管理流程控制范文

管理流程控制范文（精选12篇）

管理流程控制 第1篇

一、企业合同管理及其流程分析

在企业的生产运营管理中, 企业合同管理是一项全过程的系统性管理工作行为, 同时也是企业日常生产管理中基础性管理工作部分, 在对于企业合同的管理实施中, 由于管理过程中的每一个流程以及环节中都存在有一定的风险, 因此, 就导致了企业合同管理过程问题发生比较容易的情况, 针对这一问题, 在进行企业合同管理风险的控制与避免中, 可以从企业合同管理的流程入手, 对于企业合同管理流程中各环节所存在的风险因素及其问题进行分析, 在掌握企业合同管理流程中各环节风险问题发生原因、条件的情况下, 实现对于企业合同管理风险的控制和避免。通常情况下, 结合企业合同管理的实际情况, 企业的合同管理可以分为四个不同的阶段, 即企业合同的编制管理阶段、企业合同的审核管理阶段、企业合同的签署管理阶段与企业合同的履行管理阶段等, 不同的企业合同管理阶段又存在有不同的风险问题, 根据企业合同管理的阶段划分情况, 又可以将企业合同管理中的风险问题划分为企业合同编制阶段的风险问题以及企业合同审核阶段的风险问题、企业签署阶段的风险问题、企业合同履行阶段的风险问题等, 对于企业合同不同管理阶段中风险问题的避免和控制, 要以企业合同的不同管理阶段、环节为切入点, 进行风险因素与条件的分析研究, 以进行避免和控制。

二、企业合同管理中的风险与控制

对于企业合同管理中的风险问题与控制方法的分析, 主要依据企业合同管理的流程划分情况, 对于不同流程、环节中的风险因素进行分析, 以实现风险控制的目的。

(一) 企业合同编制阶段的风险问题与控制分析

在企业合同管理中, 合同编制阶段, 属于企业合同管理的最初阶段, 通常情况下, 这一阶段中存在的风险问题主要包括企业合同编制中的策划风险以及调查风险、谈判风险、文本风险等风险问题。

其中, 企业合同编制阶段中的策划风险, 主要是指进行企业合同策划的目标与国家以及行业法律法规中对于企业的战略目标要求不相一致, 从而导致企业合同编制阶段策划风险的存在, 影响企业合同编制的质量效果。根据企业合同编制阶段中策划风险情况, 在进行合同编制中策划风险问题的避免控制中, 可以通过对于企业合同编制中的策划目标进行审核, 在保证企业编制中的策划目标在相关法律以及法规的要求范围内的情况下, 避免策划风险与问题的发生, 保证企业的经济利益。

其次, 企业合同编制阶段中的调查风险, 主要是指在进行企业合同编制调查中, 对于被调查对象的资质信用等给予不正当、合理的评价, 所造成的风险问题。针对企业合同编制中存在的这一风险问题与情况, 在进行避免和控制中, 可以通过对于准合同对象履约能力的严格审查以及对于准合同对象的商业信誉、独立承担民事责任的能力等, 进行严格审查, 以实现对于拟签约对象的民事主体资格以及注册资本、资金运营、技术与质量保证能力、产品价格、市场信誉等的综合分析论证与评价, 从而合理的进行合同对方的选择, 实现对于合同编制中调查风险与问题的避免和控制。

再次, 在企业合同编制阶段中所存在的谈判风险则是指企业合同编制过程中, 对企业合同标的产品以及服务数量、质量、价格、酬金的确定, 和进行支付的方式、履行期限与地点、方式、违约责任、承担方式、争议解决方法等一些核心内容与关键细节的疏忽, 或者是不当让步等, 所造成的企业权益受损的情况与问题。此外, 企业合同编制中的谈判风险与问题还包括对于企业合同编制过程中可能存在的不符合法律、法规要求的事项的忽略, 所造成的风险问题, 以及企业谈判策略泄密所造成的风险问题等, 都是企业合同编制阶段中所存在的谈判风险与问题。根据企业合同编制中存在的谈判风险与问题的特征, 在进行这类风险问题的控制避免中, 可以通过进行素质结构合理的谈判团队的组建, 并由经验丰富的业务以及技术、财会、审计、法律等专业人员组成谈判团队, 在必要时候聘请外部专家参与到谈判团队中, 提高谈判团队的综合素质结构与水平, 在谈判过程中, 及时对谈判的具体情况进行总结, 以进行下一步谈判策略的确定, 充分发挥团队人员的智慧, 做好谈判过程中的保密工作, 以避免企业合同编制中谈判风险与问题的发生。

最后, 企业合同编制阶段中的文本风险主要是指企业编制合同内容与条款不合理或者严密性缺乏、不完整、不明确等, 所导致的风险问题, 也或者是编制合同内容与条款违反相应法律法规所造成的风险与问题等, 在进行这类风险问题的控制与避免中, 应注意通过企业专业制定人员进行合同问题拟定, 同时严格进行合同会审程序的执行, 来实现风险问题发生的避免和控制。

(二) 企业合同审核阶段的风险问题与控制分析

通常情况下, 在企业合同的审核管理阶段中, 存在的主要风险问题包括企业合同审核人员由于未能发现合同文本中的不当内容与条款, 或者是即使发现了合同文本中的不当内容与条款, 但是没有提出恰当的修改意见, 以及企业合同起草人员没有对于合同审核人员的意见与建议进行充分考虑, 导致企业合同文本中不当内容与条款没有被纠正等, 所造成的风险问题与情况, 都是企业合同审核阶段中所存在的风险问题。

针对上述企业合同审核中的风险问题, 在进行避免与控制中可以通过提升合同审核人员的专业素质与严格执行合同会审制度等方法, 来进行避免和控制, 进行企业合同审核过程中, 企业合同承办部门应注意将起草的合同草案交给合同条款所涉及的其他专业部门与法律部门等, 对于起草和通过的合同的经济性以及可行性、严密性、合法性等进行审核, 并对于审核中发现的重大错误与遗漏、不当之处, 提出修改意见, 进行重新修改审核。

(三) 企业合同签署阶段的风险问题与控制分析

在企业合同签署阶段所表现的风险问题主要有, 超越权限签订合同所造成的风险问题;对于合同印章管理不当所造成的风险问题, 比如, 对于不符合管理程序的合同加盖合同印章等;签署后的合同被篡改所带来的风险问题;对于合同保管不当, 泄密所导致的风险问题等。针对企业合同签署阶段的这些风险问题, 需要通过严格对于合同签署各类权限划分, 禁止超越权限签署合同, 和建立相关的合同印章管理制度, 严格对于合同印章的使用进行分类与编号管理等方面, 进行风险问题的避免和控制。对于签署合同被篡改以及泄密问题, 可以通过当面签署与在合同中加盖骑缝章、签订合同进行分类归档管理的方式进行避免和控制。

最后, 在企业合同履行阶段中, 还存在有履行风险以及变更转让风险、终止风险、处理纠纷风险等, 各类风险问题, 对于这些风险问题的避免, 均需要通过加强制度管理与严格审核、检查程序等方式, 进行避免, 以维护企业的利益。

三、结束语

总之, 企业合同管理是企业日常生产管理中基础工作部分, 进行企业合同管理风险与控制的分析, 有利于避免企业合同管理风险问题发生, 提高企业合同管理水平, 维护企业运营管理权益, 具有积极作用和意义。

摘要：在企业生产管理与发展中, 合同管理是企业日常运营管理中的基础管理工作, 对于企业的内部控制体系建设以及企业合法权益的维护等, 都有着重要的影响和作用。本文将结合企业合同管理的工作流程, 对于企业合同管理不同阶段中存在的风险因素及其控制方法策略进行分析论述, 以避免企业合同管理中风险问题发生, 维护企业合法权益, 促进企业管理建设与发展。

关键词：企业,合同管理,工作流程,风险因素,控制措施,权益,维护,分析

参考文献

[1]张琳.试论如何加强企业合同的法制管理[J].法制与经济 (中旬刊) .2012 (6)

[2]朱祖德.浅谈新时期企业合同内部管控的方法和措施[J].行政事业资产与财务.2013 (4)

[3]李雪飞.建立健全企业合同管理机制, 促进现代建筑企业健康发展[J].科技与企业.2011 (11)

[4]穆修梅.试论企业合同签订过程中的风险管理[J].胜利油田党校学报.2012 (2)

[5]孟繁璋.房地产企业合同管理策略与方法——兼论合同与财务管理的融合[J].财会学习.2012 (10)

办公用品管理控制流程 第2篇

办公用品管理控制流程

1.目的

为规范公司办公用品管理，使之满足员工工作需要，杜绝铺张浪费，特制定本办法。2.适用范围

昆山神舟所有部门办公用品的采购、领用及报废等管理。3.职责

3.1.各部门指定办公用品领用人员，由其负责编制本部门办公用品需求计划,向总经办行政科申请。3.2.行政科汇总各部门的需求，将《请购联系单（办公用品）》交总经办负责人审批。3.3计划供应中心采购专员负责采购。4.流程框图 见附录一 5.管理办法 5.1.定义

办公用品是指签字笔、稿纸、笔记本、信封、曲别针、胶水等公司日常办公所需品。5.2.办公用品申请

5.2.1.各部门应于每月24日之前根据工作需要编制下月的办公用品需求计划，由部门指定专员填写《办公用品申请单》交总经办行政科。

5.2.2.总经办行政科统一汇总、整理各部门的《办公用品申请单》，并经核查库存状况后填写《请购联系单（办公用品）》，呈报总经办负责人审核,总经理批示同意后实施采购任务。5.3.办公用品采购

5.3.1.为有效完成采购任务，原则上由总经办行政科统一交计划供应中心采购部实施采购任务。

5.3.2.急需的非常规性办公用品可经总经办负责人同意后，由行政科办公用品管理员交计划供应中心采购部实施采购任务。

5.4.办公用品入库：办公用品入库前须进行验收

5.4.1.由总经办行政科仓库管理员按对应物品的规格进行验收。5.4.2.对于符合物品规格的，由总经办行政科仓库管理员登记入库。

5.4.3.对不符合要求的，由计划供应中心采购人员负责办理调换或退货手续。

5.4.4.对验收合格的办公用品，计划供应中心采购专员需在两周内（收货日期开始计）将《集团发货清单》交至总经办行政科签收，若超过2个月，将作礼品处理，不计入集团费用，由采购专员与供应商进行协调。5.5.办公用品领用

5.5.1.办公用品领用应填写《行政办公用品领用单》，经领用部门领导核准同意即可领用，大批量领用办公用品需总经办负责人审核。5.5.2.领用须知 文件编号: 办公用品管理控制流程 A.各部门成员不得将办公用品随意丢弃。B.办公用品若损坏无法使用，须交使用部门管理员“以坏换新”。5.6.办公用品使用

5.6.1.严禁员工将办公用品带出公司挪作私用。

5.6.2.员工离职时应依《行政办公用品领用单》所领办公用品一并退回(消耗品除外)。5.6.3.凡属各部门或部门内员工共用的办公用品应指定专人负责保管。5.6.4.公司员工应本着节约的原则使用办公用品。5.6.5.办公用品若被人为损坏，应由责任人照价赔偿。5.6.6.离职或调离时需将办公用品交部门其他员工使用。5.7.办公用品报废

5.7.1.非消耗性办公用品因使用时间过长需要报废注销时，使用人应交回总经办行政科，由总经办行政科进行统一报废。

5.7.2.消耗性办公用品即时使用完毕无需报废。6.相关文件和表单 6.1.相关文件 无 6.2.相关表单

《行政办公用品领用单》 《请购联系单（办公用品）》 《办公用品申请单》

文件编号: 办公用品管理控制流程

浅析建筑装饰工程流程管理和控制 第3篇

【关键词】建筑装饰工程；流程管理；控制

一、现场施工管理

（一）技术掌握

作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。

（二）材料组织

①材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

②材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

③材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检送样，并报检于甲方、设计、监理单位、。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置集中堆放于不同场地。

④材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。

（三）人员管理

从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人员的管理组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。

（四）工程签证

工程建设进行中由于设计变更等原因多少会有签证事项，签证工作的科学性和公平性是控制重点，多专业知识的综合运用是签证控制的必然条件，某些签证，单一的专业技术人员无法使其达到合理要求，管理人员必须具备施工、技术、预算、合同、法规等多项知识的能力，并对各专业设计内容熟悉，才能做到签证内容公正有效。

（五）资料归档

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档和时效性。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，造成的影响更是无法估量。

（六）施工安全

主要是关于防火、防盗、禁止私拉乱接电线、需戴安全帽，脚手架搭设牢固，安全带绑扣齐全等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

二、工程质量控制监督

（一）装修工程中的质量控制监督工作必须采取主动控制，实施全方位、全过程的有效控制措施。

（1）装修工程开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，做到尽可能地减少图纸上存在的错、漏、碰、缺，实行图纸质量连带责任制。

（2）对装修工程关键工序施工，制订专项的监督实施细则，并要求工程承包商编制专门的施工计划组织设计方案。

（3）推行各道装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防治手册》要求的内容，对较易出现的各种质量通病问题进行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作，做好每个样板后才进行大批量铺开作业。

（4）做好装修工程材料的控制工作，装修工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求，特别是要求满足国家《民用建筑室内环境污染控制规范》要求，达到绿色环保标准的材料。对主要的原材料的进行监理的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：一是定货前的控制；二是进货后的控制；三是现场配制材料的控制；四是现场使用材料的控制。

（5）明确装修工程质量控制目标，严格遵照合同质量要求、目标要求，从每个工序的质量控制入手，组织建立质量控制小组来组织开展工程质量的各项管控工作。同时还有针对性地加强对新技术新工艺的应用、控制和监督，确保质量目标的全面实现。

（二）实行监理装修工程质量监督

（1）未经监理批准开工申请的单位不能开工，未经监理签认的工序不得隐蔽，未经监理签认的上道工序不得进行下一工序作业，未经监理审批的付款签证，承包商就得不到建设方应付款项，这就保证了监理工程师的控制、协调、指令有效。

（2）检验批、分项工程、隐蔽工程验收，工程承包商必须先自检合格后，填写《报验单》，书面通知监理验收。分部、分项或专项工程验收，工程承包商必须组织内部验收、验收合格，才向监理提出书面验收申请和完整的验收资料，由总监组织验收资料核查、结构安全及使用功能质量检测，观感质量检查，提出质量评估报告后，由总监组织相关单位符合验收资格的人员现场验收。

（三）工程施工工序质量控制

督促施工单位对影响装修工程质量中的前一工序应进行交接、交叉工序的检查。如面层有不平，水平与垂直方面有偏差的，若超过充许偏差，应分别进行处理，因此，装修工程开始必须是建立在上一道工序经验收合格后，并需经交接、交叉工序的检查基础上才能进行下一道工序的施工。对已完工程进行复核性检查、成品保护的质量检查。

基于流程控制的食品安全管理研究 第4篇

1 食品安全管理的主体责任

食品安全管理并不全是政府执法部门和市场监管部门的责任。从食品安全控制的主体来看, 可以分为以政府相关职能部门和行业协会为主体的市场监管方, 以生产、流通企业为主体的经营方, 以消费者为主体的消费方。对于食品安全管理, 我国继续加强立法建设, 并进一步强化食品安全的监管职能。政府先后于2006年11月1日颁布了《农产品质量安全法》、于2007年5月1日起正式实施《流通领域食品安全管理办法》、于2007年7月起实施《关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》, 国

食品安全管理不仅需要政府部门强化立法建设和市场监管, 还需要食品经营方、消费方也承担起各自的责任。作为食品安全管理的重要主体, 食品生产和流通企业更需要加强企业自律并切实履行社会责任, 从生产源头、流通环节加强质量控制和安全管理。由于食品安全涉及生产、加工、流通、销售等多个环节, 而每个环节中都有物流的发生并直接影响食品安全, 因此, 探讨并研究利用物流控制技术以改进食品安全具有重要的现实意义。

2 食品供应链的特点分析

按照食品的产成和流转过程, 食品供应链主要由产前环节、产中环节、产后加工环节、流通环节和消费环节组成 (见图1) 。其中产前环节、产中环节物流功能简单, 食品安全的控制要素主要是执行生产标准和质量标准。产后加工环节、流通环节由于物品发生状态转移 (加工处理) 、空间转移 (运输中转) 和时间转移 (储存) , 不仅存在最基本的运输、仓储服务, 还有分拣、再包装、贴标、配送等附加服务, 食品安全控制面临一个动态的复杂环境, 控制点分散、控制环节多, 因此产后各环节是食品安全控制的重点环节[1]。

食品供应链的特点主要表现为以下几点。

(1) 供需两头发散, 安全控制点多、面广。主要表现为目前农副产品养殖、初加工还基本处于自发状态, 农户自主计划、个体生产, 其生产能力、再加工能力与销售能力都不能形成规模优势和产业优势, 因此不可避免地在安全质量标准体系推行与监管方面存在难点和盲点。

(2) 城镇化进程较低, 市场体系不完整。在广大的农村区域, 市场交易功能与市场调节功能还不够完善, 市场监管职能并不能得到有效发挥。随着经济、社会的发展, 近年来农村城镇化发展的脚步逐步加快, 中心城市的经济辐射能力日趋明显, 不断影响并改变旧有的消费习惯, 农村市场也处于发展和完善中。

(3) 产销信息不对称, 流通渠道不畅。目前, 我国农产品产销大部分还采用“直销”方式, 信息主要来源于过去的经验和有限的市场反馈。一方面市场不完善导致农户信息获取成本高、信息获取渠道窄、信息反馈时效性低、信息内容不准确;另一方面众多的流通销售企业对产地、产品信息难以及时掌握, 无法适时调配资源, 使得供应信息难以及时满足市场。信息的不对称导致生产计划与市场需求不协调, 生产供应与市场消费不同步, 产销中间环节过多、损耗严重、成本虚增, 同样也增加了食品安全控制的难度。

(4) 食品供应链各环节物流操作难度大。与工业品不同, 食品是动物性或植物性的产品, 尤其是肉、蛋、水产类产品, 在物流过程中难以实现包装标准化、储运常温化, 有相当一部分在流转过程中需要特殊处理。比如一些水产品、蔬菜、水果从捕捞 (或采摘) 、加工、配送到消费者手中, 都要经过预冷、冷库、冷藏车运输、批发站冷库、自选商场冷柜、消费者冰箱等环节, 对温度、湿度等方面有较为特殊的需求, 是安全控制的重点。

3 运用物流方法改进食品安全管理

根据食品供应链特点及安全控制难点, 由食品生产和流通企业为主体, 主要通过食品流转过程的物流控制方式进行集中管理和安全控制, 以实现不同市场主体共同协防、互相补充的安全管理目标。

3.1 发展食品连锁经营模式, 实现食品流转过程的集中控制

食品连锁经营是市场化和城镇化进展的必然趋势。对于食品安全管理而言, 连锁经营模式可以有效地解决市场规模化程度不够、生产经营分散的难题, 易于食品安全控制管理。根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计, 2006年“中国连锁经营100强”中, 企业的总销售规模平均增幅超过30%;超市业态盈利能力明显增强, 以超市和大型超市为主要业态 (不包括百货店和便利店) 的企业, 店铺数量和销售规模保持同步增长, 增幅均为19%;毛利率由2005年的12.6%提高到了2006年的12.9%, 便利店的平均毛利率也由2005年的16.8%提高到了2006年的17.7%。

连锁经营的一个核心优势就是集中化的物流处理能力, 主要通过大规模的物流配送中心和信息化手段实现众多门店的“集中订货、集中配送、集中补货” (见图2) 。目前规模较大的连锁零售业都建有独立的配送中心, 除常温配送中心外, 还有专为食品零售服务的生鲜加工配送中心, 将原料进行加工, 制成生鲜食品 (果蔬、鲜肉、水产) 、半成品、主食、熟食、配菜、盒饭等产品, 并通过计量、包装、贴标、分拣、配送实现面向超市、便利店等零售终端的高效服务 (见图3) 。

由于配送中心, 特别是生鲜加工配送中心集成了食品从原料收集、加工处理、包装分拣到配送的全过程, 可以实现食品 (原料) 的集中检测、标准化处理、及时配送, 避免了食品流通过程的无证经营、无序管理。同时, 利用大型零售终端的消费辐射作用, 引导消费群体健康消费、安全消费。因此, 发展生鲜加工配送中心, 实现食品加工与流转的集中化处理、规模化经营、标准化管理, 可以有效防范食品安全事件的发生。

3.2 采用全程冷链温控与检测技术, 实现食品的鲜度控制

温度控制是食品安全管理的重要因素。温度异常会导致食品变腐、变质, 不仅直接影响人体健康, 同时也影响环境, 增加企业成本。对温度变动最敏感的是低温食品, 统称为冷链商品。依储存温度要求不同, 可分为冷冻、冷藏、恒温等3种温层 (见表1) 。在实际物流作业中, 冷藏温层的储运和暂存环境一般设置为4℃, 恒温温层的储运和暂存环境一般设置为18℃[1]。

冷链食品的安全防护要贯穿于冷链各个环节, 包括从产地到消费者的生产加工、储藏运输、物流配送、销售的低温流通系统 (见图4) 。图4表示了食品从产地到餐桌冷链各控制环节与节点。从供应商收货开始, 在冷库进行分拣配货作业, 配送途中车辆的温度监控, 最终入库 (上架) 并交付给终端客户, 商品有效期、温度、湿度、鲜度控制, 装运器具的清洁卫生, 配送人员的健康状况, 都是冷链食品安全管理的涉及内容。

实践中冷链控制的主要手段有以下几种。

(1) 采用全程温控检测设备。实现对库区、在途运输车辆和交接环节的温度管理, 保证食品安全。

(2) 加强冷链配送控制。食品冷链控制不仅发生在库内, 还发生在库外和在途运输。在冷链配送中, 保温车辆既是运输工具, 又担负商品在途的温度控制功能。在运输环节中, 通过在运输车辆装载全程温度记录仪, 实现动态的温度监控;通过GPS系统实现车辆线路和状态跟踪, 通过GIS和TMS管理, 实现自动派车和行车线路优化。

(3) 基于时间节点的定置管理。在冷链配送环节中, 主要的时间控制节点是:供应商到货时间、收货中分时间、分拣作业时间、集货装车时间、在途运输时间、门店交接时间。通过倒推各流程段所需完成的时间段, 确定流程的总时间链, 以此控制作业的时间节点, 建立以运作时间链为准绳的时间节点定置管理。

总之, 按照冷冻、冷藏与恒温3个不同的温层, 分别采取不同的储运与加工方式, 可以保证食品在加工和流转过程中的鲜度控制和营养保护。

3.3 加强食品物流运作过程的质量管理

一是建立食品物流质量标准和操作流程。目前在食品物流方面, 运用较为成功的案例主要有GMP质量标准。GMP (良好制造实践) 原是宝洁公司用于日化产品生产与储存管理的质量标准, 作为系统的质量控制标准, 可以有效指导食品、日化行业的物流操作和质量控制。按照GMP标准对仓库进行日常质量管理, 制订SOP标准操作程序 (见图5) , 通过日常培训、考核及监督, 提高员工的质量观念和质量保证能力, 实现食品在储运过程中标准化操作和系统性质量管理。

二是加强库存管理, 降低在库残损和逆向处理成本, 防止残损商品和回收食品二次进入市场。首先确定合理的订货数量, 主要通过预测技术以及生产商、供应商、销售商间的信息共享, 满足库存需求和订单满足率, 降低库存成本以及退货率和残损率。其次确定合理的补货数量, 及时处理存量过大商品, 加快进货频率, 缩短进货周期, 保证食品的安全。

三是严格控制先进先出。由于食品有规定的生产批次号和保质期, 因此在流通过程中要实施严格的先进先出 (FIFO) 管理, 防止过期和到期食品流入市场, 保护消费者的健康。先进先出主要应用于食品在库管理中, 主要通过WMS (仓库管理系统) 实现。进仓时系统存储入库商品的详细信息, 包括生产日期、进仓时间或批次号;出仓作业时, 系统可按提单以进仓时间或批次号生成出仓拣货单, 自动筛选先入库商品, 以实现批次控制。

综上所述, 通过对物流的有效规划和管理, 可以有效提高食品安全质量, 预防食品安全事件的发生。物流途径的控制主要由专业的物流服务商和食品零售商实施, 这不仅是商业、企业提高服务质量和营运水平的要求, 同时也体现了商业、企业所担负的社会责任。

摘要：食品安全管理不仅需要加强立法建设和强化市场监管, 还需要在食品流通过程中通过物流管理技术加以全程控制。笔者通过分析食品供应链各环节中的物流功能, 探讨利用物流配送中心实现食品流转过程的集成控制;采用全程冷链实现食品的鲜度控制;改进物流运作过程以保证食品流转过程的质量控制。

关键词：流程控制,食品安全管理,物流方法

参考文献

[1]王小兰.农产品供应链分析与发展浅议[J].甘肃农业, 2008, 7:42～44.

厨房生产线流程管理控制标准 第5篇

厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍，管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度、就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。

1、理顺生产线流程

厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

(1)原材料加工可分为：粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。

(2)用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

(3)菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。

2、建立生产标准

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到控制管理的效能。

(1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。

(2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。

(3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

(4)标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。

3、制定控制过程

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

(1)加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入帐后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

(2)配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

(3)烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。

4、制定控制办法

为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

(1)程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹

调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。

(2)责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

管理流程控制 第6篇

坚持统筹运营

目前，有些出版社搞项目制，部分图书搞编印发一条龙，以提高效益，确实行之有效。但笔者认为，这并不能取代普遍意义上的运作方式和管理模式，就一个相当规模的出版社而言，还是抓统筹运营比较好。从发展趋势看，内部的分而治之走向集约化的统筹运营，是一种进步，犹如小作坊的生产方式向现代化企业制度的发展；从总体效益看，当出版社达到一定的规模，内部再形成若干个相对独立的运作体系，容易出现打乱仗，最终成为一盘散沙。

目前，苏少社走的是一条加强统筹运营的路子，我们的做法是：

规范化运作。图书生产流程中有若干道工序，为提高效率，控制成本，最有效的方法就是实行制度化管理，通过规章制度的约束，达到集约化生产的目的。为此，我们制定了图书生产流程图，制定了各道生产工序的规范化管理制度，运行有序，效率提高。这是通过规范化运作来降低运营成本。

明确专业分工。术业有专攻，专业再形成合力，则会产生1+1＞2的效果。为此，我们全面调整了内部的机构设置，明确每个员工的工作平台，激发各种人才的专业潜能，使其在各自的发展方向上有用武之地。这是通过提高劳动生产率来创造效益，从而相应降低运营成本。

抓好衔接与协调。图书生产流程中的运行效率，与各生产环节之间的衔接与协调密不可分。凡是能利用制度化予以明确的衔接关系，都要尽可能地加以明确，不能明确的就要加以协调。这是通过加强管理提高运行效率来控制运营成本。

掌握好生产节奏。掌握好图书的生产节奏不仅与完成图书的发稿计划和出版计划有关，更重要的是与市场的营销、发行和实现销售有关。图书生产的节奏把握得好，就能有效地提高资金使用率和周转率。这是通过加强对生产的计划性管理来提高效益。

狠抓关键环节

在图书生产流程中，要抓好对风险和成本的控制和管理，就必须狠抓一些关键环节：

三审制环节。对书稿实行三审制，是出版社保证图书内容质量、防范风险的中心环节，万万不可掉以轻心。三审之间必须各自明确工作重点，尤其要强化责任编辑的“责任”意识，不断完善质量控制体系，保证图书质量。对涉及到政治方面的重大、敏感选题，社长必须亲自把关，严格执行相关制度。

稿费环节。现行的稿酬支付方式形式多样，必须制定好规范的稿酬制度，灵活地掌握好各种支付标准。

印前审读环节。这是在图书开机前为内容质量把的最后一道关，必须形成工作制度，尤其对重点书，切不可因时间紧迫而仓促行事。

印前论证环节。主要是针对大众读物，在图书开机前，由社领导牵头，组织编印发等部门进行集中论证，对图书的定价、成本和市场表现等综合预测，把握印数。这样做，可使有关责任人员对即将形成批量生产图书的成本核算、市场前景、效益预期等经济表现做到心中有数。

图书印制环节。主要是加强印务管理和核算，统一和规范发排、发印流程，择优确定印制协作单位，积极探讨新工艺，调整印刷方式，合理控制纸张与工价等成本。这是出版社控制成本的重要关口。

图书签样入库环节。图书出厂前的样书查验，工厂和出版社的责任人员都比较重视，一般较少出现问题。但批量的商品书入库，往往发生许多问题，应引起高度重视。

人力成本环节。目前这一环节的问题是：传统体制下形成的大锅饭分配制度，此其一；编制内的老员工与聘用制的新员工收入差距过大，此其二；现有分配由工资总额作为控制的总阀门，而工资总额基数核定的办法是10年前制定的，此其三；改善和提高职工生活水平，是建立和谐社会的目标追求，收入若往下调，工作难度可想而知，此其四。对此，应在新一轮的体制改革中作为难点和重点，切实加以解决。

重视财务管理

在现代企业经营管理中，财务工作处于十分重要的地位。我们的做法是：统一全社的财务管理，理顺社内的财务关系；提高财务部门的话语权；实行预决算制度；建立分层次的审批监督制度；对图书生产流程中各个环节发生的成本与费用实施全程监控，及时提示预警，化解风险。

加强队伍建设

工程项目内部审计控制流程管理应用 第7篇

流程管理作为一种先进的管理手段, 已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程, 而流程管理是以规范化流程构造为中心, 通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位, 并通过绩效体系实施考核, 将压力和激励成功地传导到企业的各个层次, 使员工都能明确自己的岗位职责, 并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一, 内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高, 内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起, 流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具, 它通过将企业的信息和业务按照流程来管理, 为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此, 企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理, 在加强内部控制的同时, 持续实现企业业务流程的改进与提高。

作为施工企业, 其产品主要是工程项目, 施工生产具有流动性和单件性的特点, 施工生产周期长, 消耗大, 施工生产受自然条件影响较大, 生产具有不均衡性和波动性, 项目施工环境非常不稳定, 项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素, 在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系, 这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化, 如业主、设计单位、监理单位、供应商等, 除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致, 否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点, 加强工程项目内部控制显得尤其重要, 如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题, 也是施工企业精细化管理的要求。

二、内部审计控制流程管理的要求

工程项目从中标开始至验收, 一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等, 项目进行的过程就是一个合同履行的过程, 也是流程被执行的过程。在这个过程中, 项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责, 是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法, 工程项目流程管理具体有以下要求:

(一) 管理性工作与实施性工作的区分

工程项目中的工作内容, 除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外, 项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作, 如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作, 是经常和重复性发生的工作, 对这样的管理性工作, 必须加大规范和精细化管理的力度, 减少管理的任意性和粗放性, 这是内部控制的重点, 也是流程管理所要解决的问题。

(二) 分级流程描述与流程责任确定

项目经理部在实施项目过程中, 面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面, 工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面, 这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。

三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用

工程项目流程控制主要包括两方面, 一是设计工程项目没有建立的流程, 强化控制手段;二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下:第一, 初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程, 对每项经济业务的初始点和终点都作出描述, 并将相关环节串起来形成流程关系。第二, 分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动, 流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准, 且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门, 所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述, 即对流程的说明。第三, 内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认, 哪此流程属于内部控制范围, 存在哪些控制风险, 形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点, 单个控制流程的必须要包括三个方面的内容:一是流程图, 描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位, 并标明哪一个环节有风险点和控制点;二是流程描述, 对所有岗位环节的任务 (做什么、怎么做、什么时间完成等) 进行描述;三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明:

(一) 初步建立分包结算与付款流程图具体如图1所示。

(二) 相关责任、岗位、风险控制点的描述

不相容职务和岗位:分包成本预算的编制与审批;询价和确定劳务分包商;分包合同的订立和执行;分包工程验收与结算;结算与审批;付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点:分包成本预算的编制与审批;分包商的选择与审批;合同的订立、更改、复核及执行控制;工程验收和结算控制;应付款的入账和付款控制。风险控制目标:所有的分包行为都有责任成本预算;成本预算的编制合理合规, 充分满足项目成本控制目标;劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现;分包合同的订立合理合规, 最大程度防范经营风险;现场签证与过程结算及时;应付款的管理与付款程序符合公司规定, 避免现金损失。相关支持性内控制度和文档:相关部门岗位职责;责任成本管理办法;分包合同管理办法;物资管理办法;资金管理办法;相关的文档, 如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。

(三) 确认相关内容, 形成完整的控制体系并予以执行

依据以上方法, 还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善, 有条件的话, 对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理, 不仅可以促成企业管理文化的改变, 而且可以显著提升管理绩效。

四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题

(一) 项目管理制度不能代替控制流程

制度与流程是相互补充的, 与流程相比, 制度是以约束性和控制性为导向的, 通常没有做到明显的授权, 流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题, 对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定;而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外, 对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述, 流程具有更强的可执行性和持续改进性。

(二) 内控流程管理的统一与唯一

工程项目中各种类型的流程项目 (如质量管理、内控管理、流程自动化、BPR) 所依据的流程描述都应该是一致的, 而不能各自为政相互割裂。只有在统一业务流程管理基础上的内控管理才能够最大化的发挥其管理效力。同时, 统一的业务流程管理平台可以支撑企业流程的不断更新与自动化。

(三) 加强控制流程管理的执行力

任何一个流程由于管理者本身能力和环境变化因素, 都不可能做到十全十美。此外, 一旦流程确定下来后, 有时也会因为缺乏弹性, 可能对某些事情的处理会相应增加成本, 但绝不能因为这些问题去否认流程控制管理或不执行流程管理, 应该坚决依照既定的流程实施, 经过一段时间的适应后, 再提出切实的改进建议, 这样才是比较实事求是的解决办法。

参考文献

浅析应收账款管理中内部控制的流程 第8篇

所以, 应收账款的主要风险在于如何能够将应收账款安全快速地收回。为了控制应收账款这方面的风险, 只有加强应收账款管理的内部控制。笔者结合自己的工作经验, 重点讨论在应收账款的管理中如何设置内控节点以保证应收账款安全快速地收回。

1 应收账款管理中的关注事项

首先, 为了加强应收账款的管理, 必须得到公司最高管理层的高度重视和大力支持。以本公司为例, 具体做法是成立以公司总经理挂帅的应收账款管理小组。下辖具体应收账款责任人、财务部应收账款会计、信用管理部。具体责任人负责申请出具发票、收款;财务部应收账款会计负责应收账款的跟踪、分析和考核;信用管理部负责客户的信用调查和管理。这样做的结果是:从应收账款准备、形成到收回的整个流程中, 都有相关人员各司其职, 从而保证应收账款能够快速安全地收回。管理小组采取每周开会的形式, 对存在的问题进行综合解决, 降低了沟通成本。

其次, 为了加强应收账款的管理, 必须建立一个简明、有效、低廉的考核机制。否则, 会无限加大信用管理部的压力。信用管理部如果从紧管理, 必然导致客户流失, 业务萎缩;信用管理部如从松管理, 必然会导致应收账款的坏账风险。所谓有效、低廉的考核机制, 笔者认为是直接同责任人的经济利益挂钩, 做到规则简明、有奖有罚, 赏罚有据、赏罚有度。这就需要分析公司应收账款的回收周期, 回收周期的延长而产生的机会成本、管理成本, 从而制定出切合实际的奖励措施。

最后, 为了加强应收账款的管理, 必须理顺应收账款管理中内部控制的流程。如果说前面两点是应收账款管理的基础, 那么保证流程的有序建立和通畅是前面两点内容的具体实现, 否则很可能导致应收账款管理制度流于形式和空谈。从笔者的实际工作来看, 应收账款内控流程分为两步:一是应收账款的形成和回收流程;二是应收账款的考核流程。

2 应收账款管理措施

(1) 应收账款的形成和回收流程。

从应收账款的形成流程看, 按时间段分为三个阶段:准备阶段、形成阶段、管理阶段。每个阶段都有其自身的特色, 需要采取相应的管理措施。

首先, 应收账款的准备阶段, 是信用管理部的职责。主要是对客户和经济业务有一个初步评价。

信用管理部应参与合同评审, 在评审过程中收集客户的相关资料, 对客户做一个信用初步调查和评价, 并建立台账。比如, 信用管理部在合同评审后, 应收账款形成前, 需要收集客户的营业执照的资料, 以了解该客户的经营范围和注册资金, 因为注册资金代表一个公司的经济实力;需要收集客户在银行的信用等级, 以了解该客户的诚信度;如果是老客户, 那么需要收集同该客户以前的交易记录, 以了解该客户的诚信度;需要收集客户的资质资料, 以了解该客户在他们各自行业的地位;另外, 还可以通过对该客户网站的访问, 通过网络上其他渠道的查阅, 尽可能地了解该客户的详细资料;如果是上市公司, 甚至可以通过公开渠道获得该客户的财务报表和其他更为详尽的资料。

其次, 应收账款形成阶段, 是相关责任人和信用管理部的职责, 关注业务责任人申请出票和信用管理部对该申请的审核。笔者所在单位的做法是, 业务责任人在提交出票申请的同时需要提交一份“应收账款管理书”, 其实这是一份对应收账款收回的承诺书, 这也是对应收账款能够顺利实行考核的管理书。在管理书中, 有该应收账款的申请金额、申请时间和对应的经济业务。信用管理部根据对该客户的信用初评在该管理书上给出一个应收账款的收回周期, 如果对该客户的信用等级判定较低, 可以要求收回周期为零, 即先付款、后出票。

最后, 应收账款的管理阶段, 是应收账款管理会计的职责。主要是将管理书归档用于后期管理和考核。所以, 这一阶段也是应收账款管理中的第二个流程, 即应收账款的考核流程。

(2) 应收账款的考核流程。

笔者在工作中, 将应收账款设置了几个时间节点, 考核措施也是在这几个时间节点上执行。

第一, 管理书上应该收回的期限。申请出具发票的日期加上应收账款的回收周期就是该应收账款的应该收回期限。在该期限前收回的应收账款, 应收账款管理会计出具奖励单, 公司给予相应奖励。

第二, 内部催款日。公司可以根据自身的不同情况, 可以设置一次内部催款日, 也可以设置多次内部催款日。所谓内部催款日, 就是过了正常的收回期限尚未收回的应收账款, 应收账款管理会计出具通知书给责任人要求该责任人履行自己的职责, 收回该应收账款的日期。应收账款管理会计在内部催款日出具催款通知书给责任人的同时出具罚款通知单。

第三, 出具对账单日、收回对账单日、外部催款日、律师函日等。在这些时间节点上, 应收账款管理会计出具通知书给责任人或者给客户的同时, 出具罚款通知单给责任人。这些时间节点的设置, 不仅是为了方便考核, 同时也是体现公司对应收账款管理的内控手段。比如, 对账单的出具, 是为了保证应收账款的真实性;外部催款和出具律师函是为了防止应收账款出现坏账的必要手段。

第四, 奖励或罚款通知单经过审批和责任人确认后, 一联交付责任人用于告知;一联交付人事部用于扣款;一联交付信用管理部用于对该客户的再评估。奖励或处罚通知单一定要有业务责任人的签字确认方可生效, 如果业务责任人对扣款有异议, 这时候“应收账款管理书”就是解决纠纷的依据, 因为它是业务责任人对应收账款收回及收回期限的承诺。

通过以上环节, 本公司在应收账款管理方面取得了明显的效果, 主要体现在以下方面:

第一, 应收账款由之前的7000万元降低到4000万元以下。第二, 应收账款收回周期由之前的平均100天降低到60天。第三, 而从考核的结果来看, 奖励的金额占收回的应收账款的万分之五左右;处罚的金额占未收回应收账款的千分之一左右。

通过以上的阐述可知, 必须在管理层大力支持下, 明确各部门、各相关人的工作职责, 理顺应收账款的管理流程, 保证考核措施落到实处, 才能保证应收账款的安全和尽快收回。

摘要：笔者结合自己的工作经验和工作中的体会, 从实务的角度阐述了在应收账款管理中需要关注的内部控制的要点, 以及如何保证内控流程的完整和通畅。

关键词：应收账款,内部控制,流程,管理,评价

参考文献

[1]季中华.强化应收账款内部控制, 不断提高企业经济运行质量[J].上海医药, 2007 (5) .

我国上市公司内部控制管理流程分析 第9篇

近些年来, 我国的金融市场正处于迅速发展的阶段, 在时代浪潮下部分上市公司迷失了自我, 出现了信息失真、财务造假等问题, 这对我国金融资本领域的发展带来了非常不利的影响, 尤其是一些假账案件的曝光以及广大投资者对上市公司内部控制的日益关注, 给我国金融市场的建设和发展敲响了警钟。应该说, 强化对上市公司的内部建设, 已经成为保证金融市场健康发展的基础。客观来看, 作为现代企业对公司进行日常监管的重要方式, 内部控制是社会经济发展到一定程度上的产物, 对于广大的上市公司来说, 建立健全科学、合理、高效的内部控制流程在很大程度上能够促进公司经营目标的实现, 从而带动资产的完整以及经济信息的客观真实, 提高日常管理运营的效率。随着我国市场经济体制的不断改革、深化与完善, 内部控制管理也正在经历着从无到有再到优的发展历程[1]。

二、我国上市公司内部控制流程中的重要问题

高效的内部控制流程应该是建立在企业各个岗位间相互交流、联系和制约的基础之上, 企业通过采取一系列的措施与方式, 在充分进行规范化系统化的论证之后, 组成一个较为严密的监督控制机制。从我国当前大部分上市公司的实际状况来看, 其内部控制管理流程的实际建设情况同客观需求还是具有一定差距的, 不少公司的内部控制管理流程还远远达不到国际大型公司的业务水准, 特别是在控制财务上面, 存在许多的监控盲点, 相关制度规章不健全, 执行能力也非常匮乏。出现的一些问题具体表现在以下三个方面:

1.公司缺乏职权明确的内部控制评价主体

从内部控制管理的发展历程来看, 内部控制评价最早来源于注册会计师。从内部控制的涵义来看, 狭义上的内部控制管理, 仅仅只包括和财务报告相关联的管控体系;而广义上的内部控制管理却包括了会计控制与管理控制这两大主要部分。目前我国一些上市公司的内部治理架构还并不完善, 表现在还没有成立具有正式意义的审计委员会, 内部的审计部门也往往存在独立性不足的问题, 内部审计职能很难充分发挥[2]。有鉴于此, 上市公司的内部控制评价主体的定位问题必须明确下来。

2.风险意识较为淡薄

我国大多数的上市公司其股权都较为集中, 其中法人股和国有股的占比很高, 即使是买进上市公司所有的流通股, 也很难立即就取得该公司的实际掌控权。在控股一家独大的情况之下, 大批的中小股东往往只重视短期和眼前的利益, 而对于公司的经营效果却并不十分关心, 同样的对公司的内部控制管理流程也就更加不怎么关注。另一方面, 我国上市公司的内部控制管理工作仍然处在一个逐步建立和完善的过程, 监督制衡机制的建设尤为落后, 公司管理系统的控制能力还有待提高。上市公司的核心是法人治理机构, 如果董事会能够对其充分运用, 那么这将会对公司的控制管理产生十分积极的影响。不过就目前的情况来看, 公司大部分的权利都掌握在内部极少数人手中, 如此权责不清的治理架构, 使得监督根本就无法进行, 从而加剧了公司经营的风险。

3.公司内部控制流程所涉及的内容并不明确

内部控制管理所涉及的内容是上市公司设计内部控制流程时的主要依据。传统的内部控制管理内容包括有会计控制、控制程序和控制环境三大部分。目前, 最新的COSO内部控制框架理论体系则是由控制活动、控制环境、信息系统与沟通、风险评估过程与对控制的监督这五项要素组成。不过, 我国虽已审计通过并且广泛采用了COSO的五要素控制理论, 但是仍然还有一部分上市公司, 依然沿袭传统的三要素理论。我国财政部于21世纪初就颁布了《内部控制会计规范》, 上交与深交所也相继出台了《内部控制指引》。《内部控制会计规范》主要关注的是和财务报告相关联的内部控制, 《内部控制指引》则主要偏重于交易所和工商企业的主要业务所涉及到的内部控制。虽然如此, 这两个文件的制定初衷却主要都是为了对公司风险较高的业务进行预防和管控, 所以有鉴于此, 这两个文件都难直接的作为我国上市公司内部控制管理流程设计的基础和标准。客观来看, 假如内部控制流程设计的标准不明确、不统一, 那么不仅上市公司在进行内部管理期间会感到无从下手, 也会给相关的监督管控部门带来更大的工作难度, 广大外部投资者也很难理解公司的管理规划[3], 从而有可能形成错误的判断。

三、完善我国上市公司内部控制管理流程的措施

1.建立统一的上市公司内部控制管理流程, 营造出一个良好的环境

上市公司对我国金融资本市场的发展具有非常重要的影响, 然而当前专门针对上市公司内部控制管理的规范、制度却比较少见, 这就在客观上造成一部分上市公司的内部控制较为薄弱, 长此以往, 将会给我国的金融市场带来非常大的负面影响。虽然我国的上交所与深交所都针对上市公司的内部控制管理建设做出了一些规定, 但是这些规定都具有较为明显的局限性。因此, 相关部门应该尽快加强联系建立起一个统一规范的上市公司内部控制管理流程。

2.努力完善上市公司的治理架构

金融市场的持续健康发展是广大上市公司得以不断壮大的基础, 规范而又完善的公司治理结构则是建立健全内部控制管理的前提条件。内部控制管理流程需要渗透到上市公司的各个领域以及广泛的散布在公司活动的内部外环境, 全面的把人、财、物都包含进来。针对我国的上市公司来说, 需要在一个规范的指导下, 以建立健全公司控制管理为基础, 充分完善内外部联动机制, 继而确保内部控制管理目标的顺利实现。

3.建立和完善上市公司的全面风险管理内控体系, 提高其风险意识

上市公司需要树立风险意识, 建立起全面的预防风险管控体系, 企业的内部控制管理流程的建设要充分地考虑到公司可能承受的危机, 这种管理流程要建立在上市公司整体管理体系的基础之上。在内部控制管理流程中要充分体现出对风险的研判和避免, 特别是要加强和财务报告相关的内部控制管理流程。上市公司的相关业务面对广大的投资者, 其财务信息的准确、真实、完整与及时性对于整个金融市场是否健康发展都具有非常重要的影响, 一旦处理不慎, 将会严重影响上市公司的形象以及投资者的信心。有鉴于此, 上市公司在实际的管理过程当中, 就需要建立起以预防全面风险管理为基础的内部控制管理流程。

四、结束语

总而言之, 对于上市公司来说, 规范公司内部各个部门之间的联动、制约以及加强内部控制管理流程的建设是公司需要重点关注的问题。内部控制管理流程的建设不仅仅只是国家相关部门需要考虑的问题, 而且也是上市公司自身需要考虑的, 说到底, 只有上市公司深刻明确内部控制管理的重要意义, 意识到公司在内部控制管理建设当中面向广大投资者所肩负的责任, 才能够积极主动的建立并维护内部控制管理流程。因此, 上市公司要加强内部建设, 建立氛围良好的企业文化, 加强部门间的整合与监督, 让所有的科室与个人都处在规范的内部控制管理之中, 从而保证内部控制管理目标的顺利实施。

摘要：上市公司是我国金融市场的重要组成部分, 上市公司的财务信息是否准确可靠, 将会直接影响国家的财政政策能否被真正的贯彻与落实。内部控制管理工作是上市公司加强自身建设、提高运营效率的有效措施。当前, 一些公司的内部控制正面临着缺乏明确的评价主体、风险意识较为淡薄以及内容不明确等问题, 因此, 我国的上市公司应该高度重视内部控制管理的作用, 从营造出一个良好的运行环境、完善上市公司的治理架构、增强风险意识等几个方面来建立起一个适合企业发展的内控体系。

关键词：上市公司,内部控制管理,流程

参考文献

[1]李宏基.上市公司内部控制自我评价研究[J].财会月刊, 2014, (33) :286.

[2]黄勇.我国上市公司内部控制缺陷的影响因素研究[J].南方金融, 2013, 1 (10) :267.

管理流程控制 第10篇

加快高速公路建设, 疏通大动脉, 形成大通道, 不仅能带动国省干线和农村公路发展, 改善微循环, 而且能有效促进高速公路、国省干线和农村公路的有机衔接, 为更好地发挥路网整体效能, 形成便捷、机动、安全的运输大通道提供条件。目前, 我国还没有形成完善的高速公路网, 与一些发达国家相比, 在发展质量、发挥规模效益等方面存在着差距。现在, 行业内外都充分肯定高速公路对经济社会发展的巨大促进作用, 各地建设的积极性高, 为高速公路进一步发展创造了良好的环境。可以说, 高速公路正处在发展的关键时期。因此, 要珍惜和利用这一好的局面, 切实研究解决高速公路管理、特许经营、滚动发展等问题, 理顺管理体制, 促进高速公路健康发展。

二、高速公路征收管理业务涉及范围、控制目标及风险控制关键点

高速公路征收管理业务所涉及的业务范围有通行费的征收与解缴, 票据及IC卡的使用, 保管, 分发, 调配。所涉及的部门范围有总公司设经营管理部, 全面行使所辖高速公路征收管理职权;所辖个公司设经营管理科, 行使本公司所辖高速公路征收管理权限;收费站执行收费政策, 收费标准, 对过往车辆收取通行费。制定征收管理发展目标, 高速公路征收管理业的控制目标主要有: (1) 确保征收管理工作正常进行; (2) 制定征收管理经费预算, 确保预算目标的实现; (3) 健全征收管理规章制度, 确保规章制度的落实。高速公路征收管理业务风险控制的关键点主要有: (1) 通行费的解缴可能不完整; (2) 票据的领取, 保管, 分配, 调配为建立适当的职务分离; (3) IC卡的领取, 保管, 分配, 调配建立适当的职务分离; (4) 征收设施的管理及正常使用建立适当的职务分离; (5) 不能确保监控, 录像及通信设施的正常运行。

三、高速公路征收管理业务流程风险控制对策

1、通行费结算

(1) IC卡结算程序。领用IC通行卡时, 填写《高速公路IC通行卡领用单》一式三联, 留存一联、票据员做帐一联、领用人备存一联。收费员当班使用、领用、上交IC通行卡时填写《高速公路IC通行卡使用清单》票据员根据领用单、计算机统计发卡数、回收卡数, 与核销单中领用、使用、上交相核对, 做到数据相符。上交数含坏卡数。票据应编制清单一式三联, 留存一联、票据员做帐一联、会计记帐一联。票据员打印《收费站通行卡发放班统计表》, 并进行核对。如不符查明原因, 由发卡收费员写出情况说明, 并由班长、监控员、票据员在当班报表上签字。

(2) 一般交款结算程序。收费员填写《通行费现金交款单》, 经班长审核无误后, 双方签字。票款员在收款后, 打印《收费站通行费收入班次统计表》、进行核对。收费员交款额与统计表不符时, 长款上交, 短款由收费员补齐, 并说明情况。

(3) 二十四小时金库交款结算程序。上岗前票证员按班长安排的收费员车道位置登记封包卡片和收费员姓名, 票证员向收费员发放票款包和封包卡片。在收费亭有效监控范围内和班长的监督下从保险柜内取出个人所收款项, 清点整理通行费, 确保清点准确无误后放入款包内, 用专用密封卡将包封死, 在款包的标签卡片上填写好姓工号、时间、车道、金额, 完成封包, 准备前往楼内投包。收费人员必须在班长带领下, 由保安人员陪同投包, 刷金库IC卡并输入6位数密码, 输入款袋号, 输入投包金额, 输入班次, 车道号码。票款员核对收费员投包回执单和现金交款单是否一致, 票款员根据收费员投包回执单或现金交款单录入交款金额。封帐后打印《收费站通行费收入班次统计表》报表。

2、通行费票据票款管理

(1) 各级管理部门设票据专库, 配备专人负责票据管理工作。票据票款管理人员由公司经营管理部统一考核, 持证上岗。设立票据帐, 对各种票据的领入、保管、发放、使用、结存等情况进行详细登记, 保证帐票相符、帐表相符、帐帐相符。票据票款做到“三专”和“六防”。票据票款管理人员调离岗位, 必须与接管人员办理交接手续, 单位领导和票据管理部门负责监交。通行费收入必须按时足额上交, 任何单位和个人不得截留、占用或者挪用。备用金必须严格按规定执行 (各公司根据具体情况出台细则) 。收费员下班后, 应及时交清通行费款, 票箱里一律不准留现金, 做到日清日结。凭证的装订, 一般每月装订一次, 装订好的凭证按年分月妥善保管归档。通行费票据分为计算机票据和人工票据。计算机票据包括高速公路通行费专用发票;行政事业性收费基金专用票据。人工票据包括高速公路通行费定额发票行政事业性收费基金定额票据。票据的领入与发放必须认真填写《票据领取单》核对票据名称、数量、起止号、金额等项目。确认无误后, 领取人与发放人双方签字。发放时按序号依次发放, 不得隔本隔号。

(2) 各级管理部门加强票据管理, 做好及时核对、定期清查盘点、不定时稽查和盘存工作。各级票据管理人员每次发放票据后, 必须及时进行核对。收费站每月进行一次库存票据盘点。核对票据的领取、使用、结存是否相符;售出票据与收入额是否相等;票据结存与票据明细帐是否相符。经营管理科每季度对收费站的票据进行一次稽查, 并填写“稽查记录”。经营管理部不定时、不定点对各公司进行检查。各单位要进行年中、年终盘存, 盘存表逐级上报。票据的缴销由经营管理部、经营管理科、收费站三级监销。计算机票据使用过程中因机器故障产生的废票上交票管员后, 由票管员在空白发票上注明收费员工号、原因, 然后粘贴在当班计算机报表上备查。人工票据使用过程中出现的废票, 每月由收费站清点后报经营管理科核查, 每半年将废票及相关报表报经营管理部。收费员在收费过程中对司乘人员遗弃的通行票报销凭证, 必须及时加盖作废章, 交由班长作好记录备查。定额发票存根、“已用票据清交单”, 必须及时交票据员收存。回收的票据、存根, 每年销毁一次。

3、IC卡管理

(1) 设专 (兼) 职人员, 负责IC卡的申领、保管、发放、回收工作;严格执行IC卡保管及内部稽查制度;根据实际情况, 按班审核发放、回收IC卡, 建立相应的报表和台账; (控制点) 负责对损坏IC卡的回收工作。对丢失或损坏各种IC卡的行为, 按有关规定进行处理;严格按IC卡正常使用流程进行操作, 产生的非正常操作等异常情况必须及时上报并做好记录;负责对站级IC卡计算机管理系统的正确使用。公司经营管理部按管理公司IC卡核定量合理发放各类IC卡。

(2) 管理公司经营管理科原则上每半个月对所辖的收费站IC卡差额进行调配, 公司经营管理部每月对管理公司IC卡差额进行调配, 特殊情况及时调配。调入、调出IC卡均要按规定流程做计算机相应处理。收费站按每班实际需要量将IC卡发放至当班收费员。收费站票据员对入库IC卡要有序存放, 库房要采取相应措施, 切实做好防火 (高温) 、防盗等工作, 确保IC卡安全。IC卡作为信息载体, 各级人员要认真保管谨防丢失。

(3) 收费员应按规定使用IC卡, 不得私自截留和转借他人。收费站票据员每日核对领用数量、发出数量与库存数量, 做到账卡相符, 同时做好计算机IC卡管理系统中“IC卡库存量”、“库存坏卡量”的登录、核对。公司、管理公司收发IC卡时, 需填IC通行卡入库、发出、结存三栏式“高速公路IC通行卡使用台账”, 管理公司、收费站调配上交IC通行卡时, 需填“高速公路IC卡回收单”。收费员领取发放IC通行卡时, 需填“高速公路IC卡使用清单”, 在此基础上, 票据员根据当班收费员使用清单, 填IC通行卡领用、使用、结存三栏式的“高速公路IC通行卡使用台账”。收费员上岗后先读写IC身份卡再进行相关操作。入口实行一车一卡, 普通车辆及免征车辆需领取—lC通行卡。对业务巡查车要收业务巡查卡、查验行车证, 然后再写卡、发还卡;发现假冒的业务巡查卡, 予以没收, 详细记录车牌号、业务巡查卡号, 并及时上报监控室, 发给IC通行卡。

参考文献

[1]潘莉.建立企业内部控制的必要性[J].经营与管理, 2008;1

[2]陈清.健全公司内部控制制度[J].通信企业管理, 2005;4

[3]应江勇, 徐慧娟.电信运营企业的内控体系建设[J].当代通信, 2006;8

[4]刘锦霞.浅谈企业内部控制[J].内蒙古科技与经济, 2004;15

管理流程控制 第11篇

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定年度预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个年度预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，19（01）：53-54+64.

[2]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务，2014，09（02）：69-70.

管理流程控制 第12篇

1 建筑布局科学合理化

1.1 周围环境。

我院供应室的流程设计符合国家相关的消毒隔离法规和标准, 建筑面积与医院规模相适应, 建筑位置合理, 靠近手术室和临床科室, 周围环境清洁, 无污染区, 避开垃圾处理场、交通要道等形成相对独立的区域。

1.2 布局设计。

消毒供应室内设去污区、检查包装及灭菌区、无菌物品存放区和生活区, 各区设缓冲间, 有实际屏障相隔。人流、物流相对独立, 单向流程设置, 强制通过, 不得交叉和逆行。

2 流程管理

2.1 污染器械和物品的回收。

使用科室应及时清除用后器械和物品上明显污物, 特殊感染性疾病污染的器械和物品应放于防渗漏密封包装袋内, 标明感染疾病类型, 尽快由消毒供应室收集处理。

2.2 污染器械分类。

根据材质、精密程度、污染状态、科室不同, 污染器械在清洗消毒之前需要做一系列的分类, 并记录物品的归属科室、物品名称、数量、日期等。

2.3 清洗消毒

2.3.1 清洗方法 (包括手工清洗和机械清洗) :

耐热、耐湿的器械、物品宜采用机械清洗方法;精密、复杂的器械应先手工清洗、超声加酶洗, 再用机械清洗方法或手工精洗。

2.3.2 清洗基本流程:

预洗 (纯水) →清洗 (手工或机械+酶) →漂洗1 (纯水) →漂洗2 (纯水) →消毒 (湿热方法) →润滑剂 (水溶性) →干燥 (烘干或擦干) 。

2.4 检查包装

2.4.1 清洗质量的检查:

目测或放大镜检查, 有无残留物质、血渍、水垢、锈斑, 不合格应重洗。

2.4.2 器械功能的检查:

检查器械的完好性、灵活性、咬合性等, 刀刃器械、穿刺针的锋利度等。

2.4.3 包装要求

器械与敷料应分室包装, 器械包重量重量不宜超过7kg、敷料包重量重量不宜超过5kg、灭菌包体积要求不宜超过30cm×30cm×50cm;盘、盆、碗等器皿宜使用纸袋、纸塑袋一层单独密封式包装, 其密封宽度≥6mm, 包内器械距包袋封口处≥2.5mm;手术器械宜采用闭合式包装方法, 应用两层包装材料分两次打包, 使用专用胶带保持闭合完好性;打包好的物品应注明灭菌器编号、灭菌批次、灭菌日期和失效期, 标识应具有追溯性。

2.5 灭菌

灭菌是保证物品达到无菌效果的重要环节, 而热力灭菌是一种应用最早、效果最可靠、使用最广泛的方法压力蒸汽灭菌法。它适用于对各种棉布、金属、搪瓷, 玻璃、制品与水溶液制剂的灭菌。

2.6 无菌储存

灭菌后的物品, 经过检查并确认质量合格后, 就可以送入无菌物品储存间存放。无菌物品应存放于洁净的橱柜或存放架上, 无菌物品存放架或柜距地面高度20-30cm, 离墙5-10cm。距天花板50cm。以减少来自地面、屋顶和墙壁的污染。无菌物品的有效期: (1) 纺织品包装的有效期10-14d (其他环境7d) ; (2) 一次性医用皱纹纸、医用无纺布及纸塑包装的有效期6个月。

2.7 物品发放

无菌物品的发放, 是指由消毒供应室人员用清洁封闭车, 将无菌物品送往各临床科室的过程。在物品的发送中, 须遵循先进先出的原则, 并注意洗手或使用速干手消毒液, 以避免对灭菌后物品的污染。同时发放记录应具有可追溯性。从灭菌物品存放区发出的物品不能再退回存放区。

3 质量控制

3.1 成立质量管理质控小组。

小组成员由责任心强、工作热情高、业务精通、敢说敢管的人员组成, 主抓环节质量, 重视终末质量, 进行质量的反馈。同时完善各项规章制度、操作规程及奖罚制度, 规章制度是促进按章办事, 质量管理保证。使消毒供应工作有章可循、有过必究、责任明确、处处落实, 全员参与全过程质量控制, 严格把好各个环节质量关, 以保证消毒工作的顺利进行和无菌物品灭菌质量的可靠性。

3.2 树立服务理念。

临床一线直接为患者服务, 而消毒供应室则是配合临床完成医疗护理操作的后勤保障之一, 所以要树立“全力为临床服务”的服务理念, 满足临床各种医疗物品需求。

3.3 重视服务信息反馈。

每月定期深入临床科室了解下收下送工作及无菌物品的使用情况, 及时听取反馈意见, 不断总结经验教训, 改进工作方法, 提高工作质量。

4 小结

我院通过对消毒供应室的建筑、布局、设施、流程的改造, 为消毒供应室实行集中式管理奠定了基础。我们通过对消毒供应室规范化管理, 进一步细化工作流程, 针对流程中的每个环节把关, 降低了工作偏差的出现, 。同时建立健全各项规章制度, 根据《消毒技术规范》与各项工作的重点环节制定各种标准化操作规范流程和质量标准, 对物品从回收、清洗、包装、灭菌、监测等均科学合理地规范标准操作, 明确各岗位之间的责任, 实行追溯问责制, 使物品的清洗、消毒、灭菌及运送质量得到保证, 满足了临床治疗需求。