如家酒店集团范文

2024-09-20

如家酒店集团范文（精选8篇）

如家酒店集团第1篇

1、战略成本管理定义

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、战略成本管理与传统成本管理的区别

(1)成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化,以最大限度地降低产品成本为目标的。在传统成本管理中,成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本,如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是,也许在某一个作业环节上实现了成本最低,而在总体上不一定是最优的。

战略成本管理的目标是获取成本优势,寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发,使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。

(2)成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象,缺乏对环境的应变性,没有考虑风险对成本管理的重要影响等。

战略成本管理对象涵盖了整个产品生命周期的成本,具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本;产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本,注重开放型、竞争型的市场环境,注重行业的价值链等。

(3)成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本,是一种追求短期利益的战术成本管理,局限于简单、狭窄的成本管理观念,以事后的成本分析为主,是一种静态成本管理。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限,从动态角度把握,在注重短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势,从多方面寻求价值与功能的最佳结合点,保持企业成本领先的竞争优势。

3、战略成本管理的分析工具———桑克模型

美国著名管理会计学者杰克·桑克等人在迈克尔·波特研究的价值链等内容的基础上提出了桑克模型,即将“战略定位(Strategic Positioning)、价值链(Value-chain)、成本动因(Cost Driver)”作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同,并被广泛推广。

战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器,从而确定其成本管理的方向。

价值链分析按照所属范围不同,可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。

成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等;执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力,进行全面质量管理,为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、我国经济型连锁酒店发展现状

1、规模发展迅猛,数量与日俱增

自1997年,我国第一家经济型连锁酒店:锦江之星成立以来,我国经济型连锁酒店市场发展火爆,酒店数量与日俱增。截止2013年底,自2005、2006年我国经济型酒店进入高速发展期以来,尽管经历2008年全球性金融危机,但并未放慢发展的脚步,始终保持强劲增幅。图1为2005—2013全国经济型连锁酒店规模增长情况。

(数据来源:中国连锁酒店网)

目前,我国经济型酒店数占总酒店数10%~20%,而在一些欧美国家,经济型酒店数占总酒店数往往达到60%~70%。由此可见我国经济型酒店近几年虽发展迅猛,但市场仍存在巨大的发展空间,处于产品生命周期的成长期。

2、整体利润下滑

虽然我国经济型酒店规模扩展迅猛,但总体来看,近几年其整体利润却呈现下滑趋势。以国内连锁酒店龙头如家为例,据如家财务报表显示,其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降,仅为80.7%,而2011年的平均入住率为88.8%,2010年为93.5%。同时,一季度运营总收入约为12.64亿元,同比增长72.59%,但是净利润却亏损1.03亿元。并非只有如家的业绩不尽人意,汉庭2012年一季度也出现了940万元的亏损,与此同时其他经济型酒店也失去了往日高速增长的利润。

3、人力资源不足

众所周知,作为服务行业,酒店业非常需要优质的员工以良好的服务赢取顾客青睐。而经济型连锁酒店典型的优势即为“经济性”,由于其客房价格较低(一般为100—300元),想要既保证高质量的员工服务,又控制用工成本是一件非常难的事情。资料显示,传统酒店的客房和员工的配置比例将近达到1:2,而为了降低用工成本,经济型酒店的客房和员工比例约为1:0.4。由此比例,不难看出对于经济型连锁酒店来讲,以如此少的员工想要达到甚至超越其他传统酒店的服务质量相当困难。因此,对于经济型连锁酒店的人力资源管理能力的考验就更为艰巨。

三、如家酒店的战略成本管理

1、集团介绍

如家酒店集团创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市。成为中国酒店业海外上市第一股。如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐和莫泰三大品牌,截至2013年6月底已在全国近300座城市,拥有连锁酒店2000多家,在国内连锁酒店网络体系中遥遥领先。在2011年《财富》评选出的全球最具成长性公司100强榜单中,如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强,名列第九。2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中,如家酒店集团位居中国经济型连锁酒店集团首位,见图2。

(统计数据来源:根据上市公司财报和盈蝶咨询数据整理。)

2、桑克模型在如家酒店战略成本管理中的运用

(1)战略定位分析

资源基础:正如其他多数经济型连锁酒店一样,如家也是将自己的品牌定位在“简单、舒适、标准化、便捷”之上。经济型连锁酒店的最大优势便是“经济性”,因此,为了降低成本,相对于传统酒店,如家尽量减少酒店的服务项目或将一些服务项目外包。

组织结构:如家领导层次分明,每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”,领导层次的减少能更好的解决问题,最直接最快的的与客户接触,为客户服务。同时,领导层次少可以降低酒店的管理费用,达到控制成本的目的。

顾客发展:如家实行的会员制极大的确保了顾客的回头率。顾客办了会员卡后在享受如家带来的会员优惠折扣的同时也增加了转换成本,使得顾客更愿意重复入住如家。另外,如家竭力打造的品牌形象:“家文化”,也使顾客相对于其他经济型连锁酒店更倾向于享受这种宾至如归的感觉。

(2)价值链分析

价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体,酒店不仅为顾客创造价值,而且与上下游企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。

内部价值链分析。在营销活动方面,如家打造了自己专用的网络营销平台,并与携程、去哪儿、艺龙等大型旅游在线预订网站联手合作。既打破了传统酒店的广告营销策略,又迎合了年轻人喜好,更为企业降低了营销成本,可谓一举三得。

在经营方面,如家采取连锁经营模式,使得在同一地区的如家酒店之间的信息可以很方便的进行共享。

在人力资源管理方面,如家为员工提供全方面的培训工作。对于经济型酒店来讲,人力资源成本的控制至关重要,而配备的员工少的同时又不能降低服务质量,这就决定了经济型连锁酒店的员工更应当是全方面发展的。

外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析,酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略,通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本,实现竞争优势。

如家在外部价值链管理上非常下功夫。一般情况下,如家都是采取集中采购的形式,既可以加强与供应商之间的战略合作关系,又可以增加自身的采购议价能力,降低采购成本。包括布草洗涤方面,同一地区的如家往往会选择同一洗涤厂进行洗涤,同样是降低洗涤成本的好方法。

在提升顾客满意度方面,如家也非常注重顾客对于服务的反馈。由于如家将自己的市场定位在年轻人及商务人士,因此,如家的所有区域都有wifi覆盖,以满足这一群体对于休闲娱乐及办公的要求。

(3)成本动因分析

如家提倡全面质量管理。为保证服务质量,如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量。

四、结语

如家酒店集团暑期实习生招聘简章第2篇

工作时间：

暑期两个月（2013.6.30-8.30），酒店执行综合工时制

工作地点：

山西各市（太原、大同、阳泉）如家酒店三大品牌下属门店

工作岗位：

酒店前台、客房、餐厅三大部门轮岗

福利待遇：

包食宿，工资还需商定

需求人数：

25至30人

招聘条件：

◆ 专科以上学历，专业不限，旅游管理与酒店管理优先；

◆ 五官端正，普通话标准，身体健康；

◆ 具有良好的服务意识和团队意识；

◆ 电脑操作熟练

◆ 需有健康证（公共场所）和酒店指定银行的储蓄卡

培训与发展计划：

◆ 暑期实践目的是：学习酒店三大岗位技能，了解酒店三大岗位工作流程及要求

◆ 若实习生暑期工作结束后，在随后寒暑期仍到如家酒店工作，酒店可优先考虑录用；

◆ 若实习生毕业后到如家工作，可根据学生个人表现不设试用期工资，直接入职；

◆ 应届毕业生报到后，作为运营培训生在酒店前台、客房、餐厅、销售等岗位轮岗（以前台为主）；

如家酒店的“八大秘籍” 第3篇

十年来, 我在往这方面靠近。虽然自己没有创业, 但我对创业也有自己的理解。创业首先要有信念, 要为这个信念而坚持下去。还有就是要有激情, 因为信念也许还没有被证实, 在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定, 所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业, 每一个组织要做好、要做大, 也都必须有梦想和信念。

今天, 我把如家成长的十年浓缩为八个要点与大家分享。

产品

首先, 要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类:一类是以前没有的, 另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者, 比如携程, 它本质是旅行社, 但是它把这类实体集合化, 这就是对既有产品的优化。

现在中国有30万个住宿场所, 如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大, 但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪?来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者, 他们的报销标准是多少吧——150元。10年了, 我们做调研:顾客最需要的是什么?大部分人还是说第一卫生, 第二安全, 第三热水、毛巾。

满足这些需求的核心的东西都要保证, 那些表面的则可以忘掉, 不创造价值的东西就要砍掉。所以我们把大堂弄得很小, 也没有门童, 100间房间28个员工, 而传统的是108个员工。

同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下, 这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西, 那对他来讲就是物有所值, 就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面, 我们想到的是提供免费上网, 这在最早的三年里是我们的优势, 后来由于需求量大, 去年我们开始做全无线覆盖, 并进行了10兆、20兆的带宽升级。

模式

对于商业模式, 它其实是对社会的理解, 是对整个社会资源结构的把握, 即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店, 我们没有圈地造楼, 而是采用租的方式, 这样的模式就是源自对社会资源的把握。中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了, 以前的地方就空出来了。今天大家有商业地产的概念, 十年前不知道。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱, 现在是四五块钱。正是基于这样的机会, 我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼, 也正是基于这样的资源利用, 我们才可以实现轻资产快速发展的模式。

未来的企业是社会化的企业、协同的企业, 一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会, 那是具体的事情, 但是从理念上、思维上一定是开放的。

战略

有了产品和模式, 如何更进一步制定战略?我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的, 红杉资本沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷, 但其实他们已经知道这不是一个酒店, 而是一个产品, 是一个规模化的产品, 甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品, 要找一个人来把它做到1000家。

这件事是颠覆性的, 那时候28家酒店, 每家酒店都经营得很好。既然叫做连锁, 那么连锁成功的核心是什么?我想到沃尔玛, 它的成功是采用了中央供应链的模式, 供应商、货运与总部整体谈判, 是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统, 我说先要有会员制, 会员可以打折, 8.8折、9.2折——这是一种集约方式, 然后要有中央呼叫中心、中央预定中心, 今天又发展到网络、手机预定。

当初对于会员打折这个事, 下面是有抵触的, 但是我们顶着压力要上, 为什么?要让客人有这个习惯, 觉得这是到了一个有中央的地方, 让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始, 到今天上面有1300多万人, 这部分人占到定房的54%, 也就是说如家54%的生意是来自固定的人群, 这便是核心客户。

规模

以资本运作力度定位规模。刚才提到2006年融资后我们决定要上量。企业的发展需要资金支持, 准确地说是要以资本运作力度来定位规模。具体地说, 2004年年底的时候如家是28家店, 到我们在美国敲钟上市的那一天是82家, 而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。

不过, 我要提醒的是, 在创业过程当中, 不要单纯看钱, 还要看和钱一起创造出来的其他价值, 它能使你在融资过程当中, 不仅仅获得钱, 更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。

下沉

现在如家的一个发展方向也是我想跟大家分享的, 便是以城镇化方向定位下沉。

这件事怎么做?我将来的发展也要随之往下走。现在人们讲“下沉战略”, 但在2007年的时候很多人还是担心的。

我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展, 随着中国经济发力的势头由东南部、沿海, 向中西部整体发展以后, 是不是也同样有之前的机会呢?所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值, 一定程度上这也是我们的方向。做企业定决策没有完全保你赚钱的, 好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。

我们是一个酒店业, 事实上又是一个房地产产业, 15、20年的租金上涨非常快, 但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元, 2005、2006年的时候到了230元, 今天是300元。房价一定是往上走的, 但我们房租是签了15、20年的, 这样便可一直赚其中的差价。

特许

提到连锁, 人们可能会首先想到加盟, 但想要做好连锁, 背后的核心是品牌, 所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。我们有52%的店是特许加盟, 大家都知道在这个社会中做特许加盟是很难的——彼此观点不一样, 标准执行得也不一样。有人为了获得加盟而做品牌, 为的是把牌子弄出去赚点钱, 但是我们认为, 优先打造品牌是未来发展的趋势。今天很多高档酒店卖床垫、床罩, 为什么?因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店, 它有自己的品牌延伸。现在有很多精品酒店、主题酒店, 也都是一些品牌在做, 这样很容易聚焦客户。

搞加盟为什么难?因为做品牌需要责任。我们单单建立自己内部系统就做了三年, 之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障, 让对方有投资回报——最大的一个特许业主自己已经开了15家, 一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多, 最后属于我们的就是品牌, 就是我的客流、我的团队、我的标准。

多元

未来的发展我更看重多元化, 这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高, 今天我有如家、莫泰、和颐, 将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手, 就是要深懂消费者需要什么, 但是同时又需要是一个生意人, 能够构建整体的价值链。

我们在三亚已经有18家酒店, 海南岛加起来有30多家, 那么其他地方的优秀员工, 我可以给他们度假奖励:到三亚去, 休息三天, 这个就是资源优势。当你搭建好了以后, 有很多的想象空间。

我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校, 以前叫校企合作, 我们叫校企合一, 这个班就是如家班, 大一到我这里实习, 大二进入我们的未来经理人培训班, 省掉了社会磨合阶段, 进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。

未来

未来可以有很多, 但有一点是一以贯之的, 这便是企业价值文化。品牌是积累, 信誉也是积累。真正能够让大家凝集在一起, 站在一个平台上, 共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。

如家酒店-值班经理试题第4篇

一、填空题(每空2分)

1、值班经理的岗位职责是协助店长对、、、、等方面实施管理和服务工作。

2、值班经理负责前台、、、的管理工作，每月对进行餐厅消耗品进行盘点及，制作相应报表交店长审核。

3、客房主管和领班每天和向前台递交《房态表》。

4、面向酒店形象墙，资料架后排三个格子从走到右摆放、、。

5、酒店大堂须张贴当地地图且指示明确，并有。

6、小商品橱和饮料展示柜商品要，完好，价格显示正确、清晰、无涂改。

7、酒店形象墙的家宾卡申请表、如家心情和酒店单页分别不少于张；会员手册不少于本。

8、预订时，前台应先后在决定是否接受预订。

9、有客人要参观房间时，值班经理须先，，将被参观房间告知前台。

10、值班经理负责酒店日常巡视，确保质量，负责（招牌、大堂、走道、餐厅）。

11、值班经理负责餐厅在营业中的、和，及时处理客人的投诉。

12、值班经理应加强和，最大限度的减少物品损耗。

13、是单位的消防安全责任人，对本酒店的消防安全工作全面负责。

14、酒店的消防安全工作要切实做到“”的原则，保障各项消防法律、法规和规章制度的贯彻执行，保证消防安全措施落到实处。

15、酒店现金及票据的保管必须遵循原则。

16、酒店客房在140间以内的，前台收银备用金不得超过，超过140间的酒店前台收银备用金库存不得超过。

17、值班经理须检查员工日常工作中是否、、、是否达到酒店标准要求。

二、简答题（20分）

如家酒店集团第5篇

1930年开始, 美国大众的消费兴起, 市场经济形态开始发生翻天覆地的变化。伴随着网络时代到来, 道路交通的不断发展和完善, 美国街头出现了最早出现的汽车旅馆, 也就是最早出现在世界市场上经济型酒店, 只提供最基本的住宿服务, 除去了其他选择性服务, 从而可以大大减少不必要的开始, 缩减成本, 达到经济目的。它的到来给住宿服务带来了新的希望, 它不仅提供了一个平价亲民的住宿条件, 它更作为一个新兴的产业给社会发展带来新的契机。1945年后, 美国经济开始翻天覆地的变化, 经济实力猛增, 国际市场上的地位也增强, 人民生活开始富足, 社会公用设施不断完善, 消费业开始兴起, 人口开始不断流动, 经济实惠且价格低廉的汽车旅馆风靡一时。60年代起是经济型酒店一个快速发展的历程, 在市场上, 酒店的数量开始猛增, 层次不断丰富, 多元化发展趋势也越发明显。这时的人们开始尝试转变原有的经营方式, 传统的分散性经营逐渐开始变化, 连锁经营兴起并取而代之了传统的分散性经营模式, 开启了连锁经营酒店的新篇章。这时, 小型的经济型酒店开始寻找机会, 瞄准市场, 选择合适的方法开创自己的扩张之路, 而一些发展沉稳的老牌经济型酒店开始变相扩张, 它们开始进行市场调查, 根据分析统计收购一些发展不景气的小型酒店, 并进行整合。同时, 人们逐渐看到新商机, 他们慢慢将这种新的酒店经营模式传播出去, 慢慢出现在世界各地, 形成国际化发展态势。经过几十年的扩张发展, 大多数成熟的经济型酒店减慢了扩张和经济增长的速度, 开始将目标转向品牌调整和转变经营管理模式的方向上面, 大部分经济型酒店集团开始朝向多元化发展, 他们开始投资发展, 开始进行另一种不同寻常的扩张模式:酒店通过资本运行取得收益, 利用这些收益来购买行业内的品牌然后进行内部的整合形成自己的资产, 这种变相的扩张方式使得自己品牌的资本实力以及管理实力都得到了很大的加强。企业发展由原来的单一化发展到注重服务质量和品牌建设的发展。21世纪开始, 全球经济开始了飞速发展, 各行各业都纷纷崛起, 酒店业也不例外, 经济型酒店凭借自己独特的发展模式在此时的市场上的所取得了很大的经济效益, 他们开始转向国际市场, 将酒店品牌引入海外市场, 开始海外扩张, 如希尔顿酒店集团、卡尔森酒店集团、万豪国际、雅高酒店等陆续进入亚洲市场并设立总部, 而一些国内的集团企业也看准商机, 纷纷效仿创立本土的经济型酒店品牌。

二、如家酒店的发展历程

2002年, 著名ceo季琦创立如家酒店, 一时间引起了不小的反响

2003年, 国内如家特许经营第一店正式创立, 同年荣获“中国饭店业二十强”的称号。

2004年, 创办了“如家酒店管理学院”

2005年, 其规模位列经济型酒店第一

2006年, 如家成功打开海外市场, 成为海外的第一股

2007年, 集团进行扩张, 收购七斗星, 打开了中国酒店行业资本并购的大门

2011年, 成立十周年

迄今为止, 如家发展壮大, 发展前景一片良好。如家两个字在中国酒店行业中几乎成为一个响亮的金字招牌, 在市场上所占的份额几乎达到了一半以上。如家集团不仅只有如家经济连锁酒店, 更有和硕、莫泰等连锁品牌酒店, 在酒店市场上占据了稳稳半壁江山。根据2015年6月份的分析数据统计, 如家集团旗下品牌酒店在中国342个城市中已达到了2800多家, 在行业市场上一枝独秀。它利用独特的经营与变相扩张模式形成了国内连锁酒店体系, 在中国市场上独占鳌头。

三、如家酒店的扩张之路

(一) 精准的市场定位

一个企业在进入市场之前, 先要进行市场调查和统计分析, 确定精准定位, 包括品牌定位和市场定位等。好的定位可以减少商业损失、可以获取更多的利润、能够帮助一个企业少走很多的弯路。在定位考虑的因素中, 确定目标消费人群、提供什么模式的顾客服务和产品、运用什么样的营销策略、追求什么样的经济利益等等, 都是企业经营者所要着重考虑的问题。不管是地产市场还是酒店市场还是其他行业领域, 供需不足所形成的不对称意味着商机的出现。如家就是通过专业人员的市场调查, 把目标顾客投向普通的商务人群和大众旅客的身上, 在保证盈利的基础上, 以低廉的价格提供优质的服务, 以旅馆价格提供星级服务, 赢得人们的青睐。

(二) 初期扩张

2002年如家建立时, 中国酒店业正面临着危机, 大大小小的酒店一时间涌现市场, 而市场的承受量有限, 几乎处于饱和状态, 相对变小的酒店业市场上供大于求的形式明显, 根据数据统计, 该年全行业酒店入住率只有50%, 很多老牌酒店举步唯艰, 面临全面亏损状态, 许多企业都面临转型或者倒闭的瓶颈期。

酒店经营的目的就是获取盈利, 而在目前的市场状态来看, 想要在这个市场继续生存下去只能通过两个途径:一、开源和节流, 即增加收入和减少开支。二、改变目标市场和人群。一个市场出现僵持状态的可能原因有两个:一是供大于求, 消费者往往得利的主要人群, 二是可替代品的大量增加, 当相同类型的东西一时间大数量的激增会导致市场的极不稳定, 消费者会根据自己的需求选择最合适的产品, 这个需求可能是价格、服务、环境等等。如家摒弃了传统的商业酒店经营模式, 选择了中低端市场, 原因非常简单, 三星级以下的酒店一直是酒店市场上最大的一块蛋糕, 而在当时, 这也是酒店业亏损最为严重的一块市场, 再加上供给不足所形成的差距使得盈利的机会增加, 如果谁能首先将这块蛋糕的问题解决, 谁就能将这最大的利润收入囊中。携程和如家著名C EO季琦在浏览携程顾客留言时发现有顾客抱怨预订的酒店价格过高, 价格与服务不成正比。虽然这是一个很小的声音, 但他并不这么认为, 他觉得或许可以通过这个声音来考虑改变酒店经营的模式。他通过一系列的数据研究发现, 高档酒店的服务与环境好, 但是不够经济实惠, 而经济酒店价格实惠, 但在服务和卫生方面不尽如人心。所以如何将经济与服务同时提升, 做到以低廉的价格提供最优质的服务是如家冲出瓶颈的关键所在。

由此, 如家特地到国外酒店业发展较好的国家进行实地考察, 通过分析和学习, 引入了国外发展优秀的酒店经营模式, 但是企业经营者认为生搬硬套, 直接将人家的东西套在中国市场之中是没有用的, 国情不同, 市场氛围不同, 消费观念不同所带来的效益也就不同, 所以如家根据中国自有的市场环境和消费观念消费层次, 通过改造打造出独有的经济型酒店的管理模式。摆脱了传统的竞争思维, 在顾客所关注的共性中寻找有效的线索, 改变原本的经营形态, 以满足顾客的共性需求为核心目标。

(三) 中后期扩张

如家创立于02年的上海, 随后根据城市经济发展和目标人流将主要市场集中在东部和华北地区, 形成发展区。如家集团能够在短短的几年内克服行业障碍, 在行业市场上站稳脚步得益于它独特的扩张道路和经营策略。我国经济型酒店尚不成熟, 主要是因为我们相比其他老牌西方国家起步晚, 实力弱。但不代表我们的经济型酒店行业发展不行。如家集团找准市场, 在其他酒店还在酒店市场中生死角逐时, 如家集团早已为自己铺好了经济型酒店的大路, 在其他酒店还局限于沿海地区的市场份额的抢占中时, 如家酒店早已将目标锁定在了广阔的西部市场之中。它通过分析研究, 利用速度策略、区域发展策略、低成本连锁经营的模式带动了酒店业的发展, 为酒店业发展提供了模范。2005开始, 如家集团根据市场需求为导向的发展策略加快了扩张的步伐, 以“连锁”两字作为最主要的战略发展的核心目标, 建立起完善的连锁经营体系, 建立自己的经营理念, 完善酒店预订网络化、连锁品牌化等, 坚持统一格局, 将全国大大小小的门店标识统一、服务理念统一、管理模式统一、预订流程统一等, 使得全国各大门店有一定的参照, 保持一致性。在经营模式上, 如家综合采用了“直营”和“加盟”相结合的方式, 并融入了特许经营模式, 以更好地适应经济的发展。如家不断加快扩张模式, 在全国大大小小372座城市开设分店, 其速度惊人, 几乎每座城市都有如家开设的分店, 形成了到处都能看到如家品牌酒店的市场局面。但如家的主要经营模式还是靠直营, 如家高层C EO认为, 直营相比特许加盟的投资要大, 但建立的是自我的品牌和服务理念, 而特许加盟虽然扩张速度快, 收益快, 但是对于目前的发展形势来说, 创建的并不是如家的品牌和服务, 只是在输出, 投资各方面的回报率不如直营, 长久性也不如直营模式带来的好, 所以要严格控制特许加盟店的数量和规模, 到2003年, 如家的特许加盟店在如家在市场上所占店面总额的比例只有10%, 而直营店的数量仍在大量激增。

在如家发展的后期, 它采取了并购化的扩张方式, 如家将目标转向了市场上其他经营不景气但是有前景的经济连锁型酒店, 在2007年如家以3亿多的价格成功收购七斗星酒店, 不仅增强了自身的能力, 更加增加了所占的市场份额, 保证了其在酒店行业的领先地位。正由于如家精准的发展目光和扩张模式, 使得如家的盈利不断增加, 引得市场上许许多多的投资者向如家抛来橄榄枝, 纷纷表示想要投资如家。资金的支持是酒店发展的基础, 投资者投入的资金给如家带来的实力的增强使得如家在市场上的地位更加地稳固, 成为中国连锁经济型酒店行业市场的领头羊。

四、总结

如家集团品牌的成功大概可以归结于:精准的市场定位、供大于求的市场差距、连锁型经营、以及独特的扩张模式。如家以每年倍增的速度在扩张的道路上越走越远, 远甩同行业其他酒店品牌好几条大街, 如家的成长之路是大家有目共睹的, 如家集团经营的成功不仅因为这着集团本身所付出取得的成效, 更意味着中国连锁经济型酒店模式的成熟, 意味着标准化发展形势的统一。在如家集团的成功之路中, 我们看到了跟传统所不一样的扩张方式, 这是一个新的起点, 一种新的发展方式, 它很有可能在几年或者几十年以后的行业市场上给中国酒店业带来更多更好的效益。

参考文献

[1]丁艳平.《如家酒店组织文化研究》.《现代商贸工业》, 2011.

[2]许俊.《经济型酒店营销战略研究》.《扬州大学硕士论文》, 2009.

谈如家快捷酒店成功的原因第6篇

引言

如家快捷酒店创立于2002年,是一家重点发展三星以下的连锁加盟店。如家成立4年后成功在美国纳斯达克证券所交易,目前全国范围内已有1500余家如家快捷酒店门店。自成立以来,如家的入住率一直高于85%,市场占有率也高达25%左右。在竞争形势异常激烈的快捷酒店领域,如家的发展势头依旧如此迅猛,在酒店领域创造如此多的奇迹。成立10余年,如家便已成为中国经济型酒店行业的领跑者,几乎所有同行都将如家作为对比和赶超的对象,如家成功背后的秘诀值得行业内所有认识的重视。战略成功是企业经营成功的关键,如家能够成功领跑中国经济型酒店行业,首先在于战略符合我国国情,战略管理业与发展战略一致。分析如家的战略可以明显看到,如家成立之初就突破已有市场,积极寻找和创造新的市场需求,开阔新的市场空间,形成新的价值曲线,达到企业和顾客双赢的目的。

一、成功的定位

企业经营战略应解决的首要问题是市场定位,酒店行业的市场定位主要分为高档星级酒店和经济性酒店两大类。如家定位于经济性酒店,其原因主要有以下两个。

(一)高档星级酒店发展举步维艰

高档星级酒店提供全方位高级服务,顾客为四星或以上消费水平;经济性酒店提供一般服务,顾客为三星或以下消费水平。如家由首旅集团和携程旅行服务公司共同投资组建,如家投资者资金雄厚,从常规角度来看,如家的市场定位应该在高档星级酒店。依据当时酒店行业发展态势,我国酒店多集中在高档星级饭店,大中型城市的酒店市场也被高档星级酒店占领。虽然高档薪级酒店是发展趋势,但是在本世纪初期,高档星级酒店的入住率仅为60%,而保本出租率不得低于55%,其利润之小让许多高档星级酒店的经营举步维艰。

(二)良好的外部条件

直到1996年成立的锦江之星,经济快捷酒店才正式进入我国酒店市场。到如家成立的2002年,我国经济型酒店的数量也屈指可数,行业内竞争压力小。2009年国务院发布的关于加快发展旅游业的文件,这一文件的发布极大的促进了我国旅游行业的发展。仅在2010年,中国的旅游行业的总收入接近1.5万亿元,较去年增长12%。国内旅游人数也在快速增长,2010年全年旅游业发展的预期目标为21.5%,较去年增长13%;入境人旅游人数也有很大增加,入境游人数超过1.3亿人次,较去年增长5%,其中过夜旅游人数增长幅度为7%,过夜旅游人数接近5500万人次。旅游行业的发展也给类似于如家的经济性酒店带来巨大的客源,为经济性酒店的发展注射了一支强心剂。随着我国经济的发展,人们生活水平不断提高,就国内而言,工薪阶层和普通家庭消费水平大大提高,消费不再是奢侈品。从收入水平角度看,国家经济发展水平和人们的收入水平不高,中低档的经济型酒店更符合多数人群的消费水平,工薪阶层和普通家庭更在旅游过程中更倾向于选择中低档次的经济性酒店。因此中低档的经济性酒店的消费群体广,客源充足。当时我国中小企业正处于蓬勃发展阶段,旅游文化开始形成,并涌现多种新的社会积极潮流,这也为经济型酒店提供了大量的客源。

二、创新的营销理念

(一)以“家”为酒店的主题和文化

成功定位后,还需要良好的营销理念来形成切实可行的营销策略,将潜在的市场变成“实在”在的市场。如家营销理念的成功主要在于酒店主题的成功,如家首先对酒店的主题进行创新,着重突出酒店“如家”的主题,并使该主题成为酒店最大的卖点。在创新“如家”这一主题上,如家品牌创新的专业团队对此进行了精心的设计。他们以“家”文化为主,并结合旅行顾客的特点对“家”文化进行包装,进而推出“不同的城市,一样的家”、“洁净似月,温馨如家”等多个文化主题,全方位地向顾客传达“家”的理念,将顾客作为自己的家人,让顾客真正产生宾至如归的感觉。此外,品牌创新团队在向顾客传达“家”文化时也在传递适度和简约的生活理念,并在其中融入“快捷”的内涵,全面凸显酒店便利、高效的特点。而这些特点符合旅行客户的心理特点,对这类客户产生极大的吸引力。

(二)员工“如家”进而客人“如家”

如家高管们对经济性酒店的市场认知与判断、对行业的敏感和执着在他们追求成功的道路上提供源源不断的精神动力。而团队精神将所有员工的力量最大化,为把如家做成行业领导者提供力量支撑。如家为客户提供发自内心的服务,让客户产生自然的体验,并以此作为酒店的价值观,让游客和商务人士在外体会到“如家”的感觉,产生宾至如归的情感。这种价值观与如家的营销理念具有一致性。这种“家”的感觉不仅来源于标准化的服务体系,更是来源于员工的服务理念,只有这样才能让顾客产生“家”的感觉。在打造员工服务理念上,如家高管实施人本的人力资源管理措施,尊重、关注员工,让员工有发展空间,员工就能产生“家”的感觉,找到做事业的感觉,从而将自己的工作作为理想去奋斗。从以上可以看出如家酒店高管的心智模式与企业的营销理念具有一致性也是如家能在短时间内快速发展并成为行业领跑者的重要原因。

三、有效的成本管理

(一)重构要素组合

要使战略方案具有很强的操作性,准确把握产品定位和凸显经营理念,尤其要保证顾客消费产品后获得与经营理念主题一致的感受,必须依靠重构产品要素,形成新的组合。如家依据蓝海战略的要求剔除传统产品要素中不必要的要素,提升和创新要素,再重新组合产品要素,形成自己独特的产品要素组合。首先,剔除被视为理所当然的要素,将房间价格控制在最低水平。其次,降低有关要素的价格,使要素的价格低于行业平均标准。例如结构以门厅和房间为主,无豪华大堂、设施简单实用、人房比例为1:0.35左右,人员数量少;第三,突出重点要素,使其高于行业标准。如家的定位为住宿,而客户居住的舒适程度与床有很大的关系。因此如家的核心产品是床,并通过各种方式增加床的舒适度。在装饰上,从居家的角度对房间进行装饰,让房间的布置和装修富含居家情调。在服务上遵循友善、快捷和规范等原则,做好每个细节的服务,尽量为客户营造居家环境。最后,如家创造了新的要素。如呼叫中心、员工综采直通会议、以优惠手段鼓励低碳生活、成立如家酒店管理学院等等。另外,如家还致力于各种环保类和公益类活动项目,提升品牌的内涵。

(二)成本战略分析

如家产品要素重组方式既有重点又降低成本,符合企业经营理念和市场定位的要求,才可能实现成本领先战略,使如家成本领先优势成为可能。

1、基础设施成本优势

而在酒店领域,物业成本是酒店成本的主要组成部分。星级高档酒店都采用自建物业,高档星级酒店通常建于黄金地段,从购地到酒店投入经营的周期至少需要花费2年时间,导致初始固定投资极高。如家主要采用租赁和改建旧物业的方式,租用厂房或者普通房屋,再将其改造成酒店,这种做法不仅可减少投入的初始固定成本,而且也节省自建物业的时间,避免过高的固定资产投入。此外,如家客房装饰简单,在满足消费者满意程度的基础上简化各种辅助设施。例如房间为普通底板而非地毯;窗帘依据窗户大小定做,而非采用落地是窗帘,减少浪费;酒店没有豪华大堂和空间利用率低的KTV、桑拿房等娱乐中心,将所有空间都用于客房建设;用餐上只提供早餐等等,将平均房间价格尽量控制在200元左右。

2、营销成本优势

由于如家的创始人之一是携程旅行服务公司,该公司具有中国领先的酒店预订服务中心,如家创办之初以携程旅行服务公司的携程网为依托,逐渐形成了以网络营销、客户预定、大客户系统和电话等多形式营销手段。顾客可以通过以上任何一种途径预定房间,尽可能为顾客提供方便。这种营销手段迅速吸引了人们的要求,并成为如家与同行争夺客源的主要手段,而且这种影响方式也极大的降低了如家的营销成本。此外,在如家发展的过程中,如家还推出了会员卡营销方式,这种营销方式的作用为培养一批稳定的客源,增加订房数量,这也是如家保持高入住率的主要原因。此外,抛开会员卡营销方式对入住率的影响,购买会员卡就为如家创造了巨大的利益。

3、人力资源成本优势

在人员管理上,如家的用人标准为1:0.3至1.0.35,即每100间房间的用人为30至35人,而高档星级就酒店的则需要配备100至200名员工,如家的人力成本仅为同行业33%。管理组织的结构上,如家没有沿用传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级结构的管理模式,而是采用店长、值班经理和员工三个层级的管理模式。店长是第一个级别,负责营销、人事和客户管理、前后台管理等综合管理任务,传统酒店管理结构中部门经理和领班的工作统一有店长担任,店长需要完成酒店内所有的大事小事;值班经理是店长助理,是客房的主管,这是酒店的管理团队;基层员工是第三个级别。这种扁平化的管理方式没有复杂的内部管理流程,所有问题在三个层级中都可以得到有效的解决,无需经领班和部门经手,这种方式有效地提高了酒店工作效率。

四、结论

从如家快捷酒店的战略成功因素可以看到,要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,必须对自身产品有准确的定位,抓住外部环境的支持,扩展市场来源;创新产品营销,形成自己的营销主题和企业文化,讲讲营销主题和企业文化融入企业经营中;完善产品构成要素的组成,提高产品的价格优势。另外,如家战略成功因素也决定了如家在未来飞的发展中必须加强对核心区域的控制,推行标准化的软硬件,才能在高速扩张的道路上充分发挥其品牌优势。

如家酒店集团第7篇

企业经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现, 是企业经营范围的科学规定, 同时又是制定规划 (计划) 的基础。

二、企业经营战略思维

企业经营战略就是如何利用自身有效的资源或资产, 在充满竞争的环境下去满足顾客的需求, 从而实现价值的创造。因此, 资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。从而形成了三种不同的战略思维, 即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

三、“如家快捷”企业经营战略思维及实践

(一) 资源为本的战略思维及实践

1、总体成本领先。经济型酒店的竞争优势之一就在于“经济”, 顾客对其价格较为敏感, 因而它的价格弹性较小。在入住率较为稳定的情况下, 经济型酒店的收入在一定程度上的变化幅度也是不大的。因此, 在如此激烈的竞争环境中, 经济型酒店生存发展的关键在于控制成本, 提供标准化价格低廉的客房。如家就是如此, 各地连锁酒店双人标准间房价均在160元/晚——210元/晚之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外, 不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势, 节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。

2、强大的营销网络。便利快捷的预订系统和完善密集的酒店网络布点会产生网络的扩散效应, 迅速集结大量顾客, 更能降低销售成本。“如家快捷”在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势, 如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立, 凭借携程和首旅的客户网络, “如家快捷”轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。

3、雄厚的资本。2006年10月26日如家酒店集团在美国纳斯达克的上市成功为如家提供了大量的投资资本, 至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。

(二) 竞争为本的战略思维及实践

1、连锁经营, 集团化规模经营。经济型酒店走集团化的发展道路, 不仅可以集中相关资源, 形成规模经济和资金、资本势力, 还可以通过连锁经营的形式统一市场推广、统一服务标准、统一品牌形象、统一价格定位。企业要发展壮大, 扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年如家以3.4亿元人民币的价格收购“七斗星”100%股权, 至此如家拥有酒店数量将超过330家, 另外, 如家以长三角为战略基地, 环渤海、珠三角为两翼, 向中西部主要城市群进行阶梯式的推进。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。

2、行业环境及竞争对手分析。2002年末, 如家快捷建立之初, 全国共有星级酒店8880家,

其中客房数在500间以上的酒店80个, 共有5.19万间客房, 占全国星级酒店客房总数的5.78%;客房数在399间至100间的酒店

3167个, 共有57.33万间客房, 占全国星级酒店客房总数的63.89%;

客房数在100间以下的酒店5633个, 共有27.21万间客房, 占全国星级酒店客房总数的30.33%。作为经济型酒店, 每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下, 而这一类市场占总市场的比例达到30.33%, 竞争相当激烈, 主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。

3、树立品牌。品牌是酒店集团有利于识别自己的产品和服务的名称和标志, 是对顾客服务质量的承诺, 这对于酒店的市场宣传、引导顾客对酒店产品的品牌联想、形成对产品的质量预期和感知、进而培养顾客的品牌忠诚度非常有利。如家酒店连锁于2001年12月正式将“如家” (Home Inn) 定为品牌名, 并申请商标注册。2002年6月携程旅行网与首都旅游集团正式成立合资公司, 定名为“如家酒店连锁”, “如家快捷酒店”是核心品牌。

(三) 顾客为本的战略思维及实践

1、市场分析, 提供高质量有限服务。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下, 中国经济型酒店酝酿了无限的商机, 与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家, 其中三星级以上酒店5000家, 但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求, “如家快捷”通过分析大多数普通商务人士、工薪阶层和大众旅行者对住宿的需求, 认定经济型酒店舒适、干净的客房和低廉的房价正是这些目标市场的最大需求, 为了满足以中低档消费为主的需求, “如家快捷”抓住了发展机遇。

2、市场细分, 确定目标市场。如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今, 综合考虑了市场细分变量中的四类: (1) 地理因素, 区域大小、城市规模、人口密度、气候等。 (2) 人口统计因素, 包括居民收入、教育水平等。 (3) 心里特征因素, 包括社会分层、生活方式、个性特征等。 (4) 行为因素, 包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心, 按照从东往西, 从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息, 而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险, 既有重点又不忽略细节, 为如家未来的发展打下坚实基础。

3、大客户和会员优惠制度

(1) 如家为企业的大客户提供:房价优惠、会员积分、优先预定、预定保留、延时退房等一系列专享的商旅住宿优惠方案。

(2) 会员专享服务

“如家快捷”建立大客户和会员优惠制度, 无形中维系了企业与顾客之间的关系, 网络盛行的今天更是如此, 因此, “如家快捷”不仅把顾客作为了企业发展的优势资源, 更把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。

参考文献

[1]、刘树青.中国经济型酒店的战略计划分析.经营管理, 2010 (7)

[2]、胡林、张伟强.经济型酒店核心竞争力的分析研究.企业经济, 2006 (4)

如家酒店集团第8篇

一、我国经济型酒店概述

1. 经济型酒店概念。

学术界对经济型酒店还没有形成一个公认的定义。而我们可以根据经济型酒店的特点并结合中国的实际情况, 将经济型酒店的定义归纳为:“将大众旅行者和中小商务者作为主要的服务对象, 客房是其唯一的或核心的产品, 价格较低 (多数不超过300元人民币) , 服务标准, 环境舒适, 硬件上乘, 性价比高的现代酒店业态。”

与传统的星级酒店相比, 经济型酒店最大的特点是其“B&B”的服务模式, 即只是简单的提供住宿和早餐的有限服务。因省去了豪华的装修、众多配套的休闲娱乐服务等开支, 所以投入的成本大幅减少。而其适中的房价则多受到学生、商务人士、“驴友”等群体的青睐。

2. 我国经济型酒店发展现状。

据统计资料显示, 自1997年锦江之星作为国内第一家经济型酒店问世至今, 经过近20年的发展, 我国国内已开业的经济型酒店数量在2012年年底达到了9924家。为此, 商务部在2011年11月15日出台了《商务部关于“十二五”期间促进住宿业规范发展的指导意见》, 明确提出力争在“十二五”期间, 全国住宿行业营业收入年均增长10%以上, 每年新增就业30万人。同时强调要“发展经济型酒店, 推动住宿业连锁化经营。“各地商务主管部门要认真贯彻《经济型饭店经营规范》行业标准, 规范经济型酒店的发展, 提高服务管理水平。力争将我国经济型酒店比重由现在不足10%提高到20%左右。”这一“意见”的出台, 从行政方面保证了经济型酒店能稳定快速发展。

二、微信公众号和微信营销

微信营销是互联网经济时代企业对于自身营销的一种尝试和创新, 它随着微信的火热而逐渐升温。当用户注册了微信账号以后, 便可以与同样注册微信的好友或者企业形成朋友关系, 在这样的朋友关系中, 用户可以通过订阅号的方式来订阅自己所需的信息, 企业也会通过微信来提供企业希望给予用户的信息, 形成一种点对点的关系来推广自己的产品或服务。

三、“如家”“7天”“锦江之星”利用微信公众号进行微信营销的对比

通过关注这三家经济型酒店的微信公众号, 并对其推送的最近5条消息进行对比, 可以发现有以下异同。

1. 利用公众号查询和预订酒店。

用户在订阅了酒店的公众号后, 可通过进入到公众号的页面来进行酒店的查询和预订。根据自己的需要, 选择酒店的位置、入住天数和房间类型。并且酒店还与多家支付平台合作, 用户可以通过微信、支付宝钱包等方式支付, 享受房费减免活动。另外, 会员在预订完成后, 可随时查询自己的订单状态、积分、优惠券等信息。与传统的网络预订相比, 这种预订方式更加方便。

2. 及时向订阅用户推送优惠活动消息。

酒店的微信公众号都会定期向订阅用户推送他们近期的优惠活动信息, 让用户及时掌握最新动态。例如前不久的“双十一”, 三大酒店都纷纷通过公众号, 向订阅用户推送了“双十一”期间的特价房等信息。再比如, 向用户推送关注送电影票、入住送话费等活动消息。这样不但增加了关注量, 也会增加酒店潜在的消费群体。

3. 与综艺节目合作, 扩大影响力。

时下各大电视台、网站纷纷推出自己的品牌综艺节目, 尤以选秀类和真人秀类节目最为火爆。各大酒店也抓住时机, 与这些综艺节目开展合作。“中国梦之声”的唯一合作酒店———7天连锁酒店, 通过其微信公众号向订阅用户推送“送门票”的活动信息。

四、今后的发展方向和建议

1. 利用微信公众号向用户推送高质量消息, 注意推送消息的时间。

微信公众号每天可以向用户推送一则消息。对于酒店来说, 不必每天都向用户推送, 也不必一直推送清一色的优惠活动消息。最重要的是向用户推送高质量的消息。比如企业文化、发展历程。

2. 品牌化发展, 树立自身品牌优势。

例如7天连锁酒店就拥有属于自己的独特的品牌战略, 通过“天天睡好觉”、“快乐自主, 我的生活”等口号, 反应其品牌形象。因此, 酒店可以利用其微信公众号, 向用户展示其公司文化, 树立企业品牌形象。

3. 利用公众号与用户互动, 密切和用户的关系。

酒店应坚持“以人为本”、“顾客至上”的原则, 多与用户开展互动, 提高关注者的积极性。酒店可以利用公众号发布与客户切身利益相关的活动消息。

4. 对客源市场准确定位。