集团财务信息系统

集团财务信息系统（精选12篇）

集团财务信息系统 第1篇

一、集团企业财务信息化系统评价的原则

1、科学性原则

科学性原则要求我们必须遵循科学的方法和思路, 构建具有现实意义的研究过程和指标体系。

2、整体性原则

整体性原则是指在选取指标体系时, 需要具有全局意识。全面考虑, 既要考虑到正面的收益同时也要考虑到存在的负面风险, 只有从整体上去考虑选取的指标体系, 才能保证我们所研究内容的完整性。

3、准确性原则

准确性原则是指针对指标选取过程, 指标必须能够代表具体的研究内容, 准确地反映所要研究的对象, 保证指标的含义明确清晰。当选取的评价指标不能清晰明确地反映研究内容时, 将会直接影响到我们评价的最终结果, 有时会导致出现错误的评价或者无法进行评价。

4、重点性原则

重点性原则要求关注那些和研究目的具有最紧密关联性的重要指标, 同时要满足指标选取的概括性和精炼性, 对于那些相对次要的指标体系可以适度的粗略化处理。

二、集团企业财务信息化系统评价指标体系的建立

1、构建集团企业财务信息化效能指标

依据上述原则, 结合研究目标, 我们可以构建集团企业财务信息化效能指标体系 (如表1所示) 。

参照国家信息化测评中心的信息系统实施效能指标体系构建标准, 构建集团企业财务信息化效能指标体系, 主要包含灵敏程度和适宜程度。灵敏程度指标是从反映的灵敏状况上, 考察集团企业灵敏程度的水平和质量, 并进行打分。

2、构建财务信息化系统的质量指标体系

依据集团财务管理的信息系统及其本身在现实中独有的特点, 进而从财务工作的角度对集团企业财务信息化系统进行评价, 构建财务信息化系统的质量指标体系 (如表2所示) 。

通过上述指标, 此体系可以在集团企业财务管理信息系统如会计信息的质量、决策支持力、内部的控制以及适应性等方面起到良好的作用。同时还可以提高监控的力度, 因为该系统可以在财务工作监控的纵向和横向上起到扩展作用, 增强了其监控作用。

三、D公司财务信息化系统实施评价

1、D集团背景简介

(1) 财务信息质量不高。主要存在着信息失真、信息滞后、信息不足等问题。首先, 集团企业包含很多子公司, 由于各个企业之间认识相异、沟通不足等原因, 导致财务数据统计口径不同、内容不一致, 甚至存在故意造假等现象, 从而导致了信息失真, 影响了集团的决策及管理监控能力。其次, 传统的财务工作对于集团企业, 需要通过较长的时间才能将各个子公司的数据汇总合并, 所以难以满足集团企业的绩效考核、成本监控以及决策支持等要求。最后, 传统的财务工作主要依据是财务报表。报表主要收集财务科目体系内的信息, 皆以价值形式体现, 其核算范围十分有限。

(2) 资金管理失控。集团企业在资金管理方面存在着手段欠缺、管理模式的落后等问题。由于下属企业多是法人实体, 拥有独立资金流和支配权, 因此集团企业资金的使用不可避免存在诸多问题。虽然集团企业可通过传统的财务管理办法, 采用检查、审计等方法对下属公司资金使用进行监督, 但其成本较高且效果不佳。

(3) 内部监控不力。集团企业具有完整、规范的内部监管制度, 但由于机制、利益、沟通不足以及地域限制等原因, 集团企业内部违规、违纪等现象时有发生。集团企业管理者缺乏掌控企业经营管理等全方位的信息和手段, 难以及时有效地实现其监督的职能。

2、D集团财务信息化系统实施效果评价

(1) D集团财务信息化效能评价。依据集团企业财务信息化效能的指标体系, 综合财务信息系统的实际情况, 通过专家打分和座谈的方式得出评价结果。

第一, 组织文化的适宜程度。信息化一直就备受集团企业上下的重视, 整个集团企业与各个员工均从中获得收益。在新系统实施运行时, 得到了集团企业和员工的大力支持。新的系统对财务工作人员提出了挑战, 最为重要的是, 新系统对原有的内部监控体系带来了重大的冲击, 必然会造成集团企业组织文化与新的财务信息化系统存在着矛盾。

第二, 战略适宜程度。在集中式思想的指导下, 新的系统实现了集团企业内部财务信息的高度集中, 为集团的管理者提供了有力的决策信息支持。通过设计的组件化, 可以对集团企业内部机制和结构起到调整的作用, 并能够灵活地调整管理方式方法, 满足集团企业未来的发展战略。

第三, 投资的适宜程度。集团管理者们对整个新的信息系统进行了较大规模的投资, 加强了硬件的建设, 同时优化了网络环境, 对系统建设给予了大力的支持。不过, 在整个投资过程也难免存在着一些成本浪费的问题。总的来讲, 集团对新的财务信息化系统投入超出了ERP (Enterprise Resource planning, 企业资源计划系统) 系统的投入, 整体上看, 投资的经济性较低。随着集团的进一步发展, 新系统的价值将会得到很好的体现。

第四, 应用的适宜程度。新的财务信息化系统包含了所有财务工作范畴, 对原有财务管理工作进行了拓展和延伸。同时, 又保证了集团公司整体的监控与决策和公司日常财务核算工作。在安全方面, 新的系统对数据库与软硬件都有有效的安全防范措施。目前主要的问题在于客户端的安全问题, 因而在未来的工作中有待进一步解决。

第五, 资源匹配的适宜程度。新的财务信息化系统采用了新的数据库和程序语言, 因而与原来系统中的信息资源的匹配适宜度不高。由于上述差异导致了原有的人力、物力、财力等资源投入未能在新的系统中发挥有效的作用, 所以需要集团对其进行重新投入。此外, 新的系统对软件供应商的依赖程度较高, 导致了对集团公司的二次开发的能力起到了很大的限制。

第六, 灵敏程度。新的财务信息化系统已经相当成熟, 整体的运行情况良好。但是B/S (即浏览和服务器结构) 结构对网络的依存度还很强, 先进的国内网络线路仍然存在很多问题, 必须对其进行进一步的改进和提升, 从而确保新系统发挥更好的作用。

综合上述分析, 结合评价结果我们可以得出集团企业财务信息化效能得分是6.5。其中经济性较低、集团企业文化的适宜程度、以及灵敏程度是导致分数偏低的主要原因。此外, 财务信息化系统自身的局限性也是影响评价得分偏低的一个因素。总的来讲, 目前新系统只是初步运行, 只达到初步的目标, 新系统在信息化效能的评价基本符合集团的要求。

集团财务信息化管理制度 第2篇

第一章 总 则

第一条 为加强总公司（以下简称“***”）财务信息化建设工作，提高财务信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性，保证财务信息化系统工作的统一、规范和有序开展，使财务信息化系统更好的服务于***的管理和战略发展需求，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第18号－信息系统》、《财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》（财会〔2009〕6号）及《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）等相关法律法规及规章制度的要求，制订本制度。

第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施。

第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，***财务部是实施财务信息化的主要领导部门并负责信息化的日常管理工作。

第四条 ***所属各公司财务部门各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化建设工作中存在的问题，积极提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。

第二章 财务管理信息化岗位管理

第五条

信息化岗位设致。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设置系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由各公司财务部指定人员兼任，也可由公司专业 技术人员兼任，软件操作人员指财务部各岗位的工作人员，档案管理员由财务部相关人员担任。

第六条 信息化系统管理人员职责。

1、负责财务信息化系统的运行维护与管理；

2、进行财务信息化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账套和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；

3、负责财务信息化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；

4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；

5、在信息化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。

6、负责定期对财务信息化数据资料的备份。第七条 软件操作员管理规定

1、掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；

2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金碟、用友、久其等财务软件；

3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；

4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不定期修改自己管理的计算机口令；

5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统；

6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善 保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。

7、办理网上远程纳税认证时，操作员持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。

8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。

9、各操作员年末负责打印所分管会计账簿并按规定装订成册。第八条 档案管理员管理规定

1、全面负责财务信息化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；

2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；

3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管系统管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；

4、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。

第三章 财务信息化硬件管理

第九条

财务信息化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；

第十条

配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；

第十一条

各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。

第十二条 要加强对财务专用服务器存放的机房的管理，系统 管理员要对机房的环境，安全负责，对访问机房人员实行登记制度。系统管理员要定期对机房进行巡查，对安全隐患进行及时排查。

第四章 财务信息化软件安全及管理

第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。

第十四条 财务软件升级或二次开发修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。

第五章 财务信息化数据管理

第十五条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，各公司系统管理员，要定期对财务数据进行备份。

第十六条 财务信息化会计数据进行备份形成的备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。具体工作要求为：

（一）备份策略

1.备份策略的选择需要统筹考虑信息系统中需备份的总数据量，线路带宽、数据吞吐量、备份窗口等因素；

2.备份策略包括，但不仅限于数据备份范围、备份方式、执行时间、备份频率、任务执行顺序、保存时限、离线及异地备份频率、备份介质编号规则、恢复测试频率等；

3.系统管理员要记录系统数据备份相关工作，对失败的备份操作处理需进行汇报、跟进及记录；

4.备份对象发生变更后，应同时评估、调整备份策略。备份 策略的变更应得到财务负责人审批；

5.财务部长应定期对备份工作记录进行检查，确保备份工作的完整性以及出现的问题已得到适当处理。

（二）备份介质

1.所有备份介质一律不准外借，不准流出公司； 2.离线或异地备份介质存放地至少应具备防火、防水、基本的门禁装置等设施。备份介质存放应有详细记录，记录内容包括但不仅限于：备份介质编号、存放人、存入日期等；

3.数据正本与备份应分别存放于不同地点，防止因火灾、水灾、地震等事故产生不利影响；

4.系统管理员每年对备份介质进行检查，一旦发现介质损坏，应立即更换；

5.存放备份数据的介质需要废弃或销毁时，应履行审批、登记和交接手续，并保证双人以上在场。

（三）备份恢复

1.如果需要对备份数据进行恢复，应履行审批手续，经财务负责人批准后方可执行；

2.系统管理员应定期对备份数据进行恢复性测试，以确保所备份数据的可用性，测试结果要形成报告并经财务负责人签字确认后存档。

3.备份恢复的审批文档及备份恢复工作的系统日志应归档保存。

（四）日常工作电脑中的数据备份

财务人员要对工作电脑中的工作数据完整性，有效性负责，需要定期将重要信息备份至移动存储设备。对于以前的重要工作文档和底稿可以刻录光盘，以备长期保存、参考。

第六章 财务信息化病毒防护

第十七条

所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。具体工作要求为：

（一）各公司的财务系统管理员要负责病毒防护工作，财务专用服务器、工作站必须安装防病毒软件。

（二）系统管理员要负责对所有的财务专用服务器的杀毒软件进行监督、管理，以保障公司财务专用服务器和客户端的病毒库代码被及时更新，并针对病毒库代码未能及时更新的客户端进行手动更新和杀毒。

（三）如果发现病毒，财务人员应立即联系系统管理员或公司专业技术人员，对受感染的计算机进行有效的隔离，病毒清除后，应检查其最近使用过的软盘、光盘和移动存储设备，避免漏杀。

（四）禁止在计算机上安装与工作无关的软件；禁止从互联网上随意下载程序、数据，如果确实需要，应当先进行病毒检测后再使用；财务人员不得随意打开陌生人发送来的邮件附件或可疑邮件，必要时将其直接删除。

（五）外来的软盘、光盘和移动存储设备应先进行病毒检查后方可使用；对购置、借入的计算机及其他网络存储设备，应当及时进行病毒检测。

第七章 附 则

集团财务信息系统 第3篇

一、集团财务管理系统

财务管理系统主要完成企业法定会计核算、法定会计报表，以及强化内部管理功能，适用于集团企业及其下属机构。主要模块包括：

会计核算模块：按照国家颁布的会计准则、行业会计制度、证监会上市公司信息披露准则、人民银行外汇管理规定统一设置的会计科目，提供会计凭证制作、分权限审核、查询及打印等功能。利用系统分级设置的机构、业务类型、管理会计、预算项目等编码，在会计凭证编制的同时，提供自动集成或更新有关内部管理与控制所需要的会计数据信息功能，以构成分级核算、统计和财务管理的基础。

法定报表及法定财务信息披露模块：该模块包含个别会计报表和汇总/合并报表两部分。提供一定的手段来定义不同版本会计制度所对应的会计报表；提供各基层单位编制法定会计报表功能；与法定会计核算模块连接，并利用系统先进的财务智能化优势自动处理业务整合活动，自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表；利用灵活完善的报表生成工具，充分挖掘会计信息，提供多层次和多角度的财务分析功能，能够按照相关会计准则的要求，向公司利益关联方提供能体现公司获利能力的各项财务信息，以实现公司报告的透明度。提供不同版本会计制度所对应的会计报表及企业内部自定义各类报表的定制、生成和输出；提供各基层单位编制法定会计报表功能，将基层单位财务报表与法定会计核算模块连接，自动核对更新报表信息，并自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表。

应收账款管理模块：从分经营单位、分责任人、分欠费对象等多维角度，提供应收款项状况查询、供应商信用管理和账龄分析功能；建立应收账款管理台账，提供基层专业人员编制催收计划、登记催收记录，以强化对应收账款债权的管理和控制，提高风险防范能力；根据应收账款账龄分析统计和具体业务核算规则，提供计提坏账准备功能；提供单据审批流设置功能，支持应收账款核销审批工作流程。

其他应收款管理模块：可处理职工差旅借款及其他应收款项。提供对其他应收的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

应付账款管理模块：提供对应付款的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

资产管理模块：提供对固定资产的分类及账实统一管理，提供有关资产的折旧与摊销、修理、更新、报废、盘点等的日常管理和固定资产内部调拨等功能；提供资产减值准备计算功能；通过本模块折旧率参数的不同设置，支持折旧政策的变更和折旧方法改变的功能；支持固定资产集中核算和管理的需求，满足商业集团的操作流程；在资产集中管理的基础上，依据公司制定的资产管理政策，提供对资产使用机构资产数量、结构、分布及变动的管理功能。财务分析模块：财务分析模块是管理会计分析的重要组成部分，主要为下属企业的决策层和管理层提供服务，面向集团的财务分析决策在决策支持系统中实现。财务分析模块主要通过系统间的数据集成和数据仓库技术的应用，实现法定会计和管理会计信息可以随着业务的执行同时生成，互相参照，及时、准确地向各单位决策层与管理层提供有关与资产负债管理、盈利能力、偿付能力、业务经营结果、风险防范与控制等管理会计主题有关的决策辅助数据。

预算管理及控制模块：该模块由下属企业使用，集团层使用全面预算管理模块。业务系统中的业务预算数据的数据传递接口，根据业务预算数据提供编制基于业务活动的管理费用预算的功能。根据对费用科目的可控性分析，寻找可控科目。能够辅助识别可控业务费用项目与销售收入之间的计算关系。能够辅助识别可控管理费用项目的成本动因以及它们之间的计算关系。预算编制提供灵活的模型维护功能，用于维护各类模型，例如计算、模拟分析公司战略计划确定的各项分类别、有层次的经营指标以及根据利润费用率来确定的费用指标。提供预算调整功能。提供预算控制功能，通过与其他子系统的互连以及与其它系统的接口，实现实时预算控制以及事后监督预警。能够管理与控制预算控制的例外情况。预算分析模系统提供以实际的各项考核指标的基本数据为基础，编制各层次和部门年度财务及业务数据清单；根据财务管理系统中的各项基本数据和各部门的业务数据提交相关数据及公司总体财务数据（含报表），对各层次、部门、各项业绩考核指标的基本数据及年度报表进行汇总、录入处理。计算总体业绩考核指标，编制主要业绩考核指标汇总表，同预算指标和年度工作计划进行比较，计算差异及差异比率，并将之细分至各层次、部门；对年度工作计划的执行情况进行差异分析，编写年度差异分析报告；对各层次、部门和相关负责人全年的业绩进行考核评估。

二、集团资金管理系统

集团企业可以通过资金管理系统，规范资金业务的流程和标准，加大资金监控的力度，加强资金的统一调度、统一结算和统一借贷，在整个集团内部实现资金的集中管理与控制，实现集团利益的最大化。主要模块包括：

资金预算模块：资金预算管理包括资金预算编制审批、预算执行、预算调整、预算控制、预算执行情况查询和分析等内容。通过资金预算可以预测各期间现金流量情况及资金需要，有效控制整个公司的经营费用支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析。资金预算内容包括资金来源（如经营收入、往来占用、融入资金、投资收入等）和资金流向（如经营成本费用、往来占用、融资偿还、证券/实业投资、购置资产等）。按预算期间分为月度、季度和年度预算。

资金账户监控模块：集团公司下属企业在工行、建行、财务公司等多个金融机构开有资金账户，有的企业在一个银行开有多个账户。目前银行提供了网上银行系统的客户端，可以实现网上划款、按单个账户的查询（余额、明细）、数据下载，但无法直接看到股份公司所有下属单位在所有银行的存贷款余额等总体情况，不利于公司总部对资金的及时掌握和调度。为实现资金的集中管理和在公司范围内资金的统一调度、有效利用，必须集中对下属企业在银行的开户情况、账户种类、账户头寸和业务流水进行全面监控，为及时掌握所有分子公司在银行、财务公司存贷款业务的全貌，需要一个能将银行、财务公司业务数据集成在一起的资金监控系统。

筹资管理模块：根据不同的资金来源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信贷管理、票据管理、筹融资管理。该系统主要通过对集团所属分子公司资金授信协议的管理，及时掌握各公司授信额度及使用情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段。信贷管理系统是针对信贷管理部门（财务公司）而设计的。其主要目的是实现：存贷款合同管理、客户管理、业务处理、计息、合同跟踪与监控、存贷款业务统计分析等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与其他系统集成使用。

资金结算模块：资金结算系统是针对财务公司前台业务需求而设计的。是财务公司业务管理的核心，同时也是支持财务公司信息化的基础平台，所以设计规划必须应从系统的实际应用性入手，把系统功能和稳定性作为系统的重点。其主要目的是实现：结算账户管理、结算业务处理、计息、账表生成等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与账务和信贷管理系统集成使用。

资金分析模块：资金分析分为资金静态分析与资金动态分析。资金静态分析，主要通过定义各种分析报表对已经发生的资金业务进行分析，属于事后分析。包括：财务分析（含指标分析、趋势分析、杜邦分析、综合分析等），资金属性分析（含资金结构分析、流动性分析、赢利性分析、资金流量分析等）。资金动态分析，结合经营、筹融资、投资活动具体业务的当前状态及后期变化趋势进行动态的资金供求分析和管理（如经营活动等经常性项目可以根据当前期间流量和预期变化系数确定未来的现金流量；筹资、投资等非经常性项目可以为各项目定义明细业务项目，利用本金、时间和收益率/利率来确定未来的现金流量）。具体分为资金来源分析（含资金来源分析、来源趋势分析、资金成本分析等），资金需求分析（含资金需求分析、需求趋势分析、投资收益分析等），资金供求分析（含资金供求分析、供求趋势分析、资金周转率、资金流量分析等）。

软性集团化财务信息系统的建立 第4篇

随着网络信息技术的发展, 现在已经有很多网络版信息系统都在直接或者间接的帮助企业建立集团性财务信息系统, 例如:多功能的网络版财务软件、ERP系统等。这些系统都支持多公司共用、合并报表编制甚至分析等等。但是尽管财务信息软件越来越完善, 却有很大部分集团公司不能或无法使用这些系统, 原因可以归结为如下几点:

1、系统软件价格昂贵。一套较好的网络版财务信息系统一般都价格不菲, 少则几十万, 多则上百上千万。

2、改编程序和培训不易。要使软件符合集团具体情况, 很多时候需要修改程序, 程序的测试和软件使用培训是个艰苦的过程, 甚至是个攻坚工程。

3、时间跨度长。大型企业管理信息系统从决定使用到真正顺畅的使用通常需要半年到两年。而企业尤其是集团型企业随着经济环境的变化又在不断的改变政策、方向。。所以, 建立一套以各子分公司财务信息系统为基础的柔性集团化财务信息系统才最适合目前大多数正在成长的集团公司的需要。

如何建立一套适合自己的柔性集团化财务信息系统呢?本人结合自己的工作经验, 浅谈以下几点, 以供大家学习探讨。

一、建立信息传送渠道

1、建立信息传递渠道的必要性

单一公司的财务信息在本公司内部传递一般没有太大问题, 然而形成集团公司后, 财务信息的跨公司传递就出现了很多屏障。很多财务人员, 甚至子分公司领导都有狭隘的团体观念, 害怕在自己没发现问题前, 被别人发现了问题, 所以, 总是很不愿意披露自己的信息。这无疑给集团财务信息收集造成很大的障碍。因此, 建立畅通的集团财务信息传递渠道是非常必要。

2、如何建立集团财务信息传递渠道

首先, 集团高层领导要大力支持。集团化财务信息系统很明显是为集团的高层领导服务的, 要使全集团中、高层领导达成共识, 共同支持集团化财务信息系统的建立;第二, 要有专人负责该信息系统, 包括母公司要有专人收集和各子公司要有专门对接窗口;第三, 要依附一套信息传递系统。很多集团办公都网络化了, 电子邮件、网络聊天都成为了电子办公的一部分, 因此, 建立一套财务人员间的电子信息传递系统是非常容易的, 但是一定要注意信息的安全性。

二、按要求设计信息模式

公司的经营管理中有很多信息, 各种信息在不同的时间或不同的环境下发挥的作用也不同。因此, 要根据具体情况审时度势的设计各种信息收集模式。大致可以分为常规信息和特殊信息。

1、常规信息:

以财务报表系统为基础, 根据集团具体情况逐级明细化到需要的程度的信息。一般情况下, 各单一公司都有自己的财务报表体系, 例如, 《资产负债表》、《损益表》、《现金流量表》等等, 这些报表对于普通的信息需求已经非常完备了, 所以母公司只需收集、汇总、合并、抵消、编报。这就是最基本的合并报表。但这种报表, 对于目前公司的精细化管理起不到太大的作用, 所以, 在这套表的基础上, 还必须对报表的各项目进行进一步明细化, 再配以财务人员的报表说明, 才能准确的将集团财务情况展现在决策领导的面前。

2、特殊信息:

因特殊事项或特殊情况而暂时要求收集的信息。尽管常规的财务信息已经提供了大量的公司信息, 然而站在不同的角度看同一事物会有不同的看法, 所以, 高层领导经常会要求用普通财务核算形式之外的方式来测算特殊项目, 例如, 以投资项目为单位测算项目的具体进展情况及存在的问题;测算资金在集团内的流向及资金使用情况;按收付实现制测算资金流量为融资及资金控制提供依据等等。

3、特殊信息可能转变为常规信息, 常规信息也可能弱化为特殊信息。

当特殊信息成为长期关注对象时就可能转变为常规信息。当有些常规信息因政策或策略转变而利用价值变弱, 只偶尔需要详细统计时就可能被弱化为特殊信息。

三、分析、报告

1、分析。

财务信息复杂多样, 作为公司高层领导不可能花太多的时间和精力来逐项分析、总结, 因此, 分析工作必须在收集汇总后及时由信息收集专员或专门分析人员来完成。财务分析的方法很多, 在财务人员的专业训练中大家都接触到了, 这里不累述, 财务分析的质量与分析人员的自身素质有很大关系, 因此财务分析人员应知识广博、熟悉集团具体情况, 根据公司具体情况, 有针对性的综合运用各种方法, 分析出对集团有价值的信息, 为集团领导了解掌握集团信息、做出恰当决策提供帮助, 。

2、报告。

报告是整个财务信息系统成果的体现, 因此, 是个非常重要的环节。普通财务报告一般都是财务报表加报表说明, 但集团性财务报告一般都是内部报告, 因为信息的多样性决定了报告形式的多种多样。

综上所述, 对于成长期的集团公司而言, 建立一套软性的集团化财务信息系统非常必要, 而建立一套适合自己集团的财务信息系统是一项非常艰巨而又复杂的工作, 本文提供的思路非常初浅, 但也希望能对大家有所帮助。

摘要：为了适应企业集团化发展的需要, 财务工作也应建立以集团为单位的信息系统。为了使集团性财务信息系统切合集团实际情况, 建立以各子分公司财务信息系统为基础的软性集团化财务信息系统, 使集团财务工作既成为一个整体, 又敏捷、高效, 已成为集团财务工作的重要目标。

关键词：软性,集团化,财务信息系统

参考文献

[1]汪洋.集团化管控艺术[J].管理学家, 2008年第7期

[2]段剑虹.集团公司集团化财务管理模式创新研究[J].企业研究, 2012年16期

海尔集团财务信息共享的实践与探索 第5篇

从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。

一、海尔集团财务信息共享的背景

(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。

(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。

(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。

(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类

企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。

二、海尔集团财务信息共享的模式内容

(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。

(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。

营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如

果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。

海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。

(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。

随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如

Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。

我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准

平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。

海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。

(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。

集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。

三、海尔集团财务信息共享所取得的成效

(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享

在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。

(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。

(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81％。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6％。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。

(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款；应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。

(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。

信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。

(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。

(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。

集团财务信息系统 第6篇

[关键词] 企业集团 财务代理 财务控制权配置 财务控制机制

近年以来，我国企业集团生产经营规模不断扩大，经济效益显著提高，但在发展过程中也出现了许多亟需解决的问题，有体制方面的也有机制和制度方面的。其中，财务管理特别是财务控制的问题最为突出。对企业集团而言，存在着多层次的委托代理关系。如何将各层级、各项活动或作业、各种产品或服务在地域分散的生产或销售机构以及各个组织成员之间有机的连接在一起，围绕着一个共同的目标而运作，对这一问题进行深入研究具有重要的理论和实践意义。

一、企业集团财务控制与企业战略

由于代理关系的存在，各财务主体所追求的目标也是不一致的，各财务主体为追求自身利益，可能会损害集团的整体利益，协调这种矛盾的关键在于财务控制。没有一套有效的财务控制机制，可能会造成企业集团财务的失控。因此企业集团的财务管理更侧重于财务控制，并通过财务控制实现集团财务管理活动的统一性和协调性。企业集团代理关系的多层次性也决定了财务控制是财务管理的核心。企业集团不同层次的企业财务管理活动的重点是不同的，而建立在产权链条基础上的财务控制机制是整个企业集团财务管理活动的核心，也正是这种有效的财务控制机制保证了整个企业集团的统一性和凝聚力。

公司战略的根本目的和作用就是使企业集团在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。公司的战略决定着公司的治理机制，而公司治理又通过董事会的决策影响着公司战略的选择和制定。同时，公司战略的实现与否很大程度上受治理机制对经理人员的监督和激励的制约。二者相互依存、相互作用。财务治理作为公司治理的一个子系统，从属并取决于公司的治理结构的根本性质，是公司财务决策权、财务执行权和财务监督权的划分与配置。其划分与配置方式显然也在很大程度上取决于企业的战略需要。

财务控制作为公司治理和经营管理的一项重要方面，在企业具有举足轻重的地位。战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化。在战略管理条件下，企业的财务控制必须具备战略思想，要理解企业战略，支持企业战略，从战略的角度来考虑和设计企业的财务行动。

二、企业集团财务控制的模式探讨

企业集团财务控制內含财务控制权权配置和财务控制手段两个层次。企业集团财务控制权配置从制度层面规定了企业集团财务运作的基本网络框架，企业集团财务控制手段则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标。这两者既有联系又有区别，一个财务治理机制不健全的企业集团难以进行有效地财务控制，反之，一个没有合理财务手段作为基础的企业集体，其财务治理机制也无从谈起。

1.企业集团财务控制权配置

(1)财务控制权配置的核心：财务治理结构

财务治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系（经济性），而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的（契约性），要是契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是财务治理结构对权力配置所要解决的问题。企业的财权配置包括两方面内容：一是母公司层级的财权配置。股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了母公司财务治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。二是财务治理在企业集团母公司与子公司之间的配置。这实际上是企业集团财务体制所要研究的内容。

(2)有效行使财务控制权的保证：财务治理机制

在集团公司治理中，母公司与子公司的关系从经济意义上讲，是处于集团治理内边界之中，它是建立在母公司对子公司的控制基础之上的。然而在现实的经济生活中，由于集团的复杂性及信息的不对称性，子公司的行为存在着与母公司的意志相背离的可能。由于集团治理内边界决定了母公司要对子公司的行为负责，美国法律中的“揭开法人面纱”原则就是一个很好的例子。所以从这个意义上讲，企业集团公司治理的首要任务就是要通过制度安排实现母公司对子公司的有效控制。控制手段包括建立健全财务控制机构、完善财务领导制度等。

(3)不同利益相关者的财务控制权配置

从理论上讲，财务控制权可划分为所有者或出资者的财务控制、债权人的财务控制、经营者的财务控制等。

①所有者的财务控制权配置。出资者为了保证其出资的保值增值，会直接或间接的通过各种行为来监督行使监控权。出资者的财权包括出资权、剩余控制权、剩余财产索取权和对公司重大财务战略决策权等。具体表现为：股东大会决定公司经营方针和投资计划；审批公司的年度财务预算方案和决策方案；对发行公司债券以及公司合并、分立或解散等重大事宜作出决策等。

②经营者的财务控制权配置。经营者财务，内含董事会和总经理两个具体层次。决策管理属于经理，决策控制属于董事会，即董事会拥有剩余控制权，经理层拥有特定控制权。特定控制权是指可以通过契约授予总经理的日常管理权，凡是契约中未经指定的权力都是剩余控制权，如任命和解雇经理，决定重大投资、合并、拍卖等。董事会与以总经理为首的行政指挥系统之间也存在着委托代理关系，在利益非均衡、目标不一致、信息不对称的情况下，董事会必须研究对经理层的激励和约束。

③债权人的财务控制权配置。在不同的国家，由于资产来源结构不同，破产机制不同，各国债务人对债权人的依赖程度不同，债权人出于对资金风险的关心，出现了相机治理机制。在市场经济较发达国家，对公司管理者的约束主要来源于三个方面，即产品市场的约束，资本市场的约束和管理者市场的约束。但由于在转轨经济中，资本市场尚处于初级阶段，难以对公司治理形成有效的约束，管理者市场也未真正建立起来，对公司管理者的约束与激励根本无从谈起。因此，强调债权约束，尤其是银行债权约束的作用尤为重要。银行债权约束的方式是：银行为信贷资本的合理投向以取得资本收益最大化而对企业进行选择；银行为确保其资产的安全和有效运行而对企业的资金运用状况及企业的整个经营情况进行跟踪和监督，并在必要时进行干预和控制。

2.企业集团财务控制手段

企业集团财务控制的内容很多，本文基于财务代理，着眼于企业集团财务控制与单体企业财务控制的差异性。这些差异性主要表现在以下几个方面：

(1)筹资控制

集团公司所属内部机构众多，分布范围广泛，众多而分散的内部机构使得集团公司的资金极其分散，资金效益也不同，且往往差异较大，因此应采用市场规则和行政手段相结合的方式进行操作。一方面用行政手段把各内部单位的货币资金集中起来，由集团公司统一管理；另一方面，在调剂资金余缺时应遵循有偿转让的原则，即对供应资金的单位要给予利息补偿，同时向使用资金的单位收取资金占用费。

(2)投资控制

投资管理的重点在于投资决策，本文主要关注内部投资即企业集团资本预算的问题。亦即企业集团管理应如何做好投资方向的引导、投资规模的控制和投资项目的审定等项工作。资本预算是企业优化资源配置、培植企业竞争力的基本手段。资本预算往往涉及规模庞大、影响深远的投资计划，可以在很长的时间内和很大程度上影响企业的经营活动。可以说，资本投资决策的失误就是公司的战略性失误。为避免因资本预算而导致的战略迷失，科学的资本预算管理模式至关重要。资本预算作为一个管理体系，至少应包括以下几个部分：一是企业集团资本预算权的配置。在对待资本支出决策权的分配时，无论是集权还是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权的资本支出决策会由于信息不充分产生大量的决策成本，如决策失误的机会成本等；而完全分权的资本支出决策会中低层与高层目标不一致造成剩余损失，因此，在理论上存在这两者均衡的最佳点，在该点上决策成本最低。二是资本预算方案的选择。决策方案的战略选择以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。三是筹资预算。单纯从个项目来确定对外筹资总额并不完全正确，还要考虑其他项目对该项目的影响，从总量上进行预算调整。四是资本预算的事中控制和事后审计。事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对预算责任主体进行评价的重要环节。

(3)计划与控制

站在总经理的立场，集团公司管理的核心问题是如何保障各层级、各单位和各组成成员紧密结合起来，积极又主动的为实现集团公司的总体目标而运作。这在集权管理的集团公司中就是要避免统得过死，而在分权管理的集团公司中就要避免放的过开。那么，如何做到呢？本文认为，解决的基本途径有两条：一是实行全面预算管理，二是建立统一的结算体系。

预算是企业集团发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定要以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式具体的反映企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司统一结算体系的作用是多方面的，例如节省资金和人力、防止舞弊或资金流失、形成内部货币甚至资本市场等等，但更重要的还在于：一是监视分（子）公司与现金收支相关的对外交往即资金流动。二是实施实时控制手段。三是实现集团公司整合的保障。四是分清权责的手段。

(4)评价与激励

业绩评价就是为了实现集团的经营战略，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对各成员企业的生产经营活动作出价值判断。企业集团积极评价更注重的是对各成员企业经营的导向性作用，以保证集团经营战略在整个集团的贯彻执行。这就决定了企业集团的业绩评价体系应体现其战略性的特色：一是注意财务指标和非财务指标相结合，评价结果与原因分析相联系，保证长期利益和短期利益、局部利益和整体利益的均衡；二是应以衡量、培植和提升集团核心能力从而形成集团整体优势为目标，与竞争战略紧密联系，有所侧重的对待不同评价指标。而企业集团对各成员企业的财务激励应坚持责权利相结合的原则，并充分发挥业绩评价的导向作用。

集团财务信息系统 第7篇

随着经济全球化的进一步深化, 自20世纪90年代以来, 世界各国企业尤其是大型集团企业掀起了一股信息化的浪潮, 为了在全球竞争中保持竞争优势, 除成本收益外, 大型集团企业开始更加关注于市场进入时间、产品质量、服务水平以及运营效率的提升。一般而言, 集团企业往往由众多跨地域运作的子公司组成, 业务形式较中小企业而言, 分布更广, 种类更多。其信息化建设主要包括业务运营信息化、物流信息化和财务信息化等三方面的内容, 而财务信息化是实现业务运营信息化、物流信息化的基础。因此, 作为整个集团企业信息化的建设重点和核心环节, 财务信息化是集团企业信息化进程中的重要切入点, 也是推动集团企业电子商务功能的实现, 提高整个集团企业协作能力的催化剂。

二、集团企业财务信息化建设现状及问题

1、管理观念陈旧

随着我国财务管理信息化改革的深入, 集团企业面临着一个全新的财务管理环境。同时, 加入世界贸易组织, 市场竞争加剧, 经营风险加大, 对财务管理水平提出更高的要求。但由于长时期以来深受传统财务体系的约束, 在集团企业内部, 相当一部分的集团管理人员和财务管理人员观念仍然较为陈旧, 例如:有些管理者认为, 集团财务工作与一般企业的财务工作没什么区别, 无须专门设计或考虑;财务组织机构、层级、制度、人员资质及配备是否完善、合理无关紧要。

2、预算管理制度缺失

目前, 我国大多数集团企业已基本实现预算管理, 并将预算管理看作企业战略管理的一部分, 但是应该看到的是, 这种预算管理大部分是由财务部门凭感觉“拍脑袋”制定的, 没有形成一个规范、完整的制度, 不利于发挥预算管理的预测、控制、协调、激励等功能。

3、财务管理监督机制缺位

对于我国大部分集团企业而言, 目前, 往往只注重对财务管理的事中控制, 对财务管理的事后监督、控制和考核却缺乏相应的重视。而集团企业总公司及各分公司多是采用独立核算的方式, 需要层层汇总整合, 才能形成整个集团的财务信息, 这些财务信息的准确性差, 效率低, 很难判断整个公司的运作情况, 更不要说用来监督、考核各分公司的经营情况。

4、资金使用效率低下

实际上, 集团企业的分公司多是分布在全国各地甚至世界各地, 各自为政, 独立运用资金。加上集团企业内部财务信息共享平台发展相对滞后, 导致集团总公司无法快速、准确的了解各分公司的财务情况, 各分公司之间也不知对方的资金余缺。结果, 可能出现有的分公司缺资金, 没法扩大生产;有的分公司却资金丰裕, 无处投资。

5、财务信息准确性不高

虽然企业财务管理一定程度上实现了信息化, 但是原始财务数据的输入, 还多是靠人工输入的, 难免会从某种程度上增加漏输、多输、错输等现象的出现概率, 导致数据可靠性下降。另外, 由于各分公司实行独立核算, 需要各自计算后才能汇总至集团企业的财务数据库中。而加工整合需要上下级之间的沟通, 沟通又难免会出现误解或遗漏, 结果大大影响数据准确性。

三、建设集团企业财务信息化系统的对策建议

为了应对信息化高速发展带来的激烈挑战, 确保集团企业财务信息传递的及时性、真实性, 应积极推动集团企业财务信息化系统的建设。在整个集团企业财务信息化系统中, 一共有三大主体, 分别为电子会计核算系统、资金管理系统和全面预算管理系统。也就是说, 要想顺利推进集团企业财务信息化, 在建设好这三大系统的同时, 如何使这三者形成资源共享、相互控制的有机整体, 也是必须考虑的问题之一。因此, 集团企业财务信息化系统构建的思路也将围绕这三者展开。具体包括以下三方面:

1、突出电子会计核算功能

电子会计核算功能是集团企业财务信息化系统的核心, 只有实现会计核算的集中管理和及时处理, 才能达到协同商务的发展目标, 为集团企业财务信息化效用的扩展提供支撑。应在符合相关政策法规的前提下, 通过建设账务处理、现金流量监管、财务报表管理、销售核算、劳务支出核算、库存核算、应收账款、固定资产核算等模块, 使集团总公司及内部各分公司之间形成网络化、一体化的会计核算体系, 充分发挥电子会计核算对集团企业各项业务流程的推动作用。

2、实行收支区分的资金管理模式

应进一步建立健全集团企业的资金管理制度, 运用适宜的资金管理手段, 在加快资金链周转效率的同时, 盘活经营过程中产生的沉淀资金, 一方面提高资金使用绩效和监控能力, 减少不必要的筹资、融资支出, 使集团企业生产性资金需求得到充分保证;另一方面, 完善企业经营过程中的监控机制, 最终形成一个服务管理与监督控制双向发展的财务资金管理体系。

3、实施全面的预算管理

无论是市场经济还是现代企业经营管理制度都对集团企业的预算管理水平提出了更高的要求, 应该强调的是, 预算管理水平的提高不应仅仅局限于单个业务流程, 更应着眼于实施全面的预算管理。也就是说, 通过事前的预测分析, 科学地编制生产预算、业务经营预算和财务收入支出预算, 并逐级拆分落实相应的工作业务目标, 推动建立微观灵活、宏观控制的新型预算机制。具体可通过生产经营过程中事前分析预测、事中监控、事后评价考核等程序来实现业务经营的效益最大化, 最终推进全面预算管理机制的实施。

参考文献

[1]余绪缨.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 1998

[2]梁丽瑾, 周海波.ERP财务子系统在我国的运用及风险分析[J].生产力研究, 2005;8

集团财务信息系统 第8篇

关键词：企业集团,财务管理,信息系统

作为企业的核心模块之一，财务信息化在企业信息化的过程中一直占据着重要的地位。企业的财务管理信息系统的构建是实现有效财务控制的一个关键环节，由于企业集团具有成员企业众多，企业层级多，业务多元化等特点，财务系统对企业集团而言更是至关重要。但是企业集团财务信息化的实施是一个复杂的过程，存在固有的特点和难点。从管理层面看，要适应企业集团涉及的不同行业领域和业务板块，不同的管控模式，满足不同时期集团战略和外部市场环境的变化，对系统的灵活性、扩展性提出了更高的要求。从执行层面看，企业集团是否能够通过信息化理顺管理体系和流程，提高管理效率，将财务信息、业务信息进行有效融合，决定了信息化实施的成败。从操作层面看，企业集团大多部门条块分割严重，对信息化的认识不一致，地区差异大，人员素质参差不齐，这些因素都有可能导致财务信息化不能按照规划的设想顺利实施。

中国邮政作为一家典型的国有大型企业集团，正在进行集团财务管理信息系统的整体规划和实施。笔者拟通过中国邮政财务管理信息系统的建设实践，对集团企业财务信息化的建设动因、信息化总体规划、实施过程等内容进行初步探讨和研究，希望能为集团企业财务信息化建设提供一些经验和启示。

一、中国邮政财务信息化建设动因分析

集团企业实施信息化的原因是什么，这是本文研究的首要问题。根据一项包含50家案例企业的研究显示，企业实施管理信息系统的动机具有多样性：约70%的企业选择为了提高企业的经济效益，20%的企业是为了规范企业管理行为和提高企业管理思维，5%的企业为提高企业员工士气，还有5%的企业仅仅为提高企业形象。

而从中国邮政信息化建设的过程分析，中国邮政实施财务信息化的直接原因是企业整体信息化的驱动。

中国邮政将信息化作为改造传统产业，提升服务能力的一个重要手段，始终将信息化的建设放在重要地位。经过10年的建设，邮政的信息化建设几乎涵盖了邮政所有业务及生产作业范围，并开始步入平台应用集成及管理信息化阶段。但截止到2006年，邮政财务管理却仍处于信息化起步阶段，采用单机版软件实现了会计电算化。财务管理信息化水平的滞后也严重影响财务管理水平的提升和功能的发挥，主要表现在以下几个方面：一是“信息孤岛”问题突出，现有的核算软件是以每一个独立核算单位作为管理对象，是一种分散的管理模式，不能实现财务数据集中和共享，也无法进行上级单位对下级单位的远程实时查询和深入财务分析。集团总部和各子公司的财务系统之间，各子公司的财务系统和业务系统之间，不能做到数据信息的有效传输和共享，总部难以实现规范化、标准化和统一化的财务管理。二是核算软件只是实现了以“电算化”为目的的基本核算功能，缺乏财务和业务流程集成化管理、集团报表合并、数据资源及时准确的挖掘利用以及预算管理、管理会计应用等更高层次的功能，不能有效避免企业管理中信息失真、重复录入、信息滞后等问题，无法满足集团科学化、精细化管理的需要。

在生产作业系统信息化的基础上实现企业管理信息化，是邮政财务管理信息化建设的一个直接动因。这也是许多大型企业集团面对的共同背景，局部的生产环节实现信息化后，必然要求实现综合的更高层次的管理信息化。

二、中国邮政财务信息化建设的总体规划

中国邮政财务管理信息系统建设的总体目标是建设基于先进财务管理理念，利用信息技术手段进行决策支持和实施有效控制的财务管理平台，实现基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化。财务管理信息系统需要集成的主要功能包括财务会计、收入确认和稽核、采购申请、授权和批准、费用支付控制、全面预算管理、资金资产管理、损益核算、经营分析等。系统要实现财务信息与业务信息的全面融合，推进总部和省两级财务集中管理。

信息化的实现不可能一蹴而就，需要对关键点进行优化排序。

第一阶段：引入财务会计(总账、报表)搭建起财务管理信息化基础平台，实现财务核算信息化。引入会计核算管理模块及财务报表管理模块，适应执行《企业会计制度》的要求，规范财务会计核算流程和标准，实现集中核算、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控等基本功能。解决会计核算的合规性、真实性、准确性、及时性方面的问题，保证会计核算信息质量。同时加强收入管理，考虑与电子化支局、集邮、报刊等业务生产系统的自动对接，实现业务收入数据、往来及库存等数据的自动记账。

第二阶段：在第一阶段实现会计核算数据集中的基础上，对财务管理流程中其他环节实现信息化，优先考虑企业资金和资产管理的信息化，包括工程计划管理、合同管理、工程管理、固定资产管理、资金管理，实现固定资产的全生命周期管理，加强资金的集中管控和运作。构建集团内部银行与集团资金结算管理体系和集团固定资产全生命周期管理体系。根据财务管理信息系统建设的需求，业务部门升级更新相关业务系统，以自动导入业务系统数据的方式采集进行管理会计核算所需业务数据。

第三阶段：搭建起管理会计体系(成本中心会计、作业成本核算、订单和项目会计、产品成本核算、利润中心会计、获利能力分析)，实现分专业、分主要产品、分主要生产环节、分区域的损益核算。支持按照虚拟的组织结构、业务范围展示损益核算结果。

最后实现全面预算管理、成本费用管理、业务财务一体化、内部控制管理、决策支持的信息化。与人力资源系统、中心局生产作业系统、邮运指挥调度系统及OA办公自动化等系统自动对接，从源头开始，整合企业信息系统，建立企业门户，构建起中国邮政的ERP系统，实现实物流、资金流、信息流的集成化应用，构造“数字邮政”管理模式。

三、中国邮政财务管理信息系统一期建设的特点

根据邮政财务信息化总体目标，中国邮政确定了邮政财务管理信息系统建设的总体思路：“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”。并于2006年8月全面启动了中国邮政的财务信息化工作，第一阶段首先完成了总账和报表两大模块功能，初步建立起全国联网、统一管理、分层应用，功能扩展灵活，维护方便，运行高效、稳定、安全，数据准确的财务管理信息平台。主要实现的功能特点有：

一是会计核算数据实现了全国大集中。系统采用基于B/S结构的全国大集中方式，所有的数据和业务处理功能都集中在财务系统的全国中心。全国中心、各省公司和地市局的业务处理和查询通过综合网连接到财务系统全国中心进行操作。这种架构有利于系统的统一管理和控制，保证数据的准确性和完整性，也有利于与其他业务系统的对接。数据集中后，还能够实现报表到账簿、账簿到凭证的穿透查询。

二是提高了自动化程度，减少了人工干预。对于已有业务信息系统的专业收入尽量从系统中自动采集，自动入账，实现业务财务信息的一体化。通过现金流量表项目与会计科目绑定的方式，自动生成现金流量表，减少基层财务人员的人为判断。能够实现省级邮政企业汇总报表的统一自动生成，保证了基层企业报表的准确性和及时性。

三是进行了财务管理的标准化和规范化工作，并固化到信息系统中，提升财务管理水平。在信息化建设过程中，同步修订和制定了一系列邮政会计管理规范，修订了《会计核算办法》，制定了《协同业务处理规则》、《合并报表管理流程》、《财务信息系统管理规范》等。新系统规范了核算单位设置，实现财务集中核算;统一了会计岗位设置，规范了岗位权限;统一和完善了会计科目体系，规范了会计核算;统一了辅助核算的内容和范围，满足了多维度会计信息的提供;制定了财务协同规则，规范了内部往来对账。

四、案例分析

总结中国邮政财务信息化的规划和建设过程，我们发现两个突出的特点：

一是标准化和规范化是信息化的前提和基础。从某种意义上说，信息化就是标准化和规范化的构成和载体。集团公司的标准化和规范化工作尤为重要。只有通过财务管理标准化和规范化，建立科学合理的财务核算流程及集团财务集中管理与监控的模式，完善企业的内部控制制度，才能实现全集团财务规范统一、核算口径统一、信息采集来源统一，保障基础财务信息的真实、准确、完整。

中国邮政财务信息化工作首先必须关注并致力于标准内容和标准平台的建设，财务部门配合邮政标准化管理部门把邮政财务信息化管理纳入规范化轨道，对核算主体、岗位、会计科目、责任中心、资产分类编码、业务种类分类代码、产品分类代码等的编码进行统一和规范，并研究制定了具体的贯彻实施办法，保证标准规范得到有效执行，为实现财务业务管理一体化奠定了基础。集团企业财务信息化系统不同于传统的核算型软件，还要求集团建立健全各项财务管理制度，主要包括建立健全会计核算制度、财务报表制度、内控制度、预算管理办法、内部结算管理办法、资金管理办法、资产管理办法、内部往来协同管理办法、欠费管理办法、大客户管理办法等。还要做好信息化建设相关管理制度与岗位职责的制定，明确数据备份方案、应急处理预案、系统管理分工、系统管理员操作规范及流程等。

二是紧紧把握业务改革与流程再造这个重点和难点，实现邮政财务管理流程远景规划。随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，其中业务流程重组是最重要最有效的方式之一。业务流程主要包括管理流程、操作流程和支持流程三类，操作流程直接与满足外部客户的需求相关;支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的活动;管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程，管理流程指导企业整体运作方向，确定了企业的价值取向，是最重要的流程。而财务管理信息化涉及的主要是管理流程的改进和重组。邮政财务管理信息系统一期建设中对内部往来的管理进行了业务流程再造。邮政集团的分支机构遍布全国所有市县，有大量的内部往来业务。全网应收款项规模较大，高达上百亿元，且部分专业往来账款呈上升趋势。在财务管理信息系统的建设中，我们引入了财务协同的概念和功能，对内部往来的处理流程进行了重新设计。集团公司内部发生往来经济事项，经济业务往来的任何一方均可制作协同凭证，先制作协同凭证的一方为发起方，发起方制作完协同凭证的同时发送短消息通知被协同方，发起方凭证摘要中写明往来单位的省、地市、县名称，被协同方根据系统提示必须于月末前对协同凭证确认。如果处理后发现协同凭证所述经济往来事项与实际不符、金额错误等，应由被协同方及时发起制作新的协同凭证予以更正，对有争议的协同凭证，必要时可向上级申请仲裁。引入财务协同，企业可以进行实时对账，从而有效地解决了内部往来列账不同步、对账不及时、债权债务清理缺乏依据等问题，有利于内部往来款项的及时清理和合并报表的正确编制。

五、进一步的启示

一是集团公司的财务信息化建设是领导工程和总部工程。领导工程是指财务信息化往往与企业管理创新相结合，集团公司高层领导必须对财务信息化给予足够的重视并亲自参与，要对企业存在的问题有客观的认识，对管理的转变要有合理的预期，并对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策。总部工程是指在财务信息化工程实施中要充分发挥集团公司的组织领导和宏观管理作用。总部要配备专门的业务、技术力量，周密计划、精心组织，制订详细的工作方案，分解各项工作，落实责任部门和人员，确保财务系统的顺利推广实施。在推进标准化和管理规范化工作过程中，总部的权威尤其重要。

二是集团公司的财务信息化必须结合企业现状，符合企业特点。财务信息化没有固定的内容和实施模式，必须根据本企业管理的特点、现状和发展的需要，做到适时、适度、适用，不要盲目贪大求全。既要注重与国际经济、技术发展相衔接，更要从企业实际出发，考虑现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人才、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求。特别是管理类的系统，如果管理改革不到位，盲目上信息化，不但起不到提高企业经济效益和核心竞争力的目的，还会造成大量的资源浪费。

三是集团公司的财务信息化建设是一个不断发展的动态过程，要统筹规划分步实施。实施财务信息化，应根据总体目标和阶段目标，循序渐进持续优化。由信息化促进管理的改进和流程的优化。管理的不断优化反过来又不断对信息系统提出更高的要求。因此在企业财务信息化规划建设时，一定要站在发展的角度去看问题，万万不能认为“一次投资、终身受益”，财务的信息化有始而无终，贵在坚持不懈。在信息系统实施过程中，要针对企业财务管理的现状，充分考虑企业管理变革的承受能力，一定要注意重点突出、主次分明，适当取舍，循序渐进。充分分析研究财务管理中存在的问题及解决方案，并制订出切实可行的分步实施计划，逐步实现集团财务管理总体目标，确保整体实施效果。

四是在财务信息化建设过程中，要注重培养一支“自己的队伍”。在中国邮政财务管理信息系统一期的建设实践过程中，集团公司派财务和技术人员全程参加，培养了一支自己的队伍。在厂商实施顾问撤离现场后，这支队伍不但承当起日常的运维工作，还独立承担了年度结转、年报等的实施工作，在锻炼了能力的同时，还节约了昂贵的实施费用。

参考文献

[1]柳纯录,刘明亮.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]曲晓辉,傅元略.企业集团财务与会计问题研究[M].北京:中国财政经济出版社,2007.

[3]陈书燕.破解集团财务信息化难题[J].AMT前沿论丛,2008(4).

[4]赖静雯,朱南.中国企业实施ERP的思考——成都恩威集团实施ERP的案例研究[J].管理世界,2003(2):127-133.

集团财务信息系统 第9篇

关键词：集团企业,标准显性化,财务信息化

近年来, 随着信息技术的发展和在企业管理中应用的深入, 企业信息化建设再掀热潮。政府相关部门出台了各种文件, 要求加强企业财务信息化工作, 并提出了很高的要求。经过多年实践, 我国越来越多的集团企业认识到信息化是提高经营效率、提升管理水平的有效手段。

然而, 由于缺少对我国集团企业财务信息化现状的准确把脉, 许多集团企业在财务信息化建设中遇到了诸多困难, 甚至有的企业财务信息化建设事倍功半, 出现了“不上信息化等死, 上信息化找死”的现象。

一、某集团企业财务信息化现状调研分析

(一) 某集团企业财务信息化调研的基本情况分析

1.某集团企业财务信息系统调研内容及方式

本次调研内容主要包括各单位现有财务核算系统、资金结算集中系统、全面预算管理系统、业务系统软件 (采购模块、生产模块、销售模块、费用报销模块、工程项目模块、库存模块、资产模块、投资模块等) 的上线情况。

调研方式是通过信息收集系统下发财务信息化调研表, 由财务人员联合信息人员手工填报。

2.某集团企业财务信息化用户参与情况分析

该集团合并范围内企业共562家, 参与本次调研的单位有542家, 调研表整体回收率为96.6%。

(二) 某集团企业目前财务信息化应用的特点分析

根据本次调研情况分析, 该集团企业财务信息化系统应用呈现以下特点:

1.财务核算系统基本实现全集团的部署, 上线率远高于其他系统

该集团财务核算系统的上线率达到92%;而资金系统、预算系统以及其他系统或模块建设覆盖率不足20%。该集团信息应用系统建设十分不平衡。

2.财务核算软件种类集中趋势明显, 主要集中于SAP、用友和金蝶

该集团财务核算软件种类主要涵盖用友、金蝶、SAP、新中大、锦安、浪潮等15大类、24小类。其中:SAP使用单位占集团总户数比例11%;用友软件使用单位占集团总户数比例43%;金蝶软件使用单位占集团总户数比例29%。三套核算软件的部署占了集团全部单位的83%, 核算软件种类集中趋势十分明显。

二、某集团企业财务信息系统建设面临的挑战

据调研结果分析, 当前该集团财务核算系统分散, 集中部署程度以及财务业务系统集成程度低。面对如此复杂的信息系统, 该集团财务信息系统建设主要面临以下挑战:

(一) 如何做好集团的财务信息系统的整体设计, 实现集团财务管理标准的显性化

在财务集中管理的趋势下, 由于企业缺乏明确、合理的财务信息系统整体设计, 导致财务信息系统出现无序建设, 系统功能之间出现割裂, 致使集团不同级次之间财务信息的纵向流转出现不畅。

由于我国企业处在快速扩张期, 企业的组织形态、管理模式处于变化之中, 因此如何合理构建集团企业财务信息系统设计, 分步推进集团企业财务信息系统建设, 实现集团企业之间财务信息化体系的快速融合, 保障集团财务信息传递通畅和财务管理标准的有效输出, 满足集团企业管控要求, 成为当前集团企业财务信息化面临的巨大挑战。

(二) 如何尽快推进集团层面核算系统的集中部署工作, 实现集团财务管理标准的输出

如果按照集团一套核实系统进行部署, 一方面统一了集团的核算系统, 另一方面输出了集团管理标准, 这是最理想的模式。

但这种模式通常很难做到。因为这种模式必须要解决两个问题:首先集团要有一套适合全行业的解决方案, 目前还没有一家软件供应商能够提供这样的解决方案;其次如何在短期内实现全集团企业的核实系统上线, 不仅是系统上线的工作, 同时也是集团管理标准的输出工作, 这本身就是一个巨大的工程和挑战。所以如何尽快推进集团层面核算系统的集中部署工作, 是现在集团企业普遍面临的挑战。

三、某集团企业财务信息化应对策略的探讨

随着组织级次的增多, 信息传递层层递减, 管理效率越来越慢, 只有借助信息技术才能解决企业信息孤岛和管理效率问题。该集团企业立足于本集团财务信息化的现状, 重点从以下几方面进行应对:

(一) 坚持立足集团及下属企业的财务信息化现状, 统一制定该集团企业财务信息化规划, 确立了集团及下属企业财务信息化工作重点及实施路径

经过精心组织、充分调研, 坚持立足集团及下属企业财务信息化的现状, 同时考虑未来发展规划, 经过集团和下属企业的充分论证, 构建了财务信息生产系统、财务信息收集和展示系统的二层技术架构, 设计了“3+1+1” (以SAP、用友和金蝶三套核算软件加一套资金集中管理系统加一套财务信息收集和展示系统) 的财务信息化系统模式, 并明确集团及下属企业财务信息化工作的重点和实施路径:集团重点建设财务信息收集和展示系统以及资金管理系统, 下属企业按照集团管理标准, 负责集团二级层面核算系统的集中部署和统一建设, 确保集团及各级管理部门对下属企业的正常经营情况的知情权、对异常情况的干预处置权。

目前财务信息收集和展示系统已经完成了预算报表、会计报表、税务报表、资金报表等核心功能的建设工作, 确保对下属500多家企业的实时财务信息知情权, 大大加强了集团对下属企业的财务管控能力。

(二) 坚持系统标准集中管理, 通过财务信息收集和展示系统将财务管理标准显性化, 为推进下属企业财务信息化集中部署提供了建设标准, 加速了下属企业的管理融合

为了实现财务信息化远期目标, 逐步将下属企业核算系统集中部署到SAP、用友、金蝶三套交易系统上, 确保系统具有更强的开放性和集成性, 在财务信息化实施过程中, 紧紧抓好系统标准----主数据的统一建设工作:通过详细调研分析下属企业现状和管理需求, 建立并完善集团公司内部标准代码, 形成了“集中控制、分级授权”的主数据编码体系, 主要完成了内部单位编码、主要客户代码及供应商代码、标准科目代码的统一控制和分级管理, 并将这些管理规范嵌入到信息系统之中, 通过系统实施和部署得到推行, 并且通过系统权限的设置得到控制和贯彻, 保证了各个单位会计核算的规范化、标准化, 为集团财务信息采集分析、后续应用深化和数据仓库建设奠定了坚实的基础。通过财务信息收集和展示系统的建设, 集团统一了财务信息管理标准, 成功实现了财务信息管理标准的输出, 也为后续系统改进打下了良好的基础。

自2006年以来, 该集团新重组并购企业数量超过300户, 这些新并购企业成分各异, 管理文化、管理标准和管理水平参差不齐。集团应用财务信息收集和展示系统, 一方面解决了快速收集财务信息的难题, 另一方面通过集团财务信息收集和展示系统所固化的数据维度, 解决了管理标准的输出问题, 大大加速了新并购企业的管理融合, 增强新成员企业以集团标准改进和完善其原有系统的意愿, 加速推进新并购企业财务信息化系统的建设。

(三) 按照集团财务信息化实施路径, 坚持集团管理标准, 积极发挥和调动下属企业财务信息系统建设的积极性, 确保集团财务信息化建设有序推进

集团财务信息收集和展示系统的成功应用离不开各成员企业基础财务信息的产生, 同时又为企业运营、交易、财务核算系统建设明确了目标和标准。该集团充分考虑下属企业管理现状和集团财务信息系统实施路径, 结合集团财务信息系统建设目标, 在坚持集团管理标准的前提下, 先依据重点企业由集团集中部署核算系统, 其他下属企业按照集团管理标准进行系统选型和建设, 形成了既不“各自为政”, 又能“各自为战”的局面, 财务核算等基础系统建设持续深化。

从2008年至今, 在集团统一规划和报告体系的规范下, 下属企业持续优化现有系统功能、推进基础信息系统建设。这样一方面输出了集团的管理标准, 另一方面调动了下属企业的积极性, 推进了核算系统集中部署的步伐, 同时为财务信息收集和展示系统、资金管理系统与核算系统的无缝对接和信息集成做好准备。

参考文献

[1]王丛俊.南京理工大学硕士论文[D].2007.

[2]郑丽萍.勘察设计企业财务信息化初探[J].国际商务财会, 2004 (10) .

集团企业财务信息化 第10篇

1 集团企业财务管理方面存在的问题

回顾中国企业的发展历程, 在财务管理方面有太多的痛心和教训。财务管理水平低下曾一度影响企业发展, 并导致众多企业走向衰败和终结。德隆、科龙、托普、三株至今仍令人记忆犹新。当然, 这些企业的衰败不能单纯归结为财务问题, 但最终通过财务问题反映出来。在这段时期, 随着集团企业的规模扩张、多元化、多地点经营, 也随之带来财务管控难度越来越大、漏洞频出、混乱无序、风险徒增。总结集团企业的财务管理存在的难点和问题, 突出表现在如下几个方面:

1.1 不能及时掌握下属企业的财务信息

很多大型企业集团分子公司多, 层级多, 所属企业分布于全国各地, 甚至海外。困扰集团领导的一个问题就是不能及时掌握下属企业的财务信息和生产经营情况。集团公司往往通过分子公司定期上报的报表了解情况, 信息传递的延迟, 使其时效性大打折扣, 而报表的真实性也不容乐观, 下属企业会因自身利益而玩数字游戏。

1.2 财务失控、管理失控

这是集团企业最不愿看到的场景, 但在集团企业中却时常发生。由于缺乏一种行之有效的管理模式和工具, 极易导致分子公司游离于控制之外。我们经常耳闻某某企业资金被盗用了、因不当担保而牵连官司了等等, 这种现象在前几年中国的集团企业尤其是国有企业中似乎见怪不怪。这种失控腐蚀着企业的肌体, 颓废着企业的精神, 影响企业的生存与发展。

1.3 集团制定的规范和标准贯彻执行不力

集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在, 但他们隶属于一个集团, 在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准, 但因各企业分散分布, 集团不能实时监督, 约束力度不强, 影响了集团财务管理的统一性, 也容易导致各种违规问题的出现。

1.4 内部交易处理繁琐、效率低下

很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大, 不能及时完成内部交易抵消, 内部交易处理周期长, 准确性差, 极大地影响了报表合并和信息披露。

2 集团如何突破财务管控困境

集团企业如何突破财务管控的困境、如何建立适应集团企业管理和发展要求的集团财务管理模式、如何采用新的技术与手段来支撑集团财务管理模式的应用是摆在众多集团企业面前的一项重要课题。国际著名的咨询公司麦肯锡曾经说过“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。” 这种集中管理表现在财务、资金、物流、人力资源、IT建设等方面, 但毋庸置疑, 集中式财务管理是无论哪一种类型的集团企业的共同选择。中国企业突破财务管控困境的有效途径就是学习跨国公司的管理经验, 建立先进成熟的“集中式管理”模式, 以谋求财务资源的聚合优势, 保障集团战略目标的实现和整体利益最大化。那么, 如何理解“集中式财务管理”模式, 与我们熟知的“集权式”管理模式又有什么关系。很多人把“集中”和“集权”等同而论了。实则不然, “集中”和“集权”是两个不同的概念。“集权”是相对于“分权”而言的, “集权”管理模式是指集团的财务管理部门拥有下属企业的财务决策权、管理权和控制权, 而其下属企业只有执行权和一些日常生产经营业务的决策权。这种模式的优点显而易见, 财务政策能够得到高效地贯彻, 保证集团企业财务目标的一致性, 集团财务风险得到有效控制。但其缺点也清晰可辨, 由于集团高度集权, 容易挫伤下属企业的工作积极性, 下属企业只有执行权而缺乏决策权, 导致下属企业不能对复杂多变的环境做出快速反应, 经营僵化, 效率低下。对于集团企业而言, 在不同发展阶段、在不同的管理水平和发展战略下, 会采取趋于“集权”或“分权”的财务控制策略。而无论是“集权”、“分权”还是“集分”集合的财务控制策略, 作为集团公司而言, 就是要保证财务不能失控, 各下属企业要在集团公司的监控之下运行。“集中式”管理模式就是指构建既能满足集团管控要求, 又能充分放权, 发挥下属企业积极性的管理模式。该模式的实质是“分散经营、集中监控”, 下属企业的财务业务符合集团公司的统一财务政策, 在集团公司的监控下运行, 支持集团的整体战略和目标达成, 它所强调的是一种监督监控, 任何一个分子公司都不能游离于监控体系之外, 这是一种财务管控新思路。

3 什么是“集中式”财务管理系统

任何一种新思想、新思路的贯彻应用必然伴随一种新工具、新手段的出现。现代信息技术与网络的发展使“集中式”管理成为现实, 基于“集中式”管理模式和信息技术完美结合的财务信息系统应运而生。

“集中式”财务系统与传统的财务系统有着本质的区别。传统的财务系统偏重于财务核算, 是以每一独立核算的经济实体为系统设计和服务的着眼点, 从技术上讲, 系统也多采用C/S体系结构。传统财务系统适用于单体企业, 而在服务集团企业时就显示出其先天不足。首先, 由于C/S财务系统不能在互联网上运行, 只能部署在各下属企业, 各企业的财务数据是分散存储的, 导致集团不能及时掌握各企业的财务信息, 尤其是明细信息, 只有到会计期末, 各企业结帐后才可得到有关财务报表。其次, 集团公司也不能保证其制定的财务政策和标准能够在下属企业得到有效地贯彻执行。第三, 集团企业不仅关心上述两个问题, 如何处理内部交易, 快速出具合并报表也是摆在集团企业面前的一道难题。传统的财务系统, 由于在设计之时并未考虑企业与企业之间的业务关系, 也就是说集团各下属企业的财务系统之间不存在流程的或数据的关系, 导致无法自动识别内部交易信息, 自然无法快速抵消, 出具合并报表。

“集中式”财务系统, 是立足于集团集中管控角度而设计的财务系统。“集中式”财务系统是采用“集中式”管理思想, 基于互联网技术而设计的财务信息系统。“集中式”财务不仅解决了集中核算的问题, 而且扩展至集团的资金集中管理和全面预算的管理, 实现了数据集中、管理集中和决策集中。目前国际知名的软件公司SAP、ORACLE 以及国内的浪潮、用友等软件企业均设计开发了面向集团企业的“集中式”财务系统, 并得到广泛而成功的应用。

4 集中财务系统的核心设计模式和优势

4.1 集中式财务系统的核心设计模式

在集团财务管理模式下, 采用“一套帐”模式。所谓“一套帐”并不是改变下属单位的独立核算模式, 而是将所有单位的财务数据按照组织结构关系统一建立在一个数据库中, 共享统一的标准和规范。各企业通过互联网在异地录入数据, 数据集中存储于集团总部数据库中。一套帐的模式不但实现了“数据集中”而且实现了“逻辑集中”和“管理集中”。在一套账的模式下既有助于集团标准化的贯彻, 又便于集团实时掌握下属企业的财务信息和汇总信息。

4.2 集中式财务系统的优势

4.2.1 集团公司可以实时查询下属企业的财务信息

在一套帐模式下, 无论下属企业身处何地, 其财务数据都实时集中存放在集团总部。因此, 集团公司可以方便地垂直查询到下属企业财务信息。其次, 由于各企业的财务数据按照组织结构存放在一个数据库中, 因此集团公司可以非常方便地进行数据汇总和数据横向比较分析。

4.2.2 强化了财务规范和标准的贯彻执行力度

财务规范和数据标准是“集中式”财务系统的应用基础。集团可以统一制定标准与规范, 严格控制下属企业执行。在执行标准规范的基础上, 各企业可以根据自身业务特点建立各类基础数据和应用。以科目为例, 集团可以制定并控制一、二级科目, 而下属企业可以从三级科目开始, 增加本公司适用的私有科目。

4.2.3 内部交易更易识别, 抵消处理更加快速准确

合并报表因编制过程长、难度最大、耗时费力而成为财务难题之一。要全面提高报表的合并效率和准确性, 必须对集团内部大量的内部交易业务进行实时识别和自动抵消处理, 将合并报表的编制从事后提到事中、事前, 将抵消分录的处理分解到日常工作中, 这样, 在月末才能快速准确地出具合并报表。

以浪潮GS财务系统为例, 说明内部交易的处理机制。浪潮GS财务管理系统采用了虚拟组织的概念, 通过设置“抵消公司”来全面突破内部交易的处理瓶颈。

在以上组织结构图中, “集团抵消”和“分公司A抵消”代表抵消公司, 是虚拟组织, 保存内部交易产生的抵消分录、生成抵消报表。“集团”和“分公司A…分公司N”代表合并公司, 也是一个虚拟组织, 对下级公司进行报表和账薄的汇总、合并查询与监控。其它代表普通公司, 是会计实体, 保存企业实际的财务数据。浪潮GS财务系统在建立往来单位时, 通过标志区分内外部单位。如果两个单位产生内部交易, 其交易信息会自动识别为内部交易, 并通知交易的对方单位。如果对方单位完成与此交易有关的业务处理, 就可以确认这笔交易成功, 在抵消公司会自动产生一笔抵消分录。如果交易没有被对方确认 (如在途等) , 可以认为交易未成功或在抵消公司手工制作抵消分录, 完成抵消。这种内部交易处理机制解决了报表合并过程识别困难、抵消分录处理工作量大、滞后等问题, 不失为一种好的内部交易处理方法, 极大地提高了内部交易识别的准确性和抵消分录处理效率, 化解了合并报表的处理难题。

4.2.4系统维护方便, 成本低

由于集中式财务系统采用B/S结构, 应用服务器和数据服务器集中部署于集团公司, 各单位通过互联网登陆应用服务器即可进行软件操作。这种技术特点克服了传统财务软件版本难于管理、维护地点分散、服务成本高等问题。

探究企业集团战略型财务信息化模式 第11篇

关键词:财务信息化;企业集团

随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。

一、财务信息化的概念界定

财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。

二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析

1.预算管理控制不灵

目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。

2.财务信息质量较低

财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。

3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力

集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。

4.内部交易处理繁琐、效率低下

很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。

三、集团财务信息化建设的具体解决建议

1.领导应该重视项目建设

财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。

2.集团上下沟通要充分

内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。

3.运用科学的项目实施方法论

在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方法论，将项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。

4.加强数据利用，发挥数据更大功能

面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。

5.加强资源配置和完善相关管理体制

信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。

财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。

参考文献：

[1]刘志远等:信息技术条件下的企业内部控制[J].会计研究，2005.4.

集团企业财务信息化的整体思路 第12篇

一、集团企业财务信息化是社会发展的必然趋势

(一) 企业财务信息化是市场环境发展的需要

财务信息化是指企业中具有专业信息技术的会计人员在网络环境中按照一定的内部控制制度充分利用计算机软、硬件资源对企业的财务数据进行加工、整理、综合，生成财务信息并为管理者提供决策支持的信息生成和信息使用活动。第一，集团管理层面的财务信息化系统问题。通常，企业规模较小时可以通过制度和人员解决内部控制问题，随着企业规模的扩大，内部控制问题会越来越突出。第二，集团决策层面的财务决策支持问题。如果集团企业由于将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离，财务信息化系统缺乏完整性、关联性和协同性，就会导致财务管理对集团决策的支持十分有限。因此，如何对财务管理模式实行变革，实现集团财务一体化管理，已经成为其面临的紧迫问题。

（二）企业财务信息化在集团企业中的先导作用

首先是财务信息的实时性。实现财务信息化后，信息被整合于一个财务信息化管理系统，并与外部系统如网上银行系统等实时连接。这样，一方面可直接与集团内部业务系统、财政部门、银行等外部系统通过安全交换平台交换信息;另一方面，集团每一项业务都能被立刻反映出来并被加工成为最新的财务信息，各种传统的静态财务报表数据被实时的财务动态数据更新，便于经营管理决策的科学化。其次是数据资源的共享性。以往单机系统的独立性使它拥有的各种软件、硬件资源只能为其所用，财务信息化后，子公司可以跨越地域限制，提高资源利用率，实现核算的高效准确化。再次是工作流程的可视性。财务信息管理平台业务高度集成、统一、规范，各种财务报告、财务单据将扫描进入财务信息系统，使生产经营管理的透明化，最大限度地节约了资源。

二、集团企业财务信息化实施的先决条件

（一）领导高度重视，是财务信息化成功的首要条件

财务管理信息化体现着现代企业管理思想，它不是—个简单的IT系统，而是—个极其复杂的多系统组合，不但涉及个性作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准，其作用不仅仅局限于减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更在于它带来了管理观念的更新和变革。因此，没有企业高层领导参加和支持，是注定要失败。因此集团“一把手”要高度重视，观念上先行一步，要从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，把这项工作作为“一把手工程”来抓，明确专门机构，组织专门队伍，以及有效的人才与资金支持。

（二）选择合适软件，是财务信息化成功的必要条件

集团财务软件目前市场上很多，基本上都能满足集团财务管理的需求，象金碟、浪潮、用友等。选择的原则是熟悉的程度、投入的承爱能力、软件运行的实时速度。根据同时上网人数的规模，确定客户端的点数。选择财务软件和合作伙伴的基本原则是软件的成熟度、费用的多少。同时，选择合适的财务软件要根据实际情况，并确定如何整合现有的财务软件。更要满足快速发展的需求, 集团型企业的长期发展。

（三）制定规划方案，是财务信息化成功的关键因素

财务管理信息系统是整个企业管理信息系统的核心子系统，加快财务信息化管理建设不仅要对建立的财务管理信息系统实行规划，而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。从企业基础信息化做起，按照先易后难、分步实施的原则，按照财务、物资、生产管理的秩序分阶段推进。实施具体方案时必须考虑的问题：

1、充分考虑远程访问的速度要求，建立必要的网络环境

集团财务信息化，实现集中式的管理，所有的信息化系统，都集中放在总部，各分支公司通过互联网联线应用，所以要保证联线的速度要快。当前多数采取B/S架构的软件，远程访问每个用户大概只占8K左右的带宽，从而有效地提升了远程访问效率。当然网络速度的快慢跟网络环境密切相关，是光纤还是电话线的ADSL，还有带宽的多少，服务商是谁都有关系。我们必须在适当费用的前提下保证远程访问的速度要求。

2、最大满足数据处理能力，确实保障数据安全

硬件要求：企业要根据软件平台的需求采购设备。如服务器，应用软件和数据库最好分开架设服务器;交换机，核心交换机和三层交换机;机架、UPS、网线和避雷设备等。网络设备的选择，原则是能完全满足财务软件运行的要求，又要有扩充和升级的空间，一般是5年内不需换，10年内升级不落后。

软件要求：当前的服务器操作系统中WIMDOWS 2003 SEVER维护起来比较方便，安全性可以由防火墙和杀毒软件加以保障。另外数据库软件也非常关键，一般的企业，MS SQL就可以满足要求，但集团型企业最好使用ORACLE高端数据库。

安全要求：应采用先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护显得十分必要。

网络环境与网络软件和网络设备是相辅相成的，三者决定了财务软件运行的速度和实施的成败。高配置意味着高投入高费用或高浪费，因此对三者的规划显得尤为重要。

3、保证数据完整，财务信息化众多方面必须高度统一

集团性企业有很多子公司账，有很多的帐务合并及统计分析需求，如果全集团不统一规划，则会为企业信息完整与及时共享，公司间账务合并与拆分及报表统计分析带来非常多的困惑与不便。基本原则是集团必须统一管理权限的分配，统一会计科目和辅助项目的设置，统一部份明细科目的设置，如对材料和固定资产的划分。统一核算的模式和会计处理方法，统一会计报表的固定格式，便于合并报表和报表分析。

4、完善规章制度，是财务信息化成功的有效保障

财务信息化管理模式作为财务管理的创新和探索，是否能够顺利实施，制定和完善各种财务规章制度、岗位职责、内控机制、流程设计、操作手册等各类规范性文件十分重要。因此，培养参与人员的理念和操作能力，对于保证业务运作流畅非常重要。由于基层人员的财务素养参差不齐，定期进行操作经验的积累和推广，有利于顺利开展财务信息化建设。

三、集团企业财务信息化实施的几点体会

（一）以财务管理为平台，提升集团管理水平

进行财务信息化建设的目的，是为了为集团财务分析与决策提供支持，有利于集团提高财务管理水平。因此，集团要以财务管理为平台，加强内部管理机制建设。只有将企业信息化和财务信息化进行配套建设，将各个职能部门的资源进行共享，才能避免形成“信息孤岛”，为集团的决策者能进行科学、及时的决策提供财务一句，使集团在竞争中处于有利的地位。

（二）以设备升级为基础，接轨国际会计制度

由于我国的实际情况，现行的会计制度与国际通行制度在很多方面存在差异。因此，使用国际化财务软件，为集团提供只有“国际可比性”的财会信息，是国内企业必须走的一条道路。国际化财务软件能提供多种语言运载。既能输出中文报表，也能输出英文报表，甚至是中英文混合报表。它还能为集团解决多币种、多汇率问题提供帮助。因此，集团要一次为基础，提升财务瑰丽水平，接轨财务制度，保证集团企业及时出具符合国内、国际会计准则的财务报告，保证集团企业财务管理向国际化、科学化、标准化迈进。

（三）以信息建设为手段，解决财务人才问题

人才是一个关键因素。财务信息化人才的缺乏主要表现在两个方面：一方面是缺乏符合财务信息化管理要求的领导者。另一方面，进行财务信息化的企业，实施者基本呈现两极分化状况，即：懂计算机的人，财务管理知识和管理经验往往比较缺乏;有经验熟悉财务的人，计算机技术又不够强;二者的脱节从根本上限制了财务信息化的前进速度。集团要以财务信息化建设为手段，培养和引进计算机与财会相结合的人才，最大限度的发挥财务信息化的优势。

财务信息化是一个漫长的征程，许多企业在信息化建设过程中遇到了许多困难，但信息化系统帮助企业管理实现了从模糊到清晰、从无序到有序、从拖沓到高效的变化。目前，我国财务信息化水平还不高，信息化之路也很艰难，相信在不久的末来集团企业都会把财务信息化作为增强自身竞争能力和实现可持续发展的手段。

参考文献

[1]吴婉丽.现代企业财务管理信息化建设问题研究[J].财经界 (学术版) , 2009, (12) :131, 133

[2]徐玮.信息技术对会计实时控制的影响分析[J].现代商业, 2009, (32) :270, 269