物流流程优化范文（精选12篇）
物流流程优化 第1篇
一、公司物流现状分析
货物在港时间亟待缩短。从表1可以看出, 大宗原燃料进厂费用在整个物流费用中, 占据着重要比例。其中, 港口费、港建费、港口代理费为17214万元, 为进口原燃料费用的23.96%, 这部分费用需要合理地积载货物, 争取及时作业, 以缩短货物在港时间。
(单位:万元)
1. 内部资源亟待优化
从进厂的原燃料运输中看出, 费用发生不均衡, 汽车运输占有相当大的比例。相比之下, 出厂物流费用发生较少, 其中钢材移库、仓储费用为453万元, 需要实施有效的流动和储存规划, 以进一步整合内部资源, 优化仓储能力。
2. 物流成本明细内容亟待细分
物流成本构成的复杂性以及其核算实际操作难度大, 难以对企业物流活动发生的全部费用做出准确的统计、分析和控制。在财务会计报表中需要细化物流成本项目, 使物流成本从制造成本和其他费用的相关科目中分离出来, 全面掌握物流成本的构成。
总之, 公司物流在规模、效益、物流技术和管理水平等虽然已经有了大幅提升, 但同国内物流企业相比, 仍存在着效率相对低下, 功能还不够完善, 不能适应钢铁生产和钢材贸易发展的需要等亟待解决的问题, 从而改变物流管理在规模和发展速度上的滞后局面。
二、有效降低物流成本的措施
1. 加强物流成本的核算管理, 定期进行成本分析
制定物流成本核算管理细则, 将全面预算管理融入到物流成本管理中, 加强成本责任制考核, 进一步完善财务考核指标体系。物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据, 物流成本数据很难从财务数据中剥离出来。
首先, 按照物流成本会计核算管理的要求, 设置相应的会计科目、凭证和账簿, 在原财务核算系统成本、费用相关科目下, 增设物流成本科目, 统一核算口径, 由成本核算人员进行账务处理。根据物流成本的核算特点设置适合本企业的物流成本会计报表, 编制其物流成本会计报表, 提供本企业的物流成本信息。
其次, 定期进行成本分析。做好基础数据的整理工作, 建立统一的物流成本统计口径, 根据各个单位的实际情况和管理目标, 制定本部门的运行规划, 对物流成本进行分解核算。加强物流费用分析, 随时掌握成本变化情况, 深度剖析总结, 寻找问题发生的根源, 针对性地提出解决这些问题的可行性办法。
2. 提高铁路运输比例减少外委运输, 系统降低运输成本
随着晋煤南运通道的开通及磁莱线电气化改造, 公司外部铁路运输的瓶颈制约将得到解决。目前, 公司拥有30台大功率内燃机车, 92公里延伸至各厂区的铁路线路, 充分调用铁路运输, 可以实现整合内部资源, 提高自有资产运营效率, 提高抗外部风险能力, 降低资产负债率, 系统降低内部成本。由此可见, 应扩大铁路运输规模, 减少运输及外围运输环节、合理选择运输工具是降低运输费用的最有效途径。在目前多种运输工具并存的情况下, 根据不同货物的特点及物流时效的要求, 做出合理选择, 优先使用自有运输设施, 减少二次运输、外委运输。汽车运输具有灵活性特点, 适合短途运输;铁路运输具有运量大、成本低、能耗低、环境污染小的优势;在公司大宗原燃料的进厂运输应以铁路运输为主汽车运输为辅。
3. 采取全程供应链管理模式, 降低大宗原燃料运费
一是协调与供应链内部其他单位以及客户之间的关系, 包括炼钢系统、炼铁系统、销售系统和原料部门, 与供应商、销售渠道保持紧密的协作关系, 及时掌握企业生产规模, 了解生产需求, 制定科学合理的经济进货批量模型, 减少港口占用时间, 大力降低到港费用, 加强各个环节的协同, 实现整个供应链的成本最小化。
二是制定最优运输计划组织。通过物流中心平台, 发挥协同作业优势, 实现优化运输组织。采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法, 扩大每次运输批量, 减少运输次数, 消除相向运输、迂回运输等不合理现象。
三是提高仓储能力, 降低仓储成本。根据生产作业特点及产品类别, 实现优化仓储布局, 不断扩容仓储容量, 规范储运管理, 把过去零星的库存集中起来进行管理。在运输成本、仓储成本和配送成本的综合角度来考虑仓库费用, 优化仓库布局, 减少库存点, 削减不必要的固定费用。减少外委及短途倒运费用, 使总的物流成本达到最低。
三、加强物流成本管理的效果与启示
通过系统有效的物流成本优化, 实现港口布局优化, 充分发挥了黄岛港和日照港的低成本优势, 全年发运量占发运总量的94.19%, 较上年提高了5.87个百分点, 其中铁路运输比例较上年提高了6.39个百分点, 全年综合物流费用较上年降低7.87元/吨。强化物流管理, 降低物流成本非朝夕之间的事宜, 需要我们继续细化管理流程, 实现成本的可持续有效降低。
一是要树立良好的物流成本管理理念。从流通全过程的视点来降低物流成本, 整合各项物流活动以实现物流总成本最小化。对企业来讲, 不能片面的追求本企业物流的效率化, 而应该考虑从原材料供应、产品制成、资源整合的利用到最终用户的整个流通过程的物流成本的降低。吸收先进的物流管理方法, 结合企业自身实际, 寻找改善物流管理、降低物流成本的切入点。
二是提高的物流成本管理意识。牢固树立物流成本管理意识, 提高广大员工增强物流成本管理的共识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门, 并从产品研发、生产、销售各流程节点中, 进行物流成本管理, 形成具有长期发展的“战略性成本意识”。
三是细化考核目标, 完善管理体系。根据物流系统成本控制与绩效考核的需要, 科学合理分解到各个部门、各物流成本项目, 并在日常的成本核算过程中分别实施这些形式的物流成本核算, 以有利于比较物流成本预算与实际物流成本发生额之间的差异, 达到预算管理目的。
物流流程优化 第2篇
本文以电子商务企业丹尼斯为例，对于该课题进行相关的研究，通过对于丹尼斯物流业务流程进行分析，发现丹尼斯物流在配送的过程中退货率居高不下、配送技巧不足、库存利用率低、专业人员缺乏，员工素质低。所以丹尼斯应该减少退货率、提高信息化和现代化水平、提高库存利用率、提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养。
关 键 词：电子商务；
物流；
企业 论文类型：应用研究 目 录 1绪 论 1 1.1研究背景 1 1.2研究意义 1 1.3国内外研究文献 2 1.3.1国内研究文献 2 1.3.2国内研究文献 2 1.4主要研究内容以及研究方法 3 1.4.1主要研究内容 3 1.4.2研究方法 3 2丹尼斯物流业务流程分析 3 2.1公司简介 3 2.2丹尼斯连锁超市物流业务流程分析 4 3丹尼斯物流业务流程存在的问题 4 3.1退货率居高不下 4 3.2配送技巧不足 5 3.3 库存利用率低 5 3.4专业人员缺乏，员工素质低 6 4 完善丹尼斯物流配送相关问题建议 6 4.1减少退货率 6 4.2提高信息化和现代化水平6 4.3提高库存利用率 7 4.4提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养 7 4.4.1建立有效的选人、用人、留人机制 7 4.4.2建立务实的员工统一培训制度 7 4.4.3建立科学的绩效评价系统 8 4.4.4建立合理的薪酬体系 8 总结 9 致谢 10 参考文献 11 网络学院毕业论文独创性声明 12 毕业论文知识产权权属声明 12 1绪 论 1.1研究背景 在日趋激烈的社会竞争以及劳动力分工越来越精细的今天，消费者对企业的要求越来越高。在这种情势下，企业为了争取到竞争优势，赢得消费者的青睐，便会采取各种各样的方式进行竞争。纵观各种竞争方式，企业想要取得竞争以及赢得消费者青睐最本质的问题在于企业自身。一个企业的管理能力和执行能力决定了企业能否在激烈竞争之中脱颖而出，成为消费者心中的优质企业。很多企业在面对业务流程的制定和管理方面依然存在很多问题。因此，企业需要调整业务流程才能让自己成为优质企业。
业务流程优化过程本质上是管理再造或优化的实现过程。企业战略定位的变化和战略思想的提升最终体现在业务流程中。相反，过程优化方法可用于标准化和升级管理系统。基于以上思路，首先要规范和升级现有的企业管理系统。传统的企业管理是功能管理，这意味着每个部门只指定由哪个部门负责。在具体工作中，该部门的领导分配工作。信息化工程要求将管理模式从传统的功能管理改进为“流程管理”，以缩短信息交互时间，提高客户响应速度。其主要作用是提高业务流程的可靠性;增加报告数量;减少开支;提高客户满意度;提高员工士气;减少官僚主义;提高报告质量;更好的财务控制。本文以电子商务企业丹尼斯连锁超市为例对于该课题进行相关的研究，以期能够更好的促进丹尼斯连锁超市能够长期的发展。
1.2研究意义 本文通过分析丹尼斯物流业务流程的现状，进而得出丹尼斯物流业务流程所存在的问题，最后提出丹尼斯物流业务流程的优化建议。本文的研究结果能够更好的解决丹尼斯物流业务流程中所存在的问题，从而使得丹尼斯能够长久的发展，同时也为其他电子商务企业物流配送提供一定的理论上的借鉴。
1.3国内外研究文献 1.3.1国内研究文献 刘珂璇（2019）在对企业业务流程案例的研究后构建出一种新的业务流程模型，这种业务流程模型的构建可以切实帮助企业解决普遍的实际问题，具有较强的普遍适用性，为企业进行业务流程优化提供了较强的理论支撑。
张曼瑞（2019）提出，随着买方市场成为市场主导时，顾客的要求不断的得到提升，企业要想在激烈的竞争中实现突破，需要结合现代化的技术和经营管理方法，在业务流程优化上，应该以计算机技术为支撑，利用云计算、大数据挖掘等技术进行目标顾客的分类与锁定，进行靶向式营销，根据顾客的需求调整自身的业务流程，给顾客以私人订制般感受，才能实现竞争优势的展现。
覃柳红（2019）提出，中国市场早已经从卖方市场转变为买方市场，尤其是当今，消费者个性化需求较大，企业必须从业务流程的改进出发，全方位的满足顾客的个性化需求，才能得到长期的发展。
付芳（2018）从价值链角度出发，对航空企业业务流程进行研究，通过优势劣势的比对，找出企业业务流程中出现的问题，并通过找出其核心业务进行优化进而帮助企业降低成本，提高效率。
1.3.2国内研究文献 Sergey Lukichev（2016）通过对价值链分析法、关键指标分析法和平衡记分卡法进行对比，发现价值链分析法对于企业进行业务流程优化上更加能找出侧重点，不仅帮助企业在业务流程优化上节省时间和成本，还能实现高效运作。同时他又提出，在进行业务流程优化的同时要重视时间、成本、系统和细节优化的原则，才能保证流程优化的结果全面合理且有效。
Elizabeth Kraft（2017）提出，业务流程需要不断的进行自我改进和更新，如同企业流程应用的 PDCA 循环一样，只要能够不断的改进业务流程，才能让企业更加容易的适应社会的需求，满足客户的需要。
Robert K Hughes（2015）在对某企业业务流程优化方案的研究中利用价值链理论对企业流程现状进行分析比对，通过对企业运营管理、销售管理和服务管理方面与同类型企业进行比对后发现其在核心业务的优劣势，并针对其对业务流程进行优化并最终帮助企业转劣为优，实现竞争上的突破。
David Vykydal（2016）提出，企业业务流程需要不断的进行优化，利用 PDCA 循环在不断变化的环境中不断的进行业务流程的优化和提升，只有这样才能从根本上解决低效率运行的问题，帮助企业节约成本，提升业绩，打破原来运行的壁垒，提升组织内的全员参与和协作，帮助企业实现长足进步。
1.4主要研究内容以及研究方法 1.4.1主要研究内容 本文的研究主要内容分为以下四部分：
第一章：分析本课题的研究背景和研究意义，为本文的研究指明了研究的方向。
第二章：对于丹尼斯物流业务流程现状进行分析。
第三章：分析丹尼斯物流业务流程存在的问题。
第四章：提出丹尼斯物流业务流程优化建议。
1.4.2研究方法 本文研究采用文献分析法：通过对既有的文献的汇总梳理，明晰了相关文献的研究框架、思路和研究的主要方法、内容，理清了本文的研究思路、研究方向和要创新的地方。
2丹尼斯物流业务流程分析 2.1公司简介 郑州丹尼斯公司成立于1995年，是集合百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售企业，截止到目前为止丹尼斯已经在河南开设了58家分店，带动了河南经济的发展。大卖场店是流通业的另一种零售体系，其应具备以量制价、物美价廉的最高经营准则。丹尼斯大卖场对社会商业的影响有引进零售新型态：零售业形态包罗万象，有零售店、专卖店、百货商场、超级市场、大卖场、批发、仓储等业态。丹尼斯大卖场的开业，丰富郑州商业的型态，并且引进先进大卖场管理knowhow(经营技术)。带动流通业蓬勃发展：业态多元化，互相竞争，互相学习，促使商业行为发生相秉效果，使得零售流通蓬勃发展，商业讯息相对取得容易。经过近些年的发展，丹尼斯得到了快速的发展，每年的销售额超过了100亿元，近些年丹尼斯大力发展物流配送业务，并且在郑州和许昌两个地方建立了自己的物流配送中心。
2.2丹尼斯连锁超市物流业务流程分析 丹尼斯连锁超市物流配送模式主要采用以下两种物流配送的模式[8]：
一、自建配送中心的自营配送模式 在我国商业连锁经营中，具有一定规模的超市、综合商场等，都十分重视配送环节，相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心，主要是为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。
丹尼斯连锁超市有自己的经营特色，建立了自己的配送中心，截止到目前为止丹尼斯连锁超市共有3个配送中心分别在郑州、洛阳、许昌三地。自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。但这种配送中心有时容易造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益[9]。
二、共同配送.共同配送实质上是相同或不同类型的企业联合，互相调剂使用各自的仓储运输设施，在完成各企业的配送任务的同时，最大限度地提高这些配送设施的使用效率。其具体形式有由一个配送企业对多家超市进行配送，或在送货环节上将多家超市的货物集装在同一辆车上再进行运输。
由于丹尼斯业务方面的需求，单一的依靠配送中心的模式导致在货物量多的期间，不能够及时的进行商品的配送，导致客户对于丹尼斯的满意度不高。其次，丹尼斯自己建立配送中心经营成本过高。以上这些因素导致丹尼斯连锁超市结合自己的配送中心也和多家企业联合，共同优化资源进行物流配送，这种模式存在一定的优点，但也同时带来一定的弊端[10]。
3丹尼斯物流业务流程存在的问题 3.1退货率居高不下 丹尼斯连锁超市物流配送退货率高，影响了物流相关系统的利润。目前丹尼斯主要采取人工分拣货物，丹尼斯通过接到客户的订单，由于管理人员进行配货。但是部分供应商表示，由于超市所需货物种类太多，不适合采用自动分拣技术，手工分拣差错率在万分之十，机器分拣则可达到三十万分之一。超市与供应商之 间有商品损耗协议，损耗率超出范围将再协商具体承担责任方，目前是万分之三的损耗标准，手工分拣增加了商品的损耗率[11]。丹尼斯连锁超市供应商表示，由于缺乏标准化的配送体系，有时运输车辆要等两三个小时才能装上货，而一旦商品出现问题，无法查出是哪个具体环节出了问题。超市上货率低，退货率高，一定程度上激化了原本就紧张的零供矛盾，同时也降低了客户对于丹尼斯的满意度。
3.2配送技巧不足 丹尼斯连锁超市对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率低。丹尼斯连锁超市采取供应商配送的目的就是要降低商品配送总成本，实现经济效益最大化或运营成本最小化，要达到目的，商品配送技巧的规划和应用不容忽视。这里所谓的配送技巧是指运用科学的方法进行商品配送和运输，例如配送路程最小化方法的运用；
基于供应、需求完整物流链条的信息共享式的物流配送等[12]。这些方法的程序化和经验化对于提高企业配送效率，降低配送成本有着十分重要的意义。丹尼斯连锁超市商品配送的实际运作情况来看，通常做法是连锁门店通过一定的沟通方式(例如网络、内部信息系统、传真或电话等)向供应商发出采购指令，大多数供应商采取货满发车或按时发车的方式，至于在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面并没有进行完整的考虑和筹划，这些配送技巧的缺乏在一定程度上也影响配送效率的提高，而低效率的物流配送的结果最终会将成本转嫁到终端商品价格上。[13] 3.3 库存利用率低 丹尼斯连锁超市对计算机的应用有限，信息系统建设相对滞后，尽管超市表示，目前订货、送货、配货采取的是系统自动下订单，供应商根据订单送到各门店，但据相关的调查可以得出，由于缺乏成熟的技术与信息支持平台，超市系统订货不可能根据各个门店的情况做到面面俱到，不合理的订货经常发生，特别是在促销和节假日期间。有的门店大量采购畅销产品，导致一些没抢到畅销产品的门店只有从囤积商品的门店调货;促销过后，囤积商品高的门店又把商品调回仓库，这中间调货、退货、车辆运输等大大消耗掉库存利用率。同时，企业的信息共享观念也相对落后，把自己掌握的市场信息作为商业秘密，不愿与供应商共享，供应商无法获得丹尼斯连锁超市的销售信息和现有的库存信息，从而导致零供双方难以控制库存[14]。据了解，丹尼斯连锁超市库存周转期有时高达20天左右。为了解决商品存储，丹尼斯连锁超市将部分停车资源挪作他用，用来周转库存商品，停车位的萎缩，也影响到了超市的辐射范围和客单价，丹尼斯连锁超市不得不开设免费购物专车，期望扩大超市辐射范围，增大客流，但收效甚微。丹尼斯 库存利用率低，导致丹尼斯商品物流配送的效率不高，并且使其经营的成本增高，不利于丹尼斯物流配送的发展。
3.4专业人员缺乏，员工素质低 丹尼斯连锁超市流配送中心建立的时间较短，参与研究的专业人员不多，在制订物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，丹尼斯物流配送就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。丹尼斯配送中心能否充分发挥其各项功能和作用，完成其应承担的任务，人才配置是关键。为此，必须为配送中心配备数量上合理，具有一定专业知识，具有较强组织能力，结构合理的领导班子和专业干部，以确保配送中心的顺利运转。丹尼斯连锁超市业物流人才的缺乏以及物流配送的员工素质低，导致丹尼斯物流配送存在着很多的问题，经常会出现商品配送不及时、商品配送出现损坏的问题。其次，丹尼斯缺乏对于物流配送员工的相关的培训，以及由于用人成本问题等原因导致丹尼斯物流配送很难得到发展。
完善丹尼斯物流配送相关问题建议 4.1减少退货率 针对于丹尼斯连锁超市退货率居高不下的问题，可以采用以下几种方式进行减少退货率。第一，丹尼斯连锁超市引进先进的机械分拣机器，这样能够全自动的对于商品进行分类，减少了员工工作的量，提高了工作的效率，同时也减少了丹尼斯连锁超市用工的成本，第二，丹尼斯连锁超市应该建立标准的运送配送体系，这样才能够提高商品运输配送的效率，在最短的时间将商品送到客户手中，这样能够提高客户对于丹尼斯连锁超市的满意度，也能够及时的查收商品出现问题的环节，减少了丹尼斯连锁超市和供应商之间的矛盾，这样才能够更好的促进丹尼斯连锁超市长久的发展。
4.2提高信息化和现代化水平 由于丹尼斯商品配送的种类繁多，仅仅单一的依靠人工统计是远远不够的。针对于此，丹尼斯连锁超市应该提升管理信息化和物流现代化水平。加强对信息 化建设的必要性和紧迫性认识[15]。加大投入资金进行建设物流配送信息管理系统，这样有助于丹尼斯连锁超市提高物流配送的能力，有助于对于商品进、销、存、配、送信息的记录与存档等[16]。对于供应链管理、企业资源计划的应用还处于起步阶段。参照发达国家，连锁公司总体上统一配送水平应达到80%以上，丹尼斯连锁超市应该加强对于供应链的管理，通过对于供应链的管理有助于合理的对于商品配送的资源进行合理的利用，有助于丹尼斯提升物流配送水平。
4.3提高库存利用率 丹尼斯连锁超市可以通过以下几种方式提高库存利用率，第一，丹尼斯连锁超市加强信息系统建设，这样有助于供应商能够根据客户下单的情况进行，统一配送商品。第二，合理的建立物流配送体系，提高车辆运输的效率，提高了商品的运输的效率。第三，丹尼斯连锁超市应该和供应商共享信息，这样有助于供应商在商品销售高峰期进行存货，有助于提高物流配送的效率。通过提升丹尼斯的库存利用率能够有效的提升丹尼斯商品配送的效率，降低对于商品配送的成本。
4.4提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养 物流配送管理是连锁超市的一项基础管理。就丹尼斯连锁超市而言，通过结合河南连锁超市现状与配送模式加强人力资源管理来提升核心竞争力，最为关键的是要树立“以人为本”的理念，以及建立利一学的人力资源管理体系。可以通过以下几种方式进行提高提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养：
4.4.1建立有效的选人、用人、留人机制 对丹尼斯连锁超市这样的服务性企业而言，选人是确保服务质量的第一道防线，必须给予充分的重视。用人，就是企业根据其岗位安排，把所选到的员工进行合理配置，同时采取有效的激励手段充分调动每一位员工的积极性，把人和其他生产要素合理地组织起来，为组织创造最大的利益。在用人过程中，建议河南地区连锁超市要把最好的人，在最恰当的时候，配置在最合适的工作岗位上。留人，就是企业通过员工个人发展、合理的薪酬福利制度、企业文化以及和谐的员工关系等措施留住企业中有价值的员工，充分发挥其才能。丹尼斯连锁超市要根据自己的特点，采取有效措施留住有价值的员工。
4.4.2建立务实的员工统一培训制度 在丹尼斯连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对丹尼斯连锁超市而言，这种投入潜在的收益是巨大的，必须把其作为组织战略的一部分。除了提高员工素质和改善服务质量外，还要通 过有针对性的培训，向各连锁店强化连锁意识，传递组织文化，从而更有效地执行总部的决策，促进整个组织的规范化经营[17]。其次要拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求;同时还要采用科学的培训方法。根据丹尼斯连锁超市自己可利用的资源和实际情况灵活地进行。
4.4.3建立科学的绩效评价系统 对于丹尼斯连锁超市而言，应结合自身的特点建立科学的绩效评价系统。建议利用360度绩效反馈法进行科学有效的绩效评价。这样不仅可以体现参与管理的思想，增加员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。考虑到丹尼斯连锁超市自身的运行规则，无论是对其管理者还是一线员工的评价，该方法都具有很强的实用价值，它既有利于加强总店对各分店的控制力，也有利于对一线员工的激励与监督。
4.4.4建立合理的薪酬体系 丹尼斯连锁超市在制定薪酬政策时，应注意把握好以下几点:科学地进行工作分析，以此作为丹尼斯连锁超市薪酬政策的前提;定期进行薪酬的市场调查，以实现薪酬水平的外部公平;把报酬与绩效挂钩，以便通过报酬最大限度地激发员工提高绩效水平的积极性;注意薪酬结构的合理性，薪酬结构指固定薪酬与可变薪酬的组合问题，对连锁超市而言，二者的合理组合特别重要;选择恰当的薪酬支付方式。
总之，在河南地区，连锁超市的物流人才教育现状虽然不是很让人乐观，但是随着政府、企业、高校、社会经济界对物流的逐渐重视，河南地区物流人才短缺的问题也会随着物流教育的快速发展而得到有效的解决。相应地，物流硬件设施正在逐步地完善，软件设施的快速发展必然会加快河南地区连锁超市业物流配送的高效与稳定发展。因此，有理由相信：河南地区物流也正在迎来发展的春天。
总结 物流配送对于连锁超市的发展是至关重要的，连锁超市通过适当的物流配送能够更好的整合资源，提升物流配送的速度，从而提升客户对于连锁超市的满意度。通过对于丹尼斯物流配送现状的分析发现丹尼斯物流配送主要存在退货率居高不下、配送技巧不足、库存利用率低、专业人员缺乏，员工素质低等问题，针对于此为了促进丹尼斯物流配送的发展，丹尼斯连锁超市应该减少退货率、提高信息化和现代化水平、提高库存利用率、丹尼斯连锁超市物流配送人员培训与提高。
致谢 对于本次论文的写作首先我要感谢我的老师，在我对于论文感到迷茫的时候，是我的老师耐心的为我讲解论文写作的过程，积极的引导我如何思考并发现问题，如何切实有效的解决问题。
其次感谢西安交大给了我一个良好的学习的平台，在这里让我接触到专业的经济学知识、管理理论以及相关的方方面面。在众多的老师的教导下，让我进一步的深化认识，打开思路，将所学所想融会贯通，把学到的知识切实的落实到实践中去，将知识转化成生产力。不仅如此，在这样一个平台上，还让我结识了众多志同道合的同学，我们彼此交流，相互促进，思想在碰撞中擦出绚丽的光华，让我们所接触的知识在讨论和模拟运用中得到升华。
最后感谢在我写作期间帮助我的同事和领导，谢谢你们为我提出的中肯的意见和建议。
总之，感谢在这段学习期间在我身边帮助过我的每个人，你们的鼓励是我继续前进的动力。感谢你们在我春风得意时的及时提醒，也感谢你们在我意志消沉时候的每一次激励。感谢有你们同在!参考文献 [1]刘珂璇.B2C电子商务模式下末端物流配送创新研究[J].西部皮革,2019,41(08):44.[2]张曼瑞,王安琪.基于B2C环境下的生鲜农产品物流配送路径优化分析[J].农村经济与科技,2019,30(04):47-48.[3]覃柳红.浅谈B2C模式下物流配送实训的现状及对策[J].物流工程与管理,2019,41(02):138-140.[4]付芳.B2C电子商务企业物流配送的分析与改善[J].企业科技与发展,2018(10):252-253.[5]徐婷婷.我国B2C电子商务的物流配送模式研究——以京东商城为例[J].商场现代化,2018(14):38-40.[6]刘桂君.低碳经济下B2C电子商务企业物流配送研究策略[J].信息通信,2018(06):288-289.[7]王海娟,刘勇,张颖.B2C快时尚产业物流分销网络体系构建[J].商业经济研究,2018(11):97-99.[8]张鲜梅.B2C电商选择物流服务商的评价体系研究[D].天津工业大学,2017.[9]蔡松伯,金晶.超网络视角下我国外贸B2C物流供应链优化研究[J].商业经济研究,2017(24):89-91.网络学院毕业论文独创性声明 本人声明，所呈交的毕业论文系在指导老师的指导下本人独立完成的研究成果。论文中依法引用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，如果本论文有摘抄他人的研究成果，被他人追究责任，则本人负全部责任，与指导老师和学校无关。
本人如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果：
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石化公司销售物流流程再造研究 第3篇
关键词：石化公司；销售物流；流程再造
中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0125-03
一、石化公司加强销售物流流程再造的意义
物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的过程。现代物流运用全新的管理理念，通过对物流全过程多要素的计划、实施和控制，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等环节有机地结合，形成完整的供应链，从而为用户提供高效率、多功能、一体化的综合性服务。[1]它对加速经济循环、降低成本和提高企业竞争力有着十分重要的作用。目前，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”[2]。随着经济全球化和信息化进程的不断加快，物流业作为具有广阔前景和增值功能的新兴服务业，正在全球范围内迅速发展，掀起“现代物流革命”。目前，世界上一些发达国家和地区的物流产业已成为国民经济的支柱产业。[3]
石化公司销售物流流程再造具有重大的战略意义，是石化公司提升竞争优势的过程，销售物流再造将会成为石化公司新的经济增长点和新的利润来源。[4]首先，通过构建适合现代销售物流流程要求的组织构架，不仅可以优化业务流程，减少不必要的中间环节，降低人员开支和管理费用，而且将使客户在购买产品时避免过于烦琐的手续，获得满意的物流服务，从而提高客户满意度。其次，通过物流资源的整合，建立完善的配送体系，可以最大限度地发挥石化公司现有物流网络的潜在优势，开拓产品新的市场空间，提高市场占有率。第三，通过专业化、现代化的物流服务，可以树立石化公司良好的社会形象与信誉，培育客户忠诚度。然而，我国石化公司的物流发展起步晚、水平低，现行的物流体系很大程度上制约着企业的发展。石化公司加强销售物流流程再造成为当前亟须解决的一个现实问题。
二、石化公司进行物流流程再造的环节
石化产业链很长，分析起来，主要包括上游的石油勘探、石油开发和石油生产环节；中游包括油品和燃料炼制、石油制品加工、石油化工原料炼制、化工生产等；下游包括成品油批发销售、化工产品分销贸易和消费终端等，[5]如图1所示。
在石化行业中，石化公司可以进行物流流程再造的环节很多，可以从服务环节、服务方式、服务区域三个方面来进行总结，服务环节可以参与的物流环节包括油田生产、油田开发、油田勘探等；服务区域可以参与的物流环节包括陆地、两栖区域、近海、深海等；服务方式包括船舶、其他油气井服务、测井、钻井、物探等。（这三个方面所涉及到的具体的石化领域，见附表1所示）
三、石化公司销售物流流程再造模式
目前，石化公司销售物流流程中主要存在以下一些问题：一是石化公司资源分散，信息不畅，职责不实等因素致使销售物流过程缺乏统一管理与监控，量值传递失真；二是目前石化公司销售物流管理停留在传统的储运职能，尚未形成现代物流的管理模式，再加上销售物流管理混乱，削弱了市场营销能力；三是石化公司销售物流系统的许多机构设置和管理职能相互交叉重复，管理人员多，业务流程繁杂，在内部管理体制上不适应市场经济集约化管理和效益最大化的需要；四是石化公司物流成本与生产成本、销售成本混杂一起，给成本分析带来了困难，导致人们只关注生产领域内的潜力挖掘，而忽视了流通领域内的增效；五是石化公司储运资产存量大，销售物流系统的储运设施多处于闲置状态，利用效率低，造成企业储运能力得不到有效发挥。究其原因，主观上主要在于石化公司不重视销售物流，客观上缺乏现代管理信息系统的支撑，从而造成销售物流流程中岗位职责划分不合理，工作负荷不平衡。
面对物流管理中存在的问题，石化销售企业必须借助于现代信息技术和管理技术，实施销售物流流程再造，有效整合原材料采购、产品制造商，分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满足的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效率。[6]因此，石化公司必须整合第三方物流的势力，建立如图2所示的基于现代电子商务平台的销售物流管理管理信息系统。
图2石化公司销售物流流程再造基本流程图
石化公司在进行销售物流流程再造中必须做好以下几个方面的工作。
1、优化业务流程，降低物流成本
一是要从体制上让石化系统真正实现上中下游产供销一体化，做到原油的开采——石油的炼制——成品油的销售——客户关系管理的同步性。二是要建立自己的物流信息系统，在此基础上，为销售企业和炼化企业提供对接服务，实现物流、运输、管理的最优化。三是引入第三方物流，把新组建的物流配送中心作为第三方物流，参与市场竞争，为销售企业进行物流策划，做到物流配送最优化，降低销售企业的物流成本。
2、强化库存管理，优化物流网络结
一是要从总体规划，合理构建优化的物流网络结构。根据现有炼厂、油库、加油站的地理位置和市场需求量，调整各炼厂的原油加工能力，监控油库储备量，综合测算采用不同的运输方式从炼厂至油库的运输成本、油库至加油站的物流成本，最大限度地提高油库的周转率和使用效率。二是加强市场分析预测，及时把握市场变化趋势，做到市场需求与市场销售的相对平衡。三是增强对库存商品的控制能力，推行“零库存”管理，实现资源优化，以减少库存资金的占压，提高资金周率，最大限度降低成本。
3、强化客户关系管理，规范销售物流
客户关系管理是借助先进的信息和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到和完善的产品与服务，提高客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。石化公司客户关系管理必须做好以下几个方面的工作：一是展开顾客分析，对目标顾客进行分类管理。二是建立企业与顾客之间有有效联系，保障企业与顾客之间的信息沟通以及信息交流。三是企业根据自己的实际条件诚心诚意地向顾客做出承诺，明确企业能为客户提供的产品或服务。四是收集客户反馈的意见，及时解决发展中存在的问题。
4、建立配送中心，优化运行效率
在成品油供应链中，配送中心对整个供应链起着主导和承上启下的作用，其数量的多少、布局的好坏、规模的大小、位置的优劣直接关系到整个供应链的运行效率和客户服务水平。成品油配送中心是成品油供应链中的中心环节，它以规模适度的油库为载体，借助先进的管理信息系统和集约化的配送体系，按照用户订单，提供全天候、全方位、全过程的服务，将正确的商品或服务，在正确的时间，以良好的状态和合适的成本送达合理辐射半径内的加油站和终端用户。
四、石化公司销售物流流程再造中必须注意的几个问题
目前，随着信息技术的发展以及互联网的建立，物流已成为企业创造利润的第三源泉，传统企业对原有物流流程进行改造已成为共识。石化公司要想突破销售物流发展的瓶颈，不能仅仅寄希望于国家销售物流大环境的改善，必须加强自身物流基础性工作建设，对原有销售物流流程进行再造，不断整合下属企业和社会的物流资源，加强对外信息交流和物流人才培养，并制定完整高效的物流配送方案，实现物流配送体系的产业化和现代化。[7]具体而言，石化公司加强销售物流流程再造的基本措施主要有以下几点。
1、要从整体上提高对销售物流的认识，搞好物流规划，加快物流人才培养
“物流是企业创造利润的第三个源泉”，这个观念得到了世界企业与管理界的认可。对于中国石化行业来说，重视物流，搞好物流规划，对降低原材料采购成本和销售运费，增强产品竞争力和市场份额有着重大意义。然而传统石化公司对物流的认识仍停留在传统的货运、存储等层面上，石化公司对物流与配送的功能和作用的认识尚不全面，因此造成重商流、轻物流，重信息网、轻物流网，重电子、轻商务的现象。由于石油石化公司对物流的认识不足，在内部往往重视生产技术人才，轻视经营管理人才；重视销售人才，轻视采购人才。物流部门更是作为辅助生产单位或者多种经营性质得不到重视，物流人才十分稀缺。石化公司加强销售物流流程再造，必须合理规划物流在高效配置资源、降低运输成本、提高盈利水平方面的作用，特别是必须加强对原材料采购与化工产品销售的物流体系的优化实施，使物流采购与化工销售相对集中，便于从总体安排上集中配送与运输，降低物流成本。另外，针对目前石化公司内部物流人才素质不高、高级物流人才稀少的现状，石化公司可以采取与高校联合培养的方式，加强物流人员的培训，建立一支与石化公司发展相适应的物流人才队伍。
2、建立适应石化行业电子商务发展的物流中心
随着现代信息技术的发展，电子商务在石化行业得到广泛应用。石化公司销售物流流程再造面临着物流配送体系建设的问题，这关键要建立适合电子商务发展的物流中心。发达国家物流平台的建设已经进行了几十年，供应链、配送、第三方物流等物流经济已具有较高水平，而我国石化公司的物流技术水平却相当落后，物流体系远不足以支撑电子商务的发展。目前，国内外企业建立物流中心的途径主要有自建、改建、联建、代建四种。根据目前中国石化行业发展的现状，采用联建和改建的方式更为适合。中国石化系统内各类生产、销售企业众多，可以充分利用这些企业的场地、设备和购销渠道，通过功能完善、技术改造和管理创新，使其转化为现代化的物流中心。这样既能节约建设投资，降低物流成本，提高配送效益，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，是一种理想的物流发展途径。当然也可以联合第三方物流企业，代理部分物流配送的业务，以求节约和高效。
3、完善石化公司电子商务网站功能，精心策划物流配送方案，提高物流服务水平
电子商务在网上完成之后，能否实现实物适时、适量、低成本地转移，关键在于是否具有完善的社会物流服务系统。目前，石化公司电子商务网站建设极不完善，随着我国网络基础设施的发展和相关法规的完善，石化公司必须建立完善的电子商务网站，并把原来石化公司不可能考虑实施的功能，现在都考虑进去，比如网上的支付结算体系。使原来需要在网下完成的工作，现在可以在网上完成，比如物流配送方面的功能。在石化物流网络和主要物流中心建成之前，可以增加相关专业人员进行前期网站物流配送模块的规划，与有关物流公司联系，搜集有关配送运输方面的信息，在网站上及时发布，便利上网用户选择，同时还可以为客户选择最佳物流配送方案。相关物流中心、配送网络建成之后，就可以提供物流配送服务，完成电子商务的最后一环。目前石化公司的电子商务要加快与ERP的对接，做到技术互补、信息资源共享，二者实现信息集成之后，对物流信息的传递以及物流方案的制定都大有好处。[8]
4、成立石化物流联合体，实现物流配送体系现代化，打造石化物流品牌
现代化的物流配送体系，可以有效减少流通环节和流通时间，降低流通成本，从而促进电子商务的发展。只有建立了现代化的物流配送体系，才算是真正突破了物流瓶颈。目前中国石化集团都有自己的物流机构和资源，包括仓储、航运、铁路运输、公路运输、装卸等。各个生产销售企业分布在各个省份，构成了很好的一个物流网络，不少企业之间甚至还有物料的互供关系，但是企业内部的物流大都是多头管理，缺乏统一规划，企业间在物流方面的联合更不多见。但由于缺乏一个有效的信息网络，只能让很多的物流资源白白闲置，让好好的一张物流网没有发挥应有的作用。从目前的情况来看，没有任何一个第三方物流商有能力为石化行业提供这样的配送服务，而且要重新建立一个配送体系，其投入必将巨大。因此，石化公司可以学习成功物流企业的先进经验，打造自己的物流配送体系。由于石化公司遍布各地的各个生产销售企业都有自己的运输、仓储及配送体系，如果有一个纽带加以整合，就能形成很好的物流网络。事实上，石化公司的物流资源和设施有很多闲置未用，这些物流部门作为石化公司的辅助业务，如果能在近年内完成改制分流，将大大提升石化公司的竞争优势。如果以电子商务网站的物流信息为纽带将其联合起来，共同组成石化物流联合体，承担石化公司的物资与石化产品的仓储、运输与配送任务，则无论对于石化公司的主业，还是对于辅业的这些物流企业，都是有利的。在此基础之上，还可以承接其他行业和社会的仓储、运输与配送任务。由于网点众多，设施完备，实力强大，石化公司还可以成功打造第三方物流品牌。
附表1石油工业行业领域及所涉及的物流环节
参考文献：
[1]李学伟.中国物流模式交易理论[M].北京:清华大学出版社,2004:134-135.
[2]汪鸣,冯浩.当前物流发展中的若干认识问题[J].中国物流与采购,2003,(1).
[3]蒋坚.现代物流产业是我国新的经济增长点[N].经济日报,2003-06-05.
[4]赵宜静.基于价值工程的石化企业物流运作模式选择[D].大连理工大学,2006.
[5]宁培中.单体物流系统流程的优化分析[J].中国市场,2008,(36).
[6]黄睿.石化企业物流模型及其应用研究[D].浙江大学,2006.
[7]张霞.基于SWOT分析的石化企业供应链物流管理的战略选择[J].中国石油和化工,2006.(22).
[8]高明.石化企业发展第三方物流的探讨[J].化工进展,2007,(4).
优化物流流程提高仓储效益 第4篇
畅通物流渠道
物流总费用中, 包含了运输费、保管费和管理费三部分。在发达国家, 由于高速公路等基础建设比较完善, 再加上信息化管理, 物品科学调配, 运输费用仅占物流总费用的1/3, 而我国当前现状是运输费在物流总费用中占比超5 0%, 而且油价格还在不断上升, 导致运输费用仍在上升渠道中。如果将运输费用降低到物流总费用的1/3左右, 将对我国的物流业发展起到积极的推动作用。因此我们要想办法降低运输费用, 可以采取高速公路收费分时段差价收费, 如晚上十点到凌晨六点实行半价收费, 其它时间段正常收费, 这样既不影响轿车族们的生活, 又方便了货车运输, 还降低了物流运输费用;要大力修建二级公路, 作为基础建设, 应全面开放, 全方位服务人们生活;大力发展信息化服务, 合理调配物品运输, 尽可能避免回程空载;长距离运输物品, 尽可能选择火车、轮船等运输路线, 减轻公路运输压力, 降低运输成本。
在欧美发达国家, 物流业标准比较完善, 物流业发展规范, 因此需要的物品均能及时、安全、精确送达。而在我国, 物流业虽在近几得到迅速发展, 现在我国具有相关物流功能的企业近70万家, 这些企业有外资企业、中外合资企业、国有企业、地方国有企业、民营物流企业等, 他们来源不同、资金不同、服务客户不同, 导致物流服务水平的高低更是鱼目混珠, 令人难以分辨优劣, 形成恶性竞争, 服务水平也无法达到人们的要求。同时我国还缺少相关物流行业标准, 又没有行业组织, 致使各种物流设备标准不统一, 相互衔接配套差, 无法提高效益。物流业是一个横跨多个行业, 涉及诸多专业技术领域的生产性服务行业, 由于政府部门的分割管理, 使得物流标准化需要协调的部门多, 遇到的壁垒多, 国家物流业的发展要打破部门界限, 打破条块分割界限, 这是做好物流标准化工作的重要前提。因此, 国家应积极组织起来, 及时制定行业标准, 促进物流业有序规范地发展, 从而协调物流业内外的各种利益关系, 整合物流资源, 提高运作效率, 降低物流成本。
现代社会生活的快节奏, 希望物品及时、安全送达, 要在生产厂家与消费者之间达起桥梁, 第三方物流正是在这一需求过程中发展起来的。
提供第三方物流服务的企业, 主要有三种类型:第一种类型是一些世界著名的跨国物流公司, 这些国际物流公司一方面为其原有的客户服务, 跨国公司进入中国市场提供延伸物流服务, 另一方面, 针对中国市场正在生成和发展的专业化物流服务需求提供服务。第二种类型是由传统国有交通运输与仓储大企业转型的第三方物流企业, 如中远物流、中外运物流、中铁物流、中邮物流等等。第三种是新兴的物流企业, 这包括由企业内部物流资产整合后形成的同时提供社会物流服务的企业。如华联、青岛海尔等组建的物流公司;也包括像宝供、华运通等私营或合资企业。这类物流公司在国内市场上非常活跃, 并成为国内物流提供商中增长最快、效率最高的一部分。
第三方物流呈现快速增长, 近年来, 国内第三方物流以年均2 5%的速度高速增长, 2001年我国外包物流市场规模接近400亿元。虽受经济危机的影响, 2008年我国第三方物流市场规模仍达到600亿元人民币左右, 第三方物流在我国正得到迅速发展。但也要统筹兼顾, 畅通物流渠道。
由于我国的物流公司与国外大集团相比, 差距还是比较大的, 要想挤入世界5 0 0强, 做大、做强自己, 必须进行整合, 强强联合, 一体化经营。当前我国海运巨头中国远洋也才是开始刚刚够世界500强的门槛, 而像UPS、Fed Ex、马士基等企业早已经进入了世界500强俱乐部。我国是正在不断发展中的大国, 物流的发展更是具有广阔的前景, 因此, 需要国内的物流企业强强联合, 整合物流企业, 从核心技术做起, 优化物流流程, 强化服务意识, 做人们满意的物流, 只要以上问题解决了, 相信我国的物流会有一个很好的跨越式的发展。
提高仓储效益
仓储成本费用支出项目众多, 影响费用支出增减的客观因素十分复杂。在现代化仓储管理中, 应不断提高仓储设施的利用率, 合理分布物品, 减少搬运频率, 提高劳动效率, 节约各种费用开支, 努力减少库存损耗, 最大限度地节约开支, 降低费用。
在现代化仓储管理中, 仓储的硬件配置非常重要, 设备配置不合理, 技术落后, 均会影响工作效率。因此根据仓储物品周转情况需要合理配置一些移动式货架, 根据物品的多少机动应用;货物出入库采用条形码技术, 计算机管理, 提高工作效率, 减少人为出错;合理配置各种类型的叉车, 提高搬运效率;大量使用各类托盘, 方便搬运和管理。
在现代化仓储管理中, 首先应核定先进、合理的储备定额和储备资金定额, 加强进货管理, 畅通销售渠道, 做好货物进货验收和清仓查库, 积极处理超储积压货物, 加速货物流通, 从而提高仓储的经济效益。特别是在现在国家财政紧缩的情况下, 资金的周转更为重要。
仓储管理基础工作是仓储管理工作的基石, 为适应仓储管理功能的变化, 应相应加强各项管理基础工作, 如足额管理工作、标准化工作、计量工作和经济核算制等。
建立起严格的岗位责任制, 明确各岗位履行的职责和应具备的基本要求, 这样, 才能做到合理分工, 各司其职, 责任清楚, 职权明确, 不断地改善仓储管理, 提高仓库的作业效率。通过仓储经营管理减少物资资产在仓储过程中的沉淀, 盘活资金, 增加收益, 减少物质耗损和劳动消耗。从而可以加速物资和资金的周转, 节省费用支出、降低隐性成本, 开发“第三利润源泉”, 提高社会的、企业的经济效益。
随着全球电子商务的不断扩张, 物流业也得到了快速的发展。仓储企业应充分利用其联系面广、仓储手段先进等有利条件, 向多功能的物流服务中心方向发展, 开展加工、配送、包装、贴标签等多项增值业务, 从而提高仓库在市场经济中的竞争能力, 增加仓储的利润来源, 提高自身的经济效益。
物流作业流程. 第5篇
仓库管理 2009-09-05 22:19 阅读147 评论0
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一、目的
1．确保货物安全准确、完好的入库。
2．尽量在入库前发现所有存在质量问题的货物，分清工厂、运输、仓库责任。3．仓库主管、调度、统计及仓管员应确保进出仓库货物与单证相符，数据准确。
二、责任
1．仓库主管：负责监督、检查该操作流程执行情况，正确引导下属员工不断完善、优化业务运作流
程，并对运作结果负责。
2．调度：负责单证的审核、登统、日常作业，并负责仓管员、叉车司机、装卸员作业现场的人力、车辆协调，作业人员的指导、监督及异常情况的处理并根据收货优先顺序及预约合理安排卸货；合理调配
仓管员、装卸工、窄巷叉车司机及运作工具。
3．仓管员：应严格遵守入库标准操作程序，确保入库货物数量准确无误、质量完好、单证与实物一致，单证填写、传递准确，监督、管理、指导装卸作业；
4．窄巷道叉车司机：确保上架排位与单证排位一致、产品质量状态不改变，并积极协助仓管员收货； 5．统计员：及时准确从SAP系统和EXE系统中查找库排位，SAP系统和EXE系统的数据及时、准确录入，对单据进行分类整理、归档。
6．装卸工：应文明操作，严格按照仓管员的要求操作，确保货物在进出库过程中完好无损。
三、范围：
适用于宝供物流企业集团有限公司广州分公司南岗基地宝洁原材料仓。
四、步骤
1、存放货物介绍 1．1原料——按所装容器分：桶装（T）、箱装(S)、袋装(B)原料；按材料形态分：固体、液体、粉剂原料；宝洁自有原料和SMOI原料（供应商自已管理的库存材料。）按其生产和产品分：香波、牙膏、玉兰油原材料。按供应商分为国内供应商、进口材料供应商（海运、吉雨）
1．2包装材料——分宝洁自有材料和SMOI材料（供应商自已管理的库存材料。）按其生产和产品分：香波、牙膏、玉兰油包装材料；按其用途分：瓶、盖、泵、管、纸箱、小盒等。按供应商分为国内供
应商、进口材料供应商（海运、吉雨）。
2、收货原则
2．1所有材料均要放在地台板上存放并缠膜打包(大周转箱除外，不需要缠膜)，不能直接存放在地面上。不同宝洁批号及供应商批号的材料不能放在同一地台板上。
2．2堆码的高度及层数必须按EXE系统“堆叠标准”执行。
2．3对于进口材料供应商（海运、吉雨）送货量大于订货数量的，应先收货，再找相应的计划员处
理，并做异常问题报表反馈给宝洁。
2．4对于进口材料（海运、吉雨）无论其破损至任何程度均要收货并做好相应的记录。对于无批号
或批次不清的需单独存放。
2．5 SMOI的包装材料的宝洁批号（由10位数字和字母组成）是供应商英文简称加送货单号组成（SHYY000001），不足10位的在两者之间用0补足。
2．6 所有的原料收货均要在SAP系统分配宝洁批号。
2．7 所有的原材料的收货都要在EXE系统中进行分配排位，然后在进行上架。
2．8 对于需移位的材料必须按移位作业程序操作。
包装材料的收货
1．供应商司机持单至调度室登记,由调度员审核其单证有效性.对不符合以下要求的可拒收.1.1送货单必须是宝洁规定的送货单格式
1.1.1一般的材料用普通的送货单 1.1.2宝洁工厂退料必须有退料专用的转仓单
1.2送货单必须有经宝洁授权人员批仓(在卸货地点处批有南岗仓字样、签名、日期；卸货地点是南岗仓的并且未修改过的可以收货；若字迹有修改过的就必须要有宝洁授权的仓管员签名、日期。对于有修改过未签日期的，要将问题记录下来并即时反馈给宝洁外围仓负责人)。或由宝洁计划员指定至南岗仓卸
货。
1.3宝洁工厂退料必须要有宝洁授权人员在制单人处签名及开具装卸委托书。（含地台板）1.4进仓单证必须填写完整,项目包括订单号、材料编号、数量、规格、材料名称、宝洁批号。
2．单证审核无误后，调度在《原材料入库登记本》上按相关项目进行登记。
3．登记完成后，调度将单据交给统计，统计在SAP系统上查找相对应订单的收货数量是否足够。若实际收货数量与SAP采购订单量不符时，需供应商与宝洁计划员沟通，并且由计划员通知南岗仓可以收
货后，方可收货。否则拒收。
4．调配资源：调度指派收货仓管员、同时通知装卸人员，并准备手摇叉车、缠膜、地台板等各种
运作资源到达卸货平台。
5．货车检查：收货仓管员按照GMP要求对货车进行检查，并做好《货车检查记录》；检查送货车辆是否清洁、密封、有无异味、污染、杂物及异常情况，对不符合GMP要求的车辆必须记录、拍照。并及时将问题反馈给宝洁外围仓负责人。对于宝洁退料必须检查封条是否完好、准确。若发现异常必须第一时间报告给主管并与运输司机确认检查结果，仓库主管经核实后应及时反馈至宝洁。
6．物料隔离：对于供应商一车多票送货车辆，装载材料彩条布或明显隔离物进行有效隔离。对于未进行隔离的车辆，收货仓管员应立即停止卸货。并通知调度对车辆进行拍照，由司机确认并做好记录及
时反馈至宝洁相关人员。
7．卸货作业：
7．1仓管员持进仓单核对实物的材料编号、批号、名称、规格并现场培训装卸工辨认。收货仓管员要求装卸工将材料按系统的“堆叠标准”进行堆码。并分类放置在地台板上。对不同材料编号、宝洁批号的材料必须分开存放。
7．2装卸工必须逐件检查货物外包装是否破损、清洁无污染、封口是否完好，（对于进口材料则不可拒收，必须按实物签收，对其有质量问题的材料必须分开存放并在进仓单上注明箱数及原因，并填写《材料破损报告》及拍照）对于国内供应商送货，如出现以下情况，则拒收。
A、实物材料编号、宝洁批号与进仓单不符。
B、货物外包装严重污染、淋湿。
C、货物外包装破损、产品已受污染或受损。
D、实物无或有两个以上的材料鉴别标签。
E、货物外包装严重变形及破损，已影响到堆码。
7．3若外包装破损、但不影响堆码且产品本身没有受损，则不可拒收，必须用封箱胶或缠绕膜进
行包装、加固、修补，确保产品不外露。
7．4装卸工在卸货作业时必须轻拿轻放，文明作业，搬运时必须按照包装箱上储运作业标示进行，如：不准倒置、禁止翻滚等。堆码应做到整齐、稳固、批次号朝外。7．5堆码后装卸工必须按缠膜要求对每板货物进行缠膜。
7．5．1缠膜要求：每板材料都必须从叠板底部至材料顶部进行缠绕。并且保证整板材料完全
被缠绕。
7．6仓管员指挥装卸工将材料拉至缓存区存放并清点实物进行签收。（如实物少于订单数量则按实收数量进行签收，若大于订单数量，则按进仓单的数量进行签收。拒收多出的实物）。对于宝洁工厂的退料，收货标准如下：
7．6．1同一地台板只能放一个批号的材料，堆叠需按原堆叠标准，箭头方向朝上，标签朝外；
7．6．2已开启过的外包装需要重新密封，如开启后外包装已无法重新用回的必须用透明胶带
或缠膜将其完全密封，如锡纸；
7．6．3纸箱和插卡类用绳子捆绑的材料需按原捆绑规格的数量重新用绳子扎好，不足一扎的亦需捆绑；
7．6．4材料需使用完好的原包装箱，如无原包装箱亦需使用原供应商的箱，需用“×”将原标签
划去；
7．6．5每板材料需重新缠膜，包括顶上的尾数，避免在运输中滑落。
7．6．6若实物与退料单不一致、材料缠膜不规范的则进行拒收，并做好记录，通知宝洁工厂。
7．7签单要求：收货仓管员清点实物后，按收货实际情况对单据进行签收：数量大小写/签名/日期。在单上注明该材料总体积、整板数底*高。（对于宝洁退料，必须在装卸委托书上注明总体积。）
7．8仓管员将签收完整的运输联、签收后供应商存联返司机，司机持上述两联至统计处缴纳装卸费。缴费完后凭盖了收费印章的收据至调度室开具放行条。同时收货仓管员将外围仓存联作签收联，并返单给调度。（若是退料则需连装卸委托书一起返调度）
8．调度接单后(对需要复印的单据,进行复印)应在第一时间内返单给统计员，并要求统计在登记本
上签名确认。
9．统计员接单后应立即在SAP系统中进行收货，再到EXE系统里收货。
9．1统计接单后应审核仓管员所签收的单证填写是否完整、清晰。主要包括：实收箱数、实收细数、批号、材料编号、规格、收货仓管员签名、EXE收货章上的内容等。
9．2将审核无误的进仓单按PO在SAP系统上收货。并将SAP产生的信息输入到EXE系统中，根据EXE系统自动产生的排位，打印原材料料鉴别标签。
9．2．1在SAP系统上按实收数量收货（移动类型：101，冲销：102）或库位转移操作（移动类型，合格：311，冲销：311）待检：323（冲销，324）冻结：325（冲销：326）复核无误后存盘，记录下物料凭证号写在单据上，以便进行跟踪、查询。9．2．1单证录入完毕后根据物料凭证号或MMBE操作在SAP系统中进行复核，复核的内容包括：材料编号、批号、质量状态、数量、收货日期、排位等，确保录入数据与单证一致。
9．2．1在SAP系统中收完货后的4小时内将宝洁仓库存联（供应商送货）返回宝洁，并复核单证是否印章、签名等，记录份数、取单人姓名、返单时间，以便追查。
9．3 NGNR排位跟踪处理：
9．3．1对由于PO、材料编号、实收数量、批号材料破损等原因分开开单的材料应将其放入NGNR的排位中。并在每天白班17：30前对NGNR的排位进行查询与跟踪处理：
9．3．2将不能在SAP系统中收货的材料和已在SAP系统中收货的破损材料记录在《原料收货问题表》（附件1）上，并由白班统计员E-mail给宝洁相关人员
9．3．3日班统计负责与宝洁相关计划员联系处理不能在SAP系统中收货的材料;9．4将在SAP系统中收完货的单证要进行分类归档。
10．统计将标签打印出来后，要立即交给调度并在进仓登记本上记录交接标签的时间，调度接到标
签后交给收货仓管员按贴标要求进行贴标。
10．1贴标位置要求：
10．1．1所有的的标签必须巾在离顶部至少10mm，离底部至少10mm，若产品的高度本身不具备此要求则贴在一个合适的的位置上，但不能覆盖产品信息。
10．1．2包装材料的标签应贴在缠膜外面，即贴在缠膜上面。
10．1．3原料的标签应贴在缠膜里面，即贴在产品上面。
10．2贴标数量要求：
10．2．1内销原料：桶装、箱装、1张/桶/箱，箱体有朝外的能从外观直接看到标签；袋装：6
张，前后左右各1张，顶部2张。
10．2．2内销包装：1张/板，上架后必须朝向叉车通道的位置
10．2．3进口原料：同内销原料。
10．2．4进口包材：4张/板，前后各1张。
11．包装材料抽样操作。
11．1货物到达仓库后，调度通知P&G取样员抽样。11．2抽样员在抽样完毕后，需将所抽样品材料箱的开口处贴抽样标签及封箱。并将所抽样品的材料放回原处，保持堆码整齐。
原料的收货
1．供应商司机持《原材料进仓预约表》至调度室登记，由调度审核其《原材料预约表》的有效性，如不符合以下要求的可拒收。
1．1进仓单的格式必须是宝洁规定的《原料进仓预约表》。
1．1．1普通材料要用专用的《原料进仓预约表》
1．1．2对于宝洁退料必须用转仓单； 1．2进入仓库必须标注有“南岗仓库”字样
1．3对于宝洁工厂退料，其退料单的制单人处必须要有宝洁授权人员签名及其开具的装卸委托书。
2．审核无误后，调度在《原材料入库登记本上》上按相关内容进行登记
3．调配资源：调度指派收货仓管员、同时通知装卸人员，并准备手摇叉车、缠膜、地台板等各种运作资源到达卸货平台。收货组长根据材料类别安排车辆停靠的位置。
4．卸货作业
4．1仓管员持《原料进仓预约表》核对实物的PO（采购订单号）、材料编号、规格并现场培训装卸工辨认，收货仓管员要求装卸工按系统的堆叠标准进行堆码。对实物无材料编号、订单号的材料，需
根据材料名称收货。
4．2装卸工在卸货时必须逐件查验其外包装是否破损、清洁、无污染。封口及封条是否完好。不同供应商批号、材料编号的材料须分开存放。供应商批号辨别：lot、lot no.、batch、batch no.、man、serial等单词后面的字符串就是供应商批号，如同时出现以上两个单词时，按以上单词的排列顺序作为其供
应商批号。
4．3对于国内供应商或国内代理商送货的材料有出现以下情况的要拒收。对于国外供应商送货（吉雨、海运）送的材料均不能拒收。但必须分开存放并分开开单。
A、外包装严重变形，已影响堆码。
B、封条无或已损坏（除海关抽样外—必须要有海关抽样报告）
C、无供应商批号和供应商批号不清 D、外包装破损，材料已泄漏或受到污染
E、外包装严重污染、淋湿。4．4对于外包装变形，但不影响堆码；外包装已破损，但未泄漏或渗漏的材料，仓管员不能拒收，必须用缠绕膜、封箱胶加固、密封、修补，确保材料不外露后方可入库。针对纸皮包装桶的ZPT（2cm*2cm*2cm）、硅氧烷材料，如其总凹陷面大于 长20cm*宽10cm*深2cm 且不能在桶的下端,则拒收。
4．5仓管员指挥装卸工将材料按整板运输要求卸至到指定的地台板上，不同材料编号、供应商批号的材料不能放在同一块地台板上。并将货物擦干净后按EXE堆叠要求进行堆码。
4．6堆码后装卸工必须按缠膜要求对每板货物进行缠膜。
4．7仓管员根据实物签收《原料进仓预预约表》，对于破损材料必须注明其破损程度、数量、是否退回等信息。并需要供应商司机签名确认。将其中一联返送货司机。
4．8仓管员根据《原料进仓预约表》的订单、材料编号等信息，开具原料进仓单，对于以下项
目必须在进仓单的左下角进行注明：
A、该材料所属工厂（香波厂—HC，牙膏厂—OC，玉兰油厂—SC）。
B、实物有无材料编号、订单号。
C、实物订单与预约表订单不一致，以预约表订单号开具进仓单，并在备注栏注明实物的订单号。D、预约表规格与实物规格不一致，以实物的规格开具进仓单，并在备注栏注明预约表的规格。
E、破损材料的数量、破损程度、是否泄漏或渗漏、有无退回供应商
4．9将开具后的进仓单连同《原料进仓预约表》一起返调度。对于宝洁退料返单必须签收装卸
委托书，并注明所属工厂。
4．10调度接单后将各项信息检查核对完及时反单给统计，并做好交接记录
4．11统计在接到调度交上来的单据要及时进行处理（统计接单后必须在1小时内完成在系统中收货），先检查单据上的各项数据是否正确，在确定无误后进行SAP系统自动产生宝洁批号，用SAP系统产生的宝洁批号等信息输入到EXE系统中，进行EXE系统自动分配该票货物的排位，并同时打印标签
（标签数量按宝洁工厂的要求进行打印），4．11．1检查核对原料进仓单与原料进仓预约表，包括：数量、材料编号、PO、签收是否完整、对破损材料处理是否正确；审核进仓单填写是否完整、清晰，包括：供应商批号、规格、实收数量、异常材料是否注明等；
4．11．2将审核无误的进仓单按PO在SAP系统上收货（移动类型：101，冲销102）
4．11．2．1同批进仓的相同材料编号不同供应商批号的材料按从少到多依次录入； 4．11．2．2将SAP系统产生宝洁批号填在进仓单上的对应栏中,同时记录下物料操作凭证
号。
A、正常材料：系统自动产生的批号为宝洁批号；
B、EO材料（《预约表》上注有“EO”）：将系统自动产生的批号的前两位改为EO，形如EO0
0000001作为宝洁批号；
4．11．2．3单证录入完毕后根据物料操作凭证号或MMBE在SAP系统和EXE系统中进行复核，复核的内容包括：材料编号、供应商批号、宝洁批号、质量状态、数量、收货日期等，确保录入
SAP系统的数据与EXE系统、单证一致。
4．11．3收完货后在4小时内将回单返回宝洁，原料进仓单的第一联返宝洁，第二联返宝洁抽样员抽样，第三联（统计归档），第四联给调度安排核对贴标签，并复核单证是否有盖印章、签名等，并记录份数、取单人姓名、返单时间，以便追查。
4．11．4对由于PO、实收数量、材料破损等原因分开开单的材料应将其放入NGNR的排位
中。并按NGNR排位跟踪处理要求进行操作。
4．11．4．1对于宝洁退料（THZT）需在系统收货而直接返单(一式三联),将第一联返宝洁，第二联作贴标进仓单，第三联作代帐联。
4．11．5将在SAP系统中收完货的单证排序、归档。
5．统计将标签打印出来后，要立即交给调度并在进仓登记本上记录交接标签的时间，调度接到标
签后交给收货仓管员按贴标要求进行贴标。
6．抽样操作：
货物取样：所有进仓的原料都必须经过宝洁抽样员的抽样，对于新进仓的货物在上架后须留一桶/包/箱在原料待抽样区，但放在抽样区的所有原料上必须有材料鉴别标签。叉车司机将所需抽样的材料送至抽样房取样。P&G取样员取完样后必须在桶盖或开口处贴上原料取样标签并在抽样表上签名确认。协助取样仓管员必须检查所抽样材料是否贴抽样标签或是否贴于桶盖或开口处。如无则必须要求P&G取样员补贴，并将废弃物带走。对于有异常情况的取样员要通知当班调度进行处理，当班调度要将异常情况记录下
来，并将处理结果告诉取样员。
会计信息化流程优化 第6篇
财务会计流程的定位
根据达文波特关于流程的定义，其有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织内部和组织外部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有界限。
企业在经营过程中的实际流程通常可以分为三大类：业务流程、财务会计流程和管理流程。企业在经营过程中形成一系列业务流程，产生了大量的业务信息；财务会计流程获取这些信息，经过加工后，将信息提供给管理流程；管理流程利用会计流程提供的信息进行管理活动，对经营过程进行计划、控制和评价。财务会计流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，直接影响到企业管理活动的质量和效率。
传统财务会计流程的缺陷分析
第一，传统财务会计流程的理论基础落后。传统财务会计流程是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程，必须严格按照“填制凭证—登记账簿—编制报表”的顺序、按照从金塔底端—层层向上的顺序进行，不可跳跃，使各个核算子系统之间彼此分割，缺乏会计数据传输的实时性、一致性和系统性，各核算模块成为彼此独立的“孤岛”。
第二，传统财务会计流程无法准确、全面地反映企业的经营状况。当某项经营业务发生时，传统财务会计系统只将反映该经营活动的一小部分信息作为会计信息进行反映，不能准确、全面地反映企业的经营状况，降低了财务会计信息的一致性、相关性和有用性。
第三，传统财务会计流程不支持实时控制。传统财务会计核算流程所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务与业务相分离。会计数据通常在业务发生后而不是实时采集，信息的加工是将滞后采集的数据进行排序、过账、汇总和对账，财务报告必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中而非直接可用。
财务会计流程优化的核心理念——企业流程再造（BPR）
流程再造是企业管理从传统管理到信息化管理变革中不可或缺的关键环节。其主要包括以下三个环节：
第一，流程分析与诊断。在进行流程重组之前，需要对原有的工作方式进行分析和诊断，以确定重组的范围、深度和方式。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述，分析其中存在的问题，进而做出诊断。
第二，流程的再设计。在流程分析与诊断的基础上，需要重新设计或改进现有的流程，使其趋于合理化。流程再设计不是照搬手工流程，而是应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速响应。
第三，流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨而复杂的过程，涉及组织的调整、人员权力和地位的改变、集成信息系统的建立等方方面面。流程重组的成功实施会带来业绩的巨大进步，但若实施不当，也会给企业带来极大危害。
基于会计信息化的财务会计流程优化
第一，加强数据标准建设，建立、应用会计数据和信息的完整统一的标准。新的财务会计流程应能将原始数据加工成标准编码的源数据，实现数据资源共享。根据会计核算软件数据接口标准设置凭证、账簿和报表的数据结构，按照会计核算软件基本功能模块正确地进行数据输入、处理和信息的输出，逐步实现了会计记录的电子化、无纸化和标准化。
第二，简化会计核算流程，消除不增值环节，构建财务业务一体化流程。应用流程再造，消除编制记账凭证等非增值环节，借助网络信息技术财务和业务部门的信息实时传递和共享，减少数据的重复处理。在优化了的财务会计流程下，当经济业务发生时，业务部门将经过确认的单据保存在业务单据数据库中，通过财务会计一体化IT模型将业务信息自动转化为记账凭证，并保存在记账凭证数据文件中；但企业需要生成相应报表时，通过报表生成系统从共享数据库文件中实时获取数据，自动生成报表。
第三，打破顺序化业务流程，实施“事件驱动”。“事件驱动”是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进人工作时程序指令开始执行。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。
烟草销售物流流程优化问题探讨 第7篇
1.1 烟草销售物流的业务模式
国家局为了进一步统一和规范全国烟草行业的卷烟经营模式, 提升销售网络运行质量和水平, 将上海烟草试点运行的“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”网络运行模式进行总结和完善, 并在全国范围内分阶段推行。
(1) 电话订货。烟草公司营销中心订单部的电话访问员主动拨打零售户电话, 获取订单。然后将订单输入微机控制系统, 传送到网上结算系统执行扣款, 由配送部门按订单和配送线路进行配送。同时还可以通过订单部收集市场信息, 以对市场做出及时的反应。
(2) 网上配货。通过在零售客户中安装POS收银机, 并与有限公司后台联网通讯, 从而实现订单的快速获取和配送的自动服务。它是在建立完善的网络信息系统的前提下, 烟草公司根据各经营户经营规模, 销售能力以及各品种卷烟的安全库存数量来设置库存预警信号, 并自动生成采购订单, 适时适量的采购备货, 以保证能够按经营户的要求及时准确地配送到位, 并能够降低库存水平, 加速卷烟的周转。
(3) 电子结算。改革传统结算方式, 批零之间实现电子结算。网上结算系统与银行账户通过一定的方式联网, 卷烟经营户在指定银行建立银行结算账户, 在每次配送前, 所有的客户订单集中通过网上结算系统进行扣款操作, 一次性将所有订单金额从相应客户的账户中划转至烟草公司的银行结算账户。这样避免了烟草公司送货上门后直接现金收款的风险, 同时减少了烟草公司账款回收所产生的费用。
(4) 现代物流。即利用物流中心将信息流、商流和物流三方面资源综合利用起来。它提倡的是流通观念的现代化, 流通经营的现代化, 流通方式的现代化、流通技术的现代化、流通布局的现代化和流通组织的现代化。通过建立高效运转的大型卷烟物流配送中心, 集中管理, 集中配送, 以降低物流成本, 提高管理效率。
1.2 烟草销售物流流程构成
烟草公司都会建立自己的物流中心, 但这并不代表物流中心就完成了烟草商业物流的全部作业环节。按照目前的烟草公司的组织结构来看, 订单处理环节是由营销中心的订单部来完成的, 其余的仓储、分拣、配送由物流中心完成。在烟草商业企业, 一般业务流程是卷烟生产商按烟草公司制定的年度和月度购烟计划中的购烟量将卷烟运送到烟草公司的物流中心, 储配部进行卷烟到货确认, 对卷烟进行扫码, 验收入库。而每一天的物流工作流程是从订单部的电访员对零售户的订单收集和处理开始的, 经过卷烟营销信息系统进行电子扣款, 然后把扣款用户的订单通过信息系统传送到物流中心。
在物流中心, 需要完成的物流活动有装卸搬运 (将卷烟从储存区搬运到分拣区, 将分拣好的商品搬运到送货车等) 、分拣到户、送货。为了在送货过程中能提高送货效率、保护卷烟、减少差错率, 在分拣到户过程中, 每完成一户零售户所需卷烟的分拣就要对这些卷烟进行一次二次包装, 最后将这些按户分拣完毕的卷烟装车, 并运送到客户手中。可以看出, 卷烟分拣、送货、仓储、二次包装、装卸搬运、订单处理、信息处理、电话订货构成了烟草销售物流流程的基本要素。
2 我国烟草销售物流的现状与存在问题
我国早已是世界上最大的烟草生产国和消费国, 但随着我国加入WTO, 世界经济一体化、贸易投资自由化都给我国烟草业带来了巨大挑战, 同时由于烟草的销售管理、网络建设等起步较晚, 使我国烟草物流仍处于较低水平。通过近几年的发展, 烟草现代物流建设虽然取得了一些成绩, 但仍旧存在不少问题, 主要表现在以下几个方面。
2.1 盲目建设、管理落后、物流标准不统一
目前各地卷烟物流中心的建设差异较大, 在各地已建和在建的物流中心项目中, 建设规模和步调缺乏合理规划, 建设标准和装备配置缺乏统一性, 服务标准和考核体系不一致, 导致各物流中心功能不尽相同、功能分区不够明确、工艺流程随意安排、缺乏统一的规范和标准, 例如:分拣设备能力等参数选择的标准各异, 信息化系统的平台类型、功能模块、技术标准等缺乏统一规定。
2.2 物流技术和设备落后, 物流成本过高
长期以来, 烟草企业的丰厚利润掩盖了费用高, 以及传统烟草商业存在的流通主体多、规模小、资金周转缓慢、卷烟流通效益低下等问题。过高的物流成本降低了烟草行业的整体效益, 制约了烟草行业的健康发展。在物流项目建设过程中有好大喜功倾向, 一味地追求物流中心、配送中心的规模与外观, 而忽略了物流建设中最需要的技术和管理等因素。
2.3 观念滞后、人才匮乏
目前迎来行业物流建设的高潮, 各地纷纷上马物流中心建设项目, 但是在建设过程中, 比较注重对物流基础设施设备的投资以及显性资源的整合, 而对物流的总体规划设计、精细化管理、集成共享信息、人才培养等缺乏足够的重视, 导致物流基础设施设备上马之后, 往往不能充分发挥它的功能, “大投入、低产出”的现象严重。同时, 项目建设缺乏项目管理人才, 项目管理工作缺乏科学性和系统性, 在相关人才培养与引进方面缺乏配套的政策支持。人才匮乏使得行业在物流标准建设、物流技术开发与运用等方面存在诸多缺陷。总之, 物流人才的匮乏已经不同程度地制约着烟草现代物流的健康发展。
2.4 资源共享力度不够
现代物流体系的建设, 并不能只停留在部门之间的资源共享方面。而是要和上游的工业企业、下游的零售客户实行资源共享, 形成一种自上而下的网络管理格局和一整套管理流程。在现行的工作中, 虽然许多商业企业已经在信息化方面做了大量的工作, 也取得了一定的成绩, 但是在信息的利用上, 做得还不够好。
企业需要实现从采购到销售整个过程信息流与物流、商流、资金流的有机结合。有许多商业企业还局限于企业的内部局域网, 能够在互联网上公布商品信息的很少, 信息资源馈乏。缺乏必要的公共物流信息平台, 定单管理、商品跟踪、库存查询等物流信息服务功能较弱, 严重制约了物流运行效率和服务质量的提高。在供销信息的分析方面, 没有让信息系统充分地发挥作用, 有的只是能够调调数据、打打报表, 系统设置简单, 没有把信息资源很充分地利用起来。
3 烟草销售物流流程优化的基本内容及设计模式
在烟草销售物流过程中, 各环节之间应该是互相协调支持的。不少企业将物流运营权分割成几个协调性差的部门, 使得控制权过于分散, 引起各职能部门之间的冲突。如运输部门只求运费最低, 宁愿选用运费少的运输方式大批量运输, 库存部门尽可能保持低库存水平, 减少进货次数, 包装部门则希望使用便宜的包装材料。各部门都从自己的局部利益出发, 从而使整个系统的全局利益受损。因此, 为了更好的满足用户需求, 更有效的节约企业物流投入, 企业应将销售物流活动统一管理, 协调各职能部门的决策, 具体可以从以下几个方面入手。
3.1 信息化、网络化是现代销售物流的基础
现代社会已进入信息时代, 传统的以人工为主的物流方式已不再适应快速的物流发展, 借助信息化、网络化来提升物流效率和准确率是最直接的方式。销售物流的信息化包括物流信息的商品化, 物流信息收集数据化和代码化, 物流信息的电子化和计算机化, 物流信息传递的标准化和实时化, 物流信息贮存与交换的数字化。诸如条形码技术、数据库技术、电子订货 (EOS) 系统、电子数据交换 (EDI) 及快速反应、有效的顾客反应等技术与观念, 有的刚开始采用, 有的已经得到广泛应用。
3.2 自动化能提高销售物流的效率
自动化的基础也来源于信息化, 其核心是通过机电一体化, 扩大物流作业能力, 提高劳动生产力, 在省时省力的同时减少物流作业的差错事故率。例如在自动化立体仓库中由管理人员通过计算机发出入库或出库的指令, 巷道机、自动分拣机及其它周边设备按指令启动, 共同完成入库或出库作业, 做到了大量储存、自动存取, 提高了工作效率。在分拣环节自动分拣机可以完全取代人力, 根据订单信息自动完成分拣工作, 大大提高了分拣工作的效率, 并且分拣差错率几乎为零。
3.3 加强供应链管理促进销售物流的发展
烟草销售供应链涉及到作为供应商的烟草工业公司以及作为作为零售终端的卷烟零售户。供应链是以最终用户到初始供应商逆向而上的市场需求信息的传导过程, 又是从初始供应商向最终用户顺流向下的产品和服务的传递过程。整个供应链各环节的协作配合, 信息传递的及时有效都决定了最终能否以最低成本为客户提供销售和物流服务。
3.4 共同配送中心是销售物流的崭新模式
配送是现代物流系统的终端, 是由集货、配货和送货三个环节有机结合而成的, 它直接面对服务对象, 配送的水平和质量可以直观而具体地反映销售物流的功能发挥程度。配送可以分为集团或企业内自营、单项服务外包型、中介型和共同配送模式。共同配送中心更可以发挥资源共享、管理共用的优势, 使销售物流达到物尽其用和货畅其流的效果, 这是我国普遍存在的仓储式运输型的物流企业所不能比拟的。
参考文献
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[4]赵莉.浅谈我国卷烟配送物流存在的问题及解决方案[J].商场现代化, 2008 (11) :135-136
[5]汪娅.我国烟草商业物流活动构成要素分析[J].商业时代, 2008 (12) :29
[6]梅海清.烟草物流的发展思路探讨[J].物流技术, 2010 (12) :32-35
物流企业配送中心发货流程优化分析 第8篇
配送是物流活动中的一种综合的活动形式, 指在经济合理区域范围内, 依据客户要求, 对物品施行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并依据约定时间送达指定地点的物流活动。配送是物流活动中一种非单一的业务形式, 它将商流、物流、信息流和资金流紧密结合起来。
(一) 配送中心的概念。
配送中心是接收客户的订单后向生产商订购多批次多品种货物, 货物到达配送中心进行分拣, 然后依据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业, 并进行送货的设施和机构。
(二) 配送中心的工作内容。
配送中心是生产与消费的连接点, 其工作的具体包括如下几个方面:
1、采购。
配送中心要根据市场供求的变化, 制定统一的采购计划采购所要供应配送的相关商品, 以及时满足客户的需求。
2、存储。
为了满足客户随机性需求和正常的配送需求, 配送中心必须提前组织货源, 并且拥有一定的仓储能力。
3、分拣。
配送中心作为为众多客户提供物流服务的节点, 客户订货时会对货物的数量、规格、种类提出不同的要求, 分拣作业就是将客户所订货物进行分类、集中、处理、放置。
4、加工。
为解决生产商大批量、少规格的生产模式和消费者的小批量、多样化购买要求的矛盾, 依照用户对货物不同形态的要求对商品施行必要的分装、配装等加工活动。
5、配送。
将配装好的货物按照设定的最优路线送至客户手中, 处理相关手续和完成结算。
二、江苏华商物流服务有限公司发展概况
江苏华商物流服务有限公司于2009年注册成立, 现已成为无锡现代物流业的代表, 不但是无锡高端服务业鼓励发展的项目, 而且是无锡物联网示范基地。江苏华商物流服务有限公司成功上线MIS、WMS、POS及车销系统, 成为无锡第一个快销品信息化集成的企业, 成功开创了无锡国商百货连锁超市有限公司, 后又升级为江苏国商百货连锁超市有限公司。
三、华商公司配送中心主要业务范围及职责分工
华商配送中心由仓储部、调运部和质检部组成, 仓储部负责仓库日常运作, 而其中配置了收货组、保管组和发货组三个职能小组, 如图1所示。 (图1)
各部门及工作小组主要职能如下:
调运部:主要负责制定配送路线、货物配积载图和管理送货司机等。
质检部:主要负责检查监督仓库日常工作的质量和盘点库存。
仓储部:主要负责仓库区的日常运营和设备维护等。仓储部下辖三个职能组:1、收货组负责仓库所有货物的收货作业, 包括货到后核对采购订单、货物清单, 检查货物包装、数量、型号, 安排卸车和货物组盘, 在查验无误后录入WMS系统内;2、保管组负责对仓库内所有货物进行库存管理, 包括货物的在库管理、盘点、拣货区补货、整托盘货物出库等;3、发货组负责仓库所有货物的出库发货管理, 包括接收出库计划、零散货物拣选配货、复核出库货物、交接出库单据等。
四、华商公司配送中心发货流程现状分析
(一) 备货流程分析。
华商仓库因其存储货物的所有权划分为自营商品和第三方存储商品两类, 所以在进行库存管理时, 根据其特点分别制订了两种备货流程, 流程如下:
1、自营商品备货业务流程分析。
(1) 公司开单部收到客户订单后录入WMS系统, 汇总订单并生成排车单后通过WMS系统发送到仓库发货组, 此时排车单会直接发送到发货组当班组长, 排车单生成后开单部还需要打印排车单并把打印出的排车单送至仓库发货组处; (2) 发货组组长接收完排车单后, 将排车单导出EXCEL文件并进行拣货人员排序, 排序完成后需要回到WMS系统的“排车单明细”中将人员所需要拣货的单子复制进去, 再生成拣选单和复核单; (3) 生成复核单后, 将拣选信息发送到拣货员的手持终端上, 并打印复核单, 拣货员开始拣货作业; (4) 拣货完成后, 组长根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误等待发货, 出错则记录出错人员及物品信息留待考核并及时调换正确的商品。
2、第三方存储商品备货业务流程分析。
(1) 对方公司财务发出出库单到我公司财务, 财务核对出库单真伪及货物信息并做账, 核对完后将出库单送至开单部, 开单部录入订单并打印排车单送至发货组; (2) 发货组接收排车单后分配拣货人员并发送拣货信息至手持终端, 然后生成并打印复核单, 打印完毕后将排车单与复核单装订在一起, 按照拣货人顺序排放整齐; (3) 拣货完成后, 当班负责人根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误后等待发货。
(二) 发货流程分析
1、自营货品发货业务流程。
(1) 驾驶员与送货员携带送货单至仓库发货人处换取复核单, 复核待发货商品名称、规格和数量, 正确则送货员在复核单与排车单签字, 错误则让发货员退换货物; (2) 复核完毕, 驾驶员与送货员取出商品装车待运, 所有货物装车完毕后到发货员处以复核单换回送货单; (3) 送货人员配送货物; (4) 发货完毕后发货员对备货区和月台进行8S管理; (5) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (6) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》与排车单一起上交至财务并由财务签字确认; (7) 在WMS系统内完成发货处理。
2、第三方存储商品发货业务流程。
(1) 取货人携带发货单至仓库发货员处提货; (2) 发货员核对发货单信息与复核单排车单是否一致; (3) 将发货单、复核单和排车单交给取货人签字后, 取回复核单排车单和发货单蓝联; (4) 取货人提取货物装车; (5) 发货完毕, 发货员对备货区和月台进行8S管理; (6) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (7) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》并将排车单与发货单蓝联一起上交至财务并由财务签字确认; (8) 在WMS系统内完成发货处理。
五、发货流程存在的主要问题及其原因分析
(一) 托盘利用率不高导致运输系统效率低下。
每天备货拣选时, 发货员将拣货区的货物按订单拣选到一个空托盘上, 捡完一张订单或者托盘码满就将货物用地牛运送到发货区相应的货位上。公司规定托盘只能在仓库内部使用, 每天送货员提货时要留下托盘只带走货物, 当抵达客户收货地时再将货物码放在对方托盘上送入存放仓库中。这样, 托盘使用范围受到限制, 只能在仓库中使用, 每一个物流作业环节都要发生托盘更替, 反复地装卸搬运, 提高了装卸搬运成本并降低了运输系统效率, 更增加了货物受损的可能性。仓库规定中如果需要借用托盘, 必须写好申请书并交由总经理和仓库主管签字同意方可借用, 一般情况下, 普通的送货员根本无法申请到。
(二) 分拣分装是手工作业, 作业强度高、准确率较低。
华商的货物按照一个标准重量划分, 一个标件为6.5KG, 每个工人每晚需要拣选1, 500~2, 000个标件, 折算下来大概每晚上需要搬运9~13吨的货物。而且其出库作业机械化程度不高, 主要依靠发货组员工进行手工拣货。长时间的工作对每个人都是挑战, 高强度的工作使工人容易产生疲劳感, 所以差错率高, 漏捡或错捡时有发生。
(三) 仓储部职能小组划分不合理。
仓储部下划分了三个职能小组, 分别是:收货组、保管组和发货组, 每个小组之间的联动机制基本没有, 这就导致了人员工作分配不合理的情况。表1是每个岗位每天工作时间的分布。 (表1)
由表1可看出, 发货组在早班和晚班工作量较大, 保管组在晚班工作量较大, 收货组在早午班工作量较大。三个小组的工作时间基本不重叠, 但是却不能互相协调工作。
(四) 绩效考核定位模糊。
华商仓储部评估中存在的问题, 主要表现在绩效管理考核体系定位含糊, 没有明确的目标去考核, 单纯的为考核而考核, 使考核流于形式, 或者干脆用考核成绩进行奖金分配。主管为工作中的错误制定了非常明确的惩罚措施, 这样做使员工的注意力都集中在如何防止犯错被罚款, 而不是想着如何努力提高工作效率。加之考核罚款人为的因素过大, 使得犯了同样错误的人却被罚了不同的款, 这样就影响了考核的可信度和有效度。
六、华商物流配送中心发货流程优化策略
(一) 单元化运输, 托盘上车。
通过将一个或多个客户的订货集合成一个货物托盘单元, 在送到最终客户手中前的待发货、发货、装车等物流环节中始终保持这个货物托盘的完整性, 这样可以保证全程实施托盘作业。托盘运输能够有效地减少目前华商装卸搬运的次数, 为接下来的送货服务节省了大量的时间, 可以最大水平的保证货物的完整性, 托盘运输还能够减少人工作业成本、减少后勤维护成本、减少作业空间成本, 等等。如果沿用人工散装装车, 两个工人从核对到装满一辆厢式货车大概需要两个小时, 用托盘装车则可以提高2~4倍, 能够节约1~1.5小时, 在一定的运输半径内, 装卸车时间的减少可以有效提高车辆送货周转次数, 节约的时间可以第二次送货, 时间减少同时也增强了配送中心的快速响应能力, 直接提高服务质量。
(二) 提高机械化水平, 加强自动化物流中心建设。
自动化立体仓库可以有效地改善人力作业带来的弊端, 在自动化的“货到人”拣选系统中, 正确的货物会在恰当的时间自动运达操作员处, 操作人员几乎无须步行。在拣选更缓慢移动的单品时, 自动化拣选系统的生产率比传统的分区拣货或步行“拣选到托盘”方式要高出10倍。在华商配送中心, 高强度的体力劳动使得员工的离职率居高不下, 新员工的快速加入使得培训和管理成本成倍增长, 而新员工作业不规范又损害了作业环节的质量。所以, 发展自动化物流中心势在必行。
(三) 优化组织结构, 提高工作效率。
现阶段仓储部的组织结构主要存在的问题是各小组间忙闲不均, 要解决这个问题可以借鉴精益生产思想的多能工制。精益思想的核心是彻底排除浪费, 用较少的投入创造出最大的产出, 为顾客提供高效率和及时的产品和服务。精益思想的多能工制必须抛弃单一工序操作定岗定员的观念, 采用轮岗的方式对每一个员工进行全流程培养, 使其能够达到多能工的要求。但是在考虑施行轮岗时不能滥用多能工的概念, 任意加大员工的工作量, 这样很容易造成员工的不堪重负。具体小组划分如图2所示。 (图2)
在多能工制的情况下, 仓储部可以将原来的三个职能小组合并成两个多能工小组, 多能工小组由组长管理, 组长根据每个时段的工作任务, 适量安排每一位员工的工作内容, 这样就杜绝了忙闲不均现象的发生。小组可以实行早晚轮班制, 如:A小组奇数周上白班, B小组上夜班, 偶数周B小组上白班, A小组上夜班。这样, 只需要一个小组就可以完成整个仓库的工作, 不会再出现忙闲不均现象。
(四) 确立考核指标, 定量考核标准
1、绩效考核是一个PDCA循环过程, PDCA循环是一个不断的发现问题、改进问题的过程。企业管理者通过不停地制定计划、执行、检查、处置使绩效考核发挥最大的效用。整个绩效管理环节包括:绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改良、再制订目标的循环。
2、建立绩效工资体系, 使考核发挥应有的作用, 不能一味的只罚不奖, 这样会使员工只在意不犯错, 而不会去想着怎样改进工作中存在的的问题。
3、将绩效考核与员工的升降职、薪酬联系在一起, 激励员工不断地完善自己, 也有利于促进企业的快速成长。
(五) 改进备货流程。
托盘与订单绑定, 通过订单可以查询到托盘编号与送货车辆。在配货全程加入绩效考核管理, 激励员工不断改善备货水平。
(六) 改进送货流程。
托盘上车, 减少再次装卸搬运, 节约配送时间。在发货送货过程加入绩效考核管理, 激励员工为客户提供更高效快捷的物流服务。
七、总结
本文仅改进了华商物流发货流程中的部分流程, 以使现有流程能够节约备货送货时间, 提升员工工作积极性, 使上下流程衔接更流畅, 加快物流流转速度, 提高作业准确率, 进而降低成本。不过在科技进步和管理技术创新的驱动下, 劳动密集型产业最终将被无人自动化和人工智能取代, 配送中心也不例外。华商物流未来的发展方向应该是充分利用现有先进的物流系统, 购进先进的物流作业设备, 建立起一整套经济合理化的内部作业系统。
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浅谈茶企业的仓储物流流程优化研究 第9篇
1 茶企业与仓储物流
茶叶生产中,通常会出现茶叶的生产无法满足茶叶市场消费的情况,比如许多种类的绿茶通常生长在春季,然而其在茶叶市场的消费时间却往往长达一年,因此为了弥补这种生产时间与消费时间不对应的状况,同时为了保证茶叶的质量不会下降,就要借助于仓储物流,进行整理、拼配,将不同季节的产品加以调配、复焙。茶叶在进行仓储之时,通常是静止的,因此在整个销售产业链中起到了一个平衡的作用,减少了时间损耗带给企业的财务亏损,避免了成本的增加。同时合理的仓储物流能够让产品的流通更加顺畅,从而节约运营成本,运输成本和生产成本的降低不仅能够让企业内部资金合理配置,从而让企业得到更多的盈利。茶产品在进入市场前,在仓储的过程中完成整理、包装、质检等程序,同时也缩短了企业经营的工作环节,让货物在最短的时间内得到流通。仓储物流的功能经过长时间的转变,由原先的保管型转变到流通型,由原先仓储保管货物中心,向销售中心转变。不仅扩大了仓储经营的范围,同时也提高了物质的利用率,让茶企业能够更加顺应地接受市场消费,同时也让茶企业服务质量得到有效提升。
2 我国茶企业仓储物流流程现状
就目前我国茶企业仓储物流现状而言,许多企业都会使用网络交流软件将仓储信息流传,比如有的企业会让部门会计制定好销售单,然后通过网络软件将这单号传递给仓库,由仓库进行审核单号是否完整(销售员、客户、收款方式等),货品所在仓库名,货品数量配比是否正确。将发现的问题再通过网络交流软件传达给部门会计,在其修改之后,将其进行二次审核,并打印装入文件夹存放。仓储打单员也会根据不同单据所具有的不同要求,进行相应的操作,比如在先将销售需求的货物单号传递至其所在区域车间,比如货与单号不在同一车间,需要将其所需求的单号传真到其所在车间后再安排所需载具,将货载出。在运费结算单上也表明了诸多信息,保证信息完整,结算单由提货司机带往其所在部门进行结算。需要发货时,需要通过打单员填写信封,在其上标明收货地址,客户信息,以及客户联系方式以及运送部门的名称,如果需要进行货款代收,则需要表明其卡号以及代收茶叶的数量。客户在进行货物提取时,也要提供销售单号,并且由审计员对单号进行审核,查找到该单号之后,通过通讯设备与货品保管员进行联系,从而提取货物。货品保管员拿到单据和货物后,根据单据上标明的茶叶名称以及数量准备相应的货物,最后发给客户。货物发出之前也应当由保管员进行检查,对不足之处进行改进,然后再将货车发出,当货物需要分开几次运送的时候,保管员会将未运走的货物标明数量及名称,并将货运单送回保存,直到货物被完全运送完毕。单号在送回之后,打单员会对其进行审核,将完整的单号保存,不完整的单号进行二次核查,分别由发货员,保管员,审车员签字后方可保存。
3 我国茶企业仓储物流流程中的问题
在这样的仓储物流流程中,有两大问题存在:其一是在流程中会出现权责不明的状况,其二是物流传递较多,容易导致物流环节出错。首先我们说权责不明的状况,在上文提到的仓储物流流程中,经常会出现相同的工作有不同的人员进行操作的状况,这样的做法会导致许多工作之间存在着一定的空隙,而且也无法确定出现问题的责任。比如,仓库中有许多工作是需要由审计员和打单员共同完成的,而在这样的工作中,有可能审计员会在单据传递的过程中,忙于其他工作而没能对单据审核,而打单员在拿到单据后并不知道审计员是否已经对其审核,而将其放入到文件夹中保存,而审计员也会以为单据已经进行了传递,并且已经审核完成,使得单据漏传,或者单据上错误信息没能及时修正等。
此外,同一个单据上存在着许多不同保管员的签字,在保管员签字完毕之后,单据会被放回原处,然而在此过程中单据如若丢失,便很难查证是哪位保管员的责任,同时也就无法确定货物是否已经发出,因此我们可以看到,责任不明会造成诸多不便。第二,是物流流程中,传递较多。首先是销售单的传递,销售单在一次提货中会经过多项部门的传递,这种由多个部门多次传递不仅容易造成时间的浪费,同时只要一个部门出现疏忽,也会使物流的质量受到影响。同样也会对客户造成损失,增加了物流成本,并且影响到客户评价,不利于茶企业的长远发展。
4 关于仓储物流流程的优化
首先茶企业在仓储物流流程中应当加入ERP系统。所谓ERP系统,就是企业资源计划,建立在现代信息技术之上,为企业提供一个系统化的管理思想,让企业的决策层与员工能够共同对企业进行决策的平台。它是由MRP发展而来的,并且对后者的功能进行了拓展。对于改善企业业务流程有着极大的作用,集实用性整合性绩效性于一体,是茶企业对仓储物流流程优化的必然选择。同时,企业在引入ERP系统之后,也应当对其进行适应企业的改造,在这一系统中增加建设一个合理的生产模块,在销售单经过多重审核之后,使其能够自动生成合格的产品订单,而茶叶在进过采摘生产完成之后,此种系统也能够及时的更新企业最新的生产状态,并且及时安排相关物流对产品进行运送和储存,库存信息也能够随着企业计划产品量的销售变化及时更新。打单员与审计员应当分别掌管不同的工作,明确不同人员所干的工作。打单员打出单号后将其放入相应的文件夹,当需要把其拉回到门市之中,则需要审计员进行物流的安排。客户提货之后,应当由审计员进行单号查找,并且安排相应的保管员进行货物传递。保管员负责为客户发货,同时也应当由其来负责车辆审查,核查完成之后也由保管员进行签字确认,将单子放回到其原处,如果遇到货物无法一次发完的状况,则由保管员填写已经发货的单据,并将已发货的单据发货到打单员处让其进行检查,将未发货单据放入到相应文件夹,直到货物被发完为止。打单员也应当及时更新其销售单的状态,将已发货物表明,并且更新系统实际库存量。
5 流程优化后的变化分析
经过优化后,茶企业的仓储物流流程效率会得到有效的提升。首先优化过后可以将原本冗余的仓库进行合并,将属于同一类型的茶叶放入到同一个仓库中,这样做可以让仓库之间进行货物传递的工作量减少,这样一来工作中的失误也会随着流程的减少而减少,避免漏单现象发生后让整个流程受到影响。同时不同仓库的运输减少,也会让运输时间得到节约,并且降低企业在物流中所投入的资金。仓库合并之后,茶企业对于企业内部资源库存量也有了完整的优化,企业内部产品对企业资金的使用也得到了缩减。同时多余仓库进行维护的费用也得到了减少,仓库工作人员的工作也得到明确,有利于企业人员统一管理。其次,对物流流程信息系统进行优化,增加设置专门系统显示发货单状态,并由打单员进行及时更新,确保其为已发状态,将发货单作为产品库存的参考,及时对企业内部产品库存的增减进行修正,减少企业内部实际状况与单据不符的状况发生。同时销售员也可以根据此类信息及时与客户进行沟通,根据提货状况特别通知欠款客户。另外,生产模块也要与库存和发货及时沟通,形成及时更新的生产单,让储存与生产相连,提高信息传递速度与其真实性,避免信息传递的滞后状况发生。最后也应当在物流流程中容易发生失误的地方,实行责任制,分别对审计员打单员等不同职位的员工分配责任。打单员对销售单据审核,打印,以及更新单据信息等工作负责,而审计员则负责对车辆保管员调度工作负责,根据发货的顺序对物流工作进行审核,并将单据送回保存。
6 结束语
我国茶企业仓储物流流程现状并不完善,尚有许多问题需要进行优化配置,优化物流流程,能够减少企业员工在工作时发生错误的状况,降低物流流程中的失误概率,让货物的流通运转得更加优质高效,从而降低茶企业内部资源的消耗,节省企业资金。良好的物流流程能够让企业客户得到更加优质的服务,有利于企业经济效益的提升,在日益激烈的市场竞争中使其占有一席之地。
摘要：仓储物流是现代企业在产品流通之中的一个重要的组成部分,对企业内部资源调动有着极其重要的作用。经过多年发展,虽然仓储物流已经有了显著的发展,但是依然存在着诸多问题。本文通过仓储物流对茶企业的重要性进行分析,进而分析当下茶企业中仓储物流所存在的问题,并且根据这些问题提出个人的建议,最后总结流程优化后对企业发展的有利因素。
关键词：茶企业,仓储物流,流程优化
参考文献
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物流流程优化 第10篇
在市场竞争日趋激烈的今天, 物流被视作除生产和销售之外的“第三利润源”。就国内外发展趋势而言, 越来越多的企业逐渐把“物流”活动外包出去, 专业的物流企业——第三方物流商应运而生。将物流业务外包给第三方物流企业, 可以为企业带来物流成本降低、物流能力提升和核心竞争力的形成等优势。第三方物流市场需求非常可观, 发展潜力巨大。
目前, 传统物资流通企业、外资物流巨头、私营物流企业构成了我国第三方物流市场的主体, 物流业已取得了长足发展, 其对国民经济的推动作用也日趋增大。对于专业化第三方物流企业来说, 物流服务本身是企业的产品, 服务是物流企业的根本。物流企业只有通过优质服务提高客户满意度, 才能有效增强企业核心竞争力。但是, 我国物流企业存在服务意识薄弱, 服务能力有限, 缺乏完善的服务评价指标和规范的服务标准等问题, 导致客户服务满意度较低, 阻碍了行业的健康成长[1]。究其根源, 我国大多数物流企业并未从服务科学的角度充分认识物流服务, 对物流服务的特征、流程及其规律、物流服务传递与接触等缺乏科学认识, 影响了第三方物流企业服务运营的开展和服务质量的改善。
物流企业非常重视客户满意这一企业生命线, 但往往仅通过顾客满意度调查和分析了解服务中存在的问题, 由于对物流业务流程缺乏科学理解和可用的分析工具, 同时物流运作跨部门、跨地区的运作特征, 决定了企业很难找到物流服务改善的根本性途径。服务蓝图技术能将服务过程以形象化的图表加以描述, 帮助物流企业认识服务过程中的所有服务工作、决策内容、资源流动、顾客互动、服务顺序等, 提高员工对服务内容、流程、规范的了解和掌握, 通过改善内部员工满意而对外部顾客产生积极影响, 提高服务质量和顾客满意度。本文运用服务蓝图概念, 以快递物流业为分析对象, 分析优化物流服务流程的策略。
1 服务蓝图的基本概念
起源于美国的服务蓝图技术作为服务质量管理领域一个极为重要和常用的基础工具。G.Lynn Shostack (1987) 和Jane Kingmam-Brundage (1989) 等将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面, 为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献[2,3]。服务蓝图是一种基于流程图的服务设计工具, 它将服务过程合理分块, 再逐一描绘服务系统中的服务过程、接待顾客的地点以及顾客可见的服务要素, 是解决服务叙述不完整、过度简化、描述偏差和解释困难等问题的方法论 (Shostack, 1992) [4]。
完整的服务系统可以分为三大要素, (1) 服务形成的步骤与工作内容 (service process) , (2) 执行每项工作的方法与途径 (mean) , (3) 提供给顾客的服务感知 (evidence) (Shostack, 1987) [2]。Zeithaml和Berry (2000) 以此三要素构建了服务蓝图示意图[5]。服务蓝图由4部分构成:3种行为 (顾客行为、服务人员行为、支持活动) ;连接行为的流向线;分割行为的3条分界线 (顾客与服务组织间互动线、可视分界线和内部互动分界线) ;有形展示 (蔺雷和吴贵生, 2008;田志友和王浣尘, 2006) [6,7], 如图1。
“顾客行为”描述顾客在采购、消费和评价服务质量过程中所采取的步骤、表现的行为以及它们之间的相互关系。“前台服务员工行为”是服务体系中直接向顾客提供服务, 并能够被顾客看得见的员工行为。“后台服务员工行为”是发生在服务体系的后台、顾客看不见的员工行为, 主要是为前台员工提供技术、知识等保障的服务, 必要时也可为客户提供直接服务。“内部支持活动”涵盖了所有保障服务体系正常运行的辅助工作, 主要是为前后台服务员工提供后勤服务。在有些服务业, 顾客满意的决定因素在于内部支持活动, 而前后台服务仅仅是顾客满意的影响因素, 如本文所研究的快递物流服务。
服务蓝图技术主要用于描绘服务体系, 寻找并确定关键的服务接触点。该技术从顾客的角度看待服务过程, 通过对服务流程、顾客行为、服务企业员工行为以及服务接触、服务证据等方面的描述, 将复杂、抽象的服务提供过程简单化、具体化。服务蓝图不仅能用来分析和改善现有服务过程, 还可以用来开发一套新的服务流程, 因此服务蓝图在服务开发的设计和再设计阶段具有显著的现实应用价值。因此, 对于物流企业而言, 建立物流活动的服务蓝图, 有利于不同物流环节的运作人员立足客户角度分析问题, 更全面、更深入、更准确地了解物流活动工作流程, 有利于让全体人员把自己的工作与其他环节工作联系起来, 另外还有助于明确物流企业内部各部门的职责和协调性, 从而职责更加明确, 提高工作效率 (林俊宏, 2006) [8], 提高物流运作质量和客户满意度。台湾地区货运企业都拥有一套完整的服务流程控管系统, 以理清作业程序和标准, 提供更方便与顺畅的服务, 提升客户满意度, 这也为内地物流企业开展服务蓝图设计、优化服务流程提供了借鉴。
2 物流服务与快递物流服务
《物流企业分类与评估指标》 (GB/T19680-2005) 对物流服务的定义为:物流供应方通过对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理来满足客户物流需求的行为。从服务科学的角度来看, 物流服务属于生产性服务业, 同时又具有消费性服务的特征。一般而言, 物流服务具有无形性、不可分割性、不可存储性、异质性、不稳定性等一般服务业的特征 (Heskett, 1987) [9]。但物流服务流程与传递相对一般的消费性服务要复杂, 因为, 物流服务还要与商流紧密结合、服务网点分散且联系紧密、服务传递过程涉及不同主体 (甚至是跨地域的主体) 、需要企业与其他组织的合作等, 这些原因使得第三方物流服务运作与传递需要关注更多的过程主体。
快递物流服务 (Express logistics service) 是在约定的货物交付时刻表的限定下, 具有独立法人资格的货物运输代理企业以“门到门, 或桌到桌”的服务方式实现的一种货物运输服务, 快速货运特别适宜于异地用户, 可以增加货物的时空价值, 其服务系统最显著的特点就是迅速/节省时间。快递物流作为一种高端物流服务方式, 是运输业中最快捷、最周到的服务形式, 体现了一个地区物流业发展程度。在不断发展过程中, 逐步形成了以处理文件、资料、图纸、贸易单证等为主的函件快递和处理样品、高附加值物品、社会活动礼品和家庭高档商品等为主的货物快递这两种方式并同时得到发展。快递物流是我国近年来发展迅速的第三方物流形式之一, 涵盖了物流订单处理、集货、运输、分货、装卸搬运等环节, 是第三方物流的典型, 也是当前我国物流行业市场化程度较深的细分行业。
快递物流服务作为复杂程度较高的第三方物流形式, 其运作目标是建立对时间性有较高要求的一体化的物流服务体系, 运作必须基于先进的管理基础和管理手段[10]。 (1) 快递服务的基本特点首先体现在快速和灵活方便两方面, 这就要求快递运输必须具备完成长途运输的快速运输工具和负责集散货物、分发、派送的小型运输工具, 主要是飞机和各种类型的专用汽车。另外, 在货源集散地, 尤其是各公司经营区域的中心地区, 快递公司必须设置专用集配、中转和控制中心, 配备有大型仓库群、电脑中心、控制和指挥中心、客户服务中心、运输工具存放中心等设施。 (2) 快递物流服务要求完善的信息系统, 进行全面信息化建设。快递物流服务必须及时、准确地接收顾客信息、快速处理单证、货品全程跟踪、随时解答顾客查询等。快递公司只有配备先进的计算机与通讯网络、能够满足和实现各种个性化的、特殊的快递服务需求的特有软件和硬件功能才能满足顾客需要。20世纪的最后10年, UPS在电子技术方面共投资了110亿美元, 不仅实现了对包裹运送的每一步紧密跟踪, 而且使其在电子商务大潮中占据有利地位。 (3) 快递物流服务由于比传统物流服务更多地面向个体客户, 顾客接触多, 差异化大, 必须不断优化服务功能。快递企业间的相互竞争更要求各企业提供最优良的服务手段和服务功能, 一方面要不断提高和完善函件快递桌到桌服务水平和物品快递的门到门水平, 如FedEx创立的“翌日快递”使FedEx确立了在美国快递业的霸主地位;另一方面, 服务功能还呈现出向多样化发展, 向综合物流发展的趋势, 逐步与其它物流形式相结合。
3 物流服务蓝图:以快递物流为例
服务业的本质特征要求物流企业拥有一套完整的服务流程控管系统, 以理清作业程序和标准, 提供更方便与顺畅的服务, 提升客户满意度。但由于物流服务本身的特征, 使得管理者在建构物流服务流程时难以全面、完整地表达服务流程。目前, 大部分的物流企业要么仅仅依靠经验进行物流过程运作, 要么仅仅有简单的流程图表, 对集货、卸货、搬运、运输、分货等主要物流环节进行简易说明, 至于包含其中的作业细则往往靠经验进行运作, 或者通过师徒制加以传承, 现场员工难以准确把握具体的流程准则和要求, 这也是造成物流服务质量缺陷的重要原因。这就要求包括快递企业在内的物流企业积极运用服务蓝图技术优化服务流程, 提升物流效率和顾客满意度。
服务蓝图的开发涉及许多企业职能部门和顾客信息, 图2是建立服务蓝图的步骤。
根据对快递物流服务的分析, 整个快递服务蓝图被3条线分成4个部分, 如图3所示。顾客及其行为部分是顾客根据快递公司的订单处理程序, 所采取的电话下单、网络下单及其他下单行为及其相互作用;前台服务员工行为主要是快递公司员工上门取件和上门送货活动, 这一部分是“企业——顾客”接触的主要部分;后台服务员工行为则是快递公司为前台员工提供支持的活动, 如订单处理、顾客单据、服务费用处理等;快递企业内部支持活动主要包括集货、运输、分货、配送等环节, 是快递物流质量的决定性环节。
图3是简化的快递物流服务的服务蓝图, 只保留了服务中最基本的步骤, 并且是抽象化的理想情况, 但该图也描述了快递物流服务的基本过程。从整体上看, 快递物流服务过程包括订单处理作业、集货作业、运输作业、分货作业和配送作业。从顾客角度看, 快递物流服务包括3个步骤:下订单 (通过电话或网络) 、交付包裹 (快递公司前台员工上门收取) 、收取包裹 (快递公司前台员工上门送达) 。对快递物流公司而言, 与顾客紧密接触的是订单接线员、网络订单确认人员、上门收件员和上门送货员。在这3个环节的有形展示是影响顾客感知服务质量的重要因素。订单处理环节的有形展示主要为语调、语气、网上订单表格等;上门收货和上门送货环节的有形展示主要为:员工语调、语气、制服、车辆、终端设备 (射频设备、电脑等) 、包装袋、单据等。
顾客并不关心可视线背后的复杂运作过程, 尽管这里的复杂运作正是快递公司服务质量的核心, 为了保证可见部分的顺利进行, 不可见的内部服务必不可少。同时, 快递服务蓝图是可以调整的, 图中的任何步骤都可以进一步细化与深入。例如, 若快递公司发现分拣环节耗时过长而导致快递延迟时, 就会对这一环节进一步细化以解决出现的问题。
4 基于服务蓝图的快递物流服务优化
通过图3的快递物流服务蓝图, 可以清晰地观察到快递企业与顾客的服务接触过程, 同时, 也展现了快递企业的服务运作流程, 相应的负责人及不同员工之间的服务对接也十分清晰。运用服务蓝图, 优化快递物流服务流程具有十分现实的意义, 能改善快递物流服务传递和服务质量水平, 对其他物流企业运作也具有借鉴意义[6]。
4.1 业务过程优化
业务过程分析是服务蓝图的功能之一, 是根据不同目的、采用不同阅读方法, 对顾客行为、员工角色、不同要素组合以及服务再设计的分析。就快递物流服务而言, 服务蓝图有助于快递企业全面了解服务流程, 帮助企业进行服务传递过程设计和再设计。 (1) 从左到右阅读服务蓝图, 了解顾客对快递服务过程的观点, 关注服务的产生、顾客的选择、顾客参与程度、服务的有形展示等, 可以跟踪顾客行为部分的事件; (2) 集中于可见性服务线, 水平阅读服务蓝图, 可以了解快递企业员工的角色, 关注业务过程是否合理、有效, 哪些员工与顾客直接接触以及如何接触, 不同员工之间是如何合作为顾客提供服务等; (3) 纵向阅读服务蓝图, 了解不同员工的主要作用, 幕后支持活动有哪些, 不同员工和部门之间的服务连接等, 以了解快递服务过程不同因素的组合或员工的位置。通过以上三方面的业务过程分析, 全面阅读服务蓝图, 了解快递服务过程的复杂性及如何进行改变, 从顾客角度观察什么变化会影响企业员工和其他内部过程, 分析有形展示是否与企业快递服务目标相一致, 发现并解决服务过程中的关键点, 推动快递企业物流服务传递过程设计和再设计。
4.2 基于关键点分析的快递流程优化
服务蓝图中的关键点是指对服务过程具有重要影响的环节, 包括决策点、失败点、顾客等待点和体验点。决策点是指需要员工判断、选择和决策的环节, 比如是否接受订单、是否收取包裹等, 提高决策水平的方法主要有两种: (1) 通过专业培训提高员工素质和判断决策能力; (2) 通过授权增加员工提供服务、处理顾客问题的自主权。失败点是指容易引起顾客不满的环节, 可能发生于整个服务过程中的每个行为步骤上, 就顾客感知而言, 所有与顾客直接接触的环节都很容易造成服务失败, 如订单处理员工态度生硬、网上订单复杂等。企业要通过加强审查和监督, 尽量减少服务失误的出现。服务等待点是指容易造成顾客长时间等待的环节, 发生在顾客消费行为事件上, 对快递物流来说, 一般发生在上门收货和上门送货环节, 可能是由服务员工、其他顾客、服务系统容量等原因造成。体验点是指有可能增加或强化顾客美好感受的环节, 就快递服务而言, 订单环节、上门收货和上门送货环节都是顾客重要的体验点, 企业应在可能的体验点进行针对性设计, 以提升顾客感知满意度。
4.3 快递服务流程的整体优化
服务蓝图的实质是对服务流程的一种“二维描述”, 横向按照服务流程的顺序安排, 所有的快递服务业务所涉及的元素全部按照流程的顺序排列;纵向表示服务提供过程中涉及到的职能部门及其相互关系, 可以清楚地展示快递的客户服务部门、集货部门、运输部门、分货部门与配送部门之间的相互关系和流程。通过服务蓝图, 不但可以形成对整个服务提供过程的明确认识, 而且可以清晰地确定服务传递过程中影响服务质量的内外部服务接触点, 从而便于确定参与服务质量评价的主客体。通过服务蓝图可以建立快递企业内部运行绩效标准, 确立不同环节应达到的标准, 便于分析不同环节对服务成功的贡献和服务失败的责任, 发现服务传递过程中的薄弱环节和失败点, 有利于企业加强对快递服务流程的全面控制, 提高服务质量。
5 小 结
快递物流的本质是服务, 提高服务质量需要关注快递服务流程与服务传递过程。通过建立快递物流服务蓝图, 为优化快递物流服务流程提供了一个视角。快递物流服务蓝图的建立为快递物流业务流程的设计提供了一种宏观和微观相结合的思维模式。快递物流企业可根据业务的实际情况, 对其他具体物流业务的整体、局部进行设计, 甚至可以将一个服务细节放大制作成新蓝图进行分析, 也就是说小到一个服务点都可利用蓝图技术进行设计, 通过以点带面的方式提高快递物流业务流程运作和服务传递效率, 提高服务质量。对快递物流服务蓝图的分析同样能应用到其他物流服务领域, 为推动专业第三方物流企业服务能力改善和竞争力提高奠定基础。
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针对认知规律，优化教学流程 第11篇
关键词：小学数学；认知规律；数学思路；自主探索
随着新课改的实施与发展，一线教师都积极学习精神、革新理念，逐渐摒弃了传统的照本宣科的呆板理论宣讲的教学模式，代之以从学生的认知规律出发，还原学生学习的主体地位，让学生通过体会数学知识生成和发展的过程进行知识内化和迁移的新型教学模式。这种新教学模式中，教师作为学习的组织者和指导者处于辅导地位，他们的主要任务是集中关注学习主体——学生的发展，以期在有限的课堂时间内实现让学生掌握更多知识和解决实际问题的能力。这就要求我们一线教师从学生的实际学情出发，优化教学流程，最终提高课堂效率，达成教学目标。
一、设计活力导入，激发学生兴趣
成功的导入是高效课堂的肯綮。因为小学生处于身心发展的初期，其有意注意时间相对较短，注意力很难集中，因此，我们一定要结合教学内容和小学生的实际认知规律设计活泼、有趣的导入情境来吸引学生注意力，驱动学生深入探索。笔者在课堂教学中就比较注意巧妙设计课前导入，以期激发学生的学习兴趣，进而产生较大的学习内驱力和高涨的学习情绪，谋求寓教于乐的最高境界。
例如笔者在教学《图形的面积（二）》知识时，笔者就站在激发学生兴趣，牵引学生认知的角度上，结合实际情况进行了如下导入：“我们学习了三角形的面积计算，可是生活中有些图形不是只有三角形、正方形和长方形（然后笔者顺手指向黑板上方国旗上的五角星）请同学们说一说五角星的面积应该怎样算呢？”大家议论纷纷，莫衷一是，正在百思不得其解之时，我们就成功引入新课，引导大家学习组合图形的面积解法。如此导入，正中学生探知新方法的下怀，对图形面积的结构和求法有了新的认识和理解，对接下来的课堂学习起到积极作用。
二、剖析数学思路，训练应用技能
小学高年级会大量出现应用题，而许多学生觉得应用题理解困难，往往找不到解答思路，弄不清楚题干数据之间的联系。这就要求我们在教学实践中注意引导学生认真审题，分步骤捋顺已知数据之间的数量关系，进而掌握解题思路，纲举目张，洞悉正确的解题方法。
我们可以以如下应用题为例：“某工程需要挖掘670方沙土，前四天半工人们平均每天挖掘82方，因为突然接到通知，剩余的必须在三天半内完成，那么剩余的平均每天要挖掘多少？”其实这道题的思路是这样的：总任务需要挖670方，且已经按每天挖82方的速度挖掘了四天半（4.5天）也就是已经挖掘了82×4.5=369（方），那么还剩余：670-369=301（方），这剩余的301方按通知规定必须在三天半（3.5天）内完成，其中301方是工作量，3.5天是工作时间，题目要的是工作效率，根据工作效率=工作量÷工作时间，列式得：301÷3.5=86（天）。应用题其实不难，只要我们认真剖析，一步步挖掘数与量之间的逻辑关系，就可以找到解题思路，于是问题就迎刃而解了。
三、教师积极指导，学生自主探索
新课程标准指出：“教师应激发学生的学习积极性，为学生搭建自主探索，合作交流的平台，给学生提供充分从事数学活动的机会，帮助他们真正理解和掌握基本的数学知识与技能、数学思想和方法这是广大教师共同追求的目标。”所以，教师要有意识的引导学生进行自主探索，培养学生的独立思考能力，使学生能够主动地探索，自主地学习。
例如在学习《三角形的特性》时，因为学生对三角形比较熟悉，所以我们可以让学生通过自学来完善知识和技能。一名学生在给一个钝角三角形中锐角对应的边画高线时，并没有向锐角三角形一样在三角形内找到相应的高线，学生此时产生了疑问，这条高线在哪里呢？这就需要我们及时引导：“要是我们把锐角对应的边进行延长，看看是不是能够找到呢？”学生随着我的引导找到了在三角形“外边”的高线。这样引导教学，不仅让学生掌握了基本的数学知识，而且学习自主性也在找到答案的过程中得到了培养，学生的解题能力、独立思考能力也得到了锻炼和提高。
四、开展数学活动，实践运用技能
数学的学习目的是培养能力，要让学生学会对数学知识的应用，提高学生解决问题的能力，这是新课改的重要理念。可以把学生带出课堂，到广阔的自然中，亲身解决数学问题。在学校的操场有一个大树，很高，我把学生带到这里，是想让他们应用刚刚学过的比例尺知识，测量大树的高度。学生来到操场后，对于测量大树的高度都觉得很难。他们想了很多的办法，但是都不能准确测量或者是无法测量。这时我提醒学生，可否应用比例尺的知识测量大树的高度？学生茅塞顿开，纷纷发表意见。于是有人提出找到一根木棍，把木棍的长度测量好，然后再把木棍立在阳光下，测量木棍的影子正是木棍长度的一半。这时学生纷纷想到了测量大树的影子，再按比例尺的计算方式求出大树的高度。这一下就把学生的积极性调动起来了。他们又提出测量篮球架的高度，测量教室的高度。学生的实际操作能力得到了极大的提高。
以上是笔者在教学实践中对构建高效小学数学课堂的探索与理解。总之，在数学教学中，我们一定要分析小学生的认知规律，然后结合教学内容特点，设计有针对性的教学方案，引导他们捋顺数、量以及点线面之间的关系，从而提高学习数学和应用数学的能力，增强他们的综合素质。
参考文献
[1]鲍志福.优化课堂结构，活化数学课堂[J].文理导航：下旬刊，2011（05）.
[2]郭述霞，黄继辉.小学数学高效课堂模式初探[J].新课程：小学，2012（08）.
物流流程优化 第12篇
1 第五方物流研究综述
第五方物流(The Fifth Party Logistics,5PL)概念来源于物流业界的实践。自2001年美国Morga Stanley Group在中国物流报告首次提出第五方物流概念以来,国内外学者对第五方物流概念逐步认同,从不同角度对第五方物流内涵进行了探讨。
1.1 国外主要观点
Morgan Stanley Group[1]认为,第五方物流是基于电子商务的供应链信息网络物流,它涵盖供应链中所有各方,并强调信息所有权;从第一方物流到第五方物流的发展演进过程中,物流服务商拥有的物流资产不断减少,对信息的掌控能力不断加强。Gunasekaran等[2]认为,第五方物流是基于全球化运作的电子商务物流网络。Vasiliauskas等[3]认为第,五方物流致力于为整个供应链提供整体物流解决方案。Vinay等认为,第五方物流是提供全面运作解决方案的电子商务物流服务商,弥补现有第三方、第四方物流缺陷,满足客户需要。加拿大产业部与加拿大物流和供应链协会、制造商出口商协会的联合报告认为,第五方物流是主要利用信息系统策划、组织并执行物流解决方案的物流服务商。
Abraham[4]认为,第五方物流是虚拟物流,即,第五方物流是沟通传统第三方物流和新型第四方物流的桥梁,并促使第一方物流的现有技术和基础设施驱动成本由供应链向虚拟企业组织转移;第五方物流将消除第三方物流和第四方物流,形成远程无人值守的供应链,发展成为第零方物流,传统物流部门将只是买卖方和承运方之间集成化信息链中的一环。部分学者认同这一观点,如Gericke认为第五方物流不拥有物流运作实物产品,却管理整个物流网络,是虚拟物流服务供应商。
1.2 国内主要观点
何明珂[5]认为,第五方物流是信息服务物流服务商。第五方物流提供物流信息服务,提供地域范围广、多行业、多企业的供应链物流信息服务,包括提供公共物流信息平台或电子商务平台,严格地讲,属于电子商务或信息中介服务商。冯祖期[6]认为,第五方物流是物流信息提供服务商,在实际运作中提供电子商贸技术去支持整个供应链,并且能够组合各接口的执行成员,为企业的供应链协同服务。卢雄飞[7]认为,第五方物流是指提供全面运作解决方案的电子商务物流服务商,在实际运营中利用信息化技术提升供应链效率,并且能够有效衔接各成员企业的供应链协同服务,构建了面向服务的体系结构(SOA)下的基于第五方物流的电子商务信息服务平台,其体系结构总体上分为用户界面层、核心功能层、业务逻辑层、数据层及集成框架层,核心功能包括:最佳物流方案推荐、信用体系的建立、3PL服务商/电子商务平台信息管理、物流信息跟踪以及安全服务等;基于B/S模式,采用JA-VAEE技术加以实现,其软件结构分为用户层、中间层、数据层3个层次。王兴中[8]认为,第五方物流是指本身不拥有物流运作实物产品,却管理整个物流网络,是虚拟物流服务供应商,借助电子商务、网络以及信息技术对整个供应链进行整体协调并提供新型供应链物流运作解决方案。王术峰[9]认为,第五方物流是指拥有部分物流资产(轻资产型),为客户提供多条供应链管理整合服务,具有系统集成、流程优化、资源协同的功能属性,是系统集成物流服务商。物流组织建立集成化联动机制,实现物流系统优化目标;物流技术建立虚拟式电子网络,借助电子商务、物联网及信息技术,对供应链系统进行集成;物流运营利用信息系统优化,整体协调、组织并执行物流解决方案;物流服务组合各接口的执行成员,实现供应链物流系统优化。
综上所述,目前对于第五方物流的研究主要集中于内涵界定、供应链控制以及信息网络技术应用程度等层面,鲜有如何运用第五方物流理论进行企业流程优化、提升物流效率等方面探讨。本文通过对第五方物流理论体系进行系统地阐述,充分呈现相关主要的、最新的研究进展;第五方物流结构模型包括第五方物流功能体系结构模型和信息系统结构模型,通过企业实证表明,更大限度地优化流程、提高效率、缩短订单履行时间、减少网络不良库存和降低成本,可供具体物流实践参考借鉴。
2 第五方物流流程优化与应急物流保障体系构建
首先对第五方物流服务链流程进行优化,更好地为供应链各方提供优质服务;然后,基于系统工程、供应链管理、系统优化理论,建立第五方物流体系功能结构模型和第五方物流信息系统结构模型,对数据信息进行分析与处理,确定最佳整合方案;最后建立第五方应急物流保障体系,解决实际运作过程中可能出现的各种问题,统筹安排应急物流方案。
2.1 第五方物流流程优化
2.1.1 第五方物流内涵演变过程
第五方物流发展过程经历了信息网络物流、虚拟物流、系统集成物流、流程优化物流、资源协同物流、供应链整合物流不同阶段,各阶段物流服务要素构成了各类不同功能物流服务商。5PL内涵演变过程与各类服务商关联性,如表1所示。
第五方物流运用电子商务和信息网络技术,统筹管理多条供应链管理整合服务,通过流程优化构建全新的商业模式,可以实现供应链系统集成、服务链流程优化、运作链环节连通、价值链资源协同。
2.1.2 第五方物流系统集成优势
第五方物流系统拥有集成度和融合度高、辅助分析和决策能力强的功能,并且采用先进组织模式。物流系统集成是以科技为向导,以因特网为依托,以信息技术为手段,搭建高速运转、安全稳定、便捷管理的物流信息化集成平台,对企业进行商务信息、车辆、货物以及仓储等信息进行辅助管理,科学和规范化公司管理的每一个流程,提升供应链整体服务水平和管理信息化水平,最终实现公司管理的信息化和智能化。
2.2 第五方物流模型构建
第五方物流理论(5PL)体系的构建基于系统工程、供应链管理、系统优化理论,服务产品、服务能力二者存在耦合性,体现了市场需求、供给双方匹配关系。
2.2.1 第五方物流体系功能结构模型
通过系统分析归纳总结,第五方物流服务产品具有经营能力一体化、产品类别标准化、市场定位柔性化、服务体系流程化的特征,以此构建第五方物流(5PL)体系内涵外延功能结构模型,如图1所示[9]。
第五方物流服务要素主要包括资源协同、流程优化、系统集成3大特点,最优成本、最大便利、最短时效、最高效率4大目标;配送、仓储、运输3大环节,信息处理、配送、流通加工、仓储、运输、装卸、包装7大功能,具体如表2所示。
第五方物流服务产品的主要特性为经营能力一体化,是基于信息网络技术衔接供应链上客户组合,运用操作平台系统管控业务运作,收集跟踪商流动态,实现物流实时的信息跟踪、监测、反馈、评估,满足客户的服务要求;产品类别标准化,通过标杆管理、类比法聚类分析,可以实现物流服务产品的标准化;市场定位柔性化,运用管理学市场竞争法,通过物流系统优化技术,采取定性和定量相结合的筛选方法找到准确的市场定位;服务体系流程化,通过顶层设计,构建一个用户可以寻求多种集成服务系统,一个多接口、多用户、跨区域、无时间限制的物流服务平台。如表3所示。
2.2.2 第五方物流信息系统结构模型
在第五方物流系统中,物流企业将统筹管理整个供应链,组合各方为企业供应链协同服务。为了方便与各方数据库交流并更新数据库信息,把基础数据层添加进第四方物流系统,第三方物流可以在数据分析层可以了解客户与供应商的信息,并对数据分析与处理,从而得到最佳的整合方案。第五方物流信息系统结构如图2所示。
在实际运营中,第五方物流利用信息化技术提升供应链效率,组合供应链各方协同增值服务。基于第五方物流,在面向服务的体系结构(SOA)下,建立电子商务信息服务平台[10]。整个体系分为用户界面层、核心功能层、业务逻辑层、数据层和集成框架层;核心功能包括:最佳物流方案推荐、信用体系的建立、3PL服务商/电子商务平台信息管理、物流信息跟踪以及安全服务等;基于B/S模式,采用JAVAEE技术,软件结构分为3个层次,分别是用户层、中间层和数据层。
2.3 应急物流保障体系构建
应急物流是指应对严重自然灾害、突发性公共事件等突发事件所需应急物资为目的,通过提高物流效率实现其物流效益的特殊物流活动[11]。针对应急物流的特点,第五方物流为实现应急物流的目标,采用信息技术与管理模式和物流集成化服务产品,为客户提供新型供应链集成协同服务:第一,建立集成化联动机制物流组织;第二,借助电子商务、物联网及信息技术建立集成式电子网络物流技术,对供应链系统进行集成;第三,利用信息系统优化物流运营体系,统筹协作,实施物流解决计划。两者的内在逻辑关系如图3所示[9]。
应急物资供应的目标就是构建高效的应急物流保障体系。第五方物流要在最短的时间内把应急物物资送到需求方手中并且开展援助工作降低生命财产的损失。在影响目标实现的6个要素中,主要因素有及时发布信息、运输网络畅通;充足的应急物资储备、合理的配送保障;政府的调控机制、分发保障[12]。
(1)信息保障。统一的应急信息系统平台是应急物资供应的前提条件。实际应急物流处理中,由于信息系统不够完善和信息保障机制不够健全,使抗灾救援工作不能快速展开,造成极大的损失。所以必须创建一个信息技术平台,可以在极短时间内全面开通信息系统,查看受害情况和物资储备仓库情况,及时合理安排物资调运。
(2)运输保障。保障体系不健全、指挥系统不通畅、运输设备不完备等是交通运输中常出现的问题,在时间紧迫情况下如何调度不同运输方式下的运输工具是解决问题的关键。第五方物流企业应向政府申请调运应急物流的海、陆、空运载工具,保障在灾难发生后极短时间内能够调动先进的运载工具顺利展开物资救援和运送工作。更重要的一点是,事先政府应建设好交通运输基础设施,设立交通流系统控制中心,保证应急物资高效运输,使得应急物资运输时间效益最大化。
(3)储备保障。政府在日常工作中提前计划好应急物资的储备工作,防范灾难突发的风险,并且在各地区的主要城市建立应急物资储备仓库,保障有充足的物资储备。另外,储备仓库要科学、分类管理储备物资,合理采购物资和制定库存策略。
(4)配送保障。在应急物资配送过程中,欠缺的配送机制、不先进的配送方式等问题比较凸显,为提高配送效率,一方面政府应在各主要城市专门建立应急物资配送中心,保障灾难发生后应急物资能够率先到达灾区现场;另一方面为了使应急物流社会化和市场化,政府与企业可协议共建配送中心,保障灾难发生后企业能够快速参与救援工作中。
(5)组织保障。首先建立一个统一的指挥机构,统筹安排应急方案,使救援工作能够顺利展开;然后建立一个具有高素质的专业性、技术性强的应急队伍,高效快速地实施救援工作。此外,还要动员社会各阶层积极参与抗灾抢险工作。
(6)分发保障。最后,做好应急物资的分配工作。应急物资被运送到救助中心与救助点后,要合理统筹安排应急物资的分发并送达需求者手中,使有限应急资源发挥最大用处。
构建应急物流保障体系,上述6个关键因素有着至关重要的作用。另外,行业组织、物流企业等机构也是非常重要的因素,此外,采购、人才、法律等方面因素有时也需要考虑进去[12]。
3 第五方物流流程优化实证研究
本文以第五方物流(5PL)理论在快速消费品应急物流流程优化中的应用为例,对应急响应时效优化的组织模式、运营模式、保障模式、服务模式的可能性进行探讨。以RB集团为例,它在中国饮料企业有着举足轻重的地位,也是法国达能集团成员。近年来,面对需求量的快速增长和市场需求的不断变化,以及竞争带来的成本压力,促使RB集团与SL物流公司合作。SL公司参与RB集团物流系统优化项目,运用“系统集成、流程优化、资源协同”的第五方物流(5PL)理论核心思想,按照应急物流体系服务标准提供物流服务,满足快速响应客户需求,实施标准作业程序(SOP),创新商业模式[13]。
3.1 服务链流程优化思路
鉴于RB集团现有销售物流体系存在的固有缺陷,SL加强了与RB在物流改革方面的合作,主要负责RB物流系统的整合与优化,其目的在于提高RB产品销售物流各领域、各环节的专业化水平,从而更大限度地优化流程、提高效率、缩短订单履行时间、减少网络不良库存和降低成本。
物流系统优化整合的设计思想,首先是设立高度统一和专业化的物流部,负责整个产品系统物流供应链的业务管理,综合考虑各分公司的要货和总库存的优化,根据各分公司的销售预测和总体销售预测制定实物库存计划,并由总库存水平进行考核。其次,在设计物流系统时应遵循如下6项原则:一是根据客户业务需求确定服务方式;二是设计适合市场需求的物流网络;三是对市场需求变动情况早做打算,并制定新的应对方案;四是建立双赢的合作策略,通过与供应链上各企业之间的相互协作降低供应链成本;五是建立物流信息系统平台,处理日常事务和电子商务,支持需求计划和资源规划,并分析来自各企业的信息;六是建立基于整个物流链条的绩效考核准则而非局部的孤立标准,并以客户的满意程度作为最终的验收标准[13]。
物流系统是实现供应链管理的重要环节,通过业务重组和流程优化,提高物流效率和物流效益,最终提高企业的竞争力。RB系统化的销售物流,通过健全的营销网络和信息化、现代化的物流管理,建立完善的物流服务体系,从而实现以下目标:一是缩减不良库存,降低库存成本;二是提升物流管理信息化水平;三是降低物流服务价格;四是整合物流资源,降低物流成本;五是优化运作流程,缩短订单响应时间;六是使不同DC之间的调拨更加顺畅;七是改善物流运作模式,提高企业竞争力。
3.2 应急响应流程优化模式
3.2.1 组织模式
(1)RB物流项目组。SL物流公司成立RB物流项目组,任命业务副总经理为组长,营运总监为副组长,成员由市场、运营、质量、财务等部门领导、项目部经理组成。
(2)RB物流项目部。RB物流项目组下设RB物流项目部,全面负责RB物流项目方案的实施,管理项目的日常运作情况。营运总监直接由项目经理指挥,项目助理全力辅助项目经理运营整个RB物流项目。项目部全体人员须经过业务培训(包括理论培训和实践操作培训)方能安排上岗工作。具体组织架构如图4所示。
项目部的岗位职责包括:1)配送业务组,负责对SL公司运作RB项目的作业点进行监督、考核及管理,分析流程的瓶颈及运作过程中出现的问题,及时制定改进措施,并定期向RB相关部门反馈有关运作情况。2)数据统计组,负责收集、整理和汇总各地办事处运作数据,跟进回单管理工作,并对作业成本进行分析和核算。3)信息化小组,负责RB物流业务运作在信息系统上的实施,根据客户需求升级和完善相应功能,并对相关人员进行培训。4)各地办事处,负责具体的业务操作,主要作业包括接收运输及配送计划、计划整合、调派车辆、与工厂或DC日常协调、办理发运及配送手续、在途跟踪、回单追收、信息(数据报表等)反馈以及一般性事故处理。
3.2.2 运营模式
根据SL物流公司现有的运作网点布局和优势区域,结合RB公司产品配送业务需求,选择的合作区域包括8个A类城市。
(1)运输作业流程。RB公司的物流改革将对原来的发运及配送流程进行调整与变更。首先是计划的编排与下达将直接在RB总部销售计划部或物流部完成,在接收RB计划(经过初步合拼)后,5PL公司进行计划整合,并及时安排发运车辆到达工厂或DC装货。
流程变更后,针对客户物流存在的不同问题,需有针对性提出解决问题的方案和措施。为解决订单响应时间改善问题,首先要提高订单处理速度,缩短订单处理时间;其次应适量将产品库存向销售端迁移,合理规划DC的数量和产品库存量;三是要通过提前准备车辆缩短车辆到厂时间,按照最短路线,减少时间的浪费;四是对一些大客户实行直接配送,缩短交货的提前期。在控制成本的前提下,通过上述4种方法,降低订单响应时间,为客户提供优质满意的服务。RB物流改革后的运输作业流程如图5所示[13]。
(2)区域配送作业流程。依据客户需求,结合现行的运作情况,为提高配送质量,因地制宜,根据每个DC所在地的实际情况,采取自营(即SL公司人员全面操作配送作业)模式或结合当地资源优势实施少部分区域外包的方式。具体配送作业流程如图6所示[13]。业务流程包括:1)配送计划的下达与执行。由5PL公司当地接单员通过传真(或电子邮件)接收RB公司的配送计划,以此作为5PL公司的配送依据。2)线路整合。根据RB总部下达的每日配送计划量、目的地、行驶线路及客户的不同需求,5PL公司接单员进行线路整合,合理搭配同线路上的其他客户货物,并及时组织车辆和安排配送。3)车辆安全检查。建立司机及车辆选择程序,对车辆进行合理的调派。装载过程须全程监督,业务员不得离开现场,除记录件号及装载数量外,还需防止产品外包装损坏;在装载过程中要遵循“先卸后装”原则,根据客户的配送量及卸货顺序进行合理装载,以满足客户需求。4)货物跟踪。发车后,5PL各办事处须安排专人对在途货物进行跟踪与信息反馈,并将跟踪结果及时以报表形式报送RB总部及相应收货方。5)回单管理。配送计划完成后,安排专人定期收集回单交RB当地公司。货物规定到达时间,参照通行的配送规定,200 km以内货物在途时间为12 h,200~400 km一般为24h,多于400 km一般为36h;多点卸货根据规定,每一点应延迟2~3小时。6)及时派送报表。5PL公司安排专职统计人员,在规定时间内将前一天所发货物上报RB公司相关部门。
3.2.3 保障模式
(1)运作流程和管理制度。制定、完善物流运作流程和管理制度是确保整个项目顺利实施的重要保障。实际运作中,为了提高物流项目的运作质量和服务水平,切实满足客户的物流需求,特制定如下流程和管理制度:DC产品出入库流程和管理办法;仓储管理规定;干线运输流程和管理规定;中转调拨流程和管理规定;运输异常情况处理流程和办法;配送作业流程和管理办法;配送异常事故处理流程和办法;返程物流流程和管理规定;客户服务管理流程和办法;服务供应商(指仓储、运输及配送)培训、管理和考核办法;各项物流费用结算流程和说明等。
(2)信息系统。主要依托SL物流公司物流综合信息系统。该系统具备7个功能模块,即配送中心系统、物流运输系统、物流仓储系统、包装加工系统、客户服务系统、企业办公系统和财务结算系统。同时,配备专职人员对该项目进行信息技术支持。
3.2.4 服务模式
运用流程优化,实施标准作业程序(SOP),优化服务标准化。一是信息系统不断完善,快速消费品物流备货单据打印顺畅,经过系统处理后的单据按照库房、订单号和排位顺序处理,无需再人手分单,而且拣货线路也进行了最短优化处理;二是仓储标准化操作程度大大提高,提高了作业效率,从销卡、结余盘点、货物堆垛、车次标示、暂存区摆放、数据录入等全部操作过程实施标准化;三是配送操作流程标准化,流程对夜班配送员在和仓库交接、白班送货异常情况处理等方面进行详细的规定,标准化的操作规程可以规范送货员的操作,减少由于操作不规范造成的责任不清、费用结算不准确等问题;四是备货效率显著提升,人均备货效率提升了65%。具体物流服务指标如表4所示[13]。
根据RB公司快速消费品物流服务需求,物流服务商SL公司运用“系统集成、流程优化、资源协同”第五方物流(5PL)理论核心思想,对快速消费品应急物流系统进行优化,实施标准作业程序(SOP),开创性地提出新的商业模式,打造内涵式物流服务体系,延伸产品价值链,提升市场份额。
4 结论
构建高效应急物流体系,才能更好地解决应急物流过程中存在的各种问题,提高应急物流体系的效率,提供供应链系统集成、服务链流程优化、运作链环节连通和价值链资源协同应急物流服务;按照应急物流体系服务标准,实施标准作业程序(SOP),满足应急时效快速响应,创新业务运作模式,最终实现应急物流保障体系流程优化的目标。
摘要：构建第五方物流结构模型,包括第五方物流功能体系结构模型和信息系统结构模型,从而建立应急物流保障体系,并对应急响应时效优化项目进行实证分析。实证分析结果表明,构建高效应急物流体系,提高应急物流体系的效率,提供供应链系统集成、服务链流程优化、运作链环节连通和价值链资源协同的第五方物流服务,能够满足应急时效快速响应,创新业务运作模式,最终实现应急物流保障体系流程优化的目标。