的聘用和辞退问题, 从而就不存在代理成本的问题了, 即使有代理成本也是很低的。

3 家族式管理的弊端

3.1 决策方式、决策程序不科学

家族企业初期能够成功, 在于集权决策适应了当时小规模企业的发展。大部分的企业家也亲身体会到在企业成长过程中独断带来的利益。独断在商场中通常是果敢、善断的代名词, 正是这种“独断”使得民营企业家能够抓住稍纵即逝的机遇取得成功。但是任何事情都有两面性, “独断性”对企业家来说是一把双刃剑, 封建集权式的管理模式容易出现因个人喜好、信息不准确造成的决策失误。

大中型企业要求决策应建立在准确的信息来源、客观的信息分析、以及管理层协商一致的基础上;而这些方式与程序, 恰是习惯了“拍脑袋”式独断决策的民营家族管理人所欠缺的。

3.2 产权单一

大部分的家族企业都是由有血缘关系的家族成员出资, 在对外整体的产权是统一的, 但内部的产权界定往往不明确, 在企业盈利的情况下, 利益分配不均, 造成管理层出现内耗的情况, 不利于企业的稳定和长远的发展。

当企业逐步做大, 企业资产增加, 家族成员之间的竞争就越来越激烈, 管理层出现互相制约, 企业出现动荡, 所有资源不能统一分配使用。由于家族企业的所有权和经营权是统一的, 企业所有者为了防止自身的权利流失, 拒绝外来资金的进入, 因此在企业需要大量资金进行快速发展时, 管理者往往无力也不愿注入资金, 丧失了企业发展壮大的机会。

3.3 企业管理层个人素质难以提高

由于企业创业初期如有暂时的良好发展, 给企业家造成了经验比各种人才更加实用, 经营成本也更低, 所以对人才的储备只停留在表面。家族式管理会选择只培养有血缘关系的家族成员。企业的资金来自家族自身, 企业家不希望企业被其他外来人员控制, 所以大力培养直系亲属或者有血缘关系的家族成员。

但通过裙带关系上位的家族成员自身资质难以有主动性的提高, 加之大部分属于富二代, 缺少父辈的敏锐眼光、拼劲、学习动力, 未必能胜任企业的中高管理位置。企业的发展需要建立现代公司制度, 而这恰是多数家族的核心人员所陌生的东西。

3.4 短期投机行为严重, 缺少企业文化

由于企业者个人自身素质的局限性, 企业在进行战略决策时往往是局限于眼前的利益, 没有重视企业的长期发展和长远利益。造成很多家族企业只是短期存在, 无法做大做强。家族式管理难以构建完整的企业文化, 也没想过形成适合企业发展的企业文化。企业文化的忽略造成企业员工工作积极性不高, 企业无法进一步发展壮大, 又造成企业发展只能从事属于短期投机行为, 形成一种恶性循环。

3.5 企业组织效率低, 内耗严重

家族企业的大部分员工一是有血缘关系, 二是有特殊关系, 这些俗称“关系户”在工作中往往不能认真负责、高效高率。虽然这些人一般比其他员工的贡献小, 但因为他们的特殊关系而获得与之不匹配的利益, 甚至争权夺利。更有甚者, 凭借与老板的特殊关系, 利用职位以损害企业为代价谋取不当私利。“关系户”之间互相防范、内耗、也让企业的利益蒙受损失。这些严重打击和限制了企业的管理与激励机制, 对非家族成员员工的工作积极性的影响不容小觑, 进而阻碍了企业的进一步发展壮大。

3.6 高素质、高技术人才的缺失

首先, 民营企业的工资待遇、福利制度没有吸引高技术、高素质人员的能力。

其次, 由于家族企业的采取家族式管理和任人唯亲, 高技术人员和高素质人员害怕自己进人企业后自己的才能被埋没, 而远离家族式企业。

再次, 民营企业普遍缺乏中长期人才培养机制, 相反, 简单地把企业员工当作赚钱的工具, 人才培养开发工作没有系统的进行。

家族血亲观念在家族管理中常常深入骨髓, 使企业无形中倾向于排斥社会优秀人才。选择人才范围的狭隘, 无疑会限制企业发展, 企业对高级人才的迫切需求无法得到满足。

4 家族式管理制度创新

进入21世纪, 中国加入WTO为家族企业发展提供了一个良好的平台, 但随外国资本的冲击进一步加大, 如果继续实行原有的家族模式, 企业很可能破产倒闭, 企业曾经习惯的家族式管理模式的改革势在必行。

4.1 实现多元化产权和科学的决策程序

大部分的家族企业都是单一的产权, 单一的产权无法适应当今社会化经济趋势, 限制企业的发展。家族企业要逐步摆脱这种单一的产权结构, 打破资产的封闭结构, 应通过整合社会资金分散企业产权, 实现企业的股份化, 逐步向现代化企业过度。

企业实行股份制, 实现多元化的产权模式, 一是通过外来资金的吸收入股、和其他企业合并以及合作、企业上市等手段进行企业升级。二是将企业家族成员的股份分散于中高层员工, 股份的分散也意味着企业风险的分散。

产权一旦多元化, 决策高度集权的情况即可获得缓解, 企业内部信息共享、建立董事会等, 是股东利益诉求的必然。企业的重大决策, 应获得董事会批准, 以有效避免个人主观决策的盲目。

4.2 建立完善的管理制度

企业管理的创新是企业制度创新的核心, 包括企业日常的运行管理, 人力资源、营销、成本、财务等多方面的制度创新。中国加入WTO有利于我国的家族企业向国外的家族企业学习借鉴, 吸收好的管理的制度。

企业实现所有权多元化之后, 应以现代公司制为蓝本, 尽快建立起董事会、监事会、职业经理人共同治理公司的基本制度, 再结合国情, 创造出既确保家族合法利益又充满活力的新型公司制度。

4.3 提高领导者个人素质

企业的领导者必须具有企业家素质。企业领导者素质的提高, 可通过自身提高、政府和社会扶持两方面来走。首先, 企业领导者自身要主动学习, 不断参加各类培训、研讨会, 总结经验, 提高个人文化水平和综合素质;其次, 充分发挥政府、社会组织的作用, 加强对企业主的思想政治工作, 规范经营行为。

4.4 重新建立良好的企业文化

每一个家族企业都具有一定初级企业文化, 这种初级企业文化在创建者创业的初期有着积极的作用, 是企业能发展的基石。但企业要获得可持续发展, 必须进行企业文化变革。民营企业的文化建设变革, 应抛弃传统家族中非理性的观念, 建立适应中国特色社会主义经济的现代企业文化。特别是应抛弃原有的任人唯亲的用人观念, 要把家族成员与非家庭成员公平对待, 树立“公平、公开”的制度, 所有员工都应参与到企业文化的建设过程中, 要让企业员工以企业文化为荣, 将企业文化逐步运用到实际工作中。

4.5 实现企业的专业化管理

企业专业化管理是企业管理制度创新的重要标志。它强调转变企业所有者的思想观念, 打破传统家族管理的模式的束缚, 最终实现职业经理人管理。要逐渐将企业的经营权和所有权分离, 减少企业所有权者对企业经营的阻力, 调动企业所有员工的工作积极性, 增强企业的活力, 实现员工的工作目标和企业的发展目标的统一, 实现企业的进一步发展。

企业的发展需要企业抛弃原有的在选拔人才上所有权者一人集权的机制, 大力提倡基层员工大胆竞争中高层领导, 提倡从企业内部、外部广泛选用人才。

5 结语

家族式管理模式有利于企业创业的初期, 但不利于企业后期的发展。本文分析了家族式企业的含义、大致情况以及家族化管理模式的含义和特点, 说明家族企业进行制度创新的意义以及方法;通过进行制度的创新以及对这些方法的分析, 将我国的国情、市场经济管理模式同我国传统思想相结合, 从外部环境以及企业的内部等方面提出了管理制度创新的对策。本文认为, 家族式管理制度的创新的要点在于, 要把传统的亲缘关系管理模式和现代公司制良好地结合起来, 使民营企业所有权多元化、决策程序科学化、人才专业化, 从而获得民营企业的可持续发展, 使民营企业成为中国经济框架中起到稳定作用的基础性力量。

参考文献

[1]周红萌.浅谈私营企业的治理结构问题[J].中小企业管理与科技, 2009 (25) .

[2]家族企业的发展[J].财经观察, 2008 (7) .

[3]王宣喻, 苟茜.股权分散下的华人家族控制:广东温氏集团的实践[J].南方农村, 2010 (5) .

创新家族式企业管理 第5篇

“家族式管理”的餐饮酒店代表了中国一大部分的餐饮企业，而这些企业自改革开放以来，为中国的餐饮事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾等地、甚至国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，这些餐饮酒店所面临着的危机也随之而来。

中国是个有着古老而又传统的观念，那就是家族观念，特别是在餐饮行业中，更是数不胜数，一般有的一家餐馆内，从老板、厨师、服务人员、采购、财务等人员，用的都是有亲戚关系的人。

可想而知，在这种酒店内，谁都可以当家，谁都不服谁，因为大家都是有关系的人，何来“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”则造成企业的困境，使其在经营上一日不如一日，最终而被淘汰。

那么哪些问题造成这些“家族式管理的酒店”进入了举步为艰的状况呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。1.家族式管理的“利”： 1.1特别是在酒店创业的初期，所有人上下一心，团结一致，共同患难，哪怕是每天不分昼夜的工作，也无任何怨言，这时候企业的凝聚力是比较强的，相对言，一些比较正规的企业或者国营企业就做不到这一点了。

1.2在生意比较忙的时候，家族中的成员大家彼此间有着高度的认同感，有利于领导和指挥。

1.3在采购、财务等比较敏感的职务中，“家族式管理”之人员其信任度比较高，便于开展工作，在一定程度上减少了监督、协调配合等相应的成本。

1.4在做出一些关于企业决策的时候，比较迅速，利于企业灵活经营。

2.家族式管理的“弊”：

当这些家族人员管理的企业慢慢成长起来后，家族式管理的弊端则逐渐暴露出来了。2.1决策出现分歧：

当生意好了，大家就谁也不买谁的帐了，本来和睦的家族成员则不再团结，出现了隔阂和分歧，甚至很好的亲戚也不再相互信任，有的见面后连招呼都省掉了，造成企业的经营方面无法正常开展工作；每个人都认为自己是最有资格来管理的，每个人都想当家作主，最终导致企业的内耗，导致企业逐渐走下坡路，糟糕的企业就根本无法经营下去了。2.2管理理念落后： 家族式管理的管理理念和思想落后，是决定其企业今后发展的重要方面。家族式人员管理经常用各种理由让员工加班加点，用各种方式减少其待遇，并以各种理由来克扣其工资，而对自己和家族人员则网开一面；对于外聘的管理人员百般刁难，一致对外，采取不合作的工作态度，使外聘管理人员无法进入工作状态，根本无法开展工作，最终导致离职，也使得不少的专业人才流失。2.3制度不完善、操作不规范：

没有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不规范，试想这样的企业能够生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不规范，同样也造成了其责、权、利、职责等方面的不明确，大家都不知道什么可以做，怎样做的更好，怎样做才能维护企业的利益，怎样做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，员工只是按照企业原来的惯例来操作，只有责任而没有权利，加上家族人员经常用老板的口气和态度对待管理人员，使管理人员在管理上更加难上加难，这样酒店何来有效的管理呢？

例如：上海劳动部门相关规定的员工福利保险条例，必须为本市人员缴纳“三金”或“四金”，为外地人员缴纳“外来人员综合保险”等，有的企业为了节约成本，以各种理由不为员工缴纳相应的保险；而当员工与企业有了冲突的时候，或者员工离职的时候，员工就会用法律手段来保护自己，就会举报企业，这时，企业所面临的是，不仅要为员工补交保险，还要被处以一定的罚款，这时企业的名誉也同样受到损害。2.4成本控制不规范：

不少家族式酒店的财务、采购等人员，都是家族人员所担任的，虽然他们对成本核算抓的比较紧，但由于没有专业的、规范的财务制度、验收制度、监督制度，很多时候，是捡了芝麻丢了西瓜，往往是认为很严格的成本控制，到最后，是大吃一惊，漏洞比想象中的还要厉害。

例如：作者曾经筹备过一家重新装修的酒店，在即将开业的前期，需要搬运不少的东西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，这些都需要由员工来做的，为了安全起见，让采购去购买一些防护手套，可是采购人员一听是为了搬运东西，就不买，要节约开支啊；事情最终还是发生了，一名领班的手被冰柜滑了一个口子，血一直在流，到医院缝了6针，用了500多元医药费，还要给他按工伤的规定来休息，并给予全额工资；你想想，买几副手套能用多少钱啊？这就是家族人员的观念有很大的问题。2.5推卸责任：

家族式管理的酒店同样存在着这个问题，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸责任，根本不从实际出发，该如何来解决此类问题，避免今后再出错。

……………等等等，诸如此类的弊端还有不少，而作者所归纳的是相对言比较重要的。

怎样让“家族式管理”的餐饮企业走出困境，这是我们这些职业经理人一直在探讨思索的问题，作者在餐饮行业工作了多年后，逐渐地找出了一些解救这些企业的办法，虽然在一定程度上对企业有很大的帮助，但最终决策在于老板的本人，只有让企业的老板从根本上改变其观念，才能让企业慢慢向正规企业发展。

3.不论是何种经营管理模式的餐饮企业，通过科学有效的管理理念：一定会有明显的改善，也能够让企业在经营上有较大的进步。

3.1首先企业要聘请专业的酒店职业经理人来进行全面的管理，健全和完善酒店的各项管理制度、规定与条例，并能够很好地实施，关键是如何让各部门的主要负责人能够不折不扣地执行；执行力是很多企业现在存在的非常大的问题。3.2要求各部门的管理人员必须是齐心协力，共同努力为企业工作，这就是团队的精神，当管理人员都能够做到这一步时，相信整个酒店的所有员工应该都是一样的，这样，大家就会与企业共进退、共患难。

3.3必须建立完善的培训考核机制，这样才能竞争上岗，充分体现能者上，特别是对管理人员要进行系统、全面地培训和考核，只有管理人员的整体素质、业务水平、综合管理能力的上升，整个酒店的管理水平就会有很大的改观。3.4特别是连锁餐饮企业，必须要建立培训考核部门，培训主要有以下这些方面：岗前培训、仪容仪表走姿说话培训、在职员工培训、基层员工的技能培训、服务流程培训、操作规范培训、迎送客培训、中高层管理人员培训、与客人如何沟通培训、投诉管理培训、管理人员部门协调的培训、营运成本控制的培训等等。

3.5根据酒店的实际运营情况，制定相应的成本控制标准，例如：餐具、布草、玻璃器皿的损耗率是要有标准的；易耗品的使用是根据当月的营业指标而制定的；水电煤的控制是要靠全体人员的共同努力来做的，这是节约意识的问题，当然也是有标准的，所用的费用是和营业收入是相关的；酒店各岗位的人员定岗定编；厨房菜肴的毛利率；采购报价的流程监控；验收的制度和监管等等。

3.6对于酒店来说，成本控制是非常重要的，当酒店有了成本控制的监管之后，则采购部门是非常重要的，很多企业都喜欢聘用自己的亲戚或朋友来做采购，但他们往往有时起到的是适得其反的作用；所以，要聘请专业的人员来担任，并由相关财务和高层管理人员来监管；采购人员要做的就是要经常到市场去了解原料、菜肴、海鲜等品种和价格，而且酒店的厨房和餐厅的高层管理人员也要每月不定期地跟随到市场去调研。

供应商的报价必须仔细认真地审核：一般调味品的价格是三个月报一次价、蔬菜和水果是一周报一次价、河海鲜是三天报一次价、家禽肉类是一个月报一次价、其它的零散东西是三个月报一次价、易耗品等东西一般是一次性报价或者是半年报一次价；所有的报价单必须由采购经理、厨师长、财务成本人员、总经理等重要人员签字，方可生效，否则不予采纳。如果有的东西报价比较高，使用的也不多，可以让采购部根据部门使用的数量灵活购买，这样可以降低不少成本。

3.7要不断地研发创新菜肴，要定期安排厨房主要技术人员到外面学习和培训，并适时地与餐厅管理人员共同探讨客人的消费需求；对于厨房的主要厨师和研发人员要健全酒店的保密制度和奖惩条例，并要有一定的考核指标，包括菜肴的点击率、创新菜肴的点击率和保留。

对于菜肴方面的投诉，必须要严格处罚，不得影响酒店的正常毛利；加强对厨房各技术岗位人员的培训和指导，这样才能保证菜肴出品的统一标准化；目前有不少酒店都在强调菜肴出品的标准化，但是，菜肴的标准化是需要在质量保证的情况下来操作的。

如果是连锁餐饮企业在五家分店左右的话，就有必要建立一个配送加工中心，这样既能保证菜肴的质量和标准化，又能在一定程度上降低成本，这样更有利于企业的经营管理。

3.8根据酒店的实际运营情况、营运的淡旺季，给予酒店的高层管理人员一定的营运指标，并要求市场营销部门配合做好一系列的营销宣传活动，并在一定程度上维护好企业的知名度和名誉。

3.9要求市场营销部门建立完善的客户档案，尽量将所有来用餐的客人都有着详细的记录，既在一定程度上很好地维护了老客户，又可以在举行一些大型营销活动时，做了很好地宣传。例如：客人的生日，提前邮寄生日贺卡，或者快递鲜花篮，客人生日当天来用餐，赠送红酒和寿面、蛋糕等；牢记客人的喜好忌口，这样在服务时，会让客人感到非常温馨，有人性化；客人的特殊要求要关照好；有必要的时候，营销经理要亲自登门拜访一些重要客户。

3.10要求所有的管理人员必须“以人为本”、“一视同仁”，在处理任何事情时，要保持清醒的头脑，否则就会让员工感觉有不公平的待遇；这在一定程度上会让自己在今后的管理上加大了困难，员工在工作时就会消极怠工，故意不为之，这就会让客人感到服务不到位，这比客人不来用餐的问题还要大，因为客人既然来用餐了，就说明酒店对客人还是有吸引力的，而因为服务导致客人的不满，会让很多客人不再光顾酒店，这是最致命的；以后再让这些客人光顾酒店来用餐，就非常困难了；因此，服务人员是与客人最接近的，所以他们的心态是非常关键的，直接会影响酒店的服务水准；而“服务”又是酒店经营管理中的重中之重。

3.11目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”来管理酒店，的确收到了很好的效果；在社会餐饮中实施这些方法要注意灵活运用，不要太死板，同样也会有明显的改善；这需要管理人员来根据每个酒店的实际情况来掌握；作者曾经在自己的搜狐博客中，发表过自己管理的酒店实施的是“九常法”，虽然比其它管理方法要多，但比较实用。

3.12鉴于目前不少社会餐饮企业都是连锁经营的，一定要做好全面质量监督管理，制定全面的质检制度和奖罚条例；只有这样，才能让每家酒店的服务、菜肴、经营都是让客人感到是比较规范的，这是高层管理人员需要认真考虑的问题。

当然，酒店的盈利是最重要的，而市场定位、用餐人气、菜肴的出品质量、定价的合理性、优质的服务、环境的卫生都是不可缺少的；所以，不论是哪一个环节做的不到位，都会影响整个酒店的正常营运。

创新家族式企业管理 第6篇

关键词：土家族服饰文化；湖南服装品牌企业；传承与创新

每个民族都有每个民族的文化特色，服饰文化则是表现民族文化特色的重要组成部分之一。湘西土家族服饰有着俭朴、宽松等的特点，而且极具审美的艺术性以及象征性，充分表现着土家族妇女对美好生活的向往以及巧慧打扮的精神面貌。近年来，随着我国经济的发展，土家族服饰的发展受到了市场经济的冲击，在人们日常的生活当中出现的次数逐渐减少，仅仅是在一些节日或是别的特别日子时才会见到。而现如今，我国对民族文化的传承与创新越来越重视，因此，湘西土家族服饰文化也在湖南服装品牌企业中得到了广泛的重视，而如何合理有效的对湘西土家族服饰文化进行传承与创新值得我们进行深入的探讨和研究。

一、湘西土家族服饰文化在湖南服装品牌企业中的传承方式

（一）建立土家族传统服饰研究机构。对土家族服饰文化的传承首先要对土家族服饰文化的历史、特点等相关方面有一个全面的了解和认识[1]。所以，要建立一个专门针对土家族传统服饰的研究机构，研究的内容应包括有关土家族服饰的配饰、佩饰的历史背景、土家族服饰的发展方式、土家族服饰的款式特点，还有土家族服饰中所蕴含的文化意义等等。另外，湖南服装品牌企业还可以组织相关的工作人员，以一定的资金为后盾，搜集一些土家族的传统服饰，并根据不同的类别对其进行分类整理研究，并就研究的成果向企业内部的工作人员进行展示，使土家族服饰文化在企业内部得到有效的宣传。

（二）建立相应的激励机制。湖南服装品牌企业还可以通过建立相应的激励机制对湘西土家族的服饰文化进行传承。比如鼓励企业内部的有关人员对土家族服饰进行研究，对在设计土家族服饰过程中有突出贡献的工作人员进行奖励，并开展相应的服饰文化活动，通过活动的形式，使土家族服饰文化在企业内部得到有效的宣传等等。

（三）建立有关传承土家族服饰的制度。一个行之有效的制度是传承土家族服饰文化的有效保障。所以政府部门建立有关传承土家族服饰文化的制度，是保障湖南服装品牌企业有效传承湘西土家族服饰文化必不可少的一部分[2]。

二、湘西土家族服饰文化在湖南服装品牌企业中的创新

（一）思想观念的创新。在对土家族服饰文化创新的过程中，企业不仅仅需要提高内部的民族意识，同时也要合理借鉴土家族服饰以外的服饰文化，学习外来服饰文化中的优点，同时充分借鉴其它各大企业对传统服饰文化的创新方式，并将其合理有效的利用到本公司对于土家族服饰文化的创新过程当中，切记固步自封或者是妄自菲薄等的思想观念。

（二）设计理念的创新。创新湘西土家族服饰的设计理念，将传统的服饰与当今社会中所流行的服装有效的结合起来，注重布料的选择、颜色的搭配、制作工艺等，要在适应当今社会发展的需要的同时，体现出湘西土家族服饰所特有的特征。并且，根据具体的需要，设计出丰富多彩的节日装、生活装以及工作装等，服装设计中所涉及到的每一个步骤都需要既适应了时代发展的潮流又能使土家族服饰文化得到很好的传承。

（三）制作手法的创新。就目前湖南的服装加工企业来看，对于土家族服饰进行加工处理的时候，服饰上的一些花边、配饰等大多都是购买得来的，样式上也没有多大的创新，制作手法与苗族等的服饰雷同率较大。所以，需要湖南的各大服装品牌企业对土家族服饰的制作手法进行创新，充分继承土家族服饰传统的制作工艺，制作出丰富多彩的图样，比如一些手工刺绣品、传统的土家族印染品等等。

结束语： 综上所述，湖南服装品牌企业在对湘西土家族服饰文化进行传承与创新应用的过程中，可以通过建立土家族传统服饰研究机构、建立相应的激励机制以及建立有关传承土家族服饰的制度等方式对土家族服饰文化进行有效的传承，并通过对思想观念的创新、设计理念的创新以及制作手法的创新等方式，将土家族服饰文化科学合理的应用到企业的服装设计当中，进而推动湖南服装品牌企业更好的对民族文化进行传承，从而促进企业的有效发展。

参考文献：

[1] 杨蓓，肖弋.湘西土家织锦——西兰卡普纹样研究[J].美术，2012，（4）：114-115.

我国家族制企业管理创新研究 第7篇

一、家族制企业发展面临的困难

家族或家庭制管理企业模式在企业的诞生与发展初期发挥了重要的作用，对解决企业发展初期的融资与人手短缺的问题发挥了积极的作用。但随着企业规模的日益壮大，随着企业经营环境的变化和企业发展目标的进一步调整，家族制企业仍面临着一系列的困难，概括的来说主要体现在以下几点：

1，家族制企业融资难。家族制企业由于其特殊的所有制和管理结构，企业发展资金多是家族成员的自有资金。目前由于家族制企业的整体信誉度不是很高，导致其在发展初期难以获得金融机构的信贷支持，更是无法进入股市获得社会资金的支持。家族制企业融资难已经成为阻碍家族制企业进一步发展的重要因素。

2，家族制企业建立现代公司治理结构难，在管理上常常面临人才短缺的遗憾。由于传统观念的影响，当前我国大多数家族制企业采用了家族成员持股和直接掌握企业核心领导岗位的管理机制，这一机制虽然有助于增强企业核心领导层的稳定，有助于企业资产掌握在家族成员手中，但是这种封闭的以血缘为纽带的管理层必然会对外来的职业经理人产生一种排斥，使他们难以形成一种归宿感，难以激发他们的工作积极性。这种家族制企业管理模式由于难以形成吸纳和集成人力资本的管理模式而不利于企业核心管理层的优化，从而阻碍到企业的长久发展。

3，产权改革难。家族企业面临的又一项难题就是企业的产权改革难。家族制企业由于在发展初期，家族人员对企业投入了巨大的资金和精力支持，这成为企业能够不断实现发展的重要因素。家族成员在企业壮大以后，面临进一步发展和提升的难题时，往往不愿减少家族对企业的持股比例，不愿接受外来资金的控股性注入，不愿实现所有与经营的分离，家族制企业面临的这种转型情绪已经阻碍了企业管理模式的改革。家族企业当前进一步发展所面临的上述难题是我们需要不断加强研究与总结的，家族制企业要进一步发展必须实现企业管理的进一步创新。

二、家族制企业管理模式创新研究

创新是企业发展的灵魂与源泉，企业只有不断地创新才能够实现企业自身的持久发展。家族制企业要在未来的企业竞争中时时保持旺盛的发展动力和良好的竞争优势，必须不断的加强企业管理模式的创新研究，具体来说，家族制私营企业可以在以下几点进行有益的尝试：

1、树立先进的人才观念。

人才是企业发展的动力，是企业间进行竞争的核心与根本，企业也想在未来的市场竞争中立于不败的境地，必须建立合理有效的人才选用与考核制度。家族制企业在企业经营管理中由于时刻树立企业是“家”的理念，将外来的职业经理人和员工置于底于家族成员的地位，从而不利于企业正确的选择和任用人才，不利于企业选择合适的经营管理人才。家族制企业要进一步的实现发展壮大必须屏弃家族成员高高在上的错误理念，建立家族内外成员间公平合理的人才选拔和考核机制，从而激发“外来人员”的工作激情与热情，使之更好的为企业的经营管理服务，同时建立正常健康的家族成员“进出”企业经营管理的机制，让合适人留在合适的岗位上，以便于更好地服务企业的发展。

2、树立正确的产权观念。

家族制企业进一步发展必然要涉及到对产权观念认识转变的问题。家族制企业领导核心层必须正确地认识到，对企业的所有与对企业的经营管理是可以实现分离的，退出企业的经营管理并不是意味着退出对企业的所有和支配。实现企业所有权与经营管理权的分离正是进一步优化企业的经营管理，提升企业的管理水平的需要，是壮大企业规模的需要。同时企业核心管理层还应该树立先进的投融资理念，能够客观合理的看待他人对企业的投资，能够正确的面对自身企业的产权改革，从而实现企业产权制度的进一步合理优化。

3、树立正确的企业治理理念。

家族制企业的核心领导层由于是以血缘和亲缘为纽带组成的，这样就在企业内部形成了一套复杂的关系网络，核心领导层之间在企业管理内部有地位高低之分，还有建立在血缘和亲缘关系基础上的身份辈分差异，这种复杂的关系增加了科学化管理的难度。

私营企业是我国市场经济的重要组成部分，家族制管理的企业管理模式是我国目前绝大多数私营企业选择的企业治理模式，这一模式的产生既与我国的传统文化，与私营企业诞生的市场环境有着密切的联系，也在我国的经济发展中产生了重大的作用，我们相信家族制企业目前遇到的困难是企业发展过程中的正常现象，是家族制企业实现腾飞的又一次良机。

参考文献

[1]、惠　琳:《我国家族企业再发展存在的问题及对策》, 载《经济师》2006年第2期;

[2]、程书强:《家族企业制度创新的影响因素及对策》, 载《经济论坛》2006年第1期;

[3]、邵建平, 张　永:《家族企业的管理创新》, 载《兰州商学院学报》2002年4月;

[4]、张　亚:《家族企业需建立家族成员退出机制》, 载《宏观经济研究》2001年第11期;

家族企业的创新根本是文化 第8篇

据中华全国工商联合会编写的第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书提供的数据, 在我国300多万家私营企业中, 90%以上是家族企业。其中既有单一业主制的企业, 也有合伙制的企业、共有制的企业, 甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业已经构成我国民营企业的主体。然而不容乐观的是, 根据该蓝皮书提供的数据, 有60%的民企在5年内破产, 有85%的民企在10年内消亡, 企业的平均寿命只有2.9年。事实上, 在我国家族企业快速发展的过程中, 浓缩了家族企业演化、分裂的重要阶段, 今天已经进入到家族企业制度创新的关键时期。由于制度创新的土壤和根基恰恰在于文化创新。因而探讨家族企业的演化与变革无法脱离民族文化的血脉与基因。

作为农耕文化以及大陆文化代表者的中华文化, 生长于内陆环境中于此。而这种文化的差异最终会影响到中西方家族企业文化的内在特征, 并制约其变革的路径选择。

自然环境之于文化孕育形成的重要影响

钱穆先生认为:“各地文化精神之不同, 穷其根源, 最先还是由于自然环境有分别, 而影响其生活方式。再由生活方式影响到文化精神。”他由源头开始将人类文化划分为三种类型:游牧文化、农耕文化和商业文化。农耕文化是自给自足的, 商业文化则是内外相依的。

农耕文化实际上往往是一种大陆文化, 发轫于水系纵横交错的广袤疆土, 内部有广阔的空间可供回旋, 适于农业的发展。农业社会内敛、慢节奏, 求稳定、协和。因而大陆文化一方面表现为厚重、精致、绵韧的性格, 另一方面体现出封闭、保守、凝滞的特点。作为农耕文化以及大陆文化代表者的中华文化, 自诞生之日起, 绵延数千年, 其基本精神从未发生过断裂。并以特有的、强烈的内聚力和消融性, 借鉴与包容了外来文化, 在此基础上延续了自己的文化生命。

作为商业文化以及海洋文化的代表者, 西方文化生成于海陆交错的临海区域。有强烈的扩张、求变的要求。海洋文化体现出流动性、自由性、张扬性, 是强悍的、富于生机的文化。西方文化开放进取的精神, 自由竞争的意识, 构成了西方海洋文化的独特品格。

农耕文化本质上是一种乡村文化。中国古代城市往往只是行政中心和消费中心, 而非经济中心, 传统文化的生成、演化以及经济运行中的生产、分配过程主要依赖于乡村。城市对乡村具有极大的依赖性。因此, 中国社会难以形成市民社会的理念与制度, 也难以催生出自由的精神和平等的意识。相比较而言, 商业文化则是一种城市文化。作为商业文化的代表, 西方社会从古希腊时代就开始孕育平等的精神和自由的信念。伴随城市制度的建立, “一个重要特征就是自由。”在此基础上发展起来的商业制度、商业管理、商业法规等等, 使城市具有了全新的面貌。逐渐发展为国家政治中心、经济中心, 和真正的文化中心。事实上西方文明在本质上就是一种城市文明, 它体现出求变、开放、宽松的文化特色。

社会结构之于文化演化传承的重要作用

作为农耕文化的代表, 中国封建社会为维持社会稳定, 按照传统的四民观念, 士与商各居两端, 士为首, 商为末, 形成了士、农、工、商的等级差异和农本商末的价值判断。重农抑商的后果, 是使中国社会长期处于封闭、滞缓的超稳定状态。

中国历史上以血缘关系为纽带维系着的宗法制度和家族制度贯穿于西周以后数千年间, 影响极为深远。在宗法制度影响下中国传统社会结构有三大特征:第一是“家天下”的特征, “家天下”自周确立, 一直延续到清代, 可以说一部中国政治史, 就是一部家族统治史;第二是家族制度长盛不衰。源于同一祖先的家族成员, 由于共同的利益和血缘情感而紧密关联, 构成社会的机体细胞。第三是家国同构。由于皇权、族权都是血缘群体共有制下的产物, 因而家庭、宗族与国家在组织结构方面就具有相似性。宗法制度的本质是家族制度的政治化, 其发展演化的趋向就是宗族组织和国家组织合而为一, 宗法等级和政治等级趋于一致。宗法制度通过在信仰层面上将血缘关系神圣化, 在价值层面上将血缘关系核心化, 在政治层面上将血缘关系凝固化, 使中国社会形成超稳定的社会结构。

在西方国家, 较早发展起了商业贸易活动, 形成了以地域和财产关系为基础的市民社会。这是一种基于契约关系而形成的居民联合体。商人、手艺人是城市市民的主体, 构成市民社会的成员都是独立的个体, 他们在社会生活的各个方面都受到契约观念和契约精神的支配, 并逐渐培育出个体的独立精神和平等意识。到近代社会对公权和私权的严格区分, 使西方文化群己界限分明。

费孝通先生将中国社会结构的特点归纳为“差序格局”。在中国“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的, 是私人联系的增加, 社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。在“差序格局”的网络中, “家庭”的边界具有“伸缩能力”, “‘自家人’可以包罗任何要拉入自己的圈子, 表示亲热的人物。自家人的范围是因时因地可伸缩的, 大到数不清, 真是天下可成一家”。与中国社会“差序格局”不同, 费孝通先生认为西方社会结构呈现出团体格局的特征。这种团体格局就像“一捆一捆扎清楚的柴”, 在团体成员之间, 每个人与团体的关系是相同的, 因而人与人之间的地位是平等的。“如果同一团体中有组别或等级的分别, 那也是事先规定的”。梁漱溟先生则特别分析了在团体格局中宗教的作用。宗教的虔诚和信仰既是道德观念的来源, 行为规范的归依, 也是团体的象征。梁漱溟先生认为“中国逐渐以转进于伦理本位, 而家族家庭生活乃延续于后。西洋则以基督教转向大团体生活, 而家庭为轻, 家族以裂, 此其大较也”。

家族 (家庭) 制度之于文化根基的重要塑造

在中国古代, 以血缘关系为纽带构建的家族制度, 超越了时代, 贯穿于中国数千年的历史中。钱穆先生认为:“‘家族’是中国文化最主要的柱石, 中国文化全部都从家族观念上筑起。”“家文化”构成中国文化的根基以及深层内核。中国人“家”观念之重, “家文化”积淀之厚, “家文化”影响之深, 在世界其他国家和民族中是罕见的。在社会发展过程中, 中国人逐渐将血缘家庭关系扩展到整个社会。所谓“修身、齐家、治国、平天下”, 正是因为儒家把身、家、国、天下看成是一个相互贯通的大系统。在家国同构的宗法制度下, 家是缩小了的国, 国是放大了的家。通过化家为国, 将家庭伦理情感转化成国家政治道德观念, 并将各种可能出现的个人独立意志消弭于无形。

在西方没有出现中国这样牢固的宗法社会, 西方人的家庭观念和家族观念也没有中国人那么深厚浓重。与中国人的家庭本位不同, 西方的家庭组织相对较小, 家庭结构相对松散, 家的意识相对淡泊。这使西方文化形成个人本位。重视个体价值的实现, 尊重个性的发展。

论知识创新与家族企业再发展 第9篇

关键词：和谐社会,知识创新,家族企业,再发展

进入新世纪, 一股创新之风正弥散开来, 从中国到亚洲, 再到整个世界。2006年达沃斯世界经济年会的主题是“急需创新”, 2006年北京“两会”的关键词也有创新。“十一五”规划明确提出:“必须提高自主创新能力, 深入实施科教兴国战略和人才强国战略, 把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。”知识创新是自主创新的中心, 依托国家知识创新体系, 发挥企业知识创新功能, 促进家族企业发展, 已成为政府和企业界人士的共识。笔者指出了家族企业知识创新的迫切性, 分析了家族企业发展过程中面临的问题, 提出了家族企业知识创新的对策。

一、家族企业的重要地位和知识创新的迫切性

1.家族企业的重要地位。

家族企业是现代市场经济的重要组成部分, 在国民经济中占有很重要的地位。目前, 世界上大多数国家 (如在美国、中国等) , 90%以上的企业为家族企业;而在《财富》杂志全球500家最大的企业中, 有40%的企业为家族企业;在东南亚绝大多数华人企业实际上都属于家族企业;美国《福布斯》杂志评选出的中国大陆50位富翁中大部分属于家族企业主。

2.知识创新的迫切性。

知识创新, 是指通过科学研究获得新的基础性和技术性知识的过程, 是通过知识创新体系来完成的 (知识创新体系包括科研机构、高等院校、企业等) , 它是技术创新的基础, 是新技术和新发明的源泉, 是促进科学技术进步和经济增长的革命性力量。美国比尔·盖茨创立的软件知识产业, 就是知识创新的产物。

(1) 知识创新是构建社会主义和谐社会的需要。

目前我国正在构建社会主义和谐社会, 而家族企业在构建社会主义和谐社会中将发挥日益重要的作用, 这就迫切要求家族企业加快发展, 而家族企业要再发展的一个重要方面就是要加快知识创新。

(2) 知识创新是转变经济增长方式的中心。

“十一五”规划明确提出:“必须提高自主创新能力, 深入实施科教兴国战略和人才强国战略, 把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。”知识创新是自主创新的中心, 家族企业要完成经济增长方式转变, 无疑必须进行知识创新。

(3) 知识创新决定着企业发展的命运。

知识创新不同于技术创新。前者通过知识的生产、传播和转移, 实现其功能, 后者则片面强调技术的应用。早在20世纪80年代初, 针对美国竞争力在全球下降的原因, 美国决策层便把知识和最新科技成果作为经济发展的基础, 提出一系列具有创新性的针对性方案, 抢先发展新兴的微软产业;强调科研成果和新知识对经济的推动作用, 在企业中倡导创新求变。1993年后“信息高速公路”计划的提出和实施, 更使美国经济连续十多年来呈现相对强劲增长势头。与此相反, 日本由于缺乏知识创新精神, 其经济竞争优势逐步丧失。基于“技术立国”的国策, 日本在20世纪80年代以前出现了经济高速发展的奇迹, 经济竞争力不断增强。但自90年代以来, 却停留在狭窄的技术领域里作有限的改造和调整, 其创新能力慢慢落在时代后面, 致使日本经济增长缓慢, 后劲不足。可见, 在当今世界信息技术和信息产业飞速发展的知识经济时代, 知识创新的速度、水平和方向, 决定着企业发展的命运, 没有知识的创新, 就没有企业的昌盛。在新世纪, 面对日益激烈的竞争, 家族企业要再发展, 必须进行知识创新。

二、家族企业发展过程中面临的问题

尽管家族企业经济作为一个整体, 对我国GDP的增长贡献越来越大, 但从单个家族企业来看, 发展层次还不高, 在知识创新上还存在不少问题:

1.家族企业缺乏知识创新的人才队伍。目前, 家族企业主及其雇员的学历普遍较低, 大多数是高中及高中以下的文化程度。根据国家统计局对1413家家族企业的调查:企业从业人员大专以上文化程度的人数只占17.86%, 家族企业总经理大学本科以上学历的仅占1/3。这造成了家族企业在自主创新技术人才、自主创新管理人才和自主创新技能人才三方面的缺乏。

2.家族企业知识创新投入低。家族企业往往重生产性投入, 轻知识性投入, 加上知识创新产生效益一般具有滞后性, 且风险大, 家族企业受急功近利思想影响, 往往将注意力投向短平快项目, 对知识创新兴趣不高, 投入很少。

3.科技含量低。现在的家族企业多以劳动密集型为主, 高新技术产业所占比重小, 如广州市现有私营企业3.7万户, 其中科技型企业只有1200家, 仅占总数的3%。

4.产品质量偏低, 缺乏国际竞争力。家族企业由于企业资金、技术、人才力量不足, 科技创新能力差, 缺少技术含量高、附加值高、市场占有率高的拳头产品, 难于参与国际竞争。

5.生产力水平不高。主要表现为:知识产权占有量少, 专利意识薄弱, 绝大多数企业没有自己的专利技术, 甚至没有自己的注册商标。

三、家族企业知识创新对策

1.全面实施知识创新工程, 提高企业综合创新能力。

俗语说:独木难成林, 众志才成城。在知识经济大潮中, 家族企业必须团结协作, 拆除“围墙”, 在政府部门的统一规划和指导下, 全面实施知识创新工程, 齐头并进, 提高企业综合创新能力。

首先, 要建立健全家族企业的知识创新体系。具体来说, 要以企业为主体, 大力开展知识创新工作, 对于大中型企业, 要建立自身的研究开发机构, 成立信息服务中心, 为企业科技革新、产业升级提供决策依据。具备条件的企业可建立知识创新工程中心, 争取省财政一次性给予不同额度的资金支持。要在专业镇中推进以企业化模式运作的、开放的、服务于整个行业的知识创新支撑中心, 加强企业科研基地的知识创新建设, 以点带面, 推动家族企业知识创新的全面实施。其次, 加强企业间的交流与合作, 实现跨越式发展的知识创新。我国家族企业大部分都是中小型企业, 仅靠自身力量难于形成强大的知识创新体系, 必须加强企业间的交流与合作, 利用行业知识创新中心将众多中小型企业联成网络, 在企业经营管理、技术开发创新、科技成果应用、信息咨询、人才培训及资本运营等方面, 采取互惠互利的方法, 形成企业间的交流合作氛围, 这样, 它们就既有了大企业的规模经济, 又有了中小型企业的机动灵活, 从而共同推进家族企业知识创新工程的发展。

2.要努力营造鼓励知识创新的社会环境。

首先, 政府要做好创新服务。鼓励家族企业开展知识创新, 政府在相关技术上要给予指导, 在资金上给予一定的支持。加大家族企业科技成果产业化的扶持力度, 为先进技术的推广搭建平台。其次, 做好知识产权保护工作。加大对侵权行为的打击力度, 这也是对创新的最好保护。知识产权制度是自主创新的激励机制和保护机制, 离开健全的知识产权制度, 自主创新将失去动力和保障。保护知识产权不仅有利于市场经济的规范, 构建全面小康的诚信社会, 更有利于推动中国自主创新知识体系的建立。再次, 要在全社会培育创新文化, 使全社会认识创新、接受创新和鼓励创新, 形成全社会积极支持和倡导创新的良好氛围。

3.加大力度培育企业信息网站, 为客户提供网上信息和交易平台。

信息网站是现代企业信息交流和产品贸易的虚拟场所, 是获取网络信息的基础设施, 开发企业信息网站功能, 是网络环境下企业知识创新必不可少的重要环节。企业信息网站质量的高低, 直接影响到企业的经济效益。如广东亚州铝厂的“环球金属网”, 是目前我国较早致力于全球金属行业期现货交易B to B (企业与企业之间) 的电子商务网站, 它依托于大沥区这一全国最大的铝型材生产和集散基地, 实现了有形市场和虚拟市场的有效融合, 年平均网上交易额达2个亿, 成为近年来发展势头十分迅猛的家族企业。

4.运用信息技术改造提升传统工业, 提高企业知识创新能力。

家族企业多属传统工业, 科技含量低, 缺乏国际竞争力。只有依靠网络信息技术, 提高知识创新能力, 才能改造产品结构, 提升产品质量。对策如下: (1) 利用计算机辅助设计与制造系统 (CAD) 开发研制新产品, 降低产品的开发成本, 缩短开发周期。 (2) 利用网络信息技术加强生产经营管理, 提高生产效率。如引入ERP (企业资源管理计划) 系统, 全面提升企业供应链管理、财务及生产成本控制水平, 增强企业核心竞争力。 (3) 利用企业网站积极开展电子商务。电子商务是网络环境下现代企业进行贸易活动的全新商务方式, 它以信息流整合传统物流, 能有效地降低企业信息成本和交易成本。

综观国内外企业的发展, 其根本出路在于增强企业内部的科技攻关力量, 提高产品质量, 提高企业的国际竞争力, 知识创新有助于这一目标的实现。因此, 提倡知识创新, 对于家族企业的再发展必将具有深远的意义。

5.要大力加强对引进人才的政策支持。

人才是家族企业知识创新的关键, 家族企业自主创新能力的提高必须能将人才引得进、留得住。政府在解决外来人员居住这个焦点问题上, 要加快开发经济适用房、建立政府廉租房政策体系, 让外来人员也能“居者有其屋”, 为企业引进人才扫清障碍。家族企业要给科研工作者创造宽松的发展空间, 要引导和鼓励科技人员在企业中持股, 使企业的创新人才真正得到企业成长带来的利益, 分享经济发展的成果。

参考文献

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[2].高粱.只有自主创新才是立国之本.中国社会科学院研究生院学报, 2005 (2)

[3].潘承烈.自主创新何以要以企业为主体.中国企业报, 2006.01.10

金融危机下家族企业经营战略与创新 第10篇

一、我国家族企业的发展存在的问题

1. 融资方式和渠道过于狭窄。

以业主家庭或家族的自有资金发展的家族企业, 其规模扩张必会受限于资金, 融资困难是阻碍家族企业发展的核心问题。首先, 家族企业融资的主渠道银行信贷, 但我国商业银行由于信货风险和收益最大化原则, 以及家族企业自身的不足, 造成对家族企业融资难;其次, 家族企业由于其产权的特殊性难通过发行股票直接融资;再其次, 对信誉并不太好, 风险较大、规模不大的家族企业, 通过发行债券融资更是困难。

2. 缺乏战略思考, 经营意识滞后。

一方面, 我国家族企业大多重策划, 不重战略。由于缺乏包括对企业的发展目标、市场分析、产品定位等战略的规划, 许多企业盲目发展和扩张, 最终导致经营失败。另一方面, 由于家族企业的进入市场成本较低, 把握住了特殊机遇和市场缝隙, 取得了成功, 但经营意识滞后, 经验经营、感觉经营影响了家族企业的发展壮大。

3. 产权结构不合理, 科学治理结构难以形成。

家族企业以有限责任公司注册的虽然占较大份额, 但在公司治理上往往有名无实。家族成员在企业中处于绝对控股状态, 高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革, 拒绝股权开放, 不易吸引外部资本, 影响了企业的资本经营和扩张。在公司的治理上, 也因产权和经营权高度集中, 科学的治理结构难以形成, 集权管理与决策, 往往造成决策失误, 企业的决策经营风险加大。

4. 家族企业管理落后, 人力资源缺乏。

家族企业的“家长制”管理在创业初期是较为有效和实用的, 但在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中, 传统的“家长制”管理会使企业缺乏内部管理机制, 阻碍运用现代的企业管理方式进行管理;同时, 家族企业成长起来后, 用人唯亲会导致企业人才渠道不畅, 族外人员得不到重用, 而家族人力资源的有限, 使企业的人力资源危机日现。

二、金融危机下的家族企业扩张的机会与风险

1. 家族企业扩张的机会和优势分析。

(1) 家族企业扩张的自身优势。家族企业自身客观上的优势和主观上的冲动是其扩张的基础。一是极强的凝聚力。因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系, 从而使得其具有极强的凝聚力;二是信息沟通及时快捷。家族化管理模式组织结构简单, 管理层级少, 能够增加沟通的及时性和有效性, 能有效降低交易成本;三是对市场反应灵感。家族企业快速的反应, 有利于企业依据市场的动态及时进行调整经营策略和寻找并抓住市场机会。 (2) 管理和技术创新带来的机遇。金融风暴的终结, 必然采用新的管理与技术取代旧的管理与技术, 以降低产品成本, 提供新的适用商品为前提。而家族企业更新管理与技术成本低, 效率高, 是其它企业不能比的。所以, 客观与现实要求管理和技术的改革为家族企业扩张带来了新的机遇。 (3) 产业、行业和产品结构调整带来的机遇。金融风暴下企业都会进行适度的调整, 以适应市场和需求的变化, 必然导致产业结构、行业内部结构和产品的结构性调整, 势必使结构性剩余能力溢出以达到均衡发展, 这为家族企业的发展带来了更多的扩张机会, 不再是集中在制造业 (38.3%) 、商业餐饮业 (21.4%) 、建筑业 (5.9%) 与农业 (5.6%) , 将有更多的机会向其它各领域渗透扩张, 进入到竞争性行业的各个领域, 如金融、电子、能源、运输服务等各产业。 (4) 市场格局变化带来的机遇。金融风暴下商品市场的格局将会发生深刻的变化, 有的企业将会因不适应市场的冲击而退出市场, 有的企业则会进入, 新的市场格局会重新构建, 这有利于家族企业在这种变动中重新选择, 进入不同的市场, 并通过市场的资本运营, 在市场中拥有自己的空间。

2. 家族企业扩张的风险和劣势分析。

(1) 资金供应短缺的财务风险。家族企业的扩张势必会加大资金需求, 但其融资方式和渠道是有限的, 如果只依靠企业自有的积累满足扩张对资金的需求, 可能会出现家族企业在扩张中资金供给与需求的矛盾, 矛盾的激化便会加大企业扩张的风险, 如果资金链中断可能会导致企业全面崩溃。所以, 由资金供应情况决定的财务风险是家族企业扩张的成败的关键。 (2) 战略缺失的风险。战略是企业扩张的重大方向选择, 但大多数家族企业不注重企业战略的研究, 凭感觉经营是他们的习惯, 这势必会导致企业扩张中的短期行为, 影响其长远的发展, 最终会影响企业经营的稳定, 加大企业扩张经营的风险。 (3) 企业组织与管理形式滞后的风险。家族企业的扩张其市场与业务范围也将扩大, 企业组织与企业管理也要随之跟进, 并采用先进的企业组织形式与现代的管理方式;但家族企业股权的高度集中和传统的家长制管理必然很难与之相适应, 组织与管理上的矛盾冲突会使家族企业的扩张带来不确定性, 从而加大了扩张经营的风险。 (4) 市场风险和技术支撑体系风险。市场的不确定性, 扩张成本的高低, 扩张效果的好坏都与市场相关联, 必然会使家族企业的扩张面临一定的市场风险;而支持家族企业扩张的技术支撑体系是决定其扩张持续性的条件。所以, 技术的更新与发展也会对家族企业的扩张带来威胁和风险。

三、家族企业经营扩张的选择及对策

1. 家族企业经营扩张战略的选择。

(1) 集中扩张战略。要求家族企业以原有的主产品发展方向, 以快于以往的增长速度来扩大企业当前的产品或服务的销售、利润和市场份额。这样可以集中使用家族企业的优势资源, 企业生产高度专业化, 以实现规模经济效益为目的, 来获得市场的领先地位。这种战略适用于产品或服务处于增长期的企业, 但适应能力差, 经营风险较大。 (2) 纵向一体化扩张战略。要求家族企业向当前业务的前后扩展的扩长型战略。可以向前扩展业务, 尽力接近最终消费者, 降低销售成本, 扩大产品的经营范围;向后扩展业务就是向家族企业的投入方向发展, 以解决家族企业生产所需的原材料供给。综合讲, 就是以使用家族企业获得资源优势和销售优势, 增强竞争力的一种扩张策略。 (3) 横向一体化扩张战略。家族企业通过购买竞争对手的资产或与之联合组成集团, 易于开辟新市场, 减少竞争对手, 以较少的代价, 得到快速的扩张, 提高市场占有率, 达到规模经济。 (4) 复合多样型扩张战略。亦多元化战略, 是增加与家族企业现有产品或服务显著不同的新的产品或服务的扩长型战略。一般通过对其它企业的合并、收购、控股或合资经营来实现。这种战略扩张速度快、效率高、成本低。但由于向不熟悉领域的扩张很容易因业务与市场的不了解, 管理跟不上, 或经营资金的分散加大经营风险。 (5) 退出转向扩张战略。是通过对现有的产品的发展前景的评估, 退出竞争激烈, 且风险大, 利润低的行业, 重新进入新的生产服务等领域, 并通过全新的技术、管理、低成本和销售策略快速的战领市场并获胜一定的市场份额。

2. 家族企业经营扩张的对策。

家族式企业管理与现代企业制度 第11篇

家族式企业管理是一种企业管理模式，它不仅仅局限在家族所有制、合作所有制企业内部，在其他所有制企业、甚至国有企业内部也存在。只要企业的主要管理岗位由家庭成员、家族成员、亲戚朋友、同乡、同学、战友等把持，企业对被管理者主要不是靠激励机制和约束机制来推动，而是靠亲缘、地缘、学缘、战友缘等泛家族关系来推动的企业，都属于家族式企业管理，一个人说了算是这种企业管理的重要表现形式。具体地说，家族式企业管理有如下特征：

１、企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持。现代企业管理者认为：企业经营有三种无形资源，一是权力资源，二是知识和信息资源，三是人们对企业资产关心的资源。家族式企业一般都采取家族成员或泛家族成员把持重要管理岗位的企业管理模式，这是企业所利用的第三种资源，是出于对家族成员或泛家族成员的信赖，觉得这些“熟人”对企业忠诚，让这些人占据重要管理岗位，可以降低监督成本，减少管理风险，在工作中使用起来可靠。正如力帆集团总裁尹明善所说，“家族成员是一个不动产和随处可取的资源”，这是家族式企业管理的特征之一。

２、企业经理集决策权与经营权于一身，管理采用直线制。在实行家族式企业管理的各种形式的企业中，企业经理也称企业“家长”集决策权与经营权于一身，对企业一般采用直线制管理，这种管理生产经营决策迅速，经理可以根据市场的需求变化，凭借其经验和才智预测市场发展趋势，并迅速做出决策反应，这样就降低了人与人之间协商讨论的时间成本，不至于丧失商机。在决策执行过程中，由于执行者能有效的理解和实践决策者的思想，反应敏捷，行动迅速。所以，这样的企业往往比一般企业能更有效的适应市场，更合理的配置有限资源，提高企业的运作效率。

３、企业组成人员近亲繁殖，企业管理靠亲情推动，也是家族式企业管理的特征之一。家族式企业不仅主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，而且企业一般工作人员或工人也与家族式企业的“家长”或各基层掌权经理多少有点关系，不是朋友介绍，就是沾亲带故，企业出现了“父子室，夫妻科，兄妹同在一个厂”的现象，这种企业在管理上，主要不是靠激励机制和约束机制推动，而是靠关系、靠亲情推动，对被管理者难以实施有效管理，企业人情风盛行，关系网丛生，事业顺利时，一帆风顺，事业出现波折时，工作十分难做。

４、创业时成本低，能较快地完成原始资本积累。大家知道，“万事开头难”，那个企业在创建时都比较艰难，特别是缺少资金投入，缺少物质资源和人力资源的支持，家庭作为社会的细胞，作为社会经济的基本单位，在企业创立时，是一个不可忽视的资源，特别是在中国，利用家庭形式，利用亲缘、血缘关系很容易把大家的利益和目标统一起来，与其他形式组建的企业相比，它能以较低的成本、较少的投入，在很短的时间内，完成资本的原始积累。

（二）

在现代市场经济中，家族式企业管理模式是家族式企业的主要管理形式，尽管这种管理模式有许多优势，但总的来说是弊大于利，与现代企业管理模式相比，其缺陷主要表现在：

１、在用人上，家族式企业一般是任人唯亲，排斥外来人才，使用人只局限在封闭的小圈子之内。凡是采用家族式企业管理的企业，一般地来说，都明显的把人分成两大块：一块是家族成员或泛家族成员；一块是所谓的“外来人员”。由于企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，“外来人员”即使学历再高，能力再强，功劳再大，也不可能与家族人员平等对待，更不可能被企业所重用、所提拔。这种用人只局限在封闭的小圈子之内的选“才”方式，不仅严重障碍企业规模的进一步扩大，而且也无法适应企业发展对高级管理人才的需要。

２、在企业运作上，家族式企业管理缺乏透明度，市场监管力度小。家族式企业管理与现代企业制度相比，企业财务高度保密，企业信息高度集中，企业运作缺乏透明度，监控几乎完全来自于家族成员或泛家族成员内部，外部的监管难以实现，政府也不好管理。这种管理模式下的企业，企业经营往往会出现“黑洞”，家族成员或管理高层有可能通过各种途径“圈钱”、“洗钱”，像一些偷税漏税企业，一夜就“蒸发”的企业，都是这种管理制度所带来的弊端。

３、在企业管理上，家族式企业“人治”色彩较重，缺乏制度管理。现代企业制度认为，对企业管理主要是靠约束机制和激励机制来实现。约束机制是管理的控制职能，是指在管理活动中，用政策、规定、制度等来约束人们的行为，规定人们的活动方向和范围，控制部门及个人的行为同企业目标一致。激励机制是指激发人们的内在潜能，以达到人人都努力，实现企业所追求的目标。激励机制是管理的核心问题，应该贯穿于管理过程的始终。而家族式企业管理一般不用约束机制和激励机制来管理企业，而是靠亲情来推动，靠人治来管理。

４、在决策上，家族式企业缺乏民主，独断专行，一旦决策失误，给企业造成的损失特别巨大。家族式企业管理决策往往高度集中，缺乏民主，企业“家长”是企业的最高决策者，企业的经营管理权往往集中在企业“家长”手里，企业办事一竿子通到底，大事小事都得通过“家长”一人。但是我们知道，一人说了算的前提是，决策者必须智商超众，决策十分正确，一般不会出现失误。但现实生活中，这是不可能的，“智者千虑必有一失”，企业“家长”一旦决策失误，就会给企业带来不可估量的损失。

５、在企业发展上，家族式企业很难走出子承父业的管理模式，企业生命周期短，更替快。从国外家族企业的发展和我国家族企业的发展来看，由于实行家族式企业管理的企业一般都实行家族所有制，所有制决定企业子承父业，如果后代是优秀的经营者，则企业就会稳定发展。如果后代不称职，就会使企业走向衰落，甚至被市场所淘汰。而所有权和经营权相分离的现代企业制度就可以克服这种局限性，它可以高薪聘任高素质的经营管理专家来管理企业，保证企业决策的正确性和企业的长久不衰。

（三）

随着企业规模的扩大，企业经营范围的拓展，企业的产品结构、技术结构会越来越复杂，企业管理的深度与广度会不断增加，大事小事都要经过企业“家长”，显然已经不适应现代企业发展的需要，低级的个人集权式管理模式必然要转向高级的职业经营人的管理模式。

１、家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限。家是社会的细胞。在中国，家庭，家族，甚至泛家族，它表示一种血缘、亲缘关系，带有一种浓厚的封建传统意识。这种意识与当今社会主义市场经济、与现代化企业管理格格不入。所以，家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限，把家族式企业作为社会企业来对待，把办企业作为实现人生价值的“事业”来干。这样，就能在家族式企业中推广和实施现代化企业管理制度，走企业的社会化之路。

２、家族式企业要进行所有制改造，既要做到企业产权明晰化，又要做到企业产权多元化。家族式企业在创建初期，都体现出不计个人得失，共同创业，图谋发展，产权不明晰的特点。但当企业发展起来以后，这种产权不明晰的现象就会成为企业发展的桎梏。所以，首先要做到企业产权明晰化，把家族财产明确到自然人头上，使家族的每一个人都成为产权的主体。同时，也要做到企业产权多元化，最好吸引新的投资者和合作者，向股份制企业发展。可以发行企业内部股，提倡企业职工持股，把职工的利益同企业的兴衰联系起来，利用职工对企业资产关心的资源，发展和壮大企业。

３、适应管理现代化的要求，实行委托代理和独立董事会制度。所有权和经营分离，高新聘任职业经营管理人员来管理企业，是当今社会现代化企业科学管理的必由之路。家族式企业应聘有事业心、有责任感的职业经理人来管理企业，并根据企业章程的规定给其一定的职权。要建立董事会集体决策制度，职业经理人只向董事会负责，家族成员尽量少干预职业经理依法行使职权，这样，就会降低企业经营风险，提高企业决策的科学性，使企业在市场竞争中立于不败之地。

创新家族式企业管理 第12篇

家族企业是最古老也最具争议的企业组织形式。无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着。据统计,2010年民营经济在GDP中的比重约为60%,其中95%采用了家族式组织和家族式管理[1]。

家族企业既是一种经济现象,又是一种文化现象。在我国,“家文化”深深植根于国民价值观并渗透于家族企业的运行与管理。学界普遍认为,我国家族企业是在传统文化尤其“家文化”的根基上完成其企业文化建构的,“对华人家族企业内部治理产生更多实质影响也是中国社会中的家族伦理”[2]。家族企业的文化有何利弊,家族企业如何通过文化创新实现家族企业的持续发展,这是家族企业亟需解决的问题,也是本文研究目的所在。

2“家文化”的SWOT分析

家族企业较为经典的是学者钱德勒的定义:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面[3]。笔者将运用SWOT模型分析其在家族企业发展中存在的优劣势,以及面临的机会和挑战,分析其新形势下的创新路径。

2.1 优势分析

2.1.1 决策的快速性和目标的统一性

决策者做出最优决策的关键是产权制度对决策者的约束,即是决策者须对决策后果负责。家族企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权,企业的所有权和决策权合一,使得决策者谨慎决策,不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽、作弊的行为。[4]

2.1.2 集权制降低了代理成本,增强可控性

家族企业的所有权与经营权都集中于创业者一人,不存在代理成本的问题;当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或非家族成员时,代理成本也是很低的。企业员工稳定,减少了其对人力资源开发的顾虑,便于建立良好的劳资关系及和谐的内部人际关系,有效防止企业机密和技术情报的外泄。

2.1.3 家本位提高了凝聚力和责任感“家文化”的家族本位特

征决定了企业利益就是家族利益,家族成员就是员工。亲情的粘合,血缘的联系,使彼此间更融洽,行动上更一致。他们为家族企业生存全力拼搏,责任感和敬业精神远非外人可比。

2.1.4 管理灵活,人员成本低

大多数家族企业的规模不大,运营机制灵活,能较好地适应外部变化。“家长”的权威由其辈分及德才决定,领导地位十分稳固。而且,企业层级较少,富有弹性,上传下达迅速,节约了管理成本,提高了决策执行力。

2.2 劣势分析

2.2.1 集权式管理不利于决策科学化

由于权力集中、决策专断,企业对“家长”过分依赖。企业的荣辱安危系于一人之身,缺乏制度制衡,成为家族企业的顽症。另外,企业内部主要以“人治”方式进行管理,易形成对以往成功做法的迷信,造成路径依赖。

2.2.2 内外有别的文化不利于社会资源的利用“区别于西方基

于‘信心’之上的普遍信任,我国家族主义信任是建立在‘忠诚’之上的”。企业主通常会采用关系、能力及忠诚度三个指标,将企业员工分为“自己人”与“外人”[5]。信任的内外有别,一方面阻挠了外部专才的引入,制约了企业规模的扩大和竞争力的提高;另一方面意味着企业中的地位和报酬,由员工与决策者之间的亲疏远近决定的,易引起外来员工的不公平感,挫伤其积极性。

2.2.3 家族本位的排外性损害治理效率

主要表现为下述方面:(1)家族利益至上容易侵占中小股东的应得利益,出现公司财产权利的变相转移,影响外部股东的投资意愿。(2)企业自身的组织理性和家族利益会出现冲突,企业发展受限。家族企业的成长过程实际是以“家”文化为代表的家族利益与以“利润”文化为代表的企业利益博弈的过程。

2.2.4 血缘为本思想加大代际传承风险

对于西方的家族企业来说,家族企业的代际传承尽管也很重要,但是他们更多的是把“接班问题”作为战略问题来考虑,至于接班人的身份是“自家人”还是“外人”并不是最重要的议题,而受“家文化”影响的华人家族企业创业者,大都早早预定了接班人选,如李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候,就在开董事会时为他们设了专门的小座位,让其从小接受训练。现实中,家族企业一般不从外部市场上公开招募“掌舵者”,局限于家族内部寻找,“子承父业”是其主流方式。内部代际传递限制了择优范围,可能导致企业的衰败,出现“三代消亡”的现象。据统计,约30%的家族企业能成功地继承到第二代,约有10%的家族企业可成功延续到第三代[6]。而华人世界历来流传着“富不过三代”的带有宿命的说法。

2.3 机会分析

民营企业的发展,需要政治的保障。这体现在两方面,一是私有财产的保护;二是民营企业家的地位。改革开放以来,民营企业的政治环境得到改善。在民营企业的定性上,有了比过去更为宽松的尺度。私人合法财产的保护也于2007年被写进了《物权法》。此外,随着民营企业家的地位的提高,以及社会对民营企业在就业、创造社会财富上的认可,国家也出台了一些法规促进民营企业的发展,如2005年颁布实施的《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》、2010年5月颁布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》等。同时,民营企业的价值观和经营理念,也获得了社会认可,为它的进一步完善提供了社会观念基础。此外,接受在职MBA、EMBA培训的民营企业家的增多也为家族企业文化创造了良好的教育环境。

2.4 威胁分析

与发达国家的成熟的要素交易市场相比,我国的资本市场、劳务市场、经理人市场等还很不成熟。其次,国家着手正对产业结构进行调整,民营企业面临门槛高的问题。首先是行业准入门槛高。据统计,全社会有80多个行业,允许国有资本进入的是72个,允许外资进入的有62个,而允许民营企业进入的只有40多个。再次,创业门槛高。世界银行《2010年营商环境报告》对全球183个经济体的营商环境评价显示,我国开办企业的便利程度排名世界第89位[7]。我国创办一个企业要经过十几个程序,历时三十几天。最后,中小企业还面临税收及税外负担重、融资难、国际市场萎缩、经营风险加剧等挑战。

3“家文化”的创新路径

3.1 打造开放的大家庭文化

封闭性是家族企业文化的特性,尤其是在家族企业初始阶段。伴随企业产权的稀释、所有权与经营权的分离、家族管理色彩的淡化以及家族企业经营领域的扩大,封闭的企业文化的局限将日益突显。因此,在进行文化创新过程中,应注重打造一种大家庭文化,实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变;实现由“重关系”文化向“重契约”的文化转变。同时,在不危害家族长远利益的情况下,尽量尊重制度,谋求家族企业管理者的人格与现代管理理念的契合。

3.2 吸收国内外优秀的文化精华

家族企业文化受儒家家庭伦理影响至深,理应借鉴和吸收其他学说的优良理念,如墨家的兼爱、尚贤、节用理念等,以兼爱精神强化家族企业的凝聚力、以尚贤气度增加家族企业的开放性、以节用品格催生家族企业的归属感[8],弥补家伦理的缺陷。此外,由于外国家族企业历史悠久,业已形成相对成熟的模式,对我们文化建设有借鉴价值,也应参考学习。

3.3 国家和社会也应完善相关市场和体制建设

为了民营家族经济的成长,政府应完善资本市场,培育职业经理人市场,强化法律治理与契约治理,促使家族企业由封闭走向开放。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的才能与价值;完善的资本市场能够解决家族企业的融资难题。两者家族企业文化由封闭走向开放的运行基础,但两者能够发挥作用依赖于完善的法律制度。法律制度规定的运作规范、威慑力量和惩戒措施是保证委托人利益和代理人利益不受侵犯的重要手段。

参考文献

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[2]杨光飞.家族伦理、家族愿景和华人家族企业的内部治理[J].伦理学研究,2010(1):40-48.

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[5]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[6]File,K.M.,&Prince,R.A.Attributions for family business failure:Theheirs perspective[M].Family Business Review.1996(2).

[7]辜胜阻:经济复苏背景下民营企业的机遇与挑战[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/hy/20100124/09217299146.shtml.