组织变革中的管理沟通

2024-06-10

组织变革中的管理沟通（精选5篇）

组织变革中的管理沟通第1篇

沟通是指信息发送者通过一定的渠道将某一信息 (或意思) 传递给客体或对象, 以期取得客体作出相应反应效果的过程。沟通过程的运作模式如下图:

从以上的沟通过程示意图中, 体现出了沟通的五大要素:沟通主体、沟通客体、信息组织、沟通渠道和沟通环境 (包括物理环境、文化背景、社会背景和心理背景) 。而管理活动和管理变革是在组织中进行的, 沟通又是组织内不可缺少的行为活动, 所以, 管理变革的实施离不开有效的沟通。现根据管理变革过程的调研期、启动期、资源整合期、推行期和收尾期等五个不同阶段, 从组织的沟通类型上对正式沟通与非正式沟通进行选择性策略分析, 以及从沟通策略基于沟通过程的五大要素⑴, 即沟通主体策略、沟通客体策略、信息组织策略、沟通渠道选择策略和文化策略进行剖析。

二、管理变革调研期的有效沟通策略分析

调研期的行动目的是在短时间内快速了解目前企业运作模式、了解部门运作流程, 诊断企业存在的问题;其次要调查员工的心态, 了解员工对企业的看法、观点与建议;关键要通过调研找到此次管理变革的突破口和支持与反对变革的力量。而非正式沟通的沟通形式多样, 沟通开放、直接、灵活, 能快速了解员工真正的心理倾向与需求, 了解民意、期望和看法。借助“外力” (比如咨询顾问公司或外聘专家) 的调研则更有必要采用开放式的非正式沟通。调研期沟通策略的关键要素在于沟通主体, 现从沟通者的目标、沟通风格和沟通者的可信度进行剖析。

沟通者进行部门调研、工序调研或个体调研前, 首先必须明确本次沟通总体将要达成的目标, 同时设定具体的、可度量的并有时限的行动方案和选择适合的沟通对象。其次, 对于沟通客体来说, 沟通者可信度的高低直接影响沟通的效果。沟通者的身份和形象能快速影响与沟通对象建立可信度;沟通主体最好不与沟通对象产生利益冲突或带来不好影响。最后, 在沟通风格策略上, 依据沟通内容控制与受众的参与程度高低程度分为:告知、说服、征询和参与四种形式。这四种沟通形式在信息控制和受众参与程度的作用如下图:

调研对于信息的控制要求低, 期望听众积极参与, 更期待良好的反应和反馈, 所以尽量采用开放式的参与策略, 当然, 调研过程也将适当带入叙述或征询策略。

三、管理变革启动期的有效沟通策略选择

管理变革的启动属于攻心策略, 其目的就是向全体人员灌输管理变革的理念和企业进行变革的决心, 激励全体人员积极参与, 获得全体人员达成高参与度的沟通效果。因此信息的组织、沟通形式的选择、沟通主体的确定、沟通渠道的选择策略和文化策略等非常重要。从文化策略方面分析, 依据霍尔斯泰德对不同国家或地区的文化价值观的五个维度研究, 中国属于高权力距离国家, 而国内的企业本身就属于高度集权组织。为了达到所要的沟通效果, 影响沟通对象的心态和决心, 且体现企业组织的权威性和严肃性, 增强约束力, 相对来说, 企业领导人的可信度和权威性是最高的。因此建议由企业领导人通过正式公告形式发布变革信息, 同时辅以正规、严肃地沟通渠道, 比如:由企业领导人组织召开管理变革动员暨启动大会, 传达公司进行变革的必要性和充分性以及变革的决心。在文化氛围上, 可通过公告栏、宣传横幅等影响员工对变革的认知。但启动后, 企业内部中员工的心理状态大致将存在或依次经历观望、抵制、融合、接纳或积极参与, 据统计:20%的人反对, 20%的人支持, 60%的处于观望状态。

所以, 启动后, 有必要采取正式沟通和非正式沟通双管齐抓的沟通策略。正式沟通可阻止谣言的蔓延和消除小道消息的负面影响, 避免内部成员的相互独立, 甚至形成派系或小团体。依据霍尔斯泰德的五维度研究, 中国属于高集体主义的文化, 对于高集体主义文化背景的组织, 非正式沟通方式喜欢参与和征询的沟通方式, 易让观望者和反对者改变对变革的态度。

四、管理变革资源整合期的有效沟通策略分析

资源整合期的目的是如何调动企业内部的人力资源、物力资源和信息资源, 重新进行结构调整、人员整合、流程优化, 构造“塑造企业的凝聚力和打造企业的控制力”的管理模式。这个时期, 人的因素占重要位置, 所以从沟通对象的策略着手, 现按照人的心理需求情况和对信息处理的不同方式的心理特征相应采取的沟通策略进行如下分析:

1、按照心理需求的不同分为成就需要型、交际需要型和全力需要型;现从心理需求不同的沟通对象进行沟通策略分析如下:

2、按照其对待接收信息的处理方式的不同分为:思考型、感觉型、直觉型和知觉型。现从信息处理方式不同的沟通对象进行沟通策略分析如下:

不同类型的人采用不同的沟通策略完成企业变革的资源整合, 让员工通过学习、参与讨论和培训了解和接受变革的新模式, 感受变革将给企业和个人带来的利益, 为后期变革项目的具体实施阶段打下了坚实的基础。

五、管理变革推行期的有效沟通策略设计

在管理变革的具体实施推行阶段, 因为员工还不习惯新的运作模式或不想改变旧的模式, 是变革阻力最大也是最易失败的阶段。变革推行过程中, 一旦员工在接受新的工作体系中发现局部的错误和不合理之处或由于培训、沟通不充分导致人与系统不匹配或其他问题、困难时, 就会谣言四起;甚至原本的反对者将会发起对变革体系的集体抵制。所以推行期的有效沟通策略就是“以点带面”。找准管理变革的切入点, 集中优势兵力主抓最易解决且有实效, 又期望你去解决的问题点, 既可稳定军心和人心, 扭转原本的观望者成为变革的支持力量, 又可各个击破, 防止反对者的乘虚而起, 甚至可以转化反对者对变革的态度。依据霍尔斯泰德对不同国家或地区的问文化价值观的五个维度研究, 中国属于高权力距离国家, 注重集体主义精神, 因此也可匹配相应文化策略, 如人际关系奖励、精神奖励、惩罚等行政管理手段, 加强沟通效果, 推动变革进程。

六、管理变革收尾期的有效沟通策略分析

管理变革是一个反复和相持的过程。变革进入收尾阶段, 员工的工作熟练度、变革的参与性和对变革的认知度已提升, 为了维持变革的稳定、成熟和持续发展, 可选择适合的文化策略, 帮助员工解决变革过程的心理压力, 及时了解员工的想法, 获得员工更大程度上的支持与认同。同时建立学习型的组织、采取沟通者可信度的人际关系奖励、精神奖励、物质奖励或员工通过变革后既得利益的分享等等沟通策略巩固变革成果。

七、结束语

管理变革的难度在于如何平衡个人利益与集体利益、部门利益与公司利益之间的关系。管理变革及其目标的实现很大程度上依赖于人, 其关键在于如何解决人的因素。本文主要依据不同的人存在不同的思想、文化背景、观念、态度、心理需求和价值观, 并且在变革的不同进展阶段将产生的变化来分析、设计有效的管理沟通策略。但始终围绕有效沟通的宗旨:帮助沟通客体得到她 (他) 想要的, 则沟通主体就将拥有我所想要的。站在员工的角度进行换位思考, 始终关注员工的态度和心理变化, 最大限度地达成组织与员工的“双赢”, 通过有效的沟通策略运用, 与企业内部的政治变革和文化变革相结合, 维护和保障管理变革的成功。

摘要：管理变革是企业在市场竞争压力下保持可持续发展的制胜之道, 在当今的市场经济体制下, 变革是企业不变的主题。变革其实就意味着打破传统, 意味着既得利益的变化或丧失。而变革的制胜之道在于有效沟通。文中将根据管理变革的不同阶段, 从组织的沟通类型上对正式沟通与非正式沟通进行选择性策略分析, 以及从沟通策略基于沟通过程的五大要素, 即沟通主体策略、沟通客体策略、信息组织策略、沟通渠道选择策略和文化策略进行剖析, 选择有利于管理变革中的有效沟通策略。

关键词：管理变革,管理沟通,沟通策略

参考文献

[1]、沈远平、沈宏宇.管理沟通[M].广州:暨南大学出版社, 2009:23, 56

[2]、【美】玛丽.蒙特.管理沟通指南[M] (第四版) .钱小军、张洁泽译.北京:清华大学出版社, 1995.5

[3]、【美】斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M (]第12版) .李原、孙健敏译.北京:中国人民大学出版社, 2008:107—109

[4]、绍明.中小企业管理变革之道[J], 中国外资, 2008 (3) :70—71

论组织变革中的人力资源管理第2篇

内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。

关键词：组织变革人力资源管理战略性人力资源管理

1引言

2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。组织变革对人力资源管理的要求

2.1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management）是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。

美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动；人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。

2.2 人力资源管理密切配合组织变革

在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。

2.3 人力资源管理自身进行变革

人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划

与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。人力资源管理在组织变革中的作用

组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:

3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革

组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。

3.2 协助制定变革计划

组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力；在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素；化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。

3.3 有力执行变革计划

计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。

3.4 高效配置人力资源,促进组织变革

高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。组织变革中的人力资源管理

4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略

变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优

势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。

4.2 构建支持组织战略的组织文化

组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。

4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置

全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才；要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求；要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。

4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序

新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成，灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定

员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。

4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践

组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。结论

环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。参考文献：

[1]（美）托马斯﹒卡明斯，等，李剑锋，等译.组织发展与变革精要[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]（美）雷蒙德﹒A﹒诺伊，等，刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001.[3] 赵曙明，人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.[4] 赵曙明，基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,(6)

[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)

[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)

组织管理与变革-提升组织执行能力第3篇

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

教学组织中的沟通第4篇

【关键词】沟通；教学组织

一、沟通的定义

沟通是人类社会中最为普遍的现象之一，每天都在发生，在一切人际交往的过程中，都离不开沟通，有了沟通，思想、情感、知识等才得以在人与人之间交流、传递，使人找到自身与外界的平衡点。人与人之间的电话、短信、邮件等往来、聊天、问候、一个眼神、一个微笑、一个手势、争论与讨论、意见的反馈等等都是沟通。

在英文中，“沟通”这个词既可以译作沟通，也可以译作交流、交际、交往、通信、交通、传达、传播等。美国学者桑德拉·黑贝尔斯、理查德·威沃尔在其《有效沟通》一书中，将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境及赋予信息含义的任何东西”。我国学者苏勇、罗殿军主编的《管理沟通》一书，把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。

综合起来沟通可以被认为是人类传递或交流信息、观点、感情以及与此有关的交往活动。沟通是人与人之间转移信息的过程，有时人们也用交往、交流、意义沟通、信息传达等，它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。

二、良好的沟通

彼得·德鲁克认为“沟通的关键是听到没有说的内容。”在日常生活中，良好的沟通常常被误解为双方意见一致，进而达到思想一致行动一致。我们常常听到这样的说法，即某某人“无法沟通”。这句话的含义往往是他不接受我的观点和要求，双方之间无法达成一致。然而实际情形是，双方虽然互不赞同，却极有可能非常清楚地了解彼此的想法。就像我们所说的“最了解你的人是你的对手”一样。这个时候可以说是仍然存在着沟通。我们这里的沟通所指的就是信息接受者与信息发出者对信息内涵的理解完全一致。而通过沟通所达成的意见、思想、行动一致，则是沟通的后果之一。《史记·伯夷传》“道不同不相为谋，亦各从其志也”。《论语·子路》“君子和而不同，小人同而不和”。良好的沟通需要有宽阔的胸怀，以包容见解”。

三、教学组织中的沟通

所谓教学，是教育目的规范下教师的教与学生的学共同组成的一种教育活动。在我国，教学是以知识的授受为基础的，通过教学，学生在教师有计划、有步骤的积极引导下，主动地掌握系统的科学文化知识和技能，发展智力、体力，陶冶品德、美感，形成全面发展的个性。

我们可以了解：技能、知识的传递与共享，情感、态度的培养与交流，思想品德的熏陶与相互影响等，无一不是通过沟通来完成的。因此，凡是在教学活动中，与教师、学生及教学内容相联系的一切情感、态度、知识、技能、观点、信息等的传递与交流都可看作是教学组织中的沟通。它是按照教师事先设计好的或随机应变产生的沟通模式（教学方法、教学组织形式），组织并引导教师与学生共同完成教学任务的过程。

在沟通过程中，反馈是双向沟通的关键环节，是信息发出者判断接收者对信息的了解程度及看法，也是沟通双方持续沟通的保证。课堂问答、练习、演示、作业、考试、讨论等是教学过程的组成部分，由此可见，教学组织中的沟通通常是有反馈的信息沟通，属于沟通类型中的双向沟通。

安徒生在其自传《我生命的故事》中表达了这样的感受：“校长虽然学识渊博，才华横溢，曾翻译了不少古典诗人的佳作，丰富了我们的文学宝库，但他一点都不适合做儿童教育工作，这一点时间已经证明无误。对他来说，教书是一种折磨，而对我们来说，坐在他的眼皮底下也是一种同样程度的折磨。大多数学生——尤其是我——都怕他，不是因为他的严厉，而是因为他会嘲笑我们，还给我们每个人都起了不同的外号。被人嘲笑对我来说是最不堪忍受的折磨。恐惧常常使我全身无力。我对自己的能力低下感到绝望。”

作为教师应善于运用各种沟通手段，增强与学生的沟通，提高教学效果。体态语交流在沟通过程中起着重要的作用，它可以作为口头语言的补充，起到辅助表达、增强力量、加强语气的作用。在教学组织沟通中恰当的运用各种体态语，往往能起到事半功倍的效果。在批评教育犯错误的学生时，教师也应恰到好处地使微笑的面部表情和严肃认真的表情巧妙结合起来运用，先当“严父”，后做“慈母”，使犯错误的学生易于接受，达到教育的目的。

四、结语

从另一个角度看，教学过程就是一个沟通的过程，它是知识、技能、思想、观点、态度、情感的交流与传递的过程。在这一过程中，老师与学生扮演着沟通者的角色。实现有效的教学沟通是师生共同的愿景，然而诸多干扰因素的存在造成了教学沟通中的不顺畅，这些干扰因素来自沟通过程的各个方面，但主要还在于沟通者自身。老师作为沟通过程的组织者，恰当的运用语言沟通和非语言沟通有助于实现教学的有效沟通。

参考文献：

[1]王道俊，王汉澜.教育学[M].人民教育出版社.

[2]马跃如，曹裕.管理沟通.湖南人民出版社.

组织变革中的管理沟通第5篇

摘要：采用文献资料和专家访谈研究方法，以组织变革理论视角来研究奥林匹克运动成功运作的经验。研究表明，奥林匹克组织通过严格的规章制度、专门化训练的人员和道德规范，不仅有利于获取资源、动员资源，从而使奥林匹克运动实现经济独立。而且使其在国际社会中享有声誉。对于中国的体育组织来讲，需要进一步提高运用法律规范来管理体育事务的能力和水平，把体育组织工作纳入法制轨道，完善组织机构、工作机制和规章制度，明确职责和权利，促进体育事业健康、有序发展。

关键词：奥林匹克；组织变革；组织管理

中图分类号：G812.1文献标识码：A文章编号：1007-3612(2008)07-0890-03

组织变革是管理学的热点研究领域之一，尤其是在当前，随着政治经济全球化、社会生活信息化趋势的发展，组织的生存环境变化具有广泛性、快速性、不确定性和复杂性。无论是何种类型的组织，都存在一个共同的问题，即组织变革。在奥林匹克运动内部，国际奥委会成立后，从发挥全方位功能到与国家奥委会和国际单项体育联合协调配合，形成了奥林匹克三大支柱，由分裂到团结，国际奥委会最终实现了其在奥林匹克运动中的领导核心地位。在奥林匹克运动外部，奥林匹克运动的发展使其组织功能得到拓展，不仅与体育相关，而且实现了教育性、社会性、经济性和文化性功能的拓展，而且在整个国际社会中发挥了一定作用，成为众多国际上非政府组织的典范。本文从规章制度、组织分工、功能拓展、道德规范、四个方面论述奥林匹克运动的组织变革，以期对中国体育组织的管理提供借鉴。

1规章制度

奥林匹克运动的基本文件《奥林匹克宪章》伴随组织变革的整个进程进行了多次修改。在萨马兰奇的领导下，国际奥委会成为一个国际性、非政府、无限期的组织，以协会的形式具有法人地位，得到瑞士联邦议会的承认，国际奥委会是一个国际法人团体。1991年修改后的《奥林匹克宪章》是国际奥委会制定的关于奥林匹克运动的最高法律文件。宪章的内容有以下几个方面。1) 阐述了奥林匹克运动的宗旨，确定了奥林匹克运动的目标，规定了奥林匹克运动的发展方向;2) 界定了奥林匹克主义和奥林匹克精神等重要概念，奠定了奥林匹克运动实现其目标的思想基础；3) 将奥林匹克运动组织体系以法律条款的形式固定下来，对奥林匹克大家庭的各个成员，特别是奥林匹克组织三大支柱(即国际奥委会、国家奥委会和国际单项体育联合会)在这一运动中各自的位置、功能、任务以及相互之间的关系作了清晰表述和规定，既保证了它们各自的独立性，又使它们互相联系，形成一个完整的功能体系，从而提供了一个与奥林匹克运动相应、相称的组织基础；4) 界定了奥林匹克运动的基本内容，如奥运会、大众体育活动及奥林匹克教育与文化活动。

奥林匹克各组织间的关系主要依靠《奥林匹克宪章》规定的规章制度实施调控，在这种高层次的管理与调控方法之下，形成一个相对稳定的结构(图1)。

2组织分工

遵守《奥林匹克宪章》的国际单项体育联合会、国家奥委会、奥运会组委会、国家协会、俱乐部、参与奥林匹克运动的运动员、裁判员、教练员和其他体育技术人员，以及得到国际奥委会承认的其他组织和机构，是奥林匹克运动的主体。在奥林匹克大家庭的诸多成员中，国际奥委会是最高的权力机构，与其联系非常紧密、对奥林匹克运动的生存和发展起至关重要作用的是国际单项体育联合会和国家奥委会，因此它们被人们称为“奥林匹克三大支柱”。在《奥林匹克宪章》中已明确规定了三方的权利和职责。分工既有传统的原因，更是为了永久的发展，它保证了奥林匹克运动的正常运行。国际奥委会与国际体育单项联合会和国家奥委会这三大支柱分别承担着不同的任务：国际奥委会处于核心地位，负责领导和协调；国际单项体育联合会负责各种技术性事务；国家奥委会则负责在本地区开展各种活动，组队参加奥运会等。

国际奥委会是最高权力机构，领导那些奥林匹克运动组织成员履行各自相对局限、专门化的，在某种程度上具有技术性的职能。国际社会一致认可国际奥委会是奥林匹克运动的最高权利。国际奥委会作为国际奥林匹克运动的最高领导机构，其职责是在世界范围弘扬奥林匹克精神，推广奥林匹克运动，授权举办夏季和冬季奥运会，在《奥林匹克宪章》的基础上指导和帮助各国家奥委会和国际单项体育联合会。

国际单项体育联合指的是世界范围内关下一项或几项运动项目并接纳若干管辖这些项目的国家和地区级团体的非官方的、国际性的组织。根据宪章的规定，该组织在奥林匹克运动中的主要任务是负责它所管辖的运动项目的技术和行政管理方面的工作。例如：制订本运动项目的规则、制订本项目的奥运会参赛标准并负责技术监督和指导。国际奥委会要求该组织的规章和一切活动都与奥林匹克宪章一致，但在管辖其运动项目方面保持独立性和自主性，因此，在奥运会各项竞赛工作中拥有较高权力。国际奥委会能够满足国际单项体育联合会发展的需求，同时在协商的前提下将国际单项体育联合会的角色限定为奥林匹克运动会比赛中的技术专家。国际单项体育联合会使国际奥委会摆脱奥运会的具体技术性事务，更多地在领导、协调和决策层上发挥更大的作用。

国家奥委会是奥林匹克运动的基本功能单位，担负着依据奥林匹克宪章在各自国家和地区发展和维护奥林匹克运动的重任。它是各国和地区在奥林匹克运动中的唯一合法代表，是该国与国际奥委会发生工作联系的枢纽。由国际奥委会和国际单项体育联合会组织的一切奥林匹克活动，最终都要由国家奥委会来执行和完成。选派奥运会的运动员是该机构最重要的工作之一。

3功能拓展

国际奥委会在成立后一个相当长的时期对体育与经济的结合持反对态度，国际奥委会第五任主席布伦戴奇的观点颇具代表：“商业是商业，体育是体育，这两者不能混在一起。将奥运会限制在业余运动员中时，它就得到社会的承认，而一旦取消了这种限制，它也就失去存在的根据”。20世纪80年代，面对新的国际政治、经济和社会形式，国际奥委会开始谋求财政独立。1981年国际奥委会成立了新财源委员会，将市场营销引入到奥林匹克运动中。萨马兰奇明确表示：“对奥林匹克运动中的我们大家来说，营销已经成为日益重要的问题。来自电视、赞助及一般性筹款的收益有助于这一运动的经济独立。”这不仅有利于奥运会成功和可持续发展的财政保障；同时，进一步扩大国际奥委会的服务范围，除了发展教育外，还包括文化艺术。

国际奥委会与电视转播机构之间签订的长期电视转播协议已延长至2012年奥运会，保证奥林匹克运动和奥运会的财政前景，在避免市场价格波动的同时，保证为奥林匹克运动和未来的奥运组委会提供资金。此外，国际奥委会用奥运会电视转播的收入，进一步为奥林匹克大家庭中的所有成员和奥林匹克运动的其他方面提供更多的资金。

奥林匹克赞助计划使奥林匹克运动从以下几方面受益：赞助商向奥林匹克大家庭提供可观的财政资源；赞助商为举办奥运会和奥林匹克运动的运转，在产品、服务、技术、专家和工作人员的安排方面的提供支持；赞助商在世界范围内，为训练和发展奥运会运动员和奥运希望之星，提供直接的支持，并且为运动员参加奥运会提供必要的服务；赞助商为广播公司、记者、摄影师和其它媒体人员，提供必要的产品和服务；赞助协议的启动，提高了观众对奥运会的参与，并且为全世界的青年人提供了，在世界和当地水平上体验奥林匹克理念的机会；赞助商对于奥林匹克运动，在教育、环境、文化和引导青年人等活动的成功，做出了巨大贡献；赞助商发展了广告和促销活动，来帮助宣传奥林匹克理想，提高了大众对奥运会的认识，并且加强了对奥运选手的支持。

国际奥委会开始更多地注重奥林匹克教育问题。通过国际奥林匹克学院、奥林匹克教育委员会以及团结基金，开展了面向全世界青年人开设的宣传奥林匹克理想和奥林匹克主义的课程，对运动员、技术和行政管理领域的体育领导者、教师、媒体和艺术专家进行继续教育。国际奥委会拓展了文化委员会的职能，旨在充实体育和奥林匹克运动与文化的结合。具体措施包括在奥运会举办国举行奥林匹克艺术节，开展奥林匹克艺术展、摄影展和收藏展等活动，定期举办体育与文化论坛。同时，国际奥委会通过团结基金在世界范围内开展体育援助计划；国际奥委会通过与联合国分支机构……联合国教科文组织、难民事务高级专员公署、开发计划署、粮农组织、环境计划署、国际劳工组织和儿童基金会签订合作协议，并且还与国际红十字会、世界卫生组织和欧洲理事会等国际组织建立了联系。国际奥委会的目标不再仅仅局限于奥运会，而是面向全球，起到更广泛的社会文化作用。

4道德规范

有效的组织变革使得申办奥运会的城市数目明显增加，在各申办城市之间展开了激烈的竞争，由于申办开支巨大，从而引起了新闻界的批评，公众舆论矛头指向了国际奥委会，国际奥委会的形象和声誉受到损害。1988年的贿赂丑闻引起了全世界的关注，它使国际奥委会真正意识到自身改革的必要性和紧迫性。国际奥委会为此采取了一系列措施整顿，包括加强对申办城市宣传活动的监管，加强国际奥委会工作的透明度，禁止国际奥委会委员访问申办城市等。国际奥委会在1999年分别成立了道德委员会和2000年委员会。道德委员会的主要任务是“集中并研究奥运会申办和确定过程中出现的腐败问题，就国际奥委会的道德规范提出建议，制定国际奥委会委员的行为准则。” 2000年委员会的主要任务是“就国际奥委会的结构、规章和工作程序等方面的改革向国际奥委会全会提出建议。”道德委员会扮演着监督者的角色，专门处理各种违纪和腐败行为。如果发现违反奥林匹克道德的行为，该委员会有权进行调查，并在必要时向国际奥委会执行委员会提出建议。国际奥委会最新修订的《国际奥委会道德准则》。分序言、尊严、正直、资源、候选城市、与国家间的关系、保密和执行等8项条款，是奥林匹克大家庭在道德方面的行为准则。

5结论与建议

5.1结论

1) 奥林匹克组织通过严格的规章制度、专门化训练的人员和管理满足了组织所需要的高度的协调和严格按照时间效率办事，完成了由业余的体育组织向专业体育组织的转化。

2) 组织变革从不过多涉及商业到专业商业开发，奥林匹克运动实现了采用的组织形式更有利于获取资源、动员资源，从而使奥林匹克运动实现经济独立。

3) 奥林匹克运动组织功能的拓展，使得组织有适应新的变化的能力；

4) 奥林匹克组织内部的道德规范不仅是组织内部理性选择而且使其在国际社会中享有声誉。

5.2建议

第29届奥运会将于2008年在北京举办，这为我国体育事业的发展提供了重大机遇和新的动力。

1) 中国的体育组织需要进一步提高运用法律规范来管理体育事务的能力和水平，把体育组织工作纳入法制轨道，完善组织机构、工作机制和规章制度，明确职责和权利，促进体育事业健康、有序发展。

2) 强化体育组织制订发展规划、加强宏观调控、完善规章制度、提供公共服务、维护行业秩序的职能。

3) 保障体育组织独立法人地位，充分发挥体育组织的管理职能，健全自律机制，扩大其在业务管理方面的自主权。

参考文献：