供应链库存成本

供应链库存成本（精选8篇）

供应链库存成本 第1篇

联合库存管理(JMI),是一种在供应商管理库存(VMI)基础上发展起来的供应链集成化库存管理模式,它在克服VMI局限性的同时,规避了传统库存控制产生的牛鞭效应。联合库存管理在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,供应商和销售商共同制订统一的产品生产计划与销售计划,将计划下达到各制造单元和销售单元执行[1]。联合库存管理是解决供应链系统中由于节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大问题,提高供应链的同步化程度的一种有效的方法,强调供需双方同时参与、共同制订库存计划,任何相邻节点需求的确立都是双方协调的结果,库存管理不再是企业各自为政的独立运作过程,而是供需双方连接的纽带和协调中心,它体现了供应链企业间的战略合作伙伴关系。实施联合库存,需要建立供需双方的协调管理机制。很多专家学者都对供应链联合库存的管理模式进行了归纳[2,3],还有一些学者对联合库存管理中的订货问题[4]、库存优化问题[5,6]和成本分摊[7]等问题进行了分析。

商业零售企业的联合库存管理,就是要以零售企业为供应链核心企业,整合供应商的库存情况,并通过第三方物流企业的有效管理,来降低整个供应链的库存水平。本文研究一对一传统供应模式模型向联合库存转变中的成本模型。

2 模型假设

本文仅以两阶段商业零售供应链为例。所谓两阶段商业零售供应链是指在上下游两级企业中,上游企业作为供应商,为下游零售企业提供产品,而下游零售企业作为核心企业向上游企业采购自己所需的产品。因此,只考虑有一个供应商和一个零售商的两阶段供应链确定型模型。

为了便于建立和分析模型,本文做出如下假设:(1)能及时补充存货,缺货可瞬时补充,能集中到货,不允许陆续到库;(2)存货市场供应充足,任何时候可随时买到;(3)制造商的生产能力不受限制,并采用JIT生产模式;(4)只涉及一种商品,用户的销售量和购买量相等;(5)零售商对产品的需求是连续均匀的,即需求速度是常数;(6)零售商的单位存储费(单位存储物的年存储费用)不变;每次订货量不变,订货费(即固定订货费用)不变;考虑到实际情况,允许缺货,缺货须立即补充,设缺货费用不变。库房的年租金固定。

在库存决策中,有4类成本起到非常重要的作用:第一是采购成本;第二是库存持有成本;第三是缺货成本;第四是仓库建设成本的摊销或租赁费用,本文假设仓库为租赁的。在建立模型之前,先定义下列符号:

S——初始库存;C1,Cc1,Cs1——单位存储费用,零售商单位存储费用,供应商单位存储费用;C2,Cc2,Cs2——缺货费(单位缺货损失),零售商缺货费,供应商缺货费;C3,Cc3,Cs3——一次订购费,零售商订购费,供应商订购费;C4——库房的年租金成本;CⅠ——联合库存单位存储费;CⅡ——联合库存缺货费;CⅢ——联合库存一次订购费;CⅣ——联合库房年租金成本;R——用户的需求率,即单位时间的商品需求量;y——零售商的年需求量;n——全年订货次数;Q——每次订货量。

综合考虑以上几种成本,在上述假设条件下,t时间内的总平均费用模型为:

用y表示用户的年需求量,全年订货n次,每次订货量为Q,则Q=y/n,y=n Rt,t=1/n。将其代入式(1),得一年的总费用模型:

3 传统供应模式与联合库存管理的库存成本比较分析

3.1 传统供应模式下的供应商与零售商成本模型

在传统的模式下制造商和零售商都自设仓库,自己进行库存管理,不考虑合作伙伴间的共享问题。在没有合作的情况下,每一个渠道成员将从自身的角度来进行决策以最小化运作费用,而不是合作以减少整个供应链的费用。在市场经济条件下,需求决定供给,以销定产的原则决定了零售商处于主导地位,它根据自己的成本结构和利润最大化原则决定产品的订购批量,而价格又由市场决定,因此,制造商是价格和批量的接受者。为使成本最小化,零售商采用经济订货批量(EOQ)来实施其库存策略。传统供应链中零售商的利润模型为:

其中:p(y)为产品的销售价格函数;w为由零售商向制造商采购产品的单位价格;Qc由零售商的一次订购批量;Sc为初始库存。

式(3)对Qc求一阶导数,要使利润最大化,令其等于零,得出Sc与Qc之间的关系为Sc=[Cc2/(Cc1+Cc2)]Qc,将其代入式(3),则零售商的最小库存相关成本为:

因此,零售商的利润模型可简化为:

仪c(y)=p(y)y-wy-(A姨y+Cc4)(5)

制造商就零售商的一次订货量Qc进行配送,令制造商单位存储成本Cs1,单位缺货成本Cs2,一次订货准备成本Cs3,并令制造商的生产成本函数c(y),它随y的增大而增大,制造商的利润函数,表示如下:

制造商的订货量由零售商的订货量确定,将Qc与Sc的关系代入式(6),整理后得:

相应地,制造商的最小库存相关成本为

则传统供应链总的库存相关成本为

3.2 基于联合库存管理的供应链库存成本模型

在联合库存管理下,制造商将取消自己的产成品库存,而将库存直接设置到零售商的原材料仓库中。这时供应链的费用函数为:

由于规模效益的存在,会有

为了计算方便,我们也令

同时由于制造商与零售商其库存容量相当,可以假定

因采用EOQ订货模式,可知S与Q之间的关系可表示为S=[CⅡ/(CⅠ+CⅡ)]Q。

将其代入(10)式,则实施联合库存管理的供应链的最小库存相关成本为

则JMI模式下此时的利润函数可表示为

3.3 联合库存管理前后库存相关成本比较

将传统供应链模型成本与JMI库存相关成本进行比较,则有:

令:

由(14)式可知,在假设条件下,联合库存管理模式优于传统库存管理模式。

4 数值算例

假设价格函数为P(y)=m-ny,且m>0,n>0;制造商的成本函数为c(y)=δy+0.4θy2,且δ>0,θ>0;因为c′(y)>0,c″(y)>0,p′(y)<0令m=120,n=0.01,δ=50,θ=0.005,Cc1=Cs1=6,Cc2=Cs2=2,Cs3=250,Cs3分别取400,500,600,700,800,Cc4=Cs4=CⅣ分别取200,250,300,350,400,数值实验结果见表1。

通过建立联合库存管理的数学模型,并与传统的库存管理模式相比较,可以定量地证明其在节约整个供应链库存成本上的优势。因此,应在供应链上下游企业之间通过联合库存管理建立一种紧密合作关系,双方从最优化供应链的角度来确定最佳库存水平,使供应链库存管理在整体上得到优化。

5 结论

联合库存是商业零售企业改善供应链库存管理的有效途径。本文讨论了一对一联合管理库存模式下的供应链成本模型,可以看到,联合管理库存模式能够很好地降低整个供应链的成本。联合管理库存给整个供应链带来的收益,应当在供应商和零售商之间合理分配。通过算例分析,证明了联合管理库存降低供应链成本的现实意义。

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供应链多级备件库存集成供应模型 第2篇

电厂设备的备件种类繁多，数量庞大，如果管理不规范，会导致出入库数据缺乏准确的数据信息和统计分析，导致采购和库存限量难以控制，从而造成库存积压，流动资金占用高，毫无疑问，备件管理是整个维修管理的重要部分，也是电厂运作效率的关键制约因素。而在供应链管理环境下，企业备件库存模型也不再仅仅局限在基本的库存模型，供应链中不同层次的企业之间的库存存在相互的影响关系，要实现对供应链库存的全局优化与控制则必须采用多级库存优化与控制方法。根据电厂的特点，我们提出集成供应的方法来实现多级备件库存的优化与控制，从成本优化的角度建立了备件的多级库存集成供应模型。

1、多级库存结构模型

图1是供应链中多级库存模型的结构示意图，零售商的需求是独立的，由客户的需求决定，第一级的零售商根据需求的变化做出自己的订货量，所有零售商的订货信息汇总到不同地区性分销中心，再由第二级的地区性分销中心补给库存，而第二级的地区性分销中心由第三级的制造商补给，制造商根据订货决定生产计划，同时对上游的供应商产生相应的物料需求。整个供应链中，在制造商、分销中心、零售商三个地方存在库存，这就是多级库存结构模型。制造商的库存需求信息是受到第二、第一级节点的库存需求信息的影响，三级库存之间的需求信息是相关的，因而也导致了这个库存系统管理的复杂性。多级库存系统的目标是平衡中心仓库与各级仓库之间的效率，同时控制库存成本。

2、电厂备件多级库存集成供应模型

我们从整个供应链的角度来考虑电厂备件的多节点多层次集成供应库存问题，建立如图2所示的两级备件库存集成供应结构模型，

(1)多级库存集成供应结构模型相关假设：

d)假定中心仓库采用连续周期基本库存策略(base stock)控制策略，库存由相应供应商补充;电厂的备件需求信息直接的反馈给中心仓库，因为电厂的备件需求是正态分布的，那么在中心仓库点累加的备件需求也是正态分布的。

(2)目标函数

在电厂供应链的中心仓库集中维持一定的备件库存，可以保证供应链运作的连续性，产生的库存维持费用包括资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等。缺货损失成本是由于供不应求造成的相关损失。为了减少缺货损失成本，维持一定量的库存是必要的，但是库存过多将增加库存维持费用。在多级供应链中，通过提高信息的共享程度，增加供需双方的协调与沟通，有利于减少缺货带来的损失。而我们所提出的集成供应模型就是要通过建立多级库存模型，通过优化求解库存水平优化维持库存费用和缺货损失成本。

我们只考虑整个系统中的库存维持成本和缺货损失成本，不考虑备件从中心仓库到电厂之间的运输成本等其他成本，对多级库存控制的目标就是确定中心仓库的基本库存水平(灰或者安全库存水平)，在满足一定服务水平 (service level，本文用不发生缺货的概率来衡量)的基础上，从而优化总的库存成本，使其达到最小，因此本文建立的电厂备件多级库存集成供应模型就是：

3、结束语

供应链库存成本 第3篇

关键词：汽车,供应链管理,库存成本

1. 引言

城市扩建以及国民收入的提高,汽车需求逐年逐月的增长,汽车降价使得汽车整车销售利润空间日益锐减。如何在有限的空间里增加收益?纵观整个汽车生产,汽车备件库存在汽车备件成本中占很大部分。相关研究表明,通过供应链的上下游企业间的合作可以有效降低整体供应链的库存成本,通过供应链中各企业的有效合作和信息共享可以使库存成本下降25%左右[1]。

本文研究在供应链下以降低库存费用为目的减少汽车企业的备件库存数量,在系统分析目前汽车备件订货费用、存储费用等因素的基础上同时考虑缺货损失和备件损坏费用,并改进汽车备件的管理模式,利用ABC分类法与CVA分类法相结合的方法对备件进行了合理的分类。针对备件库存费用,设计基于遗传算法模型进行求解,确定安全库存、订货点和订货量。

2. 汽车备件管理在汽车供应链的现状

在供应链管理环境下,汽车备件库存是汽车供应链成本的最重要组成部分之一,一般占总成本的20%至30%甚至更高[2],于是汽车整车生产成本的降低很大部分取决于备件库存。

目前,汽车备件库存管理和控制存在一些问题:

汽车备件供应商和汽车整车制造商之间的合作关系和合作效率的不协调性导致牛鞭效应显著,大大增加了整个供应链的库存水平。

汽车备件库存控制中没有供应链的整体观念,缺乏协调和合作。供应链中信息来源过于集中在企业内部,外部信息资源利用程度不高,顾客反馈信息也不多,市场出现的任何微小波动都会给汽车整车制造商带来巨大的不确定性,他们无法制定确切的生产计划,从而使他们向汽车备件供应商定货量的方差大于向顾客销售量的方差,并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大,而产生企业库存结构不合理,安全库存量偏大的后果。

3. 汽车备件库存分类管理

汽车整车生产管理中,一般要求汽车备件库存中主要有周转库存用于维持日常生产和安全库存在用于应对一些不可预料情况的发生的(比如大量突发性订货、交货期突然延期等)。各备件库存的设置的大小关系到汽车整车订购成本、库存持有成本、缺货成本,继而影响到汽车整车的总利润。所有的汽车备件不能一概而论的计算周转库存和安全库存,以带来成本大幅提高,按其功能具体安排。安全库存计算如表1所示。

其中:ss为安全库存量;Z为安全系数,σL为订货提前期的标准差;σD为在订货提前期内需求的标准差;为订货提前期内平均日需求量;为平均订货提前期水平。安全系数的确定见表2。

本文考虑库存管理方法结合ABC法和CVA法各自特点实现。ABC分类法以某类货物品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,分为A、B、C三类进行分级管理,重视以20%品种总数占80%资金的A类备件(如汽车发动机)[3];CVA法用分优先级D、E、F级区分资金占用和允许缺货的程度。

在结合到汽车供应链库存管理时,在贵重的汽车备件采用ABC法,节约库存总成本;在会引起停产的C类产品采用CVA法,设定产品优先级而确定其周转库存和安全库存;从而得到8种类型的备件,每部分备件的库存策略由该公司备件管理的决策者来决定。8类备件分别为AD类,资金占用量大优先级较高的备件,如离合器摩擦片;AE类,资金占用量大优先级一般的备件,如活塞和销;AF类,资金占用量大优先级较低的备件,如汽缸体组件;BD类,资金占用一般优先级较高的备件,如变速器总成;BE类,资金占用量一般优先级一般的备件,如发电机皮带;BF类,资金占用量一般优先较低的备件的备件,如左后门锁;CE类,资金占用量小优先级一般级,如连接盘;CF类,资金占用量小优先级较低的备件,如正时齿带前上盖组件。

其中优先级是决定备件缺货成本高低的一个非常重要的因素,如果某种备件的资金占用量很大并且优先级很低,那就没有必要再保持这部分备件的库存,如AF类汽缸体组件,除非大型修理很少用,就可以减少安全库存,进行临时调货。依次可以大幅减少备件库存的种类。

4. 供应链中汽车备件库存流通管理

随着供应链的发展,汽车整车制造企业成为供应链的核心企业,作为客户订单进行成车装配地方,拉动上游供应商的零部件供应。作为供应商采用JIT原则,按订单生产,形成大规模小批次的汽车生产线,满足客户需求消费偏好日益多样化、分散化的特点。故而汽车整车生产商担负着信息集成与交换的作用,在与汽车备件供应商的价格及数量博弈中占着主导地位。因此在这种形式下,整车会追求自身利益的最优,决定每个供应商供货的数、每次送货的批量,而供应商只能按照ABC法和CVA法备件需求以确定的数和批量进行供货。同时,为了对零部件质的控制,我国汽车行业的上下游之间流行着一种“落地结算”的生产管理和供销模式,即下游企业控制库存,进而制约上游企业的生产质量,是促进整个行业产品质量“零缺陷”生产的一种有效方式,从而在汽车供应链中上下游企业间形成利益联盟,共同开发新产品,共担风险。供应链和传统供应链在备件库存管理方面区别如表3所示。

对于信息共享的情况,做一个假设,在一段较长的时期内,对某一零部件的需求是连续的、均匀的,当整车制造企业的相关零部件存储降至零时,供应商可以快速及时地将零部件送到整车厂,每次订货不变,订购费用不变,每次备货不变,装配费和运输费不变,建立边界法模型:当整车厂与供应商进行战略合作,共享库存信息时,二者以供应链的总成本最小为出发点,确定每次的订货批量,也是供应商的生产批量。

供应链上t时间内的平均总成本为:

对上式关于Q求导,并令其等于零,得合作方式下的最优采购批量为

可以看出只有在信息共享的情况下,可以达到汽车供应链中整车制造企业和汽车备件生产商备件库存的最低。随着市场需求变化加快,显然这只是一种理想的模型,如何实现在变化市场下进行库存的多变量管理,成为至关重要的问题。

5. 汽车备件库存成本多级管理

以上内容属于单级库存边界法分析,随着供应链的发展,多级库存管理的研发理论主要如下:基于多级库存:随着产品工序增多由单级库存组合及形成Clark和Scarf(1960)最早提出“多级库存”的概念,即供应链的级库存为某一库存节点现有的库存和转移到或正在转移给后续节点的库存的总和。当多级系统中各成员只根据来自其相邻下级的信息进行决策时,供应链将产生牛鞭效应。为了消除或抑制这种现象,采取信息共享、缩短提前期、协调订货和简化促销行为等方法。在一个供应商对多个销售商的两级库存系统中,假设各个的需求不仅是随机的,而且还是相关的,即考虑产品间随机需求相关的情况。下面分别就订货点和订货量的设定进行分析。

根据用户满足率以及提前期,考虑实际情况,确定每个地区级仓库的订货点SK和安全库存SSK。

取提前期需求DLk不超过订货点SK的概率作为服务水平P,即:

各级仓库在提前期LK内的需求DLk服从N(Lkuk,Lkσk2)的正态分布,将上式化为标准正态分布的情形:

其中,Z为标准正态分布的随机变量,Z1-p为标准状态分布的(1-p)分位点。

由于安全库存SSK与订货点SK之间存在如下关系:SK=SSK+LKu,其中,LKu为提前期内需求的期望值。

订货量可以用遗传算法求解模型中的最优订货量。

首先进行连续检查库存、判断。如果公司的总库存下降到了总订货点时,各级仓库通过中心库向供应商联合订货,转到利用遗传算法,联合订货;当某个地区的级库存下降到订货点,而总体库存没有下降到总订货点时,各个地区的级仓库通过中心库统一调拨,转到用遗传算法进行库存调拨。

其次在联合订货时利用遗传算法进行联合订货。包括了准备、初始种群的产生、选择复制、算术交叉和变异操作这五个步骤。

最后进行库存调拨。最后循环,直至得到最优解。

6. 总结

随着以客户为中心的汽车供应链管理己经形成,一方面汽车整车生产商必须通过合理的汽车备件分类法大幅调整备件库存种类,提高生产系统柔性,对顾客需求做出快速反应。另一方面,供应商应与整车厂建立战略联盟,实现信息共享,实现高效、优化的供应链管理模式,通过遗产算法订立合理的安全库存、订货点和订货量的设定。

参考文献

[1]Hau L.Lee,Gorey Billington.The evolution of supply-chain-management models and practice at Hewlett-Packard[J].Interfaces.1995,(5):42～63.

[2]卢志平,王虎.汽车供应链的第三方库存管理平台[J].市场周刊.2006,(4):52～53.

供应链库存成本 第4篇

供应链管理(supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,贯穿整个链条来管理供应和需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销,以及向顾客交货[1]。SCM提供了一个重大改进利润和降低成本的机会[2]。供应商管理库存是SCM的一种先进库存管理模式,是企业供应链环节的重要创新。采用这种模式可以减少整个供应链库存积压,缩短采购和供应提前期,减小“牛鞭效应”,提高企业对市场需求变化的承受能力。

按照世界贸易组织关于电子商务专题报告的定义,电子商务就是企业通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动,包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运以及电子支付等一系列的贸易活动[3]。电子商务中的供应链问题在国外研究得较多,如Angappa Gunase-karan[4]提出了一个网络经济环境下的竞争战略机制;D·CastroLacouture[5]在B2B的采购决策分析中,运用了供应链优化工具。电子商务中的供应链管理在我国起步较晚,电子商务中的多级供应链VMI的研究也不多。本文将对李华[6]、刘东平[7]、郑江波[8]和张蕾[9]等人提出的模型进行一定的改进和拓展,并在考虑整个供应链情况下,对电子商务中的传统库存管理模型和VMI模型进行模拟分析,得出电子商务环境中引入VMI的成本优越性,可为企业管理者提供一定的决策参考依据。

1 电子商务中的传统库存管理模型

在传统库存管理模式下,整个供应链的供应商不能及时有效获知客户需求情况,供应商各自为政,成为一个个信息孤岛,无法实现信息共享,使整个供应链库存量上升,库存成本增加,放大“牛鞭效应”。本文的多级供应链物流框架如图1所示。

1.1基本假设

设用户网上电子订货满足泊松分布,λ为泊松分布参数,可由实际观察经验数据统计得出;其期望值为m(t)=λt,单位时间订货λ次。多级供应链由n个原材料供应商、一个核心制造商、m个销售商及客户组成。单位时间内顾客需求服从期望值为μ,方差σ为正态分布,分布密度函数为f(x)。销售商与核心制造商之间、核心制造商与原材料供应商之间采取(Q,R)策略;其中Q为每次订货的批量,R为订货点。各原材料供应商供应不同的原料。整个供应链采用Backorder模式;采用固定的订货提前期为L。设定每次运输费用为C(Q)=a+b·ln Q,其中Q为运输量,且a>0,b<0。

1.2 参数描述

Q1i为第i个销售商向核心制造商订货批量;Q2i为核心制造商对第i个销售商供货批量;Q3p为核心制造商对第p个原材料供应商订货批量;Q4p为第p个原材料供应商对核心制造商供货批量。C1b i为第i个销售商订单处理成本;C2b i为第i个销售商库存维持成本;C3b i为第i个销售商缺货成本;C1s为核心制造商订单处理成本;C2s为核心制造商库存维持成本;C3s为核心制造商缺货成本;C1mp为第p个原材料供应商订单处理成本;C2mp为第p个原材料供应商库存维持成本。k1i为第i个销售商库存安全因子;k2为核心制造商库存安全因子。μ1为单位时间内销售商i面对的顾客需求期望值;σi为单位时间内销售商i面对的顾客需求方差;λi为单位时间内销售商i面对的顾客网上订货次数。L1为销售商订货提前期;L2为核心制造商订货提前期。a1i、b1i为第i个销售商到核心制造商的运输费用函数的参数;a2p、b2p为核心制造商到第p个原材料供应商的运输费用函数的参数。核心供应商生产一单位成品,要向第p个原材料供应商采购Wp个原材料。其中:i=1,2,

1.3 建立模型

第i个销售商订单处理成本为:λiC1bi;

第i个销售商库存维持成本为:

第i个销售商缺货成本为:λiσi姨L1ψ(k1i)C3bi,其中ψ(k1i)=准(k1i)-k1i[1-Φ(k1i)],准为标准正态分布密度函数,Φ为标准正态分布函数;

第i个销售商每次运输成本为:a1i+b1iln Q1i;则销售商总成本为:

核心制造商订单处理成本为:mi=Σ1Q1iλiμiC1s;

核心制造商库存维持成本为:

核心制造商缺货成本为:

核心制造商每次运输成本为:a2p+b2pln Q3p;则核心制造商总成本为:

Cs=mi=Σ1λQ1iiμiC1s+mp=Σ(m1i=Σ1λ2iQ1iμiC3p+k2姨mi=Σ1σi2L1L2)C2s

第p个原材料供应商订单处理成本为:

第p个原材料供应商库存维持成本为:

则原材料供应商总成本为:

整个供应链总成本为:

2 引入VMI的模型

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式,它改变了过去由下游用户进行采购的供应模式,而是由卖方直接决定对下游用户的配货,且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺,其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息[10]。

在采用VMI情况下,上游供应商直接面对下游顾客需求。对销售商来说,已经不用向核心制造商订货了,送货批量和送货周期由核心制造商决定;而对核心制造商来说,也不用向原材料供应商发出订单了,原材料供应商能实时地获取需求信息,适时适量地向核心制造商发货。在VMI模式下,整个供应链库存量不仅减少了,而且库存向供应链上游转移。

由于整个供应链采用VMI运作模式,上游供应商自行决定对下游顾客发货批量和发货周期。如果发货批量过大或发货周期过短,会导致下游顾客出现库存;同样,如果发货批量过小或发货周期过长,就会导致下游顾客出现缺货。因此,在模型中引入一个“惩罚成本”的概念,以此来协调供应链中各个环节利益关系。

模型用上面的基本参数,其中销售商与核心制造商已经没有库存了,但核心制造商有订单处理成本、运输成本和惩罚成本,原材料供应商有订单处理成本、运输成本、库存维持成本及惩罚成本。其中,惩罚成本取库存维持成本与缺货成本平均值;核心制造商发货周期为T1,原材料供应商发货周期为T2。

核心制造商订单处理成本为:1T1C1s;

核心制造商每次运输成本为:a1i+b1iln Q2i;

核心制造商惩罚成本为:

则核心制造商总成本为:

第p个原材料供应商订单处理成本为:1T2C1mp;

第p个原材料供应商库存维持成本为:

第p个原材料供应商每次运输成本为:

第p个原材料供应商惩罚成本为:

则原材料供应商总成本为:CM′=np=Σ1[1T2C1mp+(2T2Q4p+

整条供应链的总成本为:

3 模拟分析

3.1 参数设定

运用MATLAB 7.0软件的遗传算法(Genetic Algorithm-GA)对两个模型模拟分析,它是模拟生物在自然环境中遗传和进化过程而形成的一种自适应全局优化概率搜索的算法,主要由选择(Selection)、复制(Reproduction)、交叉(Crossover)和变异几个算子组成,分别模拟达尔文进化过

程中自然选择过程和群体遗传过程中发生的交配和基因突变等现象[9]。

10);Q1i,Q2i,Q3i,Q4i∈[30,200];群体个数取40~80,终止进化次数取100~400;其他参数见表1、表2和表3。

3.2 运算结果

见表4、表5及表6。

3.3 数据分析

从表4可知,当Q11=48.504、Q12=72.717、Q13=

136.280、Q34=161.240,目标值取最小值2350.23006。

从表5可知,当1/T1=0.181、Q21=44.27、Q22=107.91、

76.71、Q43=153.43、Q44=191.79,目标值取最小值1582.114。

如表6,比较两种库存管理模式供应链整体库存成本,可以发现在电子商务环境下引入VMI,整体库存成本降低了32.7%,突显VMI库存管理模式的成本优势。

4 结论

本文在考虑多个销售商、一个核心制造商以及多个原材料供应商的情况下,建立传统库存管理模型和VMI模型,并运用遗传算法进行模拟分析,结果表明引入VMI能够使整个供应链的库存水平显著降低,提高整个供应链的竞争能力。

参考文献

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[9]张蕾:《电子商务中的供应商管理库存研究》[D];暨南大学,2006:21-33。

供应链库存成本 第5篇

关键词：供应链管理,物流成本,库存管理

随着现代企业管理的不断发展, 物流管理对增进企业经营绩效, 降低总费用方面成效卓著。当前, 成本投入高、管理水平低已成为制约我国物流业快速发展的“瓶颈”。因此, 如何建立一套完整、合理的物流费用和成本管理的方法体系, 运用科学、合理的理论和方法加强物流成本控制, 已成为当前国内发展现代物流业的主要研究课题。蒙牛集团作为国内知名乳品企业, 在供应管理系统的改造和优化中做了先进的尝试。

1 蒙牛集团冰淇淋公司物流成本管理现状及管理困惑

1.1 内部管理困惑:各部门只做成本转移, 不做成本消灭

由于物流各成本之间存在效益背反, 导致大部分职能部门仅从本部门的工作绩效和便利性出发, 配合度较低, 画地为牢。物流调度部门的任务是寻找物流服务水平与物流成本二者的平衡点。但是, 现实中要做到这一点是不大可能的。因为各部门对库存的态度是不一致的, 典型的反映如下表:

各部门对待库存的态度不是将成本消灭, 而是想方设法将成本转移到其他部门。虽然库存人人有责, 但最终可能人人都不承担责任。从中可以看到物流部门难以控制全部物流成本, 有不少是物流部门不能控制的。例如保管费中包括了由于过多进货或过多生产而造成积压的库存费用, 以及紧急运输等例外发货的费用。从销售方面来看, 物流成本并没有区分多余的服务和标准服务的不同。例如在物流成本中, 常包含促销费用。

1.2 外部管理困惑:物流部门再努力, 仍有客户不满意

每年蒙牛集团冰淇淋公司都邀请专业的咨询管理公司进行内部管理和外部客户服务的调研工作。但是从历年的调研结果看, 仍有客户对服务不满意。当然, 不满意大客户数量毕竟是少数。与蒙牛创业初期的服务水平相比, 现在的服务水平已经有了很大的提高和创新。但是为什么即便如此, 仍有客户不满意?一方面, 与蒙牛集团冰淇淋公司服务对象增加、但是客户层次参差不齐有一定关系, 另一方面, 公司管理层对服务水平的盲目追求超过了正常的范围。不过经过一些专业知识的培训, 这种现状已经有所改善。在物流服务水平与物流成本的平衡问题上, 应该以客户定成本, 即先定服务水平, 再定成本。

2 蒙牛集团冰淇淋公司库存管理困惑

2.1 概括地讲, 最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效应”

牛鞭效应, 简言之, 就是“库存放大效应”, 即每个环节都有放大库存的动机, 因为每个环节都有其管理目标和成本控制要求。

供应链中牛鞭效应的产生原因主要有两方面:一是系统原因, 供应链的固有属性即供应链本身结构的特性导致供应链末端随机需求波动的传递增加。二是管理与运作原因, 在于供应链内上、下游企业间缺乏沟通和信任机制, 但决策者在各自利益的驱动下追求最优化决策, 从而导致各环节管理者之间传递的需求信息失真。牛鞭效应实质上是需求信息扭曲前提下的主体理性行为的结果。

2.2 具体来讲, 蒙牛集团冰淇淋公司库存管理中不确定的因素主要表现在以下方面:

2.2.1 需求不确定性因素

(1) 销售计划不准确; (2) 市场品项太多; (3) 月底销售冲量, 日进货不均衡; (4) 客户库存的管理; (5) 淘汰产品、滞销产品处理方案不明确。

2.2.2 供给不确定性因素

(1) 客户抵制经济车型配送; (2) 包材订购提前期太长; (3) 检验周期长; (4) 安全库存的执行效果受计划准确率的影响; (5) 生产部门人员、设备、工艺、配料与生产计划不匹配, 物料匹配性差; (6) 原辅材料到货的不稳定性。

库存管理的核心思想可以概括为一个中心、两个基本点。一个中心是“服务水平和成本的平衡”。两个基本点是“什么时间, 订多少货”。下面我将运用库存控制方法, 针对蒙牛集团冰淇淋公司的产品实例, 做出库存成本控制的模拟计算, 以期解决库存成本居高不下的问题。

3 库存控制模型及定量分析

在众多库存管理方法中, 定量订货法 (包括EOQ) 和定期订货法 (包括EOI) 具有一定的代表性, 具体分析如下:

3.1 定量订货法

所谓定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存数量 (订货点ROP) 时, 按规定数量 (一般以经济批量EOQ为标准) 进行订货补充的一种库存管理方式。

计算公式, 其中D为需求量, C为单次订货成本, P为采购单价, H为年储存成本率。

我们先忽略批量折扣和缺货成本对经济批量的影响, 只考虑订货成本和存储成本对总库存成本的影响。

例如:绿色心情包装膜的月需求量D是10吨, 采购单价P是500元/吨, 单次订货成本C是5元/次, 年存储成本率H是20%, 计算包装膜的经济订购批量。

可以这样理解, 此时绿色心情包装膜的经济订购批量是1吨。

下面我们考虑有批量折扣时的EOQ计算。

仍以上例数据为例, 不同的是采购单价随每次的订货量增加而略有下降。当订货批量小于1吨时, 单价为550元;订货批量在1吨至2吨时, 单价为500元;订货批量在2吨以上时, 单价为450元。则此时的经济订货批量EOQ应该这样计算。

解:由于总成本曲线的不连续性, 所以不能像无价格折扣时那样用一阶导数来求出最低成本点。最低成本点或者在中断点上, 或者在导数为零的点上。

比较以上三个EOQ所对应的总成本可以得到, 当EOQ为1.05吨时总库存成本最低, 此时的总库存成本是4615元。

理论上, 我们可以运用经济订货点法的公式计算每种产品的订货量, 但是在实际工作中, 经济订货点法往往会因为有太多的假设条件而很难开展, 一般还需要管理人员根据实际的情况进行判断。

3.2 定期订货法

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。定期订货法的两个核心的问题是如何确定订货周期和最高库存量, 在降低总库存成本的同时, 尽可能提高客户服务水平。

计算公式, E=D (T+L) /N其中D为需求量, C为单次订货成本, P为采购单价, H为年储存成本率。

下面采用经济订货间隔期方法计算。

例如:月需求量D是1吨, 采购单价P是500元/吨, 订货成本C是5元/次, 年存储成本率H为20%。采购提前期LT为10天, 每月有30个工作日, 则计算经济订货间隔期T﹡、最高库存数量E、最低总库存成本TC。

可以这样理解, 每隔9.48日就应该检查一次该产品的库存情况, 最高库存数量是0.65吨, 最低月总库存成本是532元。

参考文献

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[3]杨占林.国际物流操作实物.中国商务出版社, 2004.

[4]刘琪彦.第三方物流管理信息系统方案设计[J].中国铁路, 2003年.

供应链库存成本 第6篇

随着经济的发展,以往的卖方市场转变为现在的买方市场,企业面临着急剧变化的市场需求,因此如何更好的缩短交货期、提高服务质量、降低成本成为企业关注的重点。为了更好地适应微利时代,企业期待建立一个能够满足客户需求的供应链环境,并有效地控制物流和仓储成本。传统的库存控制,主要考虑单个企业的效益最大化,但是在供应链管理环境下,强调的是企业间的协作,追求整个供应链的效益最大化。

在供应链管理模式下,我国产品生产的直接成本只有总成本的10%,物流成本占产品总成本的40%,其中库存成本则占物流成本的80%到90%,即库存成本占产品总成本的32%到36%。因此,优化库存控制是降低供应链管理成本的一个核心问题。但在集成供应链管理模式下,由于企业组织与管理机制的变化,多级供应链环境下库存管理有其特定的特点和要求。

在2015年的中央工作会议上,提出要大力加强农业的供给侧结构性改革,提高农产品的供给体系质量和效率,提高人民的生活消费水平。2015年我国蔬菜产量7.9亿吨,水果产量2.7亿吨,肉类总产量8625万吨,禽蛋产量2999万吨,牛奶产量3755万吨,水产品产量6690万吨。可见,我国农产品物流市场潜力巨大。由于我国农产品产地同主要消费地分离,新鲜农产品从产地运送到消费地需要层层转运。然而,生鲜农产品又具有易腐烂、季节性、区域性、生命周期短等特性,所以生鲜农产品在运输过程中会出现腐烂和变质等,不仅直接影响了产品的品质,还提高了运输仓储成本,影响了人民生活消费水平。

国内外学者分别对多级供应链管理和变质物品库存模型进行大量研究,本文综合前人研究成果,在此基础上研究了一个多层次供应链环境下的生鲜农产品的集成库存模型,综合运用变质库存模型,多级库存系统,供应链整合这三个概念,当需求恒定时,用指数分布考虑一种生鲜农产品生产和订货批量模型。为了简化模型的发展,假定连续交货,建立处于多级供应链环境下包含供应商、生产商和买方在内的生鲜农产品的集成库存模型,最后用案例对模型进行分析研究,验证这种模型与在供应链中的每个合作伙伴的独立决策相比,集成的方法策略产生较低的联合成本。

2 多级供应链环境下生鲜农产品集成库存模型建立

2.1 模型条件假设

为了方便研究,基于以下假设条件对数学模型进行开发研究:

①需求率和生产率是确定的常数。

②生产率大于需求率。

③规划期已知。

④假定提前期可忽略不计。

⑤不允许缺货。

⑥单一供应商,单一生产商和单一买家被考虑在内。

⑦考虑单一项目。

⑧变质率是确定的常数。

⑨每个订单被认为是多次交付,而不是单次交货。

⑩供应商每一次为生产者交付的原材料的数量相同。

11生产商每一次对买家交付相同的批次大小的成品。

12成品与原材料比例是1∶1。

2.2 模型变量符号及注释

本文中模型所用符号如表1所示。

2.3 基本模型

由于时间因素、空间因素及环境因素等处于不断变化之中,生鲜农产品的库存控制受订货成本、订货价格、库存持有成本、订货提前期影响。属于供给侧的精简供应链的库存管理模型适用于对生鲜农产品的库存管理研究。供应商从外部供应商处采购原材料,并在一个固定的时间间隔内为生产者的仓库提供固定数量的原材料。生产商从仓库中提取原材料和制成品。在一个固定的时间间隔内,一定数量的成品交付给买方。制造商从供应商采购原材料,加工为成品,并销售成品到经销商,再到零售商或客户。一个产品经过多个阶段才到达最终客户,形成一个多级库存系统。

2.3.1 需求侧买方的成品库存模型

需求侧买方多批量交付的生鲜农产品的成品库存模型如图1所示。

成品库存量在时间t',IB(t')可以由以下方程表示(Ghare和Schrader,1963)

对于极端点的成品库存成为

从时间0到t持有的成品库存量为

成品的总成本可以表示为订单成本、接收成本、持有成本和变质成本之和。因此,对于每周期T内,需求侧买方成品的总成本可以表示为

使用近似带入公式(4),则有

2.3.2 供给侧生产商仓库原材料库存模型

在时间t'时,供给侧生产商原材料的库存水平,IPW(t')可用以下方程表示:

从时间0到t内原材料的库存持有数量

在极端点,库存是

每周期T内,供给侧生产商的原材料仓库总成本可以表示为接收成本、持有成本和变质成本之和,为

2.3.3 供给侧生产商成品库存模型

供给侧生产商对于多批量交付的易变质的成品库存模型可以被描述为图1。在T时期内,当需求侧买方向生产商订购所需的制成品时,供给侧生产商在时间t开始生产并交付成品。

在第一阶段,供给侧生产商在t时期生产的成品qp。供给侧生产商在第一阶段的库存水平可由以下方程表达

对于极端的点,库存为

第一时间发货后,第i时间内成品库存水平为

在第i次交货前,供给侧生产者的初始成品库存是Ipi(t')=Qi-1。求解微分方程(13),可以得出第i次交付的库存水平是

从式(14),可以获得非生产期批量大小

一旦供给侧生产者达到订单周期T需求侧买方所需的成品货物数量,则停止生产。从图1中,可以看到,生产停止时间是(npt+t3),然而,成品货物以恒定常数qB继续进行交付,直到所有的成品货物交付给买方。在时间T时,供给侧生产者的成品库存水平等于零。

据Ghare和Schrader的研究,可以看出,变质率为常数时,经过时间t后,最终的库存水平为

第(npt+t3)次交货时,供给侧生产商停止生产。成品库存记为Qnot-prod,在时间(t-t3)后,库存变为Qnp+1,由(16)得

第(np+i)次交货时,可以得出成品的最终库存数量

第n次交付时,供给侧生产者的成品库存数量等于每次交货批量大小。在假设条件下,根据方程(16)-(18),可以得到在非生产期t=t3时的成品批量大小

从公式(15)和(19)得出,如果t’=t3,则有Qnon-prod(1)=Qnon-prod(2)。可以使用以下程序得到解决方案

步骤一:令t3=t,将(np+1)=2…n带入公式(15)和(19),得到Qnon-prod(1)=Qnon-prod(2)。

步骤二:当Qnon-prod(t)≥Qnon-prod(2),解决的办法是np。

步骤三:将np带入公式(15)和(19),计算出t3。

每个i周期内变质成品数量可由以下表示

周期T内变质成品货物的总数量是从1到n时期内变质物品的数量总和,可写为

每个订货周期T内,货物的变质成本和持有成本分别由以下表示

对于生产商来说,每个周期T内的产品总成本是设备成本,交付成本,持有成本和变质成本的总和。可表示为

2.3.4 供给侧供应商的库存模型

处于供应链上的供应商,在一个离散的需求下,从外部供应商处采购原材料。供应链上供应商的原材料库存水平可以在图1中描述。

假设在交货前供给侧供应商的初始库存是QPW,根据Ghare和Schrader之前假设,可得在t时刻最终库存为

由(24),可知QPW=qPW/(1-θS)t,同样地,对最后交货有Qn PW=qn PW/(1-θS)t。然后,从0到T时刻,供给侧供应商的原材料订单数量满足需求侧生产商仓库需求

从0到t时间内的原材料总库存可由以下两个公式得出

所以,对供给侧的供应商来说,每单位时间的原料总成本是设备成本、交付成本、持有成本和变质成本的总和,即

模型是建立在原材料经生产商生产,直接将成品送至消费者的精简供应链基础上,属于供给侧的库存管理模型,该模型最大的优点体现在两个方面:一是供给侧的生产商直接将成品送至需求侧的消费者,在最大可能保障成品质量的同时降低了物流成本;二是供给侧生产商直接面向需求侧消费者,消费者需求信息直接传递给生产商,供给侧生产商可以根据消费者喜好需求定制生产,需求侧消费者直接向生产商就产品问题进行反映,使得生产商制造对产品进行改造。然而在现实生活的供应链中,应该考虑到生产商与消费者之间有多个其他供应商,需要对模型进行扩展应用。

2.3.5 集成库存模型

需求侧的买方、供给侧的生产商和供应商的联合总成本TC,是(5),(10),(23)和(28)的和,即

3 案例分析

3.1 实例数据

本文案例分析所用的例子是Kim和Ha(1997)的论文所论述的例子。在这个例子中使用的参数数据如下:

①计划周期:一个单位时间(例如:一周)。

②买方参数数据:成品的需求率为每周12000个单位。成品订货成本是300美元每单;成品接收成本是25美元每次,成品单位每周的持有成本是15美元;成品的每单位变质成本是110美元;变质率是0.08。

③生产商参数数据:成品的生产率是每星期24000个单位。成品的安装成本是500美元每个装备,成品的交货成本是150美元每次;单位成品每周的持有成本是12美元;单位成品每周变质的成本是90美元;变质率为0.095。原材料的接收成本为20美元每次,每单位的原材料成本为10美元;每单位的原材料的变质成本是85美元,变质率为0.09。

④供应商的参数数据:原材料的接收成本为20美元;每单位的原材料成本为10美元;每单位的原材料的变质成本为85美元,变质率为0.09。原材料的订购成本是250元/订单;原材料的交付成本是125美元每交付;每单位的原材料成本为8美元;每单位的原材料的变质成本为75美元,变质率为0.1。

3.2 模型解算结果

上述参数的数据被替换为多批量交付的生鲜农产品的派生供应链库存模型。问题是要确定能最大限度地减少TC的最佳值n,经计算为每订单周期T来获得最优解n;可以得出最优数量qB,QB,qP,qPW,QPW,qn PW,Qn PW和QS,该解决方案的程序如下:

①对于合理的数值n;从第二部分的方程中,得到很多数据qB,QB,qP,qPW,QPW。

②从前文步骤,可以得到TCB,TCP,TCPW,TCS的值。

③TC值可由第二部分式(30)得出。

④得出最佳值n;用n*表示,必须满足以下条件:

⑤可由以上的解决方案得出qB*,QB*,qP*,q*PW,Q*PW,q*n PW,Q*n PW,QS*,TCB*,TC*PW,TCS*,TC*的最优解。

3.3 结果讨论

表2显示对于不同交货次数n的qB,QB,qP,qPW,QPW,qn PW,Qn PW和QS数量。表3显示了对于不同交货时间n的TCB,TCP,TCPW,TCS和TC的值。表4显示了不同角度的总成本比较。图2显示了不同角度的比较结果。从案例分析中得出的主要结果如下:

①表3和图2中,来自集成视图的最低联合总成本为88288美元。从供应商的角度来看,联合总成本是88548美元,而生产商角度成本是88983美元。从买方的角度来看,最高的联合总成本是90785美元。结果表明,与买方的角度,生产者的角度,或供应商这些独立的角度相比,集成的方法策略得出的联合总成本最低。

②在一个协同供应链中,正在寻找全球最佳。因此,应考虑综合视图的模型。使用集成的方法的最优决策是供应商每订单周期24次交货,生产者每个订单周期48次交货。最佳联合总成本是88288美元(其中买方4477美元,生产商76238美元,供应商7573美元)。

在表4中,从买方的角度来看,生产商和供应商的总成本与它们的最佳相比,分别增加了3018美元和302美元,总增长3320美元。在最佳解决方案中,从生产者的角度看,买方和供应商的总成本分别增加了931美元和587美元,总增长是1518美元。从供应商的角度来看,买方和生产者的总成本分别增加了171美元和911美元,两个增加的总和是1082美元。如果采用一体化的观点,那么买方,生产者和供应商的总成本分别地增加了397美元,323美元,102美元,总和是822美元。

从以上数据,可以看出,从每个参与者的角度来看,可以得到自己的最佳解决方案。但是,在同一时间,其他合作伙伴需要付出更多。因此,这种情况只发生在一个参与者(买方,生产者或供应商)占主导地位的市场。然而,在供应链系统中,保持良好的伙伴关系是非常重要的。在表4中,集成模型的总成本增加是最小的。同时,在集成模型下,无论是买方,生产商,或供应商的总成本增加不会是最坏的。如果供应链中的所有合作伙伴都受到同样的待遇,那么对于每个参与者来说,集成模型是最好的选择。

4 结束语

目前,受限于仓库冷藏条件、管理等各方面原因,生鲜农产品在仓储过程中会产生巨大损耗,从而提高了生鲜农产品的价格。本文以供给侧改革为背景,分析了在多级供应链管理环境下,生鲜农产品供应链库存成本的结构,建立了生鲜农产品多级库存控制成本函数,并对模型进行了优化分析,提出了相应的库存策略,以降低库存成本。该模型的应用可以直接的降低生鲜农产品的库存成本,提高人民的生活水平,促进现代化农业的快速发展。

参考文献

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[6]张歆祺,何静.食品冷链联合库存管理模式的探析[J].江苏农业科技,2011,39(4):545-546.

[7]罗兵,于会强,林略.供应链环境下的供应商管理库存模型研究[J].工业工程与管理,2004(4):40-43.

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[9]Kim,S.L.,Ha,D.Implementation of JIT purchasing:An integrated approach[J].Prod-uction Planning and Control1997.2:152-157.

烟草供应链库存系统协同研究 第7篇

本文将协同学原理应用到烟草供应链库存系统的分析。协同学是Haken教授创立的, 通过类比分析, 来研究协同系统从无序到有序的演变规律的新兴综合性学科。本文利用绝热近似方法, 建立了烟草供应链库存系统协同模型和序参量方程, 并进行烟草供应链库存系统协同演化分析, 对实施烟草供应链库存系统的控制提供了依据和参考。

1 烟草供应链库存系统分析

1.1 烟草供应链

烟草行业供应链由烟草制品原辅材料供应商、卷烟生产企业 (中烟公司) 、卷烟销售企业 (烟草公司) 、卷烟零售商、卷烟消费者等五大主体组成。其中, 卷烟生产企业 (中烟公司) 和卷烟销售企业 (烟草公司) 是烟草供应链的核心企业。

烟草行业供应链管理的关键在于将卷烟生产业内部供应链与外部供应商和用户集成, 形成一个以卷烟生产企业为核心的集成化网络。对于外部供应链的集成主要是与原辅材料供应商和经销商建立战略合作伙伴关系;对于内部的供应链集成应该说主要是产、供、销、存、物流各个部门及相应系统的集成和配合。在此基础上研究烟草供应链存在的主要问题, 整合资源, 优化关键节点, 降低成本, 最大限度地提高供应链的效率。

1.2 烟草供应链库存系统

烟草供应链库存系统是一个多级库存系统, 由供应链中原辅料供应商库存、中烟公司 (烟草公司) 库存、零售商库存三个子系统组成。在此引入烟草供应链级库存的概念, 即供应链中每一级的级库存为该级自身的库存加上供应链下游各级的库存。

假设原辅料供应商库存、中烟公司 (烟草公司) 库存、零售商库存三个子系统对应于一级、二级、三级, 其库存量分别为W1、W2、W3, 则:

一级级库存=W1+W2+W3;二级级库存=W2+W3;三级级库存=W3

降低库存量、提高库存周转率有利于降低供应链库存成本和提高供应链的效率。

2 烟草供应链库存系统的协同学分析

影响烟草供应链库存系统的因素很多, 既有外因, 又有内因, 且各种因素相互联系和相互作用, 根据协同学原理可将其分为外生变量和内生变量。

2.1 烟草供应链库存系统变量分析

(1) 外生变量。技术和投资是影响烟草供应链库存系统状态变化发展的两类主要外部因素。前者主要指信息技术和库存控制技术;后者指来自烟草库存系统外部的投资。实际上, 还存在其他方面的影响因素:比如整体及区域经济发展状况、政策导向、产业结构调整等。

根据协同学的变量确定原则, 本文将影响最直接、最重要的技术应用程度和投资力度作为烟草供应链库存系统的控制参数,

表示技术因素变化对烟草库存系统状态的影响程度系数;I1、I2表示投资等外部控制参量对烟草库存系统状态的影响系数。

(2) 内生变量。通过对构成烟草供应链库存系统的三个子系统, 即原辅料供应商库存、中烟公司或烟草公司库存、卷烟零售商库存之间关系分析, 将烟草供应链库存系统总库存量确定为烟草供应链库存系统的内生变量, 它是由烟草供应链中三个子系统间的协同作用所决定的, 三个子系统之间的协同作用越好, 烟草供应链系统总库存量越低, 系统运行越有序健康, 因此, 系统总库存量是序变量。

对系统总库存量而言, 烟草供应链三个子系统节点处的库存量是快变量, 是供应链库存系统有序演化必不可缺的动力。为了更好的反应烟草供应链库存系统的协同问题, 减轻“牛鞭效应”影响, 将烟草供应链库存系统用“级”分类, 即在考察每一级的供应链库存协调的时候, 除了自身的库存外, 还包括供应链中该级下游各级的库存。由此可以定义:表示第i级的实际库存量, 由“级”的概念可知, 对应于烟草供应链库存系统总库存量, q1是对系统起主导作用的序参量。

2.2 烟草供应链库存系统协同模型

为研究方便, 本文研究对象为两级烟草供应链库存系统, 在此供应链库存系统中, 根据协同学的建模原理, 一级库存不仅与技术和投资两个内生变量因素有关, 同时与下一级库存的协同作用有关, 由此得到状态方程:

M为一级协同系数, 其值越高, 则表明库存系统协同作用越强。

同理, 二级库存不仅与自身技术因素和投资等外参量有关, 还与一级库存的协同作用相关, 由此得到状态方程:

n为二级协同系数, 其值越高, 则表明库存系统协同作用越强。

基于协同学理论, 为得到在烟草供应链库存系统协同中起主导作用的序参量, 利用绝热近似方法, 即令, 可得势函数为:

由此求解势函数, 可对系统的稳性进行分析。

2.3 烟草供应链库存系统协同演化分析

根据 (3) 式可知, 烟草供应链库存系统协同的势函数曲线性态取决于系数即烟草供应链库存系统协同演化状态绝大程度上依赖于技术应用与系统外部投资两个内生变量的状态, 讨论如下:

(1) 当时, 即在烟草供应链库存系统外部投资少、信息技术与库存控制技术等技术条件和应用落后的情况下, 势函数曲线为平滑的U形状, 绝大多数情形下, 库存量保持在一定水平, 对应的是烟草供应链库存系统效率低下, 协同演化升级能力差。

(2) 当时, 即烟草供应链库存系统外部投资和技术水平先进的情况下, 势函数曲线为W形状, 处于烟草供应链库存系统平衡位置点不再稳定, 随时都能发生演变, 对应的是烟草供应链库存系统协同演化能力强, 即烟草供应链库存系统内部存在明显的协同作用。

(3) 当从“负”变“正”时, 即烟草供应链库存系统外部投资和技术水平由负向作用变为正向作用的情况下, 势函数曲线由U形逐渐演化为W形, 曲线逐渐平滑, 烟草供应链库存系统的协同演化能力越来越强。

3 结语

本文基于协同学对烟草供应链库存系统协同进行了研究, 确定系统外生变量为技术因素和投资因素, 确定了系统总库存量作为序参量, 各节点的级库存为受序参量支配的快变量, 由此建立序参量方程和势函数, 并利用势函数方程对烟草供应链库存系统稳定性进行分析, 由此把握系统的关键, 这对烟草行业供应链库存系统的分析又更深入了一步。

参考文献

[1]Haken.高等协同学[M].北京:科学出版社, 1989.

[2]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 2003.

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[4]金常飞.基于供应链的烟草物流体系协同研究[D].湖南大学, 2009.

[5]杨利亮.面向烟草供应链的业务流程建模与再造研究[D].山东大学, 2008.

供应链库存成本 第8篇

您是怎么认识“敏捷供应链”的?

程晓华:业界对“敏捷供应链”有不同的叫法:IBM称之为ISC (集成供应链管理);伟创力公司称之为E2E (端到端的供应链管理);有的行业叫“敏捷供应链”,有的行业叫做“快速反应供应链”。无论怎么称呼,“敏捷供应链”关注的核心内容是相同的。即,随着竞争愈发激烈,市场波动大,客户个性化需求强烈,产品生命周期越来越短,以互联网技术为支撑的电子商务大行其道,在这种市场环境下,企业对供应链敏捷性的要求越来越高。由此我们可以看出,“敏捷供应链”是社会发展的一个客观的、必然的产物,各个行业都存在对它的需求。

记者在您看来“库存控制”与“供应链管理”是什么关系?

程晓华:谈到“库存控制”和“供应链管理”的关系,我想首先要消除大众对“库存控制”的误解。我从2002年发表第一篇文章开始,到现在一直在给“库存控制”正名,但现在看来还是有很多误解。

第一,所谓“库存控制”不是“仓储管理”,它们有联系,但压根儿就不是一回事儿。

第二,库存控制也不是几个公式和模型就可以搞定的,如所谓安全库存、订货点、EOQ (经济采购批量)等;也不是所谓的VMI (供应商管理库存)、JIT (及时制交付)、“零库存”等等可以搞定的。因为它们都有适应范围,不是简单复制就可以成功的。

第三,库存控制是整个需求与供应链管理的问题,它是一个系统工程,需要通过优化组织架构,优化流程,优化ERP,合理设计KPI,并结合业界最佳实践,最终才能达到对客户及时交付(OTD),提高库存周转率(ITO),降低呆滞库存(E&O)的目的。因此,在我看来,整个供应链,乃至整个需求与供应链链条,都是库存管理的问题。

这个观点也可以从SCOR (SCOR是国际供应链理事会开发的供应链标准运作流程参考模型)中得到证明。这个模型包括“PBMDR”5个环节:P就是Plan,计划;B是Buy,采购;M是Make,制造、生产;D是Deliver,交付;R是Return,退货。在这个模型中,P实际上就是在计划库存。买来的原材料肯定是库存;生产出来的产品也是库存;交付出去的产品其实无非就是把库存转移到客户那里,或者把供应商的库存转移你这里;客户退回来的东西,或者退给供应商的东西,也是库存。所以我认为,正常的库存是供应链的粘结剂,而如果出现非正常的库存,一定是流程出了问题。

记者您一直倡导的“全面库存管理”的内涵是什么?

程晓华:“TIM全面库存管理”是我对制造业供应链管理的一个“发明”,它既是一种审核供应链管理问题的方法论,也是一种全面提升企业供应链管理绩效的体系。全面库存管理继承了传统供应链管理的理论与方法,同时又是对传统供应链管理的提升。它最突出的特点就是,把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法简单化,时时刻刻以“库存控制”为焦点来分析、解决供应链管理问题,并依“库存控制”为根本出发点,设计、建立供应链管理体系,提升供应链管理绩效。

全面库存管理对“库存控制”的定义是:在保证及时交付(OTID)的前提下,提高库存周转率(ITO),降低呆滞库存风险(E&O)以OTD为基本前提,就是为了突出供应链管理存在的根本目的,那就是首先服务好客户,因为没有客户,没有需求,供应链管理就没有必要存在。所以,有的客户说:“全面库存管理不是供应链管理项目,其实是个销售管理项目。”这话很到位,点到了TIM的实质。

OTD包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等方面。为了实现OTD,我们就需要分析客户的种类、客户的需求及产品生命周期,并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构,最终设立不同的库存策略,包括生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略,决定了需求与供应链管理的长度及宽度,并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。所以,我说“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”,“不正常的库存是整个链条流程不协调的产物”。

记者：您拥有多个行业的工作和咨询服务经验,对制造业供应链非常了解。您认为中国制造企业在供应链管理方面主要存在哪些问题?

程晓华:我在埃森哲工作期间,主要服务于电子行业和高科技企业,之前我在IBM、伟创力等多家IT企业工作过。从2012年开始,我自己做一些咨询项目,其中大多数是大中型企业,年产值十几亿元到几十亿元。通过这几年的工作实践和观察,我发现中国制造企业在供应链管理方面主要存在三个问题:

第一是从上到下的认识问题。我国引进供应链管理理念比较晚,因此绝大多数企业对供应链的认识还是比较肤浅的。很多人认为供应链是采购的事情,还有一些人把物流和供应链混淆了。很多企业虽然成立了供应链管理部门,但还不了解什么是真正的供应链管理。例如,有些公司把采购部改个名字叫供应链管理部,但是其工作内容和管理方法都没有改变。

第二,很多企业虽然有了供应链管理的一般框架,具备了基本的供应链管理的雏形,但是处于非常初级的阶段,没有把供应链管理的理念和方法深入具体职能中,欠缺对供应链的职能分工、流程设计、考核等。因此,这些企业虽然有了供应链的雏形,但是还是没有发挥供应链的作用

第三,目前国内真正做供应链管理的高端人才很少。国内供应链领域的从业者,要不就是入行很短,要不就是半道改行;还有一些人虽然做了很长时间,但是不能真正了解和掌握供应链管理方法。高端人才缺乏,使得我国企业供应链运作不够流畅。

记者您认为中国企业应如何打造高效敏捷的供应链体系?其重点和难点是什么?

程晓华:打造敏捷供应链的过程,就是管理和优化库存的过程。我的工作主要是帮助客户建立体系,我称之为“3P”管理。3P是指People-人,Process-流程,Performance-业绩。前两项做好,绩效是自然而然能够做好的。优化供应链系统,要从整体进行优化,才能实现高效的供应链,即敏捷供应链。

在我帮助客户做库存优化项目的时候,企业一般不需要额外的投入。企业首先要有ERP系统。这是基础,否则根本没法做优化。因为物流的驱动因素是信息流,而企业最基础的信息流来自ERP系统,有时我还会建议企业采用协同软件,通过协同软件把企业的ERP信息孤岛和客户的系统连接起来。但是信息系统仅仅是工具,不起决定作用,起作用的是流程。供应链是否能够做好,还是看企业流程与组织管理能力。

要打造“敏捷供应链”,首先要消除对“库存”的误解。库存不是孤立存在的,库存不是万恶之源,库存客观上是资产。库存控制应体现在供应链体系上,不是哪个部门单独的事情。供应链管理有三个目的:1.对客户订单的及时交付。包括可靠性、交货周期,都需要通过库存转移实现。2.快速反应,通过及时出货实现公司现金流的快速周转。3.降低呆滞库存比例,这需要和前两项工作联系到一起。只有前面两项做好,才能逐渐降低呆滞库存。任何一种供应链,都是为了解决这三个问题。供应链管理,就是让整个链条顺畅地周转起来,转就是赚,只有周转起来才能赚钱。

而国内供应链管理有一个比较大的挑战,就是供应商和客户之间缺乏契约精神,容易产生呆滞库存和死库存。这里涉及供应链管理方法问题。但各种管理方法都是工具和手段,是有一定适应范围的,不是放之四海而皆准的。供应链应该是利益与风险共担,不能只享受好处而不承担风险。所谓的VMI、JIT,都有一定的适应范围,不是所有的物料、所有的供应商都可以使用这种管理工具。盲目地搞VMI、JIT,结果要不就是搞死供应商,要不就是搞死自己,最终都很痛苦。尽管现实生活中,我们看到很多“大客户”都在搞VMI,但那往往是典型的“以大欺小”,做不长久,因为如今的企业需要经营整个产业链条,痛苦、幸福,都是通过这个链条来传递的,最终是“羊毛出在羊身上”,羊(供应商)变瘦(不赚钱)了,毛的产量、质量也肯定上不去,这个道理很简单。所以,我们一定要做“全面库存管理”,作为链主企业,不仅仅要管理好自己的库存,还需要照顾客户的乃至客户的客户的库存、供应商乃至供应商的供应商的库存。这其中的任何一个薄弱环节,都可能导致整个链条的崩溃。

此外,建立敏捷供应链还需要良好的企业文化。这包括两点:第一,企业领导是不是真的重视这件事情,而不是叶公好龙。我辅导过很多企业,涉及各个行业。有些企业供应链优化效果不好,主要是人的问题。这些企业供应链管理部门经常换人,因为企业对供应链管理人员重视不够,甚至是待遇不好,造成供应链管理队伍不稳定。第二,企业是不是真正按照供应链管理的要求来改造流程。在这种改造中,必然要涉及一些部门的私人利益或部门利益。能不能从全局考虑,克服这些利益冲突,都是问题。

总之,一句话,全面库存管理的精髓就是,死死抓住库存这个关键点不放,优化整个供应链上的库存,而不仅仅想到局部的、自己部门的利益和问题。