汽车经销商的未来

汽车经销商的未来（精选10篇）

汽车经销商的未来 第1篇

近十年, 是我国入世后经济增长最快的十年。我国已经成为世界汽车市场的中心, 汽车销售服务网点密集程度大大提高, 在经销商网络及经销商运营规模不断扩大的趋势下, 竞争更加激烈。汽车经销行业是一个高投入低回报的行业, 资金需求量较大, 一个汽车经销商的运营所需资金不可能全部由投资者投入。身处流通领域, 资金融通是前提。目前, 融资成本增速已高过了利润的增长, 只有高度关注融资成本的核算与管理, 才能保证资金使用效率, 实现统筹精细化管理。在实际工作中, 汽车经销商对采购商品车引起的外部融资成本核算方法, 按照《企业会计准则第17号———借款费用》处理。为完善会计准则, 使企业提供的会计信息既能够对未来的风险进行合理的预计, 同时又能尽量消除公认会计准则所造成的扭曲影响, 从而使投资者、债权人理性的判断企业目前、未来的信息。

二、目前汽车经销商对商品车融资费用科目设置与核算方法

会计科目的设置一般包含:一级会计科目, 财务费用;二级会计科目, 票据贴息。例如某汽车4S店以银行承兑汇票形式购进商品车一辆, 采购价100万元, 票据期限2个月, 贴现费用5 000元 (单位:元) 。

1.委托银行出票给厂家时:

借:预付账款1 000 000

贷:应付票据1 000 000

2.收到购买车辆的发票时:

借:存货———库存商品车830 000

应交税费———应交增值税 (进项税额) 170 000

贷:预付账款1 000 000

3.厂家收到票据进行票据贴现后, 公司收到票据贴现银行的付款通知:

借:财务费用———票据贴息5 000

贷:银行存款5 000

4.车辆销售出去结转商品车成本:

借:主营业务成本———商品车销售成本830 000

贷:存货———库存商品车830 000

三、目前核算方法存在的问题

(一) 融资成本费用化, 不能准确反映汽车经销商存货价值和资产

存货是企业流动资产的主要组成部分, 正确的对存货进行会计核算, 对于恰当反映企业的财务状况、经营成果和现金流量具有重要影响意义。存货的期末余额反映在资产负债表的资产金额中, 该存货价值应是企业取得存货的真实成本。但按目前的会计准则核算方法, 将融资成本费用化, 不能真实反映存货的资产价值。如, 某公司向厂家申请采购5辆商品车, 车辆总金额2 515 600元, 以银行承兑汇票方式购买, 票据期限为3个月。

经销商采购这5辆商品车需要融资2 515 600元 (假设不需要保证金) , 融资成本36 476元。如果融资成本在“期间费用———财务费用”科目核算, 5辆商品车存货价值按2 515 600元核算 (暂不考虑增值税) , 不能完整、真实地反映这5辆车的存货价值。因为无论是银行承兑汇票贴息、还是短期借款利息, 这些融资渠道产生的融资成本, 都是可以按照每辆车的采购价格, 分摊计算到采购车辆的存货成本中。在企业实际经营过程中, 外部融资引起的资金成本实际上已经构成了商品车存货成本的一部分, 这与商品流通企业为取得存货而发生的采购费用类似, 企业采购存货过程中所发生的融资费用, 本质上是企业为采购商品车而必然发生的费用, 应计入商品车的存货成本中。经销商购买商品车存货的价值应该是厂家对存货的定价和采购时发生的融资成本费用的共同价值。我们应当把36 476元融资成本按照5辆车的采购价格分摊到每辆车的采购成本中去核算。这样核算、计量商品车存货初始成本, 既符合企业会计核算的配比原则, 也使企业能够按完整的价值对存货进行确认、计量, 对提高企业会计信息质量有着十分重要的意义。

(二) 不能准确反映商品车销售成本和销售毛利

现阶段我国汽车行业经销商仍属于前端驱动型, 以新车销售为主。从目前的我国汽车流通行业看, 汽车经销商盈利主要来源于新车毛利, 其利润受新车影响较大。经销商企业获取利润的主要来源, 就是按高于商品车存货成本的价格实现销售利润。不同的存货计价方法, 不仅影响存货价值的核算, 也成为影响经销商获得整车毛利的关键因素之一, 对企业能否实现战略目标有着十分重要的意义。以某公司销售一批商品车为例:把融资费用计入商品车存货价值的整车销售毛利-198 036元, 比将融资费用 (贴息费用) 一次计入财务费用的毛利-161 560元, 降低了36 476元, 毛利率由-6.86%降低到-8.41%, 对毛利影响幅度为1.55%。

(三) 对商品车销售定价依据不够合理

商品车的销售定价是否合理, 关系到企业在激烈的市场竞争中能否制胜。商品车的存货成本是影响商品车销售价格的主要因素之一, 商品车的存货成本核算如果不考虑融资费用, 而将其放入“期间费用———财务费用”科目核算, 那么相同的车型采购价格是相同的, 在销售价格不变的情况下, 产生的销售毛利也是相同的。这样汽车经销商在考虑商品车销售定价时, 就会忽略融资费用的高低对商品车销售毛利带来的影响, 从而必然会导致销售定价的不合理、销售决策的失误。在实际经营过程中, 融资成本对商品车的销售定价起着重要的指导作用。例如:对于已经有销售订单的车辆, 融资期限会很短, 产生的融资费用几乎为零, 这样的商品车采购成本相对较低, 在销售相同车型的车辆时, 对于融资费用很低的商品车, 汽车经销商在销售价格上就占有更多的优势。和融资期限较长的车辆相比, 如果以相同的销售价格销售, 有订单的车辆单车销售毛利水平要相对高些, 从而提高汽车经销商的销售毛利。如果对有订单的车辆增加让利幅度, 就会提高新车的销售量, 加快资金周转, 降低企业经营风险, 使企业经济效益得到提高。因此, 将融资费用计入存货成本的核算方法对于销售定价合理性具有重要指导意义。

(四) 不能够直接反映出资金使用的效率、效果

购买商品车产生的融资费用是变动和可控制的。如果把融资费用计入期间费用, 将不能准确地反映出购进的每辆商品车因融资成本的高低给整车毛利带来的影响, 对融资的资金使用效率也无法进行量化的分析。从以上实例来看, 购买商品车的融资期限定为三个月, 如果这批车刚好为三个月卖出, 那么融资费用成本达到最佳效率;如果这批商品车在1个月内销售出去, 则多花了两个月的资金费用24 317.47元 (36 476÷3×2=24 317.47元) , 购车成本增加24 317.47元, 销售毛利则相应降低24 317.47元。相反, 如果这批车超过了票据期限, 三个月没有销售出去, 那么就会加大汽车经销商还款的资金压力, 汽车经销商为缓解短期资金压力, 只能选择大幅降价销售, 导致经销商盈利大幅下滑。由此可见, 为了对外部融资资金使用效率进行分析, 只有将融资费用计入存货成本中核算, 才能够实现精确化管理。与历史成本相比, 这样的存货价值更具有信息及时、充分、客观可比、全面性, 对企业管理者制定正确决策起着至关重要的作用。

(五) 与配比原则存在矛盾

如果采购的商品车在资产负债表日还没有被销售出去, 那么相对应的融资费用却已被计入当期财务费用, 损益表中的利润总额被相应减少, 这样报表的会计信息就不能够真实地反映出企业经营成果。从以上实例可以看出, 如果购进的5辆车没有在报表日销售出去, 但损益表中的期间费用却增加了36 476元, 利润减少36 476元, 扭曲了企业真实的经营业绩。

四、结论及建议

笔者以某公司所发生的业务为具体实例, 对汽车经销商采购商品车融资费用因运用传统会计准则核算方法, 导致会计信息数据失真的问题进行分析;同时为使决策者对企业目前及未来做出理性判断, 提高会计信息的可靠性, 建议对购进商品车当期的借款费用 (包含已经销售和在库存状态) , 按照《企业会计准则第17号———借款费用》方法处理, 一次计入当期财务费用。对因运用谨慎性会计准则核算方法使财务报表项目受到的影响情况进行详细披露。

运用本文提出的方法, 其价值在于: (1) 使会计信息更加完整、真实, 提高了会计信息的可靠性;使投资人、债权人和决策者全面、客观地了解企业的经营状况。 (2) 本方法对会计准则的局限性进行了补充, 使整车销售存货、利润等数据更加真实、准确, 整车销售毛利指标更加充分合理地反映出汽车经销商的经营成果, 进而为投资者评价汽车经销商经营业绩提供了可靠的依据。 (3) 有利于汽车经销商对采购车辆的融资费用进行量化分析, 能够更加关注对采购车辆融资费用的控制管理, 使身处运营高风险领域的汽车经销商, 通过提高资金使用效率来保证资金安全、降低融资成本, 实现企业利润最大化的发展战略目标。

摘要：对于资金密集型的汽车流通行业来说, 外部融资成本已成为影响汽车经销商经营成果的重要因素之一, 对融资成本的核算直接影响到汽车经销商的经营成果。探讨和研究汽车经销商融资成本问题, 对提高其财务管理工作水平具有现实意义。本文首先对目前汽车经销商融资成本核算方法进行描述, 然后分析目前公认的会计准则下计算出来的评价指标存在某种程度失真、扭曲了企业真实的经营业绩, 会影响到信息使用者的决策, 并提出了几点建议。

关键词：汽车经销商,融资成本,会计信息质量

参考文献

[1] .财政部会计司编.新会计准则会计制度讲解[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.

未来世纪的工业品经销商 第2篇

传统的工业品经销商通常被认为是自主的、小规模的和面向固定的顾客，而且还缺乏专门的管理知识。这个观点即将要改变。与不断变化的市场特性相联系的经济条件已促使经销商正在运用一些新的经销方法。经销商与生产企业和其它经销商之间，在人力资源、组织机构和营销策略的制定等方面存在着千丝万缕的联系，并且新的联系正在突飞猛进地发展。

引 言

对于多数人来说，“工业品经销商”这个词是个谜。然而在市场营销这个领域里，一些重要角色并无“谜”可言。道理很简单，经销商就是中间商。他们从生产者手里买来商品，通过提供各种相关的服务，然后再卖给有组织的顾客。其中包括工业、商业和政府部门的消费者。经销商对他们经营的产品有所有权，而代理商和经纪人却没有，二者不能混淆。通常经销商的经销业规模相当小，并且是自主经营，具备产品专业知识、市场知识以及接待顾客的经验。然而，这些功能的发挥在关键领域有时因缺乏管理知识而受到限制，这一点在今后几年里必将会得到重视。

工业品经销商能提供多种服务。首先，生产者要求经销商有较高的市场覆盖面、销售经验与水平，以及提供产品质量方面的服务，以便获得较多的销售量或较低的单位成本。其次，顾客购买经销商的产品也需要知道产品的应用知识和各种重要的服务。因此，经销商的核心功能包括产品采购、销售、接待顾客和售出产品。除此之外，还要执行其它辅助功能。如产品分类、协调、送货、信用提供、推销、产品服务、顾客服务、产品展示和信息传播。

当今的工业品经销商

经销商是纯粹提供服务的中间人，它在生产企业和工业品最终消费者之间的很大范围内发挥着市场销售渠道的功能。经销商接待顾客，通过提供必要的援助服务，如送货、信用保证、技术咨询、维修服务、装配和推销，最终使顾客获得商品。一般来说，经销商经营的是牵涉面小、潜在顾客多的商品。这些商品通常可以储藏，以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务。这就意味着这些中间商最适合做需购零配件和需要二次购买商品的那些用户(而不是第一次购买者)的生意。

然而，并不是所有的经销商都经营老一套的商品。有时，经销商还主动为新产品提供特别的服务，为此，他们为新顾客提供重要的技术咨询。当新产品在市场上逐渐成熟，更加标准化和广为人知之后，经销商所充当的教育角色就不那么重要了，而考虑送货和价格上的服务则变得更为关键。与该发展过程相联系的是经销商从事商业活动所采用的方式也将随之改

变。新的业务会要求经销商在利用训练有素的外部销售人员的同时，还要利用内部销售人员以及远方的用户，通过增强顾客的信心进行重复销售。

尽管经销商的主要特点是他们能提供给消费者各种商品，并快速提供所要求的服务。但是，经销商还是存在几种不同的类型，实质上主要分为三类：①经营普通商品的杂货商(或“工业品超级市场”)，他们经营很多商品；②专门公司，仅经营一些相关的商品；⑧联合公司，从事其它形式的商品批发。

除了这些区别，通常美国工业品经销商平均有12．1个雇员(包括3．85个销售人员)服务于一个小区域。一个普通顾客的订货规模也很小(150—200美元)，净利润相对较低(销售额的2．5％和7．0％返回投资)。因此我们发现大多数经销商小规模经营的特点制约了经营过程中管理的深度和质量。

经营规模相对较小的同时，经销商经营的商品品种却繁多(50种或更多)，并且接待大量顾客(超过lO0名)，这个事实勾画出了经销商经营的一个复杂画面。经营多品种商品，拥有大量顾客，与经销商现有的弱小经营能力相对照，我们不难发现，生产者想从经销商那里获得足够的时间和人力资源已成了问题。

尽管生产厂商会抱怨经销商没有足够重视供应商的问题，但客观地讲，多数经销商对顾客的要求还是很敏感的。事实上，商业的本质就是为顾客提供定向服务。典型的商品服务包括让顾客获得所需商品、提供有吸引力的商品品种、送货、卸货。除了这些，他们还提供技术咨询，有时还为顾客展示商品。然而，吸引和挽留顾客的不只是提供售后服务，经销商有时还要考虑，有无能力为客户提供所需产品综合属性方面的知识。

除了顾客和经销商之间的信誉因素外，经销商经营环境也是一个具有挑战性的因素。二十世纪九十年代面临的一些问题，即顾客有关的问题(小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐)；竞争的本质问题(紧张的价格战，众多的竞争对手，竞争者在整个市场上的势力较量)；供应厂商的问题(没有提供满意的价格、信用、新产品以及有效的联系)；与生产能力有关的问题(高成本与低效率，招收新工人与工人培训中的困难)；以及经济上的问题(兑换率、有限的政府资助，不景气的经济气候)。由于需求的萧条、有限的增长、进口商品的渗透、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、利率的增高以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，使消费者与生产者的利益均受到伤害，为此许多工业品经销商不得不寻求新的解决办法以维持生计。

未来将要发生的变化

“变化就会产生变革”，对工业品经销商而言，这个格言十分确切。严峻的经济时代，日趋挑剔的消费者以及发展迅速的供应商，意味着新的市场正在出现，新一代工业品经销商有了用武之地。我们理解那些甘愿抛弃传统经营方式的人们，因为一个令人振奋的时代即将在工业品经销商面前展现。

有趣的是，严峻的经济形势对许多工业品经销商来讲已经使生意更为兴旺。尽管许多以前的大客户(如钢铁及汽车工业)已为潮水般涌来的进口工业品以及制造设备向外地的迁移

所冲垮，但是制造商们的多数产品仍通过经销商销售，而且这个销量比以前还多。加上生产终端的压力使之必须“薄利多销”，这样又推动其重视大额订货、削减库存量以及减少销售部门的规模。对一些工业品销售商而言，上述情况为其创造了更多的交易量。从前制造商必须寻求其代理商的帮助才能将其商品推向市场，而今制造商可完全不顾这种较低的差额，而敞开大门了让精明的经销商来填补这个空缺。

工业品经销商所起作用的另一个舞台是国际市场。为了有效地赢得国外顾客，这种中间商是必要的。在这方面，工业品经销商可以执行营销方面的多种功能，以配合和支持制造商的营销活动。此时，经销商为了更加有效地发挥其在市场营销过程中的作用，可以把成本转嫁到产品和制造商那里。为了成功地扮演此角色，工业品经销商必须完成以下几种基本营销功能：①提供区域性市场覆盖面；②进行市场销售接触；②存有库仓商品；④处理订单；⑧提供市场信息；⑧为客户提供咨询和技术上的帮助。

除国际业务之外，另一个似乎非常适合于经销商口味的机会已经产生，即对即时营销(just—in—time)的日益重视。JIT系统建立在订货量少、需要迅速送货(这一点或许比提供最低价格更为重要)以及现场服务的基础之上。经销商所要做的主要工作正是如此。但是为了在这方面取得成功，意味着有必要与供应商之间建立良好关系。也就是说，经销商必须寻找以前未曾听说过的新途径与供应商进行接触。

制造商与经销商之间的关系

随着二十一世纪的临近，制造商与经销商之间的关系必将成为一个非常重要的问题。当这种关系一旦有所改变，相互之间现有的态度必定也随之改变。比如，对经销商非常普遍的认识是，他们太自以为是，对新事物漠不关心。经销商的雇员更多被看成是订单携带者，而不是有创造性的销售人员，并且被认为在发现新客户和大胆推出新产品方面能力较差。结果，许多供应商将其最终用户看成是客户，而将推销商拒之门外。供应商还认为工业品经销商不愿提供有关工作状况、市场覆盖面以及个人帐目等方面的信息。

所幸的是，这种传统意义上的制造商与推销商之间的关系似乎正在发生变化。一顶有关美国工程产品经销商的调查显示，由于制造商面临销售成本增加、竞争加剧以及客户服务要求的提高等方面的形势，因此，为了努力增加其销售的成效和降低单位成本，他们不得不在多方面依靠工业品经销商。制造商在直销过程中．需支出更高成本，因而希望有经销商完成此项功能。这一状况加之来自合约人及客户对经销商专业知识的高要求，从而促使小的经销商与制造商间形成紧密的联盟。制造商与经销商并肩合作，制定长期的相互发展合约，因此，二者均意识到他们之间是—种相互依存的关系。

有人认为制造商努力寻求与经销商之间的业务联盟会将推销商置于一种无足轻重的地位。实际上，理智的经销商有能力根据自己对于各类制造商的联盟所产生的相对效率与实际收益的估计，来挑选其合作伙伴。换一句话说，就是经销商可自由地将其资源与人力分配到各种供应商所提供的商品经销上。然而，尽管经销商有上述自由，但是它还得依赖制造商来帮助它们克服其传统的工作弱点：缺乏管理的敏锐性。

向来有这样的观点，即经销商缺少一些专门的知识，诸如人事管理、库存管理、金融计划与市场营销等。随着制造商与经销商之间合作关系的加深，制造商必须首先为推销商提供管理上的帮助。制造商资助或直接开办培训课程，提供短期金融借贷，参预制订库存计划，提供人事与市场营销方面的帮助(如做广告以及推销)，这些实际上并不会增加制造商的开销，也不会给其带来其它不便。

另外，为获得经销商与制造商之间的新业务的成功，还必须解决两者之间的其它事端。例如，制造商与经销商之间一个普遍存在的问题是大额账目的处理。不明确用户的责任，特别是一些大的可获利较多的客户的责任，不及时处理它将会是件很头疼的事。其它一些需要相互合作来解决业务争端的事情包括：库存量、差额、参预竞争的商品、请求设立新账户、扩大市场规模、负责技术咨询与服务，以及一个老生常谈的问题，即如何忠实于顾客和供应商。

但是，要解决上述问题，这就需要有一个平等合作的伙伴。而这一点反过来又会促进经销商发挥新的或更广泛的作用。例如，经销商可在判断新的市场潜力，通过其营销网络来形成和评价新产品开发思路，以及在扩大产品规格等方面起到非常重要的作用。这就需要经销商的外部销售人员更重视营销，而内部销售人员须与顾客建立一种有规律的及重要的促销联系。这些人员甚至将其收集到的市场营销方面的经验与智慧为顾客提供少量技术性问题等方面的帮助。

由于制造商与经销商之间的合作日益增多，因此，也可能产生新的机构。比如，可能出现单一的合作体系或纵向营销体系。在消费市场里，纵向营销体系已经成为营销的主要形式，它已占此领域零售总额的85％。对工业品市场，纵向营销系统可能会成为未来发展的主流。然而，工业品经销商正在努力寻求与制造商建立一种横向合作的关系。—些领域已出现大的运行推销网络，这些网络由一些大公司掌握与管理。这些机构显示出了较强的市场销售能力和对顾客的忠诚。因此，经销商可以为制造商与最终用户执行更多的功能。

小 结

总之，在我们迈向二十一世纪之际，我们能预见到工业品经销商今后的几个发展趋势：

1、功能专门化将进一步提高，对制造商的需要反应更为敏感；

2、一些推销公司被制造商或其它推销公司兼并；

3、工业品经销商将执行更为繁多的营销功能；

4、将采用新的经营方法，包括不同的销售途径和新技术。

成功地和制造商建立良好关系，取决于市场营销策略制定的完善性与角色安排的谨慎程度。经销商必须清楚地了解其所应执行的功能，所定的差额既要能绘制造商带来利润，同时

经销商的未来:打好“两张牌” 第3篇

以前只关注自身发展模式的经销商，已经不适合未来的发展了。在竞争不断加剧的背景下，经销商必须学会现代市场竞争所必须的手段，以应对未来的市场变化。

转型：应势而变

对于食品行业，渠道变革呈现出以下五个趋势：

一是渠道扁平化。渠道中间层次正在减少，一些“分而不销”或者“销而不分”的经销商成为渠道冗员，将被淘汰出局或被迫转型图存。对于“分而不销”，诸如很多曾经设置的面向地级或县级城市分销的省级经销商，往往只起到“中转站”——产品分发与配送作用，这个层次现在来看就显得有些多余。而“销而不分”，则是指一些只有立地销售能力，但却没有能力发展下级销售商的经销商，诸如有些批发商，拿得了经销权，但却做“坐商”，仅仅在自己的店面里销售。在这渠道扁平化潮流下，食品生产厂商离零售终端商越来越近，并且离市场末端一农村市场的经销商也越来越近。

二是渠道复合化。食品生产厂商需要经销商承担起来的职能越来越多，诸如销售、市场、物流、服务、信息等诸多职能，或者说真正需要的是复合型渠道。实际上，这不仅仅是食品生产厂商的低成本之道，也是渠道运营的高效之道。

三是一体化。食品生产厂商与经销商(或终端商)合作关系越来越紧密，实现厂商价值一体化是共同目标。并且，渠道价值链上的成员之间组织边界模糊化，跨组织边界合作成为潮流。在这种趋势下，食品生产厂商不再追求“单赢”，而是要与经销商(或终端商)面对共同的市场，并谋求共同成长与一起成功。

四是渠道整合化。渠道整合，包括纵向整合与横向整合。对于纵向整合，是指食品生产厂商、经销商、终端厂商之间的并联盟与购整合，整合的结果主要是产销一体化。而横向整合则是经销商之间、终端商之间以及经销商与终端商之间的联盟与并购整合，整合的结果就是渠道规模化或渠道一体化。

五是渠道价值化。渠道价值化是指渠道价值向顾客价值回归，不同类型的渠道为客户创造与交付不同的价值。在这种情况下，对于不同类型的销售渠道，在营销上越来越径渭分明了。不同渠道之间的渠道冲突不是愈演愈烈，而是相安无辜，可谓“井水不犯河水”。为此，企业在营销模式、产品、包装、定价、促销等方面甚至可以根据不同类型渠道及客户价值，做出量身式营销。

另外，食品生产厂商对经销商的预期也正在发生着变化：第一，希望经销商专营，成为企业的品牌专营商。第二，希望经销商一手抓品牌，一手抓销售，能够“两手抓”并且“两手都要硬”，而不仅仅抓销售。第三，希望经销商经销职能复合化，承担起更多的责任，成为渠道综合体。第四，希望与经销商增强互动性，强化相互渗透与融合，获得经销商的配合与反馈。第五，希望经销商专业化，最好为某一品类商品的专营商，而不杂牌经销商……可见，食品生产厂商真正需要的又红(忠诚)、又专(专业)、又强(实力)、又能(能力)。

而终端商对于经销商，同样有其所预期之处：

第一，希望经销商提供整合化服务，或者说综合性价值。或者说，终端商要求经销商不能仅仅代表自己，还要能代表厂家，为其提供产品、信息、政策、服务等整合化资源。

第二，希望经效商具有快速反应能力，诸如配送、紧急应招、快速提供政策回应等诸多方面，提供高效率支持。

第三，希望经销商在资金周转上给予更大的支持，包括低价支持、延长货款结算周期以及承担高额渠道成本。

第四，希望经销商能够与自己捆在一起，共同面向个人市场(消费者市场)。可见，终端商希望经销商更多地奉献热情、精力、政策与资源。

在上述渠道变革趋势下，食品经销商要应势而变——转型。在笔者看来，食品经销商要想获得更好的生存与发展，必须战略性地打好两张牌：一张牌是“专注”，另一张牌是“品牌”。

转换经营角色

作为食品经销商，不要搞盲目地把经营业务多元化，包括经营品类多元化、经营渠道多元化与经营品牌多元化。笔者认为，专注才是正道。对经营业务的专注，更有利于经销商突出主业，打造经销商品牌，以及打造自身核心竞争力。经销商的核心竞争力，关键体现在经销资源的获取能力以及市场分销能力。

为此，经销商可以考虑以下四种经营角色：

一是做品类经销商。很多食品经销商贪大不图强，似乎把自己当成一个筐，什么产品都往里装，甚至跨行业、跨品类经销。这样做有很多糟糕的后果，诸如资源分散，经销商内部资源、市场资源难于共享；成本攀升，主要体现在人力成本、渠道成本；冲突烦扰，包括产品冲突、渠道冲突等等……这些问题的存在，导致经销商的经销主业不清晰，不利于打造强势经销商品牌。当然，在这里并不是说食品经销商多元化经营不能成功。笔者认为，最好不要跨行业、跨品类，即便是在食品行业内也不要轻易跨品类经营，除非不会增加新的成本且能够共享已有的资源。正因如此，食品经销商在经销品类上，真正需要的是优而专，而不是大而全；特而精，而不是多而杂。

二是做渠道专营商。食品经销商可以考虑划渠道而治，根据自身的优势，选择、确定与专攻特定类型的渠道终端。这样有利于把市场做深做透，实现对渠道终端的精耕细作。很多食品生产厂商已经开始分渠道选择经销商。诸如一些健康饮品、酒水已经开始分商超与餐饮渠道招商。在这种模式下，食品经销商可以在食品行业内多品类经营。诸如做餐饮渠道，可以选择不同品类的优势或强势品牌进行产品组合，同样可以获得很好的经营收益。

三是做服务专营商。在这种角色下，经销商已经部分失去或者完全失去“销售”职能，而专门为生产厂商提物流供配送服务。在这种情况下，经销商往往扮演着两种角色：第一，做食品厂商的配送外包商。第二，以配送服务为主而以市场开发为辅的配销商。并且，经销商的收益相对稳定，往往只是“活着”，谈不上“活得更好”。

四是做品牌专营商。食品生产厂商越来越“独”，希望经销商能够围着自己转，甚至只为自己服务。或者说，食品生产厂商希望拥有品牌专营商。为此，很多食品厂商采取种种措施以绑定经销商，诸如采取高额保证金、高额专营返利：投资入股经销商、用股份奖励经销商等措施。其实，这也是食品生产厂商把渠道资源变成渠道资产、把客户资源变成客户资源的重要举措。只有渠道资源、客户资源属于自己的或者能够为自己所掌控，这种情况下才能渠道资源或客户资源资产化。当然这样做有一定的道理，至少有三个利益点：其一，可集中经销商的精力与资源，帮助自己做市场。其二，通过使经销商承受更大的经营压力，把其转化为市场开发的动力。其三，增强渠道稳定性，使经销商易于管控，企业在营销上的大政方针执行更顺畅。不过，在这种情况下，食品生产厂商往往要给予更大力度的支持。

发起“造牌运动”

经销商必须转变观念了。经销商在强化分销职能的同时，还必须在品牌建设上下功夫，使自己逐渐向品牌运营商的角色转化。也就是说，经销商做品牌已经不仅仅是食品生产厂商的需要，更是经销商的主动之举。很多经销商都认识到，不能再做一个默默无闻的无名小卒。或者说，经销商要发起“造牌运动”。

对此，经销商可以有三个思路：

一是“借牌”。经销商利用食品生产厂商的品牌资源，来树自己企业的招牌。在这里，值得强调的是经销商借助食品生产厂商的企业品牌或产品品牌。在这种情况下，经销商在品牌命名可以借势借力于食品生产厂商的品牌名称。当然，也可以借势于产品，通过扩大产品终端占有率与顾客占有率，来打造自己的品牌。诸如五粮液最大的经销商——银基集团，截止2008年9月底，来自经销五粮液产品的经营收益已经占集团总收益95％以上。实际上，对打造经销商品牌最有益的一点就是市场销售，这是经销商品牌的核心关键。

二是“完全自造”。在专业领域内打造自己的企业品牌，甚至可以推出自有品牌产品。

三是“联合创造”。经销商与食品生产厂商联手打造经销品牌，在这种模式下合作双方可以成立股份公司，或者以虚拟股份制模式，也可以食品厂商采取强势营销支援，共同打造联合品牌。

如今，经销商品牌的“含金量”正在提高，这会调动起经销商“造牌”的积极性：

第一，可以增强在生产厂商与终端商面前的话语权，要知道，话语权就是利益。

第二，经销商可优先获取并占有上下游市场资源，尤其是产品资源与终端资源，可拥有更多的市场机会。要知道，品牌的一个重要作用就是“集客”，只要你的牌子亮，食品生产厂商、终端商与消费者都看得到。

做好汽车经销商集团的后市场服务 第4篇

加强汽车4S店基础管理工作, 明确精确定位、精准营销、精益管理目标

汽车4S店是实施汽车后市场业务服务的重要阵地, 在提高不断满足客户需求能力的同时, 寻求更多新的盈利机会, 可以有效化解市场风险。在提高客户满意度的基础上, 加大忠诚客户的保有比例, 促使忠诚客户消费行为的多次发生, 通过忠诚客户良好的口碑宣传, 进一步带动新车转介绍业务比例的扩大, 提高汽车4S店客服管理水平, 着重做好客户数据挖掘与分析, 实现良好的客户关系管理, 并把握趋势, 寻找规律实现有效投放, 打破4S店的单一盈利模式。加大汽车4S店二级直营网点的开发, 借鉴学习厂家网络规划发展方式, 统一标识, 统一管理, 为渠道开发做好储备, 为实现后市场服务项目盈利模式, 创造规模经营的基础条件。让二级直营渠道创造更多的分销机会, 包括:展厅的物料宣传、营造氛围、引导需求。利用网络, 定期更新, 丰富链接, 增加点击率, 实施和4S店相同的大客户走访, 派发专业宣传手册、宣传彩页, 扩大影响, 吸引潜在客户, 增加客户的关注度和认知度。

做好二手车服务业务, 努力完善后市场服务功能

在做好新车销售的同时, 延伸二手车交易业务的开发。2013年以来二手车交易量突破500万辆, 占新车销量的三分之一。今后相当长一个时期, 汽车换购将成为市场主流行为。例如, 北京二手车交易对新车销售的贡献度达到58%。二手车成交量超过新车销量17.3%, 新旧车平均交易比例为1:1.17。目前国际通行的汽车报废率约为6%。我国汽车报废率保持在4%左右。2011年我国汽车更新需求接近300万辆, 占年度新车销量的16%。随着汽车保有量的增长、使用年限的增加以及汽车报废拆解体系的完善, 预计我国汽车报废率将逐渐接近国际水平。未来二手车市场孕育着巨大的需求潜力。

做好二手车交易市场的服务功能。提高市场公信力, 为市场导入金融服务功能, 尝试整合交易市场内独立经营的经纪公司, 达到垄断本地市场二手车源, 形成绝对竞争优势的目的。拍卖公司是二手车交易流通渠道之一, 拍卖公司依托于交易市场, 采用会员制, 面向经营企业, 拍卖公司应突破发展的瓶颈, 解决二手车车源问题, 为二手车交易提供便捷的服务。

开发品牌二手车与二手车连锁的功能。充分利用厂家二手车认证功能, 形成收车、整备、销售、维修的专业二手车服务链接, 形成“品牌二手车旗舰店+网络分店”的连锁模式, 从而提升规模效益带来的盈利空间。二手车认证是指汽车厂家经指定特约店进行评估、接受、检修及翻新后, 通过正常的机动车所有权变更手续销售与提供服务的汽车, 这样的二手车经过了质量检测鉴定, 具有一份法律效应的认证书, 它提供了车辆一定年限或行驶里程范围内的质量担保服务, 属健全的诚信机制, 对交易车辆进行监测和认证, 交易价格透明, 程序规范、合法, 对销售的二手车建立维修档案, 减少客户质疑, 提高对二手车的信任度和保值率, 增强客户购买的信心, 促进二手车的销售。通过置换服务, 尤其是多品牌置换服务, 还可促进新车销售, 扩大市场份额, 延伸服务价值链, 为客户提供增值服务, 改善企业的公众形象。目前, 二手车业务可涵盖置换服务, 质量检查, 试乘试驾, 车辆美容, 车辆定制, 金融与保险等服务项目。

汽车经销商集团可以利用自身的优势, 为各个汽车4S店提供回收二手车的渠道, 整合二手车车源, 按照品牌重新调配, 提供车辆评估和认证标准, 实现集团内不同4S店的统一, 或以集团名义推出认证二手车, 提高了客户对二手车销售的信任度。

强化售后服务及零部件发展规划

随着中国汽车保有量的逐步提升, 售后服务逐渐成为厂商、汽车经销商集团激烈竞争的领域。零部件直销店、直营连锁汽车服务机构的出现, 使这种多业态的竞争模式进一步加剧。同时, 这种现象也表明汽车经销商与同业竞争对手越来越关注售后服务。汽车经销商应利用自身的优势, 制定汽车零部件发展规划, 借鉴国外汽车经销商业模式, 探索汽车零部件流通产业整合, 以汽车零部件为基础, 汽车电子为主攻方向, 重组并购, 获得投资控股或股权置换, 掌握上游零部件生产的定价权, 迅速扩大汽车零部件的研发与制造规模, 为下游渠道消费这些零部件带来低成本的竞争优势, 最终提升公司盈利水平。

开展商务车改装服务业务

改变原有模式的简单经销关系, 探讨细分客户群体的市场目标, 根据不同客户群体的需求对原型车进行改装, 大到改装增值, 功能提升, 为客户打造定制商务发展个性的优秀产品。

打造金融保险、融资租赁核心服务业务

在汽车全产业链中, 金融保险、融资租赁渗透到各个服务环节, 可以给各环节带来金融业务收益, 提高金融业务在新车销售中比例, 以及扩大销售规模。开展汽车保险代理服务, 可提高新车投保与续险比率, 扩大售后收入的规模, 使之成为汽车经销新的利润增长点。我国汽车经销商车险手续费收入每年增长率达24%。随着保有量的稳步增长, 汽车保险市场保费规模也同步稳定增长, 汽车经销商只有重视此项业务, 在车险营销中, 提升保费手续费收入份额带动售后服务业务的发展。

提高融资租赁比例, 可以有效的嫁接租车与售车、售前业务与售后服务、主营业务与边际业务、线上业务与线下业务等, 分期租赁业务还可开拓集团优势, 在厂家政策指导下, 开发大客户解决客户现金流问题。目前银行和汽车金融公司很少针对企业购车贷款, 开展租赁则可为企业提供商用车服务, 客户仅需用10%~30%的首付便能使用车辆, 使客户享受增值服务, 租赁产品可将保养、维修一揽子服务打包, 客户在租赁期内用车完全无后顾之忧, 用车只花油钱, 方便客户成本管理。租赁不占银行信用额度, 且可提供全额租赁发票用于核销, 对于营改增区域, 还可开具增值税予以抵扣。

从目前发展看, 汽车金融服务仍处于起步阶段, 提升空间巨大, 汽车经销商应加大推广汽车消费贷款业务, 提升消费贷款购车的客户比例, 推动汽车经销金融业务收入快速增长。新车销售中, 我国约有10%的客户选择汽车消费贷款, 比例显著低于欧美日等发达国家70%以上的比例。因此, 未来汽车消费贷款比例的提升, 将为占渠道优势的汽车经销商集团带来稳定的金融服务收入。当前, 汽车经销商集团利润结构仍以新车销售为主, 营业收入90%来自新车销售, 60%的利润也来自新车销售, 一旦市场转冷, 经销商就会面临利润下滑的局面。所以说, 金融业务在汽车销售中举足轻重, 必须锲而不舍地抓好。

开发拓展会员俱乐部业务

扎实做好客户服务工作, 提高会员俱乐部服务水平, 是汽车销售企业的生命关系。会员俱乐部实际就是客户关系管理, 是全产业链中的基础环节, 做好客户定位, 为客户提供多样化消费服务, 包括:为客户提供汽车4s店同品质服务, 为汽车4s店提供标准化外包服务, 降低运营成本等。以客户需求为中心, 进行有效的资源配置, 通过商业联盟, 提高客户生活的效率与品质, 加强客户粘性, 扩大忠诚客户规模, 在为客户提供贴心、精彩的汽车生活的同时, 形成自己独特的竞争优势。

对中国汽车经销商集团并购的思考 第5篇

十几年来，中国汽车行业发展迅速，汽车经销商盈利良好，吸引众多资金投入汽车经销市场，但75%的汽车经销商是非集团性质的单店经营，盈利能力有限，行业处于“分、散、小”的状态。为增强自身实力，谋求更大的市场份额，国内较大的汽车经销商纷纷将目光转向资本市场，得到资本市场支持的经销商集团纷纷通过自建店和并购抢占市场。

1 概况

2010～2011年，中升集团控股有限公司、中国正通汽车服务控股有限公司、宝信汽车集团先后在港股上市，庞大汽贸集团股份有限公司在上海上市，国机汽车股份有限公司在上海借壳上市。今年，国内最大的汽车零售经销商集团广汇汽车销售服务有限公司借壳美罗药业上市。

正通汽车在2011年进行了大手笔收购：4月收购拉萨弘进汽贸，获得了江西奥迪经销权；6月收购AcmeJoy，获得了青岛奥迪经销权；8月收购包头恒泰，高调进入内蒙古市场；8月末更是斥资55亿元收购深圳中汽南方投资集团有限公司全部股权，获得中汽南方旗下共31家门店。

中升集团在2011年10月收购了龙华汽车（开曼）有限公司，获得后者14家4S店。2012年5月，中升集团收购德国汽车改装品牌——卡尔森汽车技术有限公司，以满足中国消费者对定制车身和加大马力发动机日渐增长的需求。

宝信汽车2012年以3.05亿美元收购外资汽车经销商NCGA Holdings Limited，以强化在宝马和MINI的领先经销地位，并将业务扩展至华北区域。

庞大集团2012年收购中汽南华的双龙汽车业务，旗下的庞大双龙公司成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总代理商。

国机汽车2013年对天津市良好投资进行增资，获得后者的控制权，抢占了天津汽车租赁市场，并启动融资租赁业务。2014年，国机汽车收购宁波宁兴汽投，增加宁波市场的份额。

随着并购活动不断发生，中国汽车流通行业的市场集中度明显上升。2011年，中国汽车销售1850万辆，其中百强汽车经销商总销量为392万辆，占全国销量的21.1%，总销售额为6425亿元，销售额超过百亿元的经销商有13家。2014年，中国汽车销售2349万辆，其中百强汽车经销商总销量为624.5万辆，约占全国总销量的26.6%，总销售额为12318亿元，销售额超过百亿元的汽车經销商达到31家。

2 汽车经销商集团并购效应分析

2.1 减少新店建设、培育成本，降低市场风险

2011年之前，新建4S店的投资约2000万元，运营1～2年就基本能收回成本；现在新建一家4S店需要投资近亿元，经营良好的店从建设起要3～5年才能盈亏平衡，8～10年才能收回投资。对于投资决策者而言，这样的投资充满了不确定性。而通过收购比较成熟的4S店，企业可以迅速扩大经营规模，又可以避免建设期、新店培育期的亏损期，也降低了市场变化的风险，可以更有效地实现其战略意图。

2.2 通过规模效应降低成本

目前，汽车经销商集团采取以重点城市向周边区域辐射的模式布局4S店。4S店在经营上具有极大的相似性，多个经营网点可以在管理、采购、物流等多方面实现规模效应，降低经营成本，提高企业盈利能力。同时，企业规模扩大，可以在融资、厂商采购、地方政策谈判等方面获得更有利的条件。

2.3 提升行业、品牌的战略地位

在汽车流通过程中，厂商占据绝对的主导地位，无论是前期的建店还是运营后的销售、促销，都由厂商控制，汽车经销商很难左右厂商的意志。但是通过收购，经销商可以迅速扩大其品牌影响力，争取到更大的话语权。比如庞大集团收购案例中，在成为双龙汽车中国唯一销售总代理后，庞大双龙可以不受厂商的牵制，按自己的规划实施长远发展方针、执行统一销售策略、推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合、高效运行的销售平台。

2.4 直接进入新的领域，加快行业布局

通过并购，企业可以直接进入未经营的区域或品牌，比如正通汽车通过收购直接获得江西和青岛的奥迪经销权；宝信汽车通过并购进入华北市场等。

通过并购，企业也可以快速进入新的业务领域，降低企业对新业务模式研究分析、尝试、投资等中间环节的成本。比如2012年5月中升集团收购德国汽车改装品牌之一卡尔森汽车技术有限公司的70%股权，直接进入改装车领域。

3 汽车经销商集团并购风险分析

企业并购后可以扩大经营规模，产生协同效应，实现合理配置资源，增加影响力，但是并购的最终目的不是规模而是利润，如果不能实现盈利，那么被并购企业很可能成为并购方的包袱。因此，汽车经销商集团进行的并购活动中存在多种风险。

3.1 企业战略不清晰，盲目收购

企业进行收购，首先要明确并购动机与目的，并购战略规划应符合公司整体战略的要求。如果没有科学的规划、明确的战略，那么企业在选择并购目标时将缺少针对性和有效性，并购过程也无法进行有效控制，并购的目的自然也难以实现。

3.2 收购价格过高，支付形式单一

在并购价格谈判中，有的企业并购方忽视市场的发展、不考虑被并购方能带来的价值，为了并购而并购，轻易同意对方的价格要求，忽视了公司的资金和盈利压力。

3.3 并购后企业整合未达到预期效果

并购协议的签订只是并购的开始，企业整合才是并购成败的关键。企业整合包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合等多个方面，任何一个方面整合不到位，都可能会影响并购效果，阻碍并购目的的实现。

2012年宝信汽车收购NCGA案例中，由于NCGA为外资企业，原来的外企员工身份向民企员工身份转化需要适应过程，也需要并购方合理地解决安置问题，但宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置事宜，导致并购消息宣布后，NCGA出现了员工罢工事件，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意，直接影响了企业整合的效果。

4 对于汽车经销商并购的建议

4.1 并购前应充分分析市场，谨慎决策

中国汽车流通行业已经进入结构调整转型期，并购重组将成为汽车流通领域的趋势。但2014年以来，多项行业新政策纷纷出台，区域限购限行，库存高企，厂商经销商利益重新分配，各类新模式、新业态冲击着行业的传统经营模式，企业经营风险加大，行业增速放缓，结构深度调整。2014年，70%的经销商亏损，2015年上半年亏损面预计超过90%，多家经销商退出市场。对于汽车流通行业的发展方向，许多行业资深人士持有不同意见，可见此次行业转型调整力度之大。在这样的大环境下，企业要明确并购战略，进行并购前对行业、对市场进行充分分析，审慎做出并购决策。

4.2 加强并购价格谈判，对价支付多样化

企业应加强并购价格谈判，对并购对象进行充分评估后，设置并购价格底线。如果价格超过底线，宁可放弃并购，也不能无原则同意，造成并购后被并购企业成为新包袱的嚴重后果。

在筹集资金和支付对价上，企业可以采用多样化的形式，避免单一的现金支付形式。可通过发行长期债券、发行新股、可转股债券等形式募集资金，通过定向增发股票、换股、发行可转股债券等形式支付对价，既减少公司现金流紧缩的风险，也可以减轻利息支出的压力。

4.3 整合计划要由双方各层级人员参与

企业应高度重视并购整合，根据企业自身特点，确定整合重点事项，列入并购战略执行计划。在确定并购对象后，根据双方特点，制订详细整合计划，并对可能影响整合的事项提前准备应急方案。整合计划要由双方各层级人员参与，如战略整合可以由双方管理层参与，管理整合需要中层管理人员参与，人力资源整合和企业文化整合还需要基层员工参与。经双方充分讨论后，共同制订最终切实可行的整合方案，以保障整合过程的顺利进行。近几年的并购案例显示，仅由并购方提出的整合方案，失败者居多。整合方案应提前向被并购企业的员工进行宣传、讲解，避免不必要的误会。

4.4 制订并购制度和操作流程规范

企业应制定并购制度和操作流程规范，明确并购部门、并购相关人员的权益和责任，使并购过程规范、可控。企业并购制度中还要明确对相关人员的考核方法、奖惩措施。并购考核指标要与企业并购目的相一致。企业度过并购整合期后应对并购工作进行总结，根据并购结果对相关人员进行考核、奖惩。

汽车经销商企业品牌建设之道 第6篇

随着中国经济的发展及汽车消费的增加, 汽车经销企业数量越来越庞大。经过这些年的发展及市场的洗礼, 这些经销商现基本上分成了三类:⑴相当多的汽车经销商企业, 跟着汽车厂家埋头苦干多年, 最后让消费者只知道他们是“丰田”的、“别克”的、“大众”的、“奥迪”的……经销商, 而没有让消费者记住他们公司的名称。⑵少部分企业, 消费者知道他们公司名称, 但基本上是和“丰田”、“别克”、“大众”、“奥迪”……等汽车品牌一同记忆的。⑶很少一部分汽车经销商企业, 打造了区域汽车销售航空母舰, 形成了相当的区域知名度甚或在全国知名度, 让准备购车的消费者首先想到是到他们那去看看, 比如冀东物贸、上海永达、浙江元通、浙江康桥、宁波较辰、湖南永通、陕西伊势威等汽车经销企业。

2 品牌经营的优势

⑴提升竞争力。在销售压力下, 汽车厂家4S店建立的越来越密集, 打造经销商品牌, 能够提升竞争力。现在的汽车经销商, 不光要和竞争品牌竞争, 更要和同品牌竞争。

⑵扩大销售区域。按照过往厂家渠道政策的规定, 经销商都只能在授权区域范围内销售代销车型, 否则按“跨区”销售处理。《反垄断法》规定, 销售不受区域范围限制。故此, 在目前新的区域销售政策下, 汽车销售业中的“国美”、“百安居”、“宜家”的出现指日可待。

⑶业务延伸。汽车业是个大产业, 除了整车销售还包括汽车养护、汽车保险及金融、二手车服务、车友俱乐部活动等。经销商们通过建立自己的品牌, 可以更好的更快的向相关业务进行延伸, 以而赚取更多的利润。

⑷培养忠诚客户。经销商企业通过塑造企业品牌, 将聚集相当多的忠诚消费者。这些生力军, 将使公司受益无穷。

3 汽车经销商企业品牌的塑造

⑴加强内部管理。囊外必先安内, 加强企业内部管理, 这是实现品牌经营最基础、最本质的工作。三流的企业人员管理, 二流的企业制度管理, 一流的企业文化管理。经销商企业只有通过打造适合本企业的企业文化, 让公司内部业务流程规范流畅有序之后、让员工对公司充满归属感之后、让员工之间和谐共处之后, 品牌经营之船才能启航。

⑵明确公司发展目标, 确定公司战略。品牌塑造是一公司发展战略这个大系统工程的一部分, 因此, 经销商企业一定要根据自己实际情况, 明白什么时候塑造品牌?塑造怎样的品牌?怎样塑造品牌?经销商品牌塑造一定要与公司定位相符, 一定要统一在公司发展战略之中。服务型公司和科技型公司的品牌诉求是应该不一样的, 强势企业和相对弱势企业品牌传播方式也是应该不一样的。不管什么类型的公司、不管公司实力如何, 品牌传播之时, 差异化传播是不二法门。

⑶设计品牌元素。品牌元素是品牌识别的DNA, 包括品牌名称、品牌标识、品牌精神、品牌文化、品牌特征、品牌联想等等。品牌塑造时, 各品牌要素一定要标准化、固定化、长久化。品牌名称、品牌标识是外在表现, 品牌精神、品牌文化、品牌特征、品牌联想是内在核心。品牌名称、品牌标识可以通过导入VI来实现, 品牌精神、品牌文化、品牌特征、品牌联想则需要通过时间积累来实现。

⑷正确掌握好企业品牌的打造时机。敝人认为, 经销商品牌塑造分为三个阶段:1) 依偎时期。这个时期, 由于经销商企业刚刚成立, 各方面都处于弱势, 因此, 借助、依偎于主机厂的产品品牌, 快速切入市场, 实为不二之选。虽然如此, 但这个时期, 一定要确定好品牌发展战略, 制定品牌发展计划, 并时刻牢记于心。与此同时, 品牌名称、品牌标识及VI的标准化工作要确定下来。2) 成长时期。这个时期, 经销商企业要开始有意识的推广自己的品牌并逐渐加大力度, 增加企业品牌的曝光率, 慢慢减少对主机厂产品品牌的依附, 一步一个脚印的积累企业品牌资产, 对外对内宣传之时, 实行双品牌并重战略。3) 成熟时期。经过依偎、成熟阶段的积累, 经销商企业品牌资产已有相当的积累。经销商企业到了这个阶段, 大多都代理着好多汽车品牌, 有着种类丰富的汽车业务, 但是, 这个时候不能骄傲自大, 继续做到做强的发展使命一刻不得松懈, 不断累积品牌资产的工作一刻也不得松懈。在这个时候, 尤其应该注意保持好与厂家的关系, 同时, 作为市场的领跑者, 一定要想办法继续扩大与挑战者及追随者之间的差距、想办法扩大销售区域等问题。

⑸集团品牌与各店品牌之间的整合。中国汽车销售经过这些年来的发展, 在业内已经形成了不少的汽车销售集团。因为这些集团大多往往同时经营着不少汽车品牌, 建有数量不菲的4S店, 所以这些集团要面临着集团品牌与4店品牌, 4S店品牌之间品牌整合的问题。这种品牌战略, 可以把集团品牌与4S店品牌牢牢的困在一起, 快速推进品牌战略及业务发展。

汽车经销商财务风险管理探讨 第7篇

关键词：汽车经销商,财务风险管理,问题,措施

一、汽车经销商的界定及财务风险管理的内涵

对汽车经销商财务风险管理进行研究具有重大理论意义与实践意义, 在研究前, 有必要对汽车经销商及财务风险管理进行相关界定。

(一) 汽车经销商的界定。

汽车经销商是指在某一地区具有汽车销售和服务权利的单位以及个人。汽车经销商一般有独立经营地点, 通过买入卖出汽车及相关汽车用品, 获得相应利润。汽车经销商一般指汽车的一级经销商和二级经销商。一级经销商和二级经销商的区别在于, 一级经销商有厂家的限制, 二级经销商没有厂家的限制, 商品价格相对一级经销商较低, 因此, 投资也相对较低。

(二) 财务风险管理的内涵。

财务管理是企业管理的基本内容之一, 财务风险管理则是企业风险管理的重要组成部分。财务风险管理通过财务风险识别后, 进行财务风险度量, 最后达到有效财务风险控制的目的。财务风险一般包括筹资风险、投资风险、经营风险、存货风险和流动性风险等。良好的财务风险管理不仅有益于企业的运营管理, 而且对提升企业的核心竞争力和长期发展大有裨益。

二、汽车经销商财务风险管理存在的问题

汽车经销商企业在经营服务中存在部分财务风险管理问题, 下面本文将对这些问题进行列举, 并对其形成的原因进行深入分析。

(一) 投资与风险双高。

我国现在的汽车市场是已由卖方市场过渡为买方市场, 但对于经销商而言, 与汽车厂家的关系仍是汽车厂家占主导的卖方市场关系, 即汽车厂家能挑选的汽车供销商较多。当供大于求时, 汽车厂家对汽车供销商的级别也就更高。1.从投资方面来讲, 由于汽车经销商不仅要有相关的经营场地来库存以及进行相关汽车维修, 还要缴纳相当数量的保证金, 以获得经营权, 因此要投入巨额费用, 汽车经销商面临较高投资。2.从风险方面来讲, 一方面, 由于汽车厂家在投资汽车经销商专卖店时不承担风险, 此部分风险全部转移到汽车经销商这一方。另一方面, 收益与风险并存。汽车经销商的高收益也带来了高风险。

(二) 存货管理漏洞较大。

汽车经销商要对资产进行财务风险管理。在管理过程中, 存货风险较大, 主要表现在以下方面:1.存货在总资产中占比较大。由于汽车经销商要对销售车辆、相关汽车配件、各类型汽油、各汽车修理工具进行存货, 因此存货总价值较高, 在总资产中占比较大;2.盘存时出现问题找不到相关责任人。有时会出现存货与账目不符、存货型号不对应、存货相关手续不完备等问题。出现这样的问题时, 却不能找到相关责任人;3.存货积压。现代汽车更新换代较快, 而当网络订货系统更新不及时、汽车市场淡季的时候, 就会出现存货积压。另外, 由于汽车展览等原因, 也会出现新车磨损, 造成汽车销路阻碍, 存货积压。

(三) 财务人员专业知识偏低。

在我国许多汽车经销商中, 尤其是二级经销商中, 存在财务人员知识偏低的问题。造成这种现象的主要原因是:1.部分汽车经销商企业为家族式企业。这一部分企业习惯于以自己非常信任的亲属为财务人员, 而往往其缺乏相应专业财务知识与现代管理理念;2.对高素质财务人员吸引力不够。部分汽车经销商员工的晋升空间有限, 福利待遇不及其他财务公司或上市公司, 因此, 很难吸引高素质的财务人员;3.疏忽对财务人员的培训。由于汽车经销商自身经费有限及业务本身没有这么高的要求, 因此, 部分汽车经销商往往忽略对其财务人员的后续教育, 使其愈加缺乏专业知识, 难以适应现代财务管理脚步。

(四) 财务制度未细化。

在汽车经销商中财务制度未细化, 甚至未建立健全已成为常见情况。一方面, 因为往往许多汽车经销商为家族式企业, 因此, 经营权和所有权也就存在没有完全分离的情况, 财务制度并没有健全细化。另一方面, 许多汽车经销商虽然建立了财务制度, 也对此进行了细化, 但是并未落到实处, 财务制度形同虚设。这也就导致了汽车经销商企业财务风险管理的问题。财务制度不落到实处, 会导致财务风险问题无规可循, 财务风险加大, 企业自身竞争优势降低。

三、汽车经销商财务风险管理问题解决措施

对汽车经销商财务风险管理中存在的问题进行深入剖析后, 我们深刻认识到, 解决汽车经销商企业的这些财务风险管理问题、实现企业的可持续发展已迫在眉睫, 势在必行。

(一) 谨慎合法经营, 提高企业利润。

汽车经销商企业投资与风险双高的问题使其在经营时必须谨慎选择项目, 合法合规经营, 切实加强企业财务风险管理, 最后才能提高企业利润。谨慎合法经营, 汽车经销商可以从以下几方面着手:1.慎重选择投资项目。汽车品牌与种类繁多, 质量参差不齐。因此, 汽车经销商企业在选择投资项目时一定要多方比较, 慎重考量, 合理投资, 赢在起跑线上;2.销售时实施差异化战略。企业在销售时, 要针对不同群体制定不同销售方案, 在合法经营的情况下, 达到利润最大化, 有效规避投资与风险;3.做好售后服务, 与客户建立良好沟通。良好的沟通与反馈服务会增加客户满意度, 从而在无形中增加新的客户群。汽车经销商可以通过合理提高营业额来有效降低企业财务风险管理。

(二) 明确存货管理责任。

汽车经销商企业必须严格明确存货管理责任, 将管理责任细分并落实。汽车经销商企业可以通过这些措施明确存货管理责任:1.将存货管理责任明确到人, 建立个人负责制。与此同时, 将存货管理的具体情况与员工的个人绩效相联系, 作为其个人考核的一部分。通过这样的方式, 就保证了员工将汽车经销商企业的存货管理责任放在心上, 切实负责;2.积极运用汽车网络营销系统。汽车经销商通过汽车网络营销系统积极与汽车厂家和客户进行沟通, 将汽车的供需型号以及供需数量及时进行配比。同时, 对汽车的相关零配件也运用汽车网络营销系统进行供需交易, 从而达到减少库存, 增强汽车经销商企业财务风险管理的目的。

(三) 提高人员素质。

提高人员素质是做好汽车经销商财务风险管理的核心措施。汽车经销商也可以从以下方面提高人员素质:1.计划好招聘的财务人员的数量, 合理用人。在保证财务质量的前提下, 减少招聘的财务人员数量, 但是提高招聘的财务人员的素质;2.做好财务人员的招聘工作, 招聘专业素质较高的财务人员, 不通过家族关系, 而是通过公平公正的方式进行财务人员的招聘;3.对财务人员进行定期培训, 使其了解最新的财务知识, 提高专业素养;4.对财务人员实行财务激励。如果财务人员上个月或者上个年度的财务问题都没有纰漏, 可以对财务人员进行一定奖励;5.定期对财务人员进行考试, 以促进其对财务知识的学习;6.如果财务人员通过了CPA考试或者通过了CPA考试的某些科目, 可以对财务人员进行奖励。

(四) 落实财务制度。

合理落实的财务制度是汽车经销商做好财务风险管理的着重点。企业可以从以下几个方面积极改进, 落实财务制度:1.通过全面调查, 合理评估, 制定一套汽车经销商切实可用的财务制度, 这是落实财务制度的出发点;2.规范财务行为, 财务人员高度负责, 这是落实财务制度的根本点;3.做好汽车经销商财务管理的审计与控制, 这是落实财务制度的落脚点。总之, 汽车经销商企业要提高认识, 落实责任, 做好财务制度的落实工作。

四、结束语

财务风险管理是汽车经销商企业管理工作的重中之重。汽车经销商企业要建立体系, 积极推进财务管理工作的正常化;注重质量, 积极推进财务风险管理工作的规范化;各司其职, 积极推进财务风险管理工作的有序化, 则汽车经销商企业必将激发巨大企业活力, 实现财务风险管理新突破, 全面提升自己竞争实力。

参考文献

[1]余德芬.汽车经销商财务管理问题探寻.科技经济市场, 2015 (03) .

[2]韩文杰.重汽财务公司金融风险管理研究.山东大学, 2014.

汽车经销商的未来 第8篇

关键词：顾客满意度,销售顾问,顾客需求

1 顾客满意度的研究方法

顾客满意度是顾客通过对某个产品的可感知的效果与期望对比后形成的感觉状况的定量表达。通常顾客会形成三种感觉:如果感知效果低于期望, 顾客就不会满意, 如果感知效果与期望相匹配顾客就满意, 如果可感知效果超过期望, 顾客就会高度满意。高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣而不仅仅是一种理性偏好, 正是这种共鸣创造了顾客的高度满意。

对顾客满意度的研究有分为由专业调查咨询季候做的具有公众性质的品牌之间的调查和由品牌针对自身内部的调查两种形式。前者评估各品牌顾客满意度, 分析品牌之间的差距, 为厂家提供咨询服务, 后者评估本品牌网络内服务的顾客服务满意度从而制定提高用户服务满意度的解决方案。

2 提高顾客满意度的意义

2.1 有利于企业合理配置资源, 对企业战略制度与实施有重大作用。

企业战略是市场经济高度发展的条件下, 企业以超越对手、发展自己为目的, 在企业发展过程中, 只有重视客户满意度, 才能以竞争顾客和市场为主要内容, 展开一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。

2.2 有利于增加企业的收益, 提高市场占有率, 增加竞争优势。

顾客满意度能真实、直观地反映顾客需求被满足的程度。通过顾客满意度企业可以了解到顾客对本企业的产品和服务被满意的程度, 并将信息反馈给企业, 促进企业不断改进产品, 提高产品和服务的质量。

2.3 有利于提高顾客的品牌忠诚度。

顾客满意度能创造价值, 有助于提高企业的市场占有率, 能够使企业获利, 是一个企业未来盈利的指示器。顾客对企业品牌的忠诚度越高, 这个企业就越嫩有长远发展的空间。因此, 如何保持好顾客的忠诚度是企业生存和发展的关键。

2.4 有利于树立口碑效应, 形成良好的外部环境。

从凯迪·凯尔学习中心的新顾客进行了调查发现80%的新顾客都是受朋友和熟人口头传播影响而来的。可见提高顾客满意度有利于企业树立口碑, 创造一个和谐的外部环境, 为企业开辟更广阔的发展空间。

3 影响4S店顾客满意度的主要因素

3.1 产品质量。

顾客对汽车产品都有一个最基本的要求, 即要有比较稳定的质量。能正常安稳的使用, 而从历年的统计数据来看, 因汽车质量问题而去投诉的案件几乎都占到汽车问题总投诉量的70%以上。虽然汽车产品由厂家生产质量转为由厂家担保, 但如果客户的抱怨得不到解决, 将对汽车4S店的顾客满意度产生直接影响。

3.2 服务水平。

汽车是专业性较强的产品, 顾客在购买和维修时越来越理性, 对购车和服务的期望与要求也越来越高, 不但包括最优的服务, 还希望能了解更多汽车方面的知识, 如果服务人员的服务态度, 专业技能不够, 服务流程执行不到位, 提供的信息或服务无法满足顾客的需求, 可能导致满意度的降低, 客户的流失。

3.3 员工满意度。

企业的价值是通过员工来实现的, 没有员工满意这个“源”顾客满意度这个“流”也就无从谈起。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度提高了3个百分点, 客户满意度就提高5个百分点, 企业利润也可增加85%。

3.4 企业形象。

良好的企业形象不仅可以提高客户对企业认知度, 还会对企业产品和服务产生支持作用, 给顾客带来精神上的满足感, 信任感, 从而提高顾客满意度。

4 提高我国汽车4S店顾客满意度的措施

4.1 积极地解决顾客的抱怨问题。

(1) 心平气和、态度诚恳地对待顾客的抱怨情绪。用心倾听和理解顾客的感受, 避免不了解情况就提高解决的方法让顾客宣泄不满的情绪。同时面对情绪激动的顾客, 服务顾问应保持心平气和、态度诚恳地对待顾客的抱怨情绪。

(2) 运用沟通技巧受理顾客的抱怨事件。经销商的服务人员在受理顾客抱怨事件时要保持好良好的心态, 运用沟通技巧积极与顾客沟通, 注意收集信息。

(3) 协商解决, 处理抱怨问题。经销商服务人员要耐心的同顾客沟通, 取得他的认同, 快速、简洁地解决顾客抱怨问题, 不要让顾客失望。

(4) 答复顾客。答复顾客时应该为顾客准确说明处理结果。当顾客提出的要求超出了服务顾问处理的权限, 升级处理答复时需要上一级领导出面协商解决或批复。

(5) 服务跟踪。经销商服务人员对抱怨顾客的跟踪服务是对处理顾客投诉效果的检测, 同时也是显示对顾客负责和诚信的一种方式。跟踪服务的方式可以通过电话、E-mail、信函、顾客拜访等形式完成。

4.2 与顾客建立亲善关系。

汽车经销商应该为顾客提供个性化服务, 使顾客在使用产品以及接受服务的过程中获得产品以外的心理体验。服务人员在与顾客的交谈中, 要善于听取顾客的意见和建议, 表现出对顾客的尊重和理解, 要让顾客感觉到企业特别关心他们的需求。

4.3 不断收集和研究顾客需求。

汽车经销商要实现长期稳定地成长和发展, 必须要不断的收集和研究目标客户群的产品和服务需求, 积极而有效地反馈并融入到自身的产品和营销策略中去, 只有这样才能在激烈的竞争中, 提高现有的客户满意度, 赢得新客户。

参考文献

[1]黄国安.满意度研究方法[J].市场研究, 2005, 10.[1]黄国安.满意度研究方法[J].市场研究, 2005, 10.

[2]常绿.汽车服务质量与顾客满意度研究[J].汽车工业研究, 2008, 8.[2]常绿.汽车服务质量与顾客满意度研究[J].汽车工业研究, 2008, 8.

浅议汽车经销商店的内控审计方法 第9篇

关键词：汽车经销商店,内控审计

随着我国成为汽车消费产销大国, 国内的汽车经销商店日趋增加, 发展迅猛。汽车经销商店的内控逐步成为管理者的关注重点, 笔者结合实际审计工作经验, 谈谈汽车经销商店的内控审计方法。汽车经销商店的内部控制审计大概分为内部控制环境、销售流程、采购流程、存货流程、财务流程和人力资源流程。下面主要分析了解内部控制环境、销售流程、采购流程和存货流程的审计, 论述内部控制审计的方法。

一、内部控制环境

内部控制环境包括治理职能和管理职能, 以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。主要包括治理层和管理层对诚信和道德价值观念、胜任能力以及经营风格等。控制环境是内部控制的基调, 影响着企业经营风格、管理风格和员工道德遵守程度。

我国的经销商店在近十几年迅速发展, 占领我国汽车销售和服务的主要位置。经销商店作为汽车销售和售后服务的重要渠道, 内部控制环境不仅与管理层经营理念息息相关, 更受所销售汽车品牌的厂家的经营风格影响。因为厂家对经销商店的商务政策中包含较多的内部控制要求, 其中牵扯到返利政策的考核中就需要对经销商店的内部控制流程设置要求。经销商店为了达到厂家考核要求, 内部控制流程设置会偏向于厂家所要求的风格, 以获取足额的返利。在对经销商店的内部控制环境审计时, 必须注意三方面:第一, 除了关注高管经营风格外, 获取并了解汽车厂商的商务政策对经销商店考核要求, 以更熟悉整体的内部控制环境。第二, 对经销商店是否设立股东大会 (若适用) 、董事会、监事 (会) 和高级管理层的法人治理结构, 治理结构是否合理, 职责是否分明进行核查。第三, 对企业规章制度是否健全、职责分工是否有效制衡, 是否有适当的授权、检查和问责机制进行核查, 掌握内部控制环境的情况。

二、销售流程

销售流程是经销商店关键流程, 销售收入主要包括整车销售、销售返利和售后收入等三部分收入。对于整车销售, 主要关注销售政策的制定是否符合经销商店的商务政策, 销售发货流程的准确性, 应收账款的存在性, 和催收应收账款流程的完善和有效。在销售流程内部控制中, 需关注销售人员为个人业绩牺牲商店的利润而做出的舞弊行为风险, 例如超出权限的让价、赠送精品或优惠券等。应对这个风险的内控审计办法就是核查整车销售折扣、赠送精品和优惠券的授权是否得当, 职责是否分离。并且抽取适当数量的销售合同进行测试授权签字, 抽取赠送精品和优惠券的登记簿, 检查管理是否规范。

对于销售返利, 鉴于汽车零售市场竞争激烈, 大部分经销商的利润来自厂家返利。为确保得到足额的返利, 经销商店非常重视返利政策的落实和考核。在对销售返利的内控审计中, 需关注:第一, 汽车销售返利政策是否真实落实, 对于全额甚至超额获取返利的情况是否属实。第二, 财务关于返利政策的销售确认是否合理, 防止人为调节利润。

关于售后收入的确认, 在内控审计方面需要关注:第一, 关注维修定价策略是否合理, 首保和保修是否与厂家商务政策一致。第二, 工时计算是否合理, 零配件的使用是否合符流程。

三、存货流程

存货是经销商店较大的流动资产, 最需要关注的是其存在性和资产的安全管理内控流程。对存货的内控流程需要关注:第一, 存货的入库管理是否规范, 职责分离。第二, 存货的计价是否准确, 对于一些长库龄的车或者不符合国家排放标准的车辆需要定期进行减值准备测试, 以保证计价的合理和准确性。第三, 对于资产安全管理的内控设计和内控测试需要重点关注。车辆和零部件的保管内部控制设计是否合理, 是否有定期对存货进行盘点。

四、采购流程

汽车经销商店的采购主要是货物和服务。货物主要是采购的整车、配件、精品、养护品、固定资产和日常办公用品等。服务主要有咨询服务、广告宣传服务等。第一, 关注经销商店是否有建立合理的采购制度, 对采购行为的授权、采购内控流程的设置。第二, 采购计划的执行, 由于经销商购买汽车属于高额支出, 如果过度采购会导致库存增加, 资金占用费高, 资产损失风险增大。在审查的时候, 需对这部分进行关注。经销商采购整车会涉及返利考核和舞弊风险。第三, 汽车4S店的资金支付除了有供应商货款, 还有广告宣传费、房租、水电、工资及其他日常费用。费用的支出是否遵循制度规定, 是否严格执行合同, 按审批权限进行审批, 除小额日常费用可用现金支付外, 其他款项必须从银行转账。第四, 对于采购流程内控, 需要执行防舞弊风险测试。对于舞弊风险较高的关键点需要抽取大额、敏感交易进行审查。

随着风险导向审计的推进, 对汽车4S店的审计往往也是以评估的风险分配审计资源, 将有限的资源指向高风险领域。在分析审计风险的时候, 需要把风险按内控流程归类和评级。内部控制在有效的情况下将对整个审计项目有事半功倍的效果, 内部控制审计也是风险导向的体现。本文只选取汽车经销商店的关键内控流程进行探讨审计方法, 未对所有的内控流程进行阐述。在对汽车经销商店进行内部控制审计时, 要求其建立健全相应的规章制度, 分工明确、各司其职、有效制衡, 确保公司规范运作。明确界定各部门、各岗位的目标、职责和权限, 建立相应的授权、检查和逐级问责制度, 业务流程各关键点重点把关, 降低公司经营风险。

参考文献

汽车经销商的未来 第10篇

关键词：资金,管理模式,经销集团,汽车

资金是企业赖以生存的血液与命脉, 在当今复杂多变的经济环境中, 汽车经销集团要保证经营活动的平稳开展, 实现规模的持续扩张和利润增长, 必须建立起新型的资金管理模式, 本文通过对某汽车经销集团资金管理模式转变实践的分析, 研究在单一经营模式下的汽车经销集团如何快速建立起新型的资金管理模式, 使集团母公司能够准确、及时地掌握众多汽车品牌经销公司资金的分布、存量、流量和流向, 以有效地支撑集团管理层的财务分析和战略决策。

一、现存汽车经销集团资金管理模式的主要问题

(一) 汽车经销集团治理问题制约了资金管理模式作用的发挥

由于历史原因, 中国大多数汽车经销集团形成初期, 经销商为能得到各种汽车品牌厂家的代理权, 普遍是先成立独立的汽车品牌经销公司, 后经资产整合形成汽车经销集团公司, 因而其内部存在着资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等一系列问题, 致使所属各公司长期“盘踞”各地, 与集团公司“貌合神离”。在这种情况下, 集团母公司往往沦为一般的管理类职能部门, 无法确切地了解到所属各品牌经销公司资金收支的实际情况, 利润和现金流量仅停留在纸面, 缺少可以调度的资金, 也很难从制度上保证资金的集中控制。

(二) 资金管理模式缺乏统一的指导思想, 协调难度大

汽车经销集团往往拥有众多的汽车品牌经销公司, 母公司与所属各公司之间业务联系不够紧密, 不同地域、不同品牌经销公司的发展状况也参差不齐。各公司拥有自己独立的资金管理模式, 并根据自身的发展建立了一定的资金管理制度、网银系统, 采用了相应的资金管理模式。集团公司由于无法对其实施统一管理, 使各子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 失去了必要的监督与控制, 出现了集团内部融资规模高居不下、资产负债率高、资金沉淀严重、融资渠道不畅、财务成本高、现金资源配置低效等现象。

(三) 各种资金管理模式功能发挥不足, 缺乏先进的信息技术作支撑

良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。汽车经销集团若确定各子公司现金的最佳持有量、确定融资的额度以及融资的时间, 必须以有效的预算模式、良好的信息沟通模式为基础, 对所属各公司的现金收支进行实时监控。而目前中国部分汽车经销集团网络建设比较落后, 所属子公司地域分布分散, 信息的收集还依靠传统的报表传递, 无法实现资金管理的实时监控, 无法掌握各子公司资金的实际情况。有些汽车经销集团虽采用了ERP管理系统, 但是有些ERP管理软件缺乏完善的金融服务功能, 无法整合外部的金融资源, 包括企业银行账户余额, 应收和应付款项、短期投资和债券发行等。多数情况下, 各模式一般只是发挥了集中结算的功能, 融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。

二、建立汽车经销集团新型资金管理模式的措施与建议

(一) 建立专门的资金管理组织架构

(1) 资金结算:为所属各公司开立结算账户, 将分散在各家银行的账户统一集中管理; (2) 监督控制:透过资金结算, 观测所属成员的经济信息, 掌握并控制所属各公司的经济行为; (3) 信息反馈:透过现金流量的变化随时摸清所属各公司的营运状况, 寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团决策层加强微调整合。

结算中心的管理目标是集团公司控制所属各品牌公司资金的流量和流向, 它的功能包括: (1) 统筹安排资金, 按照集团及其所属各公司的发展需求合理调节资金; (2) 集中集团公司的财力, 减少内部的资金积压, 盘活沉淀资金, 减低银行贷款和贷款利息, 节约资金成本; (3) 减少资金的体外循环, 加快资金的周转, 提高资金的使用效率。

(二) 集团资金管理制度建设

(1) 集团公司要在内部所属各公司推行全面预算管理, 做好资金计划。 (2) 账户设立及限额管理。所属各公司和结算中心在指定的合作银行分别开立外部账户, 实行收支两条线管理。 (3) 资金在结算中心和所属各公司之间的调拨。开户银行定期将所属各公司收入专用户上的资金划入结算中心的银行账户;所属各公司制定月度资金预算, 结算中心基于该预算或经审批后的特殊申请款进行拨款。 (4) 内部资金融通。根据测定的所属各公司的最佳现金持有量, 实行内部资金调度, 制定内部存贷款利率及贷款管理规定等。 (5) 外部业务的结算。制定集团资金池管理办法, 外部业务结算一般由开展业务的所属各公司独立进行。 (6) 融投资管理。结算中心依据现金计划, 制订并实施集团整体的融投资计划。如果内部资金不能满足整个集团的资金需求, 则由结算中心统一向外融资;如果出现资金富余, 结算中心将进行短期或者长期投资。

(三) 充分利用和开发银行网银系统

银行账户的统一化主要体现在集团资金池的建立。目前, 在国内建立集团资金池是实现银行账户统一化、资金管理集中化的最常用手段。资金池是以总部的名义设立一个母账户, 每日定时统一上收各成员账户资金头寸, 将所属各公司资金上划到母账户, 进行统一管理。通过资金的回笼, 使得资金管理者能够及时了解到各个所属各公司资金的运营情况, 强化资金管理。而且通过将原本分散的资金集中起来管理之后, 可以投资在一些重点项目上, 提高资金的使用率, 避免投资分散所造成的额外费用。资金的集中化管理有助于将各个所属各公司暂时闲置的资金和分散的资金集中起来加以管理, 提高资金的使用效率、降低财务成本, 优化资金管理模式。具体分析如下:

1. 集团资金池的账户设立。

选择主要融资授信银行设立集团资金池, 资金池下各公司分设三个账户, 分别为收入账户、支出账户、费用账户。收入账户用于收存各种形式款项, 该账户除对集团资金池账户支付外不得对外发生任何支付业务;支出账户用于直接对汽车厂家的大额对外付款, 对外支付时自动从集团资金池中下拨资金, 费用账户用于日常经营支付使用, 集团按需求划拨, 支出账户及费用账户除接收集团资金池下拨的资金外不得发生任何形式的收入。

2. 资金的自动汇划管理。

各公司以规定的资金池所在行为主要结算行, 对于其他银行账户只能作为临时收入账户, 各公司须及时将其他银行账户内的资金转回至主结算行收入账户, 临时收入账户内的资金不允许直接对外支付。

网上银行系统每天在规定的时点对各公司收入账户资金自动归集至资金池账户, 自动汇划功能由银行系统自动完成。

3. 统一对外支付管理。

对于各公司的资金需求, 各公司根据真实的业务背景, 由各公司发起、复核, 集团结算中心逐级审批、逐级授权后资金将从资金池账户转到各公司支出账户, 再自动发起交易, 从各公司账户对外支付, 所有款项由集团资金池统一支付。

4. 资金池的资金存放与占用管理。

各公司可以根据自身的业务需要使用本公司存放在资金池中的资金, 但如果本公司存放在资金池中的资金不能满足自身业务, 需要占用资金池的资金, 则该可以向汽车经销集团申请超额资金占用。各公司占用资金池的资金, 集团结算中心将向占用资金的公司收取资金占用成本;各公司存放在资金池中的资金, 集团结算中心将按照一定利率分摊给所属各公司。

(四) 集团资金管控平台的设计与规划

应用计算机信息技术, 利用ERP管理软件的开发为汽车经销集团在经营资金、借贷资金、往来资金、权益投资以及银行现金方面的管理与控制提供全面的、个性化的解决方案。ERP管理软件中资金管理模块的开发是以工作流程为基础、业务处理为平台、管理监控为核心, 充分体现了岗位组织、业务流程和系统管理的完美结合, 逐步实现物流、资金流、信息流的集成, 为财务资金信息的交汇和公司的经营决策奠定基础。ERP管理软件的开发与完善, 集团网银资金池的建立, 不仅有利于聚合起各子公司分散、闲置以及重复占用的资金, 以最大限度地实现集团内资金的横向融通与头寸调剂, 而且可以进一步发挥资金聚合的优势, 保障集团整体战略发展结构以及投资战略目标的贯彻与实现, 将市场经济的原则引入集团的融资管理过程, 大大拓展了集团整体的融资渠道与融资能力。

(五) 资金风险控制管理

1. 实施集中监控。

为实现资金的集中管理, 在集团范围内资金的统一调度及有效利用, 必须集中对下属各公司在银行的开户情况、账户种类、账户头寸和业务流水进行全面监控, 及时掌握所有下属公司存贷款业务的全貌。

2. 加强事后监督。

利用ERP资金管理的事后监督系统将财务凭证录入进行校检, 如银行票据核对、余额对账等, 有异常情况随时提出详细的报告。

3. 即时查询监督。

新型资金管理模式的建立必须利用ERP的即时查询功能方便集团资金管理层查询资金管理机构的运营情况, 具体包括常用资金报表、账户余额、资金头寸、信贷信息和可供决策分析数据的即时查询。

综上所述, 汽车经销集团只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 建立起新型的资金管理模式, 才能使汽车经销集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡, 从而为汽车经销集团的快速发展提供有力保障。

参考文献

[1]彭高华.大中型企业资金管理模式探讨[J].经济师, 2007, (7) .

[2]许江波.企业收支两条线资金管理模式的构建与应用[J].财会通讯, 2002, (2) .

[3]谢凤娟, 周东海, 周秀娟.企业“收支两条线”资金管理模式的构建[J].财会月刊, 2006, (9) .

[4]许江波.对企业应用收支两条线资金管理模式的探讨[J].上海会计, 2002, (6) .