传统成本法范文（精选11篇）
传统成本法 第1篇
1 作业成本法概述
作业成本法也称ABC法, 是一种基于作业的成本核算方法。它以作业为中心将资源成本分配到作业, 然后根据所耗用的作业量, 将成本分配进产品或劳务。
作业是一个企业为生产产品或劳务所进行的各项活动的总称, 是成本计算的中心内容, 产品成本或劳务成本即为企业全部作业的成本之和。作业成本法间接费用的分配基础是作业动因, 其根本思想在于根据成本发生的动因, 将资源耗费分配到作业中, 通过核算各个作业所耗用的资源计算出各作业应承担的成本, 然后再根据产品或劳务耗用的作业数量, 将各作业的成本按照动因标准 (机器工时、运转次数、功率等) 分配计入各个成本对象中, 从而计算出各成本对象的成本。作业成本法提高了成本与产品的相关性, 使企业成本管理更加明晰、准确。
2 作业成本法与传统成本法的联系
在作业成本制度下, 作业成本是一种责任成本。原因在于它与企业的生产组织形式、工艺过程紧密结合, 追溯成本发生的原因, 把发生的间接费用在作业间进行分配, 通过建立“作业成本库”, 然后按照各产品耗用的作业数量, 采用与各个成本库相适应的分配标准, 把作业成本分配计入产品成本。其次, 作业成本法和传统的成本核算方法的最终目的都是计算最终产出成本, 二者都将与产品有关的直接费用直接计入产品成本, 传统的成本核算方法则将与生产有关的间接费用, 按照人工工时、机器工时, 分配计入产品成本中, 作业成本法则通过明确划分作业, 并以此作为基础进行间接费用的分配。
3 作业成本法和传统成本法的区别
3.1 核算内容的比较
传统成本法以产量作为分配间接费用的基础, 企业的生产运作主要投入的是大量的人工和机器, 因此人工工时、机器工时成为了间接费用分配的标准, 能够为企业管理者提供相对准确的信息。自20世纪80年代以来, 自动化设备被广泛应用的现代西方国家的制造企业环境中, 直接成本部分比重逐渐减少, 间接成本部分比重逐渐增大, 传统的成本核算方法所依赖的基础, 即直接成本占总成本较大比重。传统的成本核算方式不再适应现代的企业核算环境, 严重扭曲了企业的成本, 无法准确提供真实、准确的成本信息。作业成本法从根本上解决了这一问题, 它将生产活动按照动因不同划分成不同性质的作业, 再将各个作业消耗的资源归集起来, 按照成本动因对间接费用进行分配。这种成本核算方式能够更准确的计算出企业各项生产、经营活动所耗费的资源, 并合理地归集并分配到产品中, 为企业提供真实的成本信息。
3.2 核算程序的比较
作业成本法与传统的成本核算方法在直接费用 (直接人工和直接材料) 的分配方面是一样的, 与产品有关的直接费用可以直接计入产品的成本, 只是在间接费用的分配上存在不同之处。在传统的成本核算方式下, 是以某一总量为基础, 按照机器工时、人工工时等简单的标准计算统一的间接费用分配率在产品间分配间接费用, 其主要目的是为分摊间接费用提供基础, 以利于产品定价和利润计算。也就是说传统成本核算方法认为间接费用可以以相对单一的标准将总耗费进行平均分配, 再计入到各产品成本中去。
然而, 作业成本法间接制造费用的分配的中心是作业, 分配的标准是成本动因, 成本动因是多元的, 不是以人工工资和机器工时作为单一标准, 包括机器工时、生产批量、产品零部件数量、机器调整次数等财务变量或非财务变量。成本计算的方法是资源———作业———产品。成本应该根据所消耗资源的数量, 来计算每种资源的消耗成本。作业成本法关注的重点是从资源到完工产品的各个作业过程, 明确资源被消耗的过程。作业成本法的核心是以作业为基础, 强调按照成本发生的动因来分配成本, 避免采用分摊方式。
3.3 优势比较
传统成本方法认为成本是以产品为对象积累的费用, 是生产经营过程中所耗费的材料、设备折旧、人力等。这一概念虽然揭示了成本基本内容, 却反映不出成本的形成过程。作业成本法把企业的生产、经营活动的内容描述为一个个作业, 这些作业形象地揭示了企业生产经营活动成本形成的动态过程。与传统的成本核算相比, 作业成本法对产品间接费用的分配更合理, 它不是使用单一的工时为分配标准, 而是采用多元化的动因标准来分配产品所消耗的所有资源, 用不同的成本动因, 将企业发生的制造费用归集到相应的作业成本库, 然后再将作业成本库的作业成本根据各作业的资源耗用量进行分配, 计入各产品成本。除此之外, 传统成本核算以产品为成本计算对象, 作业成本法的成本计算对象可以是产品、作业、企业生产、营销的某个过程, 与产品有关的成本计算均通过作业成本库进行分配。作业成本法减小了间接费用的分配范畴, 细化到由不同的作业成本库进行分配, 增加了多元化的分配标准, 对每种作业选择合理的分配率, 从而准确地计算出产品的动因成本。
4 总结
企业管理应从日常生产与运营管理的各个方面, 对成本进行严格控制, 减少不必要的资源耗费和不增值作业, 实现利润最大化的目标。作业成本法作为成本核算方式的一种, 它以“资源———作业———产品”为主线, 以作业为中心, 将企业生产运营活动划分为不同的作业, 并建立作业成本库;归集每项作业消耗金额, 再根据作业动因进行分配, 从而计算出产品成本。与传统的核算方法相比, 作业成本法实现了分配基础的多元化, 使产品成本能够反映更加真实的消耗情况, 可以相对准确地计算出产品的成本。另外, 作业成本法是一种先进的管理思想, 由于它的计算中心是作业, 不同制造企业的作业具有差异性, 难免会造成成本核算和管理上的差异性。这就要求作业成本核算系统应当与企业生产运营管理相匹配。因此, 相关部门应做好人才培养和技术支持工作, 为此种方法的运用创造操作可行性和良好的环境。作业成本法以成本动因入手, 追溯成本发生的原因来计量成本, 大大提高了成本的准确性, 减少了不增值作业, 从整体上提高了企业的效益。因此, 在我国研究和推广作业成本法具有重要的理论和现实意义。
摘要：随着经济的快速发展, 自动化设备被越来越普遍地应用于企业生产和经营过程之中。与之相适应, 制造业企业成本核算内容中直接成本大幅减少, 间接成本在产品成本中所占的比重逐渐增加, 这动摇了传统的成本核算方法所依赖的基础。因此需要一个与现代化制造企业相匹配的成本核算方式。为此, 深入探讨了在西方受到广泛应用的作业成本法, 将其与传统成本核算法进行比较, 为作业成本法的实施建立基础。
关键词：作业成本法,作业动因,传统成本法
参考文献
[1]吴霏雨.谈作业成本法与传统成本法的结合运用[J].会计之友, 2011, (02) .
[2]陈艳.从产品成本计算实例看时间驱动作业成本法的优势[J].财会月刊, 2011, (07) .
[3]赵选民, 张继伟.作业成本法成本动因选择及运用[J].财会通讯, 2010, (12) .
传统成本会计与现代成本会计之比较 第2篇
关键词：传统成本会计;现代成本会计;比较;优越性
成本会计是指为了求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。成本会计是财务会计与管理会计的混合物，是计算及提供成本信息的会计方法。成本会计的一个中心目标是计算产品成本，为对外财务报告服务。产品成本的具体含义取决于其所服务的管理目标。现代成本会计拓宽了传统成本会计的内涵和外延，其涉及的内容广泛，以我国会计界目前的共识来看，现代成本会计的基本内容是：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查等。
一、成本会计的职能
1、反映职能： 最初、最基本的职能。
反映职能就是对企业生产经营过程中发生的一切耗费，运用专门的会计方法进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。通俗地讲，这项职能就是进行实际成本的计算，把生产经营过程的实际消耗如实地反映出来，达到积聚成本的目的，并用积累的成本资料反映企业的实际生产耗费和补偿价值的情况，从而判断企业经营效果的好坏。
2、计划与预算职能：主要包括全部商品产品的成本计划、主要产品单位成本计划和生产费用预算。
3、控制职能：包括投产前的成本控制和投产后的成本控制。
4、分析、评价职能。成本原则是传统成本会计理论的基础之一。在物价不变或基本稳定的社会经济环境下，历史成本的会计计量模式因其可验证性和有利于反映资产经营管理责任的履行情况，而被各国所广泛采用。然而，自本世纪60年代以来全球性通货膨胀的出现，引发了传统成本会计下严重的会计信息失真问题。与此同时，在世界经济迅猛发展的大环境下，大规模企业购并的出现，高新信息技术的开发和运用，人力资源概念的兴起，以及其他新兴经济资源的出现，使得会计信息使用者对会计信息的决策相关性和充分披露的要求越来越高，而历史成本在面对这些问题时也显得越来越束手无策。
二、传统成本会计的弊端
1、产品成本计算不正确。新制造环境下，机器人和电脑辅助系统在某些工作上已取代人工，人工成本比重从传统制造环境下的20%～40%降到了现在的不足5%。但因制造费用的剧增及多样化，其分摊标准若只用人工小时，已难以正确反映各种产品的成本。
2、传统的成本会计，可将实际发生成本与标准成本相比较。而在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加;为获得有利的价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料或进行大宗采购，造成质量问题或材料库存积压;为获得有利的原材料数量差异，生产者可能将不良质量的产品转入下一工序，使废品损失进一步扩大等等。
3、传统成本会计在计量模式上采用的是历史成本计量模式，对比现代成本会计以现行成本为基础的计量模式而言这一模式存在着以下缺陷：
(1)取得数据的可靠性有待斟酌，尽管从表面上看，历史成本是基于历史的交易，因而是客观和可靠的。(2)会计信息缺乏相关性，传统的历史成本会计模式是建立在受托经营责任论的基础上的，因而仅仅反映投入企业的资本的经营结果。
三、现代成本会计之优越性
1、会计目标方面 现代成本会计的会计目标是，在物价水平发生变动时，向报表使用者传递比传统的历史成本会计更为相关有用的，以现行成本为计量基础的会计信息，在充分反映受托经营管理责任的同时，以满足其制定经济决策的需要。相较而言它是建立在“经营责任观”基础上的“决策有用观”。在会计目标上，现代成本会计既非传统会计的“经营责任观”，也非纯粹绝对的“决策有用观”，而代之以充分反映经营责任的“决策有用观”。
2、会计假设方面会计假设是指对那些未经确切认识或无法正面论证的经济事物，根据客观的正常情况或趋势，所作出的合乎逻辑的判断。会计假设揭示了财务会计同其所处的不确定性的社会经济环境之间的密切联系，是财务会计系统正常运行的先决条件，其客观现实基础正是环境的不确定性。现代成本会计根据环境的变化大量采用了会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设、货币计量假设。
3、会计原则方面会计原则是具体确认和计里会计事项所依据的规范概念和规则。现代成本的会计模式就根本否定了历史成本的计价原则，而代之以现行成本为计价基础，它完全否定了历史成本原则。
四、结论
现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它具有不同与传统成本的会计程序和会计方法。而传统的成本会计以历史成本为核算基础已经不能够适应现代财务管理的要求。现代成本会计中，持产损益的核算是其核心和关键。在会计处理中必须强调以现行成本为基础进行，其符合当前企业经济运行的条件。
参考文献：
〔1〕刘德平. 成本会计的发展变化及应对策略〔J〕.经济师.，(10).
〔2李洛嘉.成本会计.〔M〕北京：中国财政经济出版社，.
〔3〕仇俊林.成本会计论略〔J〕. 株洲工学院学报.，(3).
传统成本法 第3篇
成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润， 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、 计量，最终计算产品成本， 同时将成本计算深入到作业层次， 对企业所有作业活动追踪并动态反映， 进行成本链分析， 包括动因分析，作业分析等， 为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。
传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造費用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。
三、作业成本管理实施的现实意义
作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。
其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。
其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。
其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。
总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。
（编辑 杜 昌）
传统成本法 第4篇
一、作业成本法案例的重新思考
(一) 案例简介
该案例来源于宋海涛、张大宇 (2007) 《作业成本法在电器制造业的应用研究》。福建x公司由于企业产品种类繁多, 生产自动化程度较高, 采用作业成本法。经对该公司工艺流程分析, 最后确定该公司业务可分为备料、液压、喷漆、加盐、检查和生产制造等六项主要作业, 成本动因及分配计算如下:
单位:元
单位:元
单位A产品应分配的全部作业成本=0.01651+13.1023+0.00398+1.8933+0.08543+0.1133≈15.22 (元)
在采用制造成本法情况下, 该产品成本计算如下:
间接成本应采用生产工人工时比例法, 它最具有代表性。而制造成本法下全部制造费用 (间接成本) 为表1中液压、喷漆、加盐、检查作业各费用总额。
制造费用总额=59673828+65324+2627+2664=59744443 (元)
由表1知该产品制造过程中工时耗用总数为53645, 则制造费用分配率=59744443÷53645=1113.7 (元/工时)
由表2知, 每单位A型号产品耗用2.1工时, 所以单位A型号产品应分配制造费用=1113.7×2.1=2338.8 (元)
同时宋海涛、张大宇认为, 产品备料作业中的材料应为产品的直接材料, 生产制造作业的人工为产品的直接人工, 由表2知每单位A产品的直接材料费为0.01651元, 每单位A产品的直接人工费为0.1133元, 这样每单位A产品全部制造成本=0.01651+0.1133+2338.8=2339 (元) 。
文章由此得出, 采用作业成本法下单位A产品的成本为15.22元, 而采用制造成本法下单位A型号产品的成本为2339元。制造成本法下产品成本远远高于作业成本法成本。
(二) 传统制造成本法对案例的重新计算
笔者认为该案例在传统制造成本法核算中, 间接成本即制造费用分配有失偏颇, 因为液压、喷漆、加盐、检查等间接成本中, 液压费用所占比重较大, 根据分配标准选取的相关性, 整个间接成本应按液压工时来分配, 而不应按生产工时来分配。
笔者认为传统制造成本法应计算如下:
制造费用分配率=59744443÷59663457=1.0014 (元/工时)
单位A产品分配制造费用=1.0014×13.1=13.12 (元)
每单位A产品制造成本=13.12+0.02+0.11=13.25 (元)
这样传统成本法成本还低于作业成本法成本, 而且远低于案例中传统成本核算法原结果。与作业成本法计算成本相比其差距达15%, 将导致微利企业误接订单, 形成亏损。但从表3可以看出A产品并非企业主要产品, 所以其各项间接费用比例与产量大的主要产品有一些差距, 特别是加盐批次所占费用比例很高。而加盐费用在总费用中的比例很低, 说明A产品的产量也很低。
由于A产品不是主要产品, 且产量较低, 即使其成本计算有所差异, 相比与作业成本法增加的营运成本也无足轻重, 而如果本案例中A产品是主要产品, 产量比较大, 则其各块间接成本比例会接近于整个比例, 如本题中将加盐批次耗用作业量改为0.021, 这样接近于主要产品费用比例, 见表4:
单位:元
这样单位A产品成本=0.01651+13.1023+0.003980+0.01893+0.08543+0.1133≈13.34 (元)
即如果A产品为大量生产的主要产品, 制造成本法下的成本与作业成本法的成本相差并不是很大。
二、作业成本法的局限性分析
(一) 零缺陷、零存货的理论缺陷
作业成本法的基本理论是JIT、零存货、零缺陷制度, 一般将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业反映作业消耗的有效性;而不增值作业则反映作业工作的无效性。如废品损失、退回货物的处理全部作为不增值作业, 不纳入产品的作业流程中。但实际上废品的产生是不可避免的, 传统核算方法中针对废品的不可避免性, 单独开设“废品损失”会计科目, 对废品单独核算, 事后加以分析, 来避免废品。而作业成本法认为废品是非增值作业, 不纳入作业的核算, 但实际上发生的人工、材料、间接成本总费用中包含了废品的成本, 废品的成本通过一定的分配计入了合格品的成本中, 反而不利于废品的管理。而适时生产和零存货在我国更只是处于理论上的探讨, 现代信息体系及时性的缺陷与供需不对称使企业达不到需要时及时采购和马上生产社会上急需的商品。存货供给的不足只会使企业丧失商机或增大采购成本, 而不是供需的完美对接。
(二) 实施隐形成本较大
实施作业成本法是一个繁琐的过程, 尤其在分析作业和成本动因阶段。但一个企业在经营过程中, 涉及到的作业可能有几十项、甚至上百项, 实施过程中需要对每项作业逐一进行分析, 查明影响成本真实性的关键性作业, 并根据动因、工艺等相关性对成本动因的作业进行归类, 实施中对不同成本动因还要确认、记录、计量, 并根据生产的变化作修正。这将导致实施作业成本法发生的隐形成本远大于精确成本计算结果的收益, 违背了成本收益原则。事实上因实施成本的制约, 即使是对作业成本法研究很早的西方发达国家, 作业成本法也并没有成为企业成本核算的主要方法。而在我国, 很多企业引进作业成本法后, 花费了很多时间和财力对该企业的组织结构、战略、工艺流程作深入研究后制定的作业成本制度, 也因其高昂的实施成本而无法达到预期效果, 没有在实践中应用。
(三) 实施环境要求较高
作业成本法的研究、实施贯穿企业生产经营管理的全过程, 而不仅仅是财务部门的职责, 成本动因资料的收集、确认、计量需要企业生产、经营、管理各个部门的配合, 作业成本法的实施需要企业各个部门、各个环节一起协作, 也需要企业有较好的制度支持。而我国目前很多企业达不到这样的要求, 大多数企业复合型成本管理人才缺乏, 企业部门各司其职, 成本核算主要是财会部门的职责, 全员全过程的成本控制活动无法形成。这些原因导致即使实施作业成本法, 数据的收集、作业成本的分配等也会受到影响。
(四) 适用范围局限
很多学者认为作业成本法运用于小批量、多品种的生产企业效果最理想, 特别是多品种企业工艺复杂、各产品的工艺相差大、侧重不同时, 采用作业成本法能在激烈竞争的微利时代精确计算每种产品的盈利和亏损, 从而采取正确的生产决策。但事实上目前我国制造型企业大多属于单一品种或少品种、大规模生产型企业, 所以作业成本法适用范围存在局限性, 而运用对象的差异也将导致作业成本法精确性优势降低。
但相对传统成本法而言, 作业成本制度仍进行了两方面的变革:一是缩小制造费用的成本分配范围, 由原来的全厂或车间统一分配改为若干作业各自分配成本;二是分别确定分配标准, 由传统的单一生产工时或人工成本标准改为多标准分配, 即按照引起制造费用发生的多种成本动因进行分配。而作业成本法这种对作业的划分, 对不同间接成本选择不同成本动因的思想可以在传统成本法中进行很好的借鉴。
三、作业成本法对传统成本法的借鉴
(一) 传统成本法模型的改进
传统成本法的模型可以简述如下:TCi=DMi+DLi+OHi (i=1, 2, …, m) 。式中:TCi为i产品的总成本;DMi为i产品的直接材料成本;D Li为i产品的直接人工成本;OHi为i产品的制造费用。其中O Hi在传统成本核算中是统一分配的。
制造费用分配率=制造费用总额/分配标准合计
但借鉴作业成本法的思想, 随着制造费用总额的提高, 所有制造费用不能按照统一的分配标准即成本动因做统一的分配, 但可以在选取成本动因时考虑占总体制造费用比重高的费用的成本动因, 如机器工时、生产工时等。如果其中的制造费用不占绝对大的比重, 还可将上述模型做稍微的变形:
TCi=DMi+DLi+OH1+OH2…OHi (i=1, 2, …, m)
其中, OH1、OH2、OHi为i产品的制造费用中各个组成部分。
即把制造费用区别对待, 比重最大的连同比例很小的计入O H1按照比重最大部分来选择成本动因加以分配, 比重不算最大但也占有极其重大比重单独作为O H2甚至O H3来分配, 按照相关性原则单独寻找成本动因来分配, 借以提高传统核算方法的准确性。
(二) 成本动因 (分配标准) 选择的借鉴
传统制造成本法中间接成本由于成本动因的选择差别, 导致计算结果有着天壤之别, 所以传统成本制造法中也要注意成本动因的选择相关性。一是可采用经验估计法。实际执行中上述O H1、O H2、O Hi选择分配标准时一定要考察费用发生的成本动因, 根据经验估计来进行选择。一般费用的发生与机器运行时间相关的采用机器工时;与工人操作时间相关的采用生产工时;与操作频率相关的可选择次数;消除季节性影响的用年度计划常量的定额工时等。二是可借鉴作业成本法计算“可决系数 (拟合优度) ”或“相关系数”来测试不同影响因素的相关性。制造成本法中如果某个间接成本难以判断影响因素相关性, 也可取不同影响因素的变化和该间接成本一定时期 (n期) 的数值, 利用最小二乘法计算各因素的相关性。
式中:R2为可决系数;a1为回归直线Y=a0+a1x的斜率;Xi为成本动因 (分配标准) i期数值;Yi为该部分制造费用金额i期数值;a1=[n∑XiYi- (∑Xi∑Yi) ]/[n∑Xi2- (∑Xi) 2) ];r为相关系数。可决系数和相关系数越接近1, 说明该因素相关性越高, 分配越准确, 可利用Excel求解降低计算难度。
作业成本法在我国目前甚至很长时间, 在大多数企业中实施不符合现实。但作业成本法的缩小成本分配范围, 增加分配率数量从而更精确计算的思想可以为传统制造成本法提供思路, 加以改进成本核算, 从而在不增加企业额外负担、方便可行的前提下增加成本分配的准确性。
参考文献
[1]宋海涛、张大宇:《作业成本法在电器制造业的应用研究》, 《黑龙江经贸》2007年第12期。
传统成本法 第5篇
他山之石 2009-11-26 23:40 阅读65 评论0
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招生市场竞争日益激烈，各招生学校为了抢夺生源，投入大笔的资金进行漫天的广告宣传，积极寻找招生代理。招生市场如此激烈竞争的根本原因是经济利益驱动。“以生养校”是目前招生学校普遍的运作方式：没有生源就没有经费，没有经费学校就难以办下去。许多学校承受不了如此大经费的投入，学校自身已经运转不佳，却仍在坚持造成恶性循环。
传统的招生程序：印刷招生简章与资料——打广告宣传——找招生代理——将招生简章与资料邮寄给招生代理——招生代理进行宣传和咨询——引导学生
报名入学——支付高额招生劳务费。
大家可以一起分析目前传统招生的弊端：
高额广告宣传费，学校招生效果差
广告宣传是为了让学生和社会认知学校，树立一定程度的品牌效应。由于当今社会广告的抄作性质过重，人们对于广告已经产生了抵触的心理。大部分广告只能表明品牌还在存活及品牌的雄厚财力，并不能得到立杆见影的宣传效果。也许花上几万到几百万能去树立品牌，但这不是中小型化招生规模学校所能承受的。花最少钱做最大的事业是处于发展阶段中学校的最佳选择，因此大部分学校需要的是有针对性的有效推广宣传广告，实现低投入高回报的效果广告模式。
招生代理无风险，学校招生无保障
目前学校为招到生源，一般采取无约束没风险的招生代理方式，情愿以高额劳务费用招生来换取生源。表面上学校好象没有风险，其实并不如此，招生代理既然无须承担任何风险，在招生时就未必会竭尽全力为学校争取最大生源。招生学校无法调动招生代理的积极性，因此导致丢掉了该区域的生源人数。根据以往的经验，一般的招生代理只有20%能真正为学校招到生源，由此间接的反映出学校会浪费掉80%的招生区域生源和招生宣传广告费。是否达到如此巨大的浪费，相信学校是知道其中苦楚的。没有压力就没有动力，所有资金的风险学校均承担，招生代理何来的压力？只有将学校的生源和招生代理的利益捆绑在一起，各负其责共担风险，才能使招生代理全力招生。
招生咨询不权威，招生代理不专业
招生代理一般大部分为社会自由职业者或者在校学生，在宣传和咨询时只能凭自身的知识面和主观意识经验提供简易的回复，对于学校办学理念、校园文化等知之甚少。造成学生在咨询问答时，模糊了事。学生自然对学校的真实情况认知不清，也就不能确定是否选择该学校报读。学校的招生老师对本校的一切都了然于心，对于回复学生和家长的咨询，肯定能轻松解疑，如何能让学校招生老师直接回复学生和家长的疑虑，这就需要一个及时全面的互动咨询平台，将学校
招生老师和求学学生集中在一起进行全面的沟通咨询。
高额付费抢生源虚假欺骗出怪招
学校为了抢夺更多有限的生源，大部分学校承诺高额的招生劳务费回报（尽管很多招生代理最终并未必能拿到学校所承诺的劳务费）。一般劳务均在500——7000元/人之间不等，报酬是十分诱人的。为此，大部分招生人员在高额劳务费利益的驱动免不了会虚假宣传、乱承诺….就算能把学生忽悠到学校报到，到校后也给学校带来许多潜在忧患。家长与学生到学校注册时，发现与其事前想象差别甚大，心理产生悔恨的情绪，造成后果可能当场就退学，或者是读一阵子就退学回家，受这些学生情绪的潜在影响，学校以后的生源流失就不光是几个学生这么简单了。而学校本身的形象在家长与学生心目中被严重损坏，对学校长远的发展产生了十分不利的负面影响。
打破传统降成本效果招生展新高
中国是世界上信息通信业发展最快的国家之一。截至9月，中国互联网用户达到1.72亿。互联网作为第四大媒体，兼容了主动、综合、方便和互动性能，人们已经从原来传统的电视、报纸、广播获取信息渠道而转向了以互联网络为主。那么我们为什么不运用这个媒介来达到招生目的呢？大多数网站的广告费用比电视和报纸的要低许多。何况现在学生更
热衷于网络而不是电视，报纸等传统媒介。
就招生而言，网络宣传区域比起电视和报纸有过之而无不及。学校可以和广告网站商定宣传广告按效果付费的方式共担风险，所谓的按效果付费就是学生点击了网站广告到达学校推广宣传目标页面，才开始计算广告费；这种广告一般按点击的IP流量费，不点击广告不予收费，同样免费展示也起到了免费品牌宣传推广的作用。只要学生点击了广告就是学校的潜在生源，因为学生对学校有意向的前提下，他才会去了解学校。这样的效果广告对学校的宣传而言，有更精准，更广泛，更具有实效的意义。
学校也可以与专业招生网站设置一个平台，商定具体操作细节，邀请权威老师或专家与学生交流，及时答复学生疑问。以此防止部分招生代理虚假宣传，夸大事实等影响学校声誉的行为。合理投资于效果招生，使学校有更大的余力不断提高教育质量，改善校园环境，加强内部管理来提高知名度。
教育是个神圣的事业，我们不能容许招生市场无序的竞争以牺牲我们的下一代作为代价，因为这个本钱太大了。无论是学生、家长、学校、乃至国家都赔不起。无数热爱教育事业的人们正用勤勉的工作培育国家的未来，他们在真正地创造着一笔巨大的财富，支撑民族振兴的希望。因此我们应该寻求一种符合学生和学校需求有序合理的渠道，将教育这
传统航空公司应对低成本竞争策略 第6篇
背景分析
随着一线市场航权及时刻的逐渐饱和，二、三线市场成为各航空公司争夺的目标。而东北重镇沈阳的机场吞吐量却一直排名在比较尴尬的20多名，为振兴东北经济，新的2016年夏秋航季，沈阳桃仙机场终于解禁，各竞争对手纷纷涌入，吞吐量增幅在全国比较靠前，并且这种趋势在冬春航季（2016年10月30日到2017年3月25日）继续延续（见下图）。
沈阳市场增幅接近30%，名列第二。其中中小公司增幅高达40%以上（国内市场新进入的包括瑞丽、长龙、九元、北部湾、江西、西藏、红土等7家公司；国际市场新进入的包括亚洲大西洋航空、酷鸟航空、亚洲航空、意大利勒奥斯航空、俄罗斯伊尔航空5家国外航空公司）。沈阳市场上低成本航空公司春秋、酷航、醋鸟航、亚航、首都航、九元航空、易思达等纷纷通过超低价格抢夺市场份额，传统航空公司的传统市场受到的冲击愈演愈烈。南航沈阳分公司东南亚市场、日韩市场及华东、西南市场均受到较大冲击，沈阳一武汉一普吉航线被迫暂时停航，其他市场收益品质同比大幅下滑。低成本公司在沈阳市场加快扩张步伐，为日益热情高涨出游的航空旅客提供了更多的选择，传统航空公司正在逐渐丢失市场，丢失收入，南航沈阳分公司做为当地最大的基地公司能否巩固原有市场地位，如何有效应对竞争是本文要探讨的问题。
低成本航空公司与传统航空公司运营方式对比
低成本航空公司运营模式。低成本航空公司指的是通过取消了一些传统的航空乘客服务，将营运成本控制得比传统航空公司较低，从而可以长期大量提供便宜票价的航空公司。
低成本航空公司运营模式的核心要点如下：
一是使用类型单一的飞机系列，这样从飞行及维护等角度上便于运营，同时取消两舱，一方面增加了航班提供座位，把座位密度提高15%左右，另一方面也简化了服务类型，能发挥规模效应。低成本公司的代表一亚航采用高载客量、低燃料消耗的空客A320飞机。
二是提高飞机利用率（通过以下三种方式：更快的机场周转、点对点直达模式、不进行座位分配以促进迅速登机），实现大幅摊薄固定成本的成效。亚航以25分钟的过站时间成为世界上过站时间最短的航空公司，同时飞机日利用率保持在12個小时，并由此创造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。
三是网络营销。从订票到选座、到打印登机牌等全面实现网络化，实现了旅客自助办理，改变了传统航空公司大部分机票需要代理人分销的模式，进而一方面节约了大量的销售及值机成本，另一方面也提高了运营效率。亚航成为世界上首家可通过手机和平板电脑完成机票预订的航空公司。亚航尽可能鼓励客人在网上预订一切服务一选座位、定餐食、托运行李、保险、机场巴士等，线上预订一般比线下购买便宜20%。亚航在各航站机场也会开放数量有限的人工值机柜台，但收取值机手续费。
四是增值服务。低成本公司通过减少机上无偿服务来实现运营的高效以及成本的节约，对增值服务进行收费。亚航的非航运收入包括交运行李收费、旅行保险、机+酒旅游套餐、机上餐饮、亚航纪念品、免税品、物品快递、座位预订等。亚航假日的网站是亚航和世界上最大的旅游网站Expedia合作的结晶，有超过8万家上至5星级酒店下至经济实惠的青年旅行社供旅客选择。东南亚有着众多的度假海岛，亚航的机+船产品应运而生，这是其增值服务的两大核心亮点。
五是运营背后的管理支撑，通常低成本航空公司选择收费低的二线机场；广泛使用外包服务（维修、餐饮、IT）；有一只精干的管理组织结构；通过燃油套保、技术创新推进节油创新。
传统航空公司运营模式。通常来说由于历史原因，传统航空公司会呈现以下几个特点。
一是机队规模较大，机型种类较多，空客、波音各种机型，即使是同一品牌的飞机也因系列不同而在运营上有所不同，比如说从窄体机到宽体机，飞行员必须要重新学习、适应，维护的流程也会相应改变。在舱位布局上普遍采用原来飞机出厂时的布局，在实际运用中，部分旅游航线的两舱（头等舱和商务舱）的客座率极低，造成浪费。
二是飞机利用率方面，传统航空公司受制于机组资源、维护需求，尤其是观念上的固化，导致转场流程优化效果不佳，国内传统航空公司的飞机日利用率不超过10小时，造成固定成本摊薄的速度减慢，进而相对于低成本公司成本压力巨大。
三是在网络营销方面，传统航企比较落后，目前的直销比例不超过40%，主要还靠代理人销售，但这种局面正在改观；网络营销的产品比较单一，仅仅销售核心产品，没有能从旅客出行的观点出发打造一站式购物平台；网络技术支撑还有待提高，存在以下一些问题，有时网站访问速度较慢，甚至支付方式仅能用信用卡等等。
四是增值服务方面，传统公司采取的是免费提供机上服务的方式，同时在延伸服务、机上选座等方面也进行了许多有益的探索。
五是管理方面，受历史遗留问题影响，传统航空公司存在组织臃肿，人员较多，人机比较高，效率低、决策数度慢、客户导向差等问题。但目前各公司进行的管理努力也在推进提质增效、全面预算管理等方面取得一定成果。
全服务公司的对策
面对低成本航空的大举入侵，传统大型航空公司的市场定位一全服务公司不能变，但竞争策略必须调整，观念必须转变，我认为应该从以下几个方面应对。
重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争。发挥航线网络优势是关键，南航推出广州、北京双枢纽，这一策略不仅不能变，而且更要坚定不移地推进下去，一方面加大各地区飞往广州及北京的航班。另一方面进一步加大从广州向南飞以及从北京向东和向西飞的密度，并发挥好网络布局。比如说面对低成本公司对普吉岛每周13班的密度，南航沈阳分公司可以采取取消直飞，加大广州中转的思路，一方面规避了竞争，另一方面也提高对干线客流的支撑；面对低成本公司对日韩市场的侵蚀，目前情况下应组织客源打造经沈飞日韩的策略，支撑起沈阳到日韩的干线运营。
适应市场低价需求，做好提前销售。面对激烈的市场竞争，尤其是在本地市场经济低迷（沈阳市前三季度GDP降幅高达13%）的大环境下，传统航空公司想靠死守高运价以攫取高额利润的做法已经失效，目前传统航空公司的平均客座率在80%以下，而中小公司均能保持在90%以上，因此传统航企必须适应民众价格敏感的需求，做好市场开拓，因此应该在7天销售期外跟进低成本公司价格，设定部分配额，做好提前销售。
紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务。在高端服务方面，传统航企应该进一步加强，可以参照新加坡航空的模式不断提供卓越服务以稳固现有客源、开拓新的高价值旅客。具体可以一是建立客户服务情报体系，把客户的高期望作为创新想法的基本来源。微小的信号也会被放大处理。客户对乘務员的书面或口头上的评论都会得到认真对待，并且会向航空公司的有关部门汇报。二是对服务进行严谨的再设计，持续创新服务，目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手，建立涉及5个核心职能部门（机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持）的客户服务转型小组，培养关键职能部门员工的团队精神，以确保客户的旅途，从购票起，尽可能地舒适、顺利。
提高运营水平，实现成本稳步下降。这里需要做得一是要持续推进全面预算管理工作，找出影响成本的关键因素，进行专项分析讲评、提高企业管理的水平，降低成本。二是改变航班编排思路，加大夜航航班投入，经广州可以直飞洲际航线，飞向南半球，一方面提高飞机日利用率，男一方面也解决了局部市场淡季运力过剩问题（北半球的淡旺季和南半球的淡旺季互补明显），最终达到摊薄固定成本的目的。三是做好油价的测算，利用好套期保值实现航油成本保持较低水平。四是利用好近期人民币贬值趋势，在结算货币种类上下足功夫。从境外销售收入及采购两个方面着手降低汇兑成本及采购成本。五是加大e行推广，分公司应该加强互联网及第三屏（手机）的推广力度，借着南航e行的大力推广实现战略转型。
提高资本运作水平。面对日益激烈的竞争，传统航空公司需要打破传统观念，开拓国际视野，一是可以考虑业内并购，这方面业内可以学习新加坡航空公司，该公司为了寻找跨越大西洋的航线，收购维珍航空公司；其他行业可以借鉴“滴滴”打车，其先是跟“快滴”合并，近期又成功阻击国际大鳄“优步”，以参股方式逼退“优步”。二是可以考虑尝试成立低成本公司加入竞争，这方面可以学习新加坡航空内部的市场细分：新航适合高收入客户，胜安航空适合中等收入客户，而虎航迎合了低收入客户的需求。
结论：通过以上分析可见，低成本航空公司已经对传统的航空央企构成重大威胁，传统央企的运作模式及竞争策略必须调整。我们应充分借鉴亚航、新加坡航空的经验，结合我国消费市场实情采取合理的应对策略。主要包括重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争、适应市场低价需求，做好提前销售、紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务、提高运营水平，实现成本稳步下降以及提高资本运作水平等五个方面。
传统与作业成本法之间的差异探讨 第7篇
(一) 作业成本法的基本概念
作业成本法 (Activity-Based Costing, 简称ABC) , 即基于作业成本的成本计算法。指间接成本归集对象是作业, 通过确认资源动因并计量, 将资源产生的费用归集到作业上, 再通过确认作业成本动因并计量, 将作业成本归集到产品或客户、客户组上去的间接成本分配方法。作业成本法的理念为, 作业是成本计算的核心, 作业消耗资源, 成本动因耗用作业, 归集制造、传递产品所需要全部作业的成本合计为产品的成本。作业也被称为活动。由人力、设备、技术、机器执行的任务, 是企业生产经营链条中相互存在联系的活动。生产过程中的每道工序或企业经营链条中的每项环节都可以做为一项作业。作业可以视为企业用来划分管理和控制的单元。实际业务发展情况结合, 以便分析部分各作业成本是否合理, 从而更加有效地管理流程运营的效率。
(二) 作业成本法的基本思想
作业成本法的基本思想, 是挖掘成本发生的动因, 将资源消耗分配到产品、产品线或其他成本对象上。作业成本法并不是代替传统成本计算方式, 而是改善使用传统成本计算方法中间接成本核算反映的成本信息的局限性, 从而提出的一套创新型成本核算方法。对直接成本的核算与传统成本计算方法一致。
二、作业成本法与传统成本法的差异
(一) 二者的应用范围不同
作业成本法从其产生到目前在企业的应用都是在适用范围内进行, 主要是因为, 第一, 产品多样性程度明显提高时;第二, 当相关制造费用在成本中所占比重较大时;第三, 产品生产工艺复杂多变, 经常发生调整准备成本。在我国大多数企业都是采用传统成本计算方法。技术密集型企业和劳动密集型企业使用的成本核算系统都存在太大的区别, 目前传统成本计算法在我国的应用更被企业接受, 应用范围更为广泛。
(二) 二者计算的特点不同
由于作业成本法的指导思想是:产品消耗作业, 作业消耗资源。因此其计算过程可分为四步。第一步, 将直接成本直接对应到相应的产品与项目, 计入产品、项目成本;第二步, 将间接成本在各项作业中耗费的资源分配到各项作业, 根据作业成本动因计算作业成本分配率, 如耗用的工时、强度等;第三步, 根据作业成本分配率和产品组件所消耗的作业数量, 将作业成本归集到产品组件;第四步, 将产品组件的成本对应到各相关产品与项目。
传统的成本计算方法, 首先是将直接成本对应到产品, 同时将制造费用对应到生产部门 (如车间) 。然后将分配制造费用到产品。传统成本计算方法分为三个步骤。但在实际操作中是把生产活动中的资源消耗通过分摊和直接分配法记入产品成本。作业成本计算是以各项作业为中心的管理信息系统。
与作业成本法相比, 传统成本法在分摊方面比较便捷。作业成本法将成本控制的视野延伸至产品的设计阶段和市场需求, 强调整个经营活动链条中成本的战略管理, 注重增加顾客价值和优化作业链条, 提升企业的管理层次。引入成本动因用于成本分配方法上, 将传统的单数量分配基准改良为非财务变量和财务变量相结合的多元素分配基准, 使得获取的成本信息的更为准确。
(三) 间接费用的分配方法不同
传统成本法一般采用人工工时或机器工时对制造费用等间接成本进行分配。但由复杂多变的因素, 产品成本的多样性, 故全部使用与数量相关的成本动因进行成本费用分配, 无法获取较为准确的成本信息。
而作业成本法以作业为中心, 首先合理确定间接成本分配的各项作业, 然后挖掘成本动因。将具有相同性质的成本动因组成若干个成本池, 每个成本池所归集的成本按其成本动因进行间接成本的分配, 分配至产品、项目成本。
三、作业成本法的优势
(一) 作业成本法的优势
企业管理会计在决策分析时所采用的基本方法是增量成本分析, 它要求以“相关成本”为基础进行决策分析。所谓相关成本是指在两个不同方案之间形成的未来增量现金流量。传统的变动成本法将所有的固定成本均排除在产品成本之外, 忽视了在一定条件下, 部分固定成本可能发生变动这一事实。在作业成本法下, 许多固定成本虽然与产量无关, 但与作业成本动因相关, 在决策时仍应视为相关成本。这部分固定成本在企业决策过程中被划分为长期变动成本。作业成本法改变了传统成本性态的定义, 将成本按照成本动因划分, 使许多过去不随短期产量变动的间接费用也能够分配到产品中去, 使成本的可归属性增强, 这时的“固定成本”的大多数就不再固定, 而是作为长期变动成本随成本动因变化。这些类型的成本受管理决策的影响, 决策变动了驱动它们的作业。作业成本法通过选取成本动因, 清晰的将这些间接费用和基础的资源消耗作业联系起来, 指明了影响成本动因的决策如何对成本起作用。由此, 决策者可直接了解间接费用成本的细节, 更清晰的明确间接费用成本的原因, 从而他们可以行使更有效的过程成本控制。以这种方式, 在给定了管理决策所影响的作业成本动因的前提下, 作业成本法有助于取得未来性的成本信息。
作业成本法使得产品成本计算有着较高的精确性, 从而提高了信息的可靠性, 该方法以长期变动成本作为长期决策的相关成本, 因此作业成本法的成本信息将是最高管理方针决策的基础, 对于企业的长期业绩有着重要的意义。
(二) 作业成本法在战略决策领域的关键作用
1. 产品定价决策。
成本是影响产品价格变动的一个基本要素, 要获得一个准确的产品定价, 必须首先确保产品成本计算的准确。作业成本法按照各产品所消耗的作业量比例分配到产品成本中, 使得产品成本更加真实、更能直接反映产品的实际生产耗费情况, 由此决定的价格比传统成本制度更为合理有效。
2. 降低产品成本。
在作业成本法计算中, 通过引入成本动因的概念, 使得企业在降低产品成本方面有了明确的方向。从量的角度, 通过分析资源动因和作业动因, 可以把握成本控制的方向, 不至于使成本控制毫无目标。对资源动因的剖析可以提供资源耗用的线索, 找出资源是如何被浪费的, 采取措施节约资源, 达到预算成本的目标。对不同的作业将它们所归集的实际成本和预算成本比较, 区分浪费资源的作业和节约资源的作业, 将成本控制的作用发挥得更淋漓尽致。从质的角度分析资源动因和作业动因, 二者在成本降低方面的作用更为明显。
3. 通过增产或减产来改变产品的范围或结构。
企业在考虑产品范围或结构是否合理时, 需要了解增加、保留或取消某种产品对短期和长期成本的影响。传统的成本决策是建立在变动成本法之上的, 决策时往往侧重考虑短期变动成本, 而将固定成本排除在相关成本之外。作业成本法则将长期变动成本作为相关成本, 一部分与产量无关而与作业量相关的固定成本也被列入到决策方案的考虑因素中, 从而使得决策分析过程变得更为全面、科学, 防止企业片面追求当期利益, 而忽略长远发展。
摘要：作业成本法作为一种先进的成本管理方法, 经过半个世纪的发展, 在理论上已经趋于成熟, 而且随着制造技术和信息技术的提升, 作业成本法在先进的制造企业得到了很好的应用。作业成本法在国外应用特别广泛, 企业也从作业成本法的应用中收到了预期的成效。本文主要探讨传统与作业成本法之间的差异, 以加强作业成本法在我国企业中的应用。
关键词：作业成本法,传统成本法,差异
参考文献
传统成本法 第8篇
一、传统的成本核算方法与作业成本法的区别
作业成本法引入我国也有将近30年的历史了,这个方法与传统成本核算方法的显著区别在于对间接费用的分配,比如制造费用的分配上。传统成本核算方法在分配间接费用时,往往采用单一数量动因作为分配的基础,例如工时,不考虑工时与分配的费用之间是否存在因果关系,因此计算出的成本不会特别精确,尤其是制造费用占产品成本比重很大时。但制造费用占成本比重很低时,可以设想一下,即便分配的不准确,其实对产品成本影响并不大。作业成本法在分配制造费用时,采用的是多动因,针对不同的费用,使用不同的动因。例如维修费和搬运费,维修费用工时做动因,搬运费就可以用搬运次数做动因。因此计算出的成本数据相对准确。一个企业是否适用于作业成本法,主要还是取决于这个企业产品成本的构成结构,以及动因与费用之间是否由相关关系。
二、xx企业现行成本核算方法及其存在的问题
(一)xx企业情况简介
xx企业主要从事特种玻纤的生产和经营,就业内而言,该企业是中国最大的特纤生产厂家。特种玻纤其应用领域有一定的局限性,因而公司规模偏小,总量在整个玻纤行业中所占比重较小。xx企业现拥有耐高温玻璃纤维、耐碱玻璃纤维、无碱工业技术织物等专业化生产线。生产过程主要包括制球、拉丝、合纺、织布、后处理等。目前,由于竞争激烈,处于微利经营,公司经营压力越来越大,必须寻求降低成本寻提升综合竞争力的有效途径。
(二)成本的核算方法
xx企业的成本核算采用分步法及品种法相结合的核算办法。构成产品成本的主要内容有:主要生产车间的直接材料、直接动力、直接人工、制造费用。直接生产车间发生的,构成产品组成部分的原材料、辅助材料(含浸润剂、原料、包装箱等)均作为直接材料计入产品成本;直接生产车间耗用的电费作为直接动力计入产品成本;直接生产车间支付给职工的薪酬作为直接人工计入产品成本;直接生产车间发生的管理人员的工资及福利费、折旧费、修理费、机物料消耗、劳动保护费、办公费、水电汽等列入制造费用,按一定的分配比例计入产品成本。各直接生产车间的人工、电费、制造费用按如下方法分配:拉丝车间按坩埚开台分配,看台量发生变化时,应按实际看台量调整人工费分配比例;合纺车间按开锭数分配;织布车间按布机开台分配;制球、后处理按人工分配。辅助生产车间发生的费用计入辅助生产账户,月末分配到各相关生产车间、部门。动力车间水电汽费用按比例法分配,机加工按加工值、材料费的实际发生额分配费用。
(三)存在的问题
首先,公司是传统的劳动密集型国有老玻璃纤维制造企业,产品品种多,工艺路线长,从原料投入到出成品要经历1-2月时间。虽说制造成本法下从理论上来说人工成本可以准确分配到相关产品,但在企业实际中由于计量、统计手段落后,按产品统计出人工成本工作量十分庞大,不具备可操作性,所以在实际成本核算中也将其按照上述成本核算方法进行分摊。
其次,不同产品用相同原材料的情况下也存在上述计量、统计、分配上的问题。
第三,制造费用属于公司的间接费用?按照基本生产车间来归集?并于期末按照上述方法分配至不同的成本计算对象。
上述成本分配方法,导致“成本转移”,继而影响产品成本计算的准确性,不能为企业产品定价、决策和控制提供正确有用的成本会计信息。
三、作业成本法在xx企业应用的可行性
在公司传统会计信息系统下,要获取作业成本法核算所需的成本资料是有困难的。要想推行作业成本法要破解两道难题:一是工作量大;二是核算中作业划分的难题。要在公司推行作业成本法必须有使所有的成本信息均可迅速、准确获得的系统软件。在公司愿意提升信息系统及进行投入的情况下,进行作业成本法下成本模型的设计。
(一)进行作业识别
识别出消耗资源的作用,成立作业中心,并区分增值作用和非增值作业,是实施作业成本法的起点。作业识别可以通过作业流程图或采访法进行,对作业的认定要遵循成本效益原则。由于该公司产品品种较多,产品工艺流程差别较大,且工艺流程相互交叉,要为所有产品进行合适的作业识别,工作量特别大巨大。在此以织布工序为例进行。织布工序的工艺流程可以概括为以下6项,机械化程度低,基本全部为手工操作。通过对上述作业流程的分析,一共定义7个作业:整经、穿经、织布、热净化、检验、包装、其他等。
(二)资源费用按作业的归集
将资源费用按作业进行归集,首先要确认作业包含的资源种类,确立各类资源的资源动因,再将资源分配给各作业。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量。资源的成本信息可以从财务会计、统计等相关资料上获取,并加以归类。
根据公司成本核算系统的相关记录资料,公司的主要资源有:间接人工费用、折旧费用、修理费用、动力费用、办公费用、水电费用等。根据各作业中心的统计记录,将费用归集给上述7个作业中心,并得出各作业成本库的总成本额。
(三)选择作业动因
一个作业中心不仅仅为一个产品服务,一个产品也需要多个作业中心的服务。作业中心成本的分配就要依据作业动因。作业动因是成本对象对作业需求的强度、频度的计量,是作业成本法实施的关键。选择作业动因可依靠专家、负责人和基层人员的专业判断或工作经验来进行适当的估计;也可用在现场通过仪器测量或人工计量得到作业动因信息数据;还可以通过回归法等来确定各作业中心的作业动因及其消耗资源的情况。
(四)作业成本分配率的计算
作业动因率的计算:作业动因率=某作业中心作业成本总额/某作业中心作业动因总量
作业成本是从对各作业中心实际发生额归集而得,作业动因数量可按照实际统计全部产品数据得到。
(五)作业成本的分配
产品作业成本=作业动因率*产品所耗用的动因数量。
公司产品成本=直接材料+直接人工+产品作业成本。直接材料、直接人工、直接包装的核算方法和传统的成本核算方法相同。
下面用2013年12月***0.18C、***0.13C、***0.18C的相关数据,用作业成本法重新计算产品成本。
单位:元
比较两种核算体系下产品成本的差异,如表1所示。从上述核算结果可以看出,两种核算结果存在着差异,从计算结果看差异总量比较大。如果以原核算方法下的成本作为定价依据,扭曲的成本信息将会影响定价决策的正确性。一方面,如果定价过高,会失去市场;另一方面,如果定价过低,岁获得了市场,却挤压了盈利空间甚至造成亏损。
四、结束语
作业成本法是一种较为先进的成本管理核算模式,但在实际实施中仍存在诸多障碍:不发达的信息系统影响成本信息的收集;计算机等硬件设施的配备;相关操作人员的素质要求较高;作业成本法实施高额的初期投入让管理者很难下定决心等。尽管如此,作业成本法对成本的准确核算为定价决策、产品品种决策、预算、产品设计改进、技术投资决策等决策行为提供了正确的产品信息,促使企业顺应潮流,客服困难,创造条件实施这一先进的成本管理模式。
摘要：通过充分的调研、数据收集、整理、分析及对工艺流程的梳理,提出了作业成本法运用于传统玻璃纤维制造业部分产品的成本计算模型,并对运用结果进行测试和分析。总结出玻璃纤维制造业运用作业成本法进行成本核算时,应梳理清楚工艺流程,合理确定资源成本动因和作业成本动因,只有这样,才能使玻璃纤维产品的成本核算合理、科学,为企业管理和决策提供可靠信息。在公司愿意提升信息系统及进行投入的情况下,运用作业成本法进行成本核算是可行的。
关键词：作业成本法,成本信息,成本动因
参考文献
[1]张晓天.制造业企业应用作业成本法的实例研究
[2]乔鹏程,潘秋云.作业成本法(ABC)在小型制造业应用研究
传统成本法 第9篇
一、成本管理概念
传统成本管理主要是指对产品的直接成本进行控制, 即在传统成本管理的理念下, 企业产品的成本主要是指制造成本, 包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。对于产品的研发、管理、销售等其他费用则不归为成本费用当中。这种成本费用划分方法在生产力水平较低的时代中是较为合理的一种成本管理方法, 但随着生产力水平的不断提升, 企业的直接生产成本占产品总成本的比例不断下降, 而其他费用则逐渐占据较大的成本比例, 这样情况下再使用传统成本管理的成本费用划分方法显然是不能满足企业成本管理需求的。
而在现代成本管理中则认为企业的生产成本除了包括直接的生产生产以外, 还包括产品的整个活动周期中所产生的其他费用, 如研发成本、管理成本、销售成本等等。这种产品成本的划分较为全面, 将产品周期的所有成本都进行了全面概括, 兼顾了产品的直接制造成本和经营成本、顾客使用成本、社会成本。现代成本管理方法体现了产品内部的实际价值链, 是以市场发展和客户需求为导向的成本管理方法, 非常适合现代企业的管理需求。
二、成本管理目标
由于传统成本管理是在工业经济迅速发展的时代下产生的, 因此其对于社会化生产背景下的企业成本控制有着很好的管理作用。这是因为在这段时期中, 传统成本管理主要是站在资本家的角度进行成本管理, 其主要的目的是为了最大程度的降低生产成本, 以获取更大的经济利润, 而并没有考虑到顾客使用成本和社会成本的问题。这种成本管理目标是存在很大问题的, 直接导致了劳资之间的矛盾进一步的激化。
与传统成本管理不同, 现代成本管理是站在企业发展战略的高度上进行成本管理, 以期通过成本管理来提高企业的市场竞争力。这就要求对企业的成本结果和成本行为同时进行控制管理, 并扩大成本管理的对象范围, 将客户的使用成本与社会成本也纳入企业成本管理范围中。可以说, 现代成本管理的目标除了产品原材料成本以及生产所需人工成本以外, 还包括企业为扩大市场规模而花费的成本, 以及为了促进企业产品销售额增长而作出的企业内部调整所产生的无形产品成本。
三、成本管理的控制范围
由于传统成本管理将成本的控制范围固定在了生产的最基层, 因此其很难产品价值链的其他环节实现有效成本控制, 成本管理效果较差。
而现代成本管理则在传统成本管理的基础上进一步扩大了成本管理的控制发内, 不但对企业内部进行成本控制, 还对企业外部中影响成本的因素进行有效控制。不但对生产流程的下游进行控制, 还对产品整个周期中的中游和上游采取了有效控制。现代成本管理以为, 对于成本的管理与控制不但要从节约成本这一方面进行控制, 还要从增大投入产出效益, 减少不增值的支出, 以获取最大的经济效益这方面进行考虑, 这也正是现代成本管理中最典型的一个成本管理方法—作用成本法的核心所在。
四、成本管理方法
在传统成本管理方法中, 成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的, 由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上, 而忽略了其他的间接费用, 从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。
现代成本管理方法主要有:作业成本法、价值链分析、成本动因分析。作业的成本是成本管理的核心, 在进行计算的时候要通过多方面的核算才能够进行有效确认, 这一过程会大大的消耗企业的相关资源。通过进行成本动因的分析, 才能将与其相关的资源合理的分摊到成本核算对象, 这一成本计算方式就是作业法成本管理。在进行作业成本计算的过程中要运用倒推式计算方法。我们通常将这一方法称作业消耗资源倒退计算法。通过倒退式计算可以清晰的分析并合理的分摊资源消耗成本。对于价值链的分析必须要以市场以及客户的需求为导向, 这是整体价值管理的最基本目标, 只有通过将价值与企业核心竞争力紧密联系产能让企业的市场占有率以及客户满意度相挂钩。
五、结语
由上述分析可以看出, 传统的成本管理理论与方法已经不能适应现代市场经济体制下的企业发展和成本管理需要。而作为传统成本管理的延伸, 现代成本管理在其基础上根据企业市场的发展需要对其理论进行了完善, 并形成了一些新的成本管理方法, 扩大了成本管理的目标与控制范围, 提高了现代企业的成本管理水平, 为企业的进一步发展提供了更健全的成本管理体系。
参考文献
[1]王树, 赵立军.现代成本管理的基本特征[J].财会通讯 (综合版) .2011 (5)
传统成本法 第10篇
一、引言
成本管理早在19世纪近代工业经济发展萌芽时期就已经存在。早期的成本管理主要是预算管理,泰罗科学管理体系的形成和推广、标准成本差异分析方法纳入全面预算体系等使得成本控制取得了相当显著的成效。20世纪50年代,伴随着现代精密数学对管理科学的日益渗透,更多的成本管理控制方法在实践中得到应用,如量本利分析方法、经济订货批量模型控制存货方法等。上世纪70年代起,经济环境发生了剧烈的变化,成本管理的实践方法也随之大大扩充。成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的“用户满意”层面上。与传统的成本管理方法不同,这种新型的成本管理方法是从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值流向来考虑,将非价值管理的手段融合其中,以战略性的视野,立足于市场来实施全面的成本控制,也就是战略成本管理。
二、传统成本管理的不足之处
传统成本管理在成本计划、成本日常管理、成本计算以及成本分析方面对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也要看到,随着经济体制改革的不断深入,传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端,面临更大的挑战。其不足主要表现如下:
(一)侧重于经济效益目标,忽略战略目标的实现。
传统成本管理理念的主题是控制,单纯地为降低成本而降低成本,旨在保证企业经济效益目标的顺利实现。事实上,发生成本支出的环节很多,不是随便降低哪一项成本都行。如此则有可能由于一味地降低成本而导致产品质量的下降,进而使得退货率增加、产品销售受到影响。
(二)成本管理的内容片面。
传统的成本管理把降低产品成本作为决定企业生存和发展的重要因素,只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注重投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。对于开放型、竞争型的现代化企业来说,再将降低产品的生产成本作为成本管理的全部显然会使企业失去竞争优势。
(三)成本信息扭曲。
传统企业的成本费用的构成是制造成本高、期间费用低。因此传统成本管理特别注重对制造成本的核算与控制,甚至将其视为企业成本的全部。但在现代化的制造环境下,期间费用所占的比例逐步提高,产品成本在相当大的程度上是由设计所决定的,而其产品的销售状况在相当大的程度上取决于服务。传统成本管理把对制造费用的核算放在最重要的位置上,会使得产品的相关成本内容不全,导致产品成本信息的扭曲。
综上所述,传统成本管理的核心是降低产品成本,着眼于生产过程的科学管理,把重点放在生产过程的个别环节、个别方面上,为提高生产和工作效率创造了条件。但是,对企业管理的全局、企业与外部的关系却很少考虑。
三、传统成本管理与战略成本管理的比较
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理技术,它将成本管理的视点与战略管理相结合,是当代成本管理的重要趋势。战略成本管理所研究的内容是企业如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。其核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。现将传统成本管理与战略成本管理进行比较。
(一)成本管理理论框架的比较
1. 成本管理目标不同。
传统成本管理主要是围绕企业利润最大化、最大限度地降低产品成本为目标。在传统成本管理中,成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本,如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是,也许在某一个作业环节上实现了成本最低,而在总体上却不一定是最优的。战略成本管理的目标是获取“成本优势”,寻求成本整体的、长期的最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发,使所研究制定的战略成本管理策略能够在市场竞争中获得长期的成本优势。
2. 成本管理的内容不同。
传统成本管理的内容比较窄,主要是围绕降低成本而展开的,具体包括成本降低幅度的预测、成本降低计划的编制、标准成本制度的建立、成本的控制与分析评价等内容。战略成本管理包括的内容相对广泛得多,主要包括:战略性成本分析,由企业价值链分析、成本动因分析和竞争优势分析构成;目标成本法;产品生命周期成本法等。
3. 成本管理的对象不同。
传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象,缺乏对环境的应变性,没有考虑风险对成本管理的重要影响等。而战略成本管理以价值链作业为成本管理的对象,不仅涵盖整个产品的寿命周期成本,而且将产业价值链以及竞争对手的价值链纳入其中。通过对价值链的分析评价,结合市场环境从成本动因出发考察成本管理。
4. 成本管理的观念不同。
传统的成本管理是一种追求短期利益的战术成本管理,局限于简单、狭窄的成本管理观念,以事后的成本分析为主,是一种静态成本管理,有很大的被动性;战略成本管理超越了一个会计期间的界限,从动态角度把握静态,在注重短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势,采用技术与经济结合等方式,从多方面寻求价值与功能的最佳结合点,保持企业成本领先的竞争优势。
综上,传统成本管理与战略成本管理理论框架的区别比较如下表3-1所示:
(二)战略应用维度选择的比较
战略成本管理是对传统成本管理的发展而不是对传统成本管理的否定,是企业环境的变化对企业提出的成本战略性管理要求,其基本思想是将企业的成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高以保持其竞争优势。在这方面,传统成本管理与战略成本管理的比较如下图所示:
如图可知,在第一象限内,伴随着战略的计划实施、成本提高的同时,企业的竞争力也在提高。在传统的成本管理观念看来,因为意识不到长期竞争力的变化,并且与其短期经济效益实现甚至是相悖的,所以成本的提高是不被允许的。但在战略成本管理理念看来,第一象限的下半部分,虽然成本提高了,但是它所引起企业长期竞争力的提高更加显著,所以并非是不可取的,在没有其他更好的战略选择的情况下,这种情况会被战略成本管理所采纳。
在第二象限,战略的实施导致成本的增加、企业竞争力却降低,所以在这个象限传统成本管理与战略成本管理达成了共识,这种战略不可取。
在第三象限中,对于战略的实施,传统成本管理会因为成本降低而采用,不会关注其引起的企业竞争力的变化。战略成本管理则不同,因为战略成本管理的核心是追求企业的长期竞争优势,即使在第三象限的下半部分,成本的显著降低是以牺牲企业的长期竞争力为代价的,所以这种战略的实施仍是不可取的。
在第四象限,随着企业战略的实施,成本下降且竞争力得到提升,是最为理想的状态。对于此种战略,传统成本管理与战略成本管理的决策是一致的。
由以上对图的分析可知,传统成本管理所选取战略实施的区间是第三象限和第四象限,而战略成本管理所选取战略实施的区间是第一象限的下半部分和第四象限。
四、总结
传统成本法 第11篇
1436年, 约翰·古腾堡 (Johann Gutenberg) 发明了印刷机。在此之前, 书籍都是由修道士们通过手工方法精制而成。古腾堡的发明大大降低了生产成本。到1500年, 使用这种新方法就已经印刷了近2000万册书籍, 超过了以往人类历史上印刷的全部书籍总和。
1869年, 约翰·塞恩斯伯里 (John Sainsbury) 在伦敦开办了第一家自助服务超市。在此之前, 杂货商的竞争主要围绕商店位置和销售人员展开。塞恩斯伯里决定把他的商店设在城市中心以外的区域, 并让客户进行自助服务。塞恩斯伯里通过减少工作人员和选择较为便宜的地点节省了成本, 并将部分成本以降低商品价格的方式返还给客户。塞恩斯伯里迅速获得了成功。他的超市并非廉价, 而是与众不同。
你的企业是像15世纪的修道士一样, 正在试图更快更好地修饰手稿?还是正在构想和创造新的印刷设备, 从而跃居行业之首并带来一场真正造福人类的革命?
低成本产品和服务并不算新鲜事物, 但现在涌现出新一轮的低成本商业模式浪潮。在许多行业和地区, 这些新的商业模式正从传统企业手中抢夺市场份额。
这一轮新浪潮首先出现在快速发展经济体 (RDE) 。在RDE市场中, 本土企业和跨国公司必须设计新的商业模式, 为大部分经济能力有限的客户提供服务。
这些新的商业模式对于发达市场也同样具有重要的战略意义。RDE市场的领先企业正在利用本土市场的成功经验进军全球市场。跨国公司则采用专为RDE市场创建的低成本产品和服务, 来对抗竞争对手并在发达市场中开拓新的价格点与应用。低成本模式的黄金法则
低成本方式不仅仅只是让现有客户有机会以更低的价格购买相同的产品。最为重要的是, 这种方式是应对现有客户和新客户需求的全新价值主张, 并得到了新型运营模式的大力支持。例如, 瑞安航空公司 (Ryanair) 是一家廉价航空公司。在首次乘坐瑞安航空客机的旅客中, 有55%之前从未乘坐过飞机。
在塞恩斯伯里实现创新的近百年之后, 西奥·阿尔布雷希特 (Theo Albrecht) 和卡尔·阿尔布雷希特 (Karl Albrecht) 对零售商店进行了重新改造。当时, 超级市场已经变成了特大型卖场, 并且随着店铺规模的不断扩大, 房地产和人员成本再次成为重要影响因素。阿尔布雷希特兄弟认识到, 把产品数量严格控制在600种左右并侧重于自有品牌商品, 他们的商店可以为客户提供最优惠的价格以及城市中心区域的便利性。阿尔布雷希特兄弟取得了惊人的成功。
提供有限的产品而不降低产品质量, 这是许多低成本商业模式的另一个关键支柱。亨利·福特正是利用这一原则在1908年推出了T型车, 让汽车在美国得到真正的普及。1913年, 福特引入流水装配线, 重视成本控制而非实现多样性。他宣称, 任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色, 只要它是黑色的。需要特别指出的是, 黑涂料的干燥速度最快。
1948年, 迪克·麦当劳 (Dick Mc Donald) 和麦克·麦当劳 (Mac Mc Donald) 对餐厅进行了重新设计:取消了印刷菜单, 仅为顾客提供一组有限的选择。餐厅里也没有服务员, 顾客直接在柜台上点单, 而柜台把用餐区域与厨房分隔开来。餐厅也不再提供刀叉, 顾客可以直接用手进餐。顾客甚至可能在离开餐厅前自己收拾桌子。这是一场名副其实的革命。餐厅并未降低食品质量, 而仅仅是缩减了产品范围。与超市一样, 餐厅把过去由员工进行的部分工作交给顾客完成, 从而实现了成本节约。这些范例诠释了低成本商业模式的四项黄金法则:
成本低不代表利润低。低成本商业模式同样可以获取高额利润。例如, 瑞安航空和麦当劳是各自行业内盈利能力最强的企业之一。
成本低不代表质量差。在通常情况下, 低成本商业模式仅仅是缩小了产品范围。
成本低不代表廉价模仿。低成本商业模式是真正的创新。
成本低不代表无品牌。低成本商业模式通常得到了强大品牌的有力支持。
虽然成功的低成本商业模式各有特色, 但大多都具有共同的特点。其成功主要取决于在商业模式的各个方面精心挑选并积极整合最为根本且相互支持的要素。
新一轮低成本商业模式浪潮
21世纪初期, 大多数跨国公司已经认识到, 为了实现发展愿景, 它们需要在巴西、俄罗斯、印度和中国等金砖四国市场取得成功。
大多数企业仅仅将其在发达市场的传统商业模式简单地照搬到这些市场。通过服务于大型城市的高收入客户群, 这些企业在较小的收入基础上实现了两位数的增长。虽然此类增长情况较好, 但不大可能对一家企业的全球业绩或长期的领导地位产生重大的影响。在大多数行业领域, 企业要想在RDE市场获得具有重要战略意义的收入, 就必须扩展至高端市场之外的地区, 并制定合适的商业模式以及产品和服务。低成本商业模式是所有RDE战略的重要组成部分。
诺基亚曾是实施这一战略的最佳典范之一。为了在发展中市场取得成功, 诺基亚对其商业模式作出了调整:它利用本地研发中心来创造专为满足主流用户需求而设计的低成本产品。同时, 诺基亚还建立了一套全新的体系将这些手机推向市场。诺基亚拥有大约10万个经销点, 覆盖范围比实力最接近的竞争对手还要大三倍。诺基亚与印度市场建立了密切关系, 进一步推动其业务实现飞速增长——自从诺基亚进入印度市场以来, 印度已发展成为仅次于中国的全球第二大手机市场。
后来, 诺基亚一度成为在印度运营的最大跨国公司之一, 其收入中的30亿美元来自印度。但竞争并未到此结束。诺基亚面临着来自本土手机制造商的巨大挑战。
例如, 天语手机已跃居市场第三位, 其商业模式侧重于快速的创新周期和独特的功能, 比如紫外线验钞灯。低成本对于新兴市场而言是十分必要的, 同时也往往是成熟市场的灵感源泉。2002年, 通用电气公司 (GE) 向中国大型医院销售价格为10万美元以上的超声波设备, 获得的成功颇为有限。显然, GE要抓住市场的核心, 就必须制定一个截然不同的商业模式。GE决定寻求以低成本和便携性为重点的价值主张。在运营模式方面, GE对研发部门以及销售和服务团队作出了重大调整, 以便快速开发和推出一款便携式产品。这款最初售价为30000美元 (目前降至15000美元) 的产品在市场上大获成功。
GE在中国的销售业绩大幅增长。此外, GE还发现这款新产品使得超声波产品在发达市场得到广泛应用。对于发达市场而言, GE以往的产品要么体积过于庞大, 要么价格过于昂贵。截至2008年, 便携式超声波设备为GE创造的收入已经达到近3亿美元。GE不仅在其他医疗产品线, 还在诸如飞机引擎等其他业务实现了类似的“双向”收益。GE董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特 (Jeff Immelt) 将这一现象称做“逆向创新”。
采用低成本商业模式的创新企业并非都来自发达市场。台湾华硕电脑公司率先开拓上网本低成本市场, 提供基于Linux的可盈利产品。该产品价格仅略高于非营利项目“每个孩子一台手提电脑” (OLPC) 所提供的电脑价格。这款名为Eee PC的产品在亚马逊网站上被评为最想得到的2007年圣诞节礼物。
印度塔塔汽车公司 (Tata Motors) 从那些需要机械化运输却买不起传统汽车的家庭中看到了大量尚未开发的机遇。Tata对汽车行业的商业模式进行了重新审视, 从而得以设计、生产和交付一款售价仅为2, 500美元的汽车。当然, Tata去除了许多装饰且仅提供较为有限的功能。但更为重要的是, Tata利用开放式的发展模式, 在很大程度上依靠供应商的支持。与GE一样, Tata发现了将这一创新引入发达市场的机遇。Tata已宣布推出名为Nano Europa的车型。这款车型将满足欧洲的全部监管标准, 有可能于2012年上市, 且售价不到10000美元。传统企业该如何应对?
当谈及低成本问题时, 企业往往容易跌入两个陷阱:否定陷阱和创新陷阱。我们都知道否定陷阱。企业领导者低估了低成本模式对其业务的影响。他们认为, 低成本替代品并不是他们的真正对手。他们想当然地假设, 客户对他们的服务和品牌极其重视, 不会选择其它产品和服务。当他们开始发现客户转而投向低成本的竞争对手时, 他们会作一些微小调整或者进行模仿。当这些做法最终失败时, 他们又会重新退回到高端市场。20世纪90年代中期, 传统制药企业正是采取这样的措施来应对仿制药的增长。传统制药企业曾认为不必过于重视仿制药, 并试图利用陈旧的非专利产品来覆盖低端市场。一些公司建立了仿制药部门, 但由于成交量低且利润少等原因, 它们又关闭了这些部门。如今, 仿制药行业的领先者梯瓦制药工业有限公司不仅拥有顶级的盈利能力, 而且增长速度是整个制药行业市场的三倍。此外, 该公司正日益实现多元化发展, 并准备向专利药品市场进军。
我们也十分熟悉创新陷阱。开发团队通常认为新产品总是更好的、更先进的, 因此新产品要比被取代的产品更加昂贵。当企业推出新的高端产品时, 之前的产品就会打折出售, 成为中端和底线产品。与此同时, 明智的低成本企业投资于针对低端市场的真正创新。这些低成本企业对新的技术加以利用并频繁运用新的商业模式, 从而与过时的技术进行竞争并赢得胜利。事实上, 一家领先的医疗设备制造商已经认识到这一点。该企业最近决定重新专注于部分研发活动, 以更新其低端产品的范围。
那些已经避开否定陷阱和创新陷阱并决定加入低成本市场竞争的企业, 仍需作出以下艰难抉择:
低成本商业模式是否应该在核心业务内运行?
低成本商业模式是否应该与总公司共享同一个品牌?
低成本商业模式应该尽量与总公司保持协同一致还是实现自主管理?
低成本业务应该实现有机增长还是通过收购实现增长?
对于所有这些问题, 并没有一个放之四海而皆准的答案。但经验表明, 确实存在一些通用法则:
低成本产品和服务不能在传统的“高成本”环境内蓬勃发展。
品牌延伸的范围有限。因此, 发展二级品牌往往是明智的选择。
低成本模式的首要任务是基于自身优势取得成功。实现协同效应则应该摆在第二位。
一些企业通过有机增长在低成本领域取得了辉煌的成就。但如果有更好的选择, 企业也可收购处于起步阶段的领先低成本企业, 然后再赋予它们自主权。
捷星航空 (Jetstar Airways) 成立于2004年, 是澳洲航空公司 (Qantas Group) 旗下的一家廉价航空公司, 也是有机增长的代表企业之一。Jetstar获得了很大的自主权, 可以购买自己的飞机, 按照自己的合同招聘工作人员, 并在自己的品牌下运营。Jetstar在成立后的第一年即开始盈利。
2009年, Qantas宣布其稳健的财务业绩主要源于Jetstar强劲的盈利能力。大多数推出低成本产品和服务的传统航空公司选择在最大程度上发挥协同作用, 其结果往往不尽人意, 这是因为其低成本的价值主张并不适用于把少数低成本要素与大部分主要航空公司经济效益相结合的混合运营模式。