商业企业预算管理概述

商业企业预算管理概述（精选10篇）

商业企业预算管理概述 第1篇

全面预算反映的是企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期) 的全部生产、经营活动的财务计划, 它以实现企业的目标利润、平衡现金流量为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预算, 并编制各部门成本费用预算表、收入明细预算表、税金预算表、固定资产购置预算表、投资及融资预算表、现金流量预算表、各部门损益预算表、公司预算利润表等, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

二、目前商业企业在全面预算管理中存在的问题

(一) 全面预算管理组织机制不健全, 全面预算管理目标不明确, 各部门配合度不高

做好全面预算管理工作, 需要得到企业管理层的高度重视, 当前部分商业企业在全面预算管理组织机构设置方面还是存在不到位的情况。在部门配合方面也常常出现配合度不高的情况。比如实际工作也曾遇到招商部、营运部、物业部、市场营销策划部等业务部门根本不参与预算的编制工作或者参与不积极。在全面预算管理推行的初期也曾出现在规定提交预算的时间点没有几个业务部门会准时提交部门预算的情况。全面预算管理工作如果没有业务部门参与预算编制, 就会进一步削弱预算的科学性和准确度, 使预算缺乏可操作性, 在预算执行过程中会出现业务部门之间配合方面的阻力。

(二) 全面预算管理中缺乏预算控制, 不能适应商业企业所面临的激烈竞争的外部环境变化

在全面预算管理中部分商业企业只重视了现金安全风险的控制, 但对于资金短缺风险、效率风险的控制管理意识不够。1999年-2002年我曾经就职的一个商业企业就曾因为缺乏预算控制而出现资金短缺的风险。当时我任职的商业企业是一国内知名电子品牌的代理商, 该代理商在重百、新世纪所有的门店都有自己的专柜, 开有专卖店、企业有经销、直销渠道, 月销售额可观, 各大商场回款及时, 资金积累比较快。2002年下半年企业负责人迅速谈定了另一个生产商的电子产品-复读机, 由于没有做详细的市场调查, 一次购入大量该品牌的各系列产品, 投入企业已有的销售渠道后销售业绩极其不理想, 也没有及时调整市场营销策略, 商品库存积压, 流动资金链一度严重脱节, 常常是收到一笔销售回款立即就支付供应商的进货款。经营到后期由于流动资金周转不及时, 原本代理的主力品牌商品采购能力减弱、销售没有达到品牌方预期的业绩, 被迫放弃了代理权。

(三) 全面预算管理目标制订后执行度不高, 没有建立相应的预算考核机制

在全面预算管理执行过程中由于没有建立相应的预算考核机制, 不能发挥预算约束与激励作用, 由于没有考核与激励, 预算执行得好与不好都是一个样, 不能达到引导公司每一位员工向企业长期战略目标努力, 从而不能完成企业全面预算管理目标。

三、完善商业企业全面预算管理相应的措施

(一) 明确商业企业全面预算管理的目标

商业企业特别是商业零售业, 销售目标在整个经营管理中处于核心的地位。因此商业企业全面预算管理应以销售为中心, 其他预算与销售预算密切配合, 协调平衡, 最终达到现金流量的平衡、实现企业利润目标。

(二) 做好销售预算的编制是全面预算管理良好的开端

1、编制销售预算。销售部门业务人员要做好市场调查, 提供本企业经营品牌在商圈中的销售业绩、发展趋势、所处市场地位等详细的数据分析, 通过市场调查提高商品销售预算的准确性, 为经营调整提供参考。

2、销售预算要结合销售毛利与现金流量预算。销售部门在编制销售预算时要考虑提高销售业绩要投入多少成本, 销售额的提高能带来的多少销售毛利额、销售回款率如何等方面的问题。因此, 财务人员也要参与销售预算的编制工作之中, 一方面可以促进与销售业务部门的协调, 另一方面也可以找到扩大销售规模、增加销售成本投入与现金流量之间的平衡点。

3、在经营管理中采用先进的运营软件系统, 目前大型商业企业多采用北京富基融通科技有限公司、上海海鼎信息工程股份有限公司等软件方的业务运营软件来协助商业营运管理。运用专业管理软件能及时反映商品进、销、存动态情况, 能对商品做到单品管理, 为商品销售预算提供准确的基础资料。商品项目越细分、目标就越清晰, 越能反映商品结构的变化, 就能及时调整经营品类、指导企业营销工作。

4、建议采用滚动预算法作为销售预算的编制方法。滚动预算法编制周期固定、每月、每季滚动编制, 有利于适应商业企业所处的产品更新变化快、不确定因素多的市场环境。

5、销售预算要坚持上下结合的预算编制方法。销售预算要以企业市场定位、市场发展方向为指导。避免出现在做销售预算时高层管理者直接在前一年度销售完成额上增加比率下达任务, 这样会出现与市场发展情况脱节的情况。销售预算不准确, 不能起到指导经营工作的目的。销售预算的具体编制要采纳销售人员通过基础分析提出的意见, 结合市场情况、顾客需求、供应商资源、主要竞争对手的情况编制出切实可行的销售预算。

(三) 加强预算控制

加强预算控制是确保全面预算目标实现的有效方法。

1、做好预算控制工作首先要做好预算分析。做好预算分析可以起到预防、控制、评价和预测的作用。在商业企业预算分析工作中可以采用差异分析法、同比分析法、环比分析法来对销售完成情况进行分析, 比如商业企业每月甚至每日都要对销售实际发生额与预算金额进行差异分析、同比分析、环比分析;每月每季还要采用结构分析方法来分析经营品类, 并为经营调整提出参考建议。当实际销售额高于预算金额时, 要分析是哪一个品类销售的贡献率大, 贡献率大的原因是偶然的还是可以持续的, 是否有增加此类商品进货数量的必要等等;当实际销售额低于销售预算指标时要分析是否是营销推广的方案没有起到预期的效果, 是否有更好的宣传推广方式和渠道;分析并找到影响销售业绩增长最大的品类或品牌, 并判断是否有调整更换品牌的必要等等。

2、对成本费用进行预算分析也可以采用差异分析法、同比分析法、结构分析法等方法。可以用差异分析法来分析成本费用的预算执行情况, 关注出现差异的成本费用项。低于预算的成本费用不一定就是节约, 有可能是业务部门报销流程滞后, 没有及时处理;超过预算的成本费用也不一定是真的超支, 还应进一步分析超出预算的成本费用是否带来了相对应的收益等等。采用结构分析法分析成本费用预算执行情况可以找到影响利润的重要项, 比如商业企业中占比最大的某一类商品的进货成本等。通过成本费用预算分析可以提高成本费用的管理水平, 提高经济效益。在预算控制工作中要坚持四个原则。预算控制的四个原则就是 (1) 加强过程控制 (2) 突出管理重点 (3) 刚性控制与柔性控制相结合 (4) 业务控制与财务控制结合。在实际工作中要做到事前控制、事中控制、事后控制三个环节。商业企业所处的市场环境变化快、竞争激烈, 因此在全面预算管理工作中更要做好预算控制工作, 提高预算分析报告的质量, 为经营管理起到预算执行预警的作用。

(四) 建立健全面预算管理激励机制, 全员参与, 提高预算执行的力度

有预算目标就要相应的有考核管理办法, 有考核管理办法就要建立相应的激励机制, 这样才能做到预算管理中完成得好与完成得不好不是一个样, 就能激励企业员工积极参与, 共同完成企业经营目标。

1、建立全面预算管理的考评制度、完善全面预算管理激励机制的方法。强化全面预算管理的考评方法可以采用财务指标和非财务指标对全面预算管理进行考评, 还可以抓住关键业绩指标 (KPI) , 控制关键业绩指标的数量。比如商业企业中对于销售部门的绩效考核指标主要有销售计划完成率、销售毛利率、商品周转率、应收账款占收入比率、应收账款周转率等。

2、全面预算管理激励机制可以采取多种方式相结合, 综合运用。企业可以对优秀的管理人员采用职位晋升、对业务技能好的员工采用外派学习等方式激发员工内在的潜力、丰富员工的阅历, 提高员工的管理能力、专业技术能力, 增强员工的忠诚度。还可以将物质奖励与精神奖励相结合, 比如设立销售业绩突出奖、服务之星、年度优秀员工等奖项, 在公司内刊上发布奖励光荣榜, 颁发奖金, 提高员工荣誉感, 从面提高员工工作效率, 增强企业向心力。在建立激励机制的时候要坚持公平公开原则。激励机制要与考核制度结合起来, 做到奖罚分明, 激发员工的竞争意识、参与意识, 从而提高企业整体效率。

参考文献

[1]安振东.浅议如何加强企业全面预算管理[J].企业研究, 2013 (11)

[2]刘晓.企业预算准确度问题研究[J].会计之友, 2009 (1)

商业银行资产负债管理概述 第2篇

雷红波

资产负债管理是商业银行为了在可接受的风险水平下实现既定盈利目标，通过前瞻性地选择业务发展方向与策略，对资产负债组合的规模、期限、结构进行主动管理的过程。下文从发展历程、管理内容、管理模式等方面对我国商业银行资产负债管理进行了综合阐述。

一、我国商业银行资产负债管理发展历程

1988年以前，我国商业银行主要采用计划经济模式管理资产负债。1988年，我国采取了收紧银根的宏观经济调控政策，各商业银行出现不同程度的支付困难，少数银行甚至出现现金支付困难。经历此次**，资产负债管理逐渐受到重视，成为银行经营管理重要组成部分。

1994年2月，中国人民银行下发《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》，建立了以资本充足率、存贷比、中长期贷款比例、资产流动性比例、备付金比例、单项贷款比例、拆借资金比例、股东贷款比例、贷款质量9项指标为内容的非现场监管体系，标志着资产负债比例管理模式在我国商业银行全面实施。

1995年5月10日,第八届全国人民代表大会常务委员会第十三次会议通过《中华人民共和国商业银行法》，资本充足率、存贷比、资产流动性比例、单项贷款比例等指标被纳入，成为重要的资产负债管理工具。

1996年，中国人民银行又下发了《关于印发商业银行实行资产负债比例管理监控、监测指标和考核办法的通知》，将监管指标分为监控指标与监测指标，其中监控指标作为对商业银行的硬性要求，监测指标作为指导要求，进一步完善了比例指标体系。

1998年开始，中国人民银行不再对商业银行信贷规模实行指令性控制，各商业银行可在财政部和央行宏观经济政策指导下自主放款，这标志着我国商业银行向主动资产负债管理迈出关键的一步。

2000年，为逐步与国际接轨，我国监管当局开始按照巴塞尔协议规定，引入风险加权资产和资本充足率管理模式。

2004年3月，银监会颁布《商业银行资本充足率管理办法》，积极推进商业银行资本管理。

2009年9月，银监会颁布《商业银行流动性风险管理指引》，对商业银行流动性风险管理体系、方法、技术和监管程序等作了详细的规定；设置存贷比、流动性比例、流动性缺口率、核心负债依存度、最大十户存款比例和最大十户同业拆入比例等一系列流动性风险监管指标。

2011年4月，银监会发布了《中国银监会关于中国银行业实施新监管标准的指导意见》，1 / 6

明确了将实施的资本充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等四大监管工具。

2012年6月，银监会正式发布了《商业银行资本管理办法（试行）》，分别对监管资本要求、资本充足率计算、资本定义、信用风险加权资产计量、市场风险加权资产计量、操作风险加权资产计量、商业银行内部资本充足评估程序、资本充足率监督检查和信息披露等进行了规范,明确了我行商业银行实施新资本监管标准的基本要求和时间安排，同时废止《商业银行资本充足率管理办法》。

2014年2月，银监会颁布《商业银行流动性风险管理办法（试行）》，将流动性风险指标分为监管指标和监测工具,同时废止《商业银行流动性风险管理指引》。其中，监管指标包括流动性覆盖率、存贷比、流动性比例，监测工具包括资产负债期限错配、融资来源多元化和稳定程度、无变现障碍资产、重要币种流动性风险以及市场流动性等相关指标。

2014年9月，为抑制商业银行月末尤其是季末存款冲时点现象，缓解季末市场流动性压力，银监会、财政部、人民银行联合发布《关于加强商业银行存款偏离度管理有关事项的通知》，明确将存款偏离度指标纳入商业银行监管体系。

2015年6月24日，国务院常务会议通过《中华人民共和国商业银行法修正案（草案）》，删除了余额存贷比不得超过75%的规定，将存贷比由法定监控指标转为流动性监测指标。

经过二十多年的变革与完善，我国商业银行逐步形成一套以资本管理、流动性风险管理、利率风险管理、汇率风险管理等为主要内容的资产负债管理体系。

二、资产负债管理内容

资产负债管理的含义较广，站在不同角度，其含义也有所不同。为满足监管要求，并确保银行经营安全性、流动性，实现盈利性，商业银行资产负债管理主要涉及四方面内容：资本管理、流动性管理、利率风险管理、汇率风险管理。尽管信用风险管理广义上也属于资产负债管理范畴，但其更倾向于信贷管理。

（一）资本管理

银行资本是银行从事经营活动必须注入的资金，用来吸收银行的经营亏损，缓冲意外损失，维持正常经营，为银行的注册、组织营业以及吸入存款前的经营提供启动资金。因此，银行资本的基本含义与一般企业无异，是指资产负债表中资产与负债的差额，通常称为账面资本。但银行作为经营信用的金融企业，必须接受严格监管。从保护存款人利益、增强银行体系安全性等监管角度考虑，监管者提出监管资本概念，由在计算资本充足率时银行资产负债表中满足资本计入标准的构成要素所组成。对于银行而言，资本是有成本的，银行经营者为促进风险、资本、收益相匹配，指导业务发展，又从内部管理角度提出的经济资本概念。

监管资本是监管当局规定的银行必须持有的与其业务总体风险水平相匹配的资本。我国《商业银行资本管理办法（试行）》借鉴了巴塞尔Ⅱ和巴塞尔Ⅲ等国际监管标准，结合国内银行业实际，建立了分层次的资本充足率监管要求，包括：最低资本要求，核心一级资本充足率、一级资本充足率和资本充足率分别为5%、6%和8%；储备资本要求和逆周期资本要求，包括2.5%的储备资本要求和0~2.5%的逆周期资本要求；系统重要性银行附加资本要求，为1%；

/ 6

以及针对特殊资产组合的特别资本要求和针对单家银行的特定资本要求，即第二支柱资本要求。该办法实施后，系统重要性银行与非系统重要性银行的资本充足率分别不得低于11.5%和10.5%。

监管资本要求是商业银行必须满足的，但资本是稀缺资源，其最低成本是出资者最低要求收益率，即资本所有者所要求的最低风险收益率，反映了风险与收益之间的匹配关系。为完善内部资本充足率评估，促进风险、资本、收益相匹配，建立健全以资本和资本回报指导业务发展的经营机制，商业银行经营中提出了经济资本管理，通过差异化的资本配置策略，优化提升资本使用效率，实现经济价值增加值最大化。经济资本管理涵盖资本预算、分配、计量、监控、报告、评价等在内的全过程管理，可从机构、业务条线、客户、产品等多维度开展，涉及经济资本占用（Economic Capital，简称EC）、风险调整综合收益水平（Risk Adjusted Profit）、经济资本成本（Economic Capital Cost）、风险调整资本收益率或经济资本回报率（Risk Adjusted Return On Capital，简称RAROC）和经济价值增加值（Economic Value Added，简称EVA）等量化指标。

在资本约束下，商业银行资产负债规模及资产配置将受到影响。因此，资本管理的作用就在于通过资本配置和管理促进资产负债优化配置和风险控制，为商业银行及股东带来较高的经济价值增加值。

（二）流动性风险管理

流动性是指资产变现的难易程度。可以想象，当银行因暂时的流行性资金不足，不能满足客户的转账或提现需求，不得不暂时关闭自动提款机，或告知客户改日提款，客户会做出何种反应。如果银行信用受到怀疑，就可能出现挤兑危机，在这种情况下，一旦银行没有充足的现金储备，就会危及其生存，并进一步将风险传染至其他银行，甚至波及整个金融体系。因此，银行作为负债率最高的、经营信用的金融机构，流动性对其至关重要，流动性风险管理也成为了商业银行资产负债管理的一项重要内容。

《商业银行流动性风险管理办法（试行）》将流动性风险定义为“商业银行无法以合理成本及时获得充足资金，用于偿付到期债务、履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求的风险”，要求商业银行对流动性风险实施限额管理，根据业务规模、性质、复杂程度、流动性风险偏好和外部市场发展变化情况，设定流动性风险限额，包括但不限于现金流缺口限额、负债集中度限额、集团内部交易和融资限额；并提出流动性覆盖率（合格优质流动性资产与未来30天现金净流出量的比例）不低于100%以及流动性比例（流动性资产余额与流动性负债的比例）不低于25%的要求；同时将流动性缺口、流动性缺口率、核心负债比例、同业市场负债比例、最大十户存款比例、最大十家同业融入比例、超额备付金率、重要币种的流动性覆盖率、存贷比共九项指标纳入流动性风险监测参考指标。

流动性缺口是指资产和负债在其期限结构的每一时点的差值。缺口存在于期限结构的每个时点，这就产生了流动性风险缺口暴露，该风险由银行不能及时筹集资金或融资成本过高所导致的。各个时点的流动性缺口规模并非一成不变，而会随着新项目进入资产和负债持续

/ 6

变化。站在当前时点看，未来某一特定时间范围内的流动性缺口也各不相同，可能一个月期呈现负缺口（流动性不足），而三个月期却呈现正缺口（流动性充裕）。因此，除了资产和负债需要在数量和期限上相匹配，商业银行还必须以循环滚动方式筹措资金。同时，筹措到多余资金也必须以循环持续的方式进行投资。

商业银行流动性风险管理的核心任务便成为动态、持续协调好流动性供求关系，避免当流动性不足时银行不能立即取得所需的流动资金而造成支付危机，或因过多的流动性供给而降低银行的盈利能力。因此，银行在流动性管理过程中，除了满足外部监管要求和内部流动性需求外，还必须在流动性与盈利性之间做出权衡。

（三）利率风险管理

用于计算金融产品现值的贴现因子是其期限结构中每一时间点的现行市场利率，市场利率变动的不确定性给商业银行造成了损失的可能性，即利率风险。巴塞尔委员会将利率风险定义为：利率变化使商业银行实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使商业银行遭受损失的可能性。

从本质上看，利率风险可以分为两类：一类是由于利率变动导致资产负债价值变动的风险；另一类是期权性风险，这类风险存在于像赋有可提前还款条款的贷款等产品中。巴塞尔委员会将利率风险细分为四类：重新定价风险、基差风险、收益率曲线风险和期权性风险，前三类均直接由利率变动导致。其中：

重新定价风险是最主要的利率风险，产生于银行资产负债重新定价周期(对浮动利率而言)/到期日(对固定利率而言)的不匹配。重新定价风险又称为缺口风险或错配风险。通常把某一时间段内利率敏感性资产和利率敏感性负债之间的差额称为重新定价缺口或利率敏感性缺口。只要该缺口不为零，则利率变动时，银行则会面临利率风险。

基差风险（Basis Risk）在国内也称基准风险。当一般利率水平的变化引起不同种类金融工具的利率发生不同幅度变动时，银行就会面临基差风险。即使银行资产和负债的重新定价时间相同，但是只要存款利率与贷款利率的调整幅度不完全一致，银行就会面临此类风险。

收益率曲线风险是由于收益曲线形态发生变化（曲率或斜率发生改变）而对不同期限资产负债产生不同影响，从而对银行净利息收入和资产内在价值造成的不利影响。基于免疫模型的资产负债管理策略仅能对冲收益率曲线平行移动带来的风险，且无法对抗收益率曲线形态变化带来的风险。

期权性风险也称为选择权风险，是指利率变化时，银行客户行使隐含在银行资产负债中的期权给银行造成损失的可能性。如客户在利息下降时以“借新还旧”方式转借较低利率的贷款并提前偿还未到期贷款。

尽管并非所有的利率变化都会对银行造成负面影响，但这种不确定性却带来损失的可能性。因此，利率风险管理需要通过对资产负债规模、期限、结构的配置，使净利息收入保持稳定。

（四）汇率风险管理

/ 6

随着全球经济一体化及我国国际化进程的加快，国内商业银行均或主动或被动持有外币资产与负债，形成外汇暴露。由于存在未抵补的净头寸，汇率的变动将使之“暴露”在可能好的或坏的结果之前，从而面临着不利或有利结果的可能性，产生汇率风险。

汇率风险管理就是要通过对外币资产负债的合理配置以及借助金融衍生工具，预防、规避、转移或消除外汇业务中的风险，从而减少或避免可能的经济损失。由于商业银行分支机构外汇风险敞口相对较小，缺乏专业人才支持，汇率风险一般集中在商业银行总行统一管理，以实现规模效益。

三、资产负债管理模式

商业银行资产负债管理致力于实现资产与负债规模、期限、结构上匹配与均衡，按照流动性是实现安全性的必要手段、安全性是实现盈利性的根本基础、盈利性是保持流动性与安全性的最终目的的基本思路，以资本为约束合理配置资产负债，实现银行经营管理最终目标。

（一）以经济资本为约束优化资产业务结构

在资本充足率监管要求下，商业银行资产业务的发展必将受到资本的约束。而资本占用取决于各项业务和产品本身的风险，不同的业务、产品所对应的风险权重是不同的，即便资产规模总量、期限结构相同，不同业务结构的资产对应的资本占用却不尽相同，从而带来收益上的差异。商业银行一方面要建立资本制约机制，以资本约束风险资产的增长，从而控制经济资本的增长，有效控制银行的总体风险，使经济资本与监管资本保持协调平衡，确保资本充足率水平达到监管要求；另一方面要转变传统的只注重账面利润而忽视经济资本占用的经营理念，将经济资本占用、EVA、RAROC纳入绩效考核、以及应用到贷款定价与授信审批管理中，通过资本配置促使分支机构优化资产结构，确保风险、资本、收益相匹配，实现股东价值回报最大化。

（二）以主动负债为补充保障流动性安全

多数银行分支机构都存在重资产轻负债现象，尤其在存贷比限制取消后，这种潜在理念会进一步加大商业银行整体流动性风险管理难度。因此，商业银行需要加强对负债业务的主动管理。一方面优先发展一般性客户存款，努力吸收逐利性较低、业务粘性较强的存款，通过结算、现金管理、代发工资等业务增加活期存款沉淀，保持客户存款占负债的比重基本稳定；另一方面要从目标规模、定价水平、期限结构、叙做时机等方面加强对大额存单、协议存款、表内理财、同业负债、央行借款和发行债券等主动负债的管理，保障流动性安全，以合理成本实现业务发展。

（三）以FTP定价为工具集中管理利率风险

利率市场化必然加剧市场利率波动，商业银行面临的利率风险也进一步加大。若银行分支机构都以外部市场为交易对手，通过调整资产负债规模、期限、结构对冲利率风险，不仅会造成大量人力资源浪费，还可能因为业务规模小导致无法找到交易对手或交易成本过高。因此，只有将利率风险集中起来才便于对冲管理，将内部资金集中起来才能产生规模效益。这就需要借助内部资金转移（FTP）模式，由商业银行总行根据业务性质对分行每笔资产和负

/ 6

债业务分别厘定FTP价格，总行归集全行的利率风险进行统一管理，如通过利率衍生工具进行对冲。

FTP衡量的是资金价格，由市场决定。由于市场是统一、一致和有效的，因此FTP定价必须保持统一性，不因地区、机构、条线不同而存在差异。需要指出的是，即便通过FTP可将分行利率风险集中到总行统一管理，但这并意味着分行不存在利率风险。如果分行存在严重期限错配，即便资产与负债总量相等，仍面临巨大利率风险。例如，负债久期仅为6个月，而资产久期为2年，即便存贷款收益率曲线均平行上升25BP，银行也会遭受损失。

（四）以综合计划为手段均衡发展资产负债

存贷比限制取消后，商业银行为避免分支机构资产增长过快导致资本不足或流动性风险，可通过下达业务计划的方式促进资产负债综合平衡发展，包括资本限额、存贷款新增计划等。为指标分支机构调整存贷款业务结构，还可下达分条线存贷款计划。

公司预算管理概述 第3篇

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

烟草商业企业全面预算管理问题浅析 第4篇

预算是通过分配企业财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定战略目标的一种系统方法。企业通过预算可以监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 准确预测企业的现金流量与利润。

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标, 利用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排, 并以预算为标准, 对预算执行过程和效果进行控制、核算、分析、考评、奖惩等一系列管理活动的过程, 是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的有效推行为预算单位确定了具体的努力目标, 同时也建立了必须遵守的行为规范;全面预算管理是执行战略过程中的标准和参照, 也是业绩评价的基础。

二、烟草商业企业进行全面预算管理的必要性

汤谷良指出, 预算不仅是一种“与企业发展战略相配合的战略保障体系”, 还是“与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源要求相一致的经营指标体系”、“与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系”以及“与期终总结相关的成绩评价与奖惩体系”。全面预算管理从最初的计划、协调, 发展到现在兼具控制、激励、评价等诸多功能的综合管理工具, 已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式在企业内部控制中日益发挥核心作用。近年来, 烟草行业进一步完善了烟草专卖体制, 建立了现代产权制度和适度竞争的体制机制, 随着产权关系的明晰, 公司经营管理市场化程度的提高, 全面预算管理已成为保障烟草行业竞争力的必然选择。

三、烟草商业企业全面预算管理现状

20世纪80年代后, 全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用。2004年开始, 烟草行业将全面预算管理作为系统的管理方法引入企业管理, 2009年以来, 中国烟草总公司出台了《烟草行业全面预算管理办法》、《工业企业全面预算管理规程》、《商业企业全面预算管理规程》以及一系列的全面预算管理应用指南和专项预算规程, 规范了行业预算项目和预算管理流程, 逐步形成较为完整的全面预算管理体系。烟草行业全面预算管理实现了从无到有、从粗放型向精细型、财务预算向全面预算的转变, 对行业规范经营、提升管理水平起到了重要的作用。但现阶段烟草商业企业全面预算管理也存在以下问题亟待解决:

(一) 预算编制科学性有待提高

由于财务预算贯穿全面预算管理始终, 因此大多数单位预算管理委员会办公室都设在财务部门, 由财务部门牵头做预算工作, 这导致部分部门认为预算管理只是财务部门的工作, 不能认识到每个部门都是预算编制和执行的责任主体, 存在预算主体缺位的现象。

由于预算意识淡薄, 部分单位预算编制方法较为简单粗放, 在预算的编制上长期采用单一的增量预算法, 在确定预算指标时, 往往以上一期的实际完成值作为本期预算指标的确定依据, 没有根据相应的计划、标准值、各级、各部门的具体情况以及总目标对长、短期经营要求进行责任目标的编制。这种做法忽视了经济环境变化对指标的影响, 编制出的预算往往缺乏弹性和对市场的应变能力。

(二) 预算编制和审批周期过长

经营预算往往应以业务计划如烟叶收购计划、卷烟购销计划为基础、资本性支出预算应以投资计划等为基础编制, 但由于作为预算编制依据的业务计划多数于计划年度当年才能下达, 这导致企业预算不能及时确定, 需反复修改。甚至有时已经接近计划年度中期, 企业的预算还没有确定, 使预算失去了对企业经营的指导作用。

(三) 预算执行控制不力

部分单位缺乏有效的手段对预算执行进行事前控制, 预算责任单位在预算编制后就将其束之高阁, 使全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥, 导致预算和实际执行联系不紧密, 面临预算刚性控制与生产经营实际的矛盾。

(四) 预算考核机制尚不健全

虽然多数省级公司、市级公司已经基本建立了预算考核体系, 行业从2012年起也开始将重点费用预算执行情况与管理层工作业绩考核挂钩, 但部分单位预算考核机制仍不健全预算考评局限于执行情况的考核, 没有建立完整的预算考评体系, 没有分析各责任中心实际完成指标与预算指标产生差异的原因, 缺乏对预算管理体系的评价和总结, 特别是各企业对部门、部门对员工的预算考核体系尚未建立, 缺乏有效的考核和激励措施。全员的预算意识尚未完全树立。

四、对策与建议

针对目前烟草商业企业实施全面预算管理存在的问题, 本文提出以下对策:

(一) 建立标准体系, 提高预算编制科学性

1. 细化预算指标, 建立全面的预算指标体系。

全面预算管理是一项全过程、全方位的管理工作, 烟草商业企业预算指标的设置既要涵盖企业卷烟经营、烟叶生产经营、专卖管理、资产管理、资金管理等所有的经营和管理活动, 又要合理控制企业的人力、物力、财力、信息等资源。目前, 行业出台的《全面预算项目应用指南》中的预算项目设置体现了全面预算管理与业务管理相结合, 并落实全面预算管理责任的基本原则。但基层单位在使用时, 不应直接套用行业预算项目, 而要在应用指南的指引下, 根据本单位的内部管理控制要求, 细化预算项目, 设置适合本单位的预算指标体系。在指标设置中应考虑预算责任主体多数是业务部门的实际情况, 尽量使用业务语言, 做到通俗易懂。同时, 由于行业工作重点、业务流程等都在不断发生变化, 在实际运行中应对指标不断优化, 持续完善, 以满足业务变化需要。

2. 建立科学的定额标准体系。

成本费用定额标准的制定作为全面预算中成本费用预算编制的直接依据, 是企业进行成本核算与成本控制的基础, 在全面预算管理体系中占有相当重要的地位。制定和执行合理的成本费用定额标准, 有利于提高预算编制的科学性, 提高经济效益。目前基层烟草企业虽已初步运用了定额标准进行成本管理和控制, 但多数都没有形成完整的定额标准体系。因此, 为保证全面预算编制的科学性、准确性, 实现成本费用的科学管理, 体现预算执行和控制的严谨性, 确保预算考核的公平性, 切实发挥全面预算管理对生产经营的指导作用, 烟草行业亟需构建一套与全面预算管理相结合的规范、系统的成本费用定额标准体系, 来支撑和指导预算的编制、审核和执行分析以及考核工作。

2011年, 行业出台了《预算定额标准指南》, 为行业各单位逐步建立与业务管理相结合, 全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系提供了指引。但构建成本费用定额标准体系是一项繁杂的工作, 各单位在指标测定中应结合行业特点, 考虑所在地区的经济发展状况, 既要满足企业日常经营管理活动的需要又要实现预算管理的价值导向性作用。同时定额标准体系的建立还应与企业对标管理相结合, 在实际工作中不断修正, 确保定额标准的适用性。

3. 落实预算责任部门。

目前, 多数烟草商业企业都建立了较为完整的全面预算管理组织体系和管理制度体系, 在实际工作中还应进一步落实预算责任主体, 充分发挥业务部门预算主体和归口管理职责, 提高预算编制准确性。

4. 运用多种方法科学编制预算。

全面预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等, 预算编制应改变以往增量预算为主的方法, 采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法, 保持预算的连续性和完整性、提高预算编制的科学性。

(二) 树立具有战略导向的全面预算管理观念

战略规划和经营目标的制定是一个思维过程, 而战略规划和经营目标的实施则是一个行动过程。上级部门应在中长期规划下提前制定次年业务计划, 以及行业重点控制预算项目的控制原则等, 将其下达于年度预算编制指导意见中, 以用于指导下级部门编制预算, 这样才能高效完成行业预算的“两上三下”管理程序。而下级部门通过预算编制, 才能将行业的战略规划和经营目标分解, 细化为具体的行动计划、作业计划和控制目标, 并通过预算执行、控制、分析、考核、奖惩等一系列预算管理活动的实施, 使行业的战略规划、经营目标与具体的行动方案紧密结合, 从而确保行业战略规划和经营目标的实现。

(三) 强化资金预算管理, 利用信息化系统加强预算执行控制

1. 以预算驱动资金, 强化资金预算管理。

现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预算控制应以成本控制为基础, 现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。因此, 在实际工作中, 应通过设立资金管理中心, 实行收支两条线制度, 将资金预算应作为全面预算的重要内容, 年度资金预算相对固定, 月度资金预算结合实际生产经营情况滚动编制, 按照业务预算的执行进度拨付资金, 利用资金手段调控业务预算的执行, 实现资金预算和业务预算的相互牵制、相互促进, 以有效地将资金管理从被动应付转为超前控制。

2. 加强信息系统运用, 实现预算执行事前控制。

全面预算的精细化管理, 离不开信息化的支撑。只有运用信息化手段才能实现全面预算管理从“手工作业”向“人工智能化”的转变, 实现预算管理的全员、全过程控制。

从2011年起, 四川烟草商业试点财会信息系统开始整体推进, 实现了全面预算管理系统、资金监管系统、会计核算系统的有机融合。在该系统下, 业务人员可以直接操作全面预算管理系统, 将预算控制和日常审批流程相结合, 经预算校验后的业务项目才能进入资金支付, 而后进入会计核算系统, 会计核算系统再将预算执行情况反馈回预算管理系统。而对无预算的项目, 则不能完成支付。信息系统的运用, 使预算执行过程的监督与控制得以实现, 可以充分发挥预算的硬约束作用。同时, 也使预算责任部门主动进行预算意识得到不断加强。

3. 柔性控制与刚性控制相结合。

企业在全面预算管理的过程中, 应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定刚性, 增强预算管理的执行力和约束力, 确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性, 在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整, 刚柔并济, 才能推动全面预算制度在企业的顺利实施, 保证生产经营目标的顺利实现。

(四) 建立完整的预算考核体系

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门预算的执行情况与目标预算进行对比分析, 开展绩效考核。并把考核结果与责任单位领导和职工利益挂钩, 奖惩分明, 责权利匹配, 持续改进, 不断树立全面预算管理的权威。各预算责任部门应进一步将预算考核指标细化、分解, 建立完整的预算考核体系, 从而确保全面预算管理取得实效。

摘要：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业生产经营活动, 完成既定经营目标的过程。本文分析了烟草商业企业实施全面预算管理存在的问题, 并有针对性的提出了改进对策和建议。

关键词：烟草行业,全面预算管理,浅析

参考文献

[1]王化成等.现代全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004年[1]王化成等.现代全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004年

[2]张长胜.企业全面预算管理 (第二版) [M].北京:北京大学出版社, 2013年[2]张长胜.企业全面预算管理 (第二版) [M].北京:北京大学出版社, 2013年

[3]张文英.加强烟草企业全面预算管理的策略研究[J].管理纵横2012, (5) [3]张文英.加强烟草企业全面预算管理的策略研究[J].管理纵横2012, (5)

某市烟草商业预算管理的思考 第5篇

关键词：烟草商业 预算管理 思考

预算管理是企业在科学的市场预测与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，对企业未来的内部生产经营活动的总体安排。近年来，xx烟草积极探索适合烟草商业实际的预算管理运作模式，在预算管理上逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，对提升内部管理水平、提高企业经济效益起到了积极的作用。然而，预算管理整体水平还有待提高，运行中凸显的一些的问题不容忽视。

一、亟待解决的几个薄弱环节

1.编制时间比较滞后，运行时效相对较低。

虽说我市每年从10月份便着手安排部署次年的预算编制工作，但由于作为战略层的投资中心没能及时确定预算总目标，预算编制工作实际上要到次年的元月份才正式开始。我市烟草系统下辖9个县级营销部，经过“自上而下”、“上下结合”编制流程的多次反复，整个预算编制工作历时长达半年之久。待全部预算审批、下达完毕，时间已到4月份，迟则到5月份才能完成，上半年的预算没有得到有效控制。特别是部分可控费用，超进度开支现象特别严重，给下半年的预算执行带来巨大压力，编制时效“成本”过高。

2.预算分解偏离实际，方法不尽科学合理。

一是预算指标分解中历史业绩权重较大。在下达各县营销部销售预算指标、效益预算指标时，没有完全按照省烟草局推行的“因素分配法”进行，历史因素所占权重仍然较大。对某些指标没有设立一个“公允值”，习惯采取“一刀切”的方式，全市保持统一的增长幅度，对上年预算指标完成较好的单位，持续实行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影响了基层的积极性。

二是季度预算的分解过于简单化。费用预算分解也与销售预算一样，以前两年各季度实际发生数所占全年比重作为权数进行分解，没有考虑某些费用发生的特殊性，导致部分项目季度预算严重超支。

3.执行过程“盲目服从”，预算调整“弹性”过大。

一是对市场的变化反应迟钝。在执行过程中，当受市场环境、经营条件、政策法规、内部体制改革和经营方向调整等因素影响，预算基础发生变化时，有的预算责任主体仍在“严格”按照预算运作，“纸上谈兵”，缺乏应变能力。

二是预算调整机制不够完善。主要表现在预算调整的随意性较大，没有根据预算调整原则进行。对预算执行中的偏差，预算管理委员会没有充分、客观地分析产生的原因；对常规事项产生的预算执行差异，预算责任主体没有自行采取措施加以解决，而是盲目地要求要追加预算指标。

4.成为考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

预算管理过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，把预算执行结果作为唯一的考核考评指标，重结果、轻过程，忽略了对预算执行差异的分析。各责任中心为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假的预算数据风险，在上报预算时讨价还价，大大地留下余地，实行“宽打窄用”。有的则为了防止来年被“鞭打快牛”，虚报、用尽当年的预算指标。这些“对策”，导致预算管理流于形式，使业绩考核失去了公平性。

二、问题的成因及分析

上述问题综合起来，集中表现在预算目标确立、预算体系构建、预算过程控制和预算考评机制等四个环节存在缺陷，突出表现在以下“四个不够”：

1.预算目标定位不够准。

一方面将预算与企业“十一•五”战略目标等同起来，定位过高。虽说预算是与企业发展战略相配合的战略保障体系，两者有密切的联系，但不能等同。“十一•五”规划的时间跨度有五年，侧重于企业中、长期目标战略的实施，主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反映；而预算的时间一般为一年，关注的是中、短期特定目标任务的完成，主要涉及企业内部运作。因此，公司战略是预算管理的目标导向，引导预算目标的确定；预算目标则是战略目标在本期内的财务具体化，为战略规划的实施提供必要的保证。

另一方面预算目标制定不甚科学。在预算目标制定中，编制预算基础的许多假设尚未得到充分论证。作为战略层的投资中心，没有深入分析所处的市场地位、市场环境、国家政策的可能变动给预算目标带来的影响，没有认真查找xx与省内其他地区间在经济、地理、交通环境上的差距，而是一味的按照上级的要求，追求卷烟人均

销量、销售均价等指标达到全省行业平均水平，使预算“高不成，低不就”，失去了预算的有用性。

2.全员参与意识不够高。

一是上下互动、协作程度不高。部分县营销部的经理们本位主义意识较为严重，将精力集中在本部门个别任务效率的提高上，而对预算的编制工作持消极态度，仅在费用预算上表现出极大的“热情”，千方百计争得宽余的支

出指标，忽视了企业的整体奋斗目标。

二是各预算中心的职责没有履行到位。许多部门都认为预算管理仅仅是财务部门的职责，对预算管理委员会分配的工作当作额外负担，经多次催促，才将质量不高的预算上报。执行过程中，各责任中心管理也不很到位，对预算执行中的异常现象没有采取应对措施，甚至听之任之，导致部分可控费用支出失控。岗位编制本就偏紧的财务部门，在预算管理中“单打独斗”，某些工作也只好采取应付的方式，难以实现对预算的精细化管理。

3.过程控制措施不够实。

首先，预算信息反馈制度尚未健全。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础，包括定期书面报告、临时书面报告、例会和临时碰头会等多种方式，具有及时性和灵活性的特点。而我们仅仅采用了书面报告的形式，预算执行差异形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反馈也不是很及时，在一定程度上影响了调控的效果。

其次，预算调控措施没有落实到位。财务、审计、经济运行等部门在对预算执行差异进行分析和责任界定的基础上，提出了一些调控意见和建议，但相关责任主体并没有认真地抓好落实，未能积极制定可操作性较强的措施并加以实施。实际业绩与预算执行的偏差没有及时发现和纠正，预算监控形同虚设，预算目标的顺利实现得不到必要的保证。

4.评价考核体系不够全。

一方面，只设有综合考评，每月（季）的动态考评没有设立。动态考评作用于事中控制，服务于预算调控，主要是对预算执行过程中发生的预算差异予以及时确认、及时处理，为预算顺利实施提供保障。另一方面，在考评中没有遵循预算考评的可控性原则。依照该原则，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可以控制的预算差异负责，而我们在考评考核中往往忽视了这个原则，将所有不可控预算差异也全部“包”给各责任中心，由他们负责“埋单”。

预算管理是一个“pdca”循环改进的过程，预算考评在这个循环中处于承上启下的关键环节，对改进管理方式、提升管理水平起着重要的作用。如果把考评仅仅作为发放奖金的工具，为发奖而考评，没有事后的差异调查和分析，没有改进措施的落实，则不能充分发挥持续改进工作的作用。

三、全面预算管理的对策与建议

全面预算管理的过程，实际就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。针对管理中存在的问题，具体要抓好“五个提高”：

1.加强预算管理组织体系建设，提高预算编制时效。

一是提高各级员工对预算管理的认识度和参与度。预算管理是一种“全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核”的管理方法，没有各单位、各部门、各级员工的一致重视和共同参与，是难以实施到位的。各级主要负责人必须将全面预算管理作为“一把手”工程来抓好、抓实，切实加强对预算管理的组织领导。公司高层管理人员要经常深入到预算运行的各个环节，及时解决执行中遇到的问题，切实推动预算管理措施的落实。

二是建立预算责任网络，对预算实行“分级归口”管理。在市公司本级，要按预算指标的性质实行归口管理；对各县级营销部，则按授权制度实行分级控制。各责任主体要积极参与预算的编制，对各个预算项目反复权衡、精打细算，使编制出的预算更加符合企业实际。实施中要按照“分级归口”管理办法的要求，努力增加销售收入，严格控制费用支出，使预算真正起到控制成本费用、提高经济效益的作用。

2.加快信息资源整合步伐，提高预算编制质量。

当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。”实现物流、资金流、信息流、人力资源流的高效、合一，是提高全面预算管理的前提与基础。目前，xx烟草商业的物流、资金流已整合到位，人力资源改革也基本结束，但信息资源的整合尚处在初始设计阶段。现有的卷烟营销、烟叶生产、专卖管理、财务管理等电子商务系统相对独立，各种数据没有得到有效整合；经济运行数据信息分析与发展趋势预测的方式相对较为原始，基本停留在半自动化状态，信息化程度不高。因此，必须立足现有信息平台，加快数据中心的建设，建立分析、预测模型，为科学决策提供依据。

同时，预算管理是一项十分繁杂的系统工程，从编制到执行控制工作量非常之大，急需有先进、科学的信息系统来支持。我们要在金蝶财务管理信息系统基础上，积极开发预算管理子系统，实现预算编制、执行控制、在线审批、执行情况分析等预算管理功能，通过预算信息网络系统，实现预算信息及时传递，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。

3.实行编制方式多样化，提高预算管理效率。

在预算编制中，要注重抓好“三个结合”，即：固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合。在传统的预算编制方法基础上，针对固定预算的不足，按照卷烟销量3％左右的间隔，对费用、利润采用弹性预算，增强预算的适用性，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础。对上年部分完成或全部完成的项目，采用零基预算，一切从“零”开始，通过对项目重新进行审查、分析和考核，消除增量预算中一些不合理因素得以长期沿袭的影响。此外，在预算执行过程中还要采用滚动预算进行辅助，按季度滚动，做到长计划、短安排。在每季度第三个月中旬着手下季度的滚动预算工作，使预算期始终保持一个固定的期间，以保持预算管理的连续性和完整性。

4.强化全程控制监督，提高预算执行力度。

预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，提高预算的约束力和调控力，是顺利实现预算目标的关键。

首先，要健全预算报告制度，构建相关、及时的信息反馈系统。每月或季（年）度终了，财务部门应采用报表、数据分析、文字说明等多种形式，及时地向各预算责任主体报告本期预算执行情况，分析并揭示预算重大差异所产生的原因，并提出改进意见和建议。预算反馈报告要突出过程与结果并重的原则，月报反馈的重点是各相关责任项目的预算执行过程，以便动态的掌握预算的运行状况，季（年）度预算报告则着重反映各时期的预算执行结果，以便于考核。

其次，建立全方位的预算控制体系，对预算实行事前、事中、事后监控。把预算控制渗透到企业的各个业务过程、各个生产经营环节，覆盖企业的所有部门和岗位。以业务流、资金流为监控重点，财务、审计、经济运行、生产经营等部门为主要控制监督责任人，按照各自的预算监控权责，对预算的编制、执行、调整、考评、奖惩实行全过程监控，及时解决、修正执行过程中出现的问题和偏差。

5.加大考核评价力度，提高预算运行质量。

预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系，没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，就会失去控制力。考评过程中要注重个人考评与集体考评相结合，动态考评与综合考评相结合，在科学、合理的评价经营业绩基础上，严格按照奖惩办法进行兑现。

一要健全月度绩效联酬考核办法。将卷烟销量、贡献毛益、可控费用、营业利润等月度预算指标及当月的工作计划完成质量，分别与各预算责任主体全体员工当月的绩效工资挂钩。每月末，由预算管理考核小组对各县级营销部及本级各部门的预算执行情况和预算指标间的差异进行确认，然后根据绩效联酬考核办法进行奖惩。

商业企业预算管理概述 第6篇

全面预算管理是指企业围绕计划目标,借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制,有效组织和协调企业的日常经营活动,实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法,将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计,把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系,全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。

二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题

连锁商业作为新型业态,基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后,随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命,连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障,公司执行统一规划、分级管理的体制,所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度;全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具,企业应用预算管理工具完善内部控制,提升经营管理质量,促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟,全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施,但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。

(一)预算目标与发展战略相互脱节

战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划,战略是预算之起点,预算以战略为导向,也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略,预算实施过程中脱离长期发展战略的指导,管理行为缺乏目标性和全局性,可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰,各期目标不一致也将带来指标衔接问题,无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。

(二)组织机构不健全,管理职责不明确

很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为,应由财务部门承担预算编报和控制等职责,其他部门很少直接参与管理,仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计,负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责,预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段,无效的管理增加了财务人员的工作负担,又无法避免地存在部门之间协调和执行问题,全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水,无本之木。

(三)缺乏有效的控制手段和管理方法

预算控制是实施全面预算管理的关键环节,及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多,预算编制周期冗长,调整审批环节繁复,指标上下传递缓慢,传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理,无法实现信息快速传递和数据有效共享,影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。

(四)预算编制和执行不考虑外部环境变化,指标缺乏客观性和灵活性

很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判,而采用简单增量预算方法,以上一期间的预算或实际业绩为基数,结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大,随着时间推移企业外部环境发生变化,历史数据已经不能作为预算编制基础,闭门造车式的预算过于主观,缺乏科学性和实用性;同样,编制完成的预算进入实施阶段后,指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。

(五)考核、激励机制不完善

多数企业虽然已经实施全面预算管理,但考核机制较为简单,无法做到指标分解落实到责任单位和人员,管理结果不与经营成果挂钩,企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查,执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理,无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度,但是各部门员工对预算工作不了解,对自身所担负的职责不清晰,导致激励政策沦为虚设,严重影响员工工作积极性。

三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策

针对上述问题,要在我国真正实现全面预算管理的过程控制,在明确企业战略规划的前提下,应从以下几方面着手完善管理体系。

(一)建立健全预算管理组织机构和管理制度

企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制,设立专门负责全面预算管理的组织机构,如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构,由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成,商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位,每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位,采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法,执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式(如图1所示)。

结合企业战略规划和发展目标,管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程,授权预算管理部门履行日常监管职责,明确各责任单位和人员岗位职责,确保管理的有效性和规范性,最终实现将所有资源纳入预算控制体系,预算管理深入经营活动每个环节的目标。

(二)保持全面预算管理与长期发展战略目标一致

预算编制的前提是进行战略分析,战略是企业在对内外部环境分析的基础上,为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置,明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素,将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理,有助于企业克服管理盲目性,提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算,但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下,相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要(如图2 所示)。

(三)结合内外部各种影响因素,采用科学的编制方法

商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划,布局零售网点,扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要,执行有效的预算管理,推进低成本运作策略;逐步改进传统的预算编制方法,结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据,只考虑预算期间合理情况,进行综合平衡编制的预算,主要适用于门店新开或者经营期间起始预算;弹性预算基于弹性的业务量,以未来不同业务规模为基础编制的预算,主要适用于随业务量变化而变化的指标项目;滚动预算需要参照上一期指标完成情况,调整编制下一期预算,并将预算期连续滚动向后推移编制的预算,主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点,综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素,对预算中不同项目采用不同的编制方法。

(四)借助信息系统管理,强化执行过程控制

商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店,标准化是连锁经营最大的优势,所有门店执行统一标准,但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响,有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度,目前很多企业全面预算管理处在起步阶段,建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行,借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息,支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作,真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享,强化全面预算管理。

(五)严格执行管理规范和操作流程

企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法,预算最高管理机构发布指标核算内容和制定规则,作为标准指导责任单位的预算编制工作;由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通,参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核,各级管理机构逐级确认并最终完成预算;在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度;执行过程建立岗位责任制,预算指标分解落实到各个责任单位和人员,依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任;期末及时分析执行情况,根据差异大小和产生原因改进控制方向,依据审批权限调整后期预算指标,确保预算的合理性和可执行性。

(六)管理以人为本,加强人员业务培训和部门信息流转

人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者,一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额,所以在企业发展过程中,人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小,管理基础薄弱,从业人员相对较多但素质参差不齐,实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人,需要管理层统一思想、明确方向,调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况,全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能,加强预算业务培训,提高全员预算管理意识,形成所有部门定期沟通机制,协作处理实施过程中存在的问题,提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质,提升企业管理水平,才能满足更多消费者的需求,真正实现企业和社会价值最大化。

(七)灵活控制,建立科学的考核和奖惩机制

商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多,流程复杂,必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制,超预算审批执行柔性原则控制,明确授权范围和审批权限,实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。

依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础,适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式,提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标,优化考核方式,完善执行机制,强调过程控制,保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行,通过考核,奖勤罚懒,优胜劣汰,充分调动员工积极性和创造性,实现企业发展战略。

四、结语

就商业连锁零售企业而言,实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度,反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节,有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略,调配公司人力财物资源,减少跨部门沟通成本,对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。

摘要：全面预算管理是一种现代化的企业管理手段,对强化企业内部控制,优化资源配置,提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题,利用组织结构框架评价模式,提出目标导向的预算控制方法,以实现全面预算目标效应。

关键词：连锁零售,全面预算,混合式模式

参考文献

[1]蒋骋.商业连锁零售企业的全面预算问题探讨[J].中国乡镇企业会计,2011(6).

[2]刘艳汾,朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探讨[J].中国总会计师,2010(4).

[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(5).

商业企业预算管理概述 第7篇

随着烟草商业企业强化内部管理监督、加强整顿规范的不断深化, 全员预算管理意识明显增强, 全面预算管理水平也在不断总结与摸索中得到一定程度的提升。 然而,其运行过程中存在的一些问题也不容忽视。 从实践来看,主要表现为:过于重视年初预算编制,不注重预算执行;预算编制具有一定随意性;考核与激励机制不够完善等,影响了全面预算管理作用的有效发挥。 针对存在的问题,笔者认为可从以下几个方面加强全面预算管理。

一、健全预算管理组织体系

要想做好全面预算管理工作,必须有组织和制度上的保障。 全面预算管理组织体系一般分为三个层级:预算管理决策机构(预算管理委员会)、预算管理组织机构(预算管理办公室,一般设在财务部门)、预算执行单位(各部门或直属单位)。 烟草商业企业各级法人单位都应组建预算管理委员会,委员会主任由企业法人担任,委员会成员由财务、卷烟、 烟叶、专卖、计划、审计、监察、人劳、信息等部门负责人担任。 预算管理委员会主要职责是拟订预算政策和程序、 对各预算主体上报的预算进行审核、下达预算并组织实施等;预算管理组织机构(预算管理办公室) 是日常工作机构,办公室主任应由分管财务领导兼任,办公室具体负责预算的编制、报告、执行、监控、调整、考核等;预算执行单位是分别执行运营预算和财务预算的责任主体,负责本单位预算的编制、执行、分析等,设专职预算管理员,从而形成较完整的预算管理组织体系。

二、树立全员预算管理理念

对于烟草商业企业而言,上至管理层,下到基层员工,都应当在思想上真正认识到加强预算管理的重要性和意义。 在烟草商业企业内部加强对实施全面预算管理工作的宣传, 领导层带头执行各项预算管理制度,经常对员工进行预算管理知识的培训和教育,尽可能多地让员工了解企业的经营信息,明确全员预算管理责任,营造实施全面预算管理的良好氛围。 从思想上、机制上全面贯彻落实预算管理工作,这不仅是为了满足国家及相关部门的严格要求,更是规范企业管理工作、加强单位支出控制的有效途径, 也是全面提高烟草商业企业财务管理质量和水平的有效方法。

三、实现战略规划与预算管理相统一

企业预算管理服从于企业年度经营目标, 而企业各项经营目标的制定,不能只看企业目前所拥有的资源,必须从企业的长远目标、战略规划出发,考虑宏观经济形势及市场环境的影响,对企业内外部、潜在的风险进行科学评估,结合企业上年各项指标实际完成情况,通过集体决策合理确定年度经营目标。

对于烟草商业企业而言, 经营指标主要包括烟叶种植面积、 收购量、销售量与销售额;卷烟销售量、销售额;两烟收入、税利等。 年度经营指标确定后,要归口层层分解,签订目标责任书,引导全体员工为经营目标而努力。 在编制预算时,企业内部各部门、全体员工共同参与,围绕年度工作目标,结合工作实际进行认真测算,使得全面预算编制更具有可行性和有效性, 也体现了全面预算体系与企业经营战略目标的协调与统一。

四、建立预算定额管理体系

预算定额标准是指为实现经营管理目标,落实各单位、部门或岗位经济责任,由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。 企业可以根据年度经营目标、历史水平和发展趋势,参照省内外同行业先进水平,明确预算编制项目的定额标准,推行预算标杆管理。 如费用预算的编制,对租赁费、折旧费等项目, 采用总额法进行编制;对物流费用,按担烟、单箱等进行编制;对宣传费、会议费等控制性费用,在不突破控制目标的前提下,逐项进行编制。 对每个项目,进行细化分解,如办公费分解为印刷费、办公用品费等,按人均标准编制。 同时参照国家财政、税收等相关政策及行业规定,科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。

五、提高预算执行管控力

借助全面预算管理信息系统,对成本费用进行总额控制,对重点控制费用实行按月刚性控制,确保各项预算目标的实现。 坚持大额资金支出审批制度,重点加强对烟叶生产投入、资本性支出、专卖打假、捐赠支出、福利费、修理费等项目开支的管理与监督,提升对重点控制指标的管控能力。 对违反财税政策、行业规定、企业规章制度的项目一律不予开支,对超预算、无预算的业务坚决不予受理。

六、完善预算考核激励机制

商业企业预算管理概述 第8篇

一、预算定额管理概述

(一) 预算定额的含义

预算定额是指企业在一定时间和条件下, 在企业的发展过程中和企业的生产经营中, 对现有的人力、物力、财力进行的再分配, 在遵循一定的标准下, 达到企业预期的目标。预算定额管理是指利用预算定额的方法, 对企业的资源进行合理的安排、分配, 例如企业对水电费进行定额调整, 实现企业节约能源的目标。

(二) 预算定额管理的作用

预算定额管理对企业的发展有着很重要的作用, 主要体现在以下几方面:

1. 有助于提升企业精细化管理水平

企业可以通过对预算进行定额管理, 对企业的资源进行整合后, 企业可以根据自身的发展状况对其再分配。对于一个科学的预算定额管理系统来说, 可以体现企业现有的资源, 并且可以通过预算定额的管理方式, 让企业现有的资源在符合企业发展的方向上得以充分的利用。这样就可以通过设置不同指标的方式, 达到降低企业成本的战略目标, 可以说预算定额管理能够提升企业精细化管理的水平。

2. 有助于提高企业编制预算的科学性和准确性

企业采用预算管理大部分是在一定的管理经验基础之上的, 这样就导致了企业的成本预算不够科学合理, 企业可以通过预算定额管理来制定相应的标准, 这样就可以提升企业编制预算的科学性和准确性。

3. 有利于改进行业目标

目前我国很多行业中都对行业内部先进经营指标进行研究和探寻, 将其当作参照的标杆, 并通过自身的经营现状与参照标杆比较, 发现自身经营中的不足之处, 寻找出改进的方式方法。企业实行预算定额管理后, 可以将企业的各项决策指标化, 并将这些指标体现在预算编制的过程中去, 这样定额在执行的过程中就可以通过参照的标杆找到差距, 进一步提高企业的管理水平。

二、烟草商业企业定额预算管理的现状

随着我国经济的不断发展, 烟草商业企业引进了全面预算的管理理念, 对烟草商业企业的实践起到了很大的作用, 烟草商业企业制定预算定额标准是实施全面预算管理的基本前提。目前, 我国很多企业内部都开始了定额预算管理体系的构建和探索, 从国内烟草商业企业定额预算管理的现状来看还存在一定的问题, 主要表现在以下几方面:

(一) 定额预算标准编制的过程不规范

烟草商业企业在编制定额预算管理标准时, 大多数是以公司的章程为标准, 例如财务部门、后勤部门可以通过经验来制定招待费标准、差旅费标准等, 这就导致了预算定额项目并不全面, 定额预算管理体系并不能涵盖企业的所有经济内容, 由于没有专门的预算管理机构对其进行管理, 并不能对预算管理体系进行调整, 烟草商业企业定额预算管理体系并不能适应时代的需要。同时, 定额预算管理在执行的过程中, 大部分存在着流于形式的问题, 导致了制定标准与实际执行存在较大的差异, 随意性较强。

(二) 定额预算标准编制不科学

我国国内烟草商业企业管理层长期受到传统管理观念的影响, 大多数都缺乏一定的企业发展战略, 不太注重企业创新能力的培养, 因此烟草商业企业在编制定额预算管理体系时就有一定的局限性。目前, 烟草商业企业在编制定额预算标准时, 只注重企业的短期经济活动, 与烟草商业企业的经济发展趋势所背离, 定额预算管理的可行性较差, 对实践的指导意义也不大。

三、构建烟草商业企业定额预算管理体系的建议

通过上述可以看出烟草商业企业定额预算管理中存在着一定的问题, 关于烟草商业企业定额预算管理体系的构建, 需要烟草商业企业管理层的高度重视, 这样才能使定额预算管理的职能作用发挥到最大化, 具体的可以通过以下方法完善烟草商业企业定额预算管理体系:

(一) 保证定额预算编制的科学性和准确性

烟草商业企业编制定额预算既要要求编制者有一定的财务基础, 也要对业务有全面深入的了解, 仅仅凭借预算管理人员来确定定额指标, 是不符合企业的生产经营情况的, 不具备很强的说服力。因此烟草商业企业要从各个业务部门抽调出一些业务能力较强的财务、物流、营销、专卖等人员, 让他们参与到定额预算的编制过程中, 这样就可以使定额预算的编制从生产经营管理的实际出发, 保证了定额预算编制的准确性。

同时烟草商业企业为了使定额预算编制的科学合理, 企业要从自身的经营状况出发, 不能盲目的制定定额预算的目标, 要充分的了解下属单位之间的差异性, 制定层次分明、有理有据的定额标准。另外, 要运用科学的方法对历史数据进行对比分析, 从多个角度出发来制定科学合理的定额标准。

(二) 坚持构建定额预算管理体系的原则性

首先, 烟草商业企业在构建定额预算时要坚持公平合理原则和动态管理原则。坚持公平合理原则才能保证预算管理体系具备普遍的适用性, 标准的动态性保证了预算管理体系的灵魂性。因为企业的经营环境在不断的变化, 在构建定额预算管理体系时要充分考虑到经济环境的影响, 坚持动态管理原则是十分必要的。

其次, 在构建定额预算管理体系时要坚持循序渐进原则。在定额预算管理体系的构建初期, 要考虑到体系构建后对企业内部结构的影响, 要坚持循序渐进的推广方式, 这样才能使定额预算管理在烟草商业企业中的作用得到更好的发挥。

再次, 要坚持定额预算标准执行的约束性原则。构建定额预算管理体系后, 要坚持约束性, 要严格的执行, 对于超额行为要予以惩罚, 对遵循定额预算管理工作的人员要予以奖励。

(三) 预算定额管理要实行动态管理

对于烟草商业企业预算定额管理不灵活的问题, 烟草商业企业要对预算定额管理实施动态管理, 通过动态管理可以使预算人员及时的发现预算过程中的偏差, 企业的管理层也可以对定额预算进行及时的调整, 其中可以通过以下方式实施动态管理:

1. 预算执行要按月进行分析

烟草商业企业的预算管理可以在每月的15号分析和总结一周前的经营管理工作, 发现预算工作中的偏差, 并分析产生的原因, 要求管理部门采取措施对预算管理工作进行调整, 避免在预算定额管理中产生过大的偏差。

2. 加强预算定额的考核力度

预算定额管理的有效执行, 需要有强有力的考核, 预算指标的完成要与员工的薪金挂钩。考核预算定额的过程中要严格审计下级单位是否存在现金违规操作行为, 例如挪用公款的行为, 一经发现要对第一责任人进行通报批评并与当年的绩效考核挂钩。考核预算定额管理的周期可以从一年缩短到三个月, 建立健全预算定额问责机制, 调动企业员工执行定额预算管理的积极性。

四、总结

综上所述, 预算定额管理对于烟草商业企业来说, 可以大大的提升企业的全面预算管理水平, 烟草商业企业要认识到定额预算管理的重要性, 及时的发现预算定额管理中存在的问题, 结合自身经营状况采用科学合理的方法完善烟草商业企业定额预算管理体系。

参考文献

[1]赵华, 李仁发.基于价值链的烟草商业企业定额预算管理体系探析[J].财会通讯, 2011 (11) .

[2]王萧竹.推行全面预算管理在企业经济管理中的问题分析与对策[J].中国城市经济, 2011 (3) .

商业企业预算管理概述 第9篇

一、烟草商业企业精细化全面预算管理现状

烟草行业自2002 年实施预算管理以来,进行了一些有益的探索,在尝试引进了一些先进的理念和手段取得显著的实效的基础上,于2009 年底制定并印发了《烟草行业全面预算管理办法和工商企业全面预算管理规程(暂行)》,基本上形成了烟草行业全面预算管理基本框架。这些年来,全面预算管理作为现代企业管理中实现“强化管理”、“标准化管理”、“精细化管理”等不同管理要求的基本方略,已在烟草企业得到了广泛的运用和发展。作为已经实行母子公司体制改革,理顺产权关系的烟草商业企业,从观念认识到方法措施在实践中都得以不断更新和完善,全面预算管理为改制以后的烟草商业企业的发展发挥了重要作用。但在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色,部分企业对实施全面预算管理的理念还比较模糊,粗线条、软约束、不闭合、“两张皮”等问题还普遍存在,全面预算仍然处于粗放式的管理模式。

二、粗放式模式下全面预算管理存在的主要问题

1、预算编制依据不扎实、执行欠“刚性”

在粗放式预算管理下,企业虽然也重视预算编制,但由于预算与业务脱节,依据不扎实、计算不清晰、多数预算都是闭门造车出来的,而在预算的执行过程中,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大,“柔性”有余,“刚性”不足。即使对预算执行相对重视的企业,也是仅仅将预算的执行放到财务部门,由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性,它无法对所有企业支出的合理性和必要性作出正确的判断,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象。而且也增加了财务部门和其他部门的扯皮情况,大大影响了企业管理效率。

2、预算职能与实际操作脱离

在粗放式预算管理下,大多数预算审核分析工作都是由预算管理机构人员来承担,包括预算标准的制定、预算编制的审核、预算执行情况的分析监督等。预算管理机构人员对实际业务操作的了解程度,限制了预算管理的质量。

例如,“车辆燃油费”一般由预算管理机构根据车辆类型核定元/ 公里标准范围值,目的是控制降低油耗;实际操作中,预算执行单位在执行过程中可能存在套高不套低的现象,并且会向预算管理机构人员反映各种实际问题,比如某条路的路况非常差,某台车的车况非常糟糕,他们会告诉你各种不好的预期情况,但不会告诉你如何才能降低油耗。预算管理机构人员与业务操作人员相比,专业知识有差别是必然的,所以可能导致预算管理机构人员不能正确判断预算内容、标准的合理性,甚至偏离预算目标。

3、预算考核粗放,不能有效与目标结合

粗放式预算管理下,预算考核目标简单粗放,只关注重要经济指标(如销售量、费用总额等),不重视品牌战略和经营理念;预算考核目标未精确到岗或未与岗位职责紧密衔接,导致员工目光短浅,为追求目标被动执行,丧失了主观能动性,不能有效地为流程和结构优化提供基础。

三、对烟草商业精细化企业全面预算管理的理解

1、一个注重

精细化烟草商业全面预算管理注重基于原有预算管理基础之上的改进、提升和优化,它体现了组织对管理的完美追求,是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。

2、两个特征

精细化烟草商业全面预算管理有两个特征,即精细化烟草商业全面预算管理是永续精进的过程,排斥人治,崇尚规则意识。也就是说,精细化烟草商业全面预算管理不是一场运动,是自上而下的积极引导和自下而上自觉响应的依据程序和制度常态式的管理模式。

3、三个目的

精细化烟草商业全面预算管理目的是整合管理功能、细化业务流程、工作高效率和资源配置高效力。

4、四项原则

(1)注重细节。注重细节就是要关注业务计划层层落实是否到人,预算编制、执行、考核分析等每个环节是否到位,管控工作是否做到制度化、格式化、程式化,强调执行力。

(2)立足业务。立足业务就是要把业务事项作为精细化烟草商业全面预算管理的基点,业务计划层层分解到“业务活动”最基层面,使之成为具体的“要做的事”,以此作为预算编制、预算执行、分析考核的基础和依据。

(3)突出重点。突出重点就是要重点管理好那些耗用成本费用较多的事项和烟草行业重点管控的费用项目。

(4)科学量化。要实现烟草商业全面预算精细化管理,必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。

四、烟草商业企业的精细化预算管理系列问题的解决方案

1、实现战略目标的岗位转化,从而激活细节

企业的经营运转是团队协作的结果,凝聚团结是团队协作的关键点,因本位主义等多因素影响要使所有人员都朝着一个方向前进并不容易,所以改善管理体制应先要从职责向导入手,把管理层的目标解析为各岗位可以理解和执行的职责向导很重要。一般企业会将预算指标分解到各部门或岗位,物流车辆需要保证多少货物的运送,需要多少车辆,多少消耗,是车辆管理岗位比较明确的短期预算指标。而管理层希望能够优化运输路线,提高运送质量,减少消耗、降低成本,甚至提高资本性支出的投入产出效率等。所以我们需要把管理层的企业战略目标期望值翻译为岗位职责向导,给岗位以明确的指引,有效发挥岗位的主观能动性。

2、改良预算管理责任体制

现行的预算管理体制是责任单位编,预算管理部门审核、分析并考核,且考核局限于单纯的量化预算指标。光靠预算管理部门和少数管理人员的审、管、控是不够的,而且容易让预算责任单位与预算管理部门之间形成不和协的拉锯关系。笔者认为,应改良预算管理责任体制,即与上文中的岗位职责导向相结合,把“权”逐级下放,激活个体活力。以业务事项为主线,将预算责任归口管理,让专业部门管理其擅长的工作层层审核,而预算管理部门只负责引导监督、部门联动和考核疏理。重点加强对群众性日常管理和日常核算分析,只有执行部门和经办人才真正了解影响因素和预算问题的症结,才能及时发现和总结管理过程中存在的问题。必须从岗位责任事项出发,让全体职员都有管理的愿望和意识,养成关心管理结果的习惯,使每个员工从管理中感受到工作的责任和需要。

3、构建精细化全面预算管理考核奖惩体系

考核与奖惩是预算管理的生命线,是一把双刃剑,落实好了,才能划清责任,才能正确引导责任单位的良性循环。在考核指标设计上,要精细化的与工作责任结合,不仅要考核预算目标情况,还应考核预算管理过程,从预算编制情况开始,到月季年度执行情况、差异原因查找、改善措施等,真正发挥预算管理对各部门经营过程和结果的计划引导作用;不仅要考核短期预算指标,还要考核长期指标,如三五年的岗位职责导向实现情况,发挥对企业长期战略的支撑作用。

4、增强预算管理与贯标对标管理互相对接的工作

与企业的贯标对标等管理手段互相对接,也是精细化全面预算管理的一项重要内容。一是与质量管理体系贯标相结合。该做的必须写到,写到的必须做到,做到的必须有效,有效的必须坚持,坚持的必须控制,控制的必须记录,记录的必须分析,分析的必须改进,能够逐步实现对各环节的过程精细控制。二是与对标贯标工作相结合。要定期修改补充预算标准,不断完善预算对标工作指标体系、运行体系和考核体系;要注重对标的实效性,在预算管理中,要将对标标杆作为年度预算控制的目标,突出做好各关键环节的过程控制工作,突出各环节各岗位侧重点。对标时即不能攀高,也不能看齐低标,要注重符合实际情况,注重创新,使之成为实现企业战略的优良标准。

5、建立完善的信息化预算系统

在既有的精细化全面预算管理组织架构和指标体系的基础上,应着手构建信息化预算系统。其工作重点是设计、开发一套统一的精细化全面预算管理软件,一套软件主要包括六个体系、四个系统。六个体系即:基础信息库管理体系、事项库管理体系、定额标准管理体系、各类业务流程控制体系、科学合理的授权管理体系、与贯标对标、目标管理等管理手段互相对接的管理体系;四个系统即:预算编制系统、预算过程控制系统、预算分析考核系统、资本性支出预算控制系统。统一主要是“三统一”、“一共享”,三统一即统一软件平台、统一数据平台、统一管理平台;一共享即共享数据资源。

事项库管理体系中,同时设置相对应的预算项目、会计科目,明确执行责任部门和归口管理部门,业务事项与预算资目一一对应,“事项库”财务专业科目报表的自动转换,实现各项专业语言的共通;明确执行部门和归口部门,“谁做事、谁编预算”、“谁管理、谁控制”一目了然。

设计定额标准管理体系时,要将定额标准细化到企业归口部门和企业内部各个层次,同时明确每个定额标准的制定依据,使用表头的项目展示会计核算科目,设置合理的计算公式,并将那些专业性较强的算指标计算做出相应注解,形成一整套以“事项”为基点、以生产经营和服务等活动为连线、以归口部门为预算管控单位、以企业内部各个层次为预算责任单位、衔接顺畅、闭合无隙的精细的预算定额标准体系。

预算编制、执行、控制、分析系设计方案中,应重点突出“事项”与预算有效捆绑,“事项”与预算归口管理两个最根本的管理模式,要充分利用已构建形成的企业以“事项”为基点的五个精细化预算控制的六个体系,按照“事项明确、标准统一、资金渠道清晰、计算式正确”的基本要求,设计“精细化管理指标和以事项为载体的明细预算”自动生成系统;要加强资金支付事前、事中、事后的全过程监控,强化资金支付动态监控功能。

五、总结

全面预算管理概述 第10篇

一、预算、全面预算和全面预算管理的关系

预算是在对企业业务情况进行预想的基础上, 对企业的有限资源进行整合和优化配置, 最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准, 促进了组织内部的沟通与协调。

全面预算是在未来某一特定期间以实现企业的战略为目的, 将损益计划、资金收支安排等按企业各种活动的内容及其相互关系组成的有机整体, 涵盖了企业活动的各个方面, 包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等内容。全面预算关注以下三方面:企业通过长期预测和决策提出战略目标, 通过短期预测和决策提出短期目标;企业实际贯彻执行决策所选的最优方案, 才能实现既定目标;企业研究并找出实际贯彻执行最优方案的方法即实现企业目标的方法。

全面预算管理是以全面预算为基础的, 强调企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的刚柔并济的不断循环的管理系统, 是一种兼具战略性、系统性、全面性、机制性、适应性于一体的现代企业管理控制体系。全面预算管理可以解决企业内外部资源的协调与优化配置问题, 实现整体目标最优化。全面预算管理是一个保持动态循环与更新的系统, 可结合平衡计分卡、关键业绩指标、作业管理、ERP等工具与企业战略紧密链接, 从而适应知识经济时代的企业需求。

二、全面预算管理的内涵

(一) 全面预算管理的内容模块

全面预算管理以全面预算为基础, 两者的内容模块区分基本一致。全面预算综合反映企业未来一定期间经济活动的各方面目标和行动计划, 其内容一般包括:经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为全面预算由经营预算、专项预算 (资本预算) 、财务预算组成;而专项预算 (资本预算) 即指投资、融资预算。

经营预算是企业在预算期内日常发生的各项活动的预算, 包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、生产成本预算、期间费用预算、税金预算等。销售预算是经营预算和全面预算的起点。投资预算是企业在预算期内项目投资和其他投资等的资本支出计划, 是反映资金运用的预算。融资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款以及对原有借款还本付息的预算。财务预算是反映企业预算期内预计财务状况、经营成果以及现金流等的预算, 包括预算损益表、预算资产负债表和预算现金流量表等内容。财务预算是综合性最强的总预算, 是全面预算体系的核心。

(二) “全面”的含义

全面预算是企业在预测与决策的基础上, 对企业未来的销售、生产、采购、成本费用、现金流等方面以财务数据和表格的形式具体系统地反映出来, 从而有效组织、协调与控制企业的全部经济活动, 完成企业的既定目标。全面预算覆盖了企业经济活动的各个环节和所有部门, 是企业及其所属各部门未来全部活动的量化。全面”即全员、全额、全程。

“全员”是指全员参与预算编制, 预算目标层层分解到个人, 全体员工参与预算编制的过程, 也是企业内部层层博弈的过程。“全员”体现于企业各部门协调和科学配置企业资源的过程中, 透明的预算程序把各部门的需求与利益和公司资源进行整合配比, 区分优先级, 实现了资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性, 是包括经营预算、融资预算、投资预算、财务预算的完整数据。经营活动为企业造血, 融资活动为企业输血, 投资活动为企业活血。全面预算统筹了成本与售价、需求与产能、资金供给与投向等各方面, 将企业各项活动与资源的使用结合起来, 优化了企业资源配置, 实现了有效控制。

“全程”是指预算管理的全程关注, 是涵盖了预算编制、预算执行和监控、预算分析、预算考评的全部过程。预算编制过程“全员”参与, 层层博弈。ERP中预算执行过程嵌于会计核算过程 (会计核算设置预算关卡) 。ERP中的预算预警功能对预算执行进行实时监控。预算差异分析过程帮助企业对症下药。预算考评过程激励和约束着企业员工。

(三) 全面预算管理的功能

全面预算管理具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能。

1.规划功能

全面预算是战略规划和年度经营计划的落地, 全面预算明确细化了企业一定时期的经营总目标, 将经营总目标在企业各部门层层分解;这实现了各部门目标之间以及其与总目标之间的良好衔接, 使各部门和各员工认识到自身对于企业总目标的作用和责任, 最终实现企业战略规划。

全面预算管理对企业未来的机会与威胁进行了规划, 降低了风险。企业环境日益错综复杂, 不确定性和风险日益增大, 必须进行预先规划。全面预算管理促使企业对各种变化事先加以预测, 洞悉未来潜在的机会与威胁, 并采取相应措施。

2.控制功能

全面预算的核心功能在于控制, 控制功能体现于四个方面。第一, 企业以预算目标为基准, 开展各项活动, 执行预算与战略。执行过程中关注企业活动是否背离目标, 偏离程度严重时如何采取纠偏措施。第二, 预算分析帮助企业发现执行中的问题。预算差异分析帮助企业对症下药, 改善经营管理。第三, 预算考核减少浪费与无效率的现象。预算考核使各部门、各员工经济有效地运用其分配到的资源, 大大减少了资源浪费和经营不利。第四, 基期的预算可作为下期规划的依据和参考, 基期预算的分析有利于公司未来的决策。

3.协调与沟通功能

企业总目标的实现需要各部门的协调配合, 部门目标最优化对于企业整体来说不一定是合理的。全面预算将各部门纳入统一有序的体系中, 使各部门目标和企业总目标一致。全面预算的编制中通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段, 在确保企业总目标的前提下, 为各部门制定科学的分目标, 各部门的预算相互衔接, 环环相扣, 避免了部门间的利益冲突, 加强了部门间的联系, 促使各部门、各环节的经济活动协调进行。

全面预算管理沟通了执行层与管理层, 能减少预算执行的障碍。“全员”参与的预算编制过程促进了执行层与管理层的沟通, 员工的需求与意见得到了表达, 管理层的期望与态度得以强调。有效沟通促使员工努力达成目标, 减少了预算执行的障碍, 全面预算管理的目标也便于达成。

4.考核与激励功能

全面预算管理使得企业目标明确, 奖惩分明, 是企业奖惩的标准和激励约束的重心。编制预算时“全员”参与, 各抒己见, 层层博弈后员工目标与公司目标一致, 这个过程有很好的激励效果。预算执行与预算奖惩制度挂钩, 促使员工全力以赴, 在达成企业目标的同时实现个人增值。

全面预算数据是考评各部门、各员工业绩的重要“标杆”, 明确了企业各个层次的考核指标。预算差异分析明确责任, 预算考评与奖惩挂钩, 促使企业各部门为完成预算目标而努力工作。

三、全面预算管理的特征

(一) 战略性

全面预算管理为企业战略提供保障与支持, 没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的;没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地, 战略意图才得以具体贯彻, 长短期预算计划才得以衔接;预算管理沟通了企业战略与企业活动, 形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异, 不同企业或同一企业不同时期的战略不同, 导致其预算管理的目标与重点不同。

(二) 系统性

全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”, 平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托代理关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务, 预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任, 全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托代理关系系统。全面预算管理是整合性系统管理, 使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动, 形成强有力的有序集合, 具有全面控制的能力。

(三) 全面性

全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动, 预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动, 预算编制主要体现事前控制, 预算执行与控制主要体现事中控制, 预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动, 涉及企业未来一定期间的全部活动, 包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。

(四) 机制性

德鲁克指出:包括预算在内的经营指标不是列车时刻表, 它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘, 轮船找不到港口, 无法估算到达港口所需的时间。全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制;全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序, 本身是机制化的;全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳, 超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况, 可提出预算调整或追加的申请, 经批准后才可实施。

(五) 柔性 (适应性)

知识经济条件下, 全面预算管理不是完全刚性、一成不变的, 应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时, 才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响, 编制预算时很难准确预测未来一年或几年 (投资预算) 的情况, 企业编制的预算易偏离实际情况, 预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性, 一般不允许频繁追加预算, 更不允许调整预算, 但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性, 则应追加预算或对预算加以调整。

四、全面预算管理的循环系统

从流程上来看, 全面预算管理系统由预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算考核等模块组成一个循环系统。预算编制模块是从战略、股东要求和市场状况开始的, 首先管理当局将战略、股东和市场信息传递到各部门和各员工;其次将战略落地转化为可操作的业绩指标, 结合平衡计分卡、KPI等工具, 可将战略、预算数据、企业活动贯通。执行模块通常和监控模块交叉重合, 关注预算目标的顺利实现以及企业活动在预算允许的轨道内运行。分析模块是分析差异、寻找差异原因和追溯差异责任, 将预算执行的结果反馈给管理当局。考核模块带来预算执行的原动力, 企业各部门和各员工有了完成预算目标的动力的同时, 也有了为优化自身预算考核而歪曲预算数据的内在冲动, 从而导致预算松弛。

如图1所示, 以某企业2015年的预算工作为例, 该企业在2015年8月左右开始编制2016年预算, 历时半年左右, 至2016年元旦前编制完成2016年预算。从2016年元旦开始, 按月为单位, 进入2016年预算的执行阶段, 每个月的预算执行过程中可能包含本月预算的事中监控和偏差修正。每个月月度终了月度预算执行结束, 在下个月月初如2016年2月初, 进行2016年1月预算执行情况的分析, 及时发现问题, 以后期间纠正。每个季度终了, 该企业需评估内外部有无巨大变动使2016年预算失去科学性, 如有预算调整的必要, 则需谨慎、严肃地进行2016年预算的调整。

至2016年8月左右, 2016年预算的执行、控制、分析等工作如常进行, 此外要开始编制2017年预算。直至2017年元旦前, 2017年预算编制完成, 2016年预算执行完毕。在2017年1月进行2016年预算执行情况的分析与反馈。企业的全面预算管理系统, 如此月复一月、年复一年, 不断循环往复。

综上, 全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动, 具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能, 其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成全面预算管理的有机循环系统, 随着这个有机循环系统月复一月、年复一年地不断循环往复, 企业的战略与经营计划得以推进与实现。

参考文献

[1]王晓翔.全面预算管理在中国企业的适应性改造和应用研究[D].西南财经大学, 2008, 4.

[2]谢佳鑫.ERP环境下的全面预算管理系统研究[D].西南财经大学, 2008, 12.

[3]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所, 2012, 6.

[4]张艳军.湖南网通基于价值链管理的全面预算编制应用研究[D].湖南大学, 2010, 2.