制药企业品牌范文

制药企业品牌范文（精选9篇）

制药企业品牌 第1篇

对医药行业来说, 长期以来中国大部分制药企业品牌意识薄弱。但随着市场经济的日趋完善, 零售药业的迅猛发展, 医疗制度改革的深入, 处方药和非处方药分类管理体制的建立, 现在消费者用药的主动性越来越大, 品牌的识别功能越来越突出。据2008年进行的消费者的调查结果显示, 有83%的消费者信赖名牌药品。无论是消费者还是医生都有选择知名品牌的趋势, 医药产品的竞争正在走向一个更高的层次, 药品同样需要名牌, 中国制药企业需呼唤品牌意识。

品牌运营与资本运营相比, 可以形象一些说, 资本运营是“以钱生钱”, 品牌运营则是“以形象生钱”, 包括品牌的设计与定位、品牌的维护、品牌的扩展这三大部分。

一、企业品牌的定位与设计

品牌的定位就是根据目标市场需求而进行的产品品牌形象设计与开发, 其目的是促进产品品牌满足消费者需求, 按照市场需求组织生产和经营。它可以从多个方面着手: (1) 大众化市场定位, 以一种产品品牌吸引市场各个层次的消费者, 这比较适合年轻及未细分的市场, 如红桃K定位为大众化的保健品; (2) 利基市场定位, 选定一个特殊的细分市场, 生产一种产品品牌, 如武汉健民即一直定位为少儿用药; (3) 差异化市场定位, 以不同的产品品牌满足各个细分市场需求, 如重庆太极集团的急支糖浆、儿康宁、太极神贴, 每个产品都有其细分市场。品牌设计则是企业或产品的文字名称、图案记号或两者相结合的一种设计, 用以象征企业或产品的特性, 是企业形象、特征、信誉、文化的综合与浓缩。品牌标志要醒目, 有其特定的象征意义, 还要给公众良好的第一印象。品牌命名则要让人感到简洁易记, 最大限度地激发公众的直接想象力。药业中的三九、太极都是设计得比较成功的品牌。

二、品牌的维护

品牌的维护指的是企业在产品品牌及良好的企业信誉的基础上通过运用企业内外部的可利用资源, 对品牌进行管理以确保其保值、增值。

1. 质量:品牌的生命

举凡世界名牌, 都是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾, 持续稳定的优良品质可以使一个品牌顺利成长为名牌, 而一次严重的质量事故也可以使一个名牌很快就倒了牌子, 品牌质量应包括内在质量、外在质量、管理质量、服务质量等几部分。高水平的管理质量是塑造品牌质量的关键, 严格的产品质量管理是品牌维护的首要措施。

GMP在国际上已成为药品生产和质量管理必须遵循的准则。截止2008年, 我国药品生产企业已达8351家, 符合GMP要求的有300多家企业 (车间) , 其中取得GMP证书的仅有89家企业、54个车间和19个品种, 距国家制订的全国制药企业全部完成GMP改造并符合要求的目标相去甚远, 药品品牌想在国内、国际市场具备较强的竞争力, 最基本的是要抓好GMP的改造和实施。

企业还要抓住时机扩大品牌质量影响。推广GMP改造提高产品质量和进行产品质量设计只是创名牌保名牌的必要条件, 企业不仅要有牌子还要通过质量展示扩大品牌影响, 使产品的高质量得到消费者的认同。

2. 技术创新:品牌长盛不衰的活力源

技术进步与创新是中国医药产业的瓶颈环节, 也是中国医药品牌的困扰。目前存在的问题是医药企业数量多, 但单一企业内在综合实力和质量差;医药产品发展以仿制为主, 市场竞争力不强;规模化生产工艺技术水平不高, 难以形成优良效益;医药企业中科技力量薄弱, 高层次科技人员极其缺乏;企业的科研与改造投资过分弱化等等。

众所周知, 一个“重磅炸弹”型药品往往就是一个专利药品。医药市场竞争者所追求的最理想化的产品或产品线莫过于那种能够满足其它药品所不能满足之临床需求的药品, 这种药品从竞争一开始就具备了差异性的优势。这种差异性是由药品的科技优势所赋予的, 但没有知识产权的保护, 这种差异性优势很快便可消失, 陷入仿制药的竞争。微生态制剂培菲康, 已跨前一步开始利用PCT程序开展国际市场的知识产权保护工作, 但在国内这种领先意识尚未普及。

3. 人才:品牌运营的关键

品牌竞争离不开广告与策划, 倚重于产品的质量、先进的技术、科学的管理, 但品牌竞争的实质是人才的竞争。品牌运营呼唤人才观念的五大转变与创新:在人才价值观上, 从人力资本转向智力资本;在人才的标准上, 从一种尺度转向多种尺度;在人才配置机制上, 从计划配置转向市场化配置;在人才的功能和作用上, 从依靠个人转向追求团体专业互补的整体功能和作用。

无论在医药行业还是其它行业, 品牌运营的每一个环节都与企业对人才的合理运用息息相关。对企业内部的人才管理要做好筛选、培训、激励三方面的工作, 根据个人职位的不同而作相应的要求。企业要特别重视利用与品牌运营相关的各种专业化人才, 他们是品牌运营顺利进行的保证。

4. 营销:实现品牌价值的直接环节

品牌价值最终是在市场上实现的, 品牌营销正是把品牌推向市场、实现品牌价值的最直接环节。品牌的营销不仅要靠企业雄厚的资本, 还要靠完善的经营网络、精密的供货系统、独到的服务体系和健全的经营机制。

雄厚的资本只是现今企业进行品牌营销的必要条件, 品牌营销成功与否关键在于有没有建立一个完善的营销网络。如三九集团经详多年的努力, 形成了以三九贸易公司为核心、基本覆盖全国六大片区的共3000多个机构的销售网络, 红桃K在全国各省市自治区 (除西藏、台湾外) 都设有办事机构, 设有60。多个营销子、分公司, 2000多个乡镇工作站, 负责公司产品的宣传、信息反馈和售后服务工作, 从而保证了把企业的品牌产品源源不断地输送到市场, 在消费者心目中树立企业产品的品牌形象。

5. 商标:药品品牌的保护神

品牌包括商标和产品专用名称。在品牌运营中, 商标保护具有至关重要的作用。品牌的价值表现为该品牌的市场份额和超额利润率, 商标的价值则表现在法律意义上的专用权和垄断, 可以说商标的价值是品牌价值的保证。

三、品牌的扩展

品牌运营的最终目的是在品牌维护的基础上不断延伸和扩展品牌。

资产规模是品牌扩展的源泉。价格、质量、营销是决定品牌竞争力的直接因素, 而这三个因素最终又都决定于企业的资本投入, 有大规模的企业有条件创造低的生产成本、建立严格的质量管理体系和科学的管理制度, 拥有雄厚的技术优势并在广告投入上有较强的实力。

品牌的扩展可以通过下面三条途径:

1. 品牌的市场扩张, 即利用品牌的资本优势, 向专业相近领域或专业外领域扩张, 寻找新的经济增长点。

如“三九”原本做医药, 现在则还有食品饮料、贸易等等。

需要指出的是, 盲目的没有效益的扩张对企业来说很可能是陷阱。国际大集团发展经验表明, 70%以上的世界大企业是搞单一产业的, 14%的企业是搞相关多元产业的, 只有14%是搞非相关多元产业成功的。所以做专业老大, 才有较高的市场地位和市场占有率。

2. 资产重组, 其实质是品牌的延伸和扩展, 也是产业结构调整及品牌规模化经营的重要途径。

企业间以资本品牌为纽带, 兼并、联合, 实现共享品牌市场份额, 共享利益, 共享品牌文化, 共同提高品牌竞争力。

品牌是一个综合要素, 包含着经营理念、管理系统和销售网络等等, 不能把品牌输出简单理解为更换商标, 品牌扩张的同时是资本、技术、管理、企业文化的扩张。资产重组除采用并购方式外还有实施股份制改造、强强联合、把老牌发展为名牌、利用外资壮大自身名牌等其它方式。

3. 品牌产品的规模化。

这是指企业的生产经营要素及梦六品在一个企业内进行集中化, 并达到最佳经济效益的过程, 从而实现产品生产的批量化、k本低廉化、质量优等化、交货快速化。

在品牌扩展过程中还存在品牌一元化和多元化选择的问题。一元化品牌指一个企业只用一个品牌, 多元化品牌则是一个企业在不同产品上使用不同品牌。不少品牌战略专家认为, 一元化品牌给企业带来很大风险, 该品牌下一个产品若出现质量或市场营销方面危机, 就可能使这个品牌出现意想不到的市场坍塌, 但中国制药企业能有财力实施多元化品牌战略的不多, 即使有这样的财力, 推广和管理品牌的经验也远未达火候。

四、结束语

制药行业品牌管理 第2篇

药品是一种特殊的商品，它直接关系到公众的健康和生命安全，各国政府都对药品生产、销售制定了严格的管理办法和监督措施;由于消费者普遍缺乏医药知识，制药企业在向消费者介绍和宣传他们的产品及特性方面又受到严格的限制，因此消费者用药选择主要根据处方医生的建议。

而购买药品的费用主要依靠政府和保险公司来支付。

另一方面，知识产权的保护使新上市的产品在其专利期内享有垄断地位。

近年来，人们对自身保健的意识和兴趣不断增强，愿意对自己的健康承担越来越多的责任，非处方药市场迅速扩大，失去专利保护的药品面临着激烈的市场竞争，而新药的开发费用又不断增加，这些因素使得制药企业需要面对消费市场的变化采取更好的措施来提高消费者忠诚度、巩固市场份额。

药品品牌的建立和管理是行之有效的方法。

一、品牌管理在制药行业中的意义

制药行业的新药开发费用巨大，并呈不断增加的趋势，而成功开发出新药的概率并没有提高，因此充分利用上市新药获取高额回报是制药公司十分迫切的愿望，而品牌管理是提高成功的有效方法，当一个品牌的价值被开发的时候，就可为卫生管理人员、处方医生和病人创造利益，而这一利益反过来也将加强药品买方和卖方的联系。

(一)强势品牌能直接与顾客建立稳定的关系平台

一个药品品牌在卫生管理部门、处方医生、专业人士和患者的心目中占有不可或缺的地位时，在医院药房和零售药店也具有其优势地位，成为经销商必然销售的药品。

直接面向消费者的广告和互联网都有助于品牌拥有者和消费者建立这样的关系，而且一旦这种关系得以确立，外界的干预和影响将变得很小。

(二)强势品牌能够提高具有显著差异化的竞争优势

强有力的品牌管理能延长产品的生命周期，尤其是在药品专利保护过期以后，成功的品牌管理能加强消费者对品牌药品的认知，使消费者很容易区分品牌药品和仿制药品，并形成了品牌药品性能更优的信念，愿意为自己接受的品牌支付较高的价格，从而使品牌拥有者获得竞争优势，使制药企业获得最大的利益回报。

(三)强势品牌能够跨越国家和市场疆域的限制

在制药行业中，随着非处方药市场的拓展，将一个处方药品牌的价值延伸到非处方药市场已变得越来越具吸引力，品牌管理能使该品牌在转换后继续加强对消费者的吸引力，影响他们在品种繁多的非处方药市场的购买决定。

同样，在药品营销趋于全球化的今天，强势品牌所形成的声誉也保证药品更容易获得广泛的认同。

(四)强势品牌能够影响消费者的行为和态度

随着消费者对健康关注程度的日益提高，愿意更多的了解有关疾病和药品的知识，直接面对消费者营销的品牌建设过程提供了方便、可靠的途径，直接影响了消费者对疾病和治疗的正确认识，以提高治疗依从性和效果。

(五)强势品牌能保持消费者的忠诚度

品牌管理已经成为一种管理的重要工具，品牌代表着产品的特点和带给消费者的利益，在处方医生、药剂师和患者的心目中形成了这一品牌能够满足他们的需求的信念，能持续支持其购买决定，保持消费者的忠诚，为企业创造更大的利润。

二、药品品牌策略实施的对策

制药行业是非常特殊的消费品行业，其药品品牌管理也不同于一般的消费品。

从确立品牌策略到品牌管理的实施，都需要针对消费者的需求、药品的特性和竞争市场等方面做细致的调查和研究，并将品牌策略整合到产品开发的各阶段，明确品牌承诺带给消费者的最大利益。

(一)建立品牌管理组织

创建隶属于公司最高决策者的战略性品牌管理组织，是必然趋势。

如品牌管理委员会、品牌领导团队、全球性品牌经理等。

这些战略性品牌管理组织负责人均位居公司高级执行层，资历较高，经验丰富，富有战略头脑，能应付更复杂的状况，竭尽全力推动品牌发展。

品牌管理组织要负责品牌管理程序的制定、执行及控制，令企业全部活动都围绕品牌展开。

并且品牌管理组织还要负责寻找专业的品牌管理咨询机构合作，更加精细、专业地进行品牌管理工作。

(二)选择时机启动品牌策略药品品牌的成功与否取决于其是否能获得先行者的优势。

对一个刚上市的处方药而言，一旦这一新产品的疗效得到确认，其可能的市场定位已经粗略地确定时，品牌策略就应该开始实施。

在理想状态下，应该开始于二期临床阶段。

这样能使产品在进入三期临床时，医学界、科学界就已经开始讨论各自的看法和需求了;对于一个准备开始大规模销售或准备作为非处方药销售的产品，只要这样的转换已经进入考虑阶段，也应该开始实施品牌策略;随着消费者对了解疾病和健康知识兴趣的增加，制药企业不仅要最大限度的扩大品牌在商业上的吸引力，而且要保证潜在消费者接受到能决定选择的产品信息是公正和实事求是的，因此，决定产品定位和沟通的品牌发展战略应该越早越好。

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(三)确定战略目标及品牌承诺

设计品牌信息的主要目的是保证品牌的长盛不衰，为了实现这一目标，品牌名和品牌价值必须附加承诺-品牌承诺。

对于药品而言，品牌承诺应该能够提高处方医生或患者对治疗效果的信任，是值得患者期待的、可以测量的结果，是药物在疗效、安全性以及方便性等方面卓越性能的表述。

这样可以提高患者忠诚度、减少沟通障碍，从而实现长期利润。

品牌承诺的有效传达可以有3个标准进行衡量：更高的初次使用率、更低的转换脱离治疗率、更高的转换加入治疗率。

(四)做好客户研究――分析、定位

第一，分析市场上竞争产品的位置和消费者认知的价值。

这样的分析过程明确了消费者的`心目中每个产品品牌所占据的特定或独一无二的位置。

产品的定位再加上产品在营销和科学上的准确评价，就可以形成关于这个新产品的独一无二的产品信息和描述语言。

第二，细分市场。

对药品的两大客户――处方医生和病人进行更仔细深入的分析，对他们的动机、感受的强度、失望和被满足的需求都做出明确的界定。

这一过程可以进一步地确认细分市场的界限和需求的范围，揭示未被目前已有药品所占据的未满足需求的市场空白。

客户研究可以探索品牌形象、首要描述语和描述语调等语言和形象的表现。

一个由病人需求推动的产品和一个纯粹由技术推动的产品在品牌设计和执行、临床和药物经济学研究的途径都不同。

营销人员也应该认识到，在以病人需求推动的和以技术推动的产品，在各个治疗领域的市场是不同的，其创新能力、市场复杂性和目前临床需求也是不同的。

(五)积极进行品牌形象设计

医药行业品牌形象设计主要包括品牌词汇和产品促销材料。

将一个产品的科学基础和市场理解转变为适合的品牌语汇需要丰富的医学经验。

为了在医学和医药管理界达到最广泛的认同，品牌语汇表现具有不同的表现形式，在满足不同的要求时，保持品牌核心信息的连续性。

最有效的品牌语汇是能推动客户对产品进行深入研究的语汇，是能包涵疗效、安全性和品牌价值的语汇。

品牌语汇包括：产品承诺和信息、商标、品牌标志与形象。

产品促销材料的视觉形象，从展会展台、病人教育资料、到销售的详细辅助材料和品牌广告，都应该以同一品牌语汇进行宣传，并揭示品牌核心价值观。

如果品牌的视觉学习能得到市场研究和于二期临床开始的以品牌为核心的策略支持，那么在品牌上市前和上市时的努力就能为各级顾客所接受，包括最终消费者和影响病人选择的人士。

这也是成功上市新产品的标准。

另外有效的公司内部沟通、培训和控制过程要为品牌建设提供支持，品牌首先必须在整个组织内部加以推广。

参考文献：

[1]何丹.品牌药归来[J].中国药店，，(2).

[2]许奕，朱昌蕙，魏端.试论非处方药的品牌定位、管理与传播[J].西部药学，，(4).

跨国制药企业仿制药发展策略研究 第3篇

1 跨国制药企业进军仿制药的动因

1.1 “重磅炸弹”专利到期, 研发乏力

根据IMS发布的数据显示, 从2011年至2015年, 全球将有价值770亿美元的药品专利过期。其中最畅销20种处方药中有18种赫然在列, 其全球销售额累计高达1420亿美元。另外权威市场调研机构Datamonitor指出, 在仿制药大量上市后的6个月时间里, 价格通常会降到专利药的20%左右, 而专利药的销售额会下降70%。例如:根据辉瑞近期公布的2012年第二季度财报显示:第二季度, 立普妥在美国的销售额锐减 79%, 从上年同期的 14 亿美元降至 2.96 亿美元;在全球的销售额下降 53%, 至 12.2 亿美元。这种药品专利到期导致销售额和利润大幅下降的现象即“专利悬崖”。“专利悬崖”的后果之一是创新型公司收入减少, 相应会减少创新药品的研发投入, 此外制药企业的新药研发项目与经济发展密切相关, 最近几年经济发展不景气, 医药企业普遍通过减少研发投入来削减成本。例如, 今年辉瑞关闭了其全球最大的研发中心之一的英国桑威奇研发中心, 并削减研发投入15亿美元。加上新药研发是一个充满变数的过程, 一种新药的研发失败会使几十亿美金, 十几年心血付诸东流, 有研究表明, 只有不到 1/3 的药物收回了前期研发成本, 因此任何制药企业在如今不景气的经济形势下需要承担更大的研发风险。因此对于大型制药公司而言, 除了通过补充后续专利等手段尽量延长其品牌药的专利期外, 拥抱仿制药市场将成为延长产品生命周期的重要方法。

1.2 仿制药市场潜力大, 对原研药造成冲击

2012 年 1 月 1 日至 2016 年 12 月 30 日 5 年间, 全球将有 631 个专利药到期。仅2013 年到期的药品化合物数目就将达 27 种, 全球非专利药的市场规模有望达到1 350 亿美元, 因此将会给仿制药带来一个巨大的发展空间。根据IMS发布的数据显示 (见图1) :2007至2011年仿制药的市场销售额在逐年上升, 2011年全球仿制药销售额超过1300亿美元, 仿制药增长11%是全球药品增长4%的2倍多。

数据来源:IMS。

仿制药也在侵占原研药的市场份额, 根据2010年《福布斯》杂志列出的“美国最畅销的 15 种药”榜单中, 只有辉瑞的立普妥是品牌药, 其余14种都是仿制药。另据IMS公开数据显示:2011 年美国国内仿制药占处方总量的 80%, 占药品总销售额3200亿美元的 27%。曾经的畅销品牌药物逐渐走向消亡似乎成为一种趋势。

1.3 各国政府支持仿制药的发展

由于各国的医疗支出费用高居不下, 政府和医疗机构一方面通过宣传鼓励使用仿制药取代品牌药, 另一方面通过立法, 修法, 政府补贴, 专利诉讼, 强制品牌药降价等等手段鼓励仿制药的发展。例如, 美国Hatch-Waxman 法案即美国的 《药品价格竞争与专利期补偿法》规定:对第一个以第Ⅳ声明为基础向FDA 提出简化新药申请的企业, 批准后可被授予 180 天市场独占权。在市场独占期间内, 该公司能够收回费用, 并在市场被其他仿制药充斥之前确立其地位。此项条款对于仿制药行业有巨大的激励作用, 由于价格竞争的因素, 是否获得 180 天市场独占期对收益可以产生五到十倍的区别。另外2010年出台的美国医改法案中要求制药商对医疗补助患者提高补贴, 同时鼓励仿制药, 尤其是生物仿制药的发展。此法案的出台将对制药企业的药品发展战略产生极大影响, 并进一步促进美国乃至世界仿制药的发展。

2 跨国制药企业仿制药经营策略

为了应对专利药到期, 众多仿制药企一哄而上的局面, “让别人仿制不如自己仿制”逐渐成为很多跨国公司的战略思路。同时为了在巨大的仿制药市场中分一杯羹。各大跨国制药企业纷纷通过调整公司架构, 调整药品开发战略和经营模式等手段进入到仿制药领域。

2.1 并购仿制药企, 成立自己的仿制药部门

进军仿制药最有效的方法之一就是把仿制药企业纳入自己的麾下, 直接壮大自己的仿制药业务。2008年, 日本第一三共支付40多亿美元购买印度兰伯西实验室的控股股权。在2009年, 赛诺菲去年先后收购了瑞士的Helvepharm AG、墨西哥的 Laboratorios Kendrick SA 公司和巴西的 Medley SA 三家仿制药企业, 还追加投资 20 亿美元控制捷克仿制药企业Zentiva NV 公司, 并在同年 7 月控股了一家印度疫苗公司 Shantha Biotechnic。2010年2月, 雅培花费62亿美元收购比利时的Solvay药业, 面向新兴市场销售仿制药;2011年3月辉瑞以36亿美元收购美国King制药, 原因之一也是看中了其主要的仿制药业务。而诺华拥有的山德士仿制药子公司多年来通过并购和业务扩张, 已经成为当今世界上第二大的仿制药公司。此外, 辉瑞、默沙东也成立了自己的仿制药业务部门, 专门负责公司的仿制药业务, 把仿制药作为公司重要的战略布局。

2.2 与仿制药企业进行战略合作, 授权品牌仿制药

跨国公司一方面加大并购仿制药企, 亲自涉足仿制药业务, 另一方面, 由于新兴市场高市场潜力与低生产成本的特点, 除了收购仿制药企外, 跨国企业与仿制药企进行战略合作, 实现优势互补, 共同开发仿制药市场, 并分担市场风险。除了上述的辉瑞海正合作成立海正辉瑞公司, 面向国内国际市场销售仿制药外, 2010年辉瑞还与印度 Strides Arcolab 公司, Aurobindo 公司和 Claris公司三家公司签署合作伙伴协议, 进行仿制药的生产, 销售合作。印度公司利用辉瑞公司在世界上强大的营销能力和品牌优势, 向海外主要是美国市场销售其仿制药。辉瑞公司可以利用印度公司低成本、高质量生产的优势, 扩大其仿制药产品链目录, 同时利用印度公司在本地的销售网络扩大市场, 给公司带来快速的销售增长和可观的利润, 加大其在仿制药市场的话语权。

另外, 针对到期的品牌药, 跨国制药企业通过授权仿制药企业销售其品牌仿制药 ( Branded Generics) , 也叫授权仿制药 (Authorized Generics, Ags) 。业内分析人士表示, 在一些新兴市场, 由于对劣质药品感到担忧, 消费者愿意为知名厂家生产的仿制药支付更高的价格。这些药品的包装上印有当地或国外生产厂家的名称, 这被视作为产品真实性和质量控制的标志。如:葛兰素史克在2009年与印度仿制药企业瑞迪博士 (Dr.Reddy’s) 签署协议, 瑞迪公司生产的产品将接受 GSK 的质量控制检查, 并最终打上GSK 的标示销售。通过与仿制药企业合作经营品牌仿制药, 使大型制药公司可以充分利用其有的商业分销体系和营销技能, 来销售高于定价的仿制药, 避免了与普通仿制药企业的低价竞争, 又可以通过授权在第一时间抢占品牌药到期后仿制药的市场份额。

3 对跨国制药企业发展仿制药的思考

3.1 如何应对仿制药企业的低价冲击

虽然各大跨国制药企业都在纷纷建立自己的仿制药业务, 但仿制药的销售最终还是要拼价格, 而这不是大型制药企业所擅长的。过去几年里, 凭借相对于原研药企业超强的价格优势, 仿制药企业的业务成长非常快, 其利润和销售业绩都要优于这些跨国大药企。例如世界最大的仿制药企业, 以色列的梯瓦制药凭借其丰富的产品链和极强的价格优势, 占据了北美和欧洲 15%~20%的仿制药市场份额。目前梯瓦公司市值500亿美元, 已超过了礼来公司。梯瓦公司等仿制药公司的日益壮大, 必然对这些以创新药为主的跨国制药企业在仿制药领域的竞争带来很大压力。

3.2 把握在生物仿制药上的优势

生物仿制药 (biosimilars) 是指在原研生物制剂保护期过后, 参考现有的生物制剂按照市场授权法规, 需要单独申请许可的一类生物药品制剂, 如:如糖蛋白、重组单抗、大分子多亚基重组酶和PEG修饰蛋白等。现有的生物制剂专利很大部分即将到期, 越来越多的原研生物药将被仿制。据统计, 2011-2015年, 全球有30个品牌生物制剂将失去专利保护, 市场销售额达510亿美元;2015年, 生物仿制药的全球市场规模将增至37亿美元, 因此生物仿制药的市场潜力非常大。另外生物仿制药与化学仿制药不同, 仿制厂商在生产流程上的微小差别都会影响生物仿制药的有效性和安全性。由于生物仿制药的特殊性, 各国在生物仿制药的审批上要求很高。2010年4月, WHO 发布了生物仿制药指南, 用于指导各成员国的生物仿制药评估。该指南的一般原则是:化学仿制药的申请步骤并不适用于研发、评估和审批生物仿制药;生物仿制药需通过可比性研究显示在质量、非临床、临床有效性和临床安全性方面和原研生物制剂的相似性。跨国制药企业可以充分利用生物仿制药区别于化学仿制药的几大特点:开发时间长, 进入壁垒高, 审批严格, 风险大。充分发挥自己强大的技术研发能力, 抵御风险的能力, 完善的营销网络, 强大的品牌影响力和雄厚的资金支持, 更快地抢占生物仿制药的市场份额。

参考文献

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[3]张俊祥, 李振兴.药物开发策略:关注仿制药及其高端产品关注仿制药及其高端产品[J].创新科技, 2010, (7) :28-29.

[4]赵曦.原研药与仿制药的较量—美国Hatch-Waxman法案简介[J].中国发明与专利, 2009, (10) :80-81.

[5]王迪.品牌仿制药的魅力[N].医药经济报, 2010-2-26.

[6]Misa M.Biosimilars:current perspectives and future implication[J].Indian J Pharmacol, 2012, 44 (1) :1-14.

跨国制药企业仿制药发展策略 第4篇

通过对跨国制药企业的涉足仿制药的动因及发展策略进行分析，提出思考，以期能给国内仿制药企业参与国际竞争提供参考。

关键词：仿制药;跨国制药企业;经营策略

9月13日海正药业与辉瑞公司宣布其合资的海正辉瑞制药有限公司成立，立刻吸引了全国医药界的目光。

据悉海正辉瑞公司将主要从事国内品牌仿制药和过期专利药的生产和销售，这是辉瑞第一次在中国涉足仿制药领域，实际上最近几年，除了罗氏等极少数公司外，大部分跨国制药企业都加大对仿制药业务的投入。

就在海正辉瑞成立的前一天，默沙东和先声成立了先声默沙东公司，主要针对国内仿制药业务;上半年，默沙东成立了一个生物仿制制剂业务部，负责生物仿制药的开发、生产和销售; 年，雅培公司宣布以 37.2 亿美元收购印度制药商 Piramal Healthcare Ltd。

的旗下仿制药部门 Healthcare Solutions。

从以专利药为中心到现在逐步涉足仿制药业务，预示了许多跨国制药企业药品发展战略的转变。

制药企业的物流外包管理 第5篇

物流外包企业的选择

企业进行物流外包时,通常会首先考察合作企业的声誉,它在行业中是否保持良好的口碑,对待客户是否有足够的忠诚度,这将决定是否把对方列入考虑合作的对象。同时需要了解该企业的规模和物流网络的覆盖能力,掌握其最擅长的物流区域,以完成不同板块和不同区域的物流资源的优化组合,按照自己的需要搭建物流平台。这样可避免“一家独大”被别人控制的风险,让物流企业在互相竞争中保持良好的服务,达成制造企业的效益最大化。

其次,了解物流企业是否具备良好的物流装备条件,因为这直接决定了物流质量和货物的安全性。要考察其物流装备的能力能否满足制造企业对物流效率的需求,特别是在物流高峰阶段或出现紧急情况时是否具有柔性管理运作能力。

再次,对方的信息管理水平是非常重要的考量指标,可否实现上下游信息的无缝对接，达成供应链信息流的快速传递,将影响如何组织供应链战略,能否快速响应市场变化

最后,合作方案是否可以为制药企业物流运行带来成本节约和实现增值效应,并提升企业的市场竞争力。制药企业应通过物流整体效益提升,资金周转率加快、市场服务能力强化等方面,来综合选择物流合作伙伴。

物流外包的风险管控

物流外包一旦进入运作阶段,时时刻刻都面临着风险。为规避风险,企业通常采取的办法就是与物流合作方在合同中确定好保险条款,或企业直接与保险公司签订货物的保险理赔协议。但是所谓的“保险”绝非万无一失之险,而是万不得已之险。因为在物流运作中会遇到如火灾、自然灾害、交通事故、货物破损和丢失、运输方恶意逃逸等各种各样的意外情况,这些都会对制药企业带来非常严重的损失同时,在保险协议的签订中也确实存在一定的免赔条款,假如在事故性质的认定方面存在分歧,企业损失在所难免。所以制药企业千万不要把货物的安全性完全寄托在保险理赔方面,而是要防微杜渐,极力强化物流操作细节的安全性，同时要加强物流风险的预见性,提前做好物流预案。此外,要主动把控制物流风险,把风险指标细化,如货物及时到达率、破损率、订单履行率、客户投诉率、货物准确率等,都要作出明确细致的规定,以此考核物流公司。制药企业物流人员还要利用与市场环节和商务人员的信息沟通,随时对照物流外包方反馈信息的及时性和真实性,避免信息不对称带来的意外损失

为强化业务风险管控,制药企业应严谨布局物流外包。当市场进入销售高峰期时,对货物到达有强烈的迫切性。假如渠道的库存量超过该地区的销售能力，势必导致货源的库库调拨,这样不仅占压了企业的资金,并造成物流成本增大,还会增加物流风险。特别是在恶劣天气中,处理贵重药品时尤其困难,货物破损常常发生,结果便是增加了制药企业的资金损失。所以,物流外包业务的开展,要根据市场销售的任务细致谋划。

客户需求的变化会突然增大物流成本,如,对物流质量标准提高，导致更换高端物流方式;对物流时限要求缩短,需要快速的物流通道;客户库房突然堵塞, 导致物流不畅,物流公司只有临时外租库房解决仓储困难,这样物流成本必然上升。为了避免物流管理中的漏洞,制药企业需要建立专门的项目管理小组,对于存在的物流波动因素进行监管,并核实由此产生的各项收费,对其中由于多种原因为客服而重复产生的物流费用,制药企业与物流公司需要进行责任界定

由此可见,影响物流成本的因素非常多,假如对于其中的问题没有预案或缺乏提前思考,必然会被突发事件所左右。制药企业在确定物流外包思路时一定要明确,目前阶段的物流战略是以支撑市场的快速发展来赢得资金快速周转为导向,还是以降低物流成本为核心。目标指向不同,将导致物流战略的价值取向产生差异。

物流外包合作模式的选择

物流外包有多种模式,制药企业应根据需要作出正确选择

运输外包,经常采取的方式就是制药企业按照物流公司的优势区域进行组合,同时在一个区域采用“一主一辅”两家物流公司,这样使他们彼此感到有竞争压力,有利于企业掌握主动,特别是在物流成本控制方面将拥有业大的回旋空间。运输外包需要特别注意的是破损货物的清算和市场退货的掌控,这体现了物流公司在该阶段的作业质量。对于物流公司连续出现事故,除了要让其对破损货物进行赔偿外,还需要有所处罚,这样才更加有利于长期合作。

区域配送加仓储的合作模式,是制药企业把某个区域销售的货物集中发往某大型医药经销商仓库,由对方负责完成该区域的物流配送。由于货物大批量集中发出,可以“用时间换空间”,以低廉的批量价格获得物流成本优势。这种模式下,制药企业的风险在于资金占压,为此需要供应链金融手段的介入,帮助制药企业提前获取资金回收。而转嫁的资金风险,将由合作双方按照协议,按期在销售终端消化库存通常大型的企业之间才有能力进行这样的战略合作,它既要求制药企业有很强的市场运作能力,也要求物流外包方有很雄厚的资金运作能力,同时更具备非常成熟的配送网络。

供应链一体化外包模式,即制造企业将生产、仓储、运输全部外包给具有竞争力的合作伙伴，自己负责原材料采购、产品设计和市场开发,以此形成强大的供应链竞争力。这样的物流外包模式同样是制药企业追求的目标,以利用不同板块的优势,寻求供应链效益最大化例如，贵州是中药材资源产地，制药企业若联手建立一个中药材的公共采购平台,对于需求量大的原材料将获取可观的成本下降空间。国家目前在调整产业结构,特别强调降低资源的消耗,提升经济增长率的质量。作为制药企业更是责无旁贷,应该更加积极地利用信息技术,寻求管理模式的创新,强化效益指标

物流外包的发展趋势

物流外包已使医药流通企业从关注仓储和配送,发展到关注增值效应的突破和医药企业间的供应链一体化运作。特别是随着医改的深入进行,医药流通行业的物流掌控更加前置。医药流通企业为医院药房提供物流外包服务,不仅要及时配送,而且将更加关注产品结构的需求和企业资金利用率。医药流通企业居于连接上下游的中间地位,利用共享的信息平台及时传递产品需求信息,使医药生产和流通环节的投入更加合理,实现从制药企业到药房、再到病区的全程管理,通过物流、信息流、资金流、商流四方合一,加强供应链全程的有效控制特别是对终端产品数量和结构的精确掌握,使医药流通企业能够更加清晰地规划市场发展,这将有利于其与制药企业形成更加深入的战略合作关系。在这种模式下,制药企业将不仅仅停留在关注药品运输和仓储成本的控制上,将更多地关注产品库存成本和运行成本,实现虚拟库存管理和订单处理能力的提升。

此外,在制药行业的生产环节同样存在物流外包的空间,制药企业的原材料、包装材料、设备、生产耗材采购等环节存在非常大的共性。如果物流企业结合专业化的采购平台与金融投资平台,与制药企业进行战略联盟,比如开展仓单质押或多方联合开展保兑仓、订单融资,甚至原材料的套期保值等金融业务,那么可以缓解制药企业的流动资金压力,同时在金融资本的推动下,这样一种自偿性的贸易模式可以使供需双方都获得良好发展。这也更加丰富了物流外包的内涵,并且极大地促进制药企业物流外包的快速发展,同时也降低了产品的交易成本,提升企业的整体效益

普药制药企业营销思路 第6篇

在新中国刚刚成立的年代, 为了尽快解决缺医少药的社会问题, 各省, 甚至各市、县都成立了自己的中药厂、西药厂等。同时, 一切产品都是国家的, 也就无从谈起知识产权保护了。全国有600多家制药企业生产复方丹参片, 上千家企业生产板蓝根颗粒, 更不要说对乙酰氨基酚、阿莫西林等品种了。

同时, 由于这些普药品种具有价格低廉、疗效确切、覆盖面广、患者可以自主选择等特点, 逐渐形成了具有深厚群众基础的普药市场。

在普药市场上, 业界一般会把国内的终端市场分为第一、第二、第三终端。

1. 第一终端现状及发展趋势:

二甲以上医院为主导的医院仍是中国药品分销的主渠道, 仅2008年, 中国19701家医院的药品销售总量约为3025亿元 (占成品药销售额的60%) , 其中约2800家大型医院的占比就达80%。其中第一终端 (医院) 市场为国内外大型药企的主要品种, 在全国的医院销售中, 销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%。外企在医院销售的绝对值和增长均较高。内资企业上榜的有:山东齐鲁、江苏恒瑞、哈药集团、扬子江、北京双鹭、上海新先锋和海南通用三洋7家, 在前20家领先企业中销售占比仅为28.32%。第一终端出现了前所未有的变化, 被外资及国内大型医药企业所占领。

2. 第二终端现状与发展趋势:

就2008年得统计数据来看, 城市的零售与连锁药店占全国药品总体销量的26%, 全国零售药店总数已达36.7万家, 中国现有连锁零售企业1986家, 占全国总门店数的34.96%, 连锁经营仍有较大的发展空间, 药品零售市场销售规模约为1300亿元, 比以往有大幅度增加。这一年, 连锁百强的分店总数达43945家, 占全国的12%;连锁百强销售额572亿元, 占全国的44%。但随着新医改政策的颁布, 第二终端市场的走向目前还难以推测。基本药物制度的推广下, 零售药店是否也实行“零差率”配送, 是否能够在基层医疗机构得以坚决贯彻, 目前政策还不是十分确切。

3. 第三终端现状与发展趋势:

第三终端基层医疗机构销售占全年药品销售的14%, 随着医疗事业的发展, 服务意识的提高和基层医疗服务机构的健全, 第三终端发展趋势增量明显, 市场总趋势看好, 但由于基本药物制度的实施需要一定的磨合, 其中基本药物制度在2010年对第三终端正面拉动较大。但总的趋势是新医改将极大地扩容。

二、普药企业现状

医药市场目前呈现矛盾重重的现状, 其中市场竞争与行业监管的矛盾、市场经济与医院垄断的矛盾、健康产业与贿赂经济的矛盾、老百姓看病难、看病贵的矛盾等尤为突出。而其中的普药在招标过程中不断降价、原材料不断上涨的情况下, 生存情况愈加艰难。普药市场的发展真的是到了举步维艰的地步。

普药企业的幸运儿毕竟是少数, 有一部分在个别产品上具有品牌优势, 或者在地缘上或国家政策上能够形成原材料优势, 最终形成成本优势。这部分企业如果能够很好地利用基本药物政策, 将会有比较大的成长空间。但其余的中小型以普药为主的企业就将面临品牌实力不强, 成本没有优势的困难境地。自2010年开始, 由于天灾 (地震加干旱) 、人祸 (囤积居奇) 导致“三七”等大部分重要中药材价格飞涨, 同时, 作为药物重要的辅料———糖也是一日一价, 再之上新的基药招标高举降价大旗, 令好多中药企业有苦难言。

此外, 普药企业多也是一个市场竞争激烈的突出问题, 普药企业重复建设成了普遍现象, 很多地方政府对于医药企业缺乏必要的限制, 尤其行业外资本是重复建设的主力军, 缺乏风险警示, 导致了医药企业之间同质化现象泛滥, 竞争过度, 缺乏创新能力。最能说明问题的是:其中在3244个化学药物品种中 (不分剂型) , 262个品种却占据了注册文号总量中的70%, 本土企业在产品科技含量、管理水平、质量控制、营销能力等与外企还有相等的距离, 缺乏全球竞争能力。

在这种情形下, 中小型普药企业如不能在营销策略上有所突破, 必将淹没在医药改革的浪潮中。

三、普药营销模式探索

首先, 普药企业应清醒的认识到, 中国医药市场的需求总量是不断扩张的, 政府追加投入直接促使了医药市场的增长。近几年中央和地方总计投资达8500亿, 医疗服务和保障体系的逐步完善, 将激发居民的就医热情。2008年年底, 全国卫生机构已达30万个。3年内使全民参保率提高到90%以上, 2010年对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元, 大学生、农民工纳入医保覆盖范畴。这些举措, 已使2008年全国就诊和住院人次分别增加3%和4.8%。

其次, 中小型普药企业要吃透政策, 很好地利用政策促发展。对于政策限制的、约束的、规范的, 要积极主动应对。生产型中小型药企要以新版GMP发布为契机, 重新审视企业的战略发展规划, 促进企业全面升级, 使企业步入良性循环轨道。术业有专攻, 做精、做强自己企业擅长的领域, 切勿贪大、贪多、贪快。同时, 充分发挥地缘优势, 最大限度的利用本土企业对当地政府以及医疗机构的影响, 做深做透。

此外, 在营销模式上创新, 不能眉毛胡子一把抓, 要有针对性。一般来说, 中小型普药企业由于没有强的品牌优势和成本优势, 只能寻求新的思路。目前, 普药企业营销模式主要集中在以下几种:

(1) 招商模式:如果普药企业拥有良好的产品力, 产品多为市场竞争力强、临床市场潜力大、利润空间丰厚, 但受限于中小型药企的销售网络和人力未能覆盖。通过各地的医药代理商、居间人进行市场运作。可采用招商模式灵活多样、找到合适的居间人和代理商, 这样对产品来说, 上量较快、企业风险又小、资金回笼又快。企业要在各地物价、招投标等商务工作上做好文章, 同时, 对于各地的医疗机构以及药店分布有充分了解, 以便于代理商管理。

(2) 学术推广模式:药企若有良好的产品可以引起学术专家和处方医生的关注, 或者具有大量的科学、专业的学术证据, 就可以建立和维护专家网络, 从局部强势的大医院逐渐影响到小医院。通过依靠学术活动和专业拜访、产品促销来维系与医生的关系从而达到产品销售提升的目的。由于中小药企资金有限, 最好从本地入手, 结合品种多为普药的特点, 可以考虑从社区卫生院、大型连锁药店、乡镇卫生院等突破。

(3) 普药深度分销模式:药企所拥有的产品多为几十家甚至是上百家生产的普药品种, 品种无特色、在医疗市场中普及度较高。价格几乎卖穿、利润空间低、多通过物流公司带动销售, 量是利润的核心来源。可通过与全国性的物流性商业和各地的快批、快配分销至县级及以下新农合、社区医药等第三终端市场。结合在当地有影响的医药批发公司, 通过会议营销的方式, 依然是占领第三终端阵地的法宝。

上述三种营销模式, 是大多数普药企业采用的模式。例如, 当资金和管理不足时, 招商模式就是首选;当资金没有问题时, 在本地进行以学术结合终端跑动为主的临床推广就可以展开了;对于某些在一定地域内有相对固定的用药人群的普药品种, 深度分销将是必选项。

4. 建立有效的绩效体系。普药推广中最令领导者头疼的是如何留住员工, 尤其是销售人员。目前, 很多企业会实行以下几种方法加以解决:

(1) 受限与普药毛利空间有限, 在制定提成奖励的时候, 不能局限于单一品种, 只能多品种捆绑, 打组合拳。

(2) 通过半年左右的培养, 之后只提供一定费用空间, 不再支付公司与各项管理费用。但这一般仅限于终端操作人员, 还要配以商务人员负责商业渠道维护。

(3) 让有一定经验的员工内部代理, 可以很好地解决这部分人的职业规划问题。

总之, 普药企业, 尤其是中小型普药企业, 一定要以诚实守信为基础, 提高药企生产和营销各级人员素质和管理水平, 完善质量管理体系, 配置好管理机构与执行机构人员及规范工作职责、重新制定管理流程。在市场营销上做足文章, 充分考虑到管理人员与业务骨干的绩效要求, 必将在国家大的医药改革背景下, 百舸争流, 大浪淘沙, 笑傲江湖!

摘要：本文提供中小型企业普药营销思路。通过具体的数据统计与分析, 结合政策探讨, 以及成功的案例总结得出。中小型普药企业可以在现实环境下实现发展。

关键词：普药,深度分销,政策

参考文献

[1]任吉民, 陈良, 魏金利.浅谈全国医药商业药品销售结构发展趋势[J].中国制药信息, 2006, 22 (9) :38-40

[2]蒋碧明.中国医药市场普药营销策略[J].知识经济, 2010, (15) :91-92

中小制药企业绩效管理探析 第7篇

但由于中小制药企业在人力资源管理方面认识不足, 以及人才管理观念落后等原因, 使得绩效管理工作成为其一大鸡肋, 不能有效地激励员工, 人力资源的效用不能得到充分的发挥, 这成为阻碍其发展的重要因素。因此, 本文通过对我国中小制药企业绩效管理存在的问题进行分析, 探讨中小制药企业在当前形势下, 如何制定合适的绩效管理方案, 从而最大限度地激发员工的积极性和创造性, 最终实现企业的发展目标。

一、中小制药企业绩效管理的现状及问题

(一) 中小制药企业普遍缺乏完善的绩效管理制度

中小制药企业由于管理人员素质相对较低, 使得其在管理方面缺乏正规性, 管理人员的管理意识较低, 管理能力也相对较弱, 企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度, 甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍, 不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度, 不能有效的结合本企业的实际情况, 导致在考核过程中出现问题时, 制度上没有对应的处理办法, 执行人也不知道该如何处理, 最终只能有公司领导拍脑袋决定, 加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质, 本身对绩效管理就不能很好的理解, 也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。

(二) 绩效管理流于形式, 主观性强

有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度, 但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证, 由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制, 绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来, 企业所开展的绩效考核只是做做样子, 与他们没有多少关系, 自己只要把工作做好就行, 绩效考核只要不扣自己的工资, 其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里, 企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务, 每个月按时填几张表上交就算完成任务了, 在考核前不与员工沟通本期考核的内容, 考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前, 随意性就很大, 上级想怎么考核就怎么考核, 员工也会想办法与领导搞好关系, 遇到什么问题都能通融解决, 即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩;有的企业则是领导与员工一起商量, 让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据, 企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施, 最终使得考核流于形式, 员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励, 甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担, 造成工作积极性下降, 阻碍企业的顺利发展。

(三) 企业上下对绩效管理认识不足

目前, 很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知, 相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位, 导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识, 有的员工认为绩效考核没有什么用, 提升不了什么工作效果, 只要自己工作好, 企业的管理者是拿自己没有办法的, 有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束, 认为企业是故意在找各种理由来压迫他们, 使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作, 使绩效管理工作流于形式, 最终导致无法顺利开展考核工作。另外, 企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等, 把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作, 单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏, 导致很多时候绩效管理只是做做样子, 同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理, 在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准, 上级会依据对员工的印象好坏进行评分, 不能准确地反映被考核者的实际情况, 企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。

(四) 考核结果缺乏反馈

绩效管理作为一个系统完整的管理过程, 包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素, 导致其无法建立完善的绩效管理体系, 不能很好的完成绩效管理的整个流程, 特别是在绩效反馈环节, 在很多企业都没有得到重视, 在绩效管理流程中, 大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果, 才能够发现自己在工作中所存在的不足, 才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业, 企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满, 所以不想让员工知道考核结果, 刻意地回避对绩效考核结果的反馈, 只在小范围公布考核结果, 达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷, 导致绩效考核过程中存在很多主观影响, 使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现, 员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈, 不知道自己在工作中的长处及不足, 更不清楚如何提升自己的工作绩效。

二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施

针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题, 综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会, 笔者提出如下改进建议:

(一) 根据企业实际, 完善绩效管理制度

由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短, 管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况, 中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训, 提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识, 提升自身的专业素养, 做好人力资源的基础管理工作, 根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据, 进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时, 应以企业战略目标为导向, 从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务, 制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系, 绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施, 最终激发员工的工作积极性。

(二) 制定合理的绩效考核指标, 克服考核过程中的主观影响

针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题, 中小制药企业要从制定考核指标入手, 加强对绩效管理知识的宣贯, 严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工, 在工作性质和工作内容方面存在差异, 因此在制定考核指标时, 要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标, 同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论, 采用定性指标与定量指标相结合的办法, 针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标, 尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力, 考核指标不仅要有针对工作内容的考核, 同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面, 工作业绩与员工素质两手抓, 做到“有德有才, 重点使用;有德无才, 培养使用;无德有才, 限制使用;无德无才, 坚决不用”, 这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响, 企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准, 明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好, 哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。

(三) 加强宣贯, 提高认识

绩效管理作为实现企业战略的重要工具, 是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上, 加强对员工的培训宣贯, 使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先, 中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习, 认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效, 为企业管理提供沟通交流的渠道, 有效的解决工作的问题, 更好地达成企业目标, 而不是形式性的走走流程, 浪费企业的人力物力, 从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次, 人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训, 使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行, 在过程中监控员工的工作, 及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效, 最终完成企业下达的工作任务, 进而提高部门和员工个人的工作绩效, 使其从心理上接受绩效管理工作, 让员工能以一颗平常心去面对绩效考核, 把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。

(四) 注重结果反馈

绩效结果反馈作为绩效管理的重要一环, 直接关系到绩效管理的实施的效果。企业在设计绩效管理制度时要合理地设置绩效考核的周期, 在一个考核周期结束后及时做出绩效考核结果的反馈, 让员工及时地了解本周期内取得的成绩和存在的不足。这样员工才能有成就感, 也能及时的发现自身的问题, 及时采取改进措施。同时, 人力资源管理部门要认真及时地做好绩效管理数据的统计、整理、分析工作, 分析员工在考核中存在的问题, 并及时将问题反馈至公司领导、部门管理人员及员工个人, 通过绩效管理工作建立企业内部高质量的沟通渠道, 切实解决发现的问题, 提升企业的管理水平。

制药企业财务风险分析 第8篇

一、制药企业财务风险的种类和成因

(一)制药企业的融资成本出现恶化导致企业的财务风险

任何一个企业想要实现经营规模的扩张和发展的壮大,都需要大量的资金支持,因此,融资成为一个企业扩大生产经营的必然选择,如何有效的利用财务杠杆效应,充分的利用外部资金实现企业的经营规模扩张,成为企业研究的重点。然而,虽然融资可以有效的缓解企业的资金短缺的问题,但是,一旦操作不当,就可能给企业的生存发展带来严重的赢下。例如,如果市场出现通货膨胀,货币不断贬值造成了偿债成本急剧上升,或者是因为贷款利率的上升造成的企业偿债成本的不断上涨,这些因素都可能影响到企业的生存和发展,如果管理者不能及时的发现和规避这些因素引起的风险,将会导致制药企业随时可能发生财务风险。

(二)投资收益出现下滑引起的制药企业财务风险

制药企业作为整个经济市场中国高回报率的行业之一,大多数制药企业都具有很强的盈利能力,在其经营过程中,它们具有的盈余资金也十分丰厚,这对其自身发展来说是绰绰有余的。因此,很多的制药企业都会选择将部分资金进行投资,而投资是风险与收益并存的行为,一旦制药企业进行投资行为,就不可避免的要承担由此而产生的风险。如果投资出现亏损,将会给制药企业的生产经营带来严重的影响,造成企业财务风险的发生。

(三)资金回收不及时造成的风险

在制药企业的生产和销售过程中,往往会存在赊销的现象,这就造成在产品资金转化成为货币资金的过程中,由于实践和金额的不确定造成的资金回收风险。一旦发生走进回收不及时的现象,制药企业可能会因为债务结构不合理或者规模过大,造成企业的偿还债务的能力急剧下降,现金的支出压力过大而陷入到财务危机中。

二、加强制药企业财务风险防范措施

(一)加强我国制药企业的财务风险防控意识

在加强制药企业的财务风险的防范和控制过程中,首先应该加强企业的风险防控意识。如果一个企业的财务风险防控意识比较差,纳闷在生产和经营的整个过程中,制药企业对风险的防范和控制就会不加以重视,而只有在发生了财务风险之后才开始考虑应对措施,而没有在事前对风险事件进行科学的预测和防范,给企业的财务安全埋下了巨大的安全隐患。因此,制药企业应该不断的强化风险防范意识,要求财务管理部门在对本企业的资金使用过程中要做到时刻的关注,把财务风险的可能性降到最低,只有企业上下树立正确的风险防范意识,才能有效的规避市场运行中可能存在的财务风险,促进企业的健康稳定发展。

(二)健全内部控制制度,防范企业财务风险

为了有效的防范制药企业的财务风险发生,应该对企业的内部控制进行不断的建立和完善,首先应该在企业内部建立一个良好的内控环境,依托科学先进的现代管理理念,对企业内部控制进行完善;其次,应该建立一个完善的会计系统,加强企业内部会计控制,明确会计人员的工作责任,避免任人唯亲,造成会计环节的混乱;最后,应该建立一套完善的内部监督控制机构,不断加强企业内部监管。此外,制药企业还应该不断的建立和完善财务风险预警系统,通过科学的量化指标,为制药企业的财务管理提供参考和依据,让企业能够及时的发现可能存在的财务风险,并采取相应的措施进行财务风险规避。

(三)加强制药企业的产品研发和设计,增强企业的竞争能力

当前,我国制药企业面临的一个重要的问题就是产品的自主研发和设计能力不足,这导致我国制药企业的新产品往往是从国外引进,通过购买专利的形式,获得产品的生产和销售权。这种发展模式虽然可以降低研发成本,但是企业的获利能力也同样被削减,企业的竞争能力不强,发展过分的依赖于外国企业,一旦国外企业停止供给产品和技术,本土制药企业将会在生产和经营上失去核心竞争力,紧接着会造成资金链的锻炼,企业的生存和发展都受到了严重的影响。因此,制药企业必须强化研发和设计环节,加大投入,自主开发出具有竞争力的产品,只有这样才能提升企业的竞争力,确保企业的可持续发展,有效规避可能发生的财务风险。

三、结束语

随着社会主义市场经济体制的确立和不断完善,在市场经济条件下,制药企业经营既存在机遇,也面临着巨大的挑战,因此,必须强化财务风险防范意识,完善内部控制,强化风险预警,努力加强研发设计,促进制药企业综合竞争力的提升,增强抵御财务风险的能力,实现企业的健康稳定发展。

摘要：改革开放以来,我国经济社会快速发展,尤其是社会主义市场经济体制确立和完善以后,在市场经济条件下,制药企业所面临的市场形势发生着深刻的变革,财务风险作为企业风险控制的重要部分,已经成制药企业提高财务管理水平的必然选择。因此,本文分析了制药企业面临的财务风险种类和成因,并提出相应的防范措施。

关键词：制药企业,财务风险,成因,防范措施

参考文献

[1]靳柯.浅谈我国企业面临的财务风险以及相应的防范措施[J].市场周刊,2009

制药企业品牌 第9篇

1 理论分析与研究假设

企业人力资本是指企业通过一定的人力资本投资形成的存在于企业员工身上能为企业带来未来收益的知识、劳动与管理技能以及健康素质的总和。与一般的物质资本相比, 人力资本具有稀有性, 难以被模仿和替代, 属于企业的异质性资源。根据企业资源基础理论, 企业是多种资源的集合, 企业的竞争优势源于企业所拥有的资源, 但并非所有的资源都能形成企业的竞争优势, 只有那些具有难以模仿和替代的异质性资源才能使企业产生持续竞争优势。由此可见, 具有异质性资源属性的人力资本对企业核心竞争优势形成和保持具有重要作用, 高质量的人力资本可以给企业带来持续竞争优势, 是企业价值增值的源泉。

人力资本作为企业价值的重要来源, 其在价值创造过程中的功能是多样的, 人力资本的引进、开发、配置和管理等均会对企业价值创造产生一定的影响。企业应从人力资本的存量和质量两个方面入手, 对人力资本进行管理, 使其真正为企业创造价值。企业人力资本作为企业的要素投入, 其存量的大小及配置的合理性将影响其在企业价值创造中作用的发挥;人力资本投资能够提高企业人力资本的素质, 增强其异质性优势;有效的人力资本激励手段, 能够调动企业员工的工作积极性, 增强企业人力资本的效能。基于此, 本文拟从人力资本存量、人力资本投资、人力资本激励三个方面研究其对医药制造企业价值创造的影响, 并提出了如下假设:

假设1:医药制造企业人力资本存量与企业价值存在正相关;

假设2:医药制造企业人力资本投资与企业价值存在正相关;

假设3:医药制造企业人力资本激励与企业价值存在正相关。

2 研究设计

2.1 样本选取与数据来源

本文以医药制造企业为研究对象, 以2010-2013年为研究窗口期, 根据2014版的申万行业分类, 选取沪、深两市医药生物行业上市企业, 并按以下标准进行进一步的筛选:

(1) 剔除医药商业企业、医疗器械制造企业和医疗服务企业;

(2) 剔除2009年12月31日之后上市的企业;

(3) 剔除2009-2013年间出现过ST、*ST的企业;

(4) 剔除本文所需指标数据不完整的企业。

经过筛选, 本文最终选取64个研究样本, 其中化学原料药企业12家, 化学制剂企业11家, 生物制品企业11家, 中药企业30家。

本文所选取的样本公司的指标数据取自国泰安数据库、RESSET金融研究数据库以及上海证券交易所和深圳证券交场所公布的历年上市公司年度财务报告, 有些数据通过简单计算得到。

2.2 指标体系与变量设计

本文研究医药制造企业人力资本对其价值创造的影响。对于人力资本的测量, 本文划分了人力资本存量、人力资本投资、人力资本激励三个维度。人力资本存量作为企业价值创造的投入要素, 其水平的高低直接影响企业价值的实现, 人力资本存量的大小取决于企业员工所具备知识和技能, 而知识和技能获取的主要途径是接受教育, 因此, 本文用员工人均受高等教育程度和技术人员比例来衡量人力资本存量的大小;人力资本投资主要是指企业对现有员工进行的培训支出, 本文用员工人均工会和教育经费来衡量;人力资本激励的方式有多种, 本文主要从薪酬激励的角度, 用员工的人均薪酬和高管的人均薪酬来衡量。

对于企业价值指标的考察, 本文选择具有相对指标性质的托宾Q作为价值测量指标, 托宾Q是指企业的市场价值与其资产重置成本的比率。另外, 企业规模的不同会导致企业的经营效率和市场竞争地位的差异, 进而影响到企业价值创造, 因此, 本文选择企业规模作为控制变量。具体的变量测量指标及定义如表1所示。

2.3 模型构建

本文选取64家医药制造企业2010-2013年共4年的面板数据来研究人力资本存量、人力资本投资以及人力资本激励对企业价值的影响, 构建了如下面板数据模型:

上述模型中, i=1, 2, …, 64;t=1, 2, 3, 4。Q为企业价值衡量指标, HC1it和HC2it为企业人力资本存量的衡量指标, HC3it用来衡量企业的人力资本投资, HC4it和HC5it用来衡量企业的人力资本激励, SIZE表示企业规模;ε为随机扰动项。

以上模型为面板数据模型的一般形式, 面板数据模型的最终设定形式需要经过相应的检验确定。

3 实证检验与结果分析

3.1 描述性统计

在对相关研究假设进行检验之前, 本文首先对研究所用指标进行了描述性统计, 2010-2013年64家医药制造企业的人力资本及企业价值总体状况见表2。

从表2中可以看出, 医药制造企业的人力资本人均受高等教育的年限逐年提高, 且企业间的差距有所减少, 企业技术人员所占的比重虽然在2011年出现了下滑, 但从总体来看基本处于相对稳定的状态;企业的人均工会和教育经费, 2013年出现下滑, 可能与企业工会与教育经费支出的增幅企业小于员工数量的增长幅度有关;在人力资源薪酬激励方面, 与2010年相比, 2013年员工的人均薪酬和高管的人均薪酬都有所提升, 但从标准差来看, 企业间员工人均薪酬的差距在减小, 而高管人均薪酬的差距在逐步扩大。企业总体规模水平在保持稳步提升的状态下, 差距也在进一步扩大。

3.2 相关性分析与共线性检验

为考察两个变量之间是否相关及相关程度, 本文利用SPSS19.0进行变量的相关性检验, 以Pearson相关系数来反映变量间的相关程度, 并据以初步判断相关研究假设是否成立。变量间的相关关系见表3。

**.在置信度 (双测) 为0.01时, 相关性是显著的。*.在置信度 (双测) 为0.05时, 相关性是显著的。

结果显示, 除企业的人均工会和教育经费外, 其他变量与企业价值在1%置信水平下均存在显著的相关关系;自变量之间以及自变量与因变量之间存在一定的相关性, 但相关系数较低。为检验是否存在多重共线性, 进行共线性检验, 结果见表4。

从共线性检验的结果看, 方差膨胀因子均小于3, 可以判断自变量之间以及自变量与因变量之间无严重的共线性问题。

3.3 面板数据回归分析

面板数据模型有多种形式, 本文使用eviews, 在对固定效应、随机效应和混合效应3种模型进行回归的基础上, 根据F检验、Hausman检验和LM检验的结果来选择样本数据的适用模型。结果见表5。

*p<0.1, **p<0.05, ***p<0.01。

从F检验的结果看, 应该选择使用固定效应模型, 放弃使用混合效应模型;Hausman检验结果显示应该放弃使用随机效应模型, 选择固定效应模型。基于此, 本文采用固定效应模型进行回归, 对研究假设进行验证。

从表5固定效应模型的回归结果可以看出, 回归方程通过了F检验, 总体显著;回归方程的修正可决系数大于0.7, 说明回归方程中解释变量能较大程度地解释被解释变量的变异性。在人力资本的几个评价维度中, 人力资本存量和人力资本投资并未对企业价值产生显著影响, 高管的人均薪酬与企业价值表现出显著的正向相关关系, 员工平均薪酬虽然影响系数为正值, 但其对企业价值的影响作用并不显著。

4 结论与建议

综合以上分析, 本文得出以下结论:

(1) 人力资本存量对医药制造企业价值的影响不显著。人力资本作为企业一项重要的要素投入, 其对企业价值创造的作用不容置疑, 但企业价值的提升源自多种要素的共同作用, 任何要素资源的投入都要与其他要素相互配合, 人力资本的投入也是如此, 结构的不合理设置将影响其在价值创造中的作用。

(2) 人力资本投资对医药制造企业价值的影响不显著。从对医药制造企业人力资本投资的描述性统计来看, 企业人力资本投入并未随着企业规模的扩大而明显提高, 人力资本投资水平并不高, 且员工的培训经费与工会经费加总列示, 影响了人力资本投资水平计量的准确性。

(3) 人力资本激励对医药制造企业价值的有显著的正向影响。基于高管人员对企业经营和发展的重要作用, 有效的薪酬激励能够提高管理者的工作积极性, 使其为企业创造更大的价值;对于普通员工来讲, 企业基于成本的考虑, 薪酬的提升幅度有一定的限制, 对员工所能起到的激励作用有限, 对企业价值的提升作用并不明显。

因此, 为了提高医药制造企业人力资本在企业价值创造中的作用, 企业应做到:合理配置人力资本, 使其与企业自身的资源和能力状况相匹配, 人才的高消费和人力资本投入不足均不可取;加大企业对员工的在职培训投入力度, 建立合理的员工培训机制;加大对高层管理人员的激励力度, 丰富和完善员工激励制度, 寻找更有效的激励手段。

摘要：[目的]分析我国医药制造企业人力资本配置状况及其对企业价值的影响, 为医药制造企业借助人力资本要素提升企业价值提供建议。[方法]以我国医药制造业上市公司为研究对象, 选取64家医药制造业上市企业2010-2013年的面板数据建立面板数据模型, 对人力资本配置与企业价值之间的关系进行了实证研究。[结果与结论]我国医药制造企业的人力资本存量和人力资本投资对企业价值的影响不显著, 但人力资本的激励因素对企业价值存在显著的正向影响。

关键词：人力资本,企业价值,医药,面板数据

参考文献

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[3]李博.不同规模企业智力资本对企业价值影响研究[D].咸阳:西北农林科技大学, 2013.