企业计划与预算

企业计划与预算（精选12篇）

企业计划与预算 第1篇

关键词：企业管理,计划,预算

企业管理中, 经常会提到“计划”和“预算”, 有些人认为“计划”是计划经济的产物, 已经过时了, 而“预算”才是现代企业制度下的先进管理手段;有些人则认为这两者根本就是一回事, 没有什么区别可谈。那么, “计划”和“预算”分别在企业管理中扮演什么角色, 两者之间到底存在着怎样的关系呢?

计划是企业经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系, 对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内, 为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析;“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论, 制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

预算是一种系统的方法, 用来分配企业的各项资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理, 是围绕企业战略规划, 运用现代网络与信息技术, 融业务预算、资本预算和财务预算于一体的综合管理系统, 是对企业生产经营活动、投资活动、财务活动的总体安排和量化表述, 是一整套全方位、全过程和全员参与的计划、管理和控制活动。

从定义上看, “计划”和“预算”确实有着千丝万缕的关系, 并且都与“战略规划”密切相关, 那么, 三者的关系结构到底如何呢?打个简单的比方, 如果“战略”是树根, 那么“计划”就是树干、“预算”则为枝叶, 三者主辅相成, 构成企业管理之树。具体而言, 这棵大树构成了一个企业管理系统, 覆盖战略规划、年度目标、业务计划和预算管理等各个环节, 并在各个环节以不同的行动计划和方案, 支撑企业管理的全过程。如图1所示。

如何做计划?业务计划需由企业各部门针对年度经营目标分别进行计划安排, 主要包括销售计划、生产计划、采购计划等。

销售计划是制定企业全年生产计划的前提和依据。生产计划是确定每种产品在年度内的生产目标和策略。生产计划是展开物料需求计划的主要依据, 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

采购计划是为维持正常的产销活动, 在某一特定的期间内, 应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。这个环节会直接的影响到生产和销售的正常运转。而制定它的依据, 就是对企业生产计划和BOM (物料清单) 现有库存的分析。

如何做预算?在企业业务计划明确的前提下, 通过制定全面预算, 以数量、货币形式进一步细化业务计划, 使其能够更好地指导和控制业务的运作, 让既定的计划目标和行动方案实质性落地。

企业年度预算主要由业务预算、资本预算和财务预算三大类组成。从“业务”到“资本”再到“财务”, 全面预算管理不仅要关注日常经营活动, 还要关注投资和资本运营活动;不仅要考虑资金供给、成本控制, 还要考虑各资源间的协调配置。每年自10月起, 企业开始制定下一年度的全面预算, 从销售到生产, 从采购到研发, 从投资到筹资, 全面预算可谓“全方位、无死角”地贯穿整个企业经营管理的全过程。

除此之外, “预算调整”和“预算考核”也是全面预算管理不可或缺的两个重要环节。预算调整是根据企业内外部环境的变化, 对企业各级单位的年度经营目标进行滚动调整的过程, 这个过程可根据企业实际情况进行季度甚至月度滚动, 以提高预算对企业运作的精确提高;预算考核是企业绩效考核的重要组成部分, 通过预算考核, 对各级预算单位的经营业绩和预算管理工作进行评价并依制度实施奖惩, 以期在下一年度达到更好的管理效果。它们一个通过“过程”纠偏, 一个通过“结果”纠偏, 不仅为预算准确落实计划提供了保障, 还为计划的滚动调整提供了依据。

由此可见, 计划和预算是相辅相成的关系, 分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。

两者关系深层解读。战略目标、业务计划、全面预算、绩效考核、业绩报酬这五大管理要素构成了企业的管理闭环, 这五大要素环环相扣、良性循环即可实现企业的优质发展。战略目标即为公司长期目标, 战略目标的设定是企业宗旨的展开和具体是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定, 解“做什么”的问题;业务计划是战略目标的具体实施, 是进行日常人力资源、成化决经营分析的依据, 包含生产、采购、营销、投资、日常管理本费用及财务计划, 解决“怎么做”的问题;全面预算是对业务计划的数字化分解, 是解决“如何做地更好”的问题;绩效考核是公司在既定的战略目标和预算目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 是解决“做的怎么样”的问题;业绩报酬是公司根据绩效考核的结果对员工进行相应奖惩, 是解决“做了如何”的问题。

可以看到, “计划”和“预算”是企业管理体系中至关重要的两个管理要素, 起到支撑整个体系的重要作用。而充分发挥两者的作用, 关键在于把计划和预算体系进行高度融合和统一。企业计划和预算科学产生的唯一前提和依据是战略规划。战略目标为计划和预算体系制定提供依据, 计划是实现战略目标的重要工具和展现方式, 而预算体系是企业战略实现落地的工具。

滚动预算调整是非常有效的修正年度计划和全面预算的工具, 同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。如果企业能够通过月度滚动的方式实现年度计划和预算的分期执行和调整, 那么对于公司的发展是很有益处的。

信息化管理平台是提高月度滚动监测效率的必行之路。在综合管理信息系统、财务核算系统、资金管理系统、OA系统等管理系统的支持下, 以全面预算管理为主线, 统合业务信息和财务信息, 通过强大的数据仓库、多维的数据类型、灵活的系统建模、高效的系统协同、广泛的数据接口、有效的预算控制等系统功能, 固化管理流程, 落实管理思想, 实现有效控制。信息系统提供计划与预测的联动机制, 计划一旦改变, 预测值自动调整;于此同时, 在财务层面的预算体系也要真实反映业务的基本情况, 形成业务一旦变化, 财务也随之改变的机制, 形成统一管理界面。

另外, 企业管理应该建立一个计划小组, 定期的召开计划会议, 对计划准确性进行判断, 进而反应到财务层面, 也要做好相应的预算调整和分析评估。

战略引领、计划细分、预算落地, 优秀的企业应以全局的视角和思维, 狠抓“计划”和“预算”两条管理主线, 加强业务体系和财务体系的融会贯通, 真正做到“以业务驱动预算, 用预算使战略落地”。

参考文献

[1]吴云.浅谈通过加强预算管理提升财务管理水平[J].东方企业文化, 2012, 05, 08.

[2]刘芳.全面预算管理与企业内部控制[J].公用事业财会, 2012, 11, 05.

经营计划与预算制度 第2篇

□ 经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在开始之前，对下一的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订产销计划，预估损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

□ 经营目标

1.总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。2.各部门目标：(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)④呆品处理。

⑤外销成长率()％，外销金额()元。(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率()％，内销金额()元。(3)供应部：

①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。机物料降低()％，()元。(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。(8)

一、二厂：

①总务：

ａ.改善员工伙食方案。

ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订机器设备维修计划。

③质管：

ａ.拟订(修订)质量管理标准。

ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。

ｃ.拟订“改善提案制度”。

④生产：

ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

ｂ.管理原料耗用。

ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。

ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

□ 预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配 合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化 计划、成本控制计划、本生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说 明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人 工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效 率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用„„等费用 标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核 费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的 设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的产销计划。 11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的资本支出及专案支出预算与完工进度表。16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用预算金额。17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。18.销货成本预算表

系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前实际开支，并依据营业管理计划所编制的推销管理财务费用预算。

21.损益预算表

系会计部依据表

十八、表

十九、表二十编制的损益预算表。22.资金来源运用表

系会计部根据产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

□ 推行预算制度的组织

1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理

副主任委员：副总经理

委 员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理 2．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长

委 员：

副厂长

副厂长

主 任

执行秘书：

专 员

3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长

委 员： 副厂长

副厂长

主 任

科 长

科 长

执行秘书： 专 员 4.预算委员会的职责：

(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。(4)预算的核准。

(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。(6)接受并分析预算执行报告。5.预算执行秘书的职责：

(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制的进度。

(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。

□ 预算编审程序及日程进度

10月1日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算初步设定的经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司经营 目标。

12日 召开一、二厂预算委员会，根据公司经营目标，颁布一、二厂经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委

员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9日 供应部开始编制预算。

13日 一、二厂开始编制生产成本预算。20日 会计部开始编制预算。

12月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。

5日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过经营计划及预算案。6日 颁布经营计划及预算。

企业预算管理的困惑与突破 第3篇

关键词：企业；预算管理；困惑；突破

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）15-0042-01

预算管理是企业管理的一项重要内容，指的是企业通过预算分析，来合理分配企业的财务、实物及人力资源。一个企业预算管理的好坏直接关系到企业经营状况，但是在我国很多企业并不重视企业的预算管理。预算管理作为企业管理中的一个重要工具，对于降低企业经营风险、提高企业综合管理能力发挥着不可替代的作用，只是很多企业由于受到经济体制以及企业综合资源的制约，导致预算管理出现了问题。

1 企业预算管理中存在的困惑和问题

1.1 企业缺乏对预算管理的认识，管理者不够重视预算

工作

目前，很多企业的管理者对于预算管理的认识严重不足，存在于表面的理解，对于相关的工作重视程度不够。他们认为预算管理对于企业的管理和运行的影响不大，作用不明显，相关工作的开展可有可无。除此之外，企业的管理者认为在现代企业管理中，预算管理不具有很好的协调性和系统性，只是空谈，对企业的运营和发展无实际意义，导致企业缺乏预算目标，没有合理地利用现有的资源展开企业的未来规划，造成了企业的战略目标不科学。

1.2 企业的预算管理意识不高，人才缺失严重

意识决定行动，只有企业管理人员具备较高的预算管理意识，才能够在工作中做好企业的预算管理工作。但是，从我国企业的整体情况来看，普遍存在这样的问题：企业管理人员都比较缺乏预算管理意识，并且许多员工也不乐意配合和参与企业的相关预算管理工作，从而导致企业的预算管理工作开展的难度增加。由于对企业内部控制意识比较低，造成企业内部控制出现管理人员流失和缺乏的情形，并且没有重视对内部控制管理人才的引进，从而出现了预算管理人才缺失的情况。

1.3 缺乏科学有效的预算考核评价体系，组织体系构建

亟待完善

完善的组织体系和考核评价体系是其企业管理体系的重要组成部分，预算管理同样如此。完善的组织预算管理机构是企业开展和实施预算管理工作的载体和保障，而科学的考核评价体系则有助于预算管理工作的有效开展。但是在实际情况中，很多企业虽然意识到预算管理的作用，但是没有完善的组织体系，造成预算管理形式化，工作协调不顺畅，甚至有些企业没有相关的机构，预算工作全部交给财务部门，使财务部门工作量增大，其他部门的预算管理意识淡化，造成预算管理难以发挥出有效的作用。同时，考核评价体系的不健全，导致相关工作的执行力度不强，预算管理工作人员的积极性不高。

1.4 预算管理不全面，工作效率低

企业在开展预算管理工作的过程中常常不够全面，执行力度不强，具体体现在两方面：

①内容不全面，没有把企业生产经营纳入预算管理之中。

②预算管理参与部门把全面，企业没有依据各部门的任务与分工不同将预算目标任务分配下去，使得一些部门没有参与预算管理之中。这种不全面的预算管理会使得企业资源不能够得到有效配置，信息分享不顺畅，工作效率低下，导致预算数据不够准确有效。

1.5 企业预算管理体制不完善，有待加强建设

一个健全的企业预算管理体制能够有效地保证企业的正常运行，但是我国的大部分企业由于长期受体制的影响，仍然存在预算管理体系不完善、预算管理机制不健全的问题。基本上所有的企业都把全部精力放在提高经济效益、扩大市场占有率上，而对企业的预算管理体制建设却不够重视，造成企业内部的各个部门之间的相互制约出现失衡现象，甚至面临一些资金周转困难或风险加大等问题，从而给企业的运营带来了很大的隐患，使企业的预算管理体系遭到破坏。

2 突破和解决企业预算管理的方法和策略

2.1 提升企业管理者对预算管理认知水平，重视预算管

理工作

企业预算管理关系着企业的发展和资源的优化配置，对于企业的经济效益和未来的发展有着重要的作用。因此，企业的管理者要充分认识到这一点，重视预算管理工作的开展和执行，学习新的管理理念。这就需要企业管理者需要做到三点：①企业管理者要加强自身管理知识的学习，学习新的管理理念，时刻准备着一套明确而有完整的发展计划，拥有长远发展的意识和理念，有针对性开展预算管理工作；②要及时指正和更改企业预算工作人员的错误认知和理念，经常开展预算管理工作方面的相关培训；③要明确新的企业管理理念，将企业预算作为企业发展的目标和依据，把企业员工纳入企业预算管理工作之中，保证企业员工的积极性。

2.2 构建完整的组织体系，出台严格有效的评价考核制度

企业在开展预算管理工作时要根据企业的实际情况，构建完整的组织体系，并出台一套严格有效的考核制度。企业要形成完整的预算管理组织体系，就必须在成立预算部门的基础上，明确职责和分工，保证预算管理工作的系统性。同时要确立预算管理考核标准，是预算考核制度化、规范化，并制定相应的评价体系和奖惩措施，做到奖罚分明。

2.3 采用科学的编制方法，保证预算管理的全面有效

企业开展预算管理工作，要保证采用的预算编制方法科学合理，在充分考虑企业的处境和经营状况，提出一个全面的总预算目标，并以此将目标分解到各个部门，将经营预算目标具体化，同时要建立一个预算管理信息数据库，保证各个部门能够及时得到相关的数据信息，实现信息共享，提高工作效率。因此，预算管理人员要采用最合适的预算方法，使编制的预算最为科学合理。

2.4 加强企业预算管理的信息化建设

在信息化的大背景下，企业要想实现预算管理制度的完善，就要建立相应的计算机软件以及硬件的管理制度，提高预算的可靠性，保证信息系统的正常运转。在选择软硬件的时候，要选用功能完善、质量好、技术先进、安全可靠的软硬件，并对软硬件的运行环境进行有效监督，避免来自外部的环境的因素给系统的运行造成隐患。同时，还要能够预测各种设备和软件在运行中可能出现的故障，做好对计算机病毒的防范工作，提高各种数据的安全性，加快企业预算管理的信息化进程。

2.5 建立企业的预算管理预警系统

随着社会的发展，企业所处的经营环境在不断地发生变化，企业要想在不断变化的环境中实现预算管理的成功，就必须要结合自身实际情况，建立一套完整的预算管理预警系统。预警系统的建立并不是随意的，而要遵循确定的市场规律和活动规则，保证预算管理各项工作可以有计划、有组织、有目标的开展。常见的建立预警系统的方法有两种，即指标预警法和因素预警法，企业要结合具体情况采用恰当的方法，尽量把经营过程中可能遇到的种种风险考虑在内，通过预算管理预警系统达到规避风险的目的，保证企业的健康发展。

3 结 语

总之，预算管理作为企业管理的重要手段和方法，在资源配置和协调部门关系、保障战略目标是等方面都发挥着重要作用。因此，企业要充分重视企业预算管理工作，保证企业预算管理机构体系的完整性和有效性，在完善预算管理工作规章制度的同时，采用最为科学合理的编制方法，保证预算管理工作真正地为企业经营和发展做出应有的贡献。

参考文献：

[1] 唐华.突破企业预算管理困境的几大策略[J].财经界，2015，（3）.

[2] 许明.企业预算管理的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2014，（9）.

企业计划与预算 第4篇

电力生产消费建立在基础设施网络的基础上, 电网行业具有资产体量大、投资周期长的特征。因此, 提高项目计划和预算管理工作的精益化水平, 实现对计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核的全过程管理, 对促进项目计划有效实施、提高资金利用效率有着重要作用。此外, 综合计划与预算向上承接企业年度经营发展目标, 向下指导建设、运行、检修和采购等日常工作的开展, 是企业最重要的端到端管控流程。正因为计划和预算管理的重要性, 国家电网公司提出了“拓展运营监测 (控) 中心功能, 全面导入综合计划和预算, 强化典型引导、动态预警和及时纠偏, 提高在线监测的及时性、有效性”的要求。

国家电网公司于2014 年已建成三级运营监测 (控) 体系, 初步实现了对主营业务、核心资源、关键流程的线上管理和在线监控, 为开展综合计划和预算监测与分析奠定了坚实基础。本次功能拓展将重点完成三方面的探索:一是以综合计划和预算为主线, 构建国家电网公司系统全方位、常态化的监测业务框架;二是运用数据分析和挖掘技术, 系统分析运营规律和趋势, 强化对公司整体运营风险的预警功能;三是实行可视化监测分析, 强化决策支撑成效, 提升管理决策效率。

基于项目总控理论建立多层次、多视角、全过程的项目监测体系

国网上海市电力公司基于项目总控理论, 将发展投入类项目视为一个有机整体, 以综合计划和预算为主线, 覆盖各业务条线专项、下属单位综合计划及预算内容, 从执行进度、趋势研判、效率效益分析角度, 研究国家电网公司主营业务活动和关键业务流程执行情况, 总结各业务条线监测规则及方法, 创新构建了多层次、多视角、全过程的企业级监测分析体系, 实现了点、线、面的全面监测。

1.项目总控理论

项目总控理论将企业控制论融入项目管理, 提出采用现代信息技术, 对大型建设工程进行信息收集、加工和传输, 用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流, 支持项目最高决策者进行策划、协调和控制, 从而保障项目进度、投资和质量等目标的实现。项目总控强调总体性管控及关键点和界面的管控, 其中心工作是项目实施的总体策划与控制, 及对建设过程及过程之间界面的总体策划与控制, 核心内容是信息收集、信息处理和控制报告编制, 即通过信息流反映项目物质流状况。

国家电网公司的发展投入类项目可以视为一个复杂的项目集合, 且各个项目之间管理相对独立, 管控成效不一, 有必要借鉴项目总控理论建立一套监测分析体系, 及时发现异常情况, 分析原因并协调解决, 确保项目进度与合规性得到有效监控。

2.项目监测体系框架

国家电网公司聚焦综合计划和预算业务覆盖范围, 以指标监测、项目监测、系统监测及其他监测四个部分为主要内容, 构建全面监测分析体系, 并深入主营业务活动和关键业务流程, 实现对综合计划和预算的全方位在线监测和闭环管理。

基于项目总控理论, 国网上海市电力公司针对电网基建、生产技改、生产大修、营销投入等八类发展投入项目, 从监测环节、监测视角和监测层级三个维度展开, 以业务流为主线, 信息流、物资流、资金流为辅线, 识别项目监测主题, 设计监测体系框架, 如图1 所示:

在监测环节维度, 遵循项目全过程监测原则, 覆盖项目前期、工程前期、建设实施、总结评价4 个阶段和16个具体环节;在监测视角维度, 遵循重点管控和兼顾完整原则, 从项目进度、项目预算、合法合规和趋势分析四个角度进行监测指标研究;在监测层级维度, 遵循由明细至汇总层层监测原则, 分为总体情况、项目类型和明细项目三层。综合计划和预算项目监测研究结构如图2所示:

3.监测主题与监测规则

监测主题指根据各项目类型的管控重点、关键环节所确定的需要进行监控的对象, 监测规则指对主题开展监测的具体维度和内容。监测主题和规则的制定须从监测业务价值角度出发, 优先选择项目执行中的重点过程与内容, 并兼顾监测业务对关键环节的覆盖完整性及数据支撑情况。

通过对八大类项目、16 个业务环节所涉及的进度执行与合规情况开展监测设计工作, 共形成了219 项监测主题、457 项监测业务规则。例如, 电网基建项目推广包含16 个环节、38 个项目监测主题、81 个监测规则。其中第一个监测主题是“核准及时性”, 其下包含三个监测准则:基于计划核准时间判定核准及时性、基于计划开工前一段时间是否完成核准判定核准及时性、基于计划开工与计划核准的工期判定计划制定合理性。

针对完整的监测主题库, 需要制定一个有序可行的监测计划, 借助矩阵, 分别以监测价值为纵轴、以可行性为横轴, 针对监测主题进行优先级分类 (见图3) 。其中监测价值包括主题业务价值、监测异动价值和管理提升成效, 监测可行性主要针对数据支持情况和数据质量情况进行评估, 由此优先选择业务价值高、数据质量好、成熟度高的监测主题进行推广。

运用数据分析和数据挖掘方法开展异动监测及原因分析

数据是反映各项业务运行状况的直接载体, 数据分析和数据挖掘方法在综合计划和预算项目监测中的应用主要是异动监测和根因分析。通过发现并分析异动问题, 编制专题监测报告, 并跟踪相关业务部门反馈, 实现管理能力的提升。

1.异动监测

(1) 指标阈值监测。对历史数据进行统计分析, 结合管理规定和专家访谈意见进行验证, 确定合理的监测指标阈值, 通过对项目实施状况和指标阈值, 实现对项目异动的监测。以计划合理性为例, 基于上一年度工程各环节实际时间点, 计算得到最优、最小和最大工期参数值。根据“正态分布”概念绘制“实际计划工期与合理工期参数偏差情况正态分布图”, 依此进行事前预警, 提升计划合理性水平。

(2) 二维指标组合监测。运用关联分析等方法, 以两个指标分别作为横轴和纵轴, 构建二维矩阵图, 清晰定义各象限的指标特征和反映的业务问题, 重点关注两个指标的交互情况。例如, 监测“资金支持”与“物资供应”对项目投产延期的影响情况、监测即投预警中“项目未开工”与“物资到货延迟”的异动情况、监测计划开工时间合理性等。

2.根因分析

针对发现的项目异动问题, 进一步下钻分析异动原因, 通过异动协同机制予以控制和改进。例如, 组合运用箱线图、气泡图、地图和饼图从人力资源支撑维度下钻分析各单位项目执行能力, 运用圆视图和甘特图分析异动项目实际执行情况, 利用散点图和柱图组合下钻分析重点项目资金使用全过程等。

应用Tableau技术实现可视化监测与互动应用

1.可视化监测

作为一种图形化工具软件, Tableau具有数据管理便捷、配置方式灵活、一键式可视化、交互效果好和易学易用等优势。借助Tableau图形化引擎, 在各个监测主题充分应用多角度可视化监测, 完成了大屏幕可视化的10个视角业务设计、18 个大屏幕界面展示、11 个监测场景, 如图4 所示:

Tableau可以实现的主要监测角度包括:

(1) 比对监测:通过对监测指标的同比、环比、趋势和对标等不同形式的比对, 查看监测指标所对应业务的变化趋势, 通常采用柱状图、折线图等形式。

(2) 关联监测:根据业务管理关系和指标体系定义, 将多个指标按照一定逻辑相互关联, 或者关联到相关业务指标, 通过对指标多维度解析, 发现指标间的差异和问题, 实现快速预警和定位分析, 一般采用红灯、声音等形式。

(3) 穿透查询:通过获取业务明细数据, 进行多维度分析, 发现异动的根本原因, 主要用于对综合绩效、运营状况、核心资源和关键流程监测的数据分析。

(4) 预测分析:通过分析业务的趋势走向, 为相关决策提供参考, 主要用于对综合绩效、运营状况、核心资源和关键流程监测的数据分析。

2.互动可视化应用

为增强监测分析结果在公司范围内的传播和互动, 同步开展了桌面可视化应用, 将运营监测大厅的可视化监测结果发布为桌面服务和办公组件, 实现公司本部及3 个基层单位、2 个专业部门的业务界面展示。

结论

综合计划与预算管理水平的提升是一项系统性和长期性的任务, 本次应用成果的推广主要有两方面的意义:一是有利于进一步提高计划预算管理的规范性和集约性水平, 优化电网资产的成本效益, 充分发挥电网投资的资金利用效果;二是有利于加强数据资产的整合管理和分析利用, 有利于建立“全面监测、异动分析、改进反馈”的闭环线上管理机制, 促进业务融合与横向协同, 促进“三集五大”体系高效运转, 从而进一步推动国家电网公司发展方式的转变, 实现公司整体运营效率、经营效益和管理成效的提升。

摘要：综合计划与项目预算是关乎电网企业整体运营绩效的关键。国网上海市电力公司对发展投入类项目监测应用进行了创新探索, 其中包括多层次、多维度、全过程项目监测体系的建立, 数据分析和数据挖掘方法在异动监测及原因分析中的运用, 以及可视化监测的实现。

关键词：电网企业,综合计划,项目监测体系,可视化监测

参考文献

医院网站推广计划与预算方案 第5篇

一、网络推广方法

1、交换链接

需要与访问量大、与男性、女性等健康等关键词相关的网站做友情连接，与户县、西安本地市场的网站交换链接（备注：在做友情链接的时候我们应该尽量多做文字链接，少做logo链接，这是因为搜索引擎对文字链接比较友好。）

2、论坛发帖推广

选择人气旺的论坛如百度贴吧户县吧或者宣传医院，因为明显的广告帖会很容易被管理员删除。那么我们就可以从侧面宣传医院，比如在某专科方面专栏里相关的文章，文章中隐藏医院的相关信息，最好是原创、具有实际效用的文章，文章末尾再加上友好医院的网站链接。同时，利用好论坛中的签名，在论坛中将个性签名设置成为友好医院的网站链接。

3、即时通讯推广

腾讯QQ、是很好的宣传方式，为了提高效率，最好就是利用群组来宣传。多加入一些和医疗健康相关的群组，还有户县比较傲火爆的群，在群组中宣传友好医院。再次，就是考虑所发的内容，尽量的吸引人，而不是单纯的发广告，否则很容易被忽视。有条件的话我们可以自己建立一两个健康相关的qq群。

4、邮件推广

邮件推广也是一种非常重要的网络营销推广方式，尽管目前的垃圾邮件很多，但邮件推广方式也不能忽略。然后收集邮件地址，进行有针对性的邮件发送，这样的效果比盲目发送邮件效果要好很多。

4、微博推广

利用微博推广无疑是我们宣传医院的一个很好的途径。在众多知名微博中开设我们医院自己的微博。每天更新微博的内容，内容包括医院的日常新闻信息和当前社会比较热门的话题信息。在我们更新的每篇微博文章中加入医院的网站链接，在每篇文章中写上当前热门的关键词以及和专科疾病的关键词。

6、百度搜索引擎推广

通过写网页title标题和META标记来进行关键词的搜索引擎优化，优化关键字，经常更新医院网站的内容将会对网站的整体优化起到很大的作用。

二、利用几种新颖网络推广方式

1、利用百度知道、百度百科、搜搜问吧和雅虎知识堂等服务进行推广。

2、利用招聘名义推广

在信息类网站如赶集网、58同城、百姓网，本地网站、论坛发布招聘广告，这样的推广方式也会起到很大的宣传作用。

3、利用网络软文推广

结合我院自己的服务、理念、人员等写文章，可以是推荐、评测报告、应用方案、顾客感受和有关事件等。

4、利用微博圈推广

微博圈推广简述

现在热门的微博圈主要是新浪微博圈，搜狐微博圈和网易微博圈等几大门户微博圈，微博圈推广效果

（1）博文的流量

我们每在医院微博上发表一篇文章，有些微博圈里面有数万人，据我个人统计，平均每个微博圈至少会有10次左右的浏览，再加上我们微博自有的流量。如果在我们自己的微博文章中发表一些当前热门的话题内容，文章中加入我们医院自己的网站链接的话，那样所带来的流量将会更大。

（2）关键词的优化

在如此多的微博圈内显示我们的文章，可以给我们需要优化的关键词如脑科、脑病健康等关键词加上医院的网站链接，这样的话我们医院网站会同时有100个左右的外部链接。在各个门户微博网站上面建立的医院微博加入圈子后权重会更高，我们在这些门户微博网站上发的文章，会比在我院自己网站发的文章权重更高，更有利于我们网站的搜索引擎优化。

（3）PR值的提高

许多微博圈PR值都是4和5，几大门户微博圈的PR值则更高。经常更新我们医院自己的微博文章，微博圈会把PR值传递给我们自己的微博，可以快速的提高我们微博的PR值，这些微

博对后期提高我们医院网站PR值和权重的作用是很大的。三：利用事件营销方式推广

我国企业预算管理现状与创新 第6篇

关键词：预算管理；预算执行；预算创新；

一、我国预算管理现状分析

虽然我国企业进行预算管理的历史长达二十多年，但现实中依然有很多的问题没有解决，这对企业未来提高企业综合竞争力有很大的阻碍。我们对企业预算管理存在一些问题进行分析，认为当前我国预算管理存在以下的问题。

（一）预算目标的不明确

就目前我国预算管理而言，不同企业的和本企业的内部的对于预算管理认识概念和操作上的不同。不同的企业和不同研究者所使用的预算概念、操作和内容差别很大。有的是是以生产为编制起点，有的是以销售的情况来编制预算。很多情况下一些企业在进行全面预算编制时，往往局限于以往的固定的预算方式，这都取决与以往的数据的正确性，很多企业的以往片面追求利润，忽视了企业整体的效益增长。很多数据的统计上是不科学的。

国外很多的企业预算模式都是采取以计算机网络为主要中心的的全面预算管理模式。这样的预算体系中，不仅包括以往的编制、执行和审计等等预算内容，同时还整合了报告、奖惩和计算机管理等等新的模块。总的来说，我国目前的企业预算管理上目标上是混论的，没有一个统一的预算管理理论体系，这往往造成了预算管理在进行编制上的源头就是错误的。

（二）企业观念上的认识错误

我国企业在预算编制上一个重大的措施是企业关于预算管理的观念错误。我国企业大多是是脱胎于计划经济时代，同时针对国有企业而言，由于这时我国特有的情况，企业管理层上的约束确实，经营目标上往往倾向于利润的最大化，这就导致没有创新能力，领导层不愿意推进预算管理。对于私有企业而言，由于很多的私人企业大多数中小型企业，个人权利过大，家族管理氛围严重，管理水平落后，限制了预算管理作用的发挥[1]。

（三）实施中的不力

虽然我国很多的企业制定的预算编制在一定程度上做的很不错，但是在实际的执行的过程中，往往存在很多的问题。我们发现，很多企业预算编制在实施中的执行力度不够，具体而言，在实施中存在以下几个方面的问题：

1.企业战略制定的缺失

企业的预算在很多情况是企业战略一步骤，所以企业的预算反映了公司的战略的执行情况。企业预算取决于公司战略的合理性、科学性和可操作性。但是由于我国企业存在天然的缺陷，很多企业在战略制定上缺乏长远目光，管理层的没有预算的意识。

再者我国大多数企业中的预算机构的权利有限，往往收到多方利益的牵制。很多情况下，企业的预算机构负仅仅是编制预算。还有的企业根本就没有设立预算组织机构。这样，导致了企业没有编制预算，即使有也受到企业战略发展的局限。

2.管理高层参与程度不够

因为预算管理企业日常中方方面面，这样导致了企业预算的编制难度过大。预算管理又涉及到企业方方面面，涉及的面过大，这就需要企业管理高层支持和协调。

企业高层管理者必须必须在预算管理中发挥重要的角色，这样才能使预算管理顺利，确保企业整体管理的井然有序。在现实情况中，很多企业的在部门之间的协同不够协调，企业文化。而我国企业管理高层对预算管理参和重视程度显然是不够的，往往出现了重预算编制，轻视对于预算的执行，这样不仅削弱了预算管理的权威性，更多的是影响了预算管理的作用。

3. 基层员工的参与意识和程度较低

预算管理应该覆盖企业的各个阶段和每一位员工，是一个整体体系。所以中基层员工的重视程度和参与度都非常重要。预算管理需要大量的预算信息，这需要基层人员提供准确的参数，同时预算执行需要在基层生产方面和层人员来进行具体的执行。在这个方面上讲，没有基层人员的参与，预算指标得不到有效地执行。

4. 缺乏有效的预算考核激励制度

预算考核是预算管理中的重要一环，它是对企业预算执行最终结果的考核和评价。很多企业对与预算的整个过程都是放任自流的，往往导致了最后的预算的考核期不能真实的反应企业实际的情况，不能起到激励员工的作用。很多情况下，导致了员工对执行预算积极性不够高。很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。这就必然导致预算管理没有效果[2]。

二、我国企业预算管理上的思考

1.明确企业预算制定目标

制定预算的过程是调整企业内部各个部门利益之间的协调和分享，那么在制定预算时需要考虑到企业内部价值链结构分析。使预算能够协调部门间的利益。这样才能使企业内部各组织单位及个人积极主动的执行预算。充分调动他们的积极性、主动性和创造性，促进企业的长久发展。

2. 实施预算管理要建立在企业战略的高度

企业预算管理是整个企业内部管理的重要部分，对此我们需要在制定预算时，需要面向市场制定预算编制。企业制定完善的长远战略规划和部署，此时在预算管理制定过程中，就应该在战略规划的基础上进行。保证企业各个时期的预算衔接起来，防止出现预算的脱节，和预算的盲目性和注重短期效益。抓住日常的预算管理的各个环节和每一个细节问题，是科学的预算管理成为企业长期发展战略的基石。

3. 建立健全企业预算管理考核机制

企业的预算管理体系的建立同时，应加强对预算管理效果的考核，需要建立健全预算管理考核机制。如果失去了考核和监督，那么预算管理的效果就得不到充分的发挥，那预算管理就没有实际意义。企业实行预算管理的过程中做到适时的考核，并在预算的事后控制中对企业实施预算管理的人员的好坏进行奖惩，这样才能确保预算管理落实到位[3]。

总结：

随着市场竞争的不断激烈，企业想获得更多的竞争优势，获得长远，健康的发展就要加強企业的管理创新，从全局出发，特别是要加强企业预算管理的改革和创新。在确定企业的预算目标时，要积极发动基层员工参与进来，确保预算的制定合理有效，保证预算的可执行性。我国企业目前发展很快，其相关的管理方法和管理水平也需要与时俱进。

参考文献：

[1]白夏平.李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济，2011，09：44-47.

[2]盛军科.我国企业预算管理现状分析[J].新西部（下半月），2008，01：33-34.

企业计划与预算 第7篇

全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看,企业在营运前和营运初期,涉及大量设备和设施的投资,此时注重的是资本预算;在码头吞吐量快速发展阶段,收入预算为重点,强调的是扩张市场份额;在码头吞吐量稳定增长阶段,收入的波动性变小,强调的是成本预算;在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时,强调现金流预算,以满足企业积蓄力量,实现战略扩张的目标。可见,港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前,由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响,港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性,加之不同时期不同因素的影响,给港口企业的预算管理带来了很多困难。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。

1港口企业预算管理所面临的困境

1.1 预算编制方式单一,不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通

由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程,没有实现各个部门以及上下级之间的互动,预算编制所要求的“自上而下,自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果,只是将其定性为“财务部门的任务”,导致收集的数据信息等不完整,预算编制客观性有所欠缺。然而,预算编制的方式往往是采用固定的预算模式,即在固定的吞吐量水平上进行编制,同时以历史数据作为基础,进一步导致预算编制缺乏科学性,给后期的预算执行以及考核带来不利影响。

1.2 预算不能真正得到落实

港口企业在预算执行过程中,预算目标往往不能进行有效的分解,不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中,既不能做到全员的共同参与,也不能做到全过程的动态跟踪与控制,会出现“编一套,做一套”的现象,使得预算失去了应有的严肃性与权威性,预算执行超标现象严重。比如,在成本费用的标准以及定额化管理的过程中,由于码头多涉及固定成本和混合成本,成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系,在预算执行的过程中,员工往往随意性较大,定额化管理流于形式。

1.3 未形成多角度预算分析体系

由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段,在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析,并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了,但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制,推进预算考核激励机制建立的需要。同时,在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块,需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整,从宏观上调整预算管理的方向。

2加强港口企业全面预算实施的方法

2.1 制订合理的全面预算管理计划,科学采用预算编制方式

要想充分发挥全面预算管理的作用,就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例,其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导,与企业发展的战略目标相融合,根据企业实际发展情况,制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上,制订年度预算计划,并对年度计划进行分解,分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中,强调根据预算指标完成的情况,采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上,对于业务稳定的,按照计划编制;对于业务不稳定的,根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外,还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制,尽量减少非生产性的支出,控制无效的现金流出。

2.2 落实预算执行,强调动态监控

在预算执行过程中,港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制,进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例,该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上,按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分;在业务上,则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外,该公司在预算的执行过程中,针对企业不同阶段,结合季节性变化对于公司业务的影响,分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中,采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出,在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式,及时汇报预算执行情况,分析预实差异,以更加准确地洞悉可能存在的财务风险,把握资金的分配动向。

2.3 建立完善的预算分析体系

多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考,在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面,在财务预算的分析上,要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据,对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心,将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接,快速地整合出近期的财务数据,为预算分析提供及时的财务信息。另一方面,以差异分析为基础,进行多期间会计数据的对比,分析出现差异的原因。

3结 论

全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标,提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调,认真细致地做好全面预算管理各个环节的工作,使各个环节相辅相成,为促进港口企业发展提供有力的保障。

摘要：在全球经济大融合的状态下,港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展,港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来完善企业的内部管理机制。本文结合预算管理的相关理论知识,分析港口企业实施全面预算存在的困境,并提出相应的突破方法。

企业计划与预算 第8篇

一、企业预算管理中预算松弛普遍存在

从20世纪80年代初算起,预算管理在我国的实践已历经近30年,在各类企业的内部管理控制中发挥过积极的促进作用。当前,随着对国家经贸委和财政部推出企业预算管理要求规范的落实,绝大多数各类企业的预算管理实践正在广泛开展。尽管从理想化的角度来看,现行预算管理系统似乎非常严密、无懈可击,但实质上却有许多源自于预算管理系统内部的、潜在的、具有本质影响力的管理行为因素制约了它发挥积极作用。从典型意义上来说,预算松弛就是这样一个非常重要又较为复杂的预算管理行为因素。

自Low&Shaw(1968)发现实务中存在“预算松弛”,Schiff&Lewin(1968)发现了“预算松弛是一种普遍现象”,可以说,预算松弛是预算管理控制中至今尚未解决的一个重要问题(Horngren,1982)。在我国企业的预算管理实践中,预算松弛问题也非常突出。例如,潘飞、程明(2007)通过对886个样本的实证研究发现,在我国自愿披露预算信息的上市公司中,预算松弛也是普遍存在的,而且,规模较大的企业更可能产生预算松弛。

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。并且,预算松弛导致各层级经理人出于私利而高估成本、低估收入,以操纵其经营管理业绩,导致企业资源配置的效率下降,造成预算管理形同虚设。预算松弛行为直接影响到企业全面预算管理的有效性,可见,预算松弛行为的消极影响不可忽视。

二、企业预算管理中预算松弛的成因

产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标,使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬,争取升迁机会;或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定性导致无法完成预算的风险;或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源,降低本部门完成全面预算指标的难度。Onsi(1973)认为,松弛操纵、松弛习俗、松弛发觉、对高层管理控制系统的态度、对下属的态度、压力、预算自主权、预算参与、上司对预算的使用、对基准的态度、对预算与业绩评价相关性的态度、对预算的一般态度、预算相关性这13类因素在一定程度上影响了预算松弛行为。综合我国企业预算管理的实践,笔者认为,导致企业预算松弛的原因主要有以下几个方面。

一是预算缺乏企业战略导向性,预算目标缺乏清晰度。

目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前(高晨,2004)。在没有制定公司战略的前提下编制预算,就会导致注重短期经济活动、忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差、有效性差。同样,预算目标难度较大,就会对具体的执行者带来较大的负担。他们会担心完不成这样的目标,减少个人报酬甚至受到惩罚。于是,就会迫不得已地制造本部门或者下属分支机构的预算松弛,作为应付高难度预算目标的对策,因此,难以取得预期的效果,更无法杜绝预算松弛的存在。

二是信息不对称和报酬方案不相容,导致预算参与不相匹配。

预算作为一个常用的管理控制手段,主要发挥两个方面的功能:激励功能和计划功能(潘飞,2005)。在一般情况下,预算责任人与其上司之间是存在信息不对称的,即预算责任人知道的与预算编制和执行相关的信息要多于其上司,这种信息不对称可能表现在多个方面,例如,预算责任人的能力、预算责任人的偏好,这些都是上司不知道或知道得不如预算责任人充分。因此预算参与(预算责任人参与预算编制)对发挥预算的计划功能可能是有好处的。但另一方面,由于预算责任人的报酬与预算水平紧密相关,预算责任人也可能从私利出发,利用预算参与来确定对自己有利的预算水平,从而出现预算松弛。所以,如果没有恰当的激励方案与预算参与相匹配,则预算参与的好处可能会丧失(陈明,2006)。

具体的来说,预算松弛包括预算编制时的松弛和预算执行过程中的松弛。如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加,则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通,将预算确定在较容易实现的水平,从而出现预算松弛(郑石桥、王建军,2008)。而预算责任人在预算执行中存在两种行为,一是当能完成预算时,按照预算干,不超过预算;二是当预算不能完成时,不是想办法尽量提高业绩,而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力,可以称为预算执行中的松弛。

三是预算的编制方法不合理。

企业采用什么方法编制预算,对预算松弛也会产生直接的影响。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法,而我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便;二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间;三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算松弛普遍存在,预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

四是缺乏预算管理的组织体系保障。

预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保证。我国企业在预算管理过程中,普遍存在缺乏预算管理组织体系保障的问题,也容易导致预算松弛的产生。我国尚有部分企业未设置专门的预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%(袁细寿,2007),而其余的企业或是由总经理做出或是由财务部门做出。可见,企业预算管理组织机构设置很不到位,尤其是作为预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会在企业中的设置较少。由于缺少预算管理委员会,使得董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现,对预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。董事会无法对每个层次部门(包括总经理)的权、责、利进行有效控制,削弱了预算管理对企业的整合、资源配置及控制作用,最终导致预算松弛的普遍存在。

三、改进预算管理中预算松弛的对策

预算管理是指企业在战略目标的指引下,对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列的活动。针对我国企业预算松弛的普遍存在现象,笔者以为,治理预算松弛对提高企业管理水平和经营效率、实现企业价值最大化具有非常重要的意义。

(一)预算目标必须具有战略性和较高清晰度

建立以战略为基础的预算目标在企业预算管理过程中应强调企业的战略问题关注的重点,并通过运用财务和非财务信息构筑战略性预算指标体系。另外,要建立以战略为基础的预算管理目标,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的,即设定的预算管理目标具有较高的清晰度。也就是说,预算目标的重要程度是分明的,表述和设定是专业和清晰的,就会对预算松弛行为有直接的遏制作用。与此同时,企业如果能够具有良好的内部沟通氛围以及科学合理的报酬体系,那么对预算目标的清晰度提高会有更好的促进作用,从而对减少或者消除预算松弛的负面影响更加积极有利。

(二)增强预算透明度,建立关键业绩考核体系

一方面,建立预算管理过程中的公平环境,缓解信息不对称对预算松弛的负面影响。这种公平环境主要体现在两个方面:其一为预算管理过程的程序公平性;其二为企业组织内部实施预算管理活动当中,人与人之间交往的公平性。在那些预算程序公平且预算交往公平较好的企业组织内部,由于上下级之间关系融洽,就会消除预算参与主体之间的隔阂,减少信息不对称因素的负面影响。另一方面,建立关键业绩考核体系,形成责、权、利相结合的机制。就是根据企业全面预算目标,结合各级部门领导岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制。每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩,使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

(三)采用先进的预算编制方法

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者也是预算制度的被考核者。因此,预算管理工作应贯彻“以人为本,关注预算道德”的理念,从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。笔者以为,可以采用“联合确定基数法”解决预算松弛问题,预算编制兼顾刚性原则与弹性原则。“联合确定基数法”,即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序,使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出,使自报数刚好等于实际数,才能获得最高业绩奖励。从实践上看,联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效,在解决预算松弛、提高预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。

(四)健全预算组织机构,加强预算控制力度

企业加强预算管理与执行 第9篇

预算管理能够对预算期限内企业财务状况、经营成本、现金收支等各项指标进行专门的反映,能够对企业战略方针的执行进行综合贯彻,主要涵盖了包括计划、生产、控制、评价、协调等关键经营环节。随着现代企业管理制度的不断发展,预算管理将企业的日常经营活动、财务活动及重要的投融资活动等都纳入管理的范畴,对其未来的走向进行预期和控制,形成一系列的制度安排。预算管理已经逐步发展成为现代企业管理手段中的主要工具之一,通过对企业经营计划的量化,帮助企业管理层能够更加顺利地实现经营目标。预算管理不是凭空构想的,而是需要在深入分析企业发展战略和经营计划的基础上制定的与生产经营活动相关的各项具体目标,这一系列目标也是企业各个部门的工作导向,同时也是绩效考核中衡量部门或者个人的重要参考标准。由此可见,预算管理与企业发展有着密切联系,能够涉及到企业管理的方方面面,对企业的每一个发展阶段都有着重要的指导意义。通常来说,企业预算管理主要包括财务预算、营业预算、资本预算、筹资预算四大类,不同的预算内容相互联系,相互作用,构成了全面的预算管理体系。随着企业管理水平的不断进步,越来越多的企业开始将预算管理同资金管理、信息建设、人力资源等工作进行整合,实现企业资源的优化配置,进一步统一了各个部门的管理目标。由此可见,对于新形势下的企业发展,加强预算管理及其执行工作势在必行。

一、企业优化预算管理的途径

(一)尽快在企业内部建立起专门的预算管理组织或机构

企业要想深化预算管理机制的作用,势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构,也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。总体来说,为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制,强化财务预算管理职能,企业必须在充分学习和研究国家相关的法律法规的基础上,尽快成立专门负责企业预算管理事务的机构,比如预算管理委员会或者总经理办公会等等,具体负责预算管理过程中的具体事宜。要想顺利建立预算管理部门,需要企业从上至下的全面配合。首先,企业管理层要加强对预算管理内涵和外延的深入学习,提高预算管理意识,认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。其次,预算管理是一项较为复杂的系统性工程,涉及到企业的多个管理层级和日常经营过程中的多个环节,因此难以做到一蹴而就,需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相互结合。由于这些环节都是由来自企业内部不同部门的员工分别执行,因此在预算管理的过程中,也需要全体员工的积极参与,企业管理层也应该倾听广大员工的意见和建议。最后,企业管理层要给予整个预算管理工作大量的支持,包括沟通协调各个管理层级、各个部门之间的权利和责任,尽可能调动起各个部门及员工的参与积极性,争取做到全员预算管理。

(二)制定合理的企业预算管理目标

企业在制定预算管理目标的过程中,务必将企业的短期利益和长期发展相结合,充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况,制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识,那么这样的预算充其量仅仅只是一个短期行为,缺乏长远的指导意义,难以帮助企业获得更大的市场竞争优势。鉴于此,企业在实施预算管理之前,应该首先明确自身的战略发展目标,在此基础上将编制的各期预算进行前后衔接,夯实预算管理的基础工作。从整体来看,企业的战略管理包含预算管理的内容,这里的预算管理不仅仅是简单的方法,而是与企业的战略导向和目标息息相关,选择最为恰当的预算管理模式,判断预算管理的关键环节。预算管理只有定位得当,才能够充分发挥其实际效用。

(三)提高预算管理人员的业务能力

预算管理针对的是企业的全体经营活动和未来规划,因此需要预算管理人员充分了解企业的实际经营状况,熟悉企业的各项规章管理制度。鉴于此,企业为了能够提高预算工作的实际效果,必须重视对现有预算管理人员业务素养的提升。首先,企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼,以便更加了解企业的经营流程和实际状况,在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。其次,重视对预算管理人员专业知识的培训,为其提供更多的学习机会,及时更新知识体系,逐步提高预算管理人员的工作能力。最后,企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流,提高部门与预算管理人员之间的协调程度,为预算执行打下良好的基础。

二、加强预算管理执行力度的对策

(一)建立完善、科学的预算考评体系

企业在进行预算管理的过程中,为了确保能够到达既定目标,需要建立起完善、科学的预算考评体系,以便能够对部门和人员进行客观的考核和奖惩。预算管理的考评体系应该尽可能做深做透,对其中的所有关键环节都应该做到权责明确,将相关规定制度化、规范化。同时为了考评体系具有实际可操作性,还可以将各项规定更加细化,包括应该完成什么工作,完成工作后会有何种级别的奖励、未完成工作将会有怎样的处罚、超额完成工作又会有怎样的额外奖励等等,切实做到赏罚分明。相关的考评体系既可以采用刚性的条款规定,也可以采用客观、明确的数字,尤其需要注意的是,不论涉及奖励还是处罚,都不能出现用于模糊的灰色地带,否则预算考评体系的公信力将大幅度降低。另外,在制定考评体系之后,企业一定需要采取措施确保考评结果的落实,不论奖励还是惩罚,都需要一一兑现,长此以往,预算管理将在企业当中受到更高的重视。根据现有的经验可以总结出:企业在建立预算考评体系时有两个问题需要注意:一是预算管理委员会需要注意划分可控成本和不可控成本之间的差别,以便合理界定涉及成本费用管理部门或中心各自所需承担的责任和义务,确保考核指标符合实际情况,最大程度上调动各部门的主观能动性。二是制定的奖惩措施也要具有一定的针对性,既能起到激励部门或员工的作用,同时也必须是企业能够承担的。

(二)重视对预算信息的及时反馈,提高预算编制的可靠性

企业在进行预算编制的过程中,或多或少都会涉及到难以立刻确定的数据和项目,很多情况下都需要对有关项目的数值进行估计,因此根据实际情况确定数据并及时调整是企业预算编制所必须面临的问题。首先,企业的预算编制应该体现出现实性和先进性。现实性对预算管理有着十分深远的意义,脱离了现实性,企业就难以调动起员工进行生产经营的积极性和主动性,预算管理的执行将变得十分困难。另一方面,预算的先进性能够调动起企业员工的主观能动性,有助于企业短期目标的顺利实现。可以说,预算编制唯有具备先进性和现实性,才有可供执行的基础。其次,预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性,而且可以给员工相应的责任感和压力感,能够提高企业日常基础工作的效率和效果,让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会,增强对企业的认可程度。以房地产企业为例,成本预算是房地产企业在项目开发过程中的重要内容,需要包括从项目决策期到项目正式建成的所有费用,具体涵盖土地成本、配套工程费、建设期贷款利息、设备购置费等等。由于成本涉及项目繁多,不可控的因素也就想要增多。鉴于此,房地产企业往往特别重视预算编制工作,每当发生较大幅度的预算变化时,都需要深入分析变化的具体原因和背景,并及时找到问题所在,争取尽快寻找到解决办法。

(三)选择科学的预算编制方法,提高预算的控制力和约束力

从预算管理的本质特征来说,企业的所有经营活动都应该围绕着预算目标而开展,并且将企业的经营战略在预算执行过程中得以落实,不断提高企业的日常管理水平。原则上,企业的预算目标一旦设立,就不能轻易更改,应该在企业内部如同“法律”一般生效。企业的各部门及其工作人员都需要在完成本职工作的过程中,严格执行预算管理的相关条款,切实做到围绕预算开展工作。具体来说,企业需要按照预算管理中的具体要求和实施方案控制各项管理活动,对预算政策进行严格执行,并且引入监督机制,对预算执行情况进行全面及时地反映,并且在必要的情况下,实施制约手段,将企业的优秀管理方法与预算管理相互结合,取长补短,最终形成全面预算管理模式。在预算编制方法的选择方面,目前应用较广泛的主要有零基预算法、弹性预算法、固定预算法等等。通常来说,对于正处于成长期的企业来说,面临的不确定性较多,应该重点考虑采用弹性预算。而对于稳定期的企业来说,由于市场情况已经较为明朗和确定,采用固定预算往往是更加合适的选择。

结语

可以说,预算管理是企业日常经营管理中的重要部分,强化预算管理制度的执行对于提高企业管理水平、提高企业经营效益来说都具有十分积极的作用。从目前的情况来看,虽然中国企业已经逐步开始建立了全面预算管理制度,但是具体实施效果却差强人意,造成这种现象的原因往往是因为预算执行不力。因此,在新的发展形势下,广大企业不仅要重视对预算管理制度的完善,同时还要积极落实预算管理各项制度的执行,切实保障企业的健康有序运行。

摘要：企业在实现自身战略规划的过程中,需要完善的预算管理和执行制度作为基础,唯有正确认识预算管理的重要意义,才能够帮助企业实现可持续发展。预算管理与执行能够促进企业管理水平的提高,面对新的发展形式,如何让企业的预算管理工作能够适应新的市场需要,更好地与企业的管理理念相结合,是中国企业需要深入思考的问题。主要探讨提高企业预算管理水平和执行强度的措施。

论公用企业与预算管理 第10篇

一、市政公用企业概况

市政公用行业主要包括公交、地铁、环卫和水、电、气、热、路等城市公用事业的投资、建设、运营和作业的企业。按照行业特点和企业市场化程度,公用企业可分为三类:一是纯公益性企业。公交、地铁的服务价格由政府确定,而且价格很低,经营成本和服务收费的差额全部由政府补贴。环卫企业的作业价格由主管部门与财政局根据作业成本确定,服务经费由政府全额拨付。二是自然垄断性企业,即通过管网线等基础设施为社会提供公共产品,并实行生产、输送、销售垂直一体化经营的企业,包括水、电、气、热、路等方面的企业。其产品价格原则上根据市场供求关系确定。三是综合投资类企业,即从事市政公用事业投资和经营其他事业的企业。

二、市政公用企业监管中存在的主要问题

1. 市场化程度较低,公用企业法人治理结构不完善

目前市政公用企业未能根据此类企业的发展需要和企业负责人的实际特点,因企制宜地构建具有个性化特点的法人治理结构。董事会、经理层、党委会成员高度重叠,职责有待进一步理清,关系有待进一步协调。董事会的职能不清,外部董事数量少,大部分都是兼职,缺乏外部董事资格确认和培训机制,特别是缺乏来自政府公共管理部门的外部董事,董事会与政府公共管理部门的信息沟通有待进一步加强。经理层人员的市场化选聘力度不够,专业结构和知识结构有待进一步优化,对企业降低成本的意识和能力还需进一步提高。

2. 对市政公用企业负责人的业绩考核还不完善

企业考核指标体系不健全,对市政公用企业的功能作用和改革发展成果的考核评价还需要进一步精确。在企业调研中,市政公用企业普遍认为,企业主要是为社会提供公共产品和服务,价格由政府管制,盈利能力受当前管理体制制约,企业赢利水平同经营者的努力程度相关程度不高,因此,不能用利润和资产保值增值作为业绩考核的主要指标,而应加大对社会效益、资产使用效率、服务质量和运行安全考核的权重。

3. 市政公用企业的政府补贴机制有待改进

目前对公用企业的财政补贴和其他补助主要采取财政审核、讨价还价、“一年一谈、一谈一年”的方式。这种补贴办法在管理模式上,较易引导形成被动消耗型的管理模式,难以形成运营服务企业的自我加压、自我挖潜的动力机制;在职能主体上,由于政府职能和企业职能没有分离,很难区分市政公用企业的经营性亏损和政策性亏损,无形中也可能为企业经营不善“买单”,较易造成政府角色和企业角色的错位;在投入机制上,由于企业财政补贴常常由政府当年财力决定,一旦财政压力增大或缓解,市政公用企业的补贴也会相应调整,企业运营成本常常无法得到及时补偿,难以形成稳定的资金保障。

4. 市政公用企业的价格政策尚需完善

公共产品和服务价格由政府确定,并实行严格管制,政府从社会公众利益出发,价格标准一般偏低,价格调整没有形成联动机制,不能根据市场变化及时调整,供热、供水等产品和服务价格多年未调,公交、地铁的收费价格不升反降。由于收费价格相对固定,人工、材料、设备等价格不断上涨,收入成本反差越来越大。由于价格政策和补贴机制不合理,企业的经济效益逐年下滑。公交、自来水、热力等企业亏损严重,市政公用企业融资所需还本付息资金没有来源,缺乏持续发展能力。

三、推行全面预算管理的作用

1.全面预算管理为市政公用企业实施战略管理提供了基础条件。公用企业预算管理的编制和实行应该积极吸收主管部门及财政部门的人员参与并及时上报,这样企业的战略意图可以更好的与当地政府沟通,更容易获得理解和支持。对内,企业实行的全面预算管理可以更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

2.全面预算管理为出资人和政府部门对公用企业实施合理有效的监督提供了基本依据。

全面预算管理为出资人和政府部门提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

3.全面预算管理能促进公用企业加强基础管理,完善各项管理制度,不断提高经营管理水平,实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

四、公用企业实施全面预算管理应注意的问题

1. 必须建立全局观

确定好具体的预算管理目标,气管炎企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者,并设置专门的预算管理机构一一预算委员会,由于公用企业具有社会性,该预算委员会应该吸收主管部门和相关部门的人参与,如果设计财政补贴,应技击邀请财政部门参与和监督,在预算管理中强调全员参与性,进而从全局掌控全面预算管理。

(1)预算目标的确定

预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理有序和协调,有利于战略意图的最终落实;反之,不好的目标会便预算管理效率与效益大打折扣,使公用企业日常管理工作处于无序的境地。因此,在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑:

①目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向,尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益,但是以目标利润为导向存在许多问题,如导致短期行为。因此正确的做法应该是以资本增值和现金流量充沛为导向,兼顾社会效益,充分反映企业的战略。

②目标的可操作性。预算目标并不等同于战略,它只是战略的体现。如果直接将预算目标用战略目标替代,就会出现预算目标不明确,从而导致在实务中难以操作的现象。因此我们还必须选择既反映公用企业的战略又在实际中可操作的预算指标,从而反映企业的预算目标。

③目标的层次性。对于公用企业而言,其管理层次是复杂的,至少可以分为企业高级管理层、业务部门和经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的,因此其预算目标也应该与管理层次相适应,这样才有利于公用企业各管理层次发挥作用。当然,这必须有一个前提,低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。

(2)企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权

从我国的预算管理实践来看,预算在很多企业只是流于形式,首先企业领导对企业预算就不是很重视,很多企业领导认为预算纯属财务行为,因此只是指定由财务部门完成预算并进行实施,这显然不利于处理好各部门之间的利益关系,同时也降低了预算的权威性,造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行,也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让公用企业最高领导参与到预算的制定中来,并对预算的制定有最后的决策权,这样才能从整个企业的大局出发,制定出切实可行的预算方案。

(3)设置预算委员会

预算委员会是由公用企业主要领导及相关部门代表组成,由法人代表担任主席。这个委员会的工作重点是预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面,这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划,以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去,从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。

2. 预算体制的设计符合公用企业的实际情况,不能盲目照搬

公用企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择最为适合的预算管理模式。并没有一个适用于所有企业的统一预算模式,而是在遵循预算管理基本规律的前提下,从企业的总的战略目标出发,以成本效率原则为依据,根据本企业的实际情况,选择最有效率的预算管理模式。同时,在推行过程中应分步骤实施,注重实际,不能急于求全与求成。具体来讲,企业应对预算的内容、预算编制的方法、预算执行规定与考核方法等做出选择。

(1)预算内容的选择

预算的内容是指企业应编制哪些预算,对于规模较大、企业经营活动比较复杂的公用企业应尽量编制全面的预算。

(2)预算编制方法的选择

随着预算管理水平的不断提高,预算编制的方法也不断发展,形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列,企业在编制预算的过程中,应根据自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于成本费用应尽量采用弹性预算;而对于管理费用等则采用固定预算更为合适。另外,企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素,预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法,如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业,则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算),以防引起工作的混乱。

3. 充分考虑到员工可能对预算作出的反应

公用企业员工的反应可能受到预算编制的方式,他们在预算编制中的参与程度,沟通交流的方式,预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。企业在预算管理中应要考虑以下一些行为方面的问题:

(1)认知

人的认知能力是存在差别的,对于同样一件事物,不同的人可能会有不同的理解。在预算管理中,可能会存在员工对目标理解及政策认识的差别,因而要求在预算的制定与实施过程中要充分考虑到人的这种认知能力的差别,进行广泛沟通与交流,以使对预算的认知误差风险提前释放,保证全体员工对预算的理解一致。

(2)个人目标

每个独立的个人都是社会环境下的“复杂社会人”,他们都具有各自的个人目标。这要求管理体系除了制定预算外,还要建立相应的激励与约束机制,促使每个独立的个人目标和预算目标相一致。

(3)参与

参与原则是一个被预算制定者经常忽略的原则。人总是存在一定程度的逆反心理,对于那些本应参与预算制定但事实上并没有能够允许作为预算制定者一员的人来说,他们的反应很有可能是消极的。所以,企业预算的编制应当让尽可能多的人参与进来,以保证预算编制的效率。

4. 应避免的一些错误倾向

(1)避免预算过繁过细

有些公用企业认为,预算作为一种管理控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都做出细致的规定。其实这是一种很危险的倾向,由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定,致使各职能部门缺乏应有的自由,这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以,预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度,必须联系到授权的程度进行认真的定。

(2)避免让预算目标取代企业目标

这是预算管理中的另外一种危险倾向,即常说的目标置换。在这种情况下,各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行,但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现公用企业的目标。目标的量换通常由两个方面的原因引起的:①没有恰当地掌握预算控制力度。②预算指标没有很好地体现企业目标的要求,或者是经济、企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。为了防止预算控制中出现目标置换的倾向,一方面应当使预算更好地体现企业的目标要求;另一方面应当适当掌握预算控制的力度,使预算具有一定的灵活性。

(3)避免因循守旧

预算管理中存在的另一种危险倾向是因循守旧,以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准,因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出,以在以后年度获得较大的支出预算标准。所以,必须有一些有效的预算管理制度来扭转这种倾向,如多参考同行业的经营情况,通过详尽报表内容,健全报表体系等方法减少人为因素,提高精确性和科学性。

鉴于公用企业具有较强的社会性,推行全面预算管理可以使企业管理层和相关政府部门更加详细地了解企业运作过程和遇到的困难,可以和拨入财政补贴的财政部门更好的沟通,对内,通过实施全员预算管理,将预算管理贯穿经济活动全过程,组织和控制企业生产经营活动全过程,按照市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和短期规划,制定出适时的竞争力强的经营政策和策略,提高公用企业经营管理水平,达到事半功倍的经营效果,以最小的投入,获取最大的经济利益,实现企业财富最大化,推动公用企业更快发展和进步。

摘要：市政公用企业是城市运转的主要载体,市政公用企业的管理涉及到政府、市场、企业自身、城市居民等方方面面的问题。加快探索完善符合市政公用企业特点的管理模式,具有十分重要的意义。

关键词：公用企业,预算管理

参考文献

[1]曾蔚郇良《关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨》《财务与会计导刊》2005年第4期.

[2]赵西卜,《企业实施全面预算管理的几大误区》《财务与会计》、2005,(3).

[3](美)布洛切等著;高晨,王娟译.《成本管理—计划与决策》华夏出版社,2005年7月第3版

供电企业预算管理与成本控制 第11篇

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

[1] 丁瑞蓉.电力企业成本管理存在的问题及对策[J].决策与信息，2013，（2）.

[2] 刘艳.浅谈如何加强县级供电企业成本管理[J].广西电业，2012，（12）.

[3] 陈龙.县供电企业预算管理存在的问题与措施[J].农村电工，2013，（10）.

企业计划与预算 第12篇

从20世纪80年代初算起, 预算管理在我国的实践已历经30多年, 在各类企业的管理控制中发挥着积极作用。预算管理作为一种重要的管理工具, 它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业要做好预算管理, 首先需建立科学有效的预算体系。随着现代企业制度的推行及财务管理中心地位的确立, 构建基于价值创造的新型预算体系越来越引起企业的重视。

1.1 新型预算体系的特征、实施步骤

新型预算体系的主要特征是:以创造价值为核心, 以企业战略目标为导向, 以提高市场竞争力为目的。实施此预算体系的步骤是: (1) 公司以价值创造作为制定战略和预算目标的主导; (2) 将企业战略目标划分为财务及非财务指标; (3) 根据企业整体战略目标确定预算管理目标; (4) 通过业务流程再造, 将预算目标分解至企业内部各个流程中心; (5) 编制预算方案; (6) 执行预算方案; (7) 分析预算执行情况并适时控制、调整; (8) 针对预算实施效果进行业绩考核评价。

1.2 企业预算体系中战略目标的制定和分解

制定企业战略目标是为了创造更大价值, 分解战略目标时应注重分析价值创造的驱动因素。企业如何才能为股东创造更大价值呢?根据杜邦分析理论, 税后经营利润越高, 公司越能创造价值。而税后经营利润的影响因素有总资产周转率、销售净利率和公司资本结构。企业可以努力提高组织内部使用资产的效率来提升总资产周转率, 通过提升产品的市场份额与节约成本来提高销售净利率, 公司的资本结构反映的是公司的收益率是否高于公司的资本成本。在实践中公司内部需要通力合作, 努力使企业的税后利润率高于资本成本, 并削减不增值业务, 方能为股东创造更大价值。

1.3 预算目标与预算指标体系的确立

企业预算目标是以战略目标为导向的, 与战略目标不同的是, 战略目标是长期的, 而预算目标常常是短期的, 通常为一个年度。年度预算目标的制定取决于公司预算年度的销售收入、成本费用与目标利润等项目, 同时也需考虑公司的科研技术能力、投资融资决策、人才队伍建设等因素。

预算目标应分解为财务与非财务指标, 注重分析影响价值创造的非财务指标, 保证预算目标的完成。

依据价值创造的驱动因素设计具体的预算指标, 这些预算指标必须可以进一步设计出相应的考核指标, 考核指标还应能够分解到公司的各部门、各层次。

1.4 根据公司组织结构分解预算目标

公司应根据组织结构分解预算目标, 使预算指标分配在组织内部的各个部门并形成责任, 这样可以提高执行预算目标的可操作性。

公司实行预算管理, 容易忽视流程、作业的合理性, 流程与作业设计不合理会使预算管理的作用大打折扣。企业应通过业务流程再造, 改进不合理的组织结构, 提升科学管理水平。流程再造的具体步骤为:首先, 企业要通过分析和管理好作业中心, 因为作业是组成流程的基本元素。进而实行组织流程化, 推进业务流程再造, 最终实现公司组织结构再造, 形成由公司决策层、战略业务单元、流程中心及作业中心四方面组成的科学合理的组织结构。

1.5 编制预算方案

预算编制是预算管理的关键环节, 企业采用何种方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。在编制预算时必须结合具体部门和责任单位的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 不能将预算编制方法模式化, 甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。新的市场环境要求公司的各项活动要以价值创造为导向, 企业可为价值创造活动设立能够衡量的具体指标, 并通过编制预算, 将公司的经营组织打造成一个价值创造的整体。影响价值创造的指标有创新、内部流程、质量管理体系建设、员工素质能力、顾客需求等方面, 构建基于价值创造的预算体系需努力将这些指标融入公司总预算和内部责任单位预算的编制中。

2 实施全面预算管理的问题分析

企业在实施全面预算管理过程中, 由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验, 致使在全面预算管理的实践中存在不少问题, 主要表现为以下方面:

(1) 在制度建设方面, 有些公司未能从预算目标、时间进度和奖惩机制等方面形成明确的规章制度; (2) 在预算体系建设方面, 不少公司未能建立明晰的预算组织体系, 财务部门负责所有预算工作; (3) 在预算编制和执行方面, 预算数据不准确, 没有落实企业战略目标及年度经营计划; (4) 在预算目标设立方面, 预算目标偏于保守, 预算执行者大都留有余地, 提出较为宽松的预算, 使预算管理失去意义; (5) 在预算分析和业绩考核方面, 预算分析多是走形式, 无法找到真实症结。预算完成情况与业绩考核脱节, 有的公司甚至未将预算工作纳入考核体系, 未能和业绩评价有机结合起来。

解决上述问题可采用如下改进措施:

(1) 根据公司所处行业及自身实际情况, 建立科学的公司预算管理制度。具体包括预算指标体系、编制方法与程序、调整与控制制度、预算分析及业绩评价等。

(2) 设置层级分明的预算组织体系。预算管理是一种全面管理行为, 内容涉及资金、财务、管理、信息、人力资源等众多方面, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。预算的执行主体是具体部门, 业务、管理、费用等内容只能由具体部门提出草案。所以, 全面预算管理并非仅可由财务部门独立完成。实务中, 认为预算是一种纯财务行为的看法是不能使预算管理得到有效实施的, 必须明确企业的董事会、财务部门、人力资源管理部门、业务部门等在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。在这种指导思想下, 企业应设立预算委员会管理所有预算工作, 并对董事会负责;财务部门在其领导下, 负责组织和协调企业预算的编制、审核、汇总及报告等具体工作, 并跟踪执行情况, 分析差异及原因;企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行及控制工作。

(3) 明确预算管理目标, 建立战略研究机制。公司应设置战略研究规划部门, 由其组织内外部研究力量, 对企业未来的发展进行研究, 确立企业长期发展方向。企业管理层应据此制定年度经营计划, 并使各预算部门明确预算目标, 以改变预算目标与企业战略、经营计划长期割裂的状况。

(4) 资源配置应以预算目标为主线。企业内部各预算责任单位获得资源的多少取决于公司预算目标, 一般情况下, 快速发展的预算目标应相应配置较多资源。公司应充分调动各单位的积极性和主动性, 解决预算目标偏于保守的问题。

(5) 采用科学的预算分析方法, 有效考量预算实施效果。进行预算分析, 一定要对差异进行追溯, 从数据上挖掘到差异的根源, 具体可使用比较分析法、比率分析法等。与此同时, 应从企业经营角度寻找产生差异的本质, 这就要求企业不仅要关注财务指标, 更要重视非财务指标。财务指标作为经营活动的最终结果, 只能提供已完成行为的历史信息, 而无法得知过程中的变动。更要指出的是, 财务指标虽然便于理解和量化, 却会诱发管理层短期经营行为的发生。而非财务指标的结合运用可在很大程度上弥补财务指标的不足, 通过对市场份额、顾客满意度及产品合格率等非财务指标的分析, 不仅可找出当期预算执行结果与预算目标出现差异的原因, 还会对未来预算管理工作的改进起促进作用。

(6) 建立合理的预算考核体系, 确保预算各主要指标严格完成。为避免实际数与预算数相差甚远现象的出现, 保证预算工作的严肃性, 必须制定严格的预算考核办法, 根据各责任单位的预算执行结果, 实施绩效考核。依据目标激励和分级考核的原则, 企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系, 并根据内部审计部门出具的预算执行审计报告, 定期对预算执行者进行考核。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 使预算控制的意识深入人心。

3 结束语

随着企业规模的扩大和业务的复杂化, 构建基于价值创造的预算体系显得尤为重要。企业的全面预算管理作为管理控制系统的一种动态控制工具, 通过预算组织、预算编制、预算执行、预算考核四大子系统将预算控制思想贯穿于企业经营管理中, 无疑为企业合理利用资源、控制成本费用、提高经济效益、实现企业战略目标和可持续发展奠定坚实的基础。但这并不意味着任何企业所适用的预算控制系统都是千篇一律的, 不同的企业应从各自实际出发, 结合本行业和自身的生产经营特点, 抓住重点环节, 形成最适合本企业的预算管理。

企业只有把预算管理上升到一种管理机制的高度, 才能真正认识到预算管理的本质和重要性, 也才能真正引起管理者的高度重视, 并充分发挥预算管理的计划、组织与控制功能, 以减少决策的盲目性, 促使企业从经验的、人为的管理向科学化、精细化管理发展。

摘要：预算体系是连接企业战略目标与员工业务工作的桥梁, 预算管理是把企业的战略目标及资源配置以预算的形式进行量化, 并使之得以实现的一种管理活动。通过预算管理可以保证企业管理的科学性和经营目标的完成。本文试图通过研究企业新型预算体系及剖析公司实施全面预算管理中存在的问题, 提出改进建议, 以期深化对预算管理的理解, 提高我国企业的全面预算管理水平, 从而改善公司的经营业绩做出有益贡献。

关键词：预算体系,全面预算管理

参考文献

[1]孙福莉.试谈企业的财务预算管理体制[J].经济师, 2002, (10) .

[2]阳红霞.我国企业财务预算管理中存在的主要问题及对策[J].事业财会, 2003, (4) .