非价格战范文（精选3篇）
非价格战 第1篇
文具行业自然逃脱不了市场的捉弄, 各种文具生产经营商同样正遭受前所未有的“紧张”, 面临行业困惑。虽说中国是文具的第一制造大国, 在海外市场驰骋几年并小有成就, 然而随着欧美债务的不断冲击, 外销疲软, 使得国内订单下降, 利润下滑, 许多中小型文具企业停工停产, 大型文具品牌厂家因行情持续疲软, 不得不收缩部分市场。
人民币升值增加成本价格战转向价值战
国内文具行业经过20多年的发展, 已经取得了重大突破, 从先前单一路线到现在的多元化, 产品由传统文具发展到科技含量高且具有创新型的文具, 生产企业由几十家发展到几千家, 我国已经成为世界上最大的文具生产基地, 这是可喜的一面, 但也必须看到我国的文具用品市场还存在着很大弊端。
国内文具市场摆脱不了“低小散”的现状。国内文具制造行业依旧以微型企业居多且分散, 其生产的产品附加值低、质量不稳定、市场竞争不强并低价倾销, 而利润空间较大的高端产品基本还是依靠进口。
随着工业化程度的越来越高, 集中在中低端的文具产品自然缺乏竞争力, 仅有的“杀手锏”不外乎价格, 但质量频出问题之际, 这种竞争优势却变成了将自己推向万丈深渊的那只手。
那么, 是什么造成文具市场的恶性循环?
虽说今年上半年文具产品的出口情况相对良好, 但产能过剩、市场不规范、竞争力不强等缺陷越来越凸显。据悉, 目前国内生产的文具产品寿命较短, 一般只为国外同类产品寿命的30%-70%, 所有企业生产出的产品几乎都是“万能牌”, 根本满足不了高端市场的需求。
然而在面对国内外经济不佳的大环境下, 众多文具企业不做技术创新、管理升级, 而是靠产品降价来在市场上拼死活, 最后钱没赚到, 整个行业却在“低小散”的恶性循环中越陷越深。
如果说此次欧美债务危机给文具业带来灾难, 从另一方面而言是一次行业改良的机会, 是企业间一场优胜劣汰的竞争。加速产业重组, 淘汰落后产能, 鼓励技术创新, 重抓质量, 严重打击倾销, 打造完整的产业链, 使得国内文具行业不得不做出改变。
文具用品业困境中求突围, 市场竞争的日益激烈, 必将加快行业结构调整步伐, 行业洗牌将进一步加速, 一些产业关联度低, 附加值低, 效益低, 工艺落后, 结构性矛盾十分突出的企业必将遭受淘汰。
当前中国的高档文具用品行业尚处在一个品牌空缺的时代。国内文具企业规模普遍偏小, 资金、市场、技术和信息等方面的竞争力均不是很强。即使一些企业有独特的技术和工艺, 但由于其品牌优势不明显, 市场潜能得不到充分发挥。而外资文具品牌的大规模介入, 必将加剧这种矛盾, 让本土文具企业面临前所未有的挑战。同时, 又受人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升等诸多因素影响, 我国文具行业产业链利润全面缩水, 成本优势正在逐渐减弱乃至丧失。
对于文具等劳动密集型产业而言, 价格曾是国内企业最足以炫耀的资本, 也是企业最敏感的神经。然而, 随着竞争环境的日趋激烈, 中国文具行业越来越没有条件打价格战了。文具行业的竞争不单单只是单纯的价格竞争, 而是应回归到产品价值的竞争上去。文具市场的价格水平已经接近成本底线, 在文具行业技术同质化严重、管理水平没有实质提高的情况下, 显然已没有足够的降价空间。如果还一味打价格战, 只能越陷越深, 最后只会降低产品价值, 企业也会被巨额亏损压垮, 进而导致整个行业滑坡和品牌形象受损。
向高附加值靠拢使得成本上升, 不打价格战是否意味着主动提高文具价格呢?价值战关乎价格, 但又不完全取决于价格, 其关乎品牌, 关乎技术含量……现今, 很多文具生产企业正在努力创新和提升自己产品的科技含量与附加值;很多产品在外观、选材等方面更新颖和更具现代感, 设计上也体现出对“方便性”和“人性化”的追求。一支笔, 也可兼具U盘和录音功能;一个文具盒, 既能装笔, 还能当作万年历和MP3。
以目前国内文具市场情况来看, 尽管价值战更为适合大品牌企业, 一些大的文具厂商也已不约而同展开了科技及创新性产品的研发步伐, 但众多小企业仍是价格战的忠实拥护者。但不容忽视的是, 市场竞争逐渐加剧, 大品牌的战略位置不断显示出较强的话语权, 其参与市场行为的理性化将有效地带动其他企业参与市场竞争的规范化;另一方面, 消费者行为也日趋理性。从这些角度来看, 市场对文具厂商“价值竞争”理念的考验将日益加剧, 众多文具企业势必要加紧实施价值战略。
国标审定促文具业品牌战打响
多年来, 文具行业一直没有实行生产许可证制度, 市场门槛低。在学生文具的生产标准方面, 2008年出台了《学生用品的安全通用标准》为有关部门加强市场监管提供了依据。但办公文具有“法”可依的标准也已相对滞后。
目前市场上文具产品存在的主要问题有:一是包装简陋, 标识不规范。部分产品可能是一些作坊式的加工企业生产, 这类企业多数属于组装类型, 基本上是在无标准生产的状态下, 将各种散件稍加装配就封包出厂, 根本谈不上质量控制和出厂检验, 其产品质量无法保证。二是功能扩展, 五花八门, 这个尤其是体现在学生文具上, 以至于部分学生文具兼有玩具功能, 但华而不实, 并不利于学生身心健康发展。没有标准就会使行业不规范, 就会有人趁虚而入, 扰乱市场, 使商家和消费者都受到损失。
我国已成为世界文具制造中心, 国内共有几千家文具生产商, 文具生产能力占世界文具生产能力的40%。但相应技术法规的缺失, 已成为阻碍我国文具市场发展的一大瓶颈。年中, 由中国轻工业联合会、中国文教体育用品协会塑料文具专业委员会、全国文体用品标准化中心和多家文具企业共同参与的中国文化用品行业三个国家标准《文件夹》、《文件管理盒》、《文件资料袋》的审定, 已说明文具行业内对产品品质已经有了足够多的重视。执行强制性国家标准有助于提高我国文具用品在国际市场的地位和竞争能力。让国内的文具生产走规范化道路。做到有标准可依、按标准生产。业内人士表示, 该标准进一步的实施将有助于帮助消费者消费维权。更重要的是, 该标准一旦出台, 势必会导致文具行业的内部洗牌, 会将一些小企业、小品牌淘汰出市场。而那些一直以来正规生产、严把质量关的文具品牌将会借此机会大显身手, 成为文具行业的领头军。
行业观察:文具业未来发展之路
中国文具产业链上下游企业多达10万余家, 其中制造商约4.3万家, 供应商约3万家, 零售终端约3万家。销售额超过10亿以上的企业寥寥无几, 70%集中在珠三角及长三角地区。
中国文具制造企业在区域分布上非常集中, 但是市场集中度却相当低。文具行业销售前十名企业的年销售总额不到市场总额的10%。中国文具行业 (不包括办公设备和家具) 市场容量约1500亿元, 约合215亿美元, 全球文具市场总量约2500亿美元, 中国文具市场占全球文具市场总额的8.6%。
制造企业在区域分布上非常集中, 但市场集中度却相当低, 产品同质化严重。文具行业发展趋势:产品消费趋于个性化;销售趋于渠道扁平化、商务电子化;文具产业竞争模式将由单一企业的竞争演变为整个供应链竞争, 制造商向服务商转变。要想长期稳定发展, 走品牌之路是必经途径。
长期以来, 由于文具行业整体毛利率较高, 许多生产商、投资商大干快上导致生产资源严重浪费, 销售渠道构建体系薄弱且不完善;企业、产品良莠不齐, 行业通路混乱。我国加入WTO之后, 庞大的文具消费市场同样吸引着外资的积极介入。在零售流通渠道上, 诸如OFFICE1、OFFICE STAMART等专业化的办公文化用品国际零售巨头已率先抢滩登陆。而在生产制造方面则有马培德等已在中国建立了各自的生产基地。因此, 在内外压力之下, 行业升级已迫在眉睫。渠道整合、产品策划、服务体系、营销管理等方面也均有待优化整合。
一、渠道为王, 决胜终端
渠道整合是文具生产、经销企业至关紧要的环节。目前, 行业经销渠道狭长, 产品传递速度较慢。最关键的是, 由于这种梯式的渠道结构严重导致产品毛利率下降, 不利于企业大规模快速和长远发展。因此, 文具企业首要解决渠道整合问题。渠道整合可从以下策略入手:
1、渠道细分:
(1) 建立自己的销售网络, 强化分公司的市场管理职能, 逐步扶持和培育二、三线市场的经销商分销能力。对市场进行精耕细作, 将以“省”为经销单位改为以“地区”为一经销单位的市场结构。
(2) 销售网点每一地区培养一至二个经销商, 进行分销。
(3) 建立地区办事处, 强化地区经销商网络渗透能力、分销能力和防止冲货现象发生。
2、建立分销:
(1) 扶持二、三线市场经销商, 在各地区培育零售终端形象网点, 以最终达到抢占终端制胜的目的。
(2) 强化对零售终端的管理业务团队培训。
(3) 建立终端专业文具形象店分销网络。
(4) 建立形象店运营管理体系。
(5) 加强终端铺货、陈列管理。
3、市场维护:
突出加强重点零售客户管理模式, 精耕细作维护市场。设立重点零售客户 (仅限大卖场、超市) :管理服务部, 以专业性的管理手段和管理政策促进与重点零售客户之间的合作。
4、总部直销:
建立总部直销模式, 直接参与全国各地政府、企事业单位的采购招标项目, 扩大公司产品的分销网络和市场占有能力。
二、产品整合, 树立品牌
1、产品研发:
设立产品淘汰创新机制。将销量逐年下滑、功能退化、款式陈旧、已无竞争力的产品考虑引入淘汰机制。继续强化具有竞争力的拳头产品、优势产品, 并通过这些优势产品进一步扩大市场份额。另外, 在巩固和发展现有产品市场占有率的情况下, 应逐步开发新产品。
2、产品策划:
(1) 将所有产品按销量、利润率进行分类组合。
(2) 将所有产品按功能、质量、价格进行高端和低端的划分。
(3) 根据分类组合和高低端划分特征, 设计相对应的营销战略。可以考虑将专业性的文具产品向周边产品品类等方面延伸, 并充分发挥利用自身现有的市场网络和销售渠道的品牌推广产品分销作用。
(4) 增加国外知名、实用的办公文具、教学文仪、学生文具代理品牌。
(5) 加强产品设计创新能力, 开发系列自有品牌的产品。
(6) 在自身生产条件制约的情况下, 将已设计开发的产品以OEM方案操作。
3、品牌推广:
(1) 品牌定位:了解整个文具产业并为品牌做出准确的定位, 是保证品牌良性发展的基础。文具用品的定位通常包括学生文具、办公文具和礼品文具, 而类别衍生出多个子级市场, 并提供了大量的商品和价格的变化。关于定位, 方向和基调是两个重要的元素, 品牌风格能够反映客户的所思所想, 能够与客户产生共鸣, 就有了销售的机会。
品牌的定位必须尽力设定一种基调, 即“就是我的品牌所包含的内容”。只需要看一眼, 就能够让我们的客户了解品牌的特点, 并且品牌所有视觉形象, 如VI、网站、广告设计、产品包装、宣传资料等, 都应该强调此文具品牌和产品的这些信息。
(2) 传播渠道:品牌信息的传播和沟通可以通过媒介来传播, 也可以绕开媒介直接与目标受众沟通。可供选择的媒介有广播媒体、电视媒体、电子媒体、印刷媒体、网络媒体等, 与目标受众的直接沟通形式有各种公关活动、捐赠赞助活动、促销活动、新闻发布会、专题研讨等。
面对不同形式的传播方式, 不同的传播渠道, 文具企业应坚持适用性原则来进行品牌传播沟通。选择媒体时需考虑的因素:产品类型、能抵达的目标受众、适合性、时间要求、相对成本、内容、沟通目标、推或拉的战略, 公司市场地位、竞争者选择媒体情况等。
对于文具企业常用的品牌传播方法有以下几种:
专业展会:通过展会的形式向顾客及同行业展示企业的最新产品及成果, 一方面可以增加公司的业绩, 另一方面可提高公司的品牌影响力。
主流行业刊物:主要针对渠道成员的经销商、批发商和终端, 可通过业内垂直网站、平面媒体进行软硬结合的宣传, 软性可从产品、新闻层面着手, 深入品牌内涵, 硬性广告则主要以树立品牌, 打造品牌形象为主。
户外媒体:在终端店面周边、人流密集的闹市区域都可以放置户外广告, 以提升品牌终端知名度, 扩大影响力。
公关、促销活动:公关活动促进品牌美誉度的提升, 辅助媒体宣传对消费者深化品牌印象;促销活动拉升产品销量, 帮助企业拉动业绩提升。
4、终端陈列生动化:
(1) 货架陈列
数量:增加陈列面的数量将强化视觉冲击力、营造商品丰富感, 增加销量。
集中:所有本企业的系列产品集中陈列, 可获得关联性、整体性的品牌联想和影响力。
颜色:醒目的颜色和得宜的颜色搭配, 可给消费者留下产品丰富、选择性强、企业很具实力的印象和陈列效果。
照明:借助恰当的光照射, 可以强化商品的色彩度, 加深商品精致、高贵的美感效果, 并营造出如浪漫、热情、清爽等预期的展示效果和购物氛围, 此外, 还能吸引购买者的注意力并引发对商品的亲和力。
主导产品:销量最大的主导产品应占有最大的陈列空间。
位置突出:关键品牌产品应陈列于第一最佳位置即与视线平行的位置。
(2) 货架外陈列
端架陈列:
一定要陈列促销的商品规格, 并有明显的促销信息标志, 如“特价”、“有奖”等;
端架上的产品应保持丰满, 每个端架最多陈列二个单品, 最好是一个单品;
端架上陈列的产品必须是公司的大规格包装。
地堆陈列:
陈列位置选择消费者常走的路线。
堆箱陈列法:注意垫底的稳固性, 可以使用交叉堆法, POP及产品包装正面均应面对消费者, 高度适宜, 容易拿取。
割箱陈列法:在无固定、特制的堆头及陈列架情况下, 将成箱产品按箱体结构和商标印刷格式合理切割, 一般以正面梯形剖至下腰部, 既可使产品充分展示, 又可利用箱体进行简易陈列。
堆箱陈列分类:
岛形落地陈列:位于客流主通道中央, 可以从四个方向拿到产品, 除最下面一层外全部割箱且要露出商标。
梯形落地陈列:背靠墙壁, 可以从三面拿产品, 除最下面一层外, 全部割箱, 层层缩进。
金字塔陈列:四方型, 下大上小, 一圈一圈多层陈列。
补充产品时应遵循着由后向前, 由上向下的原则。
陈列最好为一个产品规格, 且为大包装, 堆头的高度应以方便消费者拿取为准。
地堆上一定要有明显的促销信息或价格标识。
地堆四周一定要有公司的围幔或贴上POP。
三、服务至上, 顾客为先
服务是品牌战略、市场推广手段的一个延伸。服务质量的好坏往往决定着企业产品在某地区的销量和客户关系。在同行业未大力推行售后服务措施的情况下, 企业应积极主动推进这项措施。优良的服务对产品的销量促进和品牌深化起着四两拔千斤的作用。
1、产品培训:
制定产品手册, 将产品分门别类列出, 针对产品技术、卖点、促销等方面进行系统化培训。
2、技术支持:
在品牌建立初期, 厂家应为经销商提供产品技术、市场营销等的人力、物力支持。
3、客户回访:
定期对客户进行电话回访及上门走访, 了解渠道销售情况, 市场反馈及客户建议, 为产品开发、市场策略调整提供第一手资料。
四、营销管理, 团队整合
目前国内大多数文具企业在内部管理方面未有突出表现。这是因为部分企业在创业初期由于起点较低, 在专业高素质的人才引进、开发管理方面未有严格的要求。但随着消费市场的逐步成熟, 行业竞争压力加大, 企业的生存空间日渐压缩。
尤其是在产品同质、营销同质化的今天, 企业必须静下心来, 从内部管理人员的综合素质管理入手进行开发、教育、进一步的全盘管理整合。
1、建立积极的人才管理机制, 引进高素质的营销管理人才和战略储备管理人才。
(1) 向社会招聘有丰富营销经验的管理人才。
(2) 向各大专院校招聘有一定营销理论知识为基础的应届毕业生。
(3) 对应届毕业生实行“战略储备管理”机制。
(4) 根据学习、实践、考核等方式进行战略培养和开发。
2、建立竞争性的岗位管理激励机制。
(1) (分级) 销量提成。
(2) 新客户开发奖。
(3) 销售竞赛月活动。
(4) 最佳业务员评选活动。
(5) 最佳分公司经理评选活动。
(6) 杰出贡献奖。
3、建立中高层管理人员和业务员的素质培训管理机制。
(1) 聘请知名大专院校的教授为客座讲师, 定期或不定期举办中高层管理人员营销管理课程培训。
(2) 总公司定期派员对各分公司业务员进行专业业务知识、业务技巧、业务素质、业务制度、企业文化等方面的教育培训, 并定期进行专业业务知识考核。
(3) 通过素质教育, 创建和强化独具特色的企业营销管理文化, 全面提高管理人员和一线业务人员的业务素质, 将企业引向健康规范发展的轨道。
4、建立企业品牌形象管理机制。
(1) 制定正确务实的品牌定位策略。
(2) 运用创新、独特的品牌推广手段, 使市场消费围绕以品牌为导向成为必然。
(3) 在单一品牌已趋向成熟之际, 应变单一品牌经营为多品牌经营同步发展。
(4) 设置和增加文具产品的品牌附加值。并以优质的售后服务作为企业品牌的维护和延伸, 同时促进品牌的市场渗透力。
价格营销战略为核心的营销理论研究 第2篇
摘要：传统STP+4P营销战略基于产品和目标市场一一对应关系的，企业对顾客和企业对企业是两个截然分开的市场假设，而以网络为经济本质的今天，经济是网状经济，所有经济活动的参与者都是不同程度的利益攸关者，许多产业已经没有明显的界限，相应地企业产品与目标顾客不是一一对应的关系，不同行业内的企业有着共同的目标顾客，一个企业的产品可能成为另一个企业产品的信息载体，从而为经济活动的参与者之间的相互合作共赢提供了战略空间。以价格营销战略为核心的营销理论就是在网状经济环境下，利用经济活动的参与者之间的相互合作共赢所产生的外部效果，在企业与顾客、企业与企业之间引入第三方利益攸关者支付，把企业之间竞争博弈的赢利模式转化为合作共赢的赢利模式。关键词：营销理论价格营销战略第三方支付
传统营销战略是工业经济时代的线性营销战略。在今天以网络信息和知识主导的时代，营销已不再是线性营销，而是网状营销。价格营销战略为核心的理论就是随网状经济和网状营销营运而生的！其本质就是通过整合网状经济的外部效果，为第三方创造价值，并借助第三方付费，使产品以低于平均成本的价格卖给目标顾客还能盈利，从而创造自动营销。
一、传统营销战略思维分析
传统营销战略（STP+4P）归结为市场细分（S）、目标市场(T)、产品定位(P)、产品战略(P)、价格战略(P)、促销战略(P)和渠道战略(P)。其战略思维是，产业之间具有明显的界限，企业任何特定产品的目标顾客都是单一的市场，产品和目标市场之间是一一对应的关系，企业对顾客和企业对企业是两个截然分开的市场；企业之间的竞争是发生在同一行业内的，一方所得是另一方所失；不同行业之间的企业没有竞争关系；企业之间的竞争是营销战略的竞争；产品价格的下限是社会平均成本，企业不可能在低于社会平均成本的条件下向目标顾客出售产品二赢利；产品销售价格的上限是顾客愿意支付的价格，企业的收益不可能超过这一价格和销售量的乘积。
基于传统4P营销战略思维下企业获得的利润可以用公式来描述即：
利润=1P-3P，这里的1P是价格，它是企业的收益，同时是顾客的成本；3P是产品、渠道、促销，它们是企业的成本，同时是顾客的价值。营销就是花费3P收益1P，赚取1P和3P之差。企业间为了争夺顾客必然进行降价（1P）和提高3P质量的竞争，即少收多花的竞争，其结果必然是企业和行业利润不断下降（如图：传统4P营销战略示意图）。所以传统的4P营销的本质是同一行业企业和企业之间的互损竞争。
以餐巾纸为例，餐巾纸具有两种功能：净手功能和营销信息承载功能。当生产餐巾纸的企业只卖餐巾纸的净手功能给顾客是，他的目标顾客就是那些需要用餐巾纸净手的人群。企业为了支付营销餐巾纸的3P成本和赢利，餐巾纸定价每包一元。为了与别的餐巾纸生产商竞争顾客，企业必须不断增加成本，改善餐巾纸的3P。如果不加价，企业的赢利就会下降甚至亏本；如果加价，改善3P的营销效果就会被1P上升的营销负效果抵消。因此，在传统的4P营销张略框架内，3P和1P之间的矛盾冲突无法解决，营销成为日益困难的事情。
二、以价格营销战略为核心营销理论假设
如果一个企业能比它的竞争对手少花多收的同时还能增加顾客的价值，即企业少收或不收顾客的钱，使1P尽量趋近零，企业的营销就好做了。问题是，如果1P趋近于零，那么，利润=0-3P=-3P，等于亏本！企业靠那里获利呢？除非同一产品的统一生产过程，同一渠道或同一促销过程（3P）有多功能、多价值，因而可以同时卖给两个或两个以上的顾客，其中一个顾客就可以在获得超低甚至零价格产品的同时还能使企业赢利或者可以接受高于企业竞争对手的价格。传统4P营销战略示意图
因此，只有将现代营销理论中的多P归结为1P，即以价格战略为核心的营销理论。因为除价格是企业的收益之外，所有的多P都是企业的成本。
1P理论可以归结为：企业在为自己选定目标顾客的时候，尽量使其同时为某些利益攸关企业的目标顾客；在为自己进行市场或产品定位的时候，尽量使其同时符合某些利益有关企业的产品定位；在为自己制定产品、促销和渠道战略的时候，尽量使其同时为某些利益攸关企业或顾客的产品、促销和渠道战略；在为自己的目标顾客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关顾客创造价值；在为自己企业生产3P的同时尽量同时为第三方利益攸关企业生产3P。因此，如何发现互利的第三方利益攸关顾客，如何为第三方利益攸关顾客，如何为第三方利益攸关企业创造价值是1P理论的关键所在（如图：1P营销理论模型图）。
1P营销理论模型图 在1P营销理论模型图中，1P表示价格，3P表示产品、渠道和促销，图中可以看出第三方利益攸关顾客与原有目标顾客共付价格给核心企业，第三方利益攸关企业与核心企业共担3P成本。有了第三方利益攸关顾客和目标顾客同时受益，有了第三方利益攸关企业同核心企业同时负担3P成本，企业就可以少收或不收目标顾客的价格而仍然可以赢利。
通过1P营销理论示意图可以看出，虽然企业是在花钱做3P，但是在花第三方的钱，一旦第三方企业为3P支付，改善3P就会成为产品价格降低而不是上升的原因。
1P营销理论示意图
以餐巾纸为例，在1P理论框架内，企业就可以解决3P与1P之间的矛盾。餐巾纸厂商，在餐巾纸上给另一个企业做广告（如酒店），餐巾纸厂商向酒店收取营销信息运载功能的价格，以支付营销餐巾纸的3P成本和餐巾纸厂商利润，然后把餐巾纸以零价格送给顾客，厂商也不亏本甚至赢利；由于有了第三方加入支付，餐巾纸的价格即便高于市价出售，厂商照样可以赢得餐巾纸的终端客户。酒店之所以愿意付钱给餐巾纸厂商，是因为二者有共同的目标顾客，酒店可以通过餐巾纸上的广告，把酒店的信息传给目标顾客。餐巾纸厂商通过把企业对消费者的营销关系转化为企业对企业的营销关系而找到了支付的第三方，使餐巾纸的营销变成了容易做的事情。
三、寻找第三方
（一）第三方与第三方支付的界定
在价格营销战略为核心营销理论假设下，第三方的界定要从交易的主体来看，企业和顾客交易的是产品，而交易的核心是产品为顾客提供的某种价值和核心功能。只要企业能找到方法降低顾客对该产品的购买成本，即找到使企业降低目标顾客购买产品成本的所有人、物、企业都是第三方的范畴。第三方支付，一种情况是第三方向企业实际支付一部分价格；第二种情况是指企业通过与第三方合作或借助第三方，在不损害自己利润的情况下，降低顾客直接购买的价格。在第二种情况中第三方虽然没有向企业提供实际的支付，但参与帮助企业降低成本，或者创造了更大的价值。第三方支付实质就是在顾客购买价格降低的情况下，企业的利润不减，甚至增加。
（二）寻找第三方的规律
寻找第三方就是要吸引第三方加入到企业的价值系统里来，同时为企业的3P支付成本，增加赢利。要使第三方加入到企业的价值系统里，根本方法是企业在为顾客创造价值的同时也为第三方创造价值，或者第三方在为企业的3P支付成本的同时也为自己节省了成本或创造了价值，这是第三方愿意加入到企业的价值系统中的前提和关键。
1.寻找产品的潜在功能
企业一般仅赋予一种产品一种核心功能，在营销过程中，企业仅以产品的核心功能为卖点，满足顾客需要，企业对产品进行改进时也只对产品的功能做改进，事实上产品不只有单项功能，企业往往忽视核心功能之外的其他功能，或者关注产品显性功能的同时忽视了隐性功能的开发。通过开发产品的新功能，企业就能有效地降低产品的价格或者在消费者心目中的感知价格，从而获得竞争优势。如卖点创新、增加产品新的功能或隐性功能显性化。
2.寻找战略利益
企业的顾客或者企业的产品对第三方有吸引力，可以为第三方产生战略利益，但第三方不能直接获得这些利益，而必须通过企业才能获得。在这种情况下，第三方愿意为获得这些战略利益而向企业支付价格。企业的目标顾客所具有的战略利益价值越高，企业就越应该降低目标顾客得到产品或服务的成本，这样就能吸引更多的客户，更多的客户进一步增强了第三方的战略利益，第三方愿意支付更高的价格。网络企业就是遵循这个思路发展起来的。
3.寻找整合资源
资源整合是靠产业链中的不同企业之间的联系，或者整合不同资源而获得的成本优势或利润优势。随着经济的发展，社会分工专业化，一个企业在产业链中都占有一个特定的位置或特定的作用，不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值，企业必须找到相关的资源，并把它有效的整合起来。一是在价值链中找到其他的资源，二是用有效的方法把所有相关的资源整合起来。多个企业在一起产
生的效益往往比单个企业产生的效益大。例如鲜花销售过程中，花店从花农处采购鲜花卖给顾客，销量不高。整合快递公司后，花店接受订单，通知花农备花，并通知快递公司到花农处取花并送给顾客，整合快公司的资源后，花店的销售有原有的两方变为三方联盟。新的战略联盟大大扩展了花店的生意量，每个参与方都获得了更多的收入。
4.寻找边际非稀缺产品
寻找边际非稀缺产品同上述方法不同，它不是靠寻找第三方，而是靠企业自身的能力达到降低成本的目的。因为它在为顾客降低价格的同时不损害企业自身的利益，所以也是价格营销战略为核心的营销理论的重要应用。当市场对一种产品的需求不断增长时，产品的供给可以随之增长而不受资源的约束，在不追加资源和成本的情况下，仍可大量生产而满足供给，这样的产品就是边际非稀缺产品（如软件）。边际非稀缺产品必须包含在稀缺产品之中，否则边际非稀缺产品的价值不能通过买卖实现。企业通过创造边际非稀缺产品降低成本、增加赢利的战略关键在于，如何把边际非稀缺产品包含在稀缺产品之中，或者在一个产品的总价值中，使稀缺产品价值比例最小化，边际非稀缺产品价值比例最大化。
参考文献
【1】 王建国 《网状经济时代的全新商业模式》 北京大学出版社 2004年
【2】 胡奇英，杜荣译 《新产品与创新的营销》 机械工业出版社 2002年
【3】 艾·里斯，杰克·特劳特 《营销战》 中国财经出版社2002年
【4】 黑曼（美）《新战略营销》 中国编译出版社 2008年
【5】 科特勒（美）《混沌时代的管理和营销》 华夏出版社 2009年
【6】 艾登伯格（美）《4R营销》 企业管理出版社 2006年
【7】 吴小丁《吉林大学社会科学学报》现代竞争理论的发展与流派2001年2期
陆正耀：从价格战转向价值战 第3篇
2009年神州租车推出动态价格系统算是业内首创。以往神州租车实行全国统一定价，价格不会随时间、地域、租期等因素调整，这种规范定价、透明收费的定价方式，在公司成立初期对于增强客户信赖、树立市场品牌、收集数据有很大的帮助。但是，随着公司运营日趋成熟，统一定价不够灵活、不能体现客户需求多样性的缺点也暴露出来。动态定价恰恰能解决这个问题。动态定价在原统一定价的基础上，考虑了不同客户群在不同时刻、不同地域对价格的需求敏感性，可以满足不同价格弹性的客户需求，同时最大限度的降低运营成本、增加运营收入。
2009年8月开始，在配合航空、酒店、银行等合作伙伴客户免费金卡、银卡会员待遇的同时，根据库存分地区、分时段进行智能报价，新系统较以往价格也有平均15％左右的下浮。实施动态定价以来，神州租车各分公司的出租率和租车收入都有明显的提升。
2008年的经济危机，恶化了投资环境，提高了公司的资金成本，同时导致了2009年上半年市场增长态势不明晰，加大了市场增长预测的难度。面对大环境的严峻形势，陆正耀做了最坏的打算。汽车租赁行业过度依赖于商务人士。当经济冬天来临时，很多商务活动都被压缩，从2008年下半年开始，汽车租赁行业租车率明显下降。在这种情况下，神州租车根据部分客户建议，新增了长城精灵、QQ等经济车作为先期尝试。这几款经济车造型时尚、价格经济，比较受年轻人青睐，扩大了神州租车的客户群。目前这两款车平均出租率接近90％。
因为及时调整了扩张节奏，优化了成本结构，神州租车在2009~4月份实现了盈利，公司全年的营业收入和净利润分别比2008年增长12.9％和27.8％，这一结果得益于2008年奠定的基础，也来自于2009年战略重点转移的正确决策。