企业人本管理范文

企业人本管理范文（精选11篇）

企业人本管理 第1篇

一、提高人的素质, 打牢“人本管理”的基础

知识经济时代企业的发展, 需要高素质的人, 而在知识经济条件下, 人的素质应包括知识能力、思想品德、心理素质、思维方式和方法等, 这些基本素质紧密结合, 构成人的素质体系。这些人的素质体系, 直接关系到人本管理的水平, 它是企业新时期人本管理最基础的条件。

全面提高人的素质工作是一项跨世纪、复杂的系统工程。人的各种素质要素都有着各自的结构和特点, 互相联系、互相制约, 形成一个有机的整体系统, 其整体系统的功能发挥就是素质的提高。由于客观事物是复杂多变的, 人与人之间也是有差异的, 培养人的素质要注重因人而异, 如果某人在某一方面是弱项, 一定要首先加强这方面培训, 使人才素质的结构达到优化。

二、搞好企业“人本管理”, 加强企业竞争力

企业要搞好人本管理, 除按《公司法》和企业规章制度管理外, 一条重要的途径是搞好人力资源的开发, 这对加强企业竞争力有着重大的作用和影响。

1. 人力资源开发是企业竞争力的基础。

企业竞争力是由企业各方面能力结合而成的有机整体, 它的基础是企业素质, 而企业素质除技术素质、管理素质外, 主要是人员素质, 人员素质是企业素质的基础。加强企业人力资源的开发, 提高企业人员的素质, 就能增强企业的竞争力。另外, 企业竞争力的源泉主要是企业内部的活性因素, 即人员的因素, 其中企业的人力资本是核心, 人力资源的开发是基础。

人力资源的开发, 就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容和一系列有计划的活动和过程, 具体指企业通过组织实施培训、教育和开发计划, 以改善员工生产力和整个组织工作绩效的有计划的、持续性的活动。作为知识和技能承载者的人力资源, 是知识和创新的主体, 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是企业独占性的异质知识和垄断技术优势的基础, 是决定企业竞争力的主要因素。

2. 加强人力资源的开发, 增强企业的竞争力。

企业的组织者、管理者要实现人力资源观念上的转变。现有企业中有相当一部分人还没有意识到人力资源开发与管理的重要性、紧迫性, 因此也没有将其作为一个重要工作来加以重视和支持。重视是发展的必要前提, 企业组织者在认识到物质资本是企业发展的必要条件时, 更要认识到人力资本对稀缺的物质资本具有强大的替代作用, 使得总产出可以在节约物质资本的情况下获得, 并能弱化或消除其他资本投入要素在生产中自然消耗形成的递减状况, 对企业发展呈现出收益递增的特性;认识到人及其知识是这个时代的一种主导性力量, 也是管理工作的核心和动力, 全面培养和提高员工的素质是当前企业发展的关键及希望所在, 只有这样, 企业才能在激烈的竞争中保持相对的优势。

企业的组织者、管理者要重视员工的教育和培训。人力资源开发有教育、培训和开发三种基本方式, 人力资源的教育和培训过程是一个系统过程。人力资源开发的内容包括精神、知识、技能、创造力、生理因素等方面, 人力资源的精神开发即人的自觉性和能动性的开发, 通过一定的途径和方法调动人的自觉性和能动性, 提高教育和培训的积极性, 从而有效地提高知识和技能的存量, 发挥知识和技能的能量和作用。而企业员工的教育和培训, 不应该是短期行为, 而应该有长远规划, 并能针对市场对企业人才的要求不断调整企业的教育和培训体系。教育培训是提高人力资源质量的根本途径, 也是重要的环节。通过教育培训, 使企业积累一批高素质人力资源和推进技术进步的重要力量, 可以增加企业吸收、消化和创新技术的能力, 从而增强企业的市场竞争力。

企业要建立健全的激励机制。要有效开发人力资源, 并获得较好的开发效益, 关键的问题是人力资源自身有着强烈的开发意识和开发要求, 并主动加大开发投入。而要实现这一点, 就需要健全人力资源开发激励机制。企业管理者要制定符合实际情况和客观规律的激励手段, 才能取得满意的激励效果。好的激励手段是在考虑应用物质方面激励的同时, 还要关注工作及用人环境和精神情感方面的需求。英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一, 公司副总裁保罗·奥泰利尼说, 所有公司必须实行全面的激励机制以留住主要员工, 充分调动他们的积极性, 发挥他们的潜能, 以便更好地为本企业效力, 从而增强企业的竞争力。

企业要塑造良好的企业文化。企业文化是企业人力资源开发培训的主要内容之一。企业文化理论所构建的人本管理思想体系, 重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式, 丰富了人力资源开发与管理的文化内容, 更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。企业文化理论认为, 在企业一切财富中, 人是第一位的。认识到了这一点, 才会增强人力资源开发的自觉性。可见, 在企业竞争中, 企业文化的重塑可以增强人力资源的竞争力, 从而增强企业的竞争力。

企业文化与人本管理 第2篇

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[摘要]：企业文化管理的核心是坚持以人为本，要求重视人的全面发展，建立以人为本的企业文化管理模式；而反过来，人本管理的有效实施必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化是形成管理方法的理念，而人本管理则是依赖并逐步改善这种理念的管理方法。两者的互相作用和渗透将是时代的要求，企业成功发展的关键。

[关键词]：企业文化人本管理标准员工人本文化

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，报告中写到，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，人本管理要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业文化与人本管理既有本质上的区别，又相互渗透和影响。

一、企业文化与人本管理的内涵

㈠、什么是真正的企业文化

真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。1

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

有位学者曾经指出：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

㈡、人本管理

人是管理的实施者，也是管理的对象。在企业中，人是竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重信任：尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。

人本管理的基本内容

1、人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2、以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生

一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3、建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验，它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，它需要有一系列配套的措施，如明确合理的经营目标、增强领导者自身的影响力、建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化激励并形成利益共同体、引导全体员工参与管理等等。

二、企业文化与人本管理的区别

㈠、二者对象不同

1、企业文化的对象是“全体员工”

企业文化是一个企业自身创造的、长期形成的具有自己特色的文化理念，它是企业固有的，并不随员工的变化而变化。企业文化建设的根本目的是把员工塑造成“企业人”①。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，起到铸魂、育人的作用。总之无论是在职员工，还是新进入公司的员工，都会受到这种文化的熏陶和影响。

2、人本管理的对象是“标准员工”②

员工经常会遇到这样的矛盾：有时候感觉企业很温暖，确实是“人本管理”；有时候又感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“人本管理”的理念，这是为什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有员工，而只是指“标准员工”。标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是随着企业战略、目标的变化而不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天可能就不是了，根本的原因就在这里。企业讲究“人本管理”，是以标准员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以某一个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“人本管理”和某一个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安

心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“人本管理”，因为对于标准员工来说它是对的。

㈡、二者存在方式不同

1、企业文化是一种管理理念

企业文化是一种价值观，是由其传统和风气所构成的。企业文化意味着一个企业价值观的导向，这种价值观构成公司员工活力、意见和行为规范。企业文化是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化属于管理范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，也是企业管理的高级形式。因为企业文化是企业管理的一种较高的境界，也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是产生行为活动的原因，是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。

2、人本管理是一种管理手段

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

三、企业文化与人本管理相互渗透和影响

企业文化是对企业本身的一种执行力和凝聚力的推动，是企业的一种价值观。企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓。企业管理从“制度管理”转向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激发人，实践人本管理需要建立相应的管理机制，从而人本管理能够保证制度管理和文化管理相结合，即做到“刚柔相济”，这就实现了企业文化独有的魅力。

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”，也就是说一个企业要想发展，靠的就是企业文化，企业文化就是企业的核心竞争力。从这一点上来讲，企业靠的这种文化，也就是企业如何管理的问题，因为企业文化是隐性的企业管理体制。我们说，企业靠管理、靠机制，靠的就是管理的一种深层次的人本管理。这种管理也就是企

业文化对企业本身的一种执行力和凝聚力推动，如何建立高效科学的组织管理体系，构建一支高效能团队，塑造更加完美的团队精神，是企业文化与人本管理的融合。

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

企业文化是一种价值观，在企业内部表现为摒弃什么、鼓励什么、反对什么、宣传什么等等，其价值观念是通过企业员工的行为活动来表达、来发展的，可以说，没有高素质的员工来执行和表达企业文化，再好的企业文化规划也是空中楼阁。毛泽东同志就曾经说过，世间人是第一个宝贵的，只要有了人，任何人间奇迹都能创造。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。因此，企业文化建设必须以人为本。就像西艾弗爵士指出的那样：“从

根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。” 企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。

四、结论

总之，企业文化在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，使之形成一个统一的整体，这是企业发展的必然过程。企业管理的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都离不开用人，将人本管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将稳步走向提升。

注释：

①又称“组织内公民”——他们对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，真正将企业的文化用来影响自己的工作甚至生活，将企业的价值观作为评判自己行为的主要标准。②摘自《人性管理》，曾仕强，东方出版社。

参考文献：

（1）曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006。

（2）郭梓林，《思想统治企业》，中国人民大学，2005。

浅谈企业人本管理 第3篇

按照一般管理学论述, 当代西方管理理论与管理学派的形成, 经过了如下阶段。第一阶段, 是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理, 以提高劳动生产率为目标, 在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面, 进行了一系列探索, 开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的。第二阶段, 是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等, 主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段, 而不是目的。第三阶段, 是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段, 出现了许多新的管理技术, 推进了管理手段现代化与管理方法现代化, 提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明, 尽管现代管理技术是有效的, 却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。第四阶段, 以人为中心的管理。提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富, 提出了个性需求和精神健康的理论, 提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理, 并积累了丰富的经验。

二、对以人为本管理的具体分析

1、管理人是首要任务

企业管理, 从管理对象上看, 分为人、财、物及信息四大资源要素。其中, 人的管理是第一位的。“办企业就是办人”, 只有理解了人, 才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。企业的赢利性目的是通过对人的管理, 进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑, 企业管理就必然是也应该是人本管理, 以及对人本管理的演绎和具体化。

2、激励人的动机

激励是一个领导行为的过程, 它通过激发人的能动性, 使人产生一种内在动力, 朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要, 才会引起动机, 所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因, 刺激人的未满足的需要, 诱发人的“潜在的需要”, 一旦潜在的需要变成现实的需要, 就会引起动机。人的需要, 有精神的和物质的, 因此外部诱因也应有物质的和精神的, 我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求, 按目标要求行事。

满足人的需要, 以激励为主要方式。包括满足社会人的需要, 企业不断创造顾客;满足企业投资者的需要, 实现利润最大化;满足企业全体员工的需要, 使员工获取收入最大化。同时, 以获得全面发展。

3、建立和谐人际关系

人际关系影响着企业的凝聚力, 影响着员工的身心健康。人们在一定的社会中生产、生活, 就必然要同其他人结成一定的关系, 不同的人际关系会引起不同的情感体验。

(1) 人际关系在企业管理中的作用。人际关系, 会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

(2) 企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理, 就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐, 达成企业成员之间的目标一致性, 以实现企业成员之间的目标相容性, 以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程, 其重点是提高人的能力, 核心是开发人的潜能, 所以说, 人力资源开发是一个系统工程, 它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动, 需要具备两个基本的条件:一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间, 人的因素更为重要。人力资源的核心问题, 是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说, 制订和实施人才战略, 是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

企业与员工个人共同发展。企业发展依赖于员工, 特别是高素质人才。个人发展必须以企业为依托, 离开企业及其工作, 无所谓个人发展。必须坚持个人与企业共同命运、共发展、双赢的原则。能否培育团队精神, 把企业建成一个战斗力很强的集体, 受许多因素的影响, 需要有系统配套的措施。

(1) 明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标, 把经营目标、战略、经营观念, 融入每个员工头脑中, 成为员工的共识。为此, 我们必须把目标进行分解, 使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献, 把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

(2) 增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心, 一个富有魅力和威望的领导者, 自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

(3) 建立系统科学的管理制度, 以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化, 是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

(4) 良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致, 协调是取得行动的一致。

(5) 强化激励, 形成利益共同体, 即通过简历有效的物质激励体系, 形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

(6) 引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动, 使全体员工不仅贡献劳动, 而且还贡献智慧, 直接为企业发展出谋划策。

三、总结

现代企业人本管理的核心是, 对企业中的人应当视为人本身来看待, 而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式, 而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。

参考文献

[1]、林方《:人的才能和价值》.华夏出版社

论现代企业的人本管理 第4篇

【摘要】随着经济和科学技术的迅速发展，企业的经营管理模式发生了很大变化。日趋激烈的竞争，使企业意识到，只有将企业的管理进行转型，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。现代管理较之过去的传统管理发生了巨大变化，越来越重视“人本思想”。本文通过对我国现企业中存在的一些问题进行分析，进而找到一些有效策略来实现、完善现代企业的人本管理。

【关键词】现代企业

人本管理

策略

一、引言

我国进入改革开放以来，经济得到快速发展，经济体制在不断地改革，企业的管理制度也发生了很大的变化，现代企业的竞争并不仅仅是物质经济层面的竞争，而是还包含精神、心理及文化因素的竞争。从某种意义上来说，后一种竞争更激烈，隐蔽性更大，所释放的能量更大，也更能持久地对企业产生影响。因此，人本管理成为我国现代企业管理的发展趋势和必然要求。

但在过去相当长的时间里，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在经营实践中，人是社会经济活动的主体，是一切资源中、最重要的资源，是一个经济社会、企业发展的决定性因素，企业的发展在于人和人们拥有的知识、智慧、才能和技能，并不在于先进的机器和设备。归根到底，一切经济行为都是由人来进行的，人没有活力，企业就不会有活力和竞争力。因此，在新的社会发展下，如何对在现代企业中更好地实行人本管理这个问题非常的重要。

二、我国现代企业人本管理存在的问题

（一）在观念上“重理论不重实践”。企业管理者对“人本管理”的理论、历史有些认识，但如何结合我国和本企业的实际，在借鉴西方人本管理的先进经验的基础上，有针对性地开展工作还不够。加上东方和西方在认识、思维上的不同，也导致了实践上的落后，如我国和西方在企业管理者心中的“好员工”上，我国企业管理者认为员工不应该坚持自己的观点，而应当附和小组意见;而西方企业管理者则认为员工应该有自己的想法，提出自己的建议，积极共同思考。我国企业管理者认为员工应该随时追随领导人，不应该与同事争利，否则会破坏团结;而西方企业管理者认为员工应该内在地自我激励，有自己的特色，每个员工都应该努力成为团队中最优秀的一员。

（二）在认识上存在“重事不重人”。有的企业淡化人本管理，过分强调人的经济属性，忽视人的社会属性，比如企业文化理念淡化，管理思想退化，思想工作弱化，管理方法老化。在具体实践中，表现在重事不重人，重经济奖励轻精神激励，重硬件建设轻软件建设，刚性管理多，柔性管理少，人本管理没有得到充分体现。

（三）在体系上存在“零散不系统”。比如人本管理究竟是什么，有没有理论体系，它重点要解决的是什么，企业应该如何运行，在操作上如何与自己的企业实际相结合等等问题都还不系统。有的企业采取了一些措施，也取得了一些效果，但过不了多久，效果就没有了，这些问题就出在不系统上，不是系统化的操作上。因为没有整个管理理念的转变，没有相互联系、相互支持的各管理子系统的互应互适互动，任何个别措施都只能是暂时的。

三、我国现代企业如何实施人本管理

（一）营造企业内部家的氛围

企业管理者要运用激励理论，设计恰当的激励因素，重视员工的情感需求，还要倡导“企业就是家”的理念，并积极营造家的氛围，培养员工间的亲密感情，形成亲密无间的关系。在企业这个大家庭中。企业管理者与员工之间、员工与员工之间互相尊重、互相理解、互相支持、和谐相处和无私奉献。只有这样，企业才有亲和力与凝聚力，才有发展的动力与潜力。管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在企业内部培养一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。因此，企业的管理者要用高尚的人格和无私的精神去感染员工，从而博得员工的爱戴，与员工建立和谐的关系;注重员工的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性进行情感管理，让员工参与决策，鼓励员工自我管理。

（二）培育优良的企业文化

企业文化是指企业在长期的经营中逐渐形成具有本企业特色的为广大员工所认同的价值观、作风、思维模式与行为准则。它包括价值观、行为规范、道德伦理、习俗礼仪、精神风貌等，因此价值观处于核心地位，是企业经营管理的灵魂。因为一个企业如果树立了正确的价值观，就意味着员工思想上的统一，行动上的一致，企业就会朝着一定的方向集中发挥总体力量。如把某种价值观在员工的心中不断加以强化，并在后继员工中代代传下去，就可形成一种稳定的、牢固的企业文化。要培育优良的企业文化，企业的管理者就要立足于企业的具体特点，选择好价值标准，充分利用各种宣传手段，通过语言、信仰、仪式和活动等来建设文化.。

（三）建立高效的沟通机制

与信任机制有密切关系的就是沟通机制的建立。在现实中，有好多不信任产生于沟通机制不健全、渠道不畅通、沟通不及时、沟通方式不恰当，由此产生小道消息四起，这时企业管理者再来沟通要花很多代价，有时可能还起反作用，“沟”越来越大，越沟通越难通。事实上，现在企业员工对情感的需求、民主法制意识、知情权的诉求等正日趋强烈，企业对员工这些需求的满足将是企业建立与员工和谐关系的基础，良好的沟通机制是满足这些需求的根本。首先，企业要建立有效的沟通渠道，沟通渠道的畅通是有效的前提;其次，要采取灵活的沟通方式，根据不同的信息发送和接受状况，运用各种沟通方式，进行有效的沟通;再次，沟通要及时;最后，企业管理者对沟通的理解和重视是至关重要的，沟通的实质是信息的传递和理解，沟通是共享，是交流各方的需要，各方在沟通中共同成长，而不是谈判，更不是压服。因此，企业管理者要有良好的倾听习惯，乐于、善于倾听。只有这样，企业管理者才能了解员工的真正需求，从而满足需求，真正体现以人为本。

参考文献：

松下的人本管理和企业使命 第5篇

人的本质和企业经营

松下幸之助经营思想的一大特色就是阐述了人性的微妙,提出了顺应自然人性的企业经营观。他的整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。松下幸之助认为,企业是“人”的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。在人性问题上,幸之助没有从“经济人”假设到“社会人”假设的学术考究,也没有从“X理论”到“Y理论”再到“超Y理论”和“Z理论”的学理推演,而是以一名成功企业家的身份,提出了“人是万物之王”的人本观念,在人本理论的发展中独竖一帜。

幸之助认为,“人类是万物之王。它顺应了生成、发展这一法则,并被授予了将自身及同万物的共同生活无限地发展下去的权能和责任。”所谓人是“万物之王”,并不是说人是世界万物的主宰,可以任意根据自己的欲望和感情来支配万物;而是说在人与万物的关系中,人具有顺应性、主动性和责任性。也就是说,人必须遵循并顺应自然法则来驾驭万物,通过物质和精神的生产来改善人类及万物的共同生活。同时,人对自然法则具有能动性,这也是人和动物的区别所在,动物没有思维能力,不能去发现自然界的生成发展规律,而人可以运用自己的认识能力,去认识这种规律,“不仅保障自己的生存,而且有效地利用万物”。正是人的这种可以利用万物的权能,使人类必须承担起不同于动物的社会责任。

根据这种人性的本质观来进行经营管理,则要求经营者尊重人、关心人、信任人,并努力满足人的需求,充分发挥人的主观能动性,使人能够自我实现、自我发展。幸之助认为,在自然界中,只有人能顺应自然法则,认识并有效地利用自然法则,也只有人能当之无愧地承担维护自然法则的责任,人的责任性要求人必须要成为与自然界中的万物共生存共发展的中坚力量。但是,在现实生活中并不是每个人都能真正认识到并了解人的本质和责任,因此,这就给经营者提出了一项任务,企业经营中不但要激发人的主动性,而且要给予员工一定的指导,使员工能够明确“万物之王”的责任和义务。人要认清自己的本质,认清自己的使命,才能以积极的心态投入社会,才能在社会中实现自己的价值,使大众形成同心同德的整体力量,最终实现“万物之王”的使命,这是每个人的责任和任务。

基于这种对人性本质的认识,松下幸之助强调,松下公司的最大产品是人。好的企业,应该在出产品前先出人才,在制造产品前先培养人才,“造人”先于“造物”。松下公司是培养人的公司,只是在培育人才的同时兼做电器而已。为了使松下的员工能够认识到人性的本质和责任,幸之助为松下公司制定了一整套“精神法则”。松下精神包括七条(1933年制定了五条,1937年又增加了二条),即:产业报国;光明正大;亲爱精诚;奋斗向上;礼节谦让;顺应同化;感恩报德。松下公司的纲领是:“彻底认识产业者的使命,谋求社会的改善及进步,进而贡献于世界文化。”松下公司的信条是:“惟有全部员工和睦相处,共同协力,才有进步和发展可期,全体员工应本着至诚,团结一致,为社务尽力。”需要强调的是,所有这些精神法则,在幸之助眼里,不是培育对公司的愚忠,而是要造就员工的自主性,使员工能够明明白白做人。

松下幸之助关于人性与经营之间关系的这种认识,基本上放弃了西方式的个人主义尤其是自由主义的思路,立足于日本式的集体主义。在幸之助的言论里,对日本传统的武士、家臣的由衷赞扬,反映了他对责任意识的强调;在他的经营行为里,对家族式和衷共济的鼓吹,表达了他对集体主义的钟情;而他十分乐意在公司中充当家长角色,更反映了他对日本传统的偏爱。所以,幸之助心目中的“人”,不是自由主义的(他的言论几乎没有用过自由主义这一词汇,而是较多地使用民主主义,仅仅在市场自由化上认同自由主义)。他也基本上没有对战前日本走上军国主义道路的悲剧进行过深刻的反思,仅仅是用“过度竞争”来解释战争原因。所以,幸之助对美国式民主的作用是什么,仅解释为是繁荣的根基,而忽视其中个性的张扬。然而,日本战败的教训,美军占领期间的改造,幸之助本人在这一时期的一波三折,使他不至于在否定自由主义上走得过远,这使他能在“主导”和“自治”之间取得平衡。从这一意义上说,松下的成功,何尝不是从战败的教训走出来的!人们在倡导松下幸之助经营模式的时候,对他的这种特色不可不察。尤其是在企业文化建设中学习松下“精神法则”之时,更要处理好集体主义与个人自由的关系。一旦没有自由主义的制约,“人为万物之王”很有可能在逻辑上走向主宰论。一旦人能够主宰万物,那么优秀者就可能主宰愚劣者,董事长和总经理就可主宰整个公司。从松下所说的“经营者是企业组织内的‘王者’”一语,就可以看出这种迹象。幸之助依靠的是他对人类的关爱和对员工的仁慈与公平来约束“王者”的行为。他身后能不能保持这种平衡,对经营者是一个考验。

企业的社会责任

松下幸之助认为,企业经营就如同人的一生,人需要健康向上的人生观,企业也是如此。企业的经营从经营理念

开始,正确的经营理念扎根于正确的人生观、社会观、世界观之上。立足于人的本质和自然法则而得到的正确的经营理念是广泛适用的。为了寻求这种正确的经营理念,幸之助提出了一些最基本的问题:企业是为什么而存在?企业的真正使命是什么?

很多人以为,企业的目的就是赚钱,就是利润最大化。对此,幸之助有他独特的见解。他承认,作为一名经营者,肯定要使企业获得利润,这一点不容置疑。他不否认企业获利的重要性,他直言不讳地说:“赚钱是企业的使命,商人的目的就是赢利。”如果一个企业不能赚钱,还能干什么?让它承担社会责任岂不是空话?一个富裕的人当然可以帮助贫穷的人,但一个人如果自己都吃不饱肚子,让他去接济非洲的难民有可能吗?但是,企业的存在目的绝不仅仅是赚钱,企业的真正使命,在于实现社会繁荣。赚钱是为企业履行社会责任创造条件的,一个不能为社会繁荣作出贡献的企业,哪怕赚钱再多,也背离了正道。幸之助宣称:“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。”“合理利润的获得,不仅是商人经营的目的,也是社会繁荣的基石。”

正因为如此,松下幸之助认为,私人资本兴办的企业姓“公”而不姓“私”。在市场经济条件下,企业作为独立自主的经济实体和利益主体,有自己的正当权益和利益追求,但企业又是离不开社会的。一个公正、法制和稳定的社会是企业生存和发展的必要条件,社会为企业提供生存空间,反过来,企业必须满足社会的需求,为社会提供自己的服务。这一关系决定着企业的性质。从本质上说,企业是社会公器,企业经营是公事而不是私事。这也正是把Company称之为“社”、“会社”、“公司”的本意。对此,松下幸之助的理念可以总结为:企业归根到底是社会的,是全体国民的财产和事业,因此,企业的使命就是要最大限度地提高人的生活质量和水平,克服贫困,贡献于社会的繁荣进步。一个人一旦办了一个企业,这个企业在本质上就属于社会而不是属于自己。幸之助的这一观点,突破了狭隘的企业经营观,将企业对自身效益的追求同企业应该承担的社会责任结合为一体,赋予了企业存在的更高层次的内涵。

这样,松下幸之助强调,人本不是以个人为本,而是以社会为本。企业承担的社会责任是企业存在的最高使命,而对利润的追求则是达成这一使命的必要手段。企业是通过利润来完成自己的社会使命的。基于这样的观念,幸之助认为,企业和社会、企业和国家是共存共荣的。市场经济的利益驱动是人类和各种组织进步的力量,但只有在组织和个人根植于社会的责任感上,才能真正在经济活动中产生积极向上的动力,从而为发展经济与为人类造福做出应有的贡献。如果脱离了社会责任感,利益驱动就会产生向下的动力,把企业拉入灾难的深渊,使赚钱促成邪恶。所以,幸之助特别反感讨价还价和打折销售,他认为,讨价还价的实质是表示出这样一种观念:赚钱变成了经商的惟一目的,这会导致企业堕落。

人才立业

人本理念和社会责任,决定了松下的基本经营方针是人才立业。在幸之助看来, 世界是人组成的世界, 社会是人

组成的社会, 企业是人组成的企业, 因此,人是一切事情的决定因素。没有合适的人,就无法实现企业的使命。幸之助要培养的人才,不仅要有技术,而且要有经营能力,比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。在他的经营实践中,幸之助总结出了一整套人才立业的做法。

松下幸之助在人才选择上是十分智慧的,他对人才的选择用“适当”一词来形容,而不强调“最优秀”。他常说,100分人才固然好,但可遇而不可求,十分难得。用人就要善于用70分的人才。这一选才准则,是幸之助在创业初期就形成的。当松下电器小打小闹的时候,它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”,与幸之助一起创造了松下的辉煌。

更重要的是,幸之助认为,70分的人才更有进取心。他需要的人才是“不念初衷而虚心学习的人,不固守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体地指使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人”。同100分的人才相比,70分的人才更容易达成这样的要求。如果企业中都是顶尖人才,这些人往往会站在以自我为中心的立场上,不能很好地同其他人沟通并相处,不能很好地把自身融入到集体之中。而70分人才则不同,他们会关注自己的不足,会虚心接受来自他人的建议和意见,会投入十分甚至十二分的努力来完成自己的工作,能够融入集体之中。尤其是对顶尖人才的仰视,会使他们明确自己将要达到的目标,激发他们自主自觉的学习动力,从而不断地成长为可以为企业发展做出贡献的人。这种人往往对企业心存感激,感恩心理会使他们对企业更加信赖并更加忠诚,有利于整个企业的团结与发展。

选择70分人才还有标准上的主次。幸之助强调,技术能力固然在企业中不可或缺,但从人才素质来看技术却最不重要,最重要的是毅力和热忱。常见到聪明反被聪明误的事例。人不怕笨拙,就怕取巧。毅力是成功的最基本因素,那些所谓没有“兴趣”,不大“喜欢”之类的说法,不过是缺乏毅力的托辞。选人就要选那些能够像日本谚语说的“在石头上坐三年”的人。还有,热忱领先于才干。才干出众的人有的是,而真正取得成功的是工作热忱。“一位主管可以没有智慧、才华,但对于工作的热忱,必须永葆领先。”

既然是选拔70分人才,那么,在使用他们时,就要扬长避短。所谓扬长避短,就是首先着眼于长处。幸之助多次以织田信长、丰臣秀吉和明智光秀为例说明这一问题。明智光秀的才干不亚于丰臣秀吉,然而,光秀只会挑织田信长的短处,而秀吉懂得赞扬织田信长的长处,二人的成败由此决定。凡是只看别人短处的人,大多失败。善于鼓励,而不是横加指责,是用人的关键。

在人才培养方面,幸之助突出强调价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始,只有让员工充分理解和认同所在企业的使命,才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽,与他们融为一体之后,就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点,幸之助提出有七把钥匙可以打开培养人才的大门:①懂得并强烈感受到人才培育的重要性;②有尊重人类的基本精神;③明确教诲经营理念和使命感;④教育员工企业必须获利;⑤致力于改善劳动条件和员工福利;⑥让员工拥有梦想;⑦以正确的人生观为基础。

煤炭物流企业人本管理探讨 第6篇

人本管理是管理思想发展的新阶段, 是对人认识的升华。人本管理思想认为, 人是最重要的资源、最宝贵的财富。它提出了管理更多需要依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。

人是社会经济活动的主体, 是一切资源中最重要的资源。因而必须树立依靠人的经营管理理念, 塑造高素质的员工队伍, 创造出为人的自由而全面发展的广阔空间, 充分发挥每一个员工的积极性、创造力, 增强他们的凝聚力和向心力, 使他们尽最大努力去完成自己应尽的责任, 并通过全体员工的共同努力, 去创造企业的辉煌。

(1) 煤炭物流企业实施人本管理的必要性。

煤炭物流企业经过多年的发展, 已不能仅仅满足于作为煤炭企业的一个供应部门, 而应该逐步发展为对内担负所属煤炭企业安全生产所需物资管理、物资供应的职能, 对外肩负开拓市场, 主动搏击外部市场, 能够独立运作的现代物流企业。而这就要求煤炭物流企业引进先进的管理思想, 积极实现煤炭物流企业的转变和发展。人本管理作为企业管理的一种全新、先进、科学的管理模式, 应逐步融入煤炭物流企业管理的方方面面, 通过积极组织实施人本管理, 满足煤炭物流企业快速发展的需要。

(2) 煤炭物流企业实施人本管理的途径。

煤炭物流企业要有效地进行人本管理, 真正实现人本管理。必须建立一套完善的管理体制, 开展人本管理活动。激励员工奋发向上, 使员工和企业真正形成命运共同体, 实现员工与企业的共同发展。

2要建立健全人本管理机制

(1) 动力机制。

实施长效激励机制, 加大分配制度改革的力度, 提高员工生活质量和健康水平, 激发员工的上进心。结合当前煤炭物流企业的实际状况推行新的分配方法。

完善岗位责任制, 建立绩效考核体系。把工资分为岗效工资和岗位工资, 使岗效工资与职工岗位职责履行情况、贡献大小等直接挂钩, 真正形成重业绩、重贡献的分配激励机制。推行一线“销售量工资包干”的分配方法, 充分体现工资分配向生产一线、技术含量高、责任大的岗位倾斜, 符合“按劳分配, 多劳多得”的分配原则。建立和完善员工岗位责任职及岗位绩效考核体系, 使工资分配真正与员工岗位、工作业绩紧密结合起来, 充分发挥工资分配的经济杠杆作用, 调动员工工作积极性, 促进企业经济效益和劳动效率稳步提高。

(2) 压力机制。

积极引进竞争机制。大力推行岗位竞争、竞聘活动, 深化用工制度改革。企业的竞争是人才的竞争, 是企业人力资源管理优劣的竞争。同时岗位竞争也是人力资源开发的重要动力。只有通过岗位竞争, 才能真正实现能者上、庸者下, 才能让员工真正施展自己的才华, 使人力资源活力在竞争中得以激发。通过竞争机制的建立和不断完善, 员工能够深刻认识到岗位竞争的重要性和迫切性, 有利于企业提高员工参与岗位竞争的积极性。通过竞争, 使员工时刻面临挑战, 危机感、使命感与日俱增, 从而使员工产生一种拼搏向上的力量, 促使员工努力去履行自己的各项职责。

形成目标责任机制。要把物流企业的目标层层分解, 落实到人, 使每个员工在工作时明白自己的工作职责和任务。各系统分管领导、部门负责人作为分管工作的第一责任人, 制定周密计划和具体措施, 层层落实任务和责任, 形成指标人人挑, 工作能落实的局面。

(3) 约束机制。

要制定和完善企业的各项规章制度规范员工的行为。要根据各个部门的不同职能, 根据总体的业务流程制定出不同的规章制度;制定全体员工在物流工作中需要共同规范的行为准则, 树立良好的外部形象。

(4) 环境影响机制。

人的积极性、创造性的发挥, 必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系, 会使人心情舒畅, 在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之, 则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。煤炭物流企业要使员工之间建立良好的工作关系。以“一切为了工作”为总的指导原则, 积极解决部门之间、同事之间随时出现的各种情况和问题, 协调不同部门之间的利益关系, 使得能够相互理解, 相互支持。同时, 提高工作条件和环境质量。建立办公自动化系统, 把全员通讯录和各部门业务流程及办事程序输入网络, 建立信息平台, 按照不同等级进行加密授权, 使信息发布、文档管理浏览、工作管理等各个办公单元通过网上发布, 公司文件、通知、各类信息、调研文章、心得交流等通过界面就可以迅速浏览、获取最新工作状态, 提高办公效率。改建现代化标准库房, 配置先进的吊装、运输设备, 提高员工的工作效率。

3开展人本管理工程

(1) 行为规范工程。

煤矿物流企业由于长期以来管理粗放, 受计划经济约束较深, 加之行业精细度不够, 使一部分员工纪律松弛。为此, 需加强管理制度的学习和落实。通过以下方式进行:以职工自学为主、部门集中学习为辅, 通读公司文件、制度。通过学习和落实制度, 切实增强干部职工执行公司规章制度的自觉性, 达到按制度办事、运用制度处理问题无违章。

(2) 精神风貌工程。

要按照建设社会主义核心价值体系的要求, 树立正确的世界观、人生观、价值观和社会主义荣辱观;广泛参与和谐创建活动, 树立和谐理论, 倡导和谐精神, 自觉遵守爱国、敬业、诚信、友善等道德规范, 大力弘扬社会公德、职业道德、家庭美德, 促进形成良好的人际关系。通过社会主义荣辱观教育、诚信教育、职业道德和职业纪律教育, 在员工中形成知荣辱、强素质、促和谐的文明风尚。对在精神文明建设中作出成效和贡献的员工给予表彰、奖励, 树立典范, 大力宣传。

(3) 员工培育工程。

物流人才的匮乏已成全社会的共识, 而煤矿供应物流人才的紧缺更是迫在眉睫。为此, 我们遵循“以存量调节为主, 以增量引进为辅”的原则, 建立供应物流人才系统管理的长效机制, 加大对人力资源的研究和开发力度, 对人才的引进、培养、选拔、教育、使用和待遇等实施系统管理, 使公司职工都能够人尽其才, 才尽其用。具体采取了以下措施:

一是为供应物流人才的成长创造优良环境。供应物流人才的造就, 需要一个供应特色的人才环境。改变“求全责备”的人才使用观, 树立有用就是人才的观念, 用其所长, 避其所短。

二是搭建各类工作平台, 建造良性人才运行机制。把管理与使用有机地结合起来, 建立激励竞争机制, 发现人才、培养人才、激励人才, 推进人才在物资供销公司内部合理流动, 优化配置, 提高人才使用效率。进一步扩大冷热岗交流、基层与机关交流、各站之间的交流, 并全面实行岗位绩效考核, 实行末位淘汰。

三是全方位开展人才培训。我们制定长中短职工培训规划, 把职工素质教育作为重点工作常抓不懈。紧跟当前物流潮流, 不断创新培训方式和手段, 全方位、多层次地加大对在岗职工的培训和教育力度, 确立新的管理思想和理念, 更新知识, 建立高水平的员工队伍, 适应现代物流形势的需要。

(4) 领导者自律工程。

企业领导人的德才学识, 关系到企业的成败。加强领导廉政勤政建设, 有助于真正实现企业的人本管理。以开展反商业贿赂和勤政廉政建设为重点, 抓住物流领域的热点问题, 严防严控, 标本兼治, 着力营造风清气正的工作氛围。一要创新反腐倡廉方法, 建立供应厂商测评机制。定期由纪检、财务部门组织30家-50家厂商, 对业务部门进行无记名投票打分, 按照得分进行排序, 使勤政廉政情况一目了然。二要加强制度考核, 将每个部门、每个岗位的工作量化、指标硬化, 制定不同的部门百分制目标量化考核标准, 实行岗位责任联动追究, 与工资、风险抵押金挂钩, 月度兑现, 营造一切让制度说话的工作氛围。三要加大督察、督办、督导工作力度, 从严查处有令不行、有禁不止、顶风违纪行为, 确保政令畅通。

(5) 企业形象工程。

企业形象是社会对企业的整体评价。良好的企业形象有助于增强员工的企业自豪感和归属感, 形成企业与员工荣辱与共、共同发展的良好局面。煤炭物流企业对内担负着保证生产矿安全生产, 物资供应的责任, 要进一步提高服务意识, 提高售后服务能力。建立信息反馈机制, 针对所供生产矿对物资供应提出的意见和建议, 及时提出解决方案, 树立良好的内部形象。对外, 在开拓外部市场的过程中, 员工要诚信对人, 认真做事, 以公司利益作为工作的根本出发点, 树立煤炭物流企业良好的外部形象。

(6) 凝聚力工程。

经营企业首先是经营人心。企业的主体是职工, 要想办好企业, 必须依靠职工, 凝聚职工。要使企业形成凝聚力, 需从几个方面着手。

领导班子要树立良好的形象和过硬的作风。作为物流企业的领导班子, 是企业生产经营的“领头雁”。企业领导心系职工群众, 并在职工群众中立得正, 行得直, 站得稳, 就会赢得职工群众的支持和拥护, 就会产生巨大的凝聚力。

企业要相信和依靠职工, 为职工排忧解难。企业需要职工爱岗敬业作奉献, 反过来, 职工也需要企业的关怀和温暖。职工一旦有了困难, 企业领导能主动关怀, 伸出援助之手, 职工就会铭记在心, 并将化为极大的动力投入工作。煤炭物流企业应在保证物资供应的同时。尽力为职工着想, 积极创造条件为职工排忧解难, 使职工感受到了企业的温暖。

(7) 创造力工程。

物流行业作为一个新兴行业, 正在实践中不断发展。煤炭物流企业要创造一个宽松的环境, 鼓励员工开拓创新, 探索工作中的科学改革, 带着问题去工作, 激发员工的创造力。重奖重用有突出工作业绩的开拓创新者。同时组织员工不断加强学习, 更新知识, 去研究市场的新变化、技术的新动向, 研究市场经济中所面临的种种挑战。

煤炭物流企业要在社会主义市场经济条件下求的生存和发展, 真正实现从物资供销企业向现代物流企业的转变的实践及探索, 必须建立健全人本管理机制, 切实开展好人本管理工程, 最终形成以追求共同的高效益价值观为准则, 以提高人的素质的自主管理发展为导向, 真正实现煤炭物流企业与员工的共同发展。

参考文献

[1]李承霖.企业物流管理实务[M].北京;北京理工大学出版社, 2008, (7) .

[2]刘建利.中国国有企业人本管理[M].北京:中国经济出版社, 2008, (1) .

企业人本管理的理论分析 第7篇

对于人本管理的内涵, 目前我国还没有统一的定论, 但是大多数学者普遍认为人本管理是以人为中心的管理, 对人本管理内涵的界定都是围绕着人在企业中的作用和地位展开的, 这些见仁见智的研究结论, 根据其理论的包含的层次, 大体可以归纳为以下几种:

1.1 人本管理的内涵包括两层:

第一层是指首先在管理过程中树立人的主导地位, 然后围绕如何调动企业人的积极性、主动性和创造性开展企业的一系列管理活动, 强调人的主导地位;第二层内涵是通过以人为本的企业管理活动, 以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践, 来锻炼人的意志、脑力、智力和体力, 通过竞争性的生产经营活动, 使自己得到进步, 也使企业获得更大的发展。第二层以第一层为起点, 是在第一层的基础上深化和发展。虽然研究如何调动人的积极性由来已久, 但都是把人力资源当作一种和其他资源一样的物, 并没有把人看作人本管理中的人。即使是舒尔茨创立的系统的和全新的人力资本理论体系, 其中的“人力资本论”也只是对人在经济活动中贡献的物质的、量化的, 是一种便于经济分析的人格的物化。

1.2 人本管理的内涵包括三层:

人本管理理论的第一层内容:a.重视人在组织中的地位与作用, 把人作为管理的核心和组织最重要的资源来开展经营管理活动;b.对人的本质和心理活动的重新认识;c.采取有效的制度设计和组织管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。第二层次的人本管理理论, 除了涵盖第一层次的内容外, 还包括:a.实行参与管理、民主管理, 使全体员工既成为管理的客体, 也成为管理的主体;b.重视人才的选拔、培养和保护, 加大组织人力资源开发和人力资本投资的力度, 员工本身也成为管理活动的服务对象;c.创造良好的组织文化氛围, 铸造员工的共同行为模式;d.为适应复杂多变的环境, 开展团队的合作和学习, 进行组织修炼, 建立学习型组织。第二层次的人本管理思想, 已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。管理者开始关注人的重要性, 已经从单纯的“用人”上升到“育人”和“服务于人”。第三层次的人本管理理论还包括:a.组织的目标是争取合理的利润, 组织发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务;b.除了追求组织内部人利益外, 还要关注组织的社会责任。管理活动的服务对象从组织的“内部人”扩展到组织的“外部人”。

1.3 人本管理的内涵包括五层:

将人本管理划分为五个层次:即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。情感管理就是注重人的内心世界, 根据情感的可塑性、倾向性和稳定性特征去进行管理;民主管理就是企业家应集思广益, 集中多数人的智慧, 全员经营;自主管理就是鼓励员工根据企业的发展战略和目标, 自主制定计划, 实施控制, 实现目标, 即“自己管理自己”;人才管理就是要善于发现人才、培养人才和合理使用人才, 做到人尽其才, 才尽其用;文化管理就是通过企业文化的培育, 管理文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和行为规范, 借助企业文化凝聚人心, 企业文化是一个企业的长期形成的传统、风气和价值观的统一体。

1.4 人本管理的内涵还有狭义和广义之分。

狭义的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者 (即传统意义上的所有者) 与人力资本所有者 (即企业内部员工) 的利益;广义的人本管理不仅仅考虑到企业的经济效益, 还兼顾到企业的社会责任。在总结归纳前人的研究结论的基础上。

2 企业人本管理的特点

从上述对人本管理内涵的总结和归纳, 我们可以分析出其主要特点如下:

2.1 人是人本管理的核心, 是企业中最重要的资源。

企业实施人本管理就意味着企业的一切管理活动都应该把人放在企业最重要的位置上, 一切工作都是围绕着如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。企业的物质资源, 都是因为人而存在的。

2.2 人本管理的主体是全体员工。

企业是由管理人员和普通员工组成的, 在企业中实行人本管理就要把企业内所有的人当作企业的主体, 而不仅仅指管理人员。企业所有员工都需要得到尊重, 被赋予主人公的地位, 与企业同甘共苦, 荣辱与共, 只有让员工把个人利益与企业利益统一起来, 才会把自己当作企业的主人, 才会真正为企业着想, 充分发挥自己的才能, 与企业风雨同舟, 共同奋斗。

2.3 根本目的是人的全面发展。

人本管理就是以人为中心的管理, 就是为人服务的管理。从广义上说, 不仅包括为企业内部的人的全面发展服务, 也应包括为企业外部的人服务, 而不能偏执于一方。只有人实现了全面的发展, 才有能力为企业的进步做出更大的贡献, 才能与企业共同发展。同时, 人的全面发展, 也是人类社会进步和经济发展的标志。

2.4 人本管理的重要手段是利用和开发企业的人力资源。

人是企业的最核心的竞争力, 是决定企业兴衰成败的关键因素, 因此, 企业要想在竞争中获得优势, 就必须充分利用和开发企业的人力资源。人力资源最重要的问题就是提高人的能力和开发人的潜能, 只有充分挖掘人的潜能, 调动人的积极性, 才能保持人力资源优势。同时, 随着科学和信息技术的发展, 知识更新速度越来越快, 企业要保持竞争优势, 就必须制定和实施人才发展规划, 不断追加对员工的人力资本投资, 使企业员工的知识不断更新, 综合素质始终处于不断提高的状态, 发展在职教育和终生教育, 才能保持企业的竞争力。

2.5 人本管理以有效激励为原则。

人本管理中的激励方法不仅包括物质形式的激励, 而且更加强调精神层次的激励。把企业中各种激励方式有效整合在一起, 采用目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等方式, 充分激发企业全体员工的积极性、主动性和创造性。

2.6 人本管理活动的服务对象是企业内外的利益相关者。

人本管理的主体是全体员工, 因此, 企业在追求物质资本所有者利益的同时, 应该兼顾人力资本所有者的利益, 即企业内部全体员工的利益。此外, 在社会发展的今天, 企业不能只追求自己的经济目标, 还应该综合考虑企业外部的利益相关者, 包括顾客、环境、社区等的利益, 兼顾国家相关的法律法规和企业的社会责任, 把人、企业、社会整合成一个有机的整体。

2.7 企业人本管理以组织的目标与组织成员的个人目标都能实现作为企业成功的标志。

人本管理是以全体员工为主体的, 把人看作最重要的资源。因此, 必须在组织目标实现的同时, 实现组织内成员的个人目标。过去企业把追求利润的最大化当作自己的目标, 以经济效益的状况作为企业成功的标志, 随着人本管理的发展, 企业人的地位不断提高, 企业全体员工成为人本管理的服务对象, 企业成功不仅仅要看企业经济效益如何, 还要看企业员工个人的目标有没有实现。因此, 企业就要把组织目标和员工个人目标结合起来, 调动员工的主动性, 使组织和组织中的个人的目标共同实现。

2.8 开发人力资源。

企业人力资源开发, 是指企业通过预测规划, 教育培训、考核评价、配置使用、改善生活质量、维护激励等一系列环节, 系统地开发人的能力, 从而有效地实现社会、组织和个人发展目标的过程。人力资源开发是企业和个人共同发展的过程, 企业进行人力资源开发使个人的能力得到了提高, 个人能力的提高反过来又推动企业的发展。企业要想立于不败之地, 在市场竞争中取得优势, 就必须重视人力资源的开发。

2.9 团队精神。

一个企业能否形成合力, 关键在于企业内部能否形成团队精神。因此, 企业人之间要进行良好的沟通和协调, 通过各种物质和精神激励手段, 形成一致目标, 使团队成员形成利益共同体, 引导企业全体成员通力合作, 共同参与管理, 真正实现人本管理。

推行人本管理创建和谐企业 第8篇

关键词：人本管理,和谐企业,人力资源,企业管理

在当前经济社会转型、国企改革进入攻坚阶段、各种矛盾和问题凸现时期, 探讨创建和谐企业具有重要的理论意义和深刻的现实意义。构建和谐企业, 包含两个方面的内容, 一是企业与社会的和谐, 二是企业内部的和谐, 企业内部的和谐是基础。因此, 构建和谐企业首先是打造企业内部的和谐, 而企业内部的和谐, 虽然也包含人与物的和谐, 但最主要的是人与人之间的和谐。

人本管理, 就是以人为中心的管理, 是在深刻认识人在社会经济活动中的作用, 把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源, 把组织全体员工作为管理的主体, 围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源, 服务于组织内外的利益相关者, 从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是办好和谐社会主义企业的根本保证。在国有企业中, 企业职工既是资产所有者, 也是企业的劳动者、经营者, 处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。

一、人本管理思想的产生和发展

西方人本管理思想形成于19世纪末20世纪初。这一时期总的指导思想是X理论。X理论认为人是懒惰的、自私的;人只为了经济上获得利益才去工作;工人总会想方设法逃避工作等等。这种理论指导下的管理方式是“胡萝卜加大棒”, 管理者与工人互不信任, 劳资矛盾尖锐。

霍桑试验后提出了社会人理论。社会人理论认为人际交往等社会需要是人行为的主要动机, 这种思想指导下的管理强调要关心职工, 注意建立良好的人际关系, 加强人际沟通。

20世纪50年代, 麦格雷戈在马斯洛需要层次理论的基础上提出了Y理论。Y理论认为工作中体力、脑力的消耗跟游戏或休息一样自然, 人愿意工作而且可以从工作中得到满足从而实现自己的价值。相应的管理方式就是要让职工享受更多的管理权, 满足其自我实现的需求。

20世纪80年代, 日裔美籍管理学家威廉.大内在研究了日本成功企业管理经验的基础上提出了Z理论。Z理论指导下的管理方式主要是长期雇佣制、职工参与管理、对职工的全面培训、对职工全面长期考察培训基础上的稳步提升、创造良好的上下级关系、员工忠诚于企业等等。

20世纪90年代的环保运动对人本管理思想提出了新的要求。企业生产经营不能破坏人类赖以生存的生态环境, 企业的生产经营过程中要保障安全生产的条件, 向社会公众提供无害的安全产品等等。即随着社会经济的发展, 使人得到充分发展, 并实现与自然的协调。

综上所述, 回顾人本管理的发展历程, 可以清晰地看到人本管理每一个阶段的成长和发展都源自对社会生活中人性的假设, 从“经济人”到“社会人”再到“自我实现人”, 人性的假设逐步向人的本质逼近和回归, 人本管理理论和实践也在向更高的层次渗透和跃进。

二、人本管理思想的内涵

承认人的贡献——全新的管理理念。在生产经营实践中, 企业必须认识到, 决定一个企业发展能力的, 主要并不在于机器设备, 而在于员工的知识、智慧、才能和技巧。企业应该时刻铭记每位员工的贡献, 并乐于表现出来。

激发人的潜能——最主要的管理任务。企业必须通过恰当的方式充分调动员工的积极性, 释放其潜藏的能量, 让员工以极大的热情和创造力投身于企业活动之中。

尊重每一个员工——是企业最高的经营宗旨。由于收到五千年文化的洗礼, 中国人更看重对人的人格尊重, 不允许有任何侮辱人格、伤害人权的事情发生, 一个人有尊严的员工, 他会对自己有严格的要求, 当他的工作被充分肯定和尊重时, 他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

塑造高素质的员工队伍——企业成功的基础。每一个企业都应把培育员工、不断提高员工的整体素质, 作为经常性的任务, 提高员工素质, 也就是提高企业的生命力。

凝聚人的合力——企业有效运营的重要保证。企业组织本身是一个生命体, 其中的每一个人不过是这一有机生命体中的一分子, 所以, 还要研究整个组织的凝聚力与向心力, 使组织形成整体的强大合力。

人全面发展——的管理目标。知识经济时代为企业和员工提供信息获取和交流的多种渠道, 企业应把员工的全面发展作为管理的最高目标, 并努力为员工创造良好的平台。

企业从事生产经营活动, 需要具备两个基本的条件:一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间, 人的因素更为重要, 开发人力资源是企业实现发展战略的客观要求。

三、我国当前企业人本管理存在的问题

1、人本管理的理念

在企业管理中, 行政管理是组织指挥生产的一种常用手段, 对于集中统一加强管理, 确实起到了应有的作用。但是, 在企业管理中, 我们经常可以看到, 有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工, 长此以往, 结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情, 使其丧失主人翁责任感。

2、缺少人本管理理念

企业由以管理“物”为中心, 转变到以管理“人”为中心, 这是企业在管理方面实现的重大转变。只有高度重视以人为核心的管理, 企业的管理水平才能实现质的飞跃。但是, 目前一些企业在追求人本管理过程中, 由于缺乏对人本管理理论内涵的深入研究和探讨, 出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案, 依然是收效甚微, 没有达到切实提高企业自身管理水平, 增强企业自身活力的目的。

3、企业文化氛围的缺少

企业文化在很大程度上是一种资源, 从企业文化对企业发展的影响上来看, 主要存在一下几个问题。一是相当一部分企业主管人员对企业文化重视程度不够, 不能发掘企业文化的重要作用, 以至于不能主动地、卓有成效地进行企业文化建设;二是相当一部分企业领导者, 只注重企业文化的后两个层次 (制度文化和物化文化) 的建设, 而忽视了企业文化的主要层次 (企业价值观和企业精神) 的培育, 忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作;三是企业文化与企业目标不一致, 企业的文化在一定程度上影响员工的思想意识, 企业文化和目标的不一致, 严重的影响了企业的建设, 职工在企业工作中失去了工作的动力。

4、中国传统的情感管理

情绪、情感是人的心理活动的重要方面, 也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。一般认为, 高涨的情绪能提高工作效率, 相反消极的工作情绪, 抑制了工作热情, 降低了工作效率。在企业管理中很多企业并没有过多的关注职工的工作情绪, 只是以权代情、以法代情、以理代情的情况, 这样行为必然导致管理者与被管理者感情关系淡薄, 甚至产生抵触心理和排斥心理, 显然这种管理方式已经和管理者的意愿完全相反, 所以管理要适当的调整管理方式。

四、推行人本管理, 构建和谐企业的几个重要方面

1、创建“四好班子”, 以人格力量团结人

这几年中国石化销售企业围绕“集约化经营、集团化管理”, 不断深化经营管理体制改革, 压扁管理层次, 精简中层干部, 把更多的责任和压力都集中在省市两级领导班子身上。加强领导班子建设, 一是要增强全心全意为人民服务的宗旨意识, 牢固树立以人为本的思想, 尊重员工的意见, 珍惜员工的劳动, 解决员工的实际困难。二是要不断增强使命感和责任感, 切实履行好自己的职责和义务, 不断解放和发展企业生产力, 从而带领和推动企业不断向前发展。三是要不断学习新知识, 提高新本领。重点是提高“三种能力”, 即正确理解和执行上级指示的能力, 对本单位和分管工作的统筹统率能力, 驾驭复杂局面、解决热点难点问题的能力。

2、彰显人文关怀, 以温馨情感感化人

在国有企业深化企业改革的时候, 越是要注重以人为本, 营造和谐的人企关系。首先是建立职工生日档案, 为过生日的干部职工送去生日祝福, 使每名员工都能感受到大家庭的温馨。其次是建立职工健康档案, 定期为职工检查身体, 不定期进行健康知识讲座, 购买健身器械, 建立职工健身房, 开展健康的体育比赛和才艺展示等, 为职工强身健体、愉悦身心搭建平台。第三是要关心职工待遇, 要积极争取集团公司和地方政府的政策, 让职工该得的能得到, 该享受的能享受到。第四是关心职工生活, 积极想办法解决职工的后顾之忧, 经常过问职工生活中的困难, 对于较困难的干部职工要采取适当的措施予以帮助, 对减员分流的职工也要定期组织回访慰问。第五是关心职工进步, 充分发挥党、工、团组织的作用, 开展教育培训。

3、营造和谐的工作环境, 以公平竞争激励人

构建和谐企业, 要充分激活人的主动性、积极性、创造性, 使企业充满生机和活力。当前最重要的是要进一步改革和完善劳动分配制度改革, 尤其是要真正建立起经营管理、专业技术、技能操作三个不同序列的分配体系。营造和谐的工作环境, 首先要意识到公平、公正的环境对职工的生存发展及单位和谐的重要程度, 使每个人都能人尽其才, 各尽所能。其次是要用制度激励人, 构建科学的用人机制, 激发每一名职工的创造力。最后, 还要充分体现和谐社会按劳分配的原则, 多干事就应该多得报酬, 建立奖罚分明的激励机制。

4、争做“四有职工”, 以职业道德教育人

建设和谐企业必须大力加强职工的职业道德教育, 培养“四有职工”。“四有职工”即有理想、有道德、有文化、守纪律的职工。首先是加强职工的道德教育。要在企业内部大力开展社会公德和家庭美德教育活动, 扎实开展“爱企守法、明礼诚信、团结友爱、自尊自强、敬业奉献”的基本道德规范教育, 要求人人做事要以德服人、以德感人, 以德聚合人心。其次是大力开展法制教育。要在全体职工中大力开展遵守集团制度的教育活动, 使干部职工人人依法办事, 用制度规范行为, 遵守各项法律和规章。再次是加强人际关系交往的正确导向, 要通过一些有益的活动, 正确引导同事与同事之间、职工与领导之间、领导与领导之间的交往向着健康、正常的方向发展。最后是加强政治、业务学习, 转观念、提素质, 把建立学习型企业活动落到实处, 只有职工综合素质提高了, 企业整体发展才能和谐。

5、构建和谐企业文化, 以精神力量凝聚人

企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心, 是企业的灵魂和精神支柱。世界上那些成功的企业, 无一例外的都具有自己独特的企业文化。

建设和谐企业文化, 一是要不断总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神, 促进企业经济效益、社会效益和员工利益的和谐一致;二是要结合企业经营发展战略, 提炼各具特色、充满生机而又符合企业实际的企业经营管理理念, 推动企业沿着正确的方向不断提高经营水平;三是要逐步完善管理制度和管理理念, 规范员工行为, 提高管理效能;四是要提高职工的整体素质同时培养他们做“四有”新人, 加强思想道德建设, 提高员工综合素质, 培育“四有”新人, 五是要完善企业标识体系, 加强企业文化设施建设, 美化工作生活环境, 提高产品、服务质量, 打造企业品牌, 提升企业的知名度、信誉度和美誉度, 树立企业良好的公众形象。通过企业价值最大化与个人价值最大化的有机结合, 使企业的各种生产要素得到最佳组合, 从而推动企业持续、健康、稳定发展。

参考文献

[1]仵凤清, 赵丹丹.推进人半管理构建和谐企业.商情, 2008;04

[2]韩梦凌.企业以人为本的关键是人性化管理.黑龙江科技信息, 2007;3

浅析企业人力资源管理的人本管理 第9篇

1 人本管理

真正意义上的人本管理理论是随着管理学的产生发展而逐步发展起来的。人本管理的核心是重视人在生产经营中的作用。海尔集团在日常的企业管理中采取的是以人为本的OEC管理。海尔集团的最高首脑张瑞敏称, 作为软科学的企业管理, 首先是对人的管理。现代化首先是人的现代化, 现代化的主体是人, 目的也是为了人, 在现代化生产中, 谁拥有了高素质的人才, 谁就可以在竞争中获胜。因此, 人本管理其实指的是一种追求人的全面、自由发展为终极目标的管理, 其中一个重要特征是对人的约束是柔性的, 即尊重人、服务人、依靠人、发展人。

2 我国企业中人本化管理缺失的表现

纵观我国无数企业的兴衰、成败。尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义, 但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。主要表现在以下几点。

2.1 企业员工压力大, 正当权益易受到侵害

首先, 目前企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心, 把人视为一种成本, 当作一种“工具”, 强调使用和控制。其次, 还有部分企业经营不善、效益低下等情况, 企业员工受到裁减的严峻压力, 有些企业还不顾及有的老员工医疗、保险等福利, 或是无故裁员以降低成本, 对于人才的管理出现不人道的管理方式。

2.2 人本化管理缺少个性, 缺少人本管理方式

人不仅是企业经济活动中的管理核心, 也是企业经济活动中的主体。然而, 我们有些企业忽视了这个核心问题。表现在过度依赖行政管理和规章制度。企业由以“物”管理为中心, 转变到以“人”管理为中心, 这是企业在管理方面所取得的重大突破。企业也只有切实高度重视以人为核心的管理, 企业的管理水平才能实现质的飞跃。一些企业也制定了一些人本管理、人本管理内容、人本管理方案, 依然是收效甚微。究其主要原因, 就是部分企业在制定和培育人本管理理念中缺乏应有的特点和个性所导致的结果。这是人本管理理念自身的特点所决定的。

2.3 忽视人才的培养和选用, 缺乏有效的再教育和激励机制。

目前, 我国企业大多采取双向选择的方式引进人才。这样, 比较容易识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力的人而筛选掉能力欠缺者。但是, 许多企业在人才引进后, 并不重视对人才进行再教育、再培训。结果, 由于知识和技术的更新速度极快, 当初的胜任者可能因为知识结构、技术手段老化而成为企业的冗员。还有一些企业在日常经营中存在“奖惩不明”、“奖罚不公”现象, 这一切都会给企业造成损失。

3 怎样实施人本管理

人本管理的核心是尊重人、激励人。在管理中, 要提醒“以人为本”、“人的价值高于一切”这些重要原则。

3.1 要重视情感管理

在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的良好氛围。使人与人之间互相理解, 将会消除领导与员工的隔阂。增加上下之间的团结, 缩小管理者与被管理者之间的距离。情感管理还会使员工有一种亲切感和安全感, 使员工把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起, 自觉遵守企业的各项规章制度, 严格履行各自的岗位职责, 并且在企业遇到困难时与企业同舟共济, 共度难关。

3.2 更新观念, 以人为本, 努力营造宽松和谐的企业管理环境

要实现现代企业管理的最优化, 必须更新观念, 坚持以人为本的理念, 其中最具体最重要的是要尊重员工。在企业里努力构建宽松和谐的管理环境, 其终极目标就是体现出对员工的人本关怀。企业和谐环境的构建可从几个方面着手, 首先是改变监督方式。其次, 把交流和沟通引入管理中。三是尽可能让部属参与决策和管理, 使属下的智慧和创造才能获得发挥, 营造民主式的指挥管理。四是建立员工与领导之间的面谈制度。五是注意美化工作环境和生活环境, 改善工作条件, 建设绿色企业, 提高员工的工作满意度。

3.3 加大人才开发力度, 全面提升员工素质

现在是知识经济的时代, 科学技术的更新非常的快速, 新技术、新思想层出不穷。大家都知道, 如果不及时的吸收新知识和技术, 就适应不了企业的新要求, 那么必然会被淘汰。所以, 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要, 企业应该建立符合自己实际要求的培训体系。因此, 员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训, 事实上, 如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会, 创造良好的培训环境, 那么这个企业就会面临人才危机, 失去可持续发展的条件。

综上所述, 实行人本管理, 把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 是现代企业制度的本质要求, 也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本管理思想, 企业才能兴旺发达、长盛不衰。

摘要：实行人本管理, 把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 是现代企业制度的本质要求和质的规定性。本文论述了人本管理的内涵以及我国企业人本管理存在的主要问题, 并提出了企业实施人本管理的主要对策。

关键词：人本管理,现状,内涵,对策

参考文献

[1]杨志.人本管理[M].石油大学出版社, 2000.

[2]张立阳.从认识“人以为本”到实现“以人为本”[J].经济论坛, 2006 (4) .

民营企业的人本管理与企业文化建设 第10篇

关键词:民营企业 科学发展观 企业文化 人本管理

中图分类号:D267文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0158-02

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素,决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质偏低,导致企业的创新能力和新产品开发能力严重不足,极大地影响了企业发展速度;企业内部管理薄弱,缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模;消极的企业文化占据主导地位,企业凝聚力很小,员工对企业没有认同感和归属感等。如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。

1 用科学发展观指导民营企业的人本管理

人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下,企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象,以合理满足企业全体人员正当需要为出发点,开发、利用企业的人力资源,从而实现企业目标,并进而实现组织内全体人员全面的发展,其是现代人力资源管理的核心理念。

党的十七大明确中全会明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”,并强调按照科学发展观的要求,推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观,这是我们党对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。民营企业主必须端正思想认识,树立现代人力资源管理理念,以科学发展观为指导,正确对待员工,搞好人力资源管理。人力资源管理是企业管理的核心,是企业培育竞争优势的“重中之重”。民营企业发展的“瓶颈”是管理跟不上,应注重吸收西方先进的管理理论及管理思想,结合我国实际,探索一条民营企业的人本管理之路,使民营企业管理步入良性发展轨道。

2 以"人本化"管理推进企业文化建设

管理理论的发展,已进入到了企业文化管理阶段。企业文化是一种先进的管理理念,它的最根本含义是人本管理,重视人的全面发展,是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式,也是一种精神动力和文化资源。建立以人为本的企业文化管理模式,是时代的要求,企业成功的关键。构建以人为本的企业文化,必须要做到尊重人、关心人、有效激励人,这样才能充分调动人的劳动积极性,挖掘人的潜能,并通过员工价值的实现来达到企业价值的实现,它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理,是对人的管理与对物的管理的有机结合。

2.1 企业文化和人本管理的关系

企业文化的实质是人本管理,是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本,在企业生产经营活动中,对人、财、物的管理是一个有机整体,而人处于管理的中心和主导地位,人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素,必然产生与经济相适应的文化观念,对企业生存发展有着十分重要的作用。

企业文化的功能有:第一,导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合企业所确定的目标;第二,约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束,它产生于企业中弥漫的企业文化氛围;第三,凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后,它就会成为一种粘合剂,从各个方面把成员团结起来;第四,激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应,使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神;第五,辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且还会通过各种渠道对社会产生影响。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人,用精神和文化的力量,从管理的深层次规范企业和职工行为,提高企业和职工的整体素质,以达到企业的人本管理目的,对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

人本管理把人作为管理的核心,强调用文化开发人力资源,而且把人看作生产、管理的中心,确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为,更注重企业发展目标和长远利益,强调人力资源在企业中的重要作用。因此,在人本管理中,培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节,只有培养出有崇高理想和坚定信念的人,才能使企业的目标转化为职工的自觉行动,实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人,不仅重视人力,更重视人才,不仅重视人的体力,更重视人的智力和首创精神,用各种激励机制,把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来,充分地发挥出来。

另外,人本管理文化具有约束激励作用,能以特有的企业精神、无形的行为准则,规范企业和职工的思想和行为,促进树立正确的经营理念和价值观,提升企业和职工的综合素质。

2.2 人本管理是创建学习型企业的动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争,提高全员的整体素质,是企业文化建设的最可靠保证。我国民营企业由于先天的原因, 员工的素质制约了企业技术更新的速度,阻碍了企业的管理变革,学习型企业把学习作为企业管理的根本措施,以学习推动个人成长和组织变革,不断提高团体的学习能力,从而使个人与组织获得持续发展的能力。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业,把学习看成是核心力量,而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程,都是通过学习修炼才能掌握的。其中,创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量,让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义,树立终身学习的思想,从而追求心灵的成长与自我价值实现,并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景,共同创造优异的成绩,推动企业持续稳定发展。个人的知识和能力并非天生的本能,而是后天学习得来的。就企业而言,要适应市场竞争和自身发展,必须通过倡导学习,用文化力量提升企业的群体智力,使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

2.3 用人本管理营造深厚的企业亲情文化

职工是企业的主人,推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念,充分调动他们积极性和创造性,把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神,培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质,唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感,形成目标共识,感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时,把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理,切实维护和保障职工群众的切身利益,尊重职工的创新精神,调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略,建立选人、育人、爱才、重才的用人机制,创新“敬而待之,爱而使之”的人才观,为人才成长创造良好的环境。

保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,但是, 如果员工流动率过高, 员工队伍不能保持相对稳定,尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此,如何创造条件,“栽好梧桐树,引得凤凰来”,并且创造符合现代价值观念的企业文化,就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。防止人才流失除了通过建立公平合理和切实可行的薪酬体系,完善各种激励手段这些通行的方法以外,创造良好的机制和亲情文化氛围来增加企业员工的凝聚力和向心力,不失为避免人才流失的一剂良方。

3 结语

人本管理有利于创造团结和谐的人际关系,增强企业与职工之间的亲和力,促进合作,有效地消除企业内部各种矛盾和内耗,形成目标同向、事业同干的坚强合力,共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化,是推动企业和谐健康发展的强劲动力,也是企业做强做大的必由之路,更是企业文化建设的最高境界。大力加强企业文化建设,不仅可以对企业建设与改革产生积极深远的影响,而且可以对企业转制、改革现有管理体制,引导员工的价值取向与行为规范,以及弘扬企业精神都具有现实意义和重要推动作用。

参考文献

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].人民教育出版社,2003.

[2] 申望.企业文化实务与成功案例[M].民主与建设出版社,2003.

[3] 高新华.论企业人本管理的实现途径[J].现代管理科学,2006(7).

加强企业人本管理之我见 第11篇

人是生产力中最活跃的因素, 是企业最宝贵的资源。美国钢铁大王卡耐基曾经说过:“如果我的公司在一夜之间被大火烧光, 只要我的组织人员还在, 三年后, 我还是一个钢铁大王”。可见, 只要有了人, 世界上的任何事情都能办得成。因此, 企业的管理, 必须以人为中心。同时要力求做到知人善任, 使人尽其才、才尽其用, 充分调动每一个人的积极性、主动性和创造性。

一、加强人本管理, 必须着力突出人的地位

现代人本管理认为, 员工是企业的主体, 管理者不能将员工仅仅当作生产要素或资源, 当作谋求利益的工具和获得利益的手段, 而应将他们视为人本身, 管理者应首先尊重劳动者的个性与人格, 突出劳动者的主体地位。必须重视人文管理手段的运用, 把重视人、关心人、塑造人作为企业和社会发展的永恒主题, 把人的崇高信念、人的价值、理想作为企业最大的目标。

首先, 要给员工进步的机会。现代企业间的竞争, 最关键的是人才的竞争。企业必须高度重视员工整体素质的提高, 要建立培养企业员工整体素质的有效机制, 使人力资源的潜能释放出来, 企业才能有动力和活力。其次, 要信任尊重员工。信任是发挥员工潜能的重要因素之一。信任可以增加员工的安全感, 是员工团结奋进、开拓进取的精神动力。企业信任员工, 给他们充分的空间去发挥个人的能力, 他们就会有激情、有动力, 会把工作做得更好。企业越信任他们, 他们就越能发挥自己的聪明才智。再其次, 让员工参与管理。员工参与管理可以鼓励员工对工作中的情况主动提供意见, 不仅能收到集思广益的效果, 还可使员工更加配合工作, 自觉遵守公司各项规章制度, 自觉完成本职工作, 使每个员工在实现自我价值的同时, 促成了整个组织目标的实现。

二、加强人本管理, 必须善于处理利益问题

企业在加快发展的同时, 必须注重维护职工的切身利益。树立“以人为本”的管理理念, 就是通过构建企业与职工共同发展、共享成果的良好机制, 良好地处理企业职工的各种利益关系, 有效凝聚企业持续发展的各方力量。

加强人本管理还要实行“惠民”政策, 就是要保障员工有较好的生活条件、福利待遇, 能够维持个人和家庭生活的需要, 使员工生有所依, 老有所终, 然后他们才会安于并且乐于工作, 并能形成管理者与被管理者之间较融洽的关系。可以说, 物质生活的满足, 利益分配上的平均、工整, 是人际和谐的经济基础。如果贫富悬殊、两极分化, 就必然会产生企业或社会内部的对抗, 人际之间的和谐就会受到破坏。

三、加强人本管理, 必须注意协调人际关系

实施人本管理就是在企业内部形成良好和谐的人与人之间的关系, 人人都遵纪守法, 每个人都自觉履行自己的义务, 按自己的分工去办事。大家都为了一个共同的目标, 为了企业的集体利益, 和谐一致地努力工作, 最终达到企业内部系统、企业与企业、企业与社会之间的整体和谐。

儒家的“忠恕之道”是协调各种内部矛盾的重要方法。“忠”的管理意义是, 不论管理者还是员工, 都要忠于职守、忠于企业理想、忠于职业道德, 尽力做好自己的本职工作。“恕”的管理意义就在于, 通过将心比心、严于律己、宽以待人, 使人与人之间达成相互的理解和谅解, 人与人之间的关系就会变得更加和谐, 企业的向心力就会增强, 企业的竞争力就会得到提升, 企业的目标就容易实现。

四、加强人本管理, 必须合理优化管理方式

靠制度管人, 按程序办事是企业运作最基本的方式。企业的各种规章制度, 规定了企业职工在自己的岗位上所应承担的任务、责任及享有的权利, 通过制度的实行, 可以把企业的每一项工作落实到人, 从领导到基层, 专人专岗, 专人专责, 通过规范员工的言行, 确保企业内部团结协作, 使企业各项工作协调有序进行。

管理者在制定规章制度和纪律规范时, 既要合理, 又要合情, 要充分考虑到员工的处境和利益, 使员工易于遵守、乐于执行。现代社会强调人的自由和全面的发展, 企业要发挥员工的能动性, 发展员工多方面的才能, 实现人、职、权相互匹配, 使每个人各安其位, 做好自己分内的工作, 以实现企业全面、整体的和谐秩序。

对现代管理而言, 管理者可以通过对员工进行价值观念的教育和职业道德的教育, 把企业的经营理念和工作中的是非观念灌输到员工心中, 成为他们自觉遵守的价值观念和行为规范。而只有建立在员工的道德自律和内在自觉基础上的管理, 才是最有效的管理。

人性化管理还要求企业为职工创造和谐的工作氛围, 让每个职工心情愉悦、舒畅, 使每个人的潜能得到尽情地发挥, 从而最大限度地提高工作效率, 促进工作的开展。企业要适应现代人文管理的发展趋势, 就要结合行业和企业实际, 打造企业的核心文化, 通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工, 让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。

五、加强人本管理, 必须注重开发人力资源

在现代管理中, 人是创造价值的源泉, 各种财和物的资源, 只有通过人的运用才能创造价值、产生利润。因此, 人力资源是企业生存和发展的根本, 是企业中最宝贵的资源。现代企业必须树立人力资源是第一资源的意识, 并通过尊重人才、重视人才、重用人才, 从而吸引人才、留住人才、激励人才, 把人力资源开发与管理作为企业发展的根本性举措, 把以人为本作为企业管理的内核, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

现代企业人力资源的开发, 不是一时一地的权宜之计, 必须依照德才兼备的标准, 对员工在企业服务期间的全过程、全方位开发, 就是要求企业建立系统的选人、用人、育人的机制, 以人才战略促进企业的发展, 又以企业的发展促进人的发展和进步。只有这样, 企业的发展才能具有不竭的动力源泉。

建立严格的企业选人、用人机制。就是要通过建立企业内部人才市场、科学定岗定编、培养复合型人才等途径, 建立能上能下、能进能出、充满活力的管理机制, 创造公开、平等、竞争、择优录用的用人制度, 改善和加强人才的合理流动。

建立规范的绩效评估制度。绩效评估是企业人力资源必不可少的重要组成部分。要遵循客观、公平、公开的原则, 按照绩效计划的确定, 绩效标准的制定, 绩效评估者的确立, 绩效评估人员的培训, 绩效评估的实施, 绩效改进等程序进行科学的绩效评估工作, 这样即有利于绩效工作的展开又可以确保绩效工作的效率。

建立完善的激励机制。就是要建立一整套合理、有效的制度, 激发调动员工积极性、主动性和创造性, 鼓励全体职工向企业期望的方向努力。要针对不同的群体和个体, 采取灵活多样的方法, 如目标激励、典型激励、兴趣激励和关怀激励等方法, 最大限度地激发职工潜能的目的, 努力实现企业愿景。

建立有效的职工培训机制。及时、有计划地培训和开发企业内部的人力资源, 是保持和增进企业活力可行、有效的途径, 是企业进行人力资源开发与管理的重要方式。通过建立岗前培训制度, 使新职工尽快融入企业;通过建立在职培训制度, 提升职工技能和适应能力;通过建立干部轮岗制度, 增强企业活力, 从根本上保证人才资源的再生产。