技术项目管理范文（精选11篇）
技术项目管理 第1篇
从传统教学方式、方法的实际教学效果来看, 信息技术基础课程教学存在诸多弊端:
统一的教材和教学内容制约着教育的发展。教材不仅不具专业特色, 而且造成教学内容的雷同性。
统一的教学方法制约着教育的发展。由于学生的文化素质水平参差不齐, 教学又不分个性差异, 不看授课对象, 教学方法和过程千篇一律。
统一的考试评价方式制约着教育的发展。教学围绕着全省计算机等级考试展开, 导致“应试”计算机基础教育的回归。
在教学中很难发挥教师的主导作用和学生的主体作用, 更多的是“满堂灌”教学;另外教学质量控制不佳, 对教学效果也很难做出科学、合理的评价。为此, 我们进行了项目管理法教学改革。
2. 项目管理技术在大学信息技术基础课程的应用
教学作为传授知识的途径, 具有明确的目标、对象、流程, 因而可以借助项目管理的思维方式来进行教学管理。利用项目管理的原理和理论, 构建适合教学实际的新型项目管理流程和标准, 实现项目管理的教学形式。采用项目管理的方法进行教学, 便于实时监控教学进程, 量化教学效果, 形成标准化教学样板。
2.1 构筑项目管理教学概念框架
在对教材选用、授课学期、授课对象、教学内容、教学方法和方式以及教学时间安排等方面进行全面分析, 结合教学目标进行可行性分析, 建立一个可行性分析列表, 以便于发现问题。并在可行性分析的基础上, 对教学内容中的重点做出标注。
2.2 教学准备阶段
对大学信息技术基础教学内容、范围进行界定后, 对教学实施方案进行全面研究。然后, 对教学内容进行结构分解, 即是以小节为单位将教学内容细化, 形成教学工作单元和教学任务详细列表。
2.3 编制教学进度计划
计划编制是较复杂的任务, 而却最不受重视。然而, 项目计划主要目的就是指导项目具体实施, 是非常关键的环节, 应高度重视。
1) 将大学信息技术基础教学内容逐层分解为明确的单个教学工作单元, 列表显示出教学的任务, 以对教学内容进行细化。常用的工具是WBS。2) 明确课程教学内容的逻辑关系, 确定教学内容的先后次序。3) 教学任务的时间安排。4) 根据教学内容做出教学计划网络图, 合理安排教学进度及教学作业的时与序;并在此基础上进行网络分析、计算网络时间值、确定关键工序和关键路线、计算教学周期, 实现高效率的资源配置, 以保证教学效果的高质量。
2.4 项目教学实施阶段
1) 项目教学的质量管理。包括教学质量计划、教学质量保证和教学质量控制。在教学实际中, 质量管理要求教师将课程的教学目标细分, 形成以章节为单位的单元目标, 并制定相应的单元教学要求, 或者说形成教学质量标准;教学质量保证的基础是制定实施教学的具体操作说明, 根据教学的实际情况制定质量改进方案;教学质量控制是将教学结果与质量标准进行对比, 找出差距并分析原因, 进而对教学中出现的质量问题进行调控。教学质量控制应贯穿于整个教学过程之中。
2) 项目教学的进度管理。包括教学进度计划的编制与实施及教学进度计划的控制。这里主要是教学进度计划的实施, 特别是要注重对教学进度计划的控制。进度控制应做到严格要求、适当调整。在执行过程中难免出现偏差, 故需消除与计划不符的偏差或对教学进度计划进行调节, 以保证教学目标的实现。教学进度计划控制应包括作业控制和进度控制。
3) 项目教学成本管理。教学工作要求教师在一定时间内完成一定的教学任务。在教学中应充分考虑时间和人力成本, 尽量充分利用现有资源开展教学 (如多媒体教学等) 。
4) 在实践教学中实行项目化管理。具体做法是:由教师提供资料, 每5～6个学生组建一个项目工作小组, 按照项目管理的方法开展工作, 在一定时间内完成项目目标。
以office实际应用为切入点, 如Word应用项目是合作完成一份电子报的制作;Excel应用项目是在理解和完成项目实例的基础上, 由学生独立制作一个应用实例, 把Excel应用于一个涉及数据统计分析的日常工作中;PowerPoint应用项目是让学生收集相关素材, 为院系做宣传演示稿;FrontPage应用项目是要求学生为自己所在班级创建一个真实的网站, 建议小组协作完成。同时也鼓励、引导学生自己寻找项目实训任务, 培养学生的创新意识。
2.5 教学效果
我们对大学信息技术基础课程的项目实训进行了质量抽查和评阅。成绩分布合理, 平均成绩有所提高。
同时, 通过本课程的学习, 学生在以后提交的各种文档中很明显地体现了课程的教学效果, 如文档格式规范、排版美观等。因此, 笔者认为, 借鉴项目管理技术在大学信息技术基础课程教学中的应用, 值得进一步深入研究和探索。
参考文献
[1]中国高等院校计算机基础教育课程体系[R].2006.
项目管理软技术 第2篇
技术：抽象性，目的，环境 实体 智能要素，过程方法工艺 软硬 软技术实体要素：规则制度流程 规范性 反复可用性 智能要素：经验和技巧 个体性 对人管理方面的共性规律和经验，有意识的利用和总结转变成各种规则制度机制 项目利益相关者识别（360，访谈），重要性分析，支持度分析，综合（坐标格）问题解决：同一部门 自我：积极性不足解决10-15人控制工作节奏分配任务安排作息时间 挑选 评估 多：同一等级不同领域 实用 交换信息激发新观点解决协调复杂 攻坚委员会 项目团队特性：目的临时领导职能合作灵活保障 组建：团队指导构建明确角色任务帮助理解 2宣传目标 描绘前景 效益3公布工作范围质量标准预算进度计划的标准和限制4对目标深入了解建立共同愿景 磨合：表达不满关注问题 2导向 解决问题矛盾3依靠团度解决同决策 规范：减指导性工作，支持帮助2确立团队规范 鼓励个性发挥3团队文化 认同 归属 协作 帮助 关爱奉献成效：更大权力 潜力2执行项目计划 掌握成本 进度 范围3培训4工作绩效评价 激励解散：总结评价 2安置3去向 项目团队管理：熟悉团队成员2讨论项目问题3分配工作和责任4确定沟通和处理冲突方式5明确工作检查和考核激励问题5工作总结和评价人整合：目标 分享 文化 事整合：协作工程 质量功能展开方法 沟通原理：真实 渠道适当 主体共时 信息完整 时间 连续 目标性 沟通障碍：个性、角色障碍 职责范围不明确 组织风气不正，语义 知识水平障碍 沟通渠道选择 选择性知觉技巧：倾听 双向 语言 情绪开会：1定计划：why 主题 结果 问题解决 2组织会议：日程 人员 时间 地点 主持 其他信息通知 3准备分发材料：图形表门图解图片表格实体模型4控制会议 限制时间跑题总结 冲突管理原则：系统思考 对事不对人 双赢（求同：爱好话题 共享 严格形同标准 存异个人工作风格 职责）回避妥协竞争迎合合作 冲突管理：认知开始 诊断前提（问题衡量 问题分析）处理（过程结构法）效果（目标实现系统资源内部流程组织战略法）反馈 冲突解决方案：回避冷处理 同战略目标 制度建立执行 各方妥协 强制执行 面对 仲裁或裁决 沟通和协调 发泄项目冲突策略：协作 折中 谈判 项目冲突解决方案：启动 1.优先权 仔细考虑评价 相关方同决策2管理冲突来 制定详细管理运营程序项目指导叨叨管理者认可3进度 开始前制定进度计划对其他部门优先权和对项目可能事情预测规划 1优先权 检查 计划需求提供反馈 2进度 职能部门协作安排工作分解包3管理 关键管理事项准备应变措施 执行控制 1,进度 监控 通告各方 问题预测 识别故障点 2技术 沟通 技术测试 3人力 预测沟通与职能人事确定需求优先级 结尾 1进度 严密监控 加派人手2个性 重新安排人力，班子小组保持联系 多项目冲突：多项目优化配置，优先组织资源多项目中优化配置，满足需求，组织目标最大 识别各需求 分析资源约束，制定多项目资源计划回避 分散 转移 自留 风险特性：客观 不确定 不利 可变 相对 对称 特征：客观 普遍 偶然 必然 可变
知识管理内容：1建立知识库2促进员工知识交流建立尊重知识内部环境4知识作为资产管
浅谈建筑工程项目管理技术 第3篇
【关键词】建筑工程；项目管理；质量管理
1、引言
项目管理应当是在工程项目开始后进行控制，这是确保能按计划顺利进行的保障。在整个项目建设过程中，项目管理者应当随时把项目实际进程与计划进程相比较。为了测量实际的情况，必须掌握已经升始或结束的是哪些活动，已经支出多少资金或调拨了多少资金等信息。针对发现项目实际情况与计划情况差别较大，如计划进程进行比较显示实际进行落后于计划、超出预算等等就必须立即采取纠正措施，以使项目回复到正常轨道。有效地控制项目的关键，是及时地定期监测实际进程，并与计划进程相比较，如有必要，立即采取纠正措施。
2、管理模式分析制度建立
对工程采取扁平化一级管理模式，由项目经理部直接管理到工区，设立大财务、大物资，有效管控资金，减少中间环节，减少管理层次，有效利用资金，避免管理层次过多，造成不必要的浪费。
从贯彻落实科学发展观，建设和谐铁路，保护自然环境和改善施工环境，全面履行合同，确保工期、质量、安全目标出发。选派参加过类似工程施工经验的管理、技术人员。按照《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）规定内容组织施工。项目施工管理机构按照“管理高效、资源配置合理”的原则设置。
从工程实践发现，虽然不同的工程项目和不同的职能部门有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。市场合同部集合同管理、计划管理、物资管理、财务与会计管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。工程技术部要对重大施工技术问题超前研究和科研攻关，不断革新技术和工艺，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。施工管理部，在合同约束下全方位地组织协调现场的施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等，解决长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，保证工程项目的协调有序实施，提高文明施工水平和企业经济效益。
3、加强项目成本管理和质量管理
总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。严格政府投资项目概算评审工作，强化执行概算编制，减少设计变更，从源头控制工程造价；以合同为依据确定项目目标成本，负责层层分解和监督成本执行情况。严格执行国家基本建设财务会计制度，进行成本核算与成本分析，检查成本控制目标是否实现，总结成本控制的经验教训。建立全员质量管理的重奖重罚制度，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
项目管理人员应当按合同赋予的权利，围绕影响工程质量的各种因素，对工程项目的施工进行有效的监督和管理。在施工阶段，进行全过程、全方位的监督、检查与控制，不仅涉及最终产品的检查、验收，而且涉及施工过程的各环节及中间产品的监督、检查与验收。在每项工程开始前，承包单位须做好施工准备工作，然后填报《工程开工复工报审表》，由监理工程师审查批淮。施工作业过程中，监理工程师督促承包单位按规定工艺和技术要求进行，当每道工序完成后，承包单位先自检，然后监理工程师到现场检验确认。当一个检验批、分项、分部工程完成后，承包单位首先进行自检，然后经监理工程师现场检查及对相关资料审核后，符合要求予以签认验收，否则指令承包单位进行整改或返工处理。
工程项目管理人员在进行质量管控时应结合有效的相关文件依据。工程施工承包合同文件和委托监理合同文件中分别规定了参与建设各方在质量控制方面的权利和义务，有关各方必须履行在合同中的承诺。管理人员还应当遵照国家及地方政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、法规性文件，以及各行业如交通、能源、水利、冶金、化工等，根据本行业的特点，制定和颁发的有关法规性文件。有关质量检验与控制的专门技术法规性文件。一般是针对不同行业的标准、规范、规程或规定。技术标准有国际标难、国家标准、行业标准、地方标堆和企业标准之分，是建立和维护正常的生产和工作秩序应遵守的准则，也是衡量工程、设备和材料质量的尺度。技术规程或规范，一般是为执行技术标准，保证施工有序地进行，而为有关人员制定的行动猴则。各种有关质量方面的规定，一般是由有关主管部门为解决实际存在的问题而发布的带有方针目标性的文件，具有指令性和及时性的特点。
4、建设项目档案资料管理
对于工程项目来说，资料管理是重要的管理环节。从建设项目的提出、调研、可行性研究、评价、决策、计划安排，到勘测、设计、施工、生产准备、竣工投产交付使用的全过程中，有关的上级主管机关、建设单位、勘察设计单位、施工单位、设备制造单位以及有关的环保、市政、银行等部门，都应注意该建设项目文件材料的形成、积累、整理、归档和保管工作，尤其要管理好建筑物、构筑物和各种管线、设备的档案资料。对于有引进技术、引进设备的基本建设项目，还要做好引进技术、设备的各种技术图纸、文件的收集工作。竣工图是基建工程的实际反映，是工程的重要档案资料。在施工协议中，要对竣工图的编制审核、交接、验收工作做出明确规定。施工单位在施工中，要做好施工记录、检验记录，整理好变更文件，并及时做出竣工图，保证竣工图质量。对竣工图及竣工文件的验收，是工程竣工验收的内容之一。
在工程建设中，工程建设的现场指挥机构要有一位负责人分管档案资料工作，并建立与档案资料工作相适应的管理部门，配备胜任工作的人员（包括必需的技术人员），制定严格的管理制度.集中统一管理工程项目的档案资料。在竣工投产、交付使用前，工程建设的现场指挥机构要将完整的工程档案资料向建设单位移交。凡属于新建的大中型基本建设项目，在设计建设时应当设计和建造符合要求的档案资料室，并配置档案资料保管和提供利用所必要的设备，其投资应列入基建总投资中。
5、结语
项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，有效地控制项目的关键，是及时地定期监测实际进程，并与计划进程相比较，如有必要，立即采取纠正措施。值得指出的是，项目管理的许多过程都具有一再重复的性质，部分是由于项目在整个生命周期中存在并需要逐步完善，即项目管理团队对项目了解得越多、越透彻，这个团队就越能够更好地管理项目。
参考文献
[1]左仕镔.项目管理在建筑工程中的应用探讨[J].建材与装饰（中旬刊），2008（04）：95-182.
[2]赵林.建筑施工项目管理及成本控制[J].能源技术与管理，2006（06）：30-31.
项目管理中的技术方法 第4篇
一、净值分析
净值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。净值分析通过测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
净值分析的思想可以概括为以下几个方面：(1)所有工作开始之前的预先计划;(2)基于目标的性能测定;(3)时间表状况分析;(4)按照完成的工作对资金支出的分析;(5)隔离问题;(6)预测完成日期和最终费用;(7)纠正行为;(8)维持性能测定基线的正常控制。
二、风险分析——蒙特卡罗模拟技术
蒙特卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性的分析技术。由于项目的许多因素是变化的，不能用个固定的值来描述。例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间。一般来说，不能用一个定值(例如20天)描述，但是根据经验，往往可以绘出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢?这就是蒙特卡罗模拟技术所要做的。
蒙特卡罗模拟技术的主要内容包括：(1)描述不确定性风险因素的方法;(2)如何建立项目模型;(3)抽样技术;(4)数据分析技术;(5)敏感性分析等。
三、决策树技术
决策树技术也是项目风险管理中的技术。它是在多种方案中如何进行选择决策时使用的例如，某项日管理在过程l和过程2之间进行决策，过程l又有两种可能，发生概率分别为0.80、0.70;过程2有三种可能，发生重要概率分别为0.10、0.25和0.65。然后，把项目管理过程和概率用树状结构图表示处理，表示不同的决策方案，在不同自然状态下的结果，而且显示出决策的步骤和过程。
决策树技术的主要内容包括：(1)如何构造决策树;(2)决策点;(3)方案枝;(4)状态点;(5)概率枝;(6)单级(阶)决策树;(7)多级(阶)决策树。
四、项目进展评价技术
由于项目由许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现：有些任务工期缩短了，有些加长;有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢?这就是项目进展评价技术要讨论的问题。
项目进展评价技术的主要内容包括：(1)流逝时间评价法;(2)工期评价法;(3)工时评价法。
五、网络计划技术（PERT、CPM)
网络计划是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能客观地反映项目工作之间的相关关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。从数学的角度运用最优化原理，使得计划进度自始至终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。网络计划的基本形式有关键路径法(简称C P M)与计划评审技术(简称P E R T)等。
关键路径法是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径，再进行优化。网络评审技术虽然也对项目工作进行分解，但对每个任务的工期估计采用概率时间估计一一根据乐观的、最可能的、悲观的工期计算任务工期，再根据任务间关系计算项目工期。
无论采取那种方式制定项目网络汁划都要进行以下工作内容：(1)项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡;(2)工作分解结构建立;(3)工期估算影响因素;(4)正向计算;(5)反向计算;(6)时差计算等。
两者在初级发展阶段的主要区别是：第一，在作业时间方面，C P M假设每项活动的作业时间是确定值;PERT的作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值;第二，在控制重点方面，CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制。
六、工作分解结构
工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)是确定项目范围的一种主要技术，是根据树形图将一个项目先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作(或称之为活动)，以便更有效地组织项目的进行。根据这样的分解，就可以确定每一项不同的工作到底指派给了哪些项目执行人或者项目组织。工作分解结构是项目范围管理中的技术，也是进行成本、资源估算的基础。
工作分解结构技术的主要内容包括：(1)分解原则;(2)工作分解结构;(3)组织分解结构;(4)成本分解结构;(5)产品分解结构。
摘要：项目管理是运用一系列的计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作认为的开始和结束时间、人力、物力、财力资源的耗用。随着社会的发展, 项目管理的方法技术也得到了很大的发展。本文对项目管理方法技术进行了综述。
关键词：项目管理,技术
参考文献
[1]、焦慧、施平:项目管理模式在科研课题管理中的应用探索[J], 科研管理技术与创新管理, 2004, 25 (5)
高新技术企业技术研发人员管理研究 第5篇
关键词：高新技术企业；技术研发人员；管理
在科学技术日新月异的时代。只有不断研发和创新，才能保持企业的生命力。而创新的主体是企业的技术研发人员。因此，对于高新技术企业而言，加强技术研发人员的管理对企业发展具有重要的意义。本文首先对高新技术企业及技术研发人员的内涵进行了界定。然后分析了高新技术企业技术研发人员的特点及管理存在的问题，最后提出了高新技术企业技术研发人员管理的策略。
一、相关概念的界定
1、高新技术企业。对于高新技术企业的认识，不同的学者提出了不同的观念。本文认为高新技术企业是指在高新技术产业的领域中运用当代最新的前沿科学技术从事高新技术产品的研发、开发及生产经营活动的企业。它主要包括电子信息、生物工程、新材料及应用等领域。一般来说。与传统企业相比。高新技术企业具有高收益、高创新和高风险的特点。
2、技术研发人员。技术研发人员定义为在企业中负责研制、设计、开发新产品、更新换代产品及提供技术专利或技术支持的人员。作为高新技术企业技术创新主体的研发人员，属于典型的知识型员工。其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务。为企业带来利润和市场。
二、高新技术企业技术研发人员的特点
高新技术企业的技术研发人员具有以下几个特点：
1、具有较高的个人素质。高新技术企业技术研发人员大多受过高层次的专业教育。具有较高学历，掌握特定的专业知识和技能；同时，由于受教育水平较高的缘故，高新技术企业技术研发人员大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲和学习能力等。
2、有实现自我价值的强烈愿望。高新技术企业技术研发人员通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此。他们很难满足于一般的事务性工作。而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果。渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
3、高创造性和自主性。与体力劳动者简单机械的重复性劳动相反，与一般脑力劳动者从事的较低层次的脑力劳动不同，高新技术企业技术研发人员从事的是创造性劳动。他们依靠专业知识和运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的创新性成果。因此。高新技术企业技术研发人员更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿象流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转。受制于物化条件的约束。
三、高新技术企业技术研发人员管理存在的问题
对于高新技术企业技术研发人员的管理，需要建立一套科学的管理方法。目前，我国高新技术企业技术研发人员管理存在的主要问题包括：
1、对技术研发人员的需求把握不准，激励方式需要优化组合。许多高新技术企业没有针对不同技术研发人员的个体差异。进行针对性的调查和需求分析。因此。造成了对技术研发人员的激励重点不突出。对象不明确。企业激励手段缺乏针对性和可操作性，最终导致激励不当和“放空挡”的现象。
2、“马太效应”现象严重。许多高新技术企业对技术研发人员的激励管理中，总是局限在技术带头人或个别优秀人才身上，只要有机会。各种奖励和荣誉都往他们头上戴。这种“马太效应”式的管理，容易使其它技术研发人员心理失衡，挫伤他们的工作热情。
3、以职论赏，行政激励。高新技术企业往往把优秀的技术研发人员调整到管理或领导岗位，这样一方面使这些优秀的技术研发人员放弃了自己的专业。浪费了人才；另一方面，这种以职论赏的管理方式容易造成人才错位，甚至会给企业管理带来更大的麻烦。
4、强调一般使用。忽视培训与开发。高素质的、具有创新能力的技术研发人员是高新技术企业发展的灵魂。在知识经济时代，培训与教育也是高新技术企业吸引人才、留住人才的重要条件。我国许多高新技术企业在对技术研发人员的培养、培训和持续学习上，显得滞后和力度不够，对技术研发人员潜力的开发力度不够。
四、高新技术企业技术研发人员的管理策略
与传统企业相比，高新技术企业的核心竞争力更依赖于企业的研发能力。高新技术企业的科技创新能力和产品研发能力均取决于技术研发人员的状况。由于技术研发人员的鲜明特征，就要求高新技术企业必须通过有效的管理，不断通过技术研发人员构建企业的核心竞争力。对于高新技术企业技术研发人员的管理，既要符合有关企业的基本理论，又要符合高新技术企业的特点，能够反映高新技术企业对技术研发人员的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。
针对高新技术企业技术研发人员的特点及管理存在的问题，应该从以下几方面加强对技术研发人员的管理：
1、形成有效的薪酬机制。国内学者张望军等研究人员从对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名技术研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”。经过统计分析，得出中国知识型员工激励因素第一位的是“工资报酬与奖励”。
因此，在高新技术企业。高薪对技术研发人员的激励意义不容忽视。合理的薪酬制度。不仅是吸引和留住高新技术企业技术研发人员的前提，也是其人力资本不断增值的重要基础。在经济、社会日益发展的今天，薪酬已不再是简单的收入分配问题。而成为人才价值实现的一种形式。高新技术企业技术研发人员的薪酬包括基本工资、业绩奖金、股权报酬等。
2、建立公平、科学的激励机制。虽然少数优秀的技术带头人对高新技术企业的贡献巨大。但是高新技术企业不能忽视一般技术研发人员对企业的贡献。高新技术企业应该依据技术研发人员对企业的贡献。建立公平的激励机制，充分调动每位技术研发人员的积极性。
另外，技术研发人员所掌握的专业技能是其价值所在。如果放弃技术研发人员的核心能力，而将其放在管理或领导的岗位，对高新技术企业来说是巨大的损失。因此。高新技术企业应该科学利用技术研发人员的专业特长，不断挖掘其专业潜能，发挥其核心能力，提高企业的核心竞争力。
3、在高新技术企业发展的不同阶段。实施不同的管理策略。高新技术企业同一般企业一样，发展阶段可分为萌芽期、初创期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的发展阶段。企业具有不同的战略重点，因而应采取不同的技术研发人员管理策略。
萌芽期是创业者人力资本的积累期，此时企业只是一个概念并未实际存在。这里不作讨论。
初创期，高新技术企业的战略重心是技术创新。该阶段技术研发人员的工作压力比较大，而且技术研发人员的技术成果将是企业发展的核心所在。因此，在此阶段企业应给于技术研发人员较积极的鼓励政策和较宽松的发展空间。
成长期，高新技术企业的战略重心是市场创新。该阶段企业处于快速膨胀期，企业的业务量迅速增加，技术研发人员的数量也增加。技术创新仍是该阶段的主要任务。因此，高新技术企业在给予积极的薪酬激励的同时，需要注意薪酬制度的合理性和公平性。
稳定期，高新技术企业的战略重心是管理创新。该阶段高新技术企业日常技术维护的工作量增加，技术研发的工作量相对减少。在此阶段。高新技术企业应该加强企业文化的建设，增强企业发展的持久力。
衰退期，高新技术企业与一般企业一样。保持基本的技术维护工作尽可能获取较多的利润成为重点。在此阶段，企业保留基本的技术维护人员即可。
4、建设优秀的企业文化。培养和造就良好的企业文化，营造宽松融洽的人际关系环境，使技术研发人员能够心情舒畅地投入工作。高新技术企业的文化应该能体现技术研发人员所具有的自主性、创造性和责任感的特点，这种文化应该具有鼓励创新、允许失败、敢于负责的特征。只有在这样的文化环境中，高科技企业的技术研发人员才能放开手脚开拓工作，使自己的潜力得到最大限度的发挥。
另外，高新技术企业应培养学习型文化。创造更多的技术研发人员非正式交流机会，通过多种渠道和平台加强技术交流和情感交流。从而增进他们之间的了解和信任，同时创造更多的隐性知识转移的机会，使技术研发人员所掌握的关键性的隐性技巧、诀窍和经验等。采用个人化的方式与其他技术研发人员共享，从而降低技术研发人员离职带来的风险。
四、结论
技术项目管理 第6篇
审计项目现场管理是指用科学的管理制度、标准、方法和技术对审计现场的审计人员、审计行为、审计过程及结果进行合理有效的组织、计划、协调、控制和检测的一种审计管理活动。审计现场管理阶段主要集中于审计实施阶段，即从审计人员进驻被审计单位开始，直至撤离被审计单位结束。审计项目现场实施阶段是整个审计工作中最为关键的环节，也是审计项目质量控制的基础和核心。因此，审计项目现场管理水平的高低直接关系到审计的效率、审计结果的质量和审计目标的实现。
政府审计项目现场管理是指由政府审计机关和审计工作人员按照审计标准对具体项目实施过程进行管理的一种活动。政府审计项目相对于注册会计师审计、内部审计项目而言，其参与社会经济活动的层次更高、范围更广、影响更大，其影响不光直接表现为经济层面上，更多地体现在对政治、经济、社会等较深层次方面上，这就对政府审计项目管理提出了更高的要求。
政府审计项目现场管理主要包括项目现场的组织管理、人员管理和过程管理。过程管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理四个方面。目前各级政府审计机关在审计项目现场管理过程中尚缺乏一个统一、规范、具体的标准，没有形成相应的审计项目进度、成本和风险管理控制措施;审计人员分工不够合理和明确;审计项目质量控制流程无既定标准参考，靠经验进行的较多，难以形成全面的审计结论，制约了审计功能的发挥;审计沟通不到位，极大地影响了审计人员的积极性，造成审计组难以形成团队协作精神，各自为政，审计资源浪费严重。因此，笔者建议将项目管理技术引入政府审计项目现场管理中，以便更好地加强政府审计项目现场管理。
二、在政府审计项目现场管理中引入项目管理技术的适用性及优势
项目管理是指为了在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，而成立一个临时性的专门组织，对项目的全过程进行组织、指导、协调和控制的一种管理活动。项目管理起源于美国，发展于第二次世界大战之后，20世纪50年代由华罗庚教授引入我国，自在阿波罗登月计划中成功应用后，被广泛研究，并形成了两大项目管理研究体系——国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)。在经济全球化、一体化的趋势下，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术的应用也将会越来越广泛。
现代项目管理主要包括项目进度、项目质量、项目成本、项目集成、项目范围、项目风险、项目沟通与协调、项目采购和项目人力资源管理等九个方面的内容。政府审计项目现场管理中的过程管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理四个方面。两者具有很高的吻合度，因此项目管理的诸多技术工具都可以应用于政府审计项目现场管理中的各个方面。若能成功将项目管理技术引入到我国政府审计项目现场管理中来，势必会极大地提高我国目前的政府审计项目现场管理水平，更有力地保证政府审计质量和防范政府审计风险，更好地实现审计的监督、服务职能。
三、项目管理技术在政府审计项目现场管理中的应用
1. 政府审计现场进度管理。
审计进度管理是通过科学合理地安排审计时间和调整审计力量，降低审计成本，节约审计资源，以求进一步提高审计工作质量和效率的一种管理活动。随着审计的深入，审计项目现场情况可能会不断变化，审计组长必须在审计现场获取审计工作各方面信息，重新组织资源，对审计过程做出相应调整，统筹安排审计事项具体进度表，留出必要的调整时间，使项目在现场情况发生变化时仍能服从项目的总体安排。
在项目进度管理中常用的分析工具有：工作分解结构(WBS)、甘特图(GC)、里程碑图以及网络图计划技术与关键路径法。本文以网络图计划技术与关键路径法为例进行说明。网络图计划技术与关键路径法，就是把审计项目当作一种系统，用网络图、表格或者矩阵来反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制项目的进度(时间)和费用(成本)，使其达到预定目标，获得最佳经济效益的一种优化决策方法。在网络计划图中可以看出审计活动开展的逻辑顺序，在审计项目现场管理阶段，由于不同类型的审计项目具有不同的审计工作内容和审计事项，审计工作排序没有统一的标准，因此可以按照审计事项实施的先后顺序进行排序。
图1所示的是国家审计项目××审计现场管理阶段的审计活动网络图，图2所示的是国家审计项目××审计现场管理阶段审计事项G的审计活动分解网络图。在图1中，实心箭头线用来表示关键工作，关键工作所形成的线路就是审计的关键线路，关键线路确定的总时间就是开展审计项目在现场管理阶段所需要的时间。在利用网络图对审计项目进度进行管理时，关键就是要完成对关键线路的控制。例如在图1中，审计事项G是关键工作，需要对其进行控制。审计过程中发现审计事项G的进度明显落后于计划的进度，这时要借助于时间管理工具对审计事项G进行调整或优化(图2)，或者对审计事项G所在的关键线路进行调整或优化。
2. 政府审计现场成本管理。
政府审计现场成本管理，是指在政府现场审计过程中，在给定的审计资源条件下，以保证审计监督目标的实现为前提，合理配置审计资源，力求审计成本尽可能最低。审计成本是指审计机关在一个审计项目过程中产生的全部支出，包括投入的人力、物力、资金、时间等，并以审计项目为归集对象的货币表现。常运用的分析工具有SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析方法和偏差分析技术等。
以偏差分析技术为例进行说明。计划时间(PT)：实际项目目标所需要的全部计划时间;计划费用(PC)：实现项目目标所需的全部计划费用;实际时间(AT)：从项目开始到考核项目进度时所花费的时间;实际费用(AC)：从项目开始到考核项目进度所支付的费用;预测时间(FT)：从考核项目进度起到完成项目所需的时间;预测费用(FC)：从考核项目进度起到完成项目所需的费用。
时间偏差(ADT)=PT-(AT+FT)
费用偏差(ADC)=PC-(AC+FC)
由表1可知，可对不同项目采取不同的控制对象和控制措施及补救方法，对项目实施动态跟踪控制，使管理人员及时了解管理重点和控制重点的变动情况，积极采取有效措施，保证项目达到预期目标。此外，还应建立审计现场成本考核制度，通过对投入的经费、人力、时间等成本指标与审计项目取得的效益效果进行对比，评价和考核审计现场成本，增强审计人员的成本管理意识，提高审计工作效率。
3. 政府审计现场风险管理。
风险可以在项目的各个阶段发生，有的风险来源于其他风险，有的则是来自项目外部。通常来讲，风险事件发生越晚，耗用的时间和费用就越大。政府审计风险是指审计人员对被审计单位财政或财务收支的真实性、合法性、效益性做出不恰当的审计结论或决定，政府机关及其审计人员承担法律责任的可能性。政府审计风险现场管理主要就是在政府审计现场管理过程中，积极而有效地采用分析性审计程序，以规避风险，提高审计效率。政府审计项目现场风险管理可以分为审计现场风险识别、风险评估和分析、风险登记和风险处理四个过程。
政府审计风险分析常用的工具是敏感性分析法。敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对审计项目目标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目目标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。其风险分析可以是定性的，也可以是定量的。定性风险分析通过描述性的方法考虑各项风险，来想象各项风险的特征及它们可能对项目造成的影响。定量分析比定性分析更深入一步，它试图量化分析风险所带来的后果，或者是根据它要做出的预防措施给风险打分。在列出所有风险并对其评估后，我们需要将所有潜在风险列在风险登记表上(风险登记表格式如表2所示)，采用预防措施来消除或减弱审计风险，把风险控制在可接受的范围之内。
四、加强我国政府审计项目现场管理的改进建议
将项目管理技术引入政府审计项目现场管理中，可以极大地提高我国目前的政府审计现场管理水平。此外，还应注重从整体上加强对审计项目管理的力度，努力提高审计人员的素质、健全审计现场管理制度、不断改进创新审计方法和加强审计人员之间的沟通。
1. 加大审计人员的教育培训力度。
把审计业务、技能和业务知识的学习与掌握作为一项长期工作高度重视，强化培训管理，为全面提高审计质量提供人才保障。
2. 建立健全审计现场管理制度体系。
应创新审计现场管理制度，不断修订和完善审计现场管理制度。按照合法性、科学性、高效性的原则，健全完善审计复核审理、审计业务会议、审计过错追究办法、审计工作方法、机关内部管理、审计工作廉政纪律落实等，以提高审计质量，进一步规范工作程序、细化工作流程、创新工作方法，形成工作讲规范、办事讲程序、管理讲制度的良好机制。
3. 不断改进和创新审计方法，提高审计管理水平。
根据不同的审计工作内容，合理选择和综合运用适当的审计技术与方法，在分析审计数据时，通过计算机审计分析技术，有效地把握总体、锁定重点和精确延伸，扩大审计的广度和深度，避免手工抽样审计等存在的缺陷，降低审计风险。
4. 促进审计组内部成员之间的沟通。
2011年上半年，审计署组织全国审计机关开展的地方政府性债务审计，审计署计算机中心开发了审计管理平台，实现了审计重要信息共享以及审计进度的实时动态监控。此外，审计人员利用OA腾讯通进行审计信息传递，两者之间的有效结合，保证了整个审计项目能快速有序推进。
参考文献
[1].赵劲松.从地方政府性债务审计看大型统一组织审计项目的管理.中国审计, 2011;15
信息技术外包的项目管理策略研究 第7篇
服务外包产业是现代高端服务业的重要组成部分,具有能源消耗少、无污染、知识含量高、吸纳就业能力强等特点。我国服务外包企业质量不高,过程控制和产品管理不够严格。在中国30家大型软件公司中只有6家达到CMM五级或四级标准,而印度的30家大型软件公司全部达到这一专业要求。
2 信息技术外包中的项目管理策略
从服务外包的业务种类划分,服务外包包括业务流程外包(business process outsourcing,简称BPO)、信息技术外包(information technology outsourcing,简称ITO)、知识流程外包(knowledge process outsourcing,简称KPO)。信息技术外包是将企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。包括信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。它是企业提高数字化质量和工作效率,节约信息化成本的一种途径。从简单的电脑日常维护到高端的软件开发、新产品设计,涉及的环节越来越复杂,在价值链上的位置也越来越高。完整的IT外包如下图所示:
2.1 风险管理
IT服务外包存在着各种风险,且我国服务业仍处于起步阶段,服务企业的风险意识普遍较低,抵御风险的能力也较弱,因此应重视项目风险管理对策。
不仅要考虑因服务项目自身生产运作特点而引发的接包风险,包括项目难度风险、人力资源风险、财务风险等。以及IT服务企业与客户企业在合作过程中存在因冲突而使交易、联盟等关系破裂,最终使项目终止或失败的风险,包括组织差异性风险、合同风险等。离岸服务外包项目还要考虑汇率风险,主要是指世界各国普遍实行浮动汇率管理制度,而作为国际主要货币的美元、日元、欧元、英镑等之间的比价时刻处于剧烈上下起浮变动中,由此引发的风险。以及政策风险,主要是指因各国政府政策变动而引发的接包风险,既包括服务企业所在国政策,也包括客户企业所在国政策。
风险管理要求企业将风险意识贯穿于项目过程,通过感知、判断或归类等方式方法来鉴别现实的或潜在风险的性质,运用合适的方法处理风险,将风险扼杀在初期,以降低损失。
2.2 质量管理
由于IT外包服务项目的特殊性,它的管理方法势必会和一般的项目存在着很大的区别,但国内的IT外包服务项目刚刚兴起,管理方面的经验还很匾乏,很多项目依然按照一般IT项目的管理方法进行管理。在IT外包服务项目中,服务的质量是项目最主要的衡量标准,如果没有适当的管理方法,服务的质量就会得不到很好的控制。IT外包服务项目的质量控制问题比较集中在和客户之间存在多点联系、缺少规范的服务流程、没有分层的服务、人员分组不明确、资产和文档管理的混乱、工作效率低下等问题。
英国国家计算机和电信局CCTA发布的一套IT服务管理实践指南(ITIL)中提到了服务级别管理。服务级别管理(SLM)是指企业在可以接受的成本条件下,就IT服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。服务级别管理旨在确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。健全的服务级别管理将有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中,服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务,是IT运维服务成功的重要保障。
服务级别管理需要实现的目标包括:
(1)明确客户的业务需求及相应的IT服务需求;
(2)确保以合理的成本提供约定的IT服务级别;
(3)确保实际的IT服务级别达到约定的服务级别的要求;
(4)改善客户关系和提高客户满意度。
服务级别管理是协调服务提供方和服务接受方的关键性流程,它为规范双方行为、解决双方争议提供了一个管理框架和协商的基础。服务级别管理促使客户去思考和确定他们真实的业务需求,也使得IT服务提供方更加专注于服务质量的提高。
2.3 流程管理
目前有些IT外包服务项目中缺乏清晰明确的服务流程,流程是指IT服务外包的各种业务过程,是为了确保服务质量而制定的一系列服务规范,项目越复杂越需要有清晰明确的流程。
项目中有了服务流程,但如果制定的服务流程不够清晰对于服务质量的管控也是极为不利的。这时的整体服务过程看起来是规范有序的,具体到当中各个环节的定义又是模糊的,这时,如果故障处理过程中的某一个环节出现问题,其他的技术服务人员就可能无法快速准确的掌握故障信息和处理进度。
建立分层的服务响应机制,分层的服务响应机制可以让服务提供人员在多个故障同时发生的时候,快速定位服务优先级。没有分层的服务响应机制,也就意味着在重大事故发生、需要升级处理的时候,可能会没有可用的故障升级机制,导致处理时间的延误;在多个故障同时发生时,服务支持人员可能会错误的判断服务的优先级,造成真正重要的故障得不到优先处理。
2.4 配置管理
配置管理是项目管理中重要的一项工作。配置管理过程组织项目相关信息、控制变更,以确保项目信息的集成性和可追踪性。项目配置管理工作包括分配好有关配置管理的角色和职责,明确项目的软硬件环境配置;识别及裁剪出项目的所有配置项;制定基线计划,明确每个基线的建立时间,包含的配置项,配置项和各个基线的责任人;制定本项目发布的流程;裁剪出本项目的变更控制流程,明确不同的变更的控制流程;建立配置审计计划,明确审计的内容和提交的报告和时间等;配置数据的备份办法。
配置管理工具的选择必须能够满足异地多方的沟通需求,结合用户的使用习惯,选择适合的数据管理以及沟通管理方面的工具,需能很好地支持远程多方异地的离岸配置协作工作。例如架设并配置了能够支持互联网访问的外包服务平台,如此发接包双方或多方团队能够像在本地一样很顺畅地进行协作工作。服务平台以及对应的协作流程大大提高了离岸、现场及客户三方团队的数据协作效率。在服务平台这个工具的支持下,我们在与客户的需求与原型的反馈与确认、远程部署和用户接受测试、统一的变更管理流程方面得以高效、轻松地完成。
总之,配置管理工作根据离岸软件项目的特点,选择合适的配置管理工作,制定相应的协作流程,才能很好地支持多方团队的远程协作;同时要特别加强项目的整体管理,比如变更管理与项目的范围、成本、质量和进度等紧密相关,对每个变更设定优先级和必要性,让客户了解变更是有代价的,客户必须在项目不同的目标之间进行选择,同时让用户对每个变更申请及完成情况进行签字确认,可以有效减少变更的发生,从而大大提高项目的成功。
2.5 项目管理实施
项目管理工作将贯穿整个信息技术外包项目的全过程,是项目成功实施、执行、并提供高质量、可靠服务的有利保证。因此,项目组将会指派一位项目经理和服务执行经理,来共同管理项目进行中的服务执行情况,包括:
(1)对项目全部过程进行管理,制定详细的实施计划的甘特图(如图2所示),包括项目支持人员的组建、知识传递和培训、系统和工具的构建等;
(2)管理所有日常的支持服务,监控服务水平、协议的执行情况;
(3)设计建立所有相关的服务执行流程,合作改进服务执行流程;
(4)处理服务执行中的升级问题;
(5)建立和分析每月服务报告和服务质量,解决超出项目服务范围的服务行为;
(6)举行例会,回顾服务质量,讨论发生的事件;
(7)执行项目变更控制流程;
(8)参照服务等级协议,管理监控服务平台与现场服务执行的日常操作。
3 结语
信息技术外包往往涉及的业务领域很广,从金融服务到通讯业、物流与运输业到电子商务等,涉及的技术领域也很广,包含嵌入式,Web,B/S,数字多媒体等。我们目前的水平和规模要求我们要做好信息技术外包项目管理必须做到以下两点:
(1)项目管理框架需要较好的兼容性,能够通过在一定层次上的抽象来包容不同项目特征,不同商业运作模式和客户对项目管理的不同要求。
(2)项目管理框架要较好的打通市场,销售,财务,研发和管理部门的壁垒,使项目的商业目标能在项目实施过程中得以有效的监控。
参考文献
[1]戴小华.IT项目外包服务管理与风险控制研究[J].科技资讯,2010(01).
[2]吴蕾.IT外包服务项目的质量控制研究[D].北京邮电大学,2008.
[3]许巍,罗耀秋.软件外包项目管理问题与对策[J].电脑知识与技术,2008(10).
工程施工项目技术管理 第8篇
关键词：公路工程,施工,技术管理,制度,工作
随着公路工程建筑市场的不断发展, 国家扩大内需投入4万亿基础设施建设, 公路工程建设市场出现了前所未有的繁荣, 随着各项目的相继开工建设, 这就给工程项目管理工作带来了更高的要求, 特别是项目的技术管理工作显得尤为重要。
所谓公路工程施工企业技术管理, 就是指以系统论的观点, 对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动, 运用科学方法进行计划与决策, 组织与指挥, 控制与调节, 工程项目技术管理是施工企业技术管理活动在现场的延伸和具体化, 它对建立正常的技术工作秩序, 严格技术工作程序和责任制, 保证工程质量和安全, 提高施工效率具有重要的作用。
1 施工项目技术管理的内容
(1) 技术基础工作的管理, 包括:实行技术责任制、执行技术标准与技术规程、制定技术管理制度、开展科学试验、交流技术、管理技术文件等。
(2) 施工过程中技术工作的管理, 包括:施工工艺管理、技术试验、技术核定、技术检查等。
(3) 技术开发管理, 包括:技术培训、技术改造、合理化建议。
(4) 技术经济分析与评价。
2 施工项目的主要技术管理制度
2.1 图纸学习与会审制度
制定、执行图纸会审制度的目的是领会设计意图, 明确技术要求, 发现设计文件中的差错与问题, 提出修改与洽商意见, 避免技术事故或产生经济与质量问题。
2.2 施工组织设计管理制度
按企业的施工组织设计管理制度制定施工项目的实施细则, 着重于工程施工组织设计与分部分项工程施工方案和专项施工方案的编制与实施。
2.3 技术交底制度
施工项目技术系统一方面要接受企业技术负责人的技术交底又要在项目内进行层层交底, 故要编制制度, 以保证技术责任制落实, 技术管理体系正常运转, 技术工作按标准和要求运行。
2.4 工程质量检查及验收制度
制定工程质量检查验收制度的目的是加强工程施工质量的控制, 避免质量差错造成永久隐患, 并为质量等级评定提供数据和情况, 为工程积累技术资料和档案。工程质量验收制度包括工程预检制度, 隐蔽工程检查验收制度, 工程全阶段验收制度, 单位工程竣工检查验收制度, 分项工程交接检查验收制度。
2.5 技术组织措施计划制度
制定技术组织措施计划制度的目的是为了克服施工中的薄弱环节, 挖掘生产潜力, 加强其计划性, 预测性, 从而保证完成施工任务, 获得良好技术经济效率和提高技术水平。
2.6 工程施工技术资料管理制度
工程施工技术资料是施工单位根据有关管理规定, 在施工过程中形成的应当归档保存的各种图纸、表格、文字、音像材料等技术文件材料的总称, 是工程施工及竣工交付使用的必备条件, 也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改造和扩建的依据。
3 施工项目的主要技术管理工作:
3.1 设计文件的学习和图纸会审:
图纸会审是施工单位熟悉、审查设计图纸, 了解工程特点, 设计意图和关键部位的工程质量要求, 帮助设计单位减少差错的重要手段。它是项目组织在学习和审查图纸的基础上, 进行质量控制的一种重要而有效的方法。
3.2 施工项目技术交底
技术交底的目的是使参与施工的人员熟悉和了解所担负的工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。
技术交底是一项技术性很强的工作, 对保证质量至关重要, 不但要领会设计意图, 还要贯彻上一级技术领导的意图和要求, 技术交底必须满足施工规范、规程、工艺标准、质量检查评定标准和建设单位的合理要求, 所有的技术交底资料都是施工中的技术资料, 要列入工程技术档案。技术交底必须经书面形式进行, 经检查与审核, 有签发人、审核人、接受人签字。整个工程施工, 各分部、分项工程均须作技术交底, 特殊和隐蔽工程, 更应认真作技术交底, 在交底时应着重强调易发生质量事故与安全事故的工程部位, 防止各种事故的发生。
技术交底包括:设计交底和施工单位技术交底
设计交底能使施工人员了解设计意图、建筑物的功能、特点, 主要部位及特殊部位的做法与要求, 施工时应注意的事项包括:建筑材料方面的特殊要求, 建筑装饰施工要求, 基础施工要求, 主体结构采用新结构, 新工艺对施工提出的要求。
施工单位技术交底包括: (1) 施工单位技术负责人向项目技术负责人的交底; (2) 项目技术负责人对工长、班组长进行技术交底, 这是施工单位技术交底的主要内容;应按分部、分项工程进行, 内容包括:设计图纸具体要求, 施工方案实施的具体技术措施及施工方法, 土建与其他专业交叉作业的协作关系及注意事项, 各工程之间协作与工序交接质量检查, 设计要求, 规范、规程、工艺标准。施工质量标准及检验方法;隐蔽工程记录, 验收时间及标准;成品保护项目办法与制度, 施工安全技术措施; (3) 工长向班组长交底:主要利用下发施工任务书的时候进行分项工程操作交底。
3.3 隐蔽工程检查与验收
隐蔽工程是指完工后被下一道工序所掩盖的工程, 隐蔽工程项目在隐蔽前应严密检查, 作出记录、签署意见、办理验收手续, 不得后补, 有问题须复验的, 须办理复验手续, 并由复验人作出结论, 填写复验日期, 包括:地基基础开挖后的验收、土质情况、标高、地基处理及基础、主体结构各部位的钢筋检查、焊接检查等。
3.4 施工的预检
预检是对工程项目或分项工程在未施工前所进行的预先检查, 预检是保证工程质量, 防止可能发生差错造成质量事故的重要措施, 包括施工单位自身进行的预检和监理单位对预检工作进行的监督与审核。预检时要做好记录。
3.5 技术措施计划
技术措施是为了克服生产中的薄弱环节, 挖掘生产潜力, 保证完成生产任务, 获得较好的经济效果, 在提高技术水平方面, 采取的各种手段或办法。包括:加快施工进度方面的技术措施;保证和提高工程质量的技术措施, 节约劳动力、原材料、动力、燃料的措施;推广新技术、新工艺、新结构、新材料的措施, 提高机械化水平, 改进机械设备的管理以提高完好率和利用率的措施, 改进施工工艺和操作技术提高劳动生产率的措施以及保证施工安全的措施。
4 结束语
工程项目技术管理探讨 第9篇
技术管理是工程项目管理中的一项重要内容。要想使技术管理发挥出应有的作用, 必须对其有较全面的了解和认识。本文讨论了技术管理在项目管理过程中的作用、项目各施工阶段技术管理的内容以及需要解决的问题。
1 技术管理在项目管理中的作用
从施工企业的角度来看, 工程项目管理的目标是在节约成本的前提下, 按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程中, 项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力资源管理、项目材料管理等。所有的管理成效都必须通过工程项目的进度、质量、成本控制结果 (即工程项目管理目标) 来体现。从项目技术管理的时间性来看, 项目技术管理贯穿于工程项目实施的全过程;从内容来看, 技术管理内容与项目其他方面的管理内容相互衔接、相辅相成, 共同为工程项目管理的顺利实施而服务, 是实现项目管理目标的重要手段之一。
目前, 在项目管理过程中存在着这样一种倾向, 由于过于注重工期、成本控制等合同敏感指标的实现, 往往对技术管理不够重视, 当作是项目施工过程中的附属, 致使项目技术管理流于形式。实际上, 项目技术管理是从技术保证的角度实现对工期、成本的有效控制。从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行的施工组织设计、全面的图纸会审等环节, 到项目施工过程中施工方案的编制及实施、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品而进行的动态控制、提出合理的工程变更、进行“四新”项目应用等环节, 都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。特别是在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中, 所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等, 对其施工进度、工程成本控制更是起着关键性的作用。良好的技术管理能促进项目管理目标的实现, 如果技术管理水平较低, 会使整个项目管理陷于混乱, 严重时会导致项目的进度、质量、成本控制失控, 造成工期和经济方面的损失。因此, 必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等放在同等重要的位置, 相互配合协调, 才可能实现优化的项目管理过程。
2 项目各施工阶段技术管理的内容
2.1 施工准备阶段
建立技术管理体系, 制定技术、质量管理制度, 明确各级、各岗位技术责任制;制定项目质量计划;制定“四新”项目应用计划;组织各类管理人员进行原始资料 (自然条件、技术经济条件) 的调查分析, 根据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等, 并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件;组织各专业人员熟悉、审查图纸, 参加图纸会审, 并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑, 提出合理化建议;根据施工现场情况, 组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案;接受公司技术部门的技术交底。以上技术准备工作是施工准备工作的核心, 对工程施工起着重要的指导作用, 因此, 必须充分收集各生产要素信息。
2.2 施工阶段
在各工序、分项、分部工程施工前, 编制、审核施工技术措施、施工技术方案, 并确保方案的经济合理性;对分承包方的技术、质量保证能力进行考察;做好技术交底工作;检查各技术方案的实施情况, 对执行偏差进行纠正;对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收, 特别是要加强关键工序、隐蔽工序、“四新”计划应用产品的检查、验收和管理, 杜绝不合格产品进入下一道工序;对质量问题进行分析, 提出解决方案、组织实施并复查结果, 建立质量事故档案;针对工程的实际情况, 提出工程变更并与参建各方洽商, 形成正式的工程变更资料;参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析;收集、整理工程技术资料, 建立工程技术资料档案;对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理;对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理, 及时识别、确认其时效, 确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。这个阶段的工作重点是加强对施工过程和过程产品质量的动态控制, 确保符合项目质量计划的要求。
2.3 竣工阶段
工程技术档案资料、其他各类技术管理资料的整理、归档;对“四新”应用项目的技术经济分析进行总结、评价;对项目技术管理成效、施工过程中的具体技术、质量问题进行分析总结, 以汲取经验和教训, 提出新问题和建议;如果施工技术有较大的突破和创新, 还应整理相关资料, 做好编写企业标准的准备。通过本阶段的总结, 可以使项目技术管理工作得到全面提升。这也是全面质量管理活动中两个PDCA循环之间的衔接阶段, 是提高管理水平的一个关键环节。
3 项目技术管理中需要解决的问题
3.1 项目技术管理措施落实不到位
主要表现在:一是未能认真执行施工技术方案、安全技术方案, 导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患。如在《混凝土施工技术方案》中, 一般会要求对刚拆模后外露的混凝土构件进行覆盖养护, 但不少工程项目并未按照方案认真执行, 使混凝土出现表面干缩裂纹甚至导致其实际强度降低。二是工程技术资料、项目内部技术管理资料未按规定进行记录、收集和整理, 导致工程技术资料不能与工程实体进度同步, 有时甚至存在着严重错误, 影响了工程项目的验收和工程进度。项目内部技术管理资料的缺乏、错漏, 也给今后项目技术管理经验的总结带来了困难, 同时难以为项目其他方面的管理传递正确有效的信息。
造成上述问题的原因, 一是对项目技术管理重视不够, 未建立或落实项目技术质量管理制度;二是项目技术管理人员的权力过小。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求, 明确各技术管理岗位人员的职责和权利, 在项目部内部制定并执行相关的技术质量管理奖惩措施, 从制度上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位和作用。
3.2 提高项目技术管理人员的技术水平
当前由于企业新开工项目的迅速增加, 许多新成立的建筑公司急需引进有经验的工程技术管理人员, 而房地产、监理等相关行业又吸收了不少施工企业的工程技术管理人员, 这些因素导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求。解决这个问题需要施工企业加强对技术管理人员的培训, 提高他们的综合素质和业务能力, 增加企业的人才资源。培训对象应当包括企业所有的技术管理人员和新进的大中专毕业生, 培训形式有集中培训和分散培训等。另外, 也可以考虑通过外聘的办法来解决。
3.3 项目技术管理经验的积累和提升
许多企业和项目部不重视竣工后的项目技术管理工作, 使得技术管理总结程序得不到有效地实施。一个工程项目施工完毕, 如果项目部所获得的成功经验或教训没有保留下来, 重要的技术经济数据、技术管理资料和合理化建议未存档和整理, 这些宝贵的资源随着项目部的解散而流失, 也就无法带动企业整体技术管理水平的提高, 这是一种管理资源的浪费。对这些资源的充分利用, 可考虑采取以下措施:建立竣工后期技术管理总结制度和企业技术资料数据库, 由指定部门进行归纳、分析和整理, 将结果传送到各相关部门, 应用于各项管理工作的持续改进、新管理程序的建立、企业标准的建立等, 或通过企业内部各种类型的学习交流活动来提高各项目部和所有技术管理人员的水平。
4 结语
只有对项目的技术管理给予必要的重视, 才能使其发挥出良好的管理效能, 使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。
摘要：技术管理是项目部的日常管理工作之一, 对工程项目的实施具有重要的作用。技术管理的成效直接影响到工程项目的进度、质量、成本控制等方面。
浅谈机电设备安装技术的项目管理 第10篇
【关键词】 机电设备； 安装技术
1.机电设备安装项目施工特点
1.1涉及范围面广，施工周期长
机电设备安装涉及到的内容较广，主要为设备自动化、电气工程、消防、建筑智能化、消防、管道、电梯、动力工程、环保等，但若要保证施工项目顺利完成，还需用到供电、通讯等现代设备，项目施工流程主要包括设备采购、设备安装、正确调试、竣工验收等多环节，涉及的范围广，内容多，施工周期长，施工期间要耗费大量的人力、物力、财力。
1.2高技术、高要求
机电设备安装过程中，需结合设备的性能、用途等，正确安装，对安装中的技术要求相当高，包括一些材料、设备的使用。
同时，项目施工中用到的吊装技术、装配技术与检测技术等均会用到建筑设备的安装使用中。
1.3设备安装工程项目协调管理工作多
机电设备安装项目管理牵涉到多个专业，而只有将各个专业结合起来，做到相互协调、相互配合，事先计划好设备安装项目施工进度安排计算，并做好工作面交接工作，保证各专业管线综合布局，让最终的机电安装工艺符合项目工程设计标准与要求，创造有利的、可行的施工条件，保证设备安装后能够快速的、良好的投产使用，且不因安装问题而影响施工进度。
2.机电设备安装项目管理的意义
2.1可规范安装人员行为
机电设备的安装，也存在着因工作人员违规操作等现象，不能按照规章制度办事，不按照规范流程操作，机电设备安装结束后，无法投入到日常施工中正常使用。但机电设备安装项目管理能够起到监督的目的，保证每位安装人员在设备安装过程中严格按照操作流程规范操作，规范安装人员行为，更利于整个项目工程建设的有效进行，让机电设备发挥自身功效与作用。
2.2可保证机电设备的正常运行
整个项目工程施工中，强化机电设备安装项目管理，除了可规范工作人员行为外，还可保证机电设备的正常运行，增强机电设备的工作效率，为项目施工的顺利进行提供有利条件。
2.3可增强项目工程建设质量与施工效益
机电设备安装项目管理可增强机电设备安装项目管理水平，保证机电设备的良好运行，降低因设备安装问题而出现的运行故障事故发生率，降低成本，增强项目工程施工质量与施工效益。
3.机电设备安装项目管理技术要点
3.1安装准备工作
验收采购的机电设备，保证设备质量，验收工作需由专业人员完成，根据事先制定的合同中注明的设备型号、设备数量、设备材料等一一核对，设备验收结束后做好设备保管工作。此外，还应将相关的设备使用说明书、设备安装说明书等妥善保存，以防施工中出现故障问题，能够按照说明书进行故障分析，排除，保证安装、检修工作的顺利进行。此外，施工人员还需根据施工文件相关要求，科学编制几点设备安装标准与施工效果图，制定和完善施工细则，为机电设备安装施工工作的落实奠定基础。
3.2安装质量控制
这主要分为三方面：
（1）承包商监督、管理。机电设备安装施工中管理工程师最关键最重要的工作即为质量控制。质量控制设计到整个施工环节内容，包括项目施工前的审批、施工中的监督，施工后的把关等。此处的把关即是对承包商的项目完成过程进行监督，保证机电设备安装工程最终质量符合相关单位、企业要求、并做好承包商与设备厂家提供的安装说明书、设计图纸等交底工作。如泉港东港项目污油泵安装中，单螺杆机组安装基础平面较平整，机架地脚螺栓紧固前需将底部垫实，防止拧过紧而变形，泵安装前需清洗与泵连接管路，避免砂石、焊渣等碎屑对泵内的橡胶定子带来损伤。此外，还应做好驱动装置泵轴与输出轴校准工作。用联轴器相连的泵，两联轴器之间的径向偏移AY≤0.15mm，角度偏移θ≤0.5.无联轴器的泵，则可通过法兰式连接，将泵体稳稳固定与机架中，驱动装置底脚无需固定；管线与泵连接结束后，不可有外力施加在泵体上，设备运行时，管线振动不会影响泵体的安全运行。
（2）健全完善机电设备安装管理体系。机电设备安装管理部制定出适宜的质量监控体系，针对承包商质量给予审查的保证体系，严把施工前技术报告审批关，严审承包商提及的施工技术设施设计与施工组织设计，做好需修改文件与需变更文件的审核工作，严审工程质量事故处理报告，并严审设备新材料、新技术的鉴定报告，对机电设备安装现场的安装施工过程实施全方位跟踪检查。
（3）工序质量控制。①先明确工序质量控制点，并在工艺文件内编制出关键性工序控制点表，准确列出相应的控制参数与内容；②准确制定工艺流程与指导书，与施工人员完成过程参数、设备操作方法的技术交接；③操作人员需严守工艺纪律，做好泵轴、驱动装置输出轴的校准工作；④质量控制点相关负责人需收集最原始资料，再通过控制图、调查表等统计技术来实现统计分析与监控。
3.3机电设备安装工程系统调试与整体运转管理
机电设备安装工程涉及到的行业较多，不同行业对设备系统的调试与整体运转情况要求不同，工况多样性就决定了调试、运转的复杂性。不同工况的设备调试运转技术文件差异较大，工业机电设备安装中应针对产品生产工艺要求，调试与运转的整个过程都应完全符合生产工艺要求。工业与机电设备工程系统调试多由静设备、动设备、仪表等多部分构成，系统调试环节主要为单机试运行、管路强度试验、设备试验、线路检测等。
此过程中，设备调试、试运转方案需符合生产装置安全要求，且保证施工人员安全要求。
3.4进度控制
进度控制是管理工程师的主要工作，即利用科学、可行措施来对投资方对整个项目工程施工进度情况实施控制，设备安装承包商需将合同内中已定的工期规定、施工工程进度网络图，交由管理部审批，实现编制出施工总进度控制计划，相关人员在根据制定的工程进度计划来进行工程进度的控制，施工工程进度控制任务包括：开始施工时严格审核承包商工程施工总进度计划，并召集专业技术人员调整其中的不合理之处。
总之，机电安装工程项目管理内容较广，以上只是简单的对其中的几点内容进行了阐述。但项目管理为动态管理过程，在长期实践过程中，安装工程项目管理方法也要不断创新、不断改进，严把安装施工技术管理关，掌握机电设备安装要点，做好设备安装工作，增强设备安装水平，让机电设备更好发挥功效，推动社会经济的全面、快速发展。
参考文献：
[1]宋益风.机电设备安装项目管理的技术要点分析[J].福建建材，2013（2）.
[2]赵崇秀，周林峰.关于机电设备安装管理的探讨[J].建材与装饰，2012（2）.
基于信息技术的多项目管理研究 第11篇
1.1 多项目管理的定义
多项目管理的概念目前并没有得到统一, 以下给出几个国外比较有影响的定义。这些定义之间虽然存在着区别, 但基本观点还是相似的。
1.1.1 CCTA的定义
CCTA认为, 多项目管理是为了实现组织的一系列商业目标而对一组项目进行的协同管理。在CCTA的介绍中, 指出多项目管理要帮助组织研究长期战略目标, 一旦这些目标被确定下来, 就要实施多个项目, 确保项目完成后能达到即定的收益。
1.1.2 PMG的定义
PMG认为多项目管理是对一组项目的任务和资源进行计划和监督。同时, 他们指出以下类型的组织将从多项目管理中收益和增值:同时实施多个项目;项目在地理位置上分散;项目的管理非常复杂。
1.1.3 APM的定义
A P M的定义与C C T A相似, 认为多项目管理进行中应该关注三个问题:很好地理解多项目管理中涉及的技术和概念;明确多项目管理要实现的目标;要有明确的计划。
综合国外几条定义, 多项目管理的概念可以描述如下。
对企业多个项目进行协调和控制, 合理地配置资源, 在控制每个项目投资、进度、质量目标的基础上, 注重多项目的综合管理和整体效率, 确保整体目标的实现, 为组织增值。
多项目管理是对一组相关项目进行管理和控制, 不仅要保证各个项目目标的实现, 更重要的是确保组织整体目标和利益的实现。
2 多项目管理的特点
2.1 多项目管理包含下面两层含义
(1) 多项目管理的基础是项目之间的联系。为了实现目标, 要实施多个项目, 这些项目的开展是为了一个共同的目标, 多项目管理的目的就在于对这些项目的实施进行组织和协调, 确保整体目标的高效实现。
(2) 多项目管理又存在相对独立性, 单个项目的实施是独立的, 由单个项目来控制单个项目的进度、投资和质量目标, 多项目管理关注多个项目的整体进展。
2.2 多项目管理的特点可概括如下
2.2.1 全面全过程管理
与单项目相比, 多项目管理不仅是对整个项目全过程的管理, 从一开始整个项目的定义就开始介入, 并参与整个项目的策划和实施阶段的管理, 直到项目的终止, 而且更注重多个项目间的综合管理, 与单项目相比突显了全面综合管理的理念。
2.2.2 项目管理信息化
高效的信息沟通是多项目成功实施的关键。项目多、地域广、工期长等特点为项目参与各方在信息沟通协同工作带来了问题。信息技术和网络技术的发展为项目信息沟通问题的解决创造了条件。多项目管理作为大型、复杂项目的管理方法, 项目管理信息化是其重要特征, 网络平台上的项目管理是其主要的手段。
2.2.3 传统项目管理理论仍适用于多项目管理
传统项目管理理论仍适用于多项目管理, 如:项目管理的四个阶段:定义、计划、实施、终止;项目管理的九大知识领域:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理以及综合管理等, 这些理论知识都能应用予在多项目管理。
3 信息技术在多项目管理中应用的必要性
项目管理的发展, 信息技术将更具有战略意义, 它可以使多项目管理团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件, 从而可以对多项目进行更协作、更快捷的管理, 也更容易实现多项目目标和组织目标。信息时代的多项目管理将极大的改善项目的管理模式。
3.1 信息技术在多项目管理中的作用
将信息技术应用于多项目管理中, 其作用可体现在以下诸方面。
3.1.1 它是组织间快速资源共享的工具
在网络时代, 每个项目都可从协作工具中受益, 它能使分散的单项目团队成员通过网络实时与组织间沟通。在项目组成员较分散时, 项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅, 既方便快捷, 而且储存费用也不高, 解决了项目组经常碰面所带来的不便。
3.1.2 信息技术在管理层面上将根本改变企业的管理模式及工作方式
组织模式将向纵向层次减少、横向联系增加、交叉综合、系统集成、并行工作的体系转变。在价值链各环节上提供实时信息和知识, 实现准确、快速的反馈和调控。同时它提供了一个业主、承包商、供应商之间进行联系的平台。供应链的一体化和信息在业主、承包商以及供应商之间的自由共享有可能使得多项目参与各方的利益最大化。
3.1.3 信息技术可提高多项目管理各层组织沟通的有效性
沟通就是信息被交换的过程, 有效的沟通对于项目成功是极其重要的。多项目需要有效的沟通以确保项目组织成员在合适的时间以低代价的方式获得正确的信息。信息技术不仅可以缩短项目纵向沟通的层次, 保证信息传递的快速性和真实性, 而且还可以加强项目的横向沟通, 加强各部门的协作, 同时也可以加强与项目关系人的沟通。通过应用信息技术, 可以形成从顶层到底层、从底层到顶层以及从职能部门到职能部门的纵向和横向的反馈环路, 人人提高信息沟息的有效性。
3.2 信息技术在多项目管理中应用的必要性
多项目管理应用信息技术的必要性体现在以下方面。
3.2.1 多项目管理的复杂性需要信息技术
多项目管理最为突出的特点是它的复杂性、多样性, 不仅仅表现在技术的复杂性, 更表现在多项目组织的复杂性上, 多层次与层次中的诸多元素之间的信息传递, 就成为一个成败的关键问题, 信息技术在多项目的实施过程中扮演了越来越重要的角色。
3.2.2 多项目管理的本身的特点需要信息技术与多项目管理相结合
项目管理是一门依靠信息的科学, 从项目的产生一直到项目的结束, 所有的一切活动都需要详细、真实而及时的信息。信息技术使得信息的交互变得更快捷、更方便、更准确, 从而大幅度地提高效率。多项目管理借助信息技术, 不仅可以更加有效地对时间、绩效、成本等项目的基本目标进行管理, 而且还可以提高对项目的范围、人力资源、沟通、风险、变更等各项管理的效率。
3.2.3 信息技术是以知识为基础的多项目间必须的资源匹配工具