民办高校人力资源管理

民办高校人力资源管理（精选12篇）

民办高校人力资源管理 第1篇

1.1招聘体系不健全

民办高校基础薄弱,为了保证教学环节的顺利运行,常常通过退休返聘、在职兼任、毕业引进、人才引进等方式来引进教职员工。为了提高学校的管理水平,高薪聘请退休人员来成为学院的中层管理干部甚至院长,为了提高教学质量,通过在职兼职引进高职称的公办教师,为了提升师资水平,通过人才引进高薪招聘高素质教师,为了节约成本,招聘刚毕业的年轻教师。这样,虽然保证了教学管理工作的日常运行,但受物质条件、学术条件、教学环境的影响,招聘的高素质人才往往不稳定,会影响教学的连续性。

1.2薪酬体系不合理

民办学校的教师工资和福利由学校收取学费来发放,参加所在地的社会统筹,而公办学校教师的工资有国家财政支付,包括养老保险和社会保险也有国家财政支付,他们的福利则由学校创收解决。由此民办教师的工资标准赶不上公办高校,福利和社会统筹的标准也非常低。再加上民办高校没有制定合理的薪酬体系,在教师心中自己与学校的关系就是契约关系。因此当其他地方能提供更好的待遇时,有的教师就会义无反顾地跳槽。

1.3考核和评价机制不科学

目前在评价高校教师的工作业绩时,是以教学和科研两方面的成果作为衡量标准,而这两大块也基本上是高校教师的总体工作。民办高校的师生比远远达不到国家的规定,为了日常教学的需要,为了降低成本,学校常常让教师满负荷上课,却几乎没有科研经费,在评价教师的成绩时,仅仅以教学工作为主,科研往往被忽视的。强调教学忽视科研,这种考核和评价机制极不合理,长此以往影响学校的整体教学质量。

1.4师资队伍建设不完善

(1)兼职教师过多。为了保证教学活动的正常运行,民办高校聘请一部分校外人员来校兼课是必要的,也是合法的。但是,在有的民办高校中,兼职教师是教师队伍的主体,甚至全部是兼职教师,影响教学工作的稳定性和连续性。

(2)年龄结构不合理。在民办高校的专职教师队伍中,55岁以上的老教师和30岁以下的年轻教师所占比例较大,中年教师相对较少,呈现“两头大中间小”的哑铃式结构。

(3)知识结构不合理。虽然每年学校也有高职称的教师的加入,但更多的是引进大量的年轻教师,在这些教师里,没有职称或仅有初级职称的多,具有中级以上职称的教师少,与合格的高等学校的标准相差甚远。

(4)缺乏“双师型”教师。目前,我国的民办高校培养的都是面向社会生产第一线的应用型技术人才,在学生受教育的过程中,重要是要掌握熟练的操作技能,理论知识适度够用即可。因此,民办高校需要一批“双师型”教师,既有理论知识又有丰富实践经验的教师。但是,对于“双师型”教师民办学校很难从本身就缺乏的公办学校引进,自己培养这种复合型人才又需要一定时间,因此,有些院校从社会上拉一部分相关专业的技术人员进入教师队伍充作双师型教师,应付上级主管部门的检查,而这些人严重缺乏教学经验,教学效果非常不理想。

(5)队伍不稳定,流失严重。首先,民办教师专职队伍中,退休返聘教师和毕业引进人员占两大头。退休人员拿着退休工资参加工作不是为了挣钱,而是为了向社会发挥余热,再次实现自己的价值,他们随时会因为各种原因而离开工作。离开大学不久的学生,缺乏社会经验,当理想与现实冲突时,他们有可能选择逃避。其次,民办院校的教师与学校是聘用合同关系,学校很难限制教师随意辞职和不辞而别。因此,一旦有待遇更好的地方时,教师就会选择跳槽。

2.1提高认识,端正办学动机

针对民办高校人力资源存在的问题,最根本的解决对策莫过于民办高校的投资者端正办学动机,克服短期行为。如果民办高校不把学校当成有利可图的摇钱树,而把办学当作事业办,投资人只从办学中抽取合理回报,每年为学校加大办学成本投入、预留发展基金,随着民办高校人力资源管理不断被开发,其管理就会开创一个崭新的局面,学校的水平会上升一个高度,会不由自主地吸引各层次的各类人才,从而实现民办高校的跨越式发展。

2.2认识人才重要性,坚持以人为本

加大人才投入力度无论在何种高校都是核心问题,著名高校之所以出名,就是因为有一大批出类拔萃的杰出人才,高校之间的竞争也就是人才的竞争,国有高校目前的优势主要体现在人才上,民办高校的劣势也体现在人才上。因此,民办高校的拥有者要舍得在人才引进和人才培养上投资,重视对员工自身素质的提升,加大对员工的在岗培训,给员工提供攻读硕士、博士等各种进修机会,从而构建素质优良、结构合理的教师队伍。同时从员工的切身利益出发,根据实际情况切实提高员工的福利待遇,让员工真心愿意跟学校紧紧联系在一起,让员工看到希望,从而缓解民办高校教师的流动性,进而保证员工队伍的稳定性。民办高校还应坚持以人为本,处处把员工当成是学校的主人而不是雇员,关爱人,尊重人,做到待遇留人,感情留人,才能真正地留住人才。

2.3发挥民办高校薪酬方面的优势

民办高校的薪酬标准不同于公办高校由政府自上而下确定,而是由民办高校自己确定。这种薪酬标准弹性大,也是民办高校的一大优势。民办高校可以很好地利用薪酬制度这个杠杆,根据市场经济的法则针对不同层次的人制定不同的薪资标准,按绩定价、优绩优价、按质定价、优质优价,避免在人才薪酬待遇上“一刀切”,有利于调动和鼓励教职员工的工作积极性,有利于各种人才引得进,留得住。

2.4加大政府支持力度

目前社会对民办高校还存在着偏见,因此民办高校渴望并需要政府加大支持力度。在舆论宣传、政策制定和实践上,要确定民办高校与公办高校一样,都是社会主义高等教育体系的重要组成部分,民办高校的教师也应该享有公办教师所享有的待遇和展示的机会,只有这样,民办高校的教师才会从心里真正确立起对民办高校的认同感和责任心,才能把自己同学校紧紧联系在一起,全心全意为学校服务。政府还应当积极采取措施,出台一些扶持民办教育的相关规定,提供一些特殊的优惠措施,弥补经费不足,促使民办高校优化人力资源管理机制,进而保证民办高校健康有序地发展。

摘要：目前,我国民办高校在招聘体系、薪酬体系、考核和评价机制、师资队伍建设、人力资源开发等方面存在很多问题,人力资源管理成为制约民办高校发展的内在因素,本文针对这些为问题提出了可行性对策。

关键词：民办高校,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]王元彰.独立学院和民办高校人力资源存在的问题、成因及对策[J].中南论坛(综合版),2006(2):16-18.

[2]黄济,王策三.现代教育论[M].北京:人民教育出版社,1996.

[3]刘毅.我国民办高校人力资源管理存在的问题及对策初探[J].安徽职业技术学院学报,2008.

高校人力资源管理 第2篇

关键词：人力资源会计;无形资产;人力资本;财务资本

世界高新技术革命的浪潮，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，对人力资源的开发、利用和管理将是企业持续发展、人类社会经济发展的关键制约因素。

一个企业的可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况，其决定性因素将不是财务资本如何殷实，而是取决于一个企业能否拥有丰富的高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。

人力资本所有者所掌握的知识、技术，代表的先进生产力和管理能力，正成为决定一个企业优劣的关键因素。

经济发展水平越高，人力资源在经济发展中的作用也越大，人才成为经济资源中最重要的因素，是企业财富的真正象征和源泉。

企业应如何加强人力资源管理，以何种方式提供有关人力资源的信息是我们当前面临的重要问题。

作为一个信息系统，会计应该能够及时进行调整，来满足企业的需要。

一、人力资源管理的有效办法是推行人力资源会计

第一，优化人力资源配置。

在人口众多，而人口素质相对较差的我国，通过人力资源会计报告，国家可以掌握各企业人力资源开发维护现状，从而采取相应的宏观调控手段，促进人力资源的供求平衡，确定人力资源开发方向，引导人力资源合理流动，在宏观上优化人力资源的配置。

第二，提高企业经济效益的需要。

在一个企业里，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产，是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。

所以，唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。

民办高校人力资源管理 第3篇

关键词：民办高校；人力资源管理；现状分析

民办高校的存在，弥补了国家公共教育开支的不足，满足了人才培养模式的多样化需求，调整了我国当前高等教育的结构模式，更好地促进了高等教育的大众化程度，应该说在今后相当长的一段时间内都会是我国高等教育事业发展的增长点。然而，由于民办高校与公办高校存在着积极促进与集约化管理的理念差异，民办高校人力资源管理制度较之普通公办高校往往缺乏科学性，具体体现在如下层面。

一、教职员工结构不合理

对于独立学院而言，公办院校的管理机构往往是同时兼顾内部多个学院、系部的教学活动，在教学管理上具备一定的规模效应，并且因其多年的工作积淀和经验积累，一般已经形成了较为固定的办事模式和行政管理规章制度。较之于民办高校，上述因素均为公办院校行政管理人员的相对精简提供了便利，而一些附属独立学院虽然严重依附母体院校，但基于产权归属和管理权限的原因，在行政建制上往往另起炉灶。即便涉及的教学单位和学生人数并不多，但却要搭配整个行政系统作为管理辅助，故而“麻雀虽小，五脏俱全”。独立学院教学行政机构的臃肿已经成为其人力资源管理方面的一处隐患。另一方面，对于独立民办高校而言，虽然基于股东控制模式进行内部管理，节省人力成本本是题中应有之义，但源于对教育行政管理模式的陌生，加之原先企业管理模式的僵化应用，独立民办高校往往也在办学初期出现管理人员人浮于事、行政效率低下的现状。

不合理的教职员工结构、臃肿的行政管理机构，都不利于优良教风的形成。人数相对薄弱的师资群体，面对办事效率低下而又机构庞大的管理群体，往往无法找到自己的群体归属感，这也就某些行政层面导致了民办高校师资流动性过大的不利局面。

二、管理人员任人唯亲

附属型独立学院基于对母体院校的依附性，其管理机构在设立之初多半是由母体院校各个行政机构派员“搭伙”而成，这使得独立学院的的行政机构留下了母体院校的深深烙印。在这一人力资源的原初产生模式的牵引下，独立学院的人才引进，往往是为了照顾母体院校的方方面面而不惜“近亲繁殖”，师资力量多半是毕业于母体院校的年轻研究生甚至本科生，不利于形成开阔的教学科研视野；而管理人员则往往是母体院校退居二线的老领导，或者是暂时在独立院校挂职锻炼有待回到母体院校升迁的行政人员，这也就很难保证行政管理人员工作精力的全面投入和行政管理规章的长期一致。

另一方面，对于独立民办高校而言，因其属于董事会领导下的院长负责制，这就为一些企业文化中的家族管理模式介入到教育管理环节开了绿灯。任职于独立民办高校的重要机构，诸如财务、后勤、教务、人力等部门的人员多半是仅有企业管理经验，却缺乏教育管理经验的董事会亲信甚至亲属。就在这种“自己人为自己服务”的循环模式影响下，民办高校的决策者任用人员唯亲不唯贤，这在造成不良管理氛围的同时，更使得民办高校的行政效率低下，管理模式趋于企业化，并且难以有效引进包括人力资源在内的外部资源加入到院校中，进而无法形成教学、管理团队的凝聚力和向心力。

三、专职教师严重不足

依据现有的统计数据，目前绝大多数民办高校的师资力量主要是由兼职教师构成，虽然我国《民办教育促进法》允许一定数量的兼职教师作为民办教育的师资构成部分，但是“国家要求实施学历教育的民办高校兼职教师数量不得超过教师总数的2/3，生师比不得高于18：1，但仍有很多民办高校的兼职教师比例超出此限，有些甚至超过80%，生师比也普遍在30：1以上”。

专职教师的严重不足，必然带来教学质量的普遍低下。对于学生而言，“走马灯式”的兼职授课教师并不能带来学业修养的长久提升，而兼职教师更不能产生对于工作之民办院校的归属感，往往是“做一天和尚撞一天钟”，也就使得提高教学质量无从谈起。同时，人数偏少的专职教师则往往不能产生职业稳定感，造成固定师资的大量流失，进而形成民办高校专职教师“人数少、走得快”的尴尬局面，客观上更促发了民办高校大量雇佣兼职教师、规避人才流失风险的恶性循环。

四、师资力量缺乏梯队性

诚如一些学者所言，民办高校的师资力量呈现出“哑铃型”的态势，即退休返聘的老龄教师与学历较低、缺乏经验的年轻教师在师资组成中占有绝对优势，而作为骨干力量的中年教师则凤毛麟角，进而在职称上形成了教授、助教居多，而讲师相对匮乏的状况。

从人力资源的自身素质而言，中年教师具有天然的职业稳定性和工作效率，而基于众所周知的原因，老年教师和青年教师在各自身体状况和家庭生活的过多介入则往往会影响其工作的投入程度和教学效果，故而，年龄构成层面缺乏梯队性是民办高校师资构成的一大隐忧；而在职称方面，指导毕业论文设计需要讲师职称，大量的只有助教职称的青年教师无法参与毕业生论文设计环节，一方面增加了中老年教师的工作压力，另一方面也不利于青年教师的工作进修氛围。与此同时，即便经由若干年的沉积，部分民办高校的年轻教师可以解决自身中级职称问题，但退休返聘的老年教授往往又无精力参与青年教师培养，无暇指导青年教师的教学与进修，这仍然无从解决民办高校师资梯队失衡问题。

五、师资流动性过大

对民办高校而言，过快流动的师资力量从一个侧面表现出其内部管理诸多层面的问题。据相关数据显示，仅以我国西部一个教育大省为例，民办高校教师在校供职时间3年以上的大约只占总数的1/4，平均任职年限只有2.68年。

究其原因，除了上文论及的管理人员任人唯亲以及兼职教师过多所形成的不稳定的工作氛围之外，起决定性作用的还是民办高校教师的待遇问题。众所周知，在社会认可度层面，相对于公办院校教师，民办高校教师往往被界定为无编制、不稳定、没有铁饭碗的群体，而在经济待遇——薪资层面，民办高校教师又多半由于基本工资过低、绩效工资考核制度不合理，甚至是薪金制度不透明而失去继续留校任教的热情。因此，专职教师频繁跳槽成为民办高校的普遍现象。

六、师资进修模式不健全

即便很多民办高校在人力管理规章制度上鼓励在职教师提升学历、进修深造，但其规定仅仅流于空泛的口号。由于民办高校专职教师稀少，往往额定课时量巨大，一周课时量有时达到20节，而且部分独立民办高校更迫使专职教师教学、行政双肩挑，硬性摊派招生任务，故而，民办高校专职教师严重缺乏进修深造的时间与精力，这均使得积极促使专职教师晋升、进修成为空谈。

科学合理的高校教师进修模式不仅是减少师资流动性的外部保证，同时，鼓励在校教师进修深造更是形成产—学—研综合发展模式的内在驱动力，也是提升其职业资格和专业技术职称的硬性条件。而教师科研能力的提升，无疑是促使学生创新能力提高的客观条件，更为相当一部分学科建立实习就业基地、发展教学产业机构甚至申请更高层次培养模式提供了契机。2011年，国家首批民办高校硕士点的批准设立，使得健全民办高校师资进修模式刻不容缓。

参考文献：

[1]王强.民办高校人力资源管理现状调查[J].教育与职业，2011，（13）.

民办高校人力资源管理工作初探 第4篇

关键词：民办高校,人力资源,管理

人力资源管理理论形成于20世纪初, 是随着企业管理理论的发展而慢慢成熟的。人力资源管理指的是对人力资源的开发、获取、利用和联络等方面所进行的管理, 包括了有计划地组织、指挥、控制和协调。当人力资源被充分开发, 每个人的潜力被挖掘, 生产劳动的积极性被调动, 才能使这个组织中的人际关系、人事配合达到最佳的效果, 最后达到设定的工作目标。民办高校的人力资源管理相比公立高校并无创新之处, 而且这些旧的体制拖住了民办高校的后腿, 不能满足其发展的需要。而改变的关键在于, 要从传统的人事管理转向真正的现代人力资源管理。

一、简述人力资源管理的内涵与民办高校的关系

承前所述, 人力资源管理要包括选人、育人、用人、留人四个方面, 基本内涵如下:要根据企业/学校的基本定位和目标进行招聘, 选择合适的员工;在选人之后, 要对员工进行岗前培训, 才能上岗工作;要根据其能力分配工作岗位和内容;要培养内部凝聚力, 制定恰当的薪酬标准和激励政策, 留住优秀的人才。

良好的人力资源管理能够使民办高校的资源得到优化, 进一步提升民办高校的办学质量, 促进学校的良好发展。民办高校的人力资源包括了教师、行政管理人员和后勤服务人员等等。在民办高校的人力资源管理中, 规划、开发和激励等等都是管理的方式和手段, 从而达到高校中的人力资源与教育需求呈现最佳比例, 充分调动人员积极性和主动性的目的, 这样才能有效地提高教职员工的工作绩效。

高校的人力资源作为一种特殊的资源, 首先必须吸收优秀的教师, 组建高质量的教师队伍;其次必须有良好的组织环境, 才能发挥最大的潜能, 光有各人的知识和能力是不够的。所以, 民办高校的人力资源管理者应该结合本校的人力资源实际情况, 来制定特定的政策和措施, 建立完善的管理体制, 才能保证高校的可持续发展。

二、当前民办高校的人力资源管理中存在的问题归纳和总结

当前, 民办高校的主要问题存在于教学质量上。教学质量不高, 原因有几个方面, 下面一一叙述。

其一, 高校的教学质量不高是因为薪酬标准制定模糊, 无法招聘到合适的教师, 教师的流动性也很快, 无法建立核心的教师队伍, 流失掉优秀的教师是非常痛心的一件事情。其二, 招聘进来的教师水平也是参差不齐, 无法统一教学水平, 造成教学的不公平以及某些学科的短板出现。这时, 如果人力资源管理人员还忽视了对教师自身的教育, 那么教师之间的差距有可能越来越大。比如说每周给教师安排超过20节课, 教师的工作量就会增多, 相应的受到培训的时间就少了, 更不用提进修的需要了。其三, 没有合适的激励政策, 教师的教学积极性不高, 教学不认真, 造成教学质量低下, 有的教师会因为没有合理的薪酬而离开, 实在是非常遗憾的事情。

除了教学质量的方面, 还有就是当代民办高校的体制问题。民办高校除了解决拉动经济的需求之外, 还有如何创新人力资源的管理模式, 摒弃公立高校的管理模式的难题。纵观现在的民办高校却不得不发现, 很多民办高校的人力资源管理与这个学校的发展战略是有矛盾的, 或是不完全一样的。这样的脱节导致了利益的冲突, 人力资源管理者与校方出现了不同的意见, 大大减慢了这个学校的有效的人力资源管理过程, 阻碍了高校的发展。

最后, 还有就是校园文化的建设。一个国家, 民众分享着共同的价值观和理念;同样, 在一个学校中, 教师和学生也共享着相同的信念和价值。在许多百年老校中, 文化和历史积淀了许多价值观和内涵, 而民办学校却由于建校时间太短, 而无法沉淀出那种深厚的历史底蕴。校园文化的缺失, 使得学校中的人员缺少凝聚力和约束力, 最终导致学生的价值观缺失和歪曲。所以, 建设安全、和谐的校园文化是民办高校的团结点, 是下一步人力资源管理者要做的事情。

三、加强民办高校人力资源管理的对策

由上所述, 加强民办高校的人力资源管理能力刻不容缓, 在教学质量上, 要充分实践人力资源管理理论, 做到“选人、育人、用人、留人”四大方面的一些事情, 就可以留住优秀的教师, 稳步提升民办高校的名誉与教学水平。在选人上, 制定完善的薪酬制度, 争取吸收优秀的教师;在育人上, 积极分配教师去听课, 提高教师的教学水平;在用人上, 细心筛选教师合适的岗位, 要求教师大胆地教学, 摸索出更多更好的教学方法。在留人上, 同样要有完善的薪酬制度和工作待遇作为教学坚实的后盾, 还有就是校园文化, 在增强凝聚力和约束力的同时, 用感情打动对方, 表示感谢。

最重要的就是建立良好的激励机制。给予教师最大限度的分配自主权, 以实际的工作效益为标准衡量教师是否合格。对于核心的教师队伍, 应该要给予一定量的奖励。

最后一个可以提高整体人力资源管理水平的措施是实施绩效管理, 又称绩效考评。绩效考评就是对教职员工工作绩效进行了一个客观的考核与评估过程。这种考核和评估既有量化的数字对比, 也有对于工作态度、教学质量等等的自评、互评等等。

四、总结

一家优秀的民办高校, 必须要有良好的人力资源管理手段, 加强对人力资源管理的投入和实践, 提高对现代人力资源管理的认识。只有这样, 才能创造出良好的师生关系, 普遍提高教师的教学质量, 增加教师对本校的认同感。必须在人力资源的管理者中树立现代观念, 必须与学校的发展战略紧密地结合, 设立教师招募计划和人才培养计划, 才能达到真正意义上的成功办学。

参考文献

[1]黄枫珊.民办高校人力资源管理[J].中国管理信息化, 2013 (5) :97-98.

[2]施媛波.知识管理视角下的民办高校人力资源管理问题研究[J].中国管理信息化, 2013 (14) :69-69.

[3]蔡文桂.民办高校人力资源管理存在的问题及原因分析[J].管理观察, 2011 (28) :166-167.

[4]赵欣.民办高校人力资源管理存在的问题及对策[J].边疆经济与文化, 2011 (7) :94-95.

广西高校后勤人力资源管理初探 第5篇

后勤管理是高校管理工作的一个重要环节,以人为本,坚持科学发展观,已成指导广西高校后勤人力资源管理工作的.理论依据,如何充分调动人力资源的积极性、主动性和创造性,最大限度地发掘人力资源的潜能,落实“三服务两育人”的宗旨,保障高校全局工作的正常运行,已成广西高校在后勤管理与服务改革工作中所关注的热点问题.

作 者：梁高峰 梁恩情  作者单位：广西大学,人事处,广西,南宁,530004 刊 名：广西大学学报（哲学社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF GUANGXI UNIVERSITY(PHILOSOPHY AND SOCIAL SCIENCE) 年，卷(期)： 29(z1) 分类号：C93 关键词：广西高校   后勤   人力资源   管理对策  

论高校人力资源管理 第6篇

关键词：人力资源管理；高校人力资源管理；现状；解决对策

一、人力资源管理基本特征

人力资源与其他的社会资源相比，有其鲜明和独特的特征。

（1）人力资源管理具有双面性。人力资源具有消费性和生产性的双面性。消费性指人力资源本身需消耗一定物质财富来维持，而生产性指人力资源会创造一定社会财富。两者之间相辅相成，但生产性远大于消费性。

（2）人力资源管理的能动性

人力资源是人进行相关活动，是体力与智力的结合，人是有意识的、有开发性，而这就决定了人力资源管理具有主观能动性。

（3）人力资源管理具有时效性和可持续性

二、高校人力资源管理

（一）高等院校人力资源管理概念

通常的高校人力资源概念，是指所有从事教学、科研、行政和后勤的员工共同构成的统称。而科学的概念是指借助科学的管理方法，高校依据自身特点，

對高校教职工的薪资奖励、招聘录用、培训发展等方面系统管理的全过程。使其能物尽其才，人尽其用，推动教育事业不断发展。

（二）高校人力资源管理特点

第一，大学人事管理具有多重性。由于大学教职工分为专职教师和科研人员、行政人员和后勤服务人员，这些员工在社会背景、知识素养、专业技能等方面存在很大不同，因此在管理水平上也具有多重性。

第二，高校人力资源管理富含主观能动性。这与上文当中提过的人力资源管理的基本特点是相吻合的，也是所有人力资源的特征。因此在日常高校管理过程中要特别注意发挥职工个性、创造性及自我价值的实现。

第三，大学人事管理灵活性极强。高校因其特殊的存在，其人事安排、上班制度不能像企业等部门那样设定统一作息时间，所以学校要采取灵活的时间管理，因地制宜。

三、高校人力资源管理的目标

直接目标：尽可能降低人力资本投入，发挥其最大价值，以更低的成本吸引最优秀的人才，以此实现高效管理的最大化。

最终目标 ：提高教师和学生的综合发展素质，为国家和社会提供优秀人才，实现人才强国的宏伟目标。

四、高校人力资源管理存在问题

（一）人力资源浪费严重

当前高效不合理的配置，每个人不能发挥自己本身的优势，甚至靠裙带关系设置了一些根本不必要存在的岗位，不仅造成了相互之间的扯皮，更造成了人力资源的极大浪费，也使得学校运营成本增加。

（二）科研重视过度

高校因循守旧的晋升制度是科研成果的多少，要想得到更高的职位、更好的待遇，就必须达到学校的硬性规定，即科研成果要完成一定数量。而一些教师为了自身利益，专注于科研，而对教学工作对学生的关注就会相应降低，因此教学质量大打折扣。

（三）考评机制不健全

高校对教职工的考评没有一个量化的指标，有时仅凭高层决定，在一定程度上存在很大的模糊性。而且评价过度重视数量，而质量就成为被忽略的因素。与此同时公平性有待考究。

（四）人力资源配置不合理

高校在分配人才中，过多倾向于资历深的教职工，而对年轻的教职工却忽视，不能放手让其开展工作，对其培养、待遇也偏低，使得学校管理因循守旧，造成人才断层。

五、高校人力资源问题成因分析

（一）传统观念根深蒂固

多数学校没有适应时代发展要求，在人力资源管理上延循计划经济时的制度，观念陈旧、管理机制不健全，不善于引进科学的管理理念及制度，只关注于教职工日常工作管理，弱化服务观念，严重阻碍教师创造性，以及潜能的发挥。

（二）师资队伍不稳定

当前高校任课教师没有固定上班时间，虽然在一定程度上为教师创造轻松地工作氛围，但一部分教师利用课余时间进行公务员的考试，学历深造，一旦成功就会离校，造成了人才的流失。

（四）职位考评不合理

当今中国高校状况是员工考评机制方法简单，执行力度差，可操作性有待考究，而且考评结果直接关乎教职工利益，使得教师只为了晋升而工作，机械性强，而且教师心理压力大。

六、改善高校人力资源管理的措施

（一）吸取企业人力资源管理经验

众所周知，企业最注重人力资源管理，并设有专门的人力资源部门，高校可以借鉴企业成功的经验，并因地制宜化，将其引用到大学的管理中，实现科学民主化的管理。

（二）完善奖励机制

要充分调动员工的积极性就必须设置合理的奖励机制，优化薪资分配体系，领导层要做好双向沟通，了解教职工需求，采取科学合理的分配方法，注重人文关怀。同时引进竞争机制，优胜劣汰。

（三）注重教师培训与管理

既要注重教职工职业技能的培训，提高教师自身的科研能力和综合素质，同时又要提高员工积极性，着重提高教师的教育背景。按照不同层次来进行培训。

（四）构建人力资源管理系统

充分利用好当前先进的科学技术，采用大数据的形式，建立起数字化的人力资源管理体系，针对性的进行管理，及时调整管理过程中存在的问题，进行合理优化和配置。

（五）注重人文关怀

高校人力资源管理一定要注重人文关怀，坚持以人为本的管理原则，进行民主管理、科学管理和重视责任管理。保证教职工能充分行使民主权利。坚持科学管理，构建起和谐的工作氛围和生活环境。

结语

高校不仅要注重学生的培养，还要吸引优秀人才，集聚高素质人才，而要创新人才培养机制，学校就要重视人力资源管理，实现人力资源价值最大化，同时还需要进行管理的创新，为实现高校综合跨越式发展奠定良好的基础。

民办高校人力资源管理 第7篇

一、民办高校人力资源管理存在的问题及成因

专业对口、较高的学历与职称三者构成了民办高校目前对于教师的招聘要求。然而它们却没有将人才的培养及时提上日程,也就是说教师无法在这样的环境中得到赖以生存及发展的条件,无法建立起切实可行的职业生涯规划。还有许多教师尽管学历较高却并不具备优秀的科研水平及专业素养,而学校既不采用合理的激励机制,也不重视教师的工作环境,这都使得民办高校在发展过程中阻碍重重。

民办高校没有建立起公平且具有竞争力的薪酬体制。由于目前前者并不具备科学的薪酬以及绩效考核体制,因此员工在工作过程中缺乏积极性,从而产生怠工情绪。为了有效解决这一问题,应该从薪酬改革这一方面入手,调整目前整个体制的结构,在绩效工资的引领之下保障教职员工能够通过自身努力得到相应的酬劳与福利。

民办高校没能充分意识到绩效考核的重要性。由于没有专业的人士和科学的考核制度作指导,在对员工执行评价措施的过程中就出现了很多问题,例如:分配不当、投入成本过多、无法获得预期的收益等等。为了解决这一严峻问题,民办高校应该关注员工对于工作的态度与反应,站在对方的角度思考问题,使自身能够跳出兄弟院校的既有模式,形成符合自身实际情况的考核标准。

二、民办高校针对人力资源管理存在的问题应采取的对策与策略

民办高校通常都会由于人才流失而影响到其内部绩效,这是因为学校内部日常工作无法保障质量以及连续性。在职员工在这种环境的影响下容易产生怠工情绪,不仅不能将个人发展融合于高校内部,而且还会为民办高校的发展带来重重阻力。因此,民办高校目前亟待解决的便是人才流失这一重大问题。

1. 规范民办高校人才机制

保障人才吸纳机制的合理性与科学性尤为重要。民办高校应该看清楚目前严峻的市场竞争形势,摒弃旧的家族化模式,从制度规范化改革抓起,以留住人才和吸引人才作为制度改革的重要方向。并且也需要适当的引进其他高校的先进制度,但一定不可以违背高校的动态发展原则。民办高校应该认清楚自身的人力资源实力,制定一套科学可行的人才引进方案,合理分析高效在近期、中期、长期都需要什么样的人才,在人才引进上做到心中有数。

2. 明确民办高校远景规划

明确发展目标是民办高校在改革的过程中需要注意的一件事情,民办高校由于其经营具有短期性,因此在很多人看来前途比较迷茫,所以在投资、选择的时候比较谨慎。针对这个问题,民办高校需要为自己量身定制一套合适的发展规划,鼓励教师们以各种方式、角色参与其中。因为每个教师都有自己独特职业生涯规划,而没有发展规划的高校容易让教师们失去目标,进而失去前进的动力,所以民办高校明确发展目标势在必行。从民办高校的角度来看,有了合适的发展目标以及目标规划措施,那么学校必定会齐心协力追求高效益、扩大学校规模,同时力求上进的高校也具备了吸引人才的魅力,教师们也干劲十足。

3. 建立健全薪酬制度和考评机制

在民办高校中,教师跳槽现象屡见不鲜,最直接的原因在于民办教师认为没有享受到类似公办学校的待遇,并且身份上也不比公办教师。针对这个问题,有学者强调,教师都是拥有着非常强烈的自我价值实现的愿望的一个知识型团体,所以按劳分配更能体现教师价值。在民办高校中,应针对不同岗位性质以及不同的人才特点制定考核制度,并且有相关文件说明制定该考核制度的目的,以及考核的主要内容、考核方法、考核程序、评价考核情况的标准和要求,通过定量考核和定性考核相结合,对教师进行评价。

4. 提供培训机会

市场竞争激烈是当今世界的一个大趋势,技术在持续进步,知识在不断更新,要想做到与时俱进,学习是非常重要的一项因素。要想留住人才,民办高校应该给人才提供充足的学习、培训机会,通过这些培训或者学习,教师的职业能力得到提高,知识储备更加丰富,拥有了更多技能,这个时候学校就可以为这些教师提供更加具有挑战性的工作,以帮助这些人才实现自我价值,满足人才对于物质和精神的双重需求。由于民办高校本身建立时间就不占优势,所以借助各种有利途径帮助学校的教师建立职业生涯规划不失为留住人才的好办法。

5. 营造和谐的工作氛围

一个轻松愉快的校园氛围对于民办高校留住人才是大有裨益的。针对这个问题,民办高校应该从内部管理科学化做起,积极发挥工会的良好作用,使高校环境更加有吸引力。并且,高效还需要在自然环境建设上下功夫,可以进行必要的投资进行基础设施的建设,使得校园的文化氛围更为人性化,这样也有利于高效教师工作效率的提高。

综上所述,民办高校要想提高其竞争力,创造更多的财富,人才是一个必要的也是最根本的因素。而在目前民办高校人才大量流失的大背景下,高校的管理者应该从留住人才的心做文章,对教师一定要有必要的物质投资,除此之外还要有感情投资。要想让人才心甘情愿的留在学校,为学校创作更多的价值,那么民办高校一定要做到真正重视人才、关心人才,如此才能实现民办高校、国家未来、人才的共赢。

参考文献

[1]刘铭赜,郭铁颖.民办高校人力资源管理中的问题与对策[J].吉林省教育学院学报,2015,(1):70-71.

民办高校人力资源管理 第8篇

一、民办高校人力资源管理的内涵

民办高校人力资源管理是指对民办高校中的各类人力资源的规划、开发、利用和激励等所进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动,使民办高校的人力资源与教育需求达到最佳比例,充分调动各类人力资源的积极性、主动性,提高教职员工的工作绩效以推动民办高校的良性发展。民办高校的人力资源包括教师、行政管理人员和后勤服务人员。

二、民办高校人力资源管理现状及存在的问题分析

(一)人力资源管理观念落后

一些民办高校的人力资源管理依然处在传统人事管理向现代人力资源管理转变上,一些管理观念还较落后,阻碍了人力资源管理水平的提高。传统人事管理主要是对人员进行计划、组织、控制和协调等工作过程,以事为主要管理对象;而现代人力资源管理是以人为中心的管理,更强调人力资源的开发、合理利用和有效激励,使其发挥最大的潜能。一些民办高校的领导还没有认识到人才是第一生产力,认为高校主要是通过资金注入来发展,没有认识到人力资源管理对民办高校发展的重要性。

(二)人员结构不合理

由于早期民办高校更多地只能从公办高校中招聘兼职教师和从公办高校离退休教师中招聘教师,而现在又只能从刚毕业的大学毕业生和研究生中招聘教师,在教师招聘过程中,往往不考虑专业需要、学历结构和学缘结构的合理性而只考虑到学历,这种引进机制导致了民办高校的人员结构不合理。据统计,民办高校中行政、后勤管理人员所占的比例较大,致使民办高校中人员比例失调,一线教师不足。由于民办高校的招生规模不断扩大,致使教师的缺乏更为明显。并且,教师的队伍结构、学历结构、职称结构、职务结构以及年龄结构等失衡。很多学者对我国民办高校的师资队伍进行了详尽的分析,认为就教师来看,基本上呈哑铃式的结构:年轻的教师和年纪大的教师居多,中年偏少;没有职称或仅有初级职称的教师多,大学毕业的新教师多,具有教授或副教授职称的从高校退休的教师多;具有中级职称的中年教师少。此外,不少学校仅有数量极少的实验人员和图书员,基本上没有专职科研人员。而且,民办高校目前还不具备吸引公办高校中年教师的能力,这也是民办高校的师资结构不合理的原因之一[1]。

(三)人力资源流动不科学

与公办高校相比,民办高校师资流动性更大,这对民办高校的发展十分不利。有些民办高校的离职率超过60%,很多教师将民办高校作为发展的跳板,一旦找到更好的单位马上就会离职。

出现人才流动不合理的原因,其一是民办高校人力资源开发制度保障不健全,教育经费投入短缺,福利待遇不高。其二是民办高校的校园文化建设不完善,不注重学术氛围的培养。其三是招聘来的人员不进行培训。由于不重视教师的成长以及办学经费有限,民办高校的管理者不愿把钱花在对教师的培训上。

(四)激励与考核机制不完善

从薪酬制度来看,现行的薪酬制度主要是基于职务和职称的基础上,其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩,这样的分配制度使薪酬、考核结果与奖励、晋升相分离,干好干坏一个样,干多干少没区别,教师、管理人员没有太大的区别,从而影响了教职员工的积极性。而且,民办高校有相当一部分教师和管理人员来自公办高校的兼职老师和离退休人员,由于这些人的职称高,因而受到的待遇也比较高,而对于年轻教师却缺少良好的激励机制,论资排辈现象比较严重,有些青年教师即使工作突出,也很难得到物质上和精神上的激励。出国开会、培训和晋升等精神上的奖励都是在“长辈们”都得到后才可能有机会。

民办高校考核指标体系设置不科学、不合理,不能全面反映教职员工的整体绩效,考核指标中资历所占的比重过大,业绩则占有较小的比重。并且,考核方法也过于陈旧。民办高校的人力资源考核依然采用传统的上级考核和自我考核的方式,而缺少同事间的互相考核、下级对上级的考核及学生对行政管理人员和一线教师的考核。只有将多种考核方式结合起来,从多个角度来衡量教职员工的工作业绩才是科学、合理的。

(五)行政人力资源管理缺乏科学性

行政管理人员作为民办高校的服务人员,应做好一切服务工作来确保教学工作的顺利进行。但是,大多数民办高校的行政管理人员却没有当好“服务员”。目前民办高校行政人力资源管理存在的主要问题如下。

1. 各机构人员配备参差不齐

有些部门人数超过总编制,有些部门人数却迟迟未达到科室要求。因为具体工作的差别,有些部门因管理权限显得重要些,有些部门因教辅工作而往往被人忽视,加上部门内部人员流动,致使那些权力部门的人员越来越多,甚至超过规定的人数,造成人才浪费;而做着服务工作的部门却往往是一个人要做几个人的事情,造成工作效率低下。

2. 行政部门间缺乏密切配合

民办高校机关内部由于功能的条块分割以及越来越细的划分,使得各机关在具体工作的过程中,虽然做到了各司其职,但各自又只是完成了其中的一小部分,由此造成教师、学生往往得跑遍各个部门才能完成一项工作。因而,相应的环节一旦出现问题,各自推脱责任,缺乏合作精神。

3. 中层管理者圈内轮换,更新差

目前,一些民办高校中管理者的更新较差,往往都是某个中层管理者从A部门调到毫不相干的B部门,而B部门的管理者又从B部门调到C部门。即使某个中层管理者能力低下,也不能及时选拔优秀人才进行更替,久而久之,这些中层管理者就将成为民办高校行政管理改革的壁垒。

4. 后勤人力资源管理较落后

后勤人力资源的管理是民办高校的重要保障,因为后勤工作的好坏直接关系到学生的学习和生活。由于一些民办高校在招聘后勤人员时,条件过于宽松,导致后勤人员文化水平偏低,再加上管理不够严格,致使规章制度执行差,办事效率低下。

三、完善我国民办高校人力资源管理的对策

(一)转变人力资源管理的观念

作为民办高校的管理者,首先,应高度重视人力资源的开发与管理,树立“人力资源是第一资源”和“教师为本”的观念,充分发挥教师在办学治校中的主体性作用,加快由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变。其次,民办高校的管理者还要具有国际概念,也就是用全球化的标准和适应国际经济竞争的要求来衡量我国民办高校的人力资源开发。与此同时,要将人力资源的观念落实到工作的各个层面中去,要让全校的教职工在日常工作中能够感受到这种观念,形成一种特定的文化氛围,使得学校的人才能看到自己的未来,有利于在学校形成一个人才辈出的局面[2]。

(二)优化人力资源的结构

1. 优化整体结构

如果民办高校人员总数已经达到规模,则高层管理者应对行政、后勤臃肿的机构进行精简,采用淘汰制对管理人员和后勤职工进行取舍。如果是教师资源不足,则应面向社会和公办高校毕业的研究生、本科生进行公开招聘,抓住就业难的时机,提高待遇以吸引高层次人才进入民办高校,同时招聘应遵循公平、公正、因事择人的原则,而不能不唯专业只唯学历。

2. 优化年龄结构

一般来说,师资队伍的年龄结构必须是老中青结合,理想的教师年龄结构应该是:30岁以下的比例小于20%,30—50岁的比例在60%左右,50岁以上的比例在20%左右。民办高校要优化年龄结构,就要严格控制离退休教师的聘用;重点资助最佳年龄区(一般在25—45岁之间)。

3. 优化学历结构

教育部于2005年提出,具有研究生学历教师的比例,科研型高校达到80%以上(其中具有博士学位教师比例达到30%以上);教学为主的本科高等学校达到60%以上;职业技术学院和高等专科学校达到30%以上。综合以上结构要求,笔者认为民办高校具有研究生学历的比例应介于35%—65%(具有博士学位的教师比例应在15%—20%之间)。民办高校可通过从公办高校补充优秀本科生、研究生,并尽可能地吸引留学回国人员,以高薪向社会公开招聘高学历和高水平的教师。同时,加强在职教师的学历提升,提高高学历教师的待遇。

4. 优化职称结构

根据教育部的要求,普通高等学校的各类职称教师所占的比例为:教授、副教授岗位占专任教师编制总数的比例,教学科研型高校一般为45%—55%,少数学校可以达到60%左右;教学为主的本科高等学校一般为30%—40%;职业技术学院和高等专科学校一般为15%—25%;民办高校一般为35%—40%。笔者认为民办高校教授、副教授、中级、初级职称的比例应为1:3:4:2,即职称两端人数少,中间人数多。要想优化职称结构,各民办高校应该根据自身需要设置一个合理的职称结构标准,该标准应符合专业和学校发展的需要以及专业领域教师的连续性和可持续发展的需要。改变传统的职称聘任制度,对于优秀的青年教师可根据情况进行破格晋升,同时,通过提供比公办高校更好的教学科研环境和福利待遇来吸引公办高校的优秀中级职称教师。

5. 优化学缘结构

目前,有些民办高校出现“近亲繁殖”现象,一个教研室、系,甚至一个学校的教师资源由本校毕业的学生构成的比例高达50%以上,这严重影响了教师队伍的知识结构。因此民办高校应引进来源于多所、多类型高校,掌握多门学科,受多层面教育的专业人才,通过改善和优化高校教师队伍的学缘结构,使教师队伍的专业结构更加完善合理,促进教师教学方法多元化,增添多层次、宽视野、发展后劲足的新生力量。

(三)创新民办高校人力资源管理机制

1. 创新激励机制

建立激励机制最有效的方式就是引入竞争机制,实行全员岗位聘任制。我们可以借鉴美国高校教师的聘任制度,例如:教授、副教授的晋升在规定的时间内如不能完成,则应聘者可能就要离开这所学校。通过全员岗位聘任制能发挥民办高校人力资源的最大效益,达到教师资源的优化配置。

重视高校员工的薪金、福利、工作条件等物质上的激励,建立科学的薪酬激励机制,建立健全教师的住房、医疗和保险等福利制度。根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论,可以看出当教师的物质需求得到满足之后,更追求精神上的需求。因此,民办高校在设计薪酬体系基础上,要重新规划精神激励机制。精神激励可采用榜样激励、荣誉与表扬激励、环境激励和培训激励等。同时,对全校教职员工进行情感激励,管理者要对教职员工给予更多的关心和尊重,了解每个员工的情感动态,及时发现他们遇到的各种挫折并进行“治疗”。这样能及时解决员工心理上的问题,使之以饱满的热情,全身心地投入到教学和科研工作中[3]。

2. 创新考核机制

采用定量与定性相结合的考核机制。具体来说,主要是针对教职工的工作,通过学生打分、同行评议和专家总评的方法,并给予每类打分者的主观评价一定的权重,三者加权得出教职工的总分值。

优化考核指标体系。考核指标体系的设置应对教职员工起到最大的激励效应,应重点抓住各类岗位最关键的指标。考核依据必须是平时积累的、大量的、准确的、全面的原始材料,这就要求必须建立和健全教师常规工作的详细资料和业务档案,使日常管理和考核有机结合,不断改进管理工作,完善考核评价体系。要注重过程的管理,建立有效的反馈渠道,落实改进措施,在考核过程中不断帮助教师改进工作中的不足。

3. 创新人才流动机制

高校师资的流动过程一般为“流入—流过—流出”,一些民办高校存在着“只管进、不管出,混乱进出无序”的现状,这就需要从流入、内部管理、流出三方面着手构建合理的高校师资流动机制。

师资流入管理:一是科学设岗,作好教师流入的动态分析和预测;二是公开招聘,避免“近亲繁殖”,建立多层次、多渠道的人才引进模式;三是鼓励学校聘请兼职教师,缩减教育成本,提高办学效益。

师资内部管理:一是以岗定薪,调整教师薪金结构;二是建立健全教师考核奖惩制度;三是聘任制与终身制相结合,流动编制与固定编制相结合;四是适应市场经济发展,实行人事代理制度;五是建立健全法律法规,制定切实可行的人才流动政策。

师资流出管理:一是通过分流校内富余工作人员,盘活校内师资人才市场;二是建立校内失业、待业保险机制;三是鼓励分流人员到社会上的其他行业发挥作用。

(四)提高民办高校管理层人员的素质

行政管理人员应有目的地学习管理学、心理学、教育学等方面的知识,以培养自己的工作能力,增强管理艺术,提高管理水平。各级高校主管机关首先要切实关心行政管理人员的生活和利益,要稳定行政管理队伍中的人才。吸收具有专业知识水平和管理经验的人才到管理岗位上来,同时,改善高校行政管理人员的知识结构、年龄结构和性别比例,从而优化行政管理队伍的结构。同时,变化后勤服务的行政职能,实行学校后勤社会化。以学校为依托,以学校的固定资产为经营场所,以学生为服务对象,兼有经营和服务两种职能。从人力资源配置的角度,把原有的后勤人员重新进行排列组合,使个人特长最大限度地发挥,减少人力资本的投入。

参考文献

[1]黄水林.我国民办高校人力资源管理亟待实现的几个转变[J],三江学院学报,2005,(1、2).

[2]张宇.我国民办高校师资队伍建设的问题与对策[J].理论界,2006,(5).

民办高校人力资源管理 第9篇

1明确培养目标

人力资源管理专业的培养目标:本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力, 能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、 科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。 培养要求:本专业学生主要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识, 受到人力资源管理方法与技巧方面的基本训练, 具有分析和解决人力资源管理问题的基本能力[2]。

以上是人力资源管理专业培养目标的解读, 本科毕业生要达到的要求,就业面向的是事业单位和政府部门。 而多项数据显示, 中小型企业是民办高校人力资源管理专业毕业生的主要就业去向。 不难理解,民办高校毕业生与重点院校毕业生相比没有优势,在事业单位和政府部门以及央企、国企岗位应聘上不具有竞争力。 因此,把民办高校人力资源管理专业人才培养定位于中小型企业,我们的毕业生才能有适合自己的生存与发展空间。

中小型企业人力资源管理岗的素质需求决定着人力资源管理专业的培养目标。 问卷调查显示,大部分的中小型企业需要新人能够掌握人力资源管理专业知识与技能, 熟练操作各种办公软件,具有较强的表达能力、沟通能力、创新能力、组织与协调能力以及分析与解决问题能力。 他们更强调实践应用能力,像人资六大模块操作技能等,能够直接上手。

因而, 民办高校人力资源管理专业应立足地方中小型企业需求,以企业人力资源管理方向为主,以公共管理、行政管理、社会保障为辅,根据人力资源管理工作的规划、招聘录用、薪酬管理、绩效考核、人员测评、劳动关系等核心功能模块,培养“人力资源管理技术专才”,重点培养学生动手和实际操作能力。

2优化课程结构

明确培养目标之后,要进一步将目标细化为知识、能力、素质结构,突出就业导向,落实在专业课程设置上。

课程设置要在专业建设目标的基础上,凸显实践方向。 通过调研当地企业特点,依托当地用人单位需求,制定合理的基础课与专业课,理论和实践相结合,形成适应岗位需求的课程体系。 基础课包括管理学、统计学、会计学、经济法、财务管理等专业理论课程;专业必修课应包括企业管理概论、人力资源规划、员工招聘、员工培训、薪酬管理、社会保险、绩效管理、劳动关系管理等。 专业选修课应包括人员素质测评、职业生涯管理、企业文化、 人力资源管理软件、人力资源管理专业外语、人力资源管理实用文案等。 专业课应适当增加实用性强的课程,增加实践内容的课时,开设员工招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理等针对性强的课程。

此外,为了适应中小企业一人多用,一人身兼数职的现状以及对管理类人才专业“泛化”的现实要求,在专业课程设置中还需要开设职业素养类课程,如口头语言表达技巧、职业礼仪等。 需要强调的是, 因部分企业重视职业资格证, 所以在课程设置中,要将职业资格认证项目贯穿于人才培养方案中,将学校课程知识和考证内容结合起来,使学生在毕业时,既拿到证明学识的毕业证,又能取得证明职业能力的资格证,获得走向职场的第一块敲门砖。

3改变教学方式

根据培养目标和课程设置, 民办院校一方面要引进经验丰富的专业教师;另一方面,要通过专业培训的方式,增加每位教师的实操经验,提升每位教师的业务水平。 学校可以利用产学合作的平台,与当地企业建立互赢稳定的关系,派教师到企业挂职锻炼,请企业管理人员到学校开设专题讲座,互通互利,丰富师资结构。

教学评价要与学校办学目标和专业培养目标相匹配。 根据课程目标制定宏观教学质量评价标准、教务工作评价标准、学生学习成绩评价等专项评估标准,加强教学质量监控,完善人力资源管理专业教学质量评价体系。

大比例增加实用课程之后, 在教学方式上要做出相应的调整。 教师要传统讲授法要将案例故事融入其中,通过教学讲授、 组织学习讨论、撰写案例分析报告、教师归纳总结等过程来实现教学目的。 民办高校可以根据当地用人单位的情况,多采用本地化案例,增强生动性和参考价值。

从就业导向和实践需要出发, 民办高校要建设好人力资源管理实验室, 充分利用人力资源专业实验平台来提高学生的实战经验。 实验室充分利用计算机信息技术, 开发出各类应用软件,创建了一个形象、直观的人力资源管理模拟环境,让学生通过模拟进行人力资源管理的各项操作和决策, 在实验室里进行企业人力资源的选拔、考核、评价、激励等工作,同时通过互动性的决策结果和效果反馈, 从而使学生加深对人力资源管理理论和概念的理解,培养其掌握现代化管理方法和工具,具备应有的人力资源管理技能。[3]通过实际操作,培养学生的动手能力和应用知识发现问题和解决问题的能力。

4建设实训基地

在实际中,由于多数高校都有产学合作项目,对于民办高校来说,人力资源管理专业负责人员应有先见,掌握当地人力资源管理水平较高的企业信息, 通过各种途径主动地和他们建立联系,共同建设一个长期稳定的专业实训基地。 此外,为了充分利用企业资源,除了学校定点基地外,要积极发动学生根据自己的需要自主选择、寻找实训基地,这样可以保证每个学生都有充足的时间和机会来应用所学知识,锻炼自己的能力,提高实务水平。

摘要：以民办高校为立足点,提出以就业为导向,通过调研明确专业培养目标,优化课程设置,改变教学方式,充分利用实训基地来培养企业需要的实用型人才,为民办高校人力资源管理专业建设提供参考。

民办高校人力资源管理 第10篇

1 战略性人力资源管理

20世纪80年代初期,德鲁克和巴克提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑,该战略计划的目的是提高组织的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。一般认为,戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯于1981年发表的《人力资源:一个战略观》一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的标志[1]。此后,很多学者相继提出战略性人力资源管理理论。综合而言,战略性人力资源管理颠覆了传统人力资源管理仅仅作为组织的一个普通部门,只是贯彻执行组织的人事政策这一观念和做法,将人力资源管理与组织的战略目标相结合,视人力资源为组织的核心竞争力和战略目标的实现者,建立科学的人力资源管理与开发制度体系,以此提高组织绩效、实现组织战略目标。战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合,即一个组织的人力资源管理活动必须在两个方面具有一致性:其一是与组织的外部环境和组织战略间的一致性,即外部契合,强调人力资源管理必须与组织战略保持完全一致;其二是人力资源管理职能的内部一致性,即内部契合,强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践直接必须保持高度的一致[2]。在我国,民办高校属于非营利组织,是公共部门的组成部分,民办高校教师属于公共部门人力资源范畴,根据战略性人力资源管理理论,建立有效的民办高校教师激励机制必须从两个方面着手:一是民办高校的外部环境和民办高校战略目标,对外部环境要有客观而清晰的把握,合理确定民办高校战略发展目标;二是民办高校内部管理制度,特别是人事管理制度,通过落实和健全相关制度措施,吸引优秀人才进入民办高校,激发民办高校教师的工作积极性,建设高水平教师队伍,以提高教学质量,提高民办高校的知名度和美誉度,实现民办高校的良性发展。

2 民办高校的外部环境表明民办高校发展机遇与挑战并存

2.1 民办高校发展的法律制度保障

完备的法律制度是民办高校健康发展的重要保证。1982年《宪法》规定,国家鼓励集体经济组织、国家企业事业组织和其他社会力量依照法律规定举办各种教育事业。这是我国第一次在根本大法中对社会力量办学做出原则规定,正式将社会力量办学上升为国家意志。2003年《民办教育促进法》正式实施,这是我国首部明确使用“民办教育”和“民办学校”概念的法律,该法不仅确认了民办教育在我国社会主义教育事业中的地位,也反映了国家教育观的真正转变,即在国家法律层面上确认了我国社会主义教育事业包括公办教育和民办教育两个部分。在保障民办教师权益方面,该法也有明确规定:国家保障民办学校举办者、校长、教职工和受教育者的合法权益,民办教师与公办教师具有同等的法律地位和权益,并可以通过教职工代表大会、工会等形式维护自身权益。2007年教育部制定并实施《民办高等学校办学管理若干规定》,重申民办高校坚持社会主义办学方向和教育公益性原则,保证教育质量。在民办高校教师队伍建设及教师权益保障方面也作了规定,提出不断提高专职教师数量和比例,保障教师工资、福利、保险待遇等。除此之外,我国专门规范民办高等教育的法规和政策还有2004年《民办教育促进法实施条例》、2006年国务院办公厅《关于加强民办高校规范管理,引导民办高校教育健康发展的通知》、2008年《独立学院设置与管理办法》,同时《教育法》、《高等教育法》、《职业教育法》等法律在促进民办高校发展和保障民办高校教师权益方面都作了相关规定。近期公布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》(以下简称《纲要》)把发展民办教育放在非常重要的位置上,在总体战略、完善中国特色现代大学制度、办学体制改革、加强教师队伍等部分对民办教育的地位、办学优惠政策、民办教师的权益保障都进行了规定,突出支持民办教育,依法管理民办教育,促进民办教育健康发展,《纲要》为我国高等教育的发展指明了方向,并提供了制度保证,“高等教育大众化水平进一步提高,毛入学率达到40%”的战略目标更为民办高校的发展提供了广大空间。

2.2 民办高校发展的法律制度缺陷

(1)民办高校的“身份”有待明确。

在我国,民办高校被定性为“民办非企业单位法人”,是非营利组织,要到民政部门进行登记并接受其管理,受到《民办非企业单位登记管理暂行条例》的约束;作为高等教育事业的重要组成部分,要到教育行政部门进行审批并接受其管理与监督,受到教育领域相关法律制度的保障和约束。这种双重管理与监督体制可能导致民政部门和教育行政部门在履行各自职责时出现冲突或者扯皮现象,会牵扯民办高校举办者和管理者的精力,也会导致公众对民办高校的认知模糊,不利于民办高校的发展。

(2)法律地位与公办高校存在事实上的不平等。

如前文所述,我国的法律法规明确规定了民办高校与公办高校平等的法律地位,民办高校教师与公办教师同等的法律地位和权益保障,但在招生、建设、教师职称评定、教师社会福利和其他待遇等诸多方面,民办学校与公办学校都存在事实上的不平等。虽然法律规定民办高校在财政、税收、金融和土地等方面享有优惠政策,但由于缺乏相应的实施细则,使得这些政策难以落实。

(3)财产权制度存在缺陷。

《民办教育促进法》在产权制度设计上主要存在以下缺陷:一是民办学校财产在其存续期间属法人财产,但对“法人财产权”的内涵界定不甚明晰,对学校终止后财产的最终归属未明文规定;二是未明确规定学校清算后“剩余财产”的归属,即对出资人投入资产、校产积累等的最终归属未明确规定;三是规定民办学校出资人可享有一定的办学积累请求权,但也未具体界定何谓“合理回报” [3]。

3 民办高校内部管理制度不足制约民办高校教师队伍建设

民办高校教师队伍建设与民办高校内部的管理制度密切相关,内部管理制度不完善将导致对教师的激励不足,从而影响民办教师的队伍质量。下面结合民办高校教师队伍的现状分析民办高校内部管理制度的缺陷。

3.1 教师队伍结构不合理

根据教育部公布的统计资料及相关调查资料,以及本课题组对天津、北京、海南等地较大民办高校的走访及问卷调查,结果显示当前我国民办高校教师队伍结构不合理表现在以下方面:一是专兼职教师比例不合理,兼职教师比例偏高;二是教师年龄结构不合理,青年教师较多,中年骨干教师不足,聘用的退休教师较多,出现两头大中间小的年龄结构,未形成老中青相结合的合理的年龄梯队;三是教师学历结构不合理,整体学历水平偏低,虽然因为研究生扩招和就业压力较大等因素影响,近几年选择到民办高校工作的具有研究生学历的毕业生数量有所上升,但本科学历仍占绝对多数;四是教师职称结构不合理,专任教师中主要具有初级职称和中级职称,高级职称比例很小,而兼职教师多具有高级职称。不合理的教师队伍结构不利于稳定的教学科研团队的形成,不利于不同梯队教师之间“传、帮、带”作用的发挥,因此不利于教师个人的成长,也不利于学校学科建设的持续发展。

3.2 教师队伍不稳定,流动性大

究其原因,主要有:其一,兼职教师中的退休人员,因为年龄和身体健康状况及其他因素(如交通不便、有其他选择等)很容易流失;其二,年轻教师由于就业压力所迫暂时选择到民办高校任教,将其作为一个缓冲和跳板,一旦有更好的机会便选择辞职;其三,由于受到体制限制,民办高校教师在职称晋升、科研项目申请等方面困难重重,中青年教师考虑到自身的职业发展和自我价值实现等因素也会选择离开;其四,学校内部管理未形成有效的激励机制,难于留住人才。

3.3 教师激励机制不完善,教师队伍质量偏低

主要表现在:第一,法人治理不够规范。按照法律规定,民办高校应设立董事会,形成以董事会为核心的法人治理机制。董事会成员由举办者者或其代表、校长、教职工代表等人员组成,以保证科学民主决策,保证教师的民主参与权利。但这一法人治理机制不健全,存在诸多问题,如有的民办高校不设立董事会;有的虽设立但不履行董事会职责,形同虚设;有的董事会滥用职权,直接干预学校的管理和运行;有的董事会行使职权具有很强的随意性,甚至随意任免和撤换校长,等等。上述问题的存在容易导致学校管理出现混乱,不能形成稳定有序的教育教学秩序,教师的民主权利得不到保障,打消教师的参与积极性和工作热情。

第二,工会组织不完善,甚至没有工会组织。工会不仅承担保障教师合法权益的职责,还是教师福利活动的组织者和实施者,能够起到丰富教师精神文化生活的作用,起到凝聚力量团结向上的作用,但工会组织的缺乏会对教师起到负面作用。此外,以教师为主体的教职工代表大会等参与学校管理与监督的民主形式也未能落到实处,挫伤教师的民主参与积极性。

第三,薪酬制度对教师激励不足。一方面,工资水平不具有竞争优势;另一方面,教师的福利待遇得不到保障,社会保险不完善。

第四,教师职业生涯发展缺乏制度保障。表现在:学校未能建立制度化的教师交流、进修、培训体系;考核评价制度不完善,未形成科学客观的考核评价体系和方法,缺乏考核与教师培训、奖励、晋升、辞退等制度的有效衔接。由于缺乏制度保障,教师的工作积极性难以发挥,教师的道德水平和业务水平难以提升,严重影响教师队伍质量的提高。

4 民办高校教师激励的战略性人力资源管理思路

激励贯穿于人力资源管理的始终,为实现对民办高校教师的有效激励,要从民办高校自身发展和学校内部制度的完善两个层面进行考量,通过优化民办高校的外部环境确定民办高校发展的战略目标,实现民办高校教师激励的外部契合;通过健全民办高校内部的管理制度促进民办高校发展,实现民办高校教师激励的内部契合。

4.1 落实民办高校社会地位,创造吸引人才的发展环境

第一,提升对民办高校专门立法的法律层次。当前我国对民办高校的专门立法是2006年国务院办公厅《关于加强民办高校规范管理,引导民办高校教育健康发展的通知》和2007年教育部《民办高等学校办学管理若干规定》,属于部门规章的立法层次,其它高位法中散见对民办高校的规定,为了对民办高校集中立法且提高法律层次,应制定《民办高等教育法》,为促进民办高校发展提供法律保证。

第二,增强现有法律法规的可操作性,落实民办高校社会地位,切实促进民办高校发展,保证民办高校教师的合法权益。应建立配套制度以保障民办学校与公办学校的同等法律地位,消除实际上的不平等,通过加大法律宣传和舆论的正确引导,提高民办高校的知名度和美誉度,达到社会公众对民办高校的认可和支持;明确民办高校出资人的合法权益,对“合理回报”做出具体规定,在财政、税收、金融、土地等方面提供制度保证以落实对举办民办高校的优惠政策,减轻民办高校办学负担,促进社会力量办学;在保障教师权益方面,制定倾斜性政策鼓励民办高校教师进行科研工作,拓宽教师职称晋升渠道,增强教师成就感,同时在工资福利保险等物质激励方面给予财政补贴。

第三,弥补现有法律制度的缺陷,如完善财产权制度和法人治理制度,完善对法律执行的监管制度和违法行为的责任追究制度,保证法律制度得到切实执行。

4.2 完善民办高校内部管理制度,形成有效激励机制

对于民办高校而言,要善于抓住利于自身发展壮大的有力时机,认清当前面临的现实环境,实施战略定位,以建设高素质教师队伍为依托,实现特色办学和高质量办学,提高自身的竞争力,促进民办高校的健康发展。为此,要了解教师的特点,从满足物质和精神需求两方面进行考虑,通过加强民办高校自身内部管理制度建设,充分发挥教师的积极性,充分挖掘教师的潜能,形成积极进取团结向上的工作氛围,在成就教师自我发展的同时实现组织的发展目标。

第一,规范法人治理制度,按照法律规定设立董事会,履行董事会的法定职责,实现良好的教育教学秩序,为教师提供能够安心工作的高校良性运转环境。

第二,依法建立工会组织,维护教师合法权益,真正发挥工会在与民办高校举办者、管理者就工资福利待遇等关乎教师切身利益的事项进行协商谈判中的积极作用。建立健全教职工代表大会制度,发挥教师对学校管理的民主参与和监督职责。

第三,完善薪酬制度,实现物质激励。薪酬主要包括工资、福利和保险待遇。最重要的是实行公平的薪酬制度,公平包括三个层面:个人公平,即个人对自己投入和产出的感觉;组织公平,即是否按绩付酬及确定薪酬的过程是否公平;与外部劳动力市场的公平,即是否与其他组织中从事类似工作的人员获得相当的报酬[4]。对于民办高校教师而言,实现个人公平就是按照不同的学历层次、不同的工作年限、不同的工作量、不同的职称等获得差别薪酬,个人感觉投入与产出平衡;实现组织公平要求民办高校在制定薪酬制度时充分听取教师的意见和建议,在进行薪酬分配时结合考核结果,以教师绩效为基础进行分配,使教师在与组织中其他成员比较时有公平感;实现与外部劳动力市场的公平,主要是在与相当层次的公办高校教师相比薪酬的公平性,也是民办高校在获取优秀人才方面竞争力所在。

第四,建立人才培养制度,满足精神需求。著名管理学家德鲁克说过:“任何组织都必须发展人力资源,一个组织如果不是在帮助成员成长,就是在阻碍他们;不是在培育成员,就是在毁掉他们”[5]。为了培养高素质教师,民办高校要实行教师交流、进修和培训。交流主要是实现民办高校教师与公办高校教师、与科研机构人员、与企业及公共部门人员的交流,一方面实现人力资源共享,另一方面有利于提高民办高校教师的综合能力。进修主要指提高学历层次,学校要给予教师资金支持和时间保证。培训主要指职前培训和在职培训,旨在培养教师的归属感和责任感,不断提升教师的道德水平和业务水平。

第五,建立科学有效的考核制度。首先要制定科学的考核指标体系,在不同教师群体中实行差别化考核。比如,承担公共课的教师与承担专业课的教师在规定完成的教学量上要区别对待;专任教师与兼职教师应设立两套指标体系,等。其次要规范考核主体。针对民办高校教师主要从事教学的特点,将学生对教师的评价作为考核的重点,实行学生、领导、督导相结合的考核方式。再次,注重对教师的平时考核,将平时考核与年度考核相结合。实行动态跟踪考核机制,及时了解教师的道德状况和业务能力,以便为教师提供及时的培训。最后,重视对考核结果的运用,一方面要奖优罚劣,实现考核与职务晋升、与薪酬水平、与奖励惩罚制度的衔接;另一方面要根据考核反应出来的问题及时作出人员调整,及安排相应的培训,发挥考核在人力资源管理中的核心作用。

总之,《纲要》为民办高校发展提供了良好契机,既有的法律制度为民办高校发展提供了法制保障,但法律制度的缺陷成为制约民办高校发展的重要瓶颈。综观民办高校发展的外部环境,可谓机遇与挑战同在。教师是民办高校发展的内在决定因素,实现对民办高校教师的有效管理,提高教师队伍素质,才能提高教学质量,以促进民办高校健康发展。为此,必须从民办高校的外在环境和内部管理制度两方面着手,以战略性人力资源管理的视角构建有效的民办高校教师激励机制。

参考文献

[1]滕玉成,于萍.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008:354.

[2]刘昕,刘颖,董克用.破解“城管困境”的战略性人力资源管理视角—基于对北京城市管理综合执法队伍的调查研究[J].公共管理学报,2010(2):39.

[3]李法兵.我国民办高等教育法律制度的创新[J].人民论坛,2010,5/中(总第290期):119.

[4]赵曙明,罗伯特.马希斯,约翰.杰克逊.人力资源管理[M].北京:电子工业出版社,2003:285-286.

高校教师人力资源管理研究 第11篇

关键词：高校教师；人力资源管理；研究

一、加强高校教师人力资源管理的重要性和必要性

（一）人力资源开发与管理是国家进步与发展的要求

1.世纪国家间竞争的本质是人才的竞争

一切竞争，归根到底都是人才的竞争一，是人员素质的竞争，因而，发展必然取决于人的素质、取决于人的知识结构、取决于人的价值观。经济全球化必将导致一切资源要素在全球范围的重新配置，必然会带来世界经济发展格局的重大调整，这就意味着国际竞争的焦点将不再是以自然资源为基础的各种产品，而是建立在现代信息技术基础上的各种知识。知识的核心是人才，人才的竞争将是未来国际竞争的实质。

2.加强高校教师人力资源管理是高校自身发展的需要

现代高等学校肩负着培养专业人才、发展知识、服务社会等三大职能。大学作为“人类社会的动力站”，在文明不断延伸的历程中，担当了不可替代的角色，始终与国家的兴盛同步前行。中国高等教育正经历着自她诞生以来最为深刻的变革，面临着历史上最好的发展机遇。到2003年，全国高等教育毛入学率由1998年的9.8%提高到13.2。随着我国高等教育规模的持续扩大和高等教育大众化时代的来临，社会对大学原有的管理体制和组织形式提出了新的要求，加入世贸组织更使我们进入一个全方位竞争的时代。一个国家的高等教育，已经不可能完全孤立地发展，必须融入世界经济和社会发展的大环境中去。这就需要更新办学理念，更多地了解和吸收、借鉴国外大学较成熟的管理

经验。

和世界一流大学相比，中国高校最大的差距表现在师资队伍上。众所周知，高质量的师资队伍对于办好一所大学是非常重要的。建设一流的大学必须拥有一流的教师队伍，关键的问题是如何建设一流的教师队伍。要把吸引和培养拔尖人才放在建设师资队伍的首位，吸引和培养并重。在实际工作中，建立良好的工作氛围，提供一流的教学、研究设施，为教师确定合理的工作量，使教师有更充分的自主和更多的时间从事科研工作，都是非常重要的。

教师整体水平的高低对于办好一所大学是非常重要的。高校教师的流失造成了高校人才资源的严重不足，直接影响着教学、科研活动的开展，影响着对高校学生的培养质量，影响着高校自身的发展，因此，加强高校教师人力资源管理与开发是高校自身健康发展的客观需要，对此我们应给予高度重视。

二、高校师资管理中存在的主要问题

（一）高校师资管理理念陈旧，人力资源思想缺乏

我国高校人事制度虽有较大的改革，但就目前情况而言，高校师资的管理理念还没有脱离在计划经济时代的人事管理的传统思路，现代的人力资源管理理念还没有真正建立。一些高校人力资源管理者只重视传统的人事工作，对人力资源管理这一新理念还缺乏了解，仍然保持在计划经济体制下形成的旧思想、旧观念，把人事工作当作组织的行政事务之一，以事为中心，悟守人员进、出、管的管理模式，招募人才、录用、考核、奖惩、工资、福利、退休等业务。在工作中既没有树立人本管理思想，又没有认识到人力资源的资本属性，视人力为成本，实施简单的人事行政管理。认为高校的发展就是靠投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有意识到真正的瓶颈是缺乏一支高素质的教师队伍。对通过创造良好的工作和生活环境来吸引人才，集聚人才的重要性，还未形成共识，重身份而轻岗位，人才缺乏交流，甚至认为引进人才有碍校内人才的稳定。

（二）人才选聘机制有待科学化、规范化

我国高校的人才选聘制度还比较落后，主要表现在以下几个方面：第一，只注重人才引进，不注重对人才的后续培养。目前我国高校教师队伍出现明显断层，许多高校有计划地从校外招聘优秀人才补充到教师队伍中来，这是十分必要的。但是从目前许多高校教师队伍建设的情况来看，存在着只注重人才引进，不注重对人才的后续培养的现象。一些高校把师资队伍建设的重点置于引进高学历、高职称的人员上，具有研究生学历尤其是具有博士学位的毕业生或在职人员以及那些具有副高级以上职称的人员成了许多高校人事部门招聘的重点人选。与高校在引进人才时的“一掷千金”相比，他们对校内在职教师的培养却缺乏热情，在这方面投入的精力和财力都不足。这样，一方面一些院校不断加大引进人才的力度，而另一方面，校内青年骨干人才也几乎以相同或成倍的数量和速度在流失，有的甚至出现了负增长。造成这种现象的原因是部分高校在加大人才引进力度的同时，却忽略了对校内人才的培养和关心。第二，在引进人才待遇方面，普遍存在“厚‘洋薄‘土”，内外有别的现象。对引进具有国外经历的人才高薪以待；而对国内具有同样才能的人才却未能给予同等重视。第三，人才流动不畅，人力资源难尽其用。许多高校缺乏对人力资源的整体规划，为了稳定教师队伍，人为地限制人力资源的自我发展空间，限制人才流动，造成人才单位所有，流动渠道不畅，使高校人才资源难尽其用。这主要包括两个方面：一是限制人才在单位内部流动，人力资源管理部门把主要目标放在了岗位人员的配置上，以岗位配置为目标，缺乏对员工的跟踪考核，教职工上岗之后，基本是一“岗”定终身，有的教职工经过培训，或另有所长，自己想调换一下单位或岗位，基本难以如愿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力。在此情况下，要使教职工的积极性得以较好地发挥是不可能的；二是制定各种“土政策”限制人才流出，如与教师签订不公平的合同，通过“一卡”档案、户口等办法限制人才流出。特别是长期以来我国高校忽视教师流动管理，“近亲繁殖”现象较为严重，不利于人才在流动中接触新事物、新观念，不利于形成智力“杂交优势”。同时如果其他配套措施跟不上的话，这还将会导致人才的“逆淘汰”现象，也就是优秀人才流走了，而素质差的教师却无法角罕聘。

（三）职称评定制度和教师评估制度还欠系统

在对教师的职称评定方面，目前许多高校还是定指标，而且评聘不分。这使得职称评定的竞争非常激烈，而“评上、聘上即终身”的观念在许多教师以及学校管理人员中具有相当的市场。一些教师在职务聘任前，为达到要求努力工作，一旦评上了，聘上了，便认为万事大吉，放松了对自己的要求。这种现象在评聘中高级职务，特别是在评上教授后显得尤为突出。中青年教师作为教学、科研的主力，如牛负重，而职称和其他待遇难以上去。同时评聘不分使聘任制的激励机制大打折扣，还加剧了教师队伍中原己存在的苦乐不均、待遇不公的现象，挫伤了许多教师的工作积极性。此外在对教师的职称评定上，不能正确处理教学与科研的关系，出现重科研、轻教学的倾向。在考核中，教师的科研能力、科研成果所占的权重较大，因此那些教学业绩一般但科研成果较多的教师往往能在考核中获得好评，而那些把时间和精力较多地花在教学上、科研成果相对较少的教师，在考核中则处于不利的地位。而考核结果往往与奖金、晋升、职称评定等联系在一起。这在一定程度上影响了教师的教学积极性。

三、高校教师人力资源管理对策

（一）树立“教师为本，人才第一”的管理理念

教育作为国家的根本，如果缺乏足够的高水平、高质量的教师，就不可能培养出高水平、高质量的学生。在高校教师管理中，必须牢固树立以人为中心的管理思想，追求人力资源开发的人本性和归属感，着眼于人才资源的开发，致力于人力的合理利用，做到人力资源管理方法的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化；创造尊师重教的良好氛围，始终坚持尊重教师的意愿、了解教师的需求、激发教师的能动性和创造性，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。实现高校人力资源的理性管理与人性化管理的有机结合，其核心内涵就是充分尊重教师、依靠教师、发展教师、服务教师，提高教师对高校的满意度，实现教师的满意与高校的可持续发展的最佳结合。对高校组织而言，教师是富有活力的细胞体，是学校发展的基本力量源泉，重视教师、关心教师，促进教师的事业成长也就是谋划高校组织自身的战略发展。高校要努力用工作内在的报酬来激活教师的积极性，让教师在工作中获得知识、增长才干、实现自我成就感，以教师的事业开发为主线，积极开发和优化配置教师资源，使教师队伍在质的方面不断提高。对教师而言，高校是其立足社会的依托、实现自我的摇篮。高校应积极协助教师制订切实可行的发展目标，并在目标实现过程中进行有效的激励，必要时提供善意的、建设性的指导和帮助，指明解决问题的方向与途径，培育后发优势，使教师不断自我再造，内涵得到充分发展，为向更高层次发展和价值实现提供可能。

（二）提高人力资源管理者的整体素质

人力资源的开发、创新和发展，最终要取决于管理者的水平。我国人力资源管理的历史是短暂的。在“对外开放”政策开始实施之前。人力资源的作用与档案管理相差无几。随着引入西方的管理思想，工商企业的人力资源管理思想和管理方法也逐步发展起来，教育组织的人力资源管理仍处于起步阶段。我们应清醒地看到，现实中高校人力资源管理者在相当程度上还不能称之为真正的人力资源管理者，其总体素质相对较低，他们的学识和能力，还难以面对信息时代的严峻挑战。因此，只有搞好人力资源管理人员的开发和培育，使其突破以往的管理传统，接受新的教育和培训，增强管理技能和水平，提高管理队伍的整体素质，切实建立起一支发现人才、积极培养人才、勇于选拔人才的人力资源管理队伍，才能充分调动广大员工的积极性，使组织成员上下一心，工作效率大幅提高，使学校充满活力，在激烈的竞争中占据主动。

（三）建立科学的激励机制

管理心理学认为：激励是激发鼓励，以调动人的积极性、主动性和创造性，激发人的动机，使之产生指向需要目标的动力的心理过程。而激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采取的体系和制度。激励是高校教师管理的核心。人力资源管理学提出从“以物为本”向“以人为本”的价值观转向，反映了高校教师作为一个特殊群体已成为高校办学的主体，是实现教育目标的主导力量。然而，高校高水平师资的缺乏却不是一朝一夕能够解决的，这就向高校教师管理工作提出了更高的要求。如何充分调动高校现有教师的内在动力因素，把教师为实现目标的主导力量落实在工作的各个环节上，调整年龄结构、职称结构、学历结构，提高师资队伍的科技水平、创新能力以及为人师表的自觉性，是高校教师管理中的一项重要内容。因此建立合理有效的、科学的激励机制，可以优化高校人力资源、持续地增强教师为提高教育质量而工作的积极性。通过提高奖酬对个人的价值，从而提高激励水平。工作和奖酬对个人的价值越大，其引力就越大，这时激励教师积极性的作用就越大。许多高校师资管理工作者在师资管理过程中常发现这样一些现象：学校从有限的教育经费中拨出一定金额用于师资培养，而不少青年教师取得高学位后往往以“学校设备不行”、“专业不对口”等为理由另谋高职，使学校师资培训计划落空，还有部分大学教授在晋升教授之前能保持较好的工作状况，而一旦晋升后，则出现工作动力不足、热情不高的情况。为解决这些具体问题，我们至少可从两个方面入手：一方面，提高内在奖酬的吸收力，如通过工作本身来满足教师自我实现的需要或其他较高层次成长需要；另一方面，提高外在奖酬如工资、提升等由学校控制的奖酬的吸引力，增加教师的满意感。

参考文献：

[1]曹桂华.美国高等教育教师设置及结构对我国高教人事改革的启示[J].科学与科学技术管理，2011（11）.

浅析高校人力资源管理 第12篇

1 高校人力资源管理工作中存在的问题

近年来, 随着我国高校管理体制改革的深入, 高校人力资源管理也进行了许多有益的探讨和尝试, 取得了一些成效, 但和我国高校的发展还不相适应, 目前高校人力资源管理工作还存在着一些问题, 主要表现如下:

1.1 人力资源缺乏、岗位不合理

目前, 有些高校在岗位设置、岗位职责安排不科学, 甚至有些学校还存在着以人定岗的现象, 缺乏科学的人力资源管理手段。在引进人才时, 由于大多数高校正值教学评估, 人力资源缺乏, 过分追求人力资源速度和数量, 只考虑到有多少员工, 有多少研究生, 有多少博士, 有多少教授, 因此往往都是不管这个人是不是学校所需人才, 也不管专业对不对口, 只要具有高学历, 高职称的学校都一并接收, 这些都有可能导致高校无法获得所需员工, 还会使高校发展战略得不到实现。

1.2 人力资源管理缺乏科学、合理的长远规划

一些高校缺乏明确而又合理的人力资源长期规划, 人事管理工作无法为学校的长期发展提供人才保证。一方面, 由于在人才设计上缺乏长远策略和教学任务过重, 教师在信息沟通、知识更新、自我发展等方面受到极大影响;加上目前高校教育培训经费的缺乏, 教师正常的培训得不到保证, 造成教师知识面窄、学派单一、知识老化, 影响了学校教学科研的质量。有些高校人才引进以后重使用、轻培养, 甚至对有很好潜质的人才因为怕流失而不敢培养, 导致既不能吸引人才也不能留住人才。

1.3 人力资源激励制度不合理, 优胜劣汰机制不完善

高校在对教职工的激励方面过分强调生活和待遇的问题, 往往忽视如何才能使人充分发挥最大的潜能, 达到自我实现的需要。尤其是在引进人才策略上, 大多只注重按职称高低分配多少平米住房、给多少电脑补贴, 给多少安家费, 对急需的人才能不能解决安排家属工作等一系列问题, 而对于本校的高学历、高职称的人员也给予许多物质方面的补贴, 虽然物质方面待遇都有较大幅度的提高, 但却忽视了如何创造适合人才发展、实现价值的环境和平台, 缺乏充分发挥人才作用的机制。

1.4 人员绩效考核制度不合理

目前, 很大一部分高校对教师的绩效考核只重视考查教师的职称、职务以及工作量, 而忽视其工作质量;都普遍采用“量化管理”, 无论是对业务水平还是对教学、科研能力的考核, 除了教学课时的多少、发表论文的数量、项目课题等硬性指标外, 大多缺乏其他有效措施, 从而影响教职员工工作的积极性、主动性和创造性。

1.5 高校人力资源具有较强的流动性

人才流动是市场经济条件下, 市场对人力资源优化配置的必然回应。人才流动总是受经济利益、社会地位和生存环境等利益机遇的驱动。人们向往着更好的发展机会、更好的工作环境和更好的物质待遇, 高校教师也不例外。他们依靠自身人力资本丰厚的储备, 具有很大的优势和较强的竞争力。因此, 目前高校中普遍存在着骨干教师流失现象。如何稳定教师队伍, 如何有效吸引高层次紧缺专业人才, 是高校人力资源管理中需要解决的棘手问题。

2 解决高校人力资源管理的对策

2.1 科学合理地制定人力资源结构

建立以党委和行政主要领导为负责人的人力资源管理工作建设领导小组, 统一领导和组织人力资源管理工作。首先岗位职责和任职要求应当明确规范, 要落实人才工作的各项政策和规定, 而不是人为地以人定岗, 要建立科学的人力资源管理制度, 坚持实施人才强校战略, 不断改进和提高人力资源管理的工作水平, 积极创造好的条件引进和培养更高更优秀的人才, 努力建设一支结构优化、素质良好、富有活力的高水平人才队伍。

2.2 科学合理地做好人力资源管理的规划

高校人力资源管理必须根据高校的战略目标和外部环境发展的视角进行科学合理的定位, 要把培养、引进、保持和管理等环节结合起来, 合理地分析和预测高校对人力资源的需求和供给情况, 制定出人力资源管理的计划和方案。必须根据高校发展的具体实际情况, 制定具有战略性的长远规划, 明确人力资源管理基本原则、基本任务, 从战略的高度对人力资源管理进行合理的定位, 制定出具有超前性和一定弹性的人力资源开发与管理的长远规划, 并在此基础上根据各阶段的任务分解为中、短期计划。因此, 人力资源规划不仅在人力资源管理活动中具有先导性和战略性, 而且在实施总体规划中处于核心地位。

2.3 科学合理地完善激励机制

人力资源管理的一项重要任务, 就是通过激励机制吸引、开发和留住人才, 激发教师工作热情、想象力和创造力。在目前高校教师紧缺的情况下, 搞好教师队伍建设不仅需要稳定人、吸引人, 更需要激励人、发展人。进一步加大人事分配制度改革, 加大对学术带头人、学术骨干在政策上的倾斜, 通过切实可行的分配制度, 彻底打破平均主义, 克服“按资历、级别取酬”的不公平现象, 严格坚持“绩效优先, 兼顾公平, 按劳取酬, 优劳优酬”的分配原则, 真正使激励机制完善并科学化。

2.4 建立科学合理的绩效考核体系

建立科学的绩效考核体系是实施有效激励机制的基础, 任何激励方式都应该以实际考核测评以及绩效分析为依据。考核主要从教师的教学规范、教学任务、工作质量、科研工作、遵章守纪、综合表现等多方面评价, 重视教师工作过程性的评价和结果性的评价相结合, 综合考评教师工作质量。

2.5 有效解决人力资源流动性

稳定现有人力资源队伍, 就要全面了解教师的意愿和需求, 主动激发教师的主观能动性、工作积极性和创造性, 优化其生存和发展的环境, 这不仅需要各高校自己采取有力的措施和切实可行的对策。首先, 对现有人力资源应该有合理的薪酬设计, 应制定出符合高校教师工作性质的薪酬制度和福利制度。其次, 要利用有效的培训机制增加教师的发展机会, 加强教师的培训, 尽可能地减少因教师流动而给高校造成的损失, 实现高校的长远发展。

总之, 高校要强化人力资源管理意识, 在高校人力资源管理工作中, 必须牢固树立以教师为中心的管理思想, 着眼于人才资源的开发, 致力于人才的合理配置和利用, 力求做到人力资源管理方法的科学化、规范化, 创造尊师重教的良好氛围。政府加大教育的投入, 完善教育投入体制, 保证教育优先发展战略地位的落实, 改善高校的办学条件和教师的生活待遇, 让教师成为人们最羡慕的职业, 只有这样, 高校的人力资源队伍才是科学、合理的最佳配置。

参考文献

[1]张丽娟, 王文平.浅论高校人力资源管理[J].金融理论与教学, 2008, (02) .

[2]何振.论高校人力资源管理中的问题及创新[J].科技创业月刊, 2007, (12) .