中小型企业采购管理

中小型企业采购管理（精选12篇）

中小型企业采购管理 第1篇

随着社会经济的发展, 薪酬管理体系对企业的影响越来越大。近年来, 国营企业经营机制开始转变, 并且迫切需要一套科学合理的管理制度。如何平衡企业利润的自我积累与员工分配之间的关系十分重要, 然而, 在现实中做好这两者关系的权衡并不容易, 使得部分企业出现人才流失、成本增加的状况。因此, 对中小型国营企业的薪酬管理体系进行研究显得十分有意义。

1 我国中小型国营企业薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬管理体系设计不科学

发展市场经济的过程中缺乏直接的借鉴经验, 导致中小型国营企业在迅速发展中没有形成规范合理的薪酬管理体系。多数国营企业的薪酬制度没有与经营战略统一同步。不同企业在其发展的各个时期会产生相应的生产经营目标, 薪酬设计也应该随着企业的经营状况作出动态调整。一成不变的薪酬设计会导致企业经营目标与薪酬制度的错位。许多中小型国营企业没有科学的工作分析、薪酬设计和绩效管理评估系统, 因此薪酬管理工作比较随意。这种缺乏清晰明确的福利和奖励制度状况对提高员工的工作积极性十分不利。

1.2 薪酬分配缺乏公平性

在薪酬分配管理的过程中, 公平性是一项基本目标和重要原则。目前, 大多薪酬管理缺乏公平性的主要原因是没有进行客观的职位评价分析。不同岗位应随其工作内容设立区分性的薪酬层次, 业务型岗位创造经济利润的贡献相对于行政后勤岗位来说较突出些, 而管理层没有直接创造经济利润, 衡量指标比较主观随意, 这种主观性支配薪酬的分配给企业的薪酬制度带来很大的不公平性。考评指标分解缺少层级和职位特点的针对性, 部门和个人之间没有科学客观的衡量标准, 无法进行横向与纵向的比较。如此, 薪资无法直接反映岗位职责的区别和个人绩效的优劣, 大锅饭型薪酬会使得绩效优异的员工心理失衡, 影响团队士气与个人工作积极性。

1.3 薪酬制度缺乏恰当的激励

由于大部分国企的薪资主要由其职位等级决定, 与绩效业绩的关系不紧密。定人定岗和定岗定薪是大多国企内部不成文的规矩, 要想突破工资级别只能靠提升职位等级。大多中小型国企在此种论资排辈、按部就班的体制下, 员工无法通过优异的工作表现获得职位的晋升和大幅度的涨薪。新进员工因为资历浅、职位低, 相对微薄的薪资不能激发员工的工作热情。大多国企对员工实现其高层次价值的追求不太重视, 即只满足了员工对基本物质的低层次需求而忽视其实现自我价值的高层次需求。当薪酬制度不能满足员工的高层次需求时, 就会造成优秀人才流失、人才储备空乏, 从而影响企业长远的发展。

1.4 薪酬结构中可变薪酬比例太低

可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包, 可分为短期激励和长期激励。可变薪酬体系将薪酬和经营业绩紧密结合并且支持参与性管理过程。采取可变薪酬体系有助于提高企业的竞争力和生存能力。变动薪酬的实施可以让员工参与到分担企业经营风险的活动中来:如果企业经营运作顺利良好, 员工同样也能获得更多的薪酬;如果企业经营运作出现困境时, 可以通过降低人工成本来暂时过渡, 从而减少人员变动。但可变薪酬的实施也同样给员工的收入带来了风险。因此只有当企业的薪酬激励机制度和员工的风险规避度相匹配时, 才能发挥其最大效应。但在实际应用中, 这种薪酬结构的比例还是比较低的。

1.5 薪酬的确定与工作绩效的有效关联程度太低

薪酬制度需要在公平基础上发挥其激励作用。只有当员工认为奖励是公平的时候, 才会产生满意感, 激发动机和工作积极性, 科学高效的薪酬制度要做到与绩效紧密联系。目前, 虽然有很多中小型国企采用了薪酬与绩效挂钩的分配方式, 但是其评价工作绩效指标的标准和方法却比较模糊, 缺乏科学性、客观性和公平性。工作绩效考核标准不清晰, 考核结果与薪酬没有挂钩, 导致中小国企员工的个人表现以及工作的能力无法通过薪酬表现出来。这样使得员工的薪酬具有一定的刚性, 无法充分发挥激励作用。

2 加强我国中小型国企薪酬管理的建议

2.1 建立科学的薪酬制度

中小型国企在确定薪酬制度之前, 应该充分对同类、同规模、同地区企业的工资水平进行调研。同时, 企业应该将企业的长远利益和企业的中高层管理人员紧密联系起来, 注重薪酬结构中的长期激励的成分。科学理想的薪酬分配应存在合理的层级差距, 职务、岗位和工作年限等是基本的考虑因素, 但更要鼓励员工学习新技术, 把技能工资作为激励机制, 同时还可以将客户满意度、工作难易程度等量化指标加入薪酬的评定中去。通过科学全面的薪酬制度来调动员工的工作积极性和主动性。

2.2 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基础。要努力做到同种职位、同等绩效薪资相等;不同职位, 不同绩效薪资差别合理, 坚持按劳分配的原则。必须让员工相信只要作出足够的贡献就能得到相应的薪酬回报。通过依据员工的个人表现和其工作的能力来确定工资, 可以使员工的薪酬具有一定的刚性, 能充分发挥薪酬分配的激励作用。

2.3 适时调整薪酬方案, 增强激励作用

合理的薪酬应具有市场竞争力与吸引力, 并且体现出责任大小差别、贡献大小、风险系数、困难系数, 适当拉开差距。中小型国企还应灵活根据不同发展阶段, 收集分析相关市场信息制订出配合企业发展的薪酬策略, 以达到薪酬激励效果的最大化。由于企业内外部环境发生变化导致薪酬失去激励作用时, 应当对其进行合理的调整。充分利用包括薪酬在内的多种激励机制来提高国企员工的积极性, 增强员工对于公司的归属感和认同感。

2.4 利用“内在薪酬”实现激励作用, 改善工作环境

内在薪酬是员工从工作本身所获得的心理收入, 即对工作的成就感、胜任感、责任感、富有价值的贡献等。现代企业员工追求的不仅是高收入, 还要有良好的工作环境、公平的晋升渠道、明确的职业规划。通过对工作设计、企业制度、人力资本流动政策等进行科学设计, 在一定程度上能让员工从工作中获得比较大的满足。比如, 让优秀员工民主参与企业决策, 提高其主人翁意识;通过各种职业技能培训, 提升员工技能素质;组织员工文体活动, 缓解工作压力;注重企业文化, 增强集体凝聚力。

2.5 加强绩效考核, 促使绩效与薪酬挂钩

建立科学合理的绩效工资评估体系。鼓励员工参与绩效考核过程, 增加考核的公平性和透明性。通过考核让员工发现其优点和缺点, 促进改进改善, 明确今后的努力方向。绩效考核结果应当力求客观公正, 减少不公平感。将考核和教育培训、薪酬奖励、升迁调动挂钩。完善考核的配套机制, 促进优秀员工的脱颖而出, 进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。

3 结语

科学合理的薪酬管理体系, 不仅提高员工的工作积极性、忠诚度, 为中小型国企留住人才, 还能保持高效的管理效率。我国中小型国企在薪酬支付过程中, 应当了解需求的多样化, 体现以人为本的宗旨, 力求最大化发挥薪酬的激励作用, 增强激励效果。薪酬对员工的激励不仅仅是物质的激励, 还包括对员工社会心理的激励, 满足员工社会心理需求, 体现公司和员工在当代社会中的价值。

参考文献

[1]柯昌华.中小企业薪酬管理的完善对策[J].企业改革与管理, 2008, (12) .

[2]孙晓芳.中小企业薪酬管理体系研究[D].中国海洋大学, 2010, (4) .

[3]牛晓刚.浅析中小企业薪酬战略管理[J].长治学院学报, 2008, (12) .

[4]陈维存.我国中小型企业薪酬管理的问题及对策研究[D].厦门大学, 2005, (9) .

中小型企业采购管理 第2篇

来自：杭州集控

随着十六大建设新型工业化的号召传达后，企业管理信息化这个2002年的热点必然会进一步加温，2003年将是企业管理信息化向纵身发展的一年。企业管理信息化离不开ERP软件的应用，我国企业把ERP各个组成部分都应用好，然后把ERP集成系统也应用好，是企业管理信息化当前亟待解决的问题，而ERP软件选得对不对，是否符合本企业的需要，就成为解决上述问题的前提条件。

一、ERP软件选型的基本原则由于ERP软件涉及到企业内部管理的方方面面，选择ERP软件时要综合地进行考虑，不能只片面地考虑某一种因素，也不能只考虑其中的部分模块，重点要遵循以下三项原则。

1、功能技术适应性原则

一个ERP软件是否能够用好，其基本功能和技术是否适用是基础。ERP软件在很长一段时间内，主要的应用对象仍然是制造业，即便是制造业也有很多不同的行业，例如：钢铁、化工、制药、汽车、纺织等行业，他们的生产过程是很不相同，但是ERP软件的基本功能有其共同的规律。根据企业管理的内容，ERP软件分为：财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、人力资源管理等部分，财务管理部分行业特性最弱，生产管理部分行业特性最强。我们在选择ERP软件时，首先要看其基本功能是否满足本企业需要，也就是先要看其通用部分的功能是否满足本企业的要求。例如：合并报表功能是否满足需要，是否有本企业采用的成本核算方法，是否满足成本倒推方法（邯钢经验），是否有多仓库管理功能等。一个ERP软件在离散制造、连续制造、项目制造中，会有其中一项是比较强的，要搞清楚各个ERP软件在这三者中的强项，看看是否与本企业的需要相符合。

在选择ERP软件时，其采用的技术也需要有所考虑，从用户的角度来看，并不是采用的技术越先进越好，当然采用过时技术也是不宜选用的。

2、企业规模适应性原则

企业规模的大小对选择ERP软件是有比较大的影响，在本文下面两部分将会详细讨论这个问题。我们将企业规模分为大型企业和中小型企业两部分，如何界定大型企业和中小型企业，目前还没有一个权威的标准，我们暂且将年销售额在20亿元以上的称为大型企业，把年销售额在20亿元以下的称为中小型企业。

根据一般的规律，企业IT应用的支出在销售额1%（利润大于10%的情况下）或利润的10%（利润小于10%的情况下）左右，ERP软件的投入应该占到其中的30%以上。对于ERP软件的价格需求，企业规模不同自然会有很大差别。在企业管理的方法上也会有许多不同，大型企业内部分工会比较明确，中小型企业内部分工会粗一些。因此，不同企业规模，要选择不同的ERP软件。

3、长期发展适应性原则

企业是要长期发展的，企业IT系统要支持企业的长期发展，只从企业的短期发展来考虑信息化问题是不够的，应该结合企业的长、中、短期发展战略来考虑管理信息化问题。在ERP的选择上，也要用长远的眼光来看问题，购买ERP软件是在选择一个IT服务的长期合作伙伴，不仅仅是一个软件买卖问题，这个合作伙伴选择不好，会给企业带来许多负面影响。从ERP软件本身来看，是否符合未来的发展方向，也是需要进行考虑的问题。

二、中小企业如何选择ERP软件

中小企业选择ERP软件有不少特殊的规律，一般来讲中小企业的规模比较小，不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，希望ERP的上马过程短平快，很少采用外包定作形式开发自己用的ERP软件等。在以前介绍如何选择ERP时，往往没有专门介绍中小型企业如何进行考虑，而他们恰恰比较缺少IT方面的知识，需要听取这方面的经验。

1、中小企业以选择国产ERP软件为主

我国中小企业数量众多，地域分布广阔，民营企业占有较大比重。目前有购买ERP软件意愿的多数是成长型的中小型企业，他们希望ERP的应用能够

比较快地见到效果，而又不要花费超过自身承受能力的经费去购买软件和服务，他们基础管理规范化的程度又相对比较低。在这种情况下，选择国产ERP软件就成为我国中小企业实现信息化的前提条件。

从目前国产ERP软件的销售情况来看，中小企业绝大多数选择的是国产ERP软件。根据有关数据分析，ERP软件厂商2001年在中小型企业的销售额是18.94亿元，占我国企业管理软件市场销售额的72%，远大于在大型企业的销售额。2002年的市场销售情况，中小型企业所占的比例大体上与2001年相同。

在我国市场销售最多的是用友ERP-U8软件，其用户已经达到几十万户，其销售额与其他竞争对手有逐渐拉大的趋势，其营销服务网络遍布全国各地。在市场上比较流行的还有北京合佳公司、北京新利玛公司、北京南北公司、深圳金蝶公司、深圳小蜜蜂公司、重庆金算盘公司的有关产品。

2、适用中小企业ERP软件的特点

中小型企业选择ERP软件有其自身的特点，以前在有关文章中介绍的比较少，根据许多中小型企业的应用经验，他们对软件的“规模化应用、分步化实施、客户化界面”的要求比较高。

“规模化应用”是指ERP软件必须是能够规模化应用的，要求软件的应用比较稳定，在一个或多个行业的通用性比较强，对用户的功能覆盖率比较广。由于微软平台操作比较简单，了解微软平台的技术人员比较多，因此多数中小型企业会选择微软平台作为其系统软件平台，也就要求ERP软件能够在微软平台上运行。

“分步化实施”是指ERP软件能够满足用户分批应用ERP软件各个部分的要求，用户可以先应用财务软件部分，也可以先应用进销存软件部分，或应用生产管理软件部分等。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。

“客户化界面”是指ERP软件的界面应该更贴近用户，这样会使用户感到亲切，这点对不太了解IT知识的中小型企业管理人员来说尤为重要。除了用来满足客户化界面的设定软件外，是否有二次开发工具软件也是需要考虑的因素。

3、中小企业ERP软件需要标准化服务

中小型企业对ERP软件上马的短平快要求比较强烈，如果一个ERP软件实施的时间周期要1年多，还要进行业务流程重组，对于中小型企业来讲是不能忍受的。面向中小型企业ERP软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。根据调查的结果，中小型企业全套ERP的实施一般不应超过3个月。

三、大型企业如何选择ERP软件

大型企业如何选择ERP软件过去谈的比较多，各类媒体对大型企业选择ERP软件的成败经验也进行过比较多的报道。大型企业购买ERP软件投入比较大，选择ERP软件更应当小心谨慎。

1、选择行业化ERP软件

大型企业的内部管理比较复杂，使得ERP软件供应商必须走行业化道路，才能很好地满足用户的应用要求。目前提供行业化ERP软件的供应商有两类，第一类是专门提供行业ERP软件的供应商，第二类是根据通用ERP软件提供行业解决方案的供应商。银行、证券、保险等行业一般会选择第一类供应商，制造业、流通业、一般服务业会选择第二类供应商。

2、选择支持本企业先进管理方法的ERP软件

以前我们一般会说，用户要接受ERP的先进管理思想，当然这是需要的。对于管理比较好的我国企业，一般都会有其管理的特色，有其在管理思想和管理方法上的独特地方，ERP软件是否能够满足这些特色，把企业现有的先进管理思想和方法融入ERP软件的应用，是每个ERP软件面临的重要课题。

我国企业管理有其中国特色，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地受到计划经济下企业管理方式的影响，在计划经济向市场经济的过渡阶段中，我国企业产生了一些新的管理方法和模式，有的管理方法在许多ERP软件中还没有比较好的实现办法。国家经贸委前几年曾推广过邯钢成本倒推的管理方法，许多管理比较好的企业都总结过类似的管理方法，例如黑龙江龙丹乳业的三级成本管理方法，企业在进行ERP软件选择的时候，一定要考察ERP软件支持本企业先进管理方法的程度和具体实现方法。

3、选择支持个性化服务的ERP软件

大型企业ERP软件应用一般比较复杂，其服务也必然比较复杂，服务周期也会比较长，肯定需要个性化的服务。大型企业上马ERP软件，一般会对企业的管理业务流程进行适当的优化，以使IT系统的应用有更高的效率。每个企业都有自身的特点，即使是在同一个行业的不同企业也都有自己的管理特点和流程运行规律，要把ERP软件用好，软件供应商或实施服务商一定要能够提供个性化的服务。

提供个性化的服务，目的是要使ERP软件的应用对用户更有价值，能够解决不使用ERP软件就不能很好解决的问题。这样个性化服务一定是基于ERP软件的服务，离开ERP软件的服务是没有依托的。反过来，所选择的ERP软件能否支持个性化服务就变得十分关键，参数设定方法和二次开发工具软件是否灵活，对个性化服务的质量都会有影响，大型企业在选择ERP软件时要关注这个问题。

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中小型企业投资管理的探析 第3篇

关键词：中小型企业 投资 管理 探析

1 企业投资管理相关理论概述

1.1 投资管理的定义。投资管理，一般是指企业将资金进行投资管理，以取得更大利益的一种形式。通过对资金进行投资管理，可以使企业获取最大的利益，以更好的增强市场竞争力，赢得市场。

1.2 投资管理的职能。投资管理对于企业，尤其是中小型企业有着重要的作用。投资管理有计划、组织、人员管理、指导与领导、控制的职能。企业通过投资管理的这几种职能，进行提高自身的市场竞争力，赢得利益。

1.3 投资管理在现代企业中的地位。企业的管理是以管理企业的财务为中心，而对于财务的管理又取决于对资金的管理，能够把资金充分利用取得最大利益，正是我们要进行投资管理的根本所在。因此，企业尤其是中小型企业更要把握好投资的管理，达到社会主义对于市场经济的客观要求，使得资源得以达到最好的配置。

1.4 企业投资管理目标。管理是一个企业的生产力，效益来自于科学的管理，一个企业要想增强自身的市场竞争力，就必须在投资管理方面提高重视。要想提高企业的经济效益，就必须把投资管理摆在企业管理的重要环节，做好投资的管理。

2 我国中小型企业投资管理现状的分析

2.1 资金方面，资金筹备不足，筹融资能力缺乏。中小企业本身资金就不够充足，注册资本又少，因而资本的实力就有一定限制，其他不动产数量更是不能满足需求，再加上很多的中小企业都处于初期或者成长发展时期，而这个时期恰恰是资金需求量最大的阶段，资金不够充足问题就自然的成为中小型企业发展的瓶颈。中小企业在筹融资上又有许多的问题，导致获得资金困难，无法良好的运行企业的全面发展，成为制约其发展的关键问题。

2.2 投资管理水平不够先进，有待提高，投资管理制度需要进一步加强完善。中小型企业对于投资的管理缺乏科学的指导，自主创新的能力不强，没有良好的投资管理技术，使其在市场竞争力中，竞争力不强。

2.3 对投资的管理缺乏科学性、技术性知道，控制较为薄弱。对投资信息的分析能力不足，缺乏完善的认识，忽视了对于投资管理信息利用。导致对于投资管理无法合理控制，使得资金周转不灵。同时又缺乏对于催帐的措施，往往形成大量的呆帐。而又存在一些企业盲目使用资金，有可能导致企业危机。

2.4 管理需要更新改变，打破僵化的模式，改变陈旧的管理观念。部分中小企业管理者就是经营者，给企业的投资管理造成一定影响。一些管理者的管理能力不足，管理素质差，管理思想落后，更是严重造成了企业投资管理的失误。

3 完善中小型企业财务管理的对策

3.1 中小型企业要学会建立符合自身需要的投资管理目标。由于中小企业所有权和控制权的一致，企业所有者就必须明白投资管理是企业管理的重要内容，进行合理的投资，不仅是企业经营管理的一种方式，更是增强市场竞争力的一种手段。

3.2 加强中小型企业自身对于资金筹集的能力，提高对投资的管理力度。资金不能及时供给企业发展，是制约中小企业生存和发展的关键性问题，因此就要努力解决这些硬性问题。中小型企业要获取充足的资金，需要政府给予的支持，同时中小型企业本身，更要通过科学的投资管理进行解决，促进企业良性的发展。

3.3 中小型企业要加强自身对于财务预算的功能，对于资金的使用要加强规范化与制度化。

3.4 及时的对企业内部的投资，根据市场变化情况以及国家的宏观调控政策进行合理地的分析和控制。充分利用投资管理对于资金的预算和控制监督的职能，不断的改进投资的管理，使其能够更好的符合公司发展的需要。要加强对于投资管理的分析，建立合理有效的投资管理监督体系，加强投资管理的控制，提高资金利用水平，从而提高中小企业的投资管理水平，促进企业全面合理的发展。

3.5 对于企业内部的投资管理制度要加强完善，构建科学的先进的投资决策体制，以求降低中小型企业投资中所面临的风险。良好的投资管理制度是完善中小型企业财务管理的制度保障，因而每个中小型企业都要有着适合自己的企业投资管理制度，以保障企业资金的合理调动，取得最大利益。建立健全的科学的投资管理制度，聘请高质量的投资管理人员，以减少资金不必要的流失。控制、防范和化解投资风险是确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的前提条件。因此，中小型其他就要学会构建科学的投资管理体制，并加强中小企业资金运作风险的控制，是投资管理更加科学技术，达到最好的效益。

4 总结

综上所述，加强中小企业投资管理是一个系统工程，中小企业必须学会结合自身的具体情况，制定适合自己的投资管理体制，既要加强企业对于资金的筹备能力，做好投资的利用，又要完善内部的投资管理制度，提高资金使用效率。只有如此中小型企业才能更好更快的发展。

参考文献：

[1]袁辉.浅谈信息化与国有企业管理流程再造.价值工程.2010—

12—18.

[2]陈跃飞.浅谈企业管理中的人本管理.价值工程.2011—10—28.

如何管理中小型企业的成本 第4篇

关键词：中小企业,成本,管理

中小型企业是指在经营规模上较小的企业, 雇用人数与营业额皆不大, 通常是由单一个人或少数人提供资金组成, 因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。中小企对转变的适应更为灵活, 但由于公司规模较细, 缺乏丰厚的资产作为向银行贷款的抵押, 因此在筹集资金方面比较困难。所以如何向管理要效益, 从内部挖潜力, 提高自身的效益, 就成为一个重要的课题。

为了追求利益的最大化, 对成本进行有效的管理是十分重要的。按生产经营范围, 成本可分为生产成本和销售成本。首先应对生产成本进行控制。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用, 包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料 (原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等) 、直接工资 (生产人员的工资、补贴) 、其他直接支出 (如福利费) ;制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用, 包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用 (办公费、差旅费、劳保费等) 。然后是对销售成本的管理。销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。由于这个环节并不具有明显的成本消耗, 比较隐性, 所以它往往是一些中小企业最薄弱的环节。销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分, 其中, 主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本;其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。

所以在保证产品数量和质量不变的情况下, 只有尽量减少投入的成本, 降低消耗, 才能使企业在竞争中处于有利地位, 得到更多的利益, 不断的向前发展。

一、实现对资源成本的管理

严格、完善的资源采购制度, 可以规范企业的采购活动, 提高效率, 预防采购人员的不良行为, 防止暗箱操作。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 (特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。财务部要制定出严格的采购价格, 并且根据市场的变化及时作出相应的调整。这样才能促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。对采购人员还应经常进行的职业道德教育, 使他们树立一切为企业的思想, 避免以次充好或私拿回扣。

二、健全的销售制度, 实现对销售成本的有效控制

业务主要靠销售人员, 所以应建立个人销售记录, 使每个销售人员清楚自己的任务完成情况, 这样就使销售人员心中有数, 避免了鱼目混珠, 趁机损公肥私。

充分发挥财务部门的功能, 使它不仅仅是一个走账的工具, 而要使他对财务进行管理, 对财务进行透彻的分析, 从而发现企业经费出现的异常, 并且及时提出相应的措施。

对于销售人员人员, 还应建立合理的薪酬体系和赏罚措施。企业应以公平性为标准, 在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上, 确定薪酬分配的依据和原则, 以此为基础确定企业的有关分配政策与策略, 例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准, 薪酬的构成和各部分的比例等。同时提出奖惩措施, 对完成公司任务的采购人员进行奖励, 对没有完成任务的人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

每个企业的运作都要遵循这样一个公式, 那就是:收入-成本=利润。所以, 做为管理者来讲, 我们手中始终要有两个利器。从等式来看, 追求利润的方法有两种:一种是增加收入, 另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源, 利器是我们手中的长枪, 我们要指挥我们的企业, 用长枪去冲锋陷阵!不断地扩大我们的销售收入, 不断地找到我们的目标客户, 增加销售收入是永远的硬道理, 枪所指处, 正是三军所向!与此同时, 降低成本也就是平常所谓的节流, 是我们手中的另一个利器, 就是我们手中的砍刀, 我们要在我们的公司后方, 用砍刀砍掉所有不必要的花费, 把成本砍到最低, 把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉, 让我们轻装上阵!

中小型制造企业管理现状 第5篇

中小型制造企业的经营管理与大中型组织相比，主要有以下五个特点。

（1）管理社会性

从中小型企业经营管理的做法上看，它具有管理社会性的特点。所谓管理社会性，就是在经营管理中，要借助于社会的力量，实现经营管理的社会化。大企业因为生产规模庞大，实力雄厚、人才济济，推行现代经营管理一般不借助于社会力量，靠自己的力量基本可以完成;而中小型企业则不同，它因规模小、实力较弱、人才缺乏，只靠自己的力量是无法完成的，所以必须借助于社会的力量，依靠社会资源，实行管理社会化。

（2）管理单一性

从中小型企业经营管理的内容上看，它具有管理单一性的特点。所谓管理单一性，就是管理的内容窄而专，没有大企业全面和系统，也就是说中小型企业不一定像大企业那样在管理组织、管理思想、管理手段和管理人员诸方面都面面俱到地实现，而往往在某个方面有所突破，并以此带动其他。

原则上来说，因为中小企业资源有限，只有突出自己的核心能力才能在市场上有立足之地；而组织运营是一个系统工程，如果某些方面太薄弱，就会让竞争对手有机可乘。因此中小企业的管理有两种倾向，一是补短，二是加长。补短就是发现企业的短板，从短处着手改善企业管理中急需解决的问题；加长，将企业的重要资源投入核心能力所在，将自己最强的地方做得更强，将自己不擅长的地方外包，利用现代供应链技术降低成本，提高自己的核心竞争力，这个特点是和前一个特点相辅相成的。这两种做法都体现了中小企业管理系统性较差，是将资源放在最需要的地方，而不是全面铺开。体现在日常管理当中就是显现出依靠人治，而非法治。

（3）经营灵活性

从中小企业管理的作用上看，它具有经营灵活性的特点。这种灵活性，就是根据环境的变化能迅速调整经营方向。

小型组织信息链比较短，对市场变化反应快，企业决策层能在第一时间感受到市场需求的变化情况，而且能根据变化情况制定对应措施，重新分配资源，抓住市场机会，表现出经营的灵活性。

而大型组织能发现市场变化的一线人员没有决策权，因为信息链比较长，有决策权的高层不能及时发现市场变化，因此采取相应对策也会比较迟缓，往往表现为经营固化、不灵活，往往会失去部分市场机会。

（4）环境适应性

从中小型企业现代经营管理的作用上看，它还具有较强的环境适应性的特点。所谓环境适应性，就是在外部经济条件下具有应变能力。应变能力的高低是反映经营管理程度的一个标志。“大有大的难处”，大企业就其经营组织而言，由于机构复杂、僵硬、分工较细，管理业务单一化，故对突如其来的环境变化不易做到立即适应;而中小型企业由于“船小好掉头”，发现外部环境有变化，可以立即适应。尤其在战略实施过程中，很容易根据环境的变化及时调整战略，避免战略不适当引起的资源浪费和错过发展机会。相对大型企业，小企业的决策层更加容易觉察市场的变化，也容易根据变化调整策略。

（5）投资冒险性

从中小型企业经营管理的新动向上看，它具有投资冒险性的特点。所谓投资冒险性，就是中小型企业经营者以企业家精神，从战略眼光出发，勇于向知识密集型领域进军，敢于向大企业挑战，但决不是搞盲目性投资。这是中小型企业经营管理的一个新动向，也是一个新特点[10]。

中小型物流企业信息管理系统设计 第6篇

[关键词] 物流信息管理系统第三方物流中小型物流企业基于Internet的物流信息管理

一、引言

我国物流产业、尤其是第三方物流的快速发展，催生了一大批中小型的物流企业。在全国各地众多的物流园区里，大量的中小物流企业进驻经营。

目前，我国的经济粗放、快速发展，决定了中小型物流产业在我国生存发展的可能性，其行业的组织形式选择仍然以中小型为主。但是，中小型物流企业的生存和发展要和整个信息社会的发展同步，至少不应有大的滞后，以应对越来越激烈的企业间的竞争。作为其组织者——物流园区的信息化建设难以全部包容各具特色的中小型物流企业的信息管理。

作为生存、竞争、发展的手段，中小型物流企业自身的信息化建设不容忽视。现在，各种“第三方物流信息管理系统”比比皆是，但是中小型企业由于自身的技术、资金等制约，难以承受使用该类系统带来的大幅度的成本增加。因此，设计低成本、体现各自物流特色、适合中小型物流企业的信息管理系统，在现阶段有很大的必要性。

二、中小型物流企业的信息流分析

中小型物流企业的业务来源，一部分是外包形式的第三方物流，还有一部分是合同式物流，再就是非合同但是供需方均默认的业务来源。正由于此，他的信息流并不是非常固定的，临时性的信息流经常出现。

图1 中小型物流企业的信息流示意图

图1中，除了供、需两方和物流企业之间的正常业务信息交流外，增加了左右两边的两根“罗马柱”——反馈信息流。

反馈信息流是随时提供给供、需双方对各自业务的查询，也是物流企业和供、需方保持密切联系的桥梁。

三、设计方案概述

从使用者的技术、设备状况、成本等因素综合考虑，使用B/S（客户基于浏览器的使用模式）结构。物流企业和供、需方或第四方、或物流企业的分支机构均使用浏览器用物流企业提供的网址（域名）访问。物流企业方可以凭借自己规定的用户名和密码进入后台管理。

方案的结构如图2所示。

图2 设计方案结构图

现在企业的电脑、网络等已经成为普遍的配置，所以使用不带有特殊客户端软件的访问模式，各方均能很容易得接受，从而体现人性化的特点。

四、信息管理设计

中小型物流企业的物流信息分为两个大的方面：

一是企业内部管理信息，如运输工具、路线，内部管理的单据、凭证和仓库信息等；

二是与客户共同享有的信息，如接货信息、中转信息、分发信息、终点信息等。

1.信息管理界面

图3为信息管理的界面图。包含有本身和其他用户的“查询”、内部的管理“管理”，物流企业（包括其分支机构）可进入“后台管理”，如进行车辆、路线的增加、删除、调整等。

图3 信息管理首页

从首页的信息可以看出，该系统首先体现“服务”，然后体现“管理”。

中小型物流企业的仓库管理可以做得比较简洁，进、销、存、财明晰即可。

人性化服务方面，主要是定时和用户进行沟通。在程序中设计有重要节日、月末等时间通过电子邮件、网站的公告板给客户发送业务以及企业之间交往的有关信息。

2.数据库的选择

由于系统的规模不是很大，成本要求低廉，因此直接使用Mcrosoft Office 中携带的Access数据库。今后如扩大规模，转向SQL Server数据库时，也非常方便。

使用ASP或者JSP访问时，有很多成熟的技术可以直接应用，这里不再赘述。

３.信息安全

本信息系统要运行于服务器端，7×24小时运行，所以信息的安全不容忽视。除防范病毒的侵蚀外，更要防范黑客的光顾。设计、使用时从以下三个方面进行。

(1)数据库本身的安全。设计时考虑数据库的备份设定，不要将数据库访问程序和数据库本身放到同一个目录中，数据库文件的扩展名要作适当的更改，最好改为和网页文件相同的扩展名，如：元数据库文件名字为link.mdb，使用ASP设计网页文件，最好改为link.asp，在相应的数据库访问程序里都作相应的更改。以躲过某些黑客搜索软件的搜索。

(2)数据库备份和更新。设计自动备份程序，且备份地点最好在本地、可移动的媒体上。以方便离线检查、维护。更新数据库是选择当前业务没有变化的时候进行。

(3)密码管理。定期更换管理员密码，并且将密码加密后的明文存放到相应的文件中。

五、运营

信息系统正式运营前，要考察服务器提供者的运行可靠性、出口带宽、上行、下行速度指标是否满足自己的要求。可以按下式计算：

1.域名注册

到ISP机构注册一个顶级域名，以方便客户、自己的记忆。例如，可以到中国万网（www.net.cn）注册一个域名。

2.购买虚拟主机

考虑运行成本，租用虚拟主机比较经济，能支持数据库的虚拟主机每年的价格在400元左右，每月仅40元左右。同样可以到中国万网租用。

3.日常维护

如果有特别的声明，在网站程序编制时，可以将数据库的备份设计成自发动进行。并可以由用户设置备份的频率、位置等。

4.域名推广和宣传

域名的宣传和推广是一个时间积累的过程，不可能一簇而就。除在门户网站上作加注外，还可以加注搜索引擎、注册网络实名。另外还要做到域名无处不在，名片、封装、包装材料、宣传材料上醒目的位置标识自己的域名。

六、结束语

中小型物流企业的信息化过程还要经历一个比较长的时间。本信息管理系统，仅仅是物流管理高级化的一个过度。以物流园区为单位的物流信息化也正在试探中发展。可以预见，以园区为单位的综合物流信息化将会逐渐覆盖到各个企业。如同一个园区设置了一个电话交换机，入住的业户准备一台电话机，插入连线就可以打电话一样。不久的将来，入住企业将自己的电脑接入园区局域网，在园区的信息管理系统上开户、注册、开辟自己的空间、输入自己的业务以及流程、自动生成自己的数据库，就可以将自己的物流业务管理起来。

中小型企业质量管理研究 第7篇

关键词：中小型企业,质量管理,信息技术

在我国市场经济快速发展的大环境下,中小型企业质量管理必须采取可行的措施,加强对产品质量的检测和控制,增强全体员工的质量管理意识,真正提升中小型企业的信誉度,最终推动中小型企业的可持续发展。

1 提高管理人员的重视程度,有序开展质量管理工作

在中小型企业的正常运行中,管理人员具备健全的质量管理意识,与企业的整体形象有着紧密联系,因此,不断加强中小型企业的质量管理,需要通过提高管理人员的重视程度,将产品质量与企业的整体利益联系到一起,才能真正为客户生产出他们满意的产品。与此同时,提高全体员工对质量管理的认识,是中小型企业有序开展质量管理工作的基础,不但能实现产品生产流程的不断优化,还能提高中小型企业的生产动力,从而在提高中小型企业市场竞争力的基础上,推动中小型企业更快、更好的发展。所以,全面落实质量管理工作,让其真正贯彻到中小型企业的各个生产环节中,才能真正为中小型企业更长远发展提供有力支持。

2 加大员工的培训力度,全面开展质量管理工作

根据中小型企业的实际发展情况来看,质量管理需要企业各部门、全体员工的积极参与,才能获得较好的质量管理效果。一般情况下,通过预先控制、全面控制等方式进行质量管理,是中小型企业质量管理水平不断提升的重要途径。因此,在中小型企业各部门协调开展各项工作的情况下,加大员工培训力度,提高他们的综合能力和专业技能,并积极宣传质量管理的重要性和印发各种学习资料,丰富企业员工的质量管理知识,才能在全体员工熟悉各种管理制度、严格按照管理制度开展工作等的基础上,确保中小型企业质量管理工作能够全面开展,最终促进中小型企业经济效益不断提高。与此同时,中小型企业的长远发展,需要全体员工主动参与质量管理工作,才能真正发挥他们的工作职责,是中小型企业生产水平不断提升的重要保障。

3 加强外协外购供应商的质量管理

通常情况下,很多中小型企业在完成一个产品的生产工作时,都需要与外协外购保持良好合作关系,才能真正生产出满足客户需求的产品。因此,中小型企业的质量管理工作,必须加强外协外购供应商的质量管理,这对于促进中小型企业市场竞争力不断提高有着极大影响。在实践过程中,中小型企业的采购部门必须对供应商的设施、资质、生产能力、质量管理能力、技术能力等进行严格审查,并对供应商的交付合格率、产品交付及时率等进行科学考核,才能在制定可行的等级考核制度的基础上,实现供应商的月度考核、年度考核等。在此之后,中小型企业可以根据供应商的考核结果进行产品分配,及时将不合格的供应商剔除,才能更好地提高中小型企业的产品质量,最终促进中小型企业供应体系更加完善和稳定。

4 高度重视企业自产件的质量管理

随着中小型企业发展规模的不断扩大,质量管理工作全面开展,必须高度重视企业自产件的质量管理,才能真正促进中小型企业更长远地发展。因此,对中小型企业生产部门的日常工作加强管理,通过事前、事中、事后的方式进行质量管理,是促进质量管理工作有序进行的重要途径。在实践过程中,通过事先预防的方式消除各种影响因素,并合理应用FMEA潜在分析模式检测各种产品的质量,不但能有效识别产品的关键特性,还能确保控制计划的全面性和科学性,最终在科学编制各种工艺卡片、检验指导书等基础上,保障实际操作人员操作步骤、工作流程等的正确性,对于实现各种零件的及时加工有着极大影响。与此同时,检验员需要及时跟踪生产现场的工作情况,严格执行首检工作,以便在确认产品合格后保证其可以批量生产,对于帮助生产人员养成良好的操作习惯和全面消除各种质量隐患有着重要影响。

5 及时纠正和预防各种质量问题

在实践过程中,应严格按照质量管理策略执行,要注重市场调查工作、用户调查工作等的有效开展,并制定可行的质量管理目标,并加强中小型企业中高层人士和基层人士的互动,才能将基层员工的实际情况反映出来,推动中小型企业各部门更加协调和共同发展。在实践过程中,中小型企业的产品如果出现质量问题,管理人员必须高度重视这个问题,及时纠正和预防各种质量问题,找到出现这种问题的真正原因,最终制定出可行的、科学的改正措施,最终为中小型企业可持续发展提供重要保障。

6 结语

随着中小型企业管理水平的不断提升,质量管理工作有效开展,与中小型企业的长远发展有着极大联系。因此,根据质量管理的实际情况,制定科学的质量管理制度,有效完善中小型企业的质量管理体系,才能更好地满足客户的实际需求,最终推动中小型企业市场竞争力全面提高。

参考文献

[1]牛桂芬,郭翎菲,刘逸青.中小型食品企业质量管理体系的探讨[J].粮食与食品工业,2014(2).

[2]吴玉玲,杨莹,胡灿灿.安全事故频发背景下我国中小型食品企业质量管理研究[J].经营管理者,2015(18).

[3]翟洪杰,刘三国,张凤娟.中小型印刷企业质量管理体系的构建研究[J].中国印刷,2015(10).

中小型企业财务管理问题 第8篇

一、中小型企业财务管理问题相关调查

(一) 在投资时盲目建设, 缺乏科学性。

根据相关调查显示说明, 我国中小型企业在财务管理方面存在的主要问题之一就是在投资时缺乏科学性。与大型企业相比, 中小企业在资金方面本就缺乏, 而在实际的投资建设中, 有些中小型企业不顾自身企业的资金状况和市场发展的需求, 只要在有人力、物力和地盘的地方就盲目进行投资建设。如果不对此现象及时加以调控, 对于企业来说造成的损失将会是不可估量的。一般的中小型企业都是规模较小, 自身资金流转状况不是太充足, 如果再不顾这些状况就盲目进行投资建设, 那么这些企业在发展过程中慢慢就会失去生命力。

(二) 缺乏相关法律法规和国家政策的支持。

我国针对企业的法律法规大多都是倾向于大型企业和集团的管理, 而对中小型企业的扶持政策相对缺乏。即便是有一些针对中小型企业的法律法规, 也是一些散布于一小部分法律法规的规定中, 而且这些法律法规也很少是针对中小企业如何保护自己的主体地位的, 更多的是针对于政府来说的, 主要侧重于政府如何对中小企业的管理。而在这些管理规定中, 对于融资、土地使用以及税收方面的政策以及规定也都倾向于大型企业和集团的管理, 对于中小型企业来说, 在税收方面会比大型企业和集团要缴纳的多, 土地使用和融资也都更为困难, 还有一些地方甚至对中小型企业的税收进行重复收费的现象, 这也是造成中小型企业财务方面更为拮据的主要原因之一。

二、相关对策研究

(一) 充分利用好国家相关优惠政策。

对于中小型企业来说, 要想拥有更好的发展空间, 除了自身的优势和努力之外, 最离不开的就是国家相关的优惠政策。比如, 以大型企业和集团为例, 它们要想稳步发展的同时获得更大的经济效益, 最离不开的就是国家相关的优惠政策和支持, 对于中小型企业来说, 充分利用国家提供的相关优惠政策以及措施至关重要。对于一些中小型企业来说, 由于自身与外界的信息不畅通, 即使国家出台了这些优惠政策, 他们对这些政策也不了解, 所以往往容易与这些优惠政策失之交臂, 而有时候一点的失误也会给企业带来致命的打击。所以说, 及时对国家针对中小型企业出台的政策进行了解并加以利用是至关重要的。

(二) 加强中小企业资金管理。

不管是大型企业还是中小型企业, 都离不开的就是资金, 而目前为止, 资金短缺以及融资困难已经是很多企业都面临的主要问题之一, 尤其是中小型企业。要想解决中小型企业资金短缺的问题, 首先就要对财务管理进行两方面的管理, 即开源和节源, 从根本上解决财务管理上的问题, 才是解决资金短缺问题的关键。除此之外, 中小型企业在财务管理方面还要加强对管理人员的专业培养, 只有高素质、专业能力强的财务人员才能够更好地对中小型企业资金进行管理, 只有这样, 才能够在加强中小型企业资金管理的同时更好地发挥企业自身的实力。

三、结语

对于中小型企业来说, 不管是现在还是以后的发展, 财务管理在中小型企业发展中都占有不容忽视的地位, 与此同时, 也离不开国家相关优惠政策和政府的支持, 以及资金正常的运行, 这也是更好地发展中小型企业的重要影响因素。

参考文献

[1]丁楠.我国中小型企业财务管理问题研究与对策[J].经管空间, 2012.12.

中小型企业工具设备的分类管理 第9篇

在很多大型企业,往往设有专职的设备部门,统一管理企业的工具设备,进行日常的维修保养,甚至还有自己的计量实验室,能够对一些测量仪器和工具进行检定或校准。但在中小型企业,尤其是生产高科技产品的中小型企业,所用的工具设备数量上不算太多,但涉及技术方面却不少。如果设立专职部门来管理,人少了不能覆盖所有技术方面,人多了工作量显得不饱和,处于两难境地。

本公司人员属于中等规模的企业,未设立专门负责工具设备的部门。因此长期以来,存在工具设备划分不清晰,管理职责不明确的弊病。哪些需要维护保养,如何保养,谁来保养,达到什么程度,这些问题一直没有澄清。比如某个产品要做升压测试,需要用到变频调压电源。生产部门认为应该由厂务部管理,厂务部却认为不是他们的职责,互相推托。

针对这种情况,由质量部牵头,经过一番调查和讨论,我们对工具设备的管理做出了改进。

1 分类方法和职责归属

首先,我们把所有的工具设备根据本公司的实际情况进行分类,明确了负责的部门。

1.1 普通工具

是指螺丝刀,尖嘴钳之类的简单工具,还有生产中用到的装配桌,料架等一般设施。没有使用精度的要求,不需要进行维护保养。由每个生产部门自行管理。

1.2 通用设备

我们给通用设备的定义是,不是专门为某个产品线设计的,在本公司能使用,在其他公司也能使用的设备。不在国家计量法规定的范围内,但需要进行定期维护保养,主要出于安全方面的考虑。这些设备包括吊车、液压车、升降平台、机床、配电箱等。由厂务部负责管理。

1.3 计量器具

是指有使用精度要求,属于国家计量法规定的范围内的工具或仪器,需要定期进行检定或校准。这些计量器具包括万用表,示波器,游标卡尺,扭力扳手,耐压仪等。由质量部负责管理,但具体使用部门应安排工程师协助。

1.4 专用工装

我们给专用工装的定义是,专门为某个产品线设计的,只在本公司能使用,在其他公司毫无用处的工具设备。包括专用于某个产品的定位夹具,辅助工具,测试设备等。这些专用工装由生产部门的工程师负责管理。

2 采购流程

原来公司规定,所有的工具设备,包括备件,都必须由生产部门或工艺部门填写采购申请单,提供使用要求,交由厂务部寻找供应商。这种操作方法主要是从成本考虑,厂务部会尽量减少供应商的数量,集中向少数供应商采购,可以获得较为便宜的价格。

这里存在两个问题如下。

(1)某些工具设备技术要求较高,只有工艺部门的工程师才清楚实际需要的技术指标,厂务部对技术指标不一定非常熟悉。有时虽然可以取得较低的报价,但给后期使用带来一定的隐患,比如故障率高,精度下降快,售后服务周期长等。

(2)某些设备出现故障后,工艺部门的工程师有能力自行修复,但维修备件需要熟悉情况的工程师来选定,而且时间越快越好。这些维修备件价格不高,用量不多。如果也走厂务部的采购程序,节省的成本有限,却会耽误时间,给生产线带来重大损失,得不偿失。

因此我们针对采购流程中的这两个突出问题,我们做出了改进如下。

(1)对于技术指标较高的设备,如果金额在两万元以下,供应商和型号主要由工艺部门指定,厂务部只进行商务层面的操作,不涉及选型;超过两万元,则工艺部门和厂务部一起协商,在技术和成本中作综合考量。

(2)对于维修备件,金额在一千元以下的,允许工艺部门自行采购以应急,然后再补填采购申请单。

3 普通工具的管理方法

生产部门的产品线组长或仓库组长应编制本小组的普通工具清单,统计规格数量,定期清点,根据损耗情况向生产经理申请采购新的普通工具。平时,一些简单工具就分发到每个操作工人自行保管。

4 通用设备的管理方法

厂务部应编制清单和维护保养记录。由于本公司规模有限,厂务部缺少有资质的专职人员,所以这些设备的维护保养都通过外包的形式。厂务部应定期联系通用设备的生产商或有资质的检修公司来做维护保养,本公司支付费用。

5 计量器具的管理方法

质量部应安排专人作为代表,编制全公司计量器具清单,给予编号。每个使用部门的负责工程师应填写本部门计量器具的登记单,描述预期使用要求,包括范围、功能、精度和其他技术要求等,质量部的代表进行审核。

本公司未成立专职的计量室,因此这些计量器具全部送到国家法定的有资质的单位,如上海计量测试研究院等,进行检定或校准。质量部的代表每周向各使用部门收集一周内即将达到有效期的计量器具,然后集中送至专业机构。

现在我们排定了优先级:国家计量检定规程>实际产品使用要求>说明书。具体做法是,精度数值先取国家计量检定规程中的误差等级参数,选取不低于实际使用要求,并且距离最接近。例如:某个测试仪器在国家计量检定规程中设有2%,5%,10%三级标准,生产中实际使用要求达到6%,则我们就把该仪器的精度要求定为5%。如果国家计量检定规程没有误差参数标准,就看实际使用中需要达到什么精度。如果说不清实际需要,则按照工具仪器说明书上的精度。

6 专用工装的管理方法

各生产部门应指派专门的工程师作为本部门的代表,负责管理本部门的工装,编制工装清单,遵循一定的规则给予编号。但具体某个产品的工装涉及产品的性能要求,该代表不可能熟悉所有的产品。因此应由各个产品线的技术工程师填写每个计量器具的登记单,描述预期使用要求,包括范围、功能和精度和其他技术要求等,并编写维护保养方法,本部门的代表进行审核。

以往新产品引进或开发时,只注重产品本身,对该产品的专用工装如何设计,如何保养,如何修理关注不够,也没有明确职责。现在通过明确职责的方式,迫使每个产品线的技术工程师必须熟悉自己产品的工装。

当某个工装的有效期到达时,本部门的代表应提醒相关产品线的技术工程师,做维护保养并填写记录。记录由本部门的代表保管。

经过上述一系列的措施,本公司的工具设备管理情况大为改进。虽然没有统一的管理,但分类清楚,各部门能在自己最熟悉的领域发挥作用,做到全方位覆盖,没有遗漏。今后再配合5S和TPM的实践,将会更加科学。

摘要：中小型企业通常没有专职的工具设备管理部门,给日常的计量、维修等工作带来一定的问题。本文结合企业的实际,阐述了如何对工具设备进行分类管理,将管理职能划分落实到不同的部门,达到全面覆盖。给类似的中小企业提供了思路。

浅析中小型电梯企业的物流管理 第10篇

1.1 企业对物流服务的认识不够全面和深刻

目前, 我国许多企业只把物流看作是企业对顾客的单向贡献, 一味地削减物流成本, 没有充分发挥供应链的增值功能。甚至有很多企业目前还存在着“物流腐败”现象, 比如有些采购人员钻体制改革的空子, 牺牲企业的整体利益来谋取个人私利, 使物流成本高居不下。

1.2 企业的基础设施落后, 物流效率低下

从运输方面看, 我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段, 运输网络也不完善, 重复、对流运输比率较高, 有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%, 返空现象严重。另外, 仓库空间浪费大、保管不合理;大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成;很多企业的仓库仅具有传统的存储功能, 还未向流转型转变。

1.3 企业物流的信息化程度低

由于我国信息产业发展比较晚, 不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制, 一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用, 因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理。这就使得企业无法对自己的物流服务进行即时监控, 也无法实现与上游供应商和下游消费者的信息共享, 更没有与社会物流合作的兼容接口。

1.4 企业缺乏专业的物流人才

物流作为一种新型的管理技术, 涉及的领域极其广泛, 这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程, 而且要精通物流管理技术, 掌握企业内物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识, 而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏, 不能满足企业物流现代化的需要。

1.5 企业缺乏协同竞争的理念

我国在快速多变的市场竞争中, 单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度, 因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上, 强化自身的核心能力, 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

2 我国中小型电梯企业物流面临的问题

2.1 没有把供应链管理作为企业的竞争策略

主要表现在:对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上;在公司经营战略的规划制定上, 也往往没有考虑到物流部门的利益, 物流部门在企业中总体地位低;对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够;与供应商和合作伙伴间简单的买卖交易关系, 数量众多, 但相互间信誉很差等等。

2.2 不能正确地理解和认识企业物流成本

主要表现在:缺乏全面供应链成本观, 重视运输、仓储、采购成本等显性成本, 对物流管理成本、库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够;物流系统一般没有采取总成本控制, 物流成本模糊, 分部门核算时总成本不清, 各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在;没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。

2.3 物流管理的体制结构不合理、不科学, 分散的物流管理忽略供应链的整合

在企业中, 原材料库存管理、制造用材料管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、各种物流资源的计划与控制管理以及物料成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销售、设计、物料等不同的独立的职能部门, 本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。各部门和各物流环节因对上级负责, 容易强调部门利益而没有全局观念;各物流作业层次画地为牢, 只固守自己的一片蓝天;企业中每个层次、每个人都只对自己的负责, 而不是兼顾企业和市场;部门间协调困难, 相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各个环节的协调性差, 信息共享性差, 企业经营管理的总成本偏高, 企业对市场响应速度缓慢。

3 中小型电梯企业物流管理模式的解决方案

3.1 第三方物流管理的原理

3.1.1 第三方物流使企业集中于核心竞争力

随着社会化分工的加剧和社会专业化程度的提高, 一些企业纷纷将非核心业务外包, 集中于核心业务上, 这样可以充分发挥专业化分工的优势。从核心能力理论可知, 企业能力包括核心能力和辅助能力, 对于非物流企业来说, 物流服务是非核心业务, 对于物流企业而言, 其核心能力是物流服务。外包物流可以使非物流企业集中于核心业务, 将有限的资源用于核心业务上, 企业资源得到了更有效的利用, 同时也可以获益于第三方物流提供者的核心经营能力, 使企业拥有了更强的竞争优势。

3.1.2 第三方物流降低企业成本, 提高顾客服务水平

随着制造技术和工艺的进步, 企业降低生产成本的空间已很小, 而降低产品流通费用却有很大余地, 第三方物流企业能利用其规模经济优势和成本优势, 使企业节省费用, 减少资金占用, 从而降低成本。长期以来, 企业应对不确定性情况的常见措施便是增加库存, 但持有存货的成本和仓储活动的投资成本等来越让企业难以承受, 第三方物流能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段, 最大限度地减少企业库存, 甚至实现“零库存”, 从而大降低成本。对季节性生产而言, 第三方物流不仅能够减少仓储活动的投资, 还能增强对市场的反应能力。

3.1.3 第三方物流使企业获得时基竞争力

时基竞争力是指产品被生产出来, 运到市场, 并提供给顾客的速度上的竞争。虽然新的制造方法即时化管理、柔性制造系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率, 但是进一步提高企业时基竞争力必须加强组织信息流, 提高如仓储、运送等物流活动的速度, 减少交货、发送时间和响应时间, 特别是物流成为获得时基竞争优势的关键。第三方物流提供者是企业的战略同盟, 它能够利用先进的现代物流技术、信息技术、管理特长、规模化经营为企业成功起到巨大作用, 减少企业生产前置时间, 及时将产品运送到各个分销网络, 甚至可以利用其物流网络扩大产品市场覆盖率。

3.1.4 第三方物流使企业增强灵活性

使用第三方物流可增强企业对市场变化的应变能力, 包括地理跨度的灵活性 (设点及撤销) 和根据环境变化进行其他调整的灵活性。在企业经营中, 由于市场需求的变化或企业经营战略的调整, 企业物流设施设备有时不能适应经营的需要, 如果改建, 投入大、时间长, 企业对市场的反应速度也要受到影响。若是将物流活动外包给第三方物流提供者, 企业就可以根据市场需求变动与第三方物流提供者的合作内容, 减少了投资, 增强了企业对市场变化的相应能力, 并可利用第三方物流的物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场, 扩大产品市场占有率。对于季节性生产而言, 灵活性显得更为重要。因为需求的季节性, 生产往往提前于消费季节, 并要求根据市场反馈能及时进行生产调整, 生产计划具有很大灵活性, 这样对仓储等物流活动也是季节性, 所以使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售, 具有季节方面的灵活性。

3.2 第三方物流的运作关键

第三方物流是物流一体化的产物, 建立在信息和新的物流技术的基础上, 而不是靠提供简单的地一般服务, 如包装、运输、仓储、配送等。例如, 我们并不能把一个纯粹的仓储公司称为第三方物流。物流产业的发展一方面取决于市场经济的成熟度, 另一方面也得益于物流服务理念的不断丰富和创新, 在已经进入和准备进入的企业来讲正确的把握以下6点是第三方物流的运作关键:

(1) 第三方物流是企业外包物流作业或物流一体化管理的产物。

(2) 第三方物流是企业间的商贸协作过程, 是商流具体落实的过程。

(3) 第三方物流是“一对一”个性化的服务。

(4) 第三方物流是企业间的战略联盟, 具有战略意义。

(5) 第三方物流的个性化服务是竞争对手难以模仿的市场竞争优势。

(6) 第三方物流是企业外购和销售物流服务和高级形态。

4 结束语

从中小型电梯企业的物流现状和面临的问题来看第三方物流管理模式是中小型电梯企业解决问题、求发展的最好途径之一, 企业应该根据自身的情况和外部环境条件选择具体的物流管理模式并在以后的生产经营活动中不断的完善企业物流管理模式, 加强企业核心竞争力, 提高企业物流的经济效益和生产效率, 以更成熟地、更适用地、更科学地物流管理模式去应对新经济环境下的挑战。

参考文献

[1]王槐林.物流管理学[M].武汉:武汉大学出版社, 2002.

[2]王之泰.现代物流学[M].北京:中国物资出版社, 1995.

中小型IT企业研发管理研究 第11篇

摘要：近年来，随着中国信息技术产业的迅猛发展，国内IT企业的数量也随之增多，其中大部分为中小型规模IT企业。这类企业的核心竞争力一般在于产品创新，研发在企业中占据了非常重要的地位。目前中小IT企业的研发管理存在人员发展、技术积累、技术管理、流程建设、人员激励等多种问题，本文将从这些方面对于研发管理的改进，提出分析和建设性对策。

关键词：中小型IT企业导师制双通道发展技术管理知识库

0引言

近年来，随着中国信息技术产业的迅猛发展，国内IT企业的数量也随之增多，其中大部分为中小型规模IT企业。这类企业的核心竞争力一般在于产品创新，研发在企业中占据了非常重要的地位。目前大多数的中小IT企业都缺乏规范的管理，一般靠创办人或发起人的个人魅力或者主观判断进行管理，在进行产品研发和创新的过程中。忽略了研发管理的重要性，导致人员流失、认同度低、技术流失等诸多问题。

1中小IT企业研发管理现状分析

目前的中小型IT由于其规模、资金、竞争环境等多种因素的限制，存在着诸多问题，首先对于这些问题进行一个清醒的认识，才能够对症下药，根治问题，具体分析如下，

1.1研发人员流动性大中小型IT企业一般集中在北上广深等经济和科技较发达地区，这些区域业界平均工资较高，对于大多数的研发人员都是一种物质上的诱惑。如果研发人员对于企业不认同的话，很容易导致研发人员的跳槽和离职，这是一个普遍现象。频繁的研发人员离职，对于开发周期大、技术要求高的IT企业有很大的负面影响，一则影响产品进度，二则容易造成技术的流失。对于研发型企业来讲，最重要的工作就是应该留住企业的优秀人才，才可以持续发展。导致人员流失的原因，福利待遇是一个因素，其实还有一些非物质的因素在其中，例如工作内容不满意、工作得不到认可、企业缺乏文化等多种潜在因素造成。如果能够在研发管理过程中注意这些因素，即使是小企业也可以留住人才。

1.2研发人员缺乏职业生涯规划中小企业一般缺乏职业生涯规划和合理的职业发展通道，一般是普通的作坊式管理，无法让研发人员真正融入企业。研发人员在工作一段时间后，激情褪去后，看不到自己在企业中发展的未来通道，没有上升空间，便会失去对企业的信任和依赖，重新寻找新的工作方向或者失去了工作的积极性。

1.3企业文化缺失很多中小型企业几乎没有企业文化，公司缺乏长期愿景和目标，为了短期利益可以牺牲一切。缺乏核心价值观，导致企业没有凝聚力，员工在企业中只是劳动换工资方式的工作，在企业中没有拼搏的方向，没有团队合作的精神，使得公司没有向心力，员工没有归属感。精神层面的享受在企业中几乎不存在，这样的企业没有文化，自然容易导致人员流失。

1.4技术流失严重对于中小企业来讲，在技术实力上已经输于大型企业。如果在技术储备和技术管理上不加重视的话，更将落后于业界。中小型IT企业在做产品和项目时，经常是边做边学，在过程中会遇到很多问题，这些问题在后续的产品项目开发中仍将继续碰到。如果不进行合理的储备和收集的话，由于人员的更换和时间的流逝，导致以前的技术无法在后继产品项目上应用，直接增加了产品开发成本，重复劳动，大大降低了工作效率。或者由于之前的产品模块在设计时，可复用水平低，后续无法复制，也是一种变相的浪费和损失。

1.5没有科学的激励机制中小企业中劳动换工资的现象非常严重，很多员工来公司工作就是来赚钱的，做一天和尚撞一天钟，对企业没有认同感。企业也没有合理的激励制度，导致人员没有责任心、开发进度经常延期、谁都不敢做决定。在企业领导者的层面上，必须有个长远的考虑，并制定长远的激励制度。既不能让员工为了得到奖金而工作，也不能让大家有得不到激励而放弃的心态。对于员工的工作、活动、业绩、成果，进行多方面的认可和刺激，才能达到企业和员工的双赢。

1.6缺乏灵活、可靠的研发流程一些中小企业没有科学并且灵活的研发流程，完全作坊式工艺，想到哪里就做到哪里。不遵从软件工程的原理，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、试用、实施等阶段都没有规范的流程，导致工作重复劳动多，效率低下，进度延迟等问题。在流程和规范的设计上，经常会犯左倾或右倾的错误。要么就是一定要照搬照用大企业的复杂流程，套用在中小型企业中，产生了较大的流程成本、时间成本、人力成本，也会导致进度延迟，效率较低的问题。只有适合的流程，才是最佳流程。企业必须把握好这个度。

1.7培训体系不完整很多企业缺乏培训，导致新人对于产品、研发一无所知或一知半解，无法快速高效的开发产品。统一缺乏培训，也会使员工感到无法学习到新知识，导致人员流失。

2研发管理改进策略

针对目前中小型IT企业研发管理过程中，遇到的问题和存在的现状，提出以下改进对策。

2.1双通道发展中小IT企业为了人才的长期留用和发展，必须给出比较明确的职业发展通道，这样研发人才才会有奔头，有发展目标和个人规划，同时把企业的的长期目标和个人的长期目标结合起来。对于IT企业的研发来讲，存在“技术路线”和“管理路线”的双通道发展，专业分工细化，不同风格的人做不同的事情，满足的大部分研发人员的需要。“技术路线”就是以技术、研发为主线而设置的职业通道，可以分为助理软件工程师、软件工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、首席技术专家等级别，不同的级别对应公司给予不同的待遇和福利。“管理路线”就是以项目管理为主线而设置的职业通道，面对项耳经理岗位，可以分为初级项目经理、项目经理、高级项目经理、项目总监、产品线总监、产品总监等多个级别，不同的级别对应公司给予不同的待遇和福利。通过这样的划分，使得在研发中最常见的两条发展路线都被涵盖，研发人员根据自己的情况和意愿向不同的路线进行发展和演进。既符合公司长期需要，又符合个人的长期发展需要。形成一个双赢的态势，中小企业一定会在人员路线上有个健康的成长。

2.2导师制在企业人力资源管理发展进程中发现，企业的员工在组织中越来越关注自身成长与发展的机会，并希望管理者成为可以帮助其发展职业生涯的教练与导师。因此，一个更有生命力的企业，人力资源策略势必从对员工进行单一培训发展为帮助员工进行职业生涯规划与管理。企业导师制正是符合这一发展趋势的整体的人力资源综合性解决方案。导师制可以分为新员工导师制和全员导师制，指导的范围不同。导师制度是培养新人的重要手段，它依据组织、职位的要求对员工进行业务技能、综合素质等的培养，通过以老带新的方式来进行培养。即每个员工到公司后，通过给他指定一名老员工作为导师，帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉工作环境和流程，顺利进入角色，胜任工作要求。导师制度不仅对新员工来说受益匪浅，对于导师来说也是一个锻炼、提升的机会，通过辅导新人，提

升自己的管理能力，为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。

2.3研发规范建立根据软件工程的原理，切合公司实际情况，选择不同的研发规范模式，现在国际流行的瀑布模型、快速原型化模型、敏捷开发模型等。一般产品、项目研发采用瀑布模型的比较多，从预研、立项、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、试用、发布、改进等一系列重要环节组成。从局部来看，该模型在前期设计阶段花了较多的时间，但是从整体来看，往往节省了大量的重复劳动和提高了产品开发的效率。抛弃作坊式的研发模式，需要公司、企业的决心。只有规范化研发流程，才有可能在单位时间内提高生产率，才有可能使IT企业长期有效健康的发展。

2.4科学有效的激励手段中小IT企业的激励手段的设计需要认真对待，对于员工做到长期激励和短期激励相结合的方式。针对员工的模块级、功能级、产品级贡献和突出表现，可以立即使用短期激励的方式进行刺激和表彰，以鼓励员工有进一步优秀表现。短期激励一般以项目奖金、放假、旅游、通报表扬等方式进行。针对员工长期投入工作、持续产品开发优秀、中长期的突出业绩表现的，可以使用长期激励的方式，因为这样的员工往往是企业发展最需要的人才，他们认可公司、与公司有共同的发展目标。长期激励一般以年终奖、年薪、股票、期权、职位等方式进行。

2.5鼓励创新中小型IT企业提高竞争力和生存的重要因素在于创新，只有创新才能让中小型IT在竞争的大潮中立于不败之地，有自己生存的空间。在这样的企业中创新和创新效率是一个非常重要的话题，一个好的创新可以让企业有质的变化。所以鼓励创新，也是企业应该相当关注的。企业内部研发员工往往就是该行业的专家，研发人员的创新必须值得鼓励和激励。企业可以通过一定的物质和精神激励的手段，对于员工创新进行鼓励，一般以奖金、表彰、专利、职位等方式进行。

2.6技术交流会模式中小IT企业的研发文化建设和技术积累都比较重要，定期举办技术交流会是一种非常行之有效的手段。技术交流会的内容可以是新技术讲解、模块分析、技术工具讲座、国际流行产品介绍、产品交流等多种方式，通过这个交流会形式，加强了研发人员之间的互动，互相取长补短，同时可以增加整个团队的凝聚力和向心力，使得研发人员更加崇尚技术、尊重知识。而作为企业的管理者可以通过这个手段宣传企业文化，与研发人员增加交流和互信，同时把技术交流的内容记录下来，为企业积累了技术成果。

2.7知识库建立建立知识库是中小IT企业快速发展，追赶甚至超越大型企业的一个重要手段。在研发过程中，会出现很多关键技术点、成败案例、复用模块、技术文档、网络搜索结果、技术总结、源代码等等技术成果，通过对于这些技术成果进行总结、收集、保存，并建立相应索引，供后续开发使用，将大大提高工作效率。而且对于新员工的培训培养有很好的帮助，同时避免了大量的重复劳动。公司企业也应该对于提供知识库和有效利用知识库的研发人员进行奖励。另外一个角度，也激励了为企业积极贡献的研发人员。

2.8科学的薪酬体系设计薪酬体系的设计必须科学、合理、明确，对于不同职位的研发人员给出不同的薪酬待遇体系，要做到有章可查，不能存在模糊性和不确切性。管理者要根据员工的能力和业绩进行考核和综合评估薪酬，不能随意确定薪资标准。对于研发人员的薪酬设计，可以和双通道的职位体系进行挂钩。在薪酬设计上，要考虑低级别的员工月薪比例大于年终奖比例，高级别的员工月薪比例小于年终奖比例。科学合理的薪酬体系设计，是留住人才的一个重要举措。

2.9研发文化建立正确的文化是最行之有效的管理手段，建立研发文化也是必须在中小企业中实施的。Google的校园文化、不作恶文化，苹果的创新文化都吸引了大批的研发人员趋之若鹜，为之孜孜不倦的奋斗。一种正确的文化，具有无比强大的吸引力和向心力，可以让中小企业快速的达到自己想要实现的目标。建立企业文化的方法有很多，例如公司愿景的发布、研发团队文化发布、技术交流会、工程师文化、鼓励创新等多种方式。

2.10有效冗余制度由于中小型IT企业的研发人员流失比较严重，一旦出现研发人员不足，将极大的制约企业的发展。所以在企业有一定实力的情况下，一定要对于研发人员进行一些冗余处理，在各个岗位尤其关键岗位，需要对同等技术条件的人员进行冗余。保证人员流失不对项目产品开发影响较大。另一个角度看，在公司产品盈利的整体过程中看，研发人员的费用投入占整个产品成本的很小一个部分，所以人才冗余对于成本影响不大，但是却有效的保证了项目产品的开发。

2.11研发访谈计划由于研发人员的心理特征，都比较内向、理性、不善表达的性格，而企业需要不断的知道研发人员内心想法。必须建立一个渠道，能够真实的了解到研发人员的想法、思路、对企业的见解。企业可以建立一种反馈机制，有经验和有说服力的人力专员定期对于研发人员进行访谈，了解研发人员的真实想法，以便公司制定正确的管理策略，解决存在的问题，同时也有利于研发人员吐露心声和心理健康。

3结束语

中小型施工企业合同管理现状简析 第12篇

建筑业的规模不断扩大, 也带动了一大批新的施工企业的成立, 这一批企业虽然在特殊的时代背景中迅速成长起来, 但因其仓促成立且扩张迅速, 其管理水平的提高逐渐落后于企业规模的膨胀速度, 形成一种特有的管理滞后现象。然而, 在金融危机的大背景下, 这一批企业又要接受全球经济衰退的冲击, 面临严峻的考验。这些新建中小型施工企业必须分析自身管理现状, 寻找对策, 提高企业管理含金量, 才能顺利度过难关, 求得生存并获得发展。本文仅从这批新建中小型施工企业内部合同管理现状的角度进行简述。

合同管理认识上存在片面性

对于合同管理, 企业的决策者们往往不能全面看待, 有的观点认为合同的订立、履行、审查等行为就是合同管理;有的观点认为合同管理是以合同为管理对象, 进而避免合同纠纷的行为。

前一种观点过分关注合同管理中的某个行为, 往往忽略了隐藏在行为背后的企业的整体运作规律, 结果往往是以偏概全, 起不到合同管理应有的效果。

后一种观点虽然认识到了合同管理中纠纷产生的普遍性和损失的不确定性, 但是将管理重点放在合同的维护阶段, 只会被动挨打, 不能主动出击, 是一种消极、被动的管理。

真正的合同管理, 应当是全面、全过程管理, 将合同管理目标和合同行为紧密结合, 通过合同的订立、履行、监督、维护等过程, 实现合同利益最大化。

合同管理人才缺乏, 合同管理保管多于管理

中小型施工企业出于精简人员和节约成本的考虑, 不愿聘用专业知识很强的人士进行专业化合同管理, 即使设立了合同管理部门, 部门工作人员也缺乏专业的合同管理知识和能力。这些企业所谓的合同管理人员其实更加类似于合同文件保管员, 将合同管理变成单纯的合同内容的登记和合同文件的保管, 不能对合同的签订进行监管, 不能对合同内容提出有建设性的意见, 也不能很及时地对合同履行情况跟踪监控。

合同管理欠程序化、制度化

合同管理制度不但涉及企业内部管理层面, 还涉及法律法规等国家制度, 是针对企业现状和特征制定的关于合同管理人员、职责、方式、流程、实施细则等的管理型规定, 如:合同审查分析制度、合同交底与定期报告制度、合同过程管理制度、合同总结评价制度等。

很多新建的中小型施工企业由于建立时间短、人员管理水平偏低, 往往忽略了合同管理制度的建立, 合同管理过于随意性, 具体表现通常有如下几种:制度制定不完善、职责划分不明确、管理流程不合理、制度履行不彻底。

合同管理数据化程度不高

新建中小型施工企业合同管理, 手工处理占据了很大一部分。由于合同涉及的部门众多, 需要管理的合同要素也各不相同, 因此造成信息不集中, 实时性不强, 导致各部门协作, 业务流程组建, 监控制度执行方面效率不高, 费时费力等问题, 具体表现在:

第一, 文档管理困难。合同文档管理仍然以传统的纸质合同为主, 电子版合同为辅, 查找不方便。

第二, 信息汇总困难。数据格式不统一, 采集也不能够及时继续, 汇总工作耗时多、准确性低。

第三, 缺少预警机制。缺少对合同进度、结款等关键节点的预警, 不能准确地预测近期可能的收支项目。

合同管理问题处理滞后

一方面, 对于中小型施工企业来说, 管理水平低, 人员少, 管理资金少, 很多企业不愿花过多的精力致力于合同管理的事前控制, 总是等到发生合同纠纷或出现损失后才重视起来。这种做法表面上看企业的运营成本降低了, 但是这种降低往往隐含了巨大的管理损失。“亡羊补牢, 为时未晚”的说法, 不适用合同管理中, 不能做好事前控制, 往往要花几十倍、几百倍的代价去弥补损失。

另一方面, 合同纠纷发生后或索赔事件发生后不能及时处理或提出索赔, 致使合同风险损失因管理不及时而扩大, 或错失合同索赔的时机, 导致不必要的损失。这种滞后现象产生的原因有制度方面的不完善, 也有管理人员认识上的麻痹, 也有人员自身管理水平不高的原因, 但都会给企业造成经济和企业声望上的损失。

综上所述, 中国数量庞大的中小型施工企业的合同管理现状不容乐观, 对合同管理方式方法进行研究、提升企业合同管理水平意义重大。以下对企业提升自身的合同管理水平提出几点建议:

首先, 应构建公司合同管理体系。建立一整套合同管理制度, 使合同管理体系成为企业管理体系的一部分。

其次, 建立合同履行监督体系。在合同管理人员和制度上进行系统安排, 在合同风险事件尚未发生之前进行监管, 防范于未然。

再次, 合同管理应做到全过程管理。在合同签订、履行和后期维护各阶段均应全程管理。

第四, 提高企业合同管理人员素质。可以通过内部培养和外部培训的方法提高企业合同管理人员的专业素质。

摘要：本文展示我国新建中小型施工企业的成立背景, 也揭示了当前国际背景下此类企业面临的新问题, 着重从国内建筑行业中大量新建中小型施工企业内部合同管理现状加以分析, 从思想认识、制度制定和履行、人员素质、具体管理等多方面多角度进行探讨, 并对其合同管理的方式方法稍加建议, 为中小型施工企业合同管理研究提供一点基础资料。

关键词：建筑企业,合同管理,管理滞后,特征,管理现状

参考文献

[1]孙红新.《公司合同管理》, 法律出版社, 2007.

[2]陈毅.施工企业合同管理探讨, 《财会研究 (甘肃) 》, 2006年第12期.