企业绩效管理策略

2024-06-06

企业绩效管理策略（精选12篇）

企业绩效管理策略第1篇

1. 对绩效管理的认识不足。

过去大多数企业都简单地把绩效管理等同于绩效考核。他们认为绩效管理的重点是对员工任务完成情况的考核, 并将考核结果和员工的薪酬、奖金挂钩。由于认识不到位, 在实施绩效管理的同时, 企业还是难免延续以前的老方法。而现实是大多数企业都是由管理者直接制定考核目标, 员工基本上未参与到指标的制定过程中, 因此, 考核指标便难以获得员工的认同, 也难以真正起到激励的作用。

2. 绩效管理目标制定不够明确。

绩效考核的目的是为了增强员工的责任感, 提高工作热情, 进而增加工作效率。但不少企业在制定考核目标的过程中, 没有认清形势, 只是把绩效管理作为简单的任务性分配, 无形中给员工增加了工作压力, 甚至还会引起他们的反感。此外, 绩效管理采用的是事后评估方式, 无法适时地对员工工作中的问题及时加以督促改进。

3. 管理者缺乏强烈的责任心。

不少企业管理人员片面地认为绩效管理就是要求员工完成任务, 因此, 常常将任务完成情况作为考核的重要依据。尤其是在考核后期, 通常根据自己对员工的印象及任务完成情况进行打分, 而未结合员工的日常工作与日常表现。造成考核结果与现实情况存在很大的差异。同时, 也在一定程度上影响到员工的工作热情, 对管理人员有较大的意见。

二、改进措施

1. 增强对绩效管理的正确认识。

首先, 企业应转变员工对绩效管理的理念, 消除他们对绩效管理认识上的偏差。这样, 使员工形成正确的绩效观, 为绩效管理的顺利开展打下思想基础。其次, 利用学习、培训活动, 提高管理人员对绩效管理的认知, 掌握相关的基本知识, 再由管理人员去帮助员工增强对绩效管理的认识, 消除以往的误解, 从而调动员工的工作积极性, 实现自我的绩效管理。最后, 无论是领导人员还是基层员工, 都要求承担各自的绩效管理责任。

2. 构建合理的考核制度。

首先, 企业应对工作进行科学的分析。主要是对企业的发展规划、组织结构及岗位职责、重要程度、任职资格等作出客观、合理的分析, 并制定出相应的岗位说明书和薪酬结构等。其次, 树立明确的企业发展目标, 并把员工的目标与企业的发展目标相统一。因此, 应把“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”更好地结合起来。再次, 借鉴吸收其他先进的科学考核方式, 如关键绩效指示法KPI、平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等。最后, 做到考核周期系统化, 将日常考核、月、季、年度等定期考核联系起来。

3. 有效利用绩效考核的结果。

只有让员工认为获得的薪酬是公平、合理的, 才能使他们提高对工作的积极性, 全身心地投入工作。此外, 在实施绩效管理的同时, 人力资源部门还能掌握员工能力方面的诸多信息, 使其成为员工培训需求分析的重要参考依据, 并能提高员工培训工作的针对性与实效性。

4. 绩效考核与薪酬形成合理的联动机制。

领导层根据考核结果及时了解员工的业务、技能情况及存在的不足, 有针对性地加以培训, 并制定相应的晋升、调动等职业发展规划。采用绩效与薪酬挂钩的方式, 遵循“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的原则分配薪酬, 最大限度地调动员工的工作积极性。

5. 营造良好的绩效管理文化氛围。

企业绩效管理策略第2篇

进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。

改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性;另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。

一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题

(一)绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理;另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。

(二)将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。

(三)忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象;另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。

二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略

对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。

(一)绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度;另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。

中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定;其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等;第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。

(二)绩效考核

1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况;其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现;第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。

2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂;对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。

在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力;二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生;三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。

(三)绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。

对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息;其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标;第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。

企业财务绩效管理的优化策略探究第3篇

【關键词】财务战略；绩效管理；优化策略

企业为了实现长远发展，往往会根据自身情况制定一系列的战略目标和发展规划，而绩效管理的目的则在于对企业财务战略进行细化和分解，使其能够贯穿于企业日常的工作和管理中。因此，加快制定企业财务绩效管理的优化策略，成为现代企业市场竞争的有力手段。文章首先介绍了绩效管理的基本概念，随后指出了现阶段企业财务绩效管理面临的突出问题，最后提出了几点财务管理绩效优化的可行性策略。

一、企业的绩效管理

绩效管理的作用机制是通过制定合理的发展目标，使企业员工在目标激烈的影响下不断进行工作效率的提升，最终完成绩效目标的过程。企业财务绩效管理的目的在于实现经营效益的提升，这一最终管理目的的完成，需要经过3个步骤：一是制定明确的绩效管理目标。在明确了企业宏观发展方向后，还必须要根据企业业务情况，制定更为实际、更为详细的短期目标；二是开展客观公正的绩效考核。绩效考核是确保企业财务绩效管理工作能够有效开展的必要保证，通过财务考核等方式，强化内部财务人员的责任意识，从而在一定的压力下高效率完成财务绩效管理工作。三是实施有组织的激励控制。通过激励手段，提高财务人员的工作期望值，进而带动工作积极性的提升。

二、现阶段企业财务绩效管理面临的问题

1.缺乏明确管理目标，难以反映企业业绩

基于对市场形势的认识和对企业自身情况的分析，多数企业都加强了对财务绩效管理的重视程度。但是从整体上来看，仍然有相当一部分企业没有制定明确的、可操作的绩效管理目标。在这种情况下，企业后期各项工作的开展也就得不到具体的指导，财务信息不透明间接的制约了绩效管理水平的提升，尤其是在处理涉及到企业核心利益的专业性问题时，往往会因为缺乏必要的财务信息支持，而导致企业领导人员的判断失误，给企业带来严重的经济损失，进而影响到财务绩效管理工作的开展。因此，基于企业实际，制定内容完善、执行到位的财务绩效管理目标，成为现阶段企业应对市场变化和实现自身发展所要首先解决的问题之一。

2.绩效考评方法滞后，管理体系有待完善

通过绩效考评，一方面能够明确企业财务战略目标，为下一步进行目标优化提供保障；另一方面也能够激励财务人员，有利于企业财务绩效管理工作的高质量开展。近年来，为了应对我国经济发展进入“新常态”的整体环境，多数现代企业都进行了内部组织结构的调整，但是相应的财务绩效考评手段却并没有得到与时俱进的改革，仍然沿用传统的考评方法。由于考评方法滞后，因此在实际执行过程中，必然会与现阶段的绩效管理产生矛盾。企业管理者和财务人员对相关方面工作的不重视，直接导致了现有绩效管理体系的不完善，也就不能推动财务战略管理和绩效管理工作的积极开展。

三、企业财务绩效管理的优化策略

1.建立建立管理机制，促进企业全员参与

财务绩效管理不仅与现阶段企业的经营运作有着密切联系，而且还在一定程度上影响了企业未来的发展。首先，企业高层必须要重视财务绩效管理工作，并通过借鉴其他企业的成果管理经验，制定符合企业实际情况的财务绩效管理机制。其次，将该项管理机制在企业财务部门进行试点推行，确保取得预期效果后再推而广之。由于财务绩效管理涉及到企业方方面面的工作，因此该机制的作用对象是企业全体员工。只有确保企业全体员工参与进来，才能实现财务管理与业务开展的有机结合，进而提升企业市场竞争力。

2.加强行业信息收集，强化企业成本控制

企业财务部门除了要对本企业个财务状况和经营项目有充分的了解外，还必须要对竞争对手和市场信息进行收集，并通过初步的信息整理和加工，为企业高层制定财务管理规划提供有意义的借鉴和参考。在行业信息的收集和处理过程中，企业财务人员还能够发现自身财务绩效管理中存在的不足，或是行业内其他企业财务绩效管理中的先进经验，以此实现“取长补短，为我所用”，降低财务管理成本，维护企业经济效益。

3.注重财务内部建设，健全财务监督制度

通过加强内部建设，建立成果导向分配机制，突出财务工作人员和财务管理人员的工作业绩，发挥正向激励作用。作为企业管理人员，要充分发挥财务绩效管理的能动性，除了通过该项管理工作完成企业发展规划制定外，还可以将其作为一项人力资源管理手段，营造企业内部积极向上的工作氛围，为企业工作效率的提升提供必要支持。与此同时，建立健全配套的财务监督制度，在有条件的企业，还可以成立专门的财务监督部门，将财务绩效管理纳入到监督范围之内，确保财务绩效管理工作能够严格依照相关规定开展，从根本上降低乃至杜绝财务风险，推动财务绩效管理的高效率实施。

四、结语

企业管理人员绩效管理策略第4篇

一、企业管理人员绩效管理存在的问题

1. 管理人员绩效管理制度很不健全

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障, 在企业的人力资源管理与开发过程中, 明确岗位职责对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考评, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通, 以及考评结果的反馈, 这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。而达华测绘公司前几年就没有将管理人员绩效考评放在绩效管理的体系中考虑, 孤立地看待考评, 不重视考评前期与后期的相关工作。例如, 在考评之前, 主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人进行沟通, 共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考评结束后, 主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人员进行绩效面谈, 共同制定今后工作改进的方案, 这样才不会造成被考评人员对绩效考评工作的不理解, 产生抵触情绪, 达不到改进工作的目的。

2. 对绩效考评的定位不准, 认识有偏差

绩效考评的定位, 是绩效管理的核心问题。所谓考评的定位问题, 其实质就是通过绩效考评要解决什么问题, 绩效考评工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。达华测绘公司原有体系对绩效考评定位的模糊主要表现在考评缺乏明确的目的上, 仅仅是为了考评而进行考评。考评结束后, 考评的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 没有实际效果。

3. 管理人员缓效考评内容指标不够完善

我国很多企业实行的绩效评价标准, 考评管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统, 没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表, 没有体现高层和中层管理人员的差异, 也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。

4. 管理人员绩效评价方法不够科学

企业在实施绩效考评时, 关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明, 这样的考评并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时, 类似于德、能、勤、绩、廉这类考评指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在, 自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断, 丧失了考评工作的客观公正性和严肃性。

二、企业管理人员绩效管理策略

1. 针对考核过程的主观性, 主要的对策是加强管理

一是建章建制, 规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前, 做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作, 在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化, 营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。

2. 明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。

3. 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中, 一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

4. 确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据, 使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 作为管理人员绩效考核的依据, 从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。

5. 健全绩效考核指标体系

一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。

参考文献

[1]章达友.人力资源管理[M].厦门:厦门大学出版社, 2003

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003

企业绩效管理策略第5篇

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

电力企业优化绩效考核策略之浅析第6篇

摘要：本文主要分析了电力企业进行绩效考核的必要性及存在的突出问题，提出了相应的电力企业绩效考核的优化策略，进而促进电力企业健康长远发展。

关键词：电力企业；绩效考核；存在问题；優化策略

前言

现代企业制度下，绩效考核作为企业强化经营管理的指标考核，是成为企业管理工作的重要组成部分。因此，提高人力资源绩效考核的效率是每个电力企业的重要任务，企业一定要将员工绩效管理和岗位责任管理有机结合，促进岗位责任制体系建设，有效激励员工持续提升工作业绩，促进局整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

1、电力企业进行绩效考核的必要性

1.1 分配原则没有进行实时的调整。由于在分配中对分配原则的理解不同，宣传、沟通不够，因此，使职工产生了误解，认为分配不公平、不透明，只要能上班就好，工作的好坏与责任心强、弱没有多大关系，对职工的要求标准也不一致，没有体现按劳分配的原则，收入和贡献不对等，对员工的考核成绩没有重视实际业绩的定量评价，更多的看重领导的态度，因此，在很大程度上影响了员工的积极性，降低了企业的市场竞争力。

1.2 职工需求的变化。随着社会的不断发展，员工的需求也是越来越高，不仅仅只停留在工资以及奖金等方面以满足自己的需求，而且有了更高的要求，还需要和谐的人际关系，因此，就需要不断完善企业的考核机制，以适应员工不断发展的需求。

1.3 管理层的观念。由于输电线路产品的特点决定了输电线路产品的生产特点，线路架设需要进行野外作业、劳动强度大、高空作业危险性高，使线路施工人员会在一定程度上失去工作的兴趣，对工作产生疲劳感。这需要企业在追求企业经济效益的同时，应树立以人为本的思想。

2、电力企业绩效考核存在的突出问题

2.1 绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。

2.2 考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。

2.3 绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。

2.4 绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。

3、电力企业绩效考核的优化策略

3.1 绩效考核定位的明确

①应与企业的发展相匹配。企业在不同的发展阶段，会根据不同的目标而采取不同的战略，人力资源为企业的战略服务，也应随着企业目标的变化而进行相应的调整，进而适应企业不断发展的需求。②绩效考核的制定应与企业的人力资源规划相匹配。企业进行绩效考核主要是为企业的人力资源战略以及规划服务的，绩效考核所产生的所用将决定整个人力资源体系的好坏。③应该与企业的员工需求状况相匹配。电力企业进行绩效考核主要是一种激励的手段和方法，将绩效考核的结果与企业员工的实际发展相结合，进而达到良好的激励效果。

3.2 实行动态管理与薪酬分配结合的管理体制

①打破固定的项目机构设置，根据工程规模的大小、所处的环境等因素设置与之相适应的项目机构，并根据项目机构来确定相关的工作人员。②打破施工队生产岗与管理岗的固定格局，实现内部员工的适度流动。③在工程任务不饱满的情况下，管理人员、队长率先进行自愿竞聘上岗。施工队职工与队长双向选择，确定相对合理的合作模式。征求竞聘者对竞聘的岗位提出建议和想法，增强竞聘职工的责任感和使命感。再针对工程任务的完成情况，决定奖罚力度，进而提高员工的积极性以及企业的竞争力。

3.3 建立并追求长期绩效考核机制

业绩考评体系是一个完整的观察、评价和反馈过程。其操作方式是观察员工在某一阶段内与工作要求有关的工作情况，然后对其工作情况作出评价鉴定。在观察评价中获得的信息，可以用来确定员工和班组的工作情况与组织目标之间的关系，还可以用来改进组织的绩效和员工的工作。其要达到的目的是：帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中充分发挥这种潜力，以改进员工们的工作，同时也为员工和管理人员提供决策信息，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时在设计考核指标时应与公司的战略结合起来，考虑到企业长远的发展，以防企业管理者与员工行为的短期化。

3.5 提高员工的素质

加强职工思想教育，树立正确的世界观，加强管理。应鼓励和倡导员工自发地参加业务学习以及学历教育，加强职工的技能培训，提高企业的人才储备和竞争能力。对于在职的员工也需要进行定期的教育培训，保证专业知识的及时更新，不断提高其技能水平，切实适应不断发展的趋势。领导、党员也应带头严格执行各种规章制度，吃苦在前，凡事以身作则，作职工的榜样。企业制度直接规范员工的工作行为。进而不断提高员工的进取精神以及高度的责任感和敬业精神，切实保证企业的长远发展。

4、结束语

总之，制定基于电力企业发展战略与目标的绩效考核机制是保证电力企业持续发展的重要环节。随着社会需求的不断提高，在建立绩效考核机制时更需要以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套完善的绩效考核机制，进而适应不断发展的趋势以及电力企业员工的需求，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1]林志，浅谈当前电力企业绩效管理存在问题及对策分析[J]，企业研究，2012（5）

农垦企业的绩效管理策略研究第7篇

一、我国农垦企业绩效管理的现状及存在的问题

(一) 缺乏市场观念, 认识存在偏差

目前我国很多农垦企业的绩效管理基础比较薄弱, 缺乏市场认识, 对绩效管理的认识存在严重偏差。传统的绩效管理以员工考核为中心, 这种缺乏自上而下的考核流程, 使得员工考核与公司的经营业绩脱节, 改善公司业绩的作用也十分有限。由于这种单一以员工为考核中心的绩效管理模式, 缺乏职能部门的广泛参与, 以及具体明确的考核事实和标准, 使得绩效管理不仅工作量大, 而且管理工作也难以让人满意, 最后使得考核者无法对员工做出精确的评估和给以正确的指导, 绩效管理也只能流于形式。所以这种形式的绩效管理只是一种消极的绩效管理, 同样地这些落后观念也已经不能够适应当前竞争激烈的经济环境。

(二) 绩效管理的手段过于陈旧、方法过于落后

虽然我国的一些农垦企业已经进行了先进的绩效管理方法的试点, 也取得了较好的成绩, 但是从整体上来讲, 绩效管理的方法还是过于陈旧, 同西方的各个发达国家相比依旧比较落后, 已经不能够适应现代经济环境的需求。企业高层管理人员没有很好地把企业的战略目标和绩效管理相衔接, 使得所带领的中层管理人员绩效意识不足;中层管理人员没有很好地运用绩效管理技巧, 使得基层员工没有意识到自身绩效与企业之间的关系。

(三) 绩效管理的队伍中人才缺乏, 内部工作人员的积极性较低

绩效管理的人才缺乏也是农垦企业绩效管理中的另一个问题。首先, 一些农垦企业缺少足够的绩效管理队伍的人才, 且随着社会市场竞争的不断增强, 绩效管理方面的人才在企业中的作用变得更为重要。企业的绩效管理主要靠人来做主导, 所以, 一个企业想要生存和发展的必备的条件是有足够多的绩效管理人才。其次, 不能够充分地调动各个部门以及全体员工去参加绩效管理考核工作的积极性和自觉性, 这是绩效管理的工作在执行中的重要障碍。现在, 企业所制定的绩效考核指标不合理, 严重缺乏合理的奖罚制度, 在一定程度上影响了企业职工参与绩效管理考核工作的积极性。同时, 也会使得绩效管理的制度成为员工眼中的一纸空文。

二、完善农垦企业绩效管理的策略

(一) 实行现代化科学性绩效管理的手段与方法, 增强绩效战略化观念

使用现代化的手段, 增强绩效管理以及绩效考核的基本工作, 积极完善企业的绩效管理的主要方法是:用现代化的绩效管理的方法以及计算机技术的管理。在社会主义市场经济条件下, 绩效的管理不能仅仅局限于员工身上, 而应当把视野往前延伸到企业的需求及其发展中, 同时还要抓好企业的绩效管理中多个环节的工作。在事前要根据每个员工工作岗位和工作内容的不同, 综合考虑公司的发展远景, 设计战略性考核表;事中要做好员工的绩效考核以及管理工作;事后还要抓好员工的绩效分析工作。这样一来, 绩效管理工作有效进行就是自然的事情, 也不会因考核而造成与员工的对立关系。

(二) 善于借鉴国内外的经验, 正确选择绩效管理的方法

我国许多农垦企业在长期的实践中已经积累了很多有效的绩效的经验, 并产生了很多绩效管理的方法, 把企业的绩效管理的重点从企业员工延伸到企业生产发展的全过程。西方的绩效管理会计学是一门历史悠久的学科, 因此产生了很多先进的有效的绩效管理的方法。例如关键绩效指标法、360度绩效管理考核法等。对此, 农垦企业应当结合自身具体的情况去认真研究, 有些方法是可以直接地引进, 有些方法则应当加以改革与完善, 有些方法则只能局部吸收。

(三) 广泛地深入到员工中, 突出员工的主人翁的地位

员工应当是企业中的主体, 也是企业中的核心资源。企业员工的工作态度的好坏、工作效率的高低会直接影响到企业的发展。所以, 在增强企业的绩效管理以及经营决策的实践过程中, 必须要广泛地深入到企业员工的内部, 充分地发挥出员工的主观能动性, 突出员工作为主人翁的高尚地位, 鼓励每位员工都积极地参加到企业的绩效管理的工作中, 提升员工的团队凝聚力以及集体的荣誉感。在工作的过程中, 应一切从企业的最根本利益出发, 把全部员工都团结一起, 最大程度地去激发员工们的工作能力, 提高企业的工作效率, 提升企业的效益。

(四) 建立健全的企业绩效管理的考核体系

良好的绩效管理考核体系能够有效地实现企业的绩效管理工作的制度化与规范化。企业必须要立足自身的实际情况, 建立起专业的绩效管理考核机构, 完善考核的制度, 明确考核的指标, 逐步建立起较健全的科学的合理的企业绩效考核体系。企业在一方面要在考核中找出问题、改进工作;而另一方面又要奖励先进的、督促后来居上的, 从物质条件上鼓励员工, 进而确保企业在全面的绩效管理的工作能够最终实现。

三、结语

随着社会经济发展进程的不断加快, 绩效管理工作变得更加复杂, 尤其是现代的绩效管理和科学技术的发展紧密相连, 农垦企业的绩效管理水平能否伴随经济的发展而有所提高, 直接影响到企业在经济市场的地位。所以, 只有不断提高绩效的管理水平, 尽可能地多吸收与借鉴中西的绩效管理成功经验, 抓住机遇, 适时地提高绩效管理的水平, 才能够促使企业成为市场竞争中的优胜者。

摘要：绩效管理是企业人力资源管理活动中重要的一环, 随着人力资源在企业经营管理中地位的日益上升, 绩效管理开始成为了各大企业的关注焦点。在国内市场竞争日趋激烈的今天, 我国农垦企业绩效管理中的一些传统做法已经开始逐渐脱离时代的发展, 无法满足当代的企业管理发展需求。市场经济新形势下, 如何进行有效的绩效管理, 关系到企业的发展前景, 是企业亟待研究和解决的重要课题。

关键词：农垦企业,绩效管理,策略,研究

参考文献

[1]王志强.中小企业绩效管理研究——以内蒙古地区为例[J].经济论坛, 2011.

[2]赵红琼.企业绩效管理中激励机制失效及对策[J].中国经贸导刊, 2012.

[3]介翔.中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究[J].中国商贸, 2012.

县供电企业绩效管理现状及策略第8篇

1管理现状

考核指标制定缺乏科学性。一是绩效考核时间“僵化”, 对生产节令性强的环节考核不及时, 时效性差。二是考核指标“软化”, 许多考核细节中软指标太多, 不好考核。三是不同工种和部门之间“不明显化”, 考核指标制定不合理, 有些指标与目标关系不大。四是管理层和员工的参与程度“浅化”, 工作绩效评价“雾里看花”。

激励机制没有起到应有作用。企业对员工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩, 即检查员工的工作, 发现其存在的问题, 找到惩罚理由, 把绩效考核当作实施惩罚员工的手段, 导致员工对绩效考核排斥;在年终先进员工的评选上, 也成了“轮流坐庄”或是“投票选举做人情”等。这些问题的存在, 在某种程度上影响了员工的工作积极性, 制约了员工工作能力的施展, 没有充分发挥绩效考核的激励作用。

绩效考核缺乏必要的双向沟通。绩效考核没有完善的机制反馈, 工作中常常是自上而下的单向布置, 缺少必要的双向沟通, 没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制, 使得企业的绩效管理考核达不到预期目标。

人员配置问题没有从根本上得到解决。随着用人机制的不断改革, 企业用人、进人及老龄化问题将逐步进入白热化。一是各岗位人员配置合理性差, 中高级人才全部集中在县级以上部门, 供电生产基层人才严重缺乏, 致使基层实际做事时执行力和领悟力不高。二是企业进人机制合理性差, 特别是近年来主要侧重于引进高级人才。三是由于受进人机制的影响, 新鲜血液补充较慢, 企业老龄化问题将逐步进入白热化。

2管理策略

科学制定绩效考核指标。绩效考核指标的制定应结合供电生产经营管理的实际, 遵循一定的原则。一是明确具体的生产经营目标, 不能出现模棱两可。二是制定的考核指标应可以测量, 同时尽可能量化。三是制定考核指标的压力要适中, 标准不能定得过高或过低, 应该是大多数员工经过努力可以达到, 并与员工的岗位职责相匹配。四是考核指标应具有相关性, 与员工的主要职责相关, 而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上。五是考核指标应具有时效性, 应根据生产节令的转换及员工职责的变化不断跟紧, 并进行调整。六是制定考核指标时, 应当遵守20/80原则:抓住能够体现基层供电企业80%的目标的20%的指标, 否则有可能会因小失大。

建立绩效考核的双向沟通机制。一是企业应有畅通的渠道让员工申诉, 这样企业既能掌握员工思想, 对确有偏差的考核进行补救, 又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态。二是在绩效管理的过程中, 应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来, 并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出评价, 确保绩效反馈与绩效改进落到实处, 从而真正达到绩效管理的目的。三是针对绩效考核过程中的不客观公正, 要建立纠偏机制, 在具体工作中通过双向沟通来促进考核工作, 及时纠偏考核过程中出现的问题, 保证考核结果全面、准确、客观、公正。

建立绩效考核的激励机制。企业要进行绩效考核就不能流于形式, 要充分发挥绩效考核的激励作用。一是建立公平的考评标准, 设计一套综合性、规范化、可操作的经济指标体系。二是实现考核过程的规范性, 在绩效考核过程中应运用评价标准所搭建起的平台来减少人为因素的干扰。三是将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来, 使员工的个人职业生涯有序发展, 并且促进企业的发展。

建立绩效考核的公示制度。公示制度是让员工了解绩效考核结果的最有效手段, 员工通过正常渠道了解到考核结果, 才可能正确地发表自己的看法, 进而参与到绩效考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示, 一方面可以接受群众的监督, 增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感, 满足其获得尊重的需求, 也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

煤炭企业供应链管理策略与绩效优化第9篇

1 煤炭企业实施供应链管理的阻碍因素

1.1 供应链成员间存在明显的信任危机

在全社会范围内, 由于受历史和现实因素的影响, 尤其是多元文化的冲击, 各行各业的从业者们在职业道德方面都面临着重要考验, 人与人之间、人与社会之间的彼此信任正在被彼此怀疑所取代, 严重影响了诚信在全社会的扩散和凝聚。对煤炭企业来说, 构建供应链管理的过程中同样需要面对这样的困境。因为供应链成员企业之间都属于不同的利益实体, 彼此之间利益冲突十分明显。这样一来, 供应链的构建就遭遇了信任危机, 各成员间的不信任行为严重阻碍了供应链的实施和管理。

1.2 煤炭企业的信息化建设落后

对煤炭企业而言, 供应链管理要借助联合计划与共享信息, 最终实现协同运作的经济效益的提升[3]。但是, 随着计算机技术的快速发展以及信息网络技术的全面进步, 一些煤矿企业在内部管理和内外部结合的问题上并未更多地参与其中, 较少建立基于信息记住的信息管理应用系统, 即便一些企业已经建成了计算机网络, 但是在实际应用方面存在明显欠缺。比如, 子系统之间难以实现数据和信息共享等。

1.3 煤炭供应链的管理人才缺位

人才是煤矿企业急需的资源, 尤其在供应链管理过程中, 需要构建跨组织、跨行业的管理理念和管理框架。在这种情况下, 就对人才提出了更高的要求, 参与其中的员工无论是在管理理论、管理方法和管理手段上要“高人一筹”, 还应在实际操作中, 熟谙供应链管理的技术和方法。而现实情况是我国这一方面的人才极为短缺。比如, 煤炭企业的管理者大多技术门类出身, 在企业管理和供应链管理方面并不得心应手, 影响了企业的发展和进步。

1.4 煤炭企业传统管理模式的影响

我国煤炭企业在管理体制和运作模式方面, 长期受传统思想中的“大而全”和“小而全”的思想影响, 供应链上的企业或者厂商之间缺乏必要的合作, 战略合作伙伴关系并不常见, 机制企业内部信息系统的缺位, 使得煤炭企业在供应量管理方面成效有限。

2 煤炭企业有效实施供应链管理的策略

2.1 吸引和培养供应链管理的专业人才

供应链管理属于企业的战略层面管理概念, 参与其中的管理者不但要是专门的技术人才, 同时还要对煤炭企业的管理运营有较好的宏观把握。也就是说, 在实施供应链管理的过程中, 需要吸引和培养供应链管理的专业人才, 使一批高素质、懂管理、综合型的人才深入到供应链管理框架之中。为了实现这一点, 要求在企业内部完善人力资源管理体系, 通过多种途径构建行之有效的人才引进体系以及对优秀人才的激励机制, 使之能够全面参与到供应链管理之中, 最大限度地提升煤炭企业的管理绩效。

2.2 构建信息支撑平台

若想在煤炭企业内部有效实施供应链管理, 就应该通过构建信息支撑平台, 在企业内部与企业之间构建其完善的管理信息系统。比如, 在煤炭企业的供应链管理方面, 要把煤炭供应链的成员企业联系在一起, 依靠彼此之间的信息共享, 全面都建能够提升供应链的管理绩效的信息平台。煤炭企业在供应链管理过程中, 也要对链上企业提出具体要求, 最终采用适合相关企业实际情况的供应链管理方案, 最终建立起高效的、完善的供应链信息系统。

2.3 增强合作意识, 形成联盟体系

我国大部分煤炭企业在供应链管理理念和认识方面还处在初级阶段。因此, 为了改变现状, 需要增强合作意识, 形成联盟体系。并且, 需要进一步的在煤炭企业内部全面实施供应链管理, 以此改变煤炭企业长期形成的固有管理思维, 在原有的运作关系做出必要的调整, 以此减轻供应链管理的压力和来自外部的阻力。当然, 还需要通过多种方式的供应链管理知识培训和教育宣传, 把供应链管理的理念和思想植入到企业文化的框架之内, 使企业形成一种能够合作+竞争、利益共享和风险共担的文化氛围。

3 煤炭企业供应链管理的绩效优化措施

3.1 对供应链管理绩效进行综合评估

对煤炭企业的供应链管理来说, 都建绩效评价系统是十分必要的, 这不但能够体现供应链管理的实际效果, 将其动态性与不断优化的过程展现在决策者面前, 还能够通过绩效评价优化企业绩效, 全面推进现代企业的建设进程。为此, 需要将物流总成本水平和供应链管理效率作为工作的重点, 通过横向和纵向的考察, 把本企业的供应链绩效和同行业或其他相关行业的整体绩效进行对比分析, 找到彼此之间的差距, 以便更好地为企业的发展和进步提供可供借鉴的信息。

3.2 构建运作高效的煤企供应链

为了提升供应链管理绩效, 需要实行统一的集中化管理, 同时构建高效的物流服务系统。使煤炭企业能够真正地发挥规模优势, 并在资源共享的同时最大限度地提高资源利用率以及业务运作的效率, 这对提升企业供应链管理绩效具有十分重要的现实意义。为此, 煤炭企业应该促进物资供应服务向制度化和标准化方向发展, 全面提高客户的满意度。此外, 还要进一步优化物流资源配置方式, 在整体性与协调性做出更多的努力。

3.3 充分发挥信息平台的功效

在前文的分析中可知, 为了提升煤炭企业供应链的绩效, 需要在构建信息支撑平台的基础上, 充分发挥信息平台的功效, 使各企业能够制定和实施适合本企业实际的信息化方案, 并借助准确高效的信息传递方式, 最终实现物流、资金流和信息流的全面统一, 并以此为基础, 进一步加快企业信息化建设的步伐, 完善供应链管理系统的构建。此外, 供应链上的合作企业之间也要注重上下游企业之间的关系构建, 以此实现数据和信息共享, 保障供应链的正常运转。

4 结束语

当前, 煤炭企业的供应链管理实践和应用正在全面进行, 为了能够实现企业物流、信息流、资金流与服务流的统一和高度集成, 需要借助供应链的整合全面提升企业的核心竞争力和参与市场的优势。并以此为基础, 提高供应链的整体运作效率, 最终赢得更多的用户, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]刘华云, 等.供应链管理在煤炭企业中的应用探讨[J].煤, 2009 (12) :18-20.

[2]陈聚.煤炭企业供应链管理优化问题浅析[J].煤炭经济研究, 2010 (6) :62-64.

企业绩效管理策略第10篇

1. 概念模糊

目前许多中小企业管理往往用绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据, 而没有认识到绩效管理的重要性。其实绩效管理和绩效考核有着明显差异:

(1) 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统, 是人力资源管理的核心内容。

(2) 绩效考核是用来衡量、评价员工实际绩效, 了解员工发展的潜力。绩效考核是绩效管理中的关键环节, 是事后考核工作结果。

2. 绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中, 很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单, 评估指标没有量化, 缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中, 应该主要抓住关键业绩指标, 针对不同的员工建立个性化的考核指标, 将员工的行为引向组织战略的目标方向。

3. 绩效档案的水分太大, 报喜不报忧

绩效档案的水分太大, 报喜不报忧, 欺瞒公司、欺骗员工, 结果给中小企业带来大量的问题和麻烦, 最终导致绩效考评流于形式。

4. 考评者个人的偏见

人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性, 其结果必然影响绩效考核的信度与效度。在绩效考评中, 由于考评者自身的一些问题, 常常会使考评出现失误。

5. 上下级员工之间绩效的有效沟通不足

由于上下级员工之间有效沟通不足, 导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施, 员工在实施绩效计划的过程中, 通过沟通了解其执行情况, 加以分析和辅导, 可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素, 确保绩效目标的实现。

6. 把绩效考核等同于绩效管理

在中小企业, 谈考核多于谈管理, 谈结果多于谈过程, 谈绩效言必称考核, 谈考核言必称量化, 似乎除了考核与指标的量化, 绩效管理再也无其他的东西可言, 似乎做了指标的量化就做了考核, 做了考核就是做了绩效管理。但实际上, 仔细研究绩效管理的理论, 我们发现对绩效管理的认识是多么的错误, 绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念, 两者既不能混淆, 更不能等同。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系, 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面, 制造紧张的气氛。

7. 主体角色错位

在中小企业一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情, 由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示, 剩下的工作全交给人力资源部门, 做得好与不好都是人力资源部门的事情。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然, 人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任, 但不是所有的事情都由人力资源部门来做。

8. 绩效考核只是当作一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理, 毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

9. 合理的考核体系也不能保证考核结果就公正

在大多数企业的绩效考核实践中, 绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中, 考核者是评定结果的重要决定因素, 而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者, 他们的评定行为往往受到若干主观因素的干扰。公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理, 执行过程不徇私舞弊, 就能保证绩效考核的合理、公正, 其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信。

二、中小企业绩效管理实施的应对策略

1. 绩效考核指标的设置和操作

绩效考核指标的设置和操作主要分三个阶段入手:

(1) 第一阶段:设置关键绩效指标作为考核内容, 以充分调动各级员工和团队的积极性, 同时选取重点指标作为后备的考核指标, 目的在于为后期建立绩效考核体系作准备, 积累基础指标和历史数据, 明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系, 对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定, 并建立起绩效指标监控机制。本阶段的工作重点:一是通过绩效考核指标体系的初步搭建, 规范企业管理流程和制度;二是设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标, 为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定, 且在前期没有指标数据积累的实际情况, 如果贸然设置考核指标进行绩效考核, 很难保证对各单位及部门的公平与公正, 也难起到激励牵引的作用, 所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

(2) 第二阶段:在监控指标库的基础上完善各项指标。同时根据各单位及部门的主要业务流程, 按照公司当前战略发展要求, 从指标库中选取关键绩效指标, 根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层:第一层是公司层面的考核指标, 多以财务类结果性指标为主;第二层是部门层面的考核指标, 一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库, 主要用于日常业务的监督和控制。

(3) 第三阶段:根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标, 其实是战略目标在最基层的分解和延续, 还包括岗位行为考核指标, 此类指标主要以主观定性评价为主, 因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系, 这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

以上只是针对中小型企业的实际情况, 来分析实施绩效考核的典型步骤, 目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上, 绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的, 只要是遵循一个原则:最大限度提高企业绩效水平。

2. 以规范管理作为初期目标的适用企业范围

现在一些企业存在这样的顾虑, 是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理。绩效管理不仅是一种锦上添花的工具, 更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具, 关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要, 找到绩效提升的切入点, 而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。在企业经营模式发生重大变革时, 必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。通过在内部实施绩效管理, 理清新旧流程和责权之间的关系, 不断提高管理水平, 是十分必要的, 它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动, 避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。在企业面临激烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情况下, 通过绩效考核加强内部管理, 使流程平顺化, 提高产品及服务质量, 从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本, 也被更多的企业列为核心竞争力之一。在企业成立初期通过绩效管理进行全面规范的管理, 建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的, 也是最好的切入时机。在经营模式转变趋于成熟, 或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后, 再考虑对各单位实施全面的绩效考核, 或者各单位对下属部门实施绩效考核, 是比较稳健和可行的方法。

3. 以流程为基础的绩效管理

以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础, 通过对流程中关键环节、关键岗位责权明确其目的, 从而提高企业战略执行的力度, 同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法, 使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上, 避免内部推委、扯皮等现象的发生, 进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具, 通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标, 引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致, 从而提高企业的战略执行力。中国企中小企业发展到一定阶段, 以流程为基础的绩效管理是必然要求。

4. 正确使用好管理工具, 掌握绩效管理的内涵和精髓

中小企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性, 同时作为一种持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。尤其在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期, 众多行业利润不断被压缩, 企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代, 内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求, 也是企业生存的基本条件, 绩效管理为企业提供了一个现成的工具, 通过绩效管理体系的建立, 加强对业务流程的监控、规范内部管理, 从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励。不过, 前提是要正确使用好管理工具, 掌握绩效考核的内涵和精髓, 跳出标准范本的圈子, 把提高企业整体绩效水平作为最终目标, 不断在实践中总结新的方法和思路。

三、小结

我国中小企业的特点是量大、面广、起点不高, 多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战, 其发展的核心问题一是人才, 二是人才, 第三还是人才。人才缺乏, 尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此, 要把普遍提高中小企业劳动者素质, 建设一支宏大的、高素质人才队伍, 培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解, 对其存在的问题进行一定的分析。因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区, 减少人为的考核偏差, 建立绩效考核评估系统, 采用一种具有目标管理性质的业绩考核, 即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表中, 设定具体执行工作的基准, 先让本人就各业务的执行状况作自我检查, 然后再由主管表示意见的考评方式。把绩效考核和绩效管理等同起来, 科学的设置绩效考核指标, 尽量的去减少管理中的误差。采用“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下制度, 进行“多面评价”即360度绩效评估, 逐步走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来, 从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作, 并有效的运用绩效考核指标达到系统的管理作用, 坚持用新的思维不断的改进考核系统进而使企业的利益实现最大化。

参考文献

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[2]刘昕译:人力资源管理-赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社, 2001

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[4]赵景华:人力资源管理[M].山东人民出版社, 2001

[5]万瑞嘉:中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社, 2002

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[7]尹效华:国企改革的突破[J].郑州大学学报, 2001 (1)

[8]吴敬琏:促进改革大力发展中小企业[M].求是出版社, 1999

[9]刘昊:中小企业应加强人力资源管理建设[J].甘肃行政学院学报, 2002 (3)

医院财务绩效管理优化策略第11篇

【关键词】医院；财务绩效；管理优化

在社会的不断发展时代背景下，医院的财务管理越来越重要。在医院财务管理中，医院的财务绩效管理是十分需要优化的。在实际的医院财务绩效管理中，并没有建立合理的财务绩效管理体系，使得绩效并没有起到应有的作用。例如在财务绩效管理中，预算没有进行严格的管控就会导致现金过多滞留或者现金周转困难等问题。下面笔者针对医院财务绩效管理的相关问题进行了回答，如有不足，望广大医院工作者能够加以指正。

一、医院财务绩效管理优化的重要意义

笔者在上文中提到医院财务绩效管理是有重要的作用的，那么它主要体现在哪些方面？笔者针对这个问题进行了深入地思考，提出以下观点：

1.医院财务绩效管理是医院了解医院运行的基本渠道

医院财务绩效管理可以整合医院大量的数据与资源，对于每个科室、每个部门和医院的每个工作人员都有具体的了解和大量的数据，在这样的情况下，医院管理人员就可以根据财务的大量数据来进行每一个部门的分析，从而找到问题，并且解决问题。

2.医院财务绩效管理可以促进医院的财务管理

医院财务绩效管理即是成绩效果。在医院的财务管理中，医院财务绩效管理可以经过对医院的经营方面、财务方面等财务数据的处理，来反映医院的整体情况，这样有助于优化医院的财务，有利于进行财务管理。

3.医院财务绩效管理可以使得医院的资源得到合理的利用

不合理的财务绩效管理会使得资源造成浪费，会使得医院的资金流动出现一定的问题。例如，在医院财务绩效管理中，统计的数据可以对于医院内部的资金流动、人员的流动做出参照，使得医院的资源得到了足够的利用，使得医院的财务得到了整体的保证，使得医院整体的运作更加合理。

二、医院财务绩效管理优化中存在的问题

医院财务绩效管理是为了让医院的资源得到最好的配置，为了使得医院得到更好地发展。笔者认为，在运用医院财务绩效管理时，广大医院管理者采用了各种各样的办法，使得医院财务绩效管理能够顺利地进行。但是在医院财务绩效管理中还是存在一定的问题的，笔者认为只有找出了这些问题，才能有针对性的加以解决，才能够使得医院财务绩效管理越来越完善，使得医院整体得到最优的配置。下面笔者就根据笔者自身的观察来说明一下医院财务绩效管理中存在的问题：

1.医院管理者对于医院财务绩效管理并没有足够的关心

在传统的观念中，医院的工作就是治疗病人。因此医院管理者对医院的财务并不重视，这就使得医院的财务管理并没有被专门化管理，使得资源没有得到有效的利用。不仅如此，医院一般都属于事业型单位，医院的大部分资源都是来自于国家财政，这就使得医院管理者对于这些钱并没有足够的认识，导致医院的资金并没有得到很好的使用，出现了不少资源利用不充分的情况。

2.医院财务绩效管理的财务指标的设置出现问题

在医院财务绩效管理中，设置合理的财务指标才能使得财务数据得到正确的利用。但是在实际的医院财务绩效管理财务指标设立中，并不合理。出现了指标不符合实际情况以及指标重复等现象。这些都是不利于医院财务绩效管理的。不仅如此，在医院财务绩效管理指标设置中，经常会出现两种完全不同的情况：第一种，财务指标过多，使得其他财务数据不能发挥出它本应有的作用。第二种，财务指标过少，这就不能够为医院提供很好的分析支持。因此笔者认为应当注意财务指标的使用。

3.医院财务绩效管理的考核体系不够完善

在对医院财务绩效管理进行考量时，并没有很好的考核制度。在进行医院财务管理时，医院目前并没有一个准确的考核标准，这就使得在医院财务绩效管理中，考核很难真正地起到作用，考核被形式化了。财务绩效管理只有进行了有效的监督才能够发乎其真正的作用。

三、医院财务绩效管理优化的具体策略

在上文中，笔者提到了不少医院财务绩效管理中存在的问题。了解了医院财务绩效管理中的具体问题，才能提出有效的解决措施。那么笔者针对医院财务绩效管理中存在的问题，提出以下几点建议：

1.抓住重点，有针对性的进行医院财务绩效管理

在医院财务绩效管理中，笔者认为不能胡子眉毛一起抓，应当找到侧重点，有针对性的进行管理。在医院财务管理中，最重要的就是经营管理绩效。那么笔者认为管理应当分配更多的时间与物力来进行经营管理绩效。

2.采用合理的财务绩效评价指标

财务指标的使用也应当十分注意。在确定指标之前，应当全面对指标进行一个深入地了解，采取医院适合的指标。

3.制定合理的医院财务绩效管理考核体系

考核体系是十分重要的。只有有了完善的考核机制，才能使得医院职工有较高的积极性，才会控制好医院财务的各个部分。

四、总结

医院财务绩效管理优化是一个很重要的部分。对于提高医院的运行效率是有很大的帮助的。在现代社会中，医院不仅仅应当注意医疗技术的发展与创新，更加应当注意降低医院成本，节约资源。医院的财务部门应当根据当今社会的具体情况，对医院财务绩效管理优化不断进行思考，使得医院的财务体系更加完整，更加有效率，更加能够使得医院取得更好的发展。当然在这个过程中遇到困难是在所难免的，笔者认为，只有医院财务工作者齐心协力才能使得医院的财务问题得以顺利解决。

参考文献：

[1]姚景宏.医院财务绩效管理优化策略分析[J].医药前沿，2015，（10）：357-358.

[2]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界，2014，（14）：204-204.

企业绩效管理策略第12篇

截止目前, 国有企业的工作重点仍是重组和改革。这是我国企业在改革发展进程中不得不经历的阶段。然而, 我国政府或企业领导人不应把企业重组与改制, 实施较为合理的组织管控结构后, 就期盼企业的绩效自然而然的提高。有很多例子和事实证明国有企业完成了重组与改制后, 效益并没有按照预期上去。究其原因, 这些企业并没有采用较为科学的、适应企业发展的管理方法。由此可以判断, 绩效管理工作很有可能成为我国企业今后的重点工作之一。

自绩效管理体系被我国广泛关注后, 许多学者与企业都自信的认为找到了提升企业绩效的钥匙, 他们甚至盲目的将企业绩效不好的原因归咎于没有应用绩效考核。就在这种背景下, 无论是学术界还是企业界都有一种跃跃欲试得感觉, 准备在绩效管理的研究与实践上能够有所作为。于是, 好多企业开始尝试着在企业内部全面推行绩效考核工作, 从高层考到基层;从年度考到、季度、月度;从360度绩效工具的应用到KPI ( Key Performance Indicator) 的应用; 从平衡计分卡 ( Balanced Score Card) 再到关键事件 ( Key Performance Affair) 的应用。然而, 这些实施绩效考核的公司的绩效并没有达到预期的目标, 甚至有的公司因为没有采用或应用正确的绩效考核方法而触发了企业的管理危机, 最终导致这些企业的绩效不仅没有提升反而下降不少。如, 当年唯绩效主义的索尼, 自2006年以后由之前像钻石一样晶莹璀璨, 却变成了满身污垢、暗淡无光。

基于前面企业实施绩效考核所面对的问题, 本文将尝试着去分析与探讨当前企业绩效管理过程中存在的主要问, 并具有针对性地提出解决这些问题的方法与策略。

2国有企业绩效管理过程中存在的主要问题

2.1绩效管理与企业战略实施相脱节

企业战略的制定是为了解决企业未来的生存问题而设定的战略目标、战略措施和战略步骤。它为企业的发展指明了方向和前进的动力。战略能够落地的关键在于能否将战略目标层层分解, 转化为企业内部每位员工的具体任务。然而, 通过对我国企业战略目标的设定与分解来看, 这些企业的目标分解 ( Target Decomposition) 并不是一种自上而下的。相反, 好多企业的目标管理是一种自下而上的。如, 我国大多数国有企业以及相关的科研院所往往都是在每年年末由部门提报年度目标, 之后报公司审核审批, 审批通过后签订任务书。此外, 这些企业绩效指标的提取以及考核标准的制定往往也是由各部门本身来做。尽管这种绩效考核方式管理灵活、可操作性强, 企业内部绩效考核实施起来容易推动, 但这种由部门内部设定年度目标、制定考核标准的做法对企业实现整体的战略目标是不利的。因为, 这些部门更愿意站在自己的立场去思考问题, 它们更多的是向部门内部看, 而没有从整个公司的全局出发, 没有向上看, 去关注公司的战略目标和整体的经营效益。同时, 企业高层在审核部门提出的目标时也没有能够充分地考虑公司的整体战略目标, 只是针对部门的主要职能提出部门的目标, 最终导致企业战略的稀释。在这种自下而上由部门设定年度目标和绩效考核标准的作法下, 部门努力做得工作很可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的。

2.2绩效管理的目的不明确

在我国企业中, 我们会发现很多企业对于绩效管理的认识还只单纯地停留在考核层面上。他们通常错误地用绩效考核来简单得代替绩效管理, 仅仅把考核结果用于决定员工的薪酬水平、奖金的分配、升迁或降职的依据, 而没有真正认识到绩效管理的价值。甚至有些企业误以为绩效管理是管理企业的万能工具, 对绩效管理赋予了太多的期望与目的。如, 企业错误地将绩效管理代替分配制度。尽管这部分企业认识到了绩效管理的价值与重要性, 在一定程度上也能够很好的区分绩效管理和绩效考核, 但是在实施过程中, 往往只能实现绩效考核, 却不能实现绩效管理。

2.3绩效管理不只是人力资源部的管理责任

在我国企业中, 我们会发现很多企业错误的认为绩效管理仅是人力资源部门的工作, 其他部门只要配合人力资源部门工作就可以了。尽管企业各层级管理者普遍认同绩效管理工作对于员工绩效水平提高的意义, 但绩效管理工作在具体推行的过程中总会遇到很多的阻力, 而这种阻力往往又主要来自于各层级的管理者。对于这些企业, 尽管更层级管理者认同绩效管理工作的重要性, 但是当人力资源部门组织各部门进行绩效考核工作时, 各部门管理者通常只会强调本部门工作的重要性与复杂程度, 并错误地认为绩效考核工作只是人力资源部门的事情, 其他部门做这些工作是在浪费精力和时间。

2.4员工参与度不够

当前, 我们研究会发现员工对其所在企业的绩效管理制度了解很少。很大一部分员工并不清楚企业的绩效考核是怎么推进的、绩效考核指标及标准的制定是怎样形成的、考核结果是怎样影响员工的, 至于自己在工作中存在的问题, 而这些问题产生的原因, 应该如何改进这些问题更无从知晓啦。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实, 管理者因此普遍认为考核是比较敏感的事情。如果某些企业对绩效考核结果采用强制比例分布、末尾淘汰的话, 就会造成很大的麻烦, 因为势必会有人被分配到末尾。被分配到末尾的人并不代表他本身绩效不够好, 而是由于这种考核结果处理方式决定的。倘若将这种评价方式和处理结果方法公开的话, 势必会造成管理者与被管理者之间的冲突, 不利于工作的展开。相反, 如果不将评价方式与考核过程公开的话的话, 这种权利只掌握在少数管理者手中, 如何运用也是由这些少数人所决定的。管理者的这种错误认知导致了绩效管理工作无法切实地推行下去, 造成了绩效管理不能够有效地引导员工, 使绩效管理仅仅停留在了纸上。

3改善国有企业绩效管理的措施

3.1站在战略的高度去实施绩效管理

绩效管理是企业将战略转化为可操作性行动的过程, 是战略实施并能成功落地的关键性管理工具。作为最流行的绩效管理工具之一, 平衡计分卡很好地将战略执行与绩效管理连接在了一起。就像卡普兰和诺顿所说, “ 平衡计分卡是战略管理体系的基石”。平衡计分卡不仅是一个综合的指标评价体系, 它更是一种管理方法。通过平衡计分卡可以将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与发展方面的具体指标。通过对这些指标的监督与考核, 最终确保各项战略要求的实现。表1以Metal企业集团为例, 演示如何利用平衡计分卡分解战略目标。

平衡计分卡的应用明确了Metal公司的战略重点, 并促进企业内部达成了共识。其当年的客户满意度提高了15%, 利润增长了21%。同时, 员工对于战略的认知程度, 由原来的37%提高到了89%。这一效果的显著提升, 不仅很好地帮助企业进行了战略与文化的传播, 还促使员工明白了自己的绩效结果对于整个集团战略目标实现的重要性。

战略的落地离不开有效的绩效管理, 企业战略能够有效地实施很大程度上取决于战略目标能否系统性的分解、落实到每个部门、落实到每位员工, 并激励每位员工为实现组织的整体战略目标而努力。战略稀释现象的发生很大程度上归咎于绩效目标分解的问题。各部门及其员工的绩效目标不是自上而下由组织的战略目标层层分解而来的, 而是依据自己的工作任务提炼出来的。总的来说, 战略实施与绩效管理的脱节将不能引导所有员工趋向组织的整体目标。

3.2明确绩效管理的目的

企业不能错误地视绩效管理为绩效考核, 并赋予绩效管理太多含义。实际上, 不同的绩效管理形式取决于不同的企业目的。绩效管理有两个核心目的:依据绩效考核结果进行价值分配;作为管理工具提升企业经济效益。只有明确了绩效管理的目的, 才能做到有的放矢地设计相应的评价方式和制度, 才有利于绩效管理工作的进行。

目的仅是绩效管理的开始, 企业想实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标, 很多国有企业的管理者对下属的期望, 往往停留在管理者个人的意识里面, 而没有明确的, 形成书面的要求, 结果导致员工自己认为干的很漂亮, 但实际上离管理者的要求还很远。因此, 绩效目标的设定对组织的整体绩效非常重要, 个人目标需要与组织的整体目标连接在一起。个人目标地分解源于组织的整体目标和计划。绩效目标的制定离不开以下三点:1绩效目标需要个性化, 即使员工工作职责描述相同, 但因员工本身的能力、素质、性格等特点的差异性也要制定不同的绩效目标;2注重目标制定的过程, 在考核者与被考核者沟通的过程中, 只有考核者与被考核者都认同的绩效目标才是最有价值的目标;3保持目标的灵活性, 目标不能僵化, 需要不断适应外界的变化而变化, 以保证被考核者的积极性。

3.3绩效管理是所有管理者共同的管理责任

绩效管理本身具有很强的系统性, 企业战略目标的实现离不开各层级绩效目标的有效完成。各层级管理者应当充分认识到每一层绩效目标的实现都来源于员工绩效目标的支持。管理者需要认清绩效管理是其日常管理工作中最基本的组成部分, 必须承担起对下属的绩效和能力提升的责任。

绩效管理作为一种有效的管理工具, 其真正的主角是管理者与被管理者, 也就是考核者和被考核者, 而不是其他部门或个人。在绩效管理工作中, 人力资源所扮演的角色只是一个支持性的职能部门, 对整个绩效管理工作起到牵头、宣传、支持、和指导的作用, 绝不是绩效管理的主体。各层级管理者或部门需要正确的认识到绩效管理是每一位管理者的责任, 管理者需要通过绩效管理这一有效的绩效管理工具, 引导员工努力实现其绩效目标, 并能够为员工实现这一目标提供帮助和支持。

3.4提高员工参与度

员工绩效的提高是绩效管理工作的主要价值体现。员工作为绩效管理的重要角色, 管理者应该鼓励并保障员工能够参与绩效计划的制定、绩效的评价、绩效的反馈与辅导等过程。绩效管理作为一种管理工具, 是指导管理者和员工通过承诺, 共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任, 积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。

在整个绩效管理的过程中, 管理者与被管理者持续不断的沟通是整个组织绩效考核顺利进行的保障。对于整个考核流程, 考核者要保持与被考核者的持续联系, 让被考核者清楚考核的意义是什么, 考核怎样进行, 考核如何评价及考核结果如何应用等。这不仅可以提高员工的参与度和信任, 还可以促使个人考核、部门考核与团队考核保持一致。

4结论

本文立足于当前国有企业绩效管理的主要问题, 以 “ 解决问题”的概念为主线, 最后提出了绩效考核的解决方案和解决思路。总的来说, 绩效管理是一个系统的、动态的管理工程。我国企业实施绩效管理必须结合企业自身的特点, 深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题。对绩效管理有一个系统的、全面的认识, 建立一个有效的绩效管理系统。在绩效管理过程中进行持续不断的沟通, 实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。最后与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的愿景和战略目标。

摘要：伴随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的到来, 当代企业发展面临着更加复杂多变的外部环境, 竞争态势愈加激烈和复杂。尤其是国有企业, 它们正经历着从计划经济向市场经济转型的痛苦, 政企不分、产权不明、责任不清等弊端影响着国有企业经营绩效的提高。本文从当前国企绩效管理现状入手, 分析了影响绩效管理发挥作用的问题及其原因, 探索了适合当前国企现状并有实际指导意义的对策。希望本文所提出的对策, 能够对存在类似问题的企业给予启示。

关键词：国有企业,绩效管理,主要问题,对策

参考文献

[1]陈雷.绩效管理实操从新手到高手[M].中国铁道出版社, 2014.

[2]孙宗虎, 权锡哲.绩效考核量化管理全案[M].人民邮电出版社, 2010 (8) .

[3]邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展, 2009 (6) .

[4]张爱卿, 钱振波.人力资源管理理论与实践[M].清华大学出版社, 2008.

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