全服务酒店范文（精选4篇）
全服务酒店 第1篇
一、酒店建设项目成本控制存在的问题
(一)忽视项目决策与设计阶段的成本控制投资者普遍重视项目实施阶段成本控制,忽视项目决策和设计阶段的成本控制;重视项目建设成本控制,忽视酒店运行费用控制。由于投资者未能站在酒店全生命周期的视角对项目进行整体系统的成本控制,造成目前酒店建设成本管理模式片面追求较低的建设成本,而项目建成后运行和维护费用较高。
(二)酒店投资建管分离酒店经营管理者很少参与前期规划与工程建设,酒店建成后,再由建设方交付管理方进行管理。一方面,将造成酒店建设方易从本位出发,在项目目标成本制定时,只注重建设期间的一次性投资,较少考虑酒店项目经营管理时的运营成本;另一方面,建设方对酒店设施设备运营情况以及维修和保养费用通常了解不多。这都将导致酒店运营阶段费用过高。
(三)缺乏系统完善的技术标准与成本评价方法投资者对酒店项目的品质要求、质量目标、技术要求定义模糊,缺乏系统完善的技术标准和成本评价方法,而在酒店规划设计、工程招标、货物采购等环节往往又以“低价”为原则,造成低价但非优质。在酒店经营过程中,出现酒店的设计、系统和设备材料难以满足酒店使用需求或设施设备更新周期短、运营能耗高等问题。
(四)缺乏科学合理的价值评价体系与资源分配手段在国内酒店项目建设中,投资者在资金和资源投入方面常常进入两个误区:一方面是重外表、轻内在;重装修、轻机电;重施工、轻设计,在富丽堂皇的装修背后是故障频发、使用不便的设施设备。另一方面是投资前松后紧,项目前期盲目追求高端品质,加大投资;项目后期发现预算超支,又盲目压缩成本。如此不合理的资源配置势必造成酒店在运营期无法为客人提供物有所值的舒适环境和优质服务,难以实现其应有的价值。
二、基于全生命周期的酒店建设项目成本控制
(一)全生命周期成本分析的概念LCCA(Life Cycle Cost Analysis,全生命周期成本分析)是一种实现项目全生命周期,包括建设前期、建设期、运营使用期和拆除期等阶段总成本最小化的理论体系。LCCA方法作为项目投资决策的重要分析工具,在项目前期决策、设计、实施过程中用于指导设计方案选择、系统配置比较、设备材料选择,可以帮助投资者从项目生命周期的范围来考虑节约成本,实现项目全生命周期总费用的最小化,从而使项目具有较高的价值。
如上所述,酒店建设项目全生命周期成本分析系统可以理解为:有计划、有步骤地收集、组织酒店项目设计、实施、运营各阶段的生命周期费用数据,并通过一套完整的生命周期费用分析过程加以处理,从而使酒店项目的价值得以优化的方法。项目生命周期成本分析的核心是识别生命周期各阶段的费用项目,并按照一定的成本估算模型与方法进行成本费用的定量化估算和分析,最终得到项目的生命周期成本,并在此基础上进行项目的决策。建设项目生命周期成本估算分析的技术框架,如图1所示。首先,确定项目的评价范围,并定义作为分析基础的假设、限制和约束条件。其次,在确定的评价范围内,识别项目各个阶段的成本,在此基础上建立项目的生命周期成本分解结构(Cost Breakdown SIruczure,CBS)。对项目生命周期各阶段所有产生的费用,确定其费用类型,并按照类别分类汇总。费用类型应该分解到成本分析所要求的独立费用要素,以确保费用分析的易操作性。再次,选择适当的成本估算模型。模型的构建是以生命周期成本分析为基础的,所选择的模型可能是一种或多种,这些模型应该考虑货币的时间价值。在这个阶段还需要确定估算模型所需要的基础数据,模型涉及的费用要素应满足h CC估算的输出要求,以为实现项目的生命周期的优化提供指导。最后,项目成本分析。通过项目的成本分解结构,分析相关成本要素及各要素之间的关系,探索项目生命周期内各阶段工作对项日各要素成本的影响。
(二)酒店建设项目成本控制的关键节点
(1)项目投资决策阶段的成本控制。酒店建设的最终目标是根据酒店的市场定位,建设并交付符合酒店管理要求和标准的产品,以获得预期的收益,酒店的收入来源主要包括客房、餐饮会议、娱乐等部分,表1为酒店收入构成比例表。因此,酒店的成本控制应建立在酒店单位面积的投入产出比基础上,以达到较高的投资收益水平。
在酒店项目投资决策阶段,准确的定位对酒店的成本控制和酒店未来的盈利水平起着至关重要的作用。一旦酒店定位错误,即便酒店建设的成本控制再好,也难以改变酒店盈利水平不佳,甚至亏损的命运,这在国内许多酒店项目中已有惨痛教训。而准确的酒店定位需要依靠科学的方法,酒店定位合理的步骤是通过对拟建酒店所在地的地理环境特征、交通条件、基础配套设施的分析,对当地经济水平、旅游业发展趋势及酒店市场需求的评估,对拟建酒店的经营水平进行预测,从而确定酒店的档次(五星、四星等)、类型(会议型、度假型、商务型等)、建筑风格、经营品牌、建设规模、设施组合等关键要素,进而确定酒店项目的建设标准和目标成本,酒店定位阶段的工作模型见图2。酒店项目定位明确后,项目的投资估算也就基本可以确定。
通过科学方法进行酒店定位,可以使酒店更贴近市场需求,并提高酒店的有效营业面积,避免资源的浪费,减少酒店未来经营的风险,从而提升酒店的市场竞争力和盈利水平。酒店定位明确后,就为土地获取的成本控制提供了重要依据,一般来说,高星级酒店的土地成本不应超过项目总投资的30%。超过此上限,酒店的投资回收期将大大延长。由于土地一旦取得,土地成本即基本确定,因此控制土地成本的关键在于获取土地时能提供较为准确的目标成本分析数据,采取一定的投标报价策略,并严格控制交地风险。因此,项目投资决策阶段的成本控制重点首要任务在于项目定位的明确及土地成本的控制。
(2)项目设计阶段的成本控制。酒店规划设计阶段对项目的建设成本和运营成本起着举足轻重的作用,是在整个酒店生命周期中实现酒店价值的关键环节。酒店规划设计阶段的成本控制应关注其对酒店开发建设、运营维护全过程的成本影响。酒店的规划与设计是一个复杂的系统工程,它涉及到建筑学、机电工程、通讯工程、管理学、经济学、美学、心理学等各方面的知识以及酒店本身独特的经营模式等。优质的设计能通过对建筑形态、风格、氛围的把握,创造舒适、方便、安全、环保的空间环境,塑造酒店良好的品牌形象,为酒店经营打下了完好的基础,从而提升酒店资产价值。
优质的设计对酒店建设成本的节约体现在满足功能前提下优化的系统构架、准确的设备选型和合理的材料、部品选择带来的成本节约;工程变更减少带来的成本节约;施工工程措施费的减少以及工程周期缩短带来的时间成本的节约。而其对酒店运营成本的节约直接体现在人力成本、运营能耗、维护保养费用等方面。因此,在酒店设计阶段的成本控制,除了控制设计的直接成本外,更重要的是通过优质的设计去控制酒店建设成本、运营成本。此外,还应关注优质设计为酒店品牌提升和企业运营效率提高带来的无形资产收益,不能盲目追求初投资的节约而忽略了酒店长期的使用价值。
酒店规划设计的直接成本仅占总投资的2%~4%,但设计成果却决定了项目品质和工程成本的70%~80%,也影响着项目运营成本。所以对酒店项目设计直接成本的控制应在合理范围内适当放宽。如此不仅有利于选择合适的设计单位,同时也有利于设计资源配备的优先性。
在酒店项目概念规划设计时,建设用地经济技术指标确定和方案选择是设计的核心工作。在规划条件下的合理的建设用地经济技术指标确定可以把酒店土地价值充分挖掘出来,图3为酒店规划设计阶段成本控制的目标。而在酒店的系统设计方案选择时,不同技术方案的技术特点、全生命周期费用、适用条件、实施难易程度不尽相同,而不同的设计方案对项目全生命周期成本的影响往往又十分显著。因此,在符合酒店管理需求的前提下评估系统的全生命周期费用,从而确定优选的设计方案就成为设计阶段成本控制的重要手段和方法。
酒店设计面临数百个品类的设备、材料、部品的选择。不同类型、不同材质的材料、部品在技术特性、适用条件、寿命周期方面都有所不同,价格上也存在很大差别,有的甚至达到数倍的价格差距。
此外,一个高星级酒店包含建筑、结构、市政、机电、智能化、室内、景观、AV、艺术/美学、标识、洗衣/厨房、声学、灯光、交通等近30项专项设计。各专项设计之间既有相互联系,又存在矛盾。在设计时,一方面应注意平衡各专业间的关系,实现各系统经济技术的合理性,兼顾项目全生命周期成本,从而使各种矛盾关系达到最优的组合状态。例如,酒店窗体采用LOW-E中空玻璃设计大大提高了幕墙系统的成本,但若考虑到其优良的隔热性能不仅能减少空调系统和相应配电系统的装机容量,节约空调系统的初始投资。同时也能大大降低酒店未来空调运行的能耗,经过对生命周期成本的评估,采用LOW-E中窄玻璃仍然是合理的选择。另一方面,采用专业设计前置与并行思想的一体化设计模式可使各专业的信息同步共享,将不同专业间的矛盾在项目发展前期解决,不仅有利于提高设计品质,也有利于控制设计变更带来的成本增加。图4为酒店各专业一体化集成设计网络关系示意,图5体现了酒店传统设计模式向专业一体化集成设计模式转变的优化流程图。
(3)项目实施阶段的成本控制。项目实施阶段的成本控制主要包括招投标阶段的成本控制和施工过程中的成本控制。
工程、设备材料招投标是以工程设计文件为依据,以招标工程量清单为基础,择优确定工程或设备材料供应商及合同价格的方式。在招投标阶段,确保与设计相匹配的设备材料定位是成本控制的重点,应避免为保证项目品质,盲目提高设备材料的定位,更不能为降低成本而牺牲项目品质。另一方面选择合适的潜在投标人,确保竞争的充分性也是降低工程成本的有效方法。在评标阶段,构建合理的评标标准亦是成本控制的重点,不能盲目追求最低价中标,而是根据不同标的物的特点,建立一个综合考虑技术、价格及运营维护成本,以实现项目价值最大化为原则的评标标准。
项目施工阶段的成本控制是把工程目标成本作为成本控制的目标值,在工程实施过程中适时跟踪和动态调整,以确保工程成本控制目标处于良好的受控状态。在施工阶段,成本控制的重点在于严格控制工程变更、良好的质量控制、合理的工期控制。工程变更产生的原因通常有市场或政策变化引起的决策变更、设计错漏或优化、施工错误或施工困难等。由于工程变更将造成工程成本变化的不确定性,因此一旦前期定位和设计阶段都得到良好的控制,施工过程中就要尽可能避免随意的工程变更。而工程质量的好坏不仅影响项目的品质,也在很大程度影响到成本。施工质量若达不到质量标准,造成的返工和整改都将付出更多的成本,也会带来未来运营和维护成本的提高。另外,工期过快会给施工质量控制带来困难,也会增加赶工的相关措施费用;而工期过慢不仅带来资金时间成本的增加,还会影响酒店开业经营的营业收入。
(4)运营和维护阶段的成本控制。酒店工程竣工验收合格后,即可交付酒店管理公司投入运营了。工程交付标志着项目建设阶段的结束和运营维护阶段的开始。在运营和维护阶段,对酒店设施设备进行有效的维护与管理,充分发挥设施设备的效能,控制能源消耗是酒店成本控制的重要工作。一方面,酒店设施设备的效能与能耗水平受到酒店建设与交付标准的影响较大。因此,酒店运营维护阶段的成本控制应该在酒店建设项目阶段就给予充分考虑。譬如,通过建筑围护结构的合理选择和遮阳系统配置减少空调的能耗;通过优化的设备配置组合,减少低负荷需求下的水、电、气的能耗水平;通过变频技术、热回收技术、太阳能技术等技术措施提高能源使用效率,延长设备经济寿命等。另一方面,在酒店运营期则需要通过科学的管理方法,应用专业的技术手段,对已投入使用的各类设施进行管理,以提高设施的经济价值和实用价值,降低运营和维护费用,以经济的费用投入,发挥出其最高的综合效能,这一时期对提高酒店的经济效益起着举足轻重的作用。酒店运营期设备管理不善,不但在经济上会给酒店带来损失,还会严重影响酒店的声誉。
(三)酒店建设项目生命周期成本控制的体系与措施
(1)酒店成本控制体系。酒店建设项目成本控制的目标是根据项目的发展进程,通过对不同阶段项目成本的分析、优化、细化,并采取相应的控制措施将成本控制在合理范围内,最终在满足酒店的功能价值的前提下实现项目的成本可控。由于酒店项目的成本控制贯穿于项目的全过程,控制点多,且项目的成本与品质、进度相互关联影响,因此酒店成本控制不应是简单地降低成本,而需要以成本效益最大化为目标,重点关注影响成本的关键环节,通过系统的成本控制体系,实现项目的成本目标。
目标成本管控体系。成本控制体系是企业对项目成本实施程控制的宏观框架体系,它规定了成本控制内容、方法和流程。近来年,目标成本管理体系成为工程建设项目管理中常用的成本管理方法。酒店的目标成本是基于行业成本水平,结合公司的竞争策略,根据酒店整体目标预先确定的经过努力所要实现的成本指标。对目标成本的管理则需通过成本分解结构将目标层层分解,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中将实际结果与目标对比,分析偏差,进行改进,最终实现成本控制目标。目标成本管理分为事前计划、事中控制和事后评估三个阶段,图6中事前计划是目标成本形成和修正的过程,事中控制是目标成本的执行过程。
开发价值链的关键环节与目标成本控制要素。有效的酒店成本控制需要确定酒店开发价值链的关键环节和影响成本的核心因素,明确成本控制的重点(如图7),酒店开发价值链中,越靠近价值链前端,风险越高,对酒店价值贡献和成本影响度越高,也是酒店成本控制核心区段,价值链中端是酒店产品实现区段,产品品质是产品价值的影响要素,成本控制的重点是动态成本的控制。价值链后端对酒店品牌和客户价值产生重要影响,受酒店交付标准的影响较大。
(2)酒店成本控制体系实施支持体系。一是有效的决策机制。项目成本控制体系的有效实施首先需要建立科学的决策机制,以保障决策的准确性、合理性,减少决策失误,提高决策效率。二是清晰的工作流程。清晰的工作流程是成本管理体系有效实施的基础,它以成本管理业务为中心,规范了成本管理的作业内容和信息流向。三是合理的权责划分。合理的权责划分和资源配置是成本管理体系有效实施的保障。酒店的成本管理需要公司各部门的参与,通过权责划分将成本控制责任落实到具体的责任部门和岗位,可以加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成有机协调的成本管理控制体系,保证成本目标的实现。
摘要：随着我国经济的快速发展,旅游消费逐步成为我国的一大消费热点,本文通过对生命周期成本的基本概念进行分析,构建酒店建设项目生命周期成本估算的计算模型,并基于全生命周期成本分析方法,制定酒店建设项目生命周期各阶段的成本控制及实施措施,为酒店建设项目进行生命周期成本分析与控制提供理论支持与决策借鉴。
论酒店服务与酒店发展的关系 第2篇
关键词：酒店餐饮；服务质量；管理与控制；酒店发展
一、酒店服务质量的重要性
（一）服务品质决定酒店效益
在服务经济时代，酒店服务成为酒店之间竞争的焦点，服务质量是决定酒店营销效果、经济收益和竞争实力的重要因素，是酒店的生命线。提供顾客满意的优质服务便成为酒店成功的关键。对以服务为主的酒店来说服务质量是和利益成正比的，如果一家的服务质量不好那么这家的经济效益一定不理想。这所以秉承“顾客就是上帝”这一理念就是提醒企业服务至上，顾客才是给你带来经济效益的第一因素。
（二）服务是酒店的灵魂
服务不仅仅是“欢迎光临”这么简单，企业应该打破这个传统观念。企业内部应该有一套自己的成熟的服务理念。例如沃尔玛的座右铭“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。坚守这样的理念沃尔玛才成为世界一流的零售商。我认为酒店要想获得更大的利润就是满足顾客的每个要求，处处为顾客着想。当你在工作中实践这些你会发现最大的受益人就是企业本身。
二、提高酒店服务质量的措施
（一）提高人员素质
现如今每个企业都注重服务质量，可以说服务是企业的灵魂。更别说以服务为主的酒店了。好的服务质量可以为酒店赢得大量的忠实顾客，如果酒店没有了顾客那么什么都不是。那么提高服务质量是酒店管理人员研究之重。1.提高人员素质首先要求管理者要照顾员工，感动员工，这样员工可以把这份爱转给顾客，这也就是“爱的循环”，另外员工不能把自己的情绪带到工作岗位上，要时时刻刻保证微笑服务。2.全员服务意识，管理者要求员工做到的礼貌礼节自己也应该严格要求自己。尽量做到从上到下团结一心。这样才能带给顾客温馨如家的感觉。
（二）提高服务意识
酒店服务的规范化是优质服务的基础，酒店的规范应根据“宾客至上”的观念，站在客人的角度考虑问题。1.利用增值服务笼络人心，例如设置等候区域，这样顾客在排队等位置时可以到免费区下棋，可以玩小型室内游戏，这样不只留住了顾客，还可以为酒店赢得好的口碑。2.酒店的差别来自于细节，细节服务与个性服务相辅相成，细节体现酒店的差异。所以酒店应更在意细节服务，服务人员在服务顾客时要做到眼观六路，耳听八方。别遗漏任何可以服务顾客的机会。如有时细致温馨的服务更能让人感动，更能赢得客人的忠诚。
（三）提高服务的技能水平
酒店在录用员工时要保证员工能给酒店带来利润，企业不养闲人，每个员工都要给企业创造利润，这样员工素质就可以保证。管理人员定期培训以提高员工的技能水平和正确处理问题的能力，要求员工平等对待每个顾客。
三、服务人员的管理与控制
管理层要真正理解服务的特性和管理要点，要求管理者的专业知识过硬和丰富的工作经验。做好每天的早课，关心每个员工的心理动态，调动服务员工的工作积极性。对管理者而言，作业管理在服务业的运用并不比服务员工的日常工作容易。要对一些不可预料的事故作出及时的补救，如员工生病或者辞职。或者员工在工作时造成的失误。正确面对顾客的反馈，避免委屈员工也要满足顾客的要求。提高服务员工的技能，调动工作积极性。
（一）要采取措施对服务人员进行激励
可能采取的激励手段包括精神激励和物质激励，一阴一阳两种措施的应用，可以满足员工不同层面的需求，只有前面满足其需求，才能让员工能够在酒店中即能在短期内好好工作，又能在长期获得一种职业生涯方面的长远眼光，纵观当今世界管理比较好的酒店，无一例外都具有其激励体系，既包括薪酬激励、福利激励，又包含又各种荣誉奖励、级别评选等精神领域的激励，甚至有的激励措施已经延伸至员工的家人。
（二）要完成对员工人力资本提升的责任
人力资源管理理念是在人事管理基础上所作出的调整和改进，这是转变了原有的那种以“成本”观念为指导的对人的看法，如果把视野放长远，实际上对员工的投入就是一种人力资本投资，而这种投资从终极意义上来看，是可以给企业带来长远的经济效益的。在这种理念指导下，建议酒店應该加大对员工的培训力度，并且采取多种手段为员工的职业生涯发展开辟通道，只有有了通道，员工才能够有奔波的目标和动力，才能通过努力工作，努力为客人服务来达到自己的目标，如此才能实现酒店一方和员工一方的双赢效果，这是员工管理不可缺少的一个组成方面。
（三）加大对员工工作的控制力度
控制是管理的一个重要职能，计划和目标被分配下去以后，如果没有控制工作，在饭店里也叫督导工作的话，那么原有的计划、目标、操作标准等就可能很难落实到位，为此，应该加强监管力度，需要采取多方面措施来实现这个目标。首先需要成立监管部门，然后就是监管人员的选取，必须要找到那些真正能公共执法、公正不阿的人员来实现这个功能。在酒店总经理的工作中，在例会中，必须加大监管部门与各个部门之间的协调工作，通过不断磨合，最终能够实现员工从被动控制到主动自我控制的转变。要实现这样的目标，一些基础性的人力资源管理工作必须到位，比如工作岗位说明书的编制，以及之前的工作分析等内容，不同的酒店其情况不同，不能抄袭别的酒店，而必须由酒店总经理领导，人事部经理牵头，真正把这个事落实下去。（作者单位：鞍山师范学院商学院）
参考文献：
[1]瓦拉瑞尔 A.泽丝曼尔，玛丽·乔·比特纳，德韦恩 D.格兰姆勒.服务营销（张金成，白长虹等译）.北京：机械工业出版社，2011年版
[2]理查德·诺曼.服务管理：服务企业的战略与领导（范秀成，卢丽译）.北京：中国人民大学出版社，2006年版
[3]克里斯廷·格罗鲁斯.服务管理与营销：服务竞争中的顾客管理（韦福祥等译）.北京：电子工业出版社，2008年版
如何提高酒店服务质量 第3篇
【关键词】：服务质量现状对策
随着中国经济的发展，居民生活水平的提高，消费者对于酒店服务的需求也就越来越高。世界经济的一体化推动着国际知名酒店纷纷入驻中国，与国内的酒店行业形成了新一轮激烈的竞争。面对国内外竞争压力，各酒店该从哪方面着手来提高自己的竞争力，从而提高酒店的入住率，增加酒店的营业额。
早在20世纪90年代，ISO／TCl76制定并发布了IS09004.2《质量管理和质量管理体系要素》第2部分：服务指南，借以知道各类组织，尤其是服务组织科学有效地建立服务质量管理体系。由此可见从服务业诞生，服务质量这个名词就—直跟随着服务，用以衡量服务的好与坏，表达顾客对服务的满意程度。由于酒店产品是由无形产品和有形产品组成，对于无形产品很难定出一个明确的标准，有人认为宾客满意程度就是服务质量的标准，可是宾客情况千差万别，各有各的要求，因此宾客满意程度有高有低，它不是一个明确的稳定的标准。所以我们要对酒店服务质量的概念以及对其的影响因素进行分析，选择合适的评价标准，从而来确定提高酒店服务质量的对策。
一服务质量的概念和特性
酒店服务可定义为酒店员工以设备设施为基础，以一定的操作活动为内容，以客人需求为目标，倾注员工感情形成的行为效用的总和。
酒店服务质量，即酒店以其所拥有的设施设备为依托，为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神需要的程度。根据饭店服务质量的定义，饭店所提供的服务既要能满足宾客生活的基本需要，即物质上的需求，还要满足宾客的心理需要，即精神上的需求。酒店质量实际上包括有形产品质量和无形产品质量两个方面。有形产品质量。首先，酒店设施设备的质量。设施设备是酒店赖以生存的基础，是酒店各种服务的依托，反映了一家酒店的接待能力，同时也是服务质量的基础和重要组成部分。其次，酒店实物产品质量。实物产品满足顾客的物质消费需要，通常包括菜点酒水质量、客用品质量、商品质量、服务用品质量等。再次，服务环境质量。通常要求是整训、美观、有序和安全。无形产品质量。是指酒店提供服务的使用价值质量，也就是服务质量，包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等。服务质量的好坏取决于两个方面的因素：一是物的因素，即硬件的数量、性能以及各硬件之间的组合效果，二是人的因素，包括酒店服务人员的言行举止、仪表仪容、服务态度、服务技术等。酒店顾客的需求状况、消费经验、行为习惯、个性特征。客我互动状态。酒店的许多服务工作必须客我双方互相配合、合作才能完成，只有服务人员的主动积极与努力是不够的，顾客要得到完美的、符合自己愿望的服务必须参与服务过程，主动与服务人员配合合作，形成良性互动状态，才可能有高水平的服务质量。完善的酒店服务质量管理系统。其中人的因素尤为重要，酒店全体员工必须树立高度的“顾客”意识，顾客是酒店的真正“老板”，“顾客至上”应是酒店必须遵循的宗旨。
服务质量具有时间性、方便性、经济性、安全性、舒适性、审美性、功能性、文明性等特点，这些特性可以直接影响服务质，所以我们可以从服务质量的特性出发，为顾客提供优质服务。
二我国酒店服务质量的现状
随着我国酒店行业的蓬勃发展，酒店的服务质量水平总体上在不断提升，但与日本等酒店服务业发达的国家相比，国内各酒店服务质量还是存在着不少的问题。通过与日本酒店服务质量的比较，来分析我国酒店服务的现状。
1“客人至上”的工作原则不到位
“客人至上”这样的口号我们已经提出多年了，但可以说，享受过日本酒店服务的中国人绝大多数都是学之于中国，晓之于日本。当你光顾他们的酒店时，总服务台若干人已在门外鞠躬迎接你，接过你的行李，把你的车开到停车场，引导你进入楼内。客人来到一个陌生的酒店，为了不使客人感到拘束，服务人员会主动的与客人搭讪，一路上不会使客人感到沉闷，所以客人一到酒店就沉浸在热情的气氛之中。当客人离开酒店的时候。酒店要组织欢送队伍，鞠躬致谢，就连挥手都要挥到直至客人看不见为止，表现出一种眷恋之情。多年来，国内很多酒店员工服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，“客人至上”的工作原则没有彻底贯彻，从而使来光顾的客人并没有感受到宾至如归的感觉。由于专业人才市场尚未完全形成，缺乏规范的行业劳动力水平认证及准入体系，酒店行业员工准入门槛低，与此同时由于未能成立有社会权威性或政府性质的星级酒店员工培训及认证机构，致使酒店行业招工条件参差不齐，降低了酒店业员工的总体素质水平。
2酒店员工各方面素质不到位
由于酒店内部缺乏对员工持续的培训。酒店管理者往往以为，只要在员工刚人职阶段加强训练，合格上岗后就可以一劳永逸。但随着酒店外部环境以及顾客需求与偏好的不断变化，如果没有对员工知识与技能进行及时更新就会与时代脱节，致使员工出现对于先进设施设备不会操作使用，外语应用水平普遍低下，整体素质得不到提高的情况。日本的服务工作之所以能达到标准化、程序化、规范化，这与他们加强对员工的培训，提高员工队伍的素质是分不开的。新员工上岗前，要了解酒店的历史、组织机构、服务设施等，使大家对这个企业能产生一种感情。上岗后对操作程序、服务用语、礼仪等进行持续性的严格训练，同时在分配制度上，日本酒店充分体现了多劳多得、奖勤罚懒的做法，干什么活拿什么钱，干多少活拿多少钱，你的劳动价值通过劳动所得取得了一种评价。相比之下，我国酒店员工的薪酬普遍较低，特别是与宾客直接接触的一线员工，工作中不仅要消耗大量的体力，更要承受巨大的精神压力，他们的付出与所得到的回报严重不成比例，这必然会产生厌倦工作的不满心理，而且能力较强的员工也容易流失，使高素质人才对酒店望而却步，酒店员工整体素质难以得到提高。世界旅游组织专家费雷德(Fred)曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家酒店，认为我国大部分旅游酒店的硬件设施已
达到或超过国际同类酒店水平，但从业人员素质，质量管理及服务水平却落后于同行业国际水准。
3部门间的服务缺乏协调配合
酒店服务产品具有综合性。是由不同部门、不同员工共同提供的，酒店服务质量的好坏取决于各部门之间，员工之间的配合与协调程度。日本的酒店管理层次鲜明，工作分配明确，指挥系统畅通，总经理除参加日常工作的检查外，基本上不接触日常的接待工作，把主要精力都放在经营方针、经营手段、发展规划上。日常工作主要由各部门的经理负责，如总服务台是接待工作的“中枢”，它在一个月前就拿出接待任务书，向各部门预报下个月的客房预订情况，客房、管家、餐厅、俱乐部、工程等部门都根据这个预报进行人员、物资、场地等方面的准备，各部门在前一天会提出次日的住客分配表，表中包括客人的姓名、房间号、就餐标准、到离时间、宴会厅、会议室的形式、客人的特殊要求等等，整个酒店的运作都按照这张表执行。而在我国酒店行业，部门经理更关心的是如何把自己的部门业绩搞好，而不是与其他部门的合作，主管和一线员工在各自经理领导下进行着内部战争，对于工作中的失误，各部门之间不但没有互相配合进行修正，而是一味的推托责任。指责其他部门，尽管某个部门在某次内战中获胜，但顾客会成为这些内部战争的直接受害者，酒店最终会把客人赶到竞争对手那里去，从而牺牲了整体的利益。
4服务质量管理效率低
酒店产品服务质量比较抽象。对其的控制更是难以把握。我国的酒店管理者对于质量管理意识普遍薄弱，手段和技术落后，缺乏科学、完善的服务质量管理制度，甚至有些制度过于陈旧，和顾客多样化和个性化的需求相冲突，或是虽然制定了完善的制度，但执行不力，管理效率低下，日本的酒店在管理工作中，实行的是三面等价原则。他们通过对“工作”的分析，得出工作的完成应由职责、义务、权限三条等边构成一个全等三角形，任何不等边三角形就说明了工作没有圆满完成。所以对服务人员的工作进行规范和控制是提高服务质量的根本途径。基于服务质量比一般实物产品多了无形服务的内容，而无形服务主体是人，也就是酒店员工，制定科学的服务质量标准和规程，使员工在服务过程中有据可依。北京喜来登饭店提出了四个质量标准：一是每当遇到客人时，先微笑，然后礼貌地打个招呼，二是用热情，友好，礼貌的语气和客人讲话，三是迅速地回答客人的问题。并帮助客人找到答案(一站停服务)，四是预计客人需求，并帮助客人解决问题。这些标准的制定，很大程度上把服务给量化了，方便服务人员去执行。
5缺乏严密的质量控制系统
酒店服务产品具有综合性和质量不稳定性特点，酒店各部门、各岗位、各环节紧密相连，任何一个点出错都会影响顾客对整个酒店服务质量的评分。日本酒店的管理人员都能亲临一线监督检查，管理人员可以说是无处不到、无所不看、无所不查，而目十分严格，凡是不合格的一律返工，以此来保证酒店的工作质量，出品质量，服务质量。如对房间的设备，坚持定期检查，项目共有十八项，六十多个内容，出现问题马上解决，因此设备完好率是很高的。酒店业有一个很著名的公式“100-1=0”，即一个环节、一个人的身上出现劣质服务，整个酒店形象将在顾客印象中不复存在，总之一句话，要为客人提供满意的商品。国内的酒店往往缺乏严密的质量控制系统，各质量活动未纳入统一管理，因此就很容易发生问题。
三提高酒店服务质量的对策
1创造酒店员工服务热忱
“顾客至上”必须体现在员工的服务工作中，形成一种服务意识，这种意识就是酒店员工以顾客为核心开展工作，以满足顾客需求，让顾客满意为标准，时刻准备为顾客提供优质服务的一种意识。所以提高员工服务质量的核心就在于培养全体员工的服务意识，创造服务热忱。从而使每一位进入酒店的客人，在踏入酒店大门时，都能看到服务人员亲切的微笑，热情而真诚的问候，彬彬有礼的举止，给客人一种得到尊重的第一感受和情感需求。在有这种服务意识的基础上，加强对酒店员工的酒店文化培训，使每位员工在心底自愿的把自己当成酒店这个大家庭的一分子，与酒店荣辱与共。当然讲到服务热忱，不能不提到微笑，微笑是表现态度的一种重要的外在形式。
2加强酒店员工服务技能
酒店应该不断的对员工进行培训，通过提高员工的专业知识和技术水平，培养员工具有先进的服务理念和良好的行为方式等方法来提高服务人员的素质，从而提高服务质量。对于高星级酒店的员工，应强化他们的操作技巧、外语沟通能力以及日益普及的信息化系统管理知识，通过科学培训，让新员工掌握一定的酒店行业业务知识。同时服务人员在不同岗位既要有服务的共性要求，也要有个性要求，有了这些能力，服务人员在服务时才能较好地满足客人对酒店所期望的基本要求和某些特殊要求，从而使服务人员能在酒店这个万花筒式的世界里，应酬自如，得心应手，为顾客提供优质的服务。
3注重酒店内部协调性
酒店要逐渐培育起自己的企业文化，一个企业的文化是该组织价值观、信条、理想和外在仪式的一种积淀，以服务顾客为核心的组织文化的形成对于优质服务至关重要。正因为它反映的是酒店全体员工的共同价值取向，所以它能成为酒店的灵魂及员工之间、部门之间合作、团结的凝聚力。在此基础上部门之间要加强沟通，包括上下级之间、部门之间、部门内人员之间的沟通，从而形成默契的配合，若没有很好的沟通管理体系。各部门之间就会陷入相对隔绝的状态，不利于提升酒店服务工作的整体协调性。酒店可以通过推行岗位轮换制度来打破不同部门间的隔膜，打好协作的基础，也可以通过各种集体活动来促进酒店内部沟通，如管理人员与服务人员一起用餐、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。良好的酒店内部协调性能够提升员工的服务意愿，发自内心为顾客服务，而消费者在接受这种服氛围感受这种协调性的同时会提升对酒店服务质量的认同感。 4提高酒店服务效率
酒店可以通过建立信息反馈机制，在提供的服务完成以后，进行及时访问，以获得顾客是否满意的信息。如果顾客满意，酒店通过访问可以加强顾客的满意度；如果出现服务失败，酒店就可以通过顾客提供的信息及时的进行服务补救。
对于顾客寻求的帮助，酒店可以实行首问责任制。因为就顾客而言，来酒店消费，没有必要也没有兴趣了解酒店中哪个事情该找谁来办，客人有权利认为任何一个员工都代表着酒店，都应为他们解决问题。为此，凡是酒店在岗工作的员工，第一个接受宾客咨询或要求的人，就有解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任，必须尽己所能给顾客提供最佳服务，直至问题最后得到解决或给予明确答复为止。酒店若可以通过针对性的培训或交叉培训活动，让每一名员工、特别是一线员工，全面清楚地了解酒店内不同岗位的大致服务内容和服务项目，以及各个服务流程之间相互衔接的关系，从而顺利的为顾客提供满意的服务。
管理人员可以通过对员工授权来提高酒店服务效率。由于员工面对顾客时，需要有足够的权力及时去满足顾客多样化和个性化的需求，以及处理一些特殊情况和意外事件，对于这种情况，管理者完全可以放手让员工自己管理和控制一些工作，这不仅能让他们发挥主动性和创造性，而且也体现了酒店对员工的尊重，让员工更有责任感。在提高了酒店工作效率的同时也让顾客体验到酒店员工负责、热情、周到的服务，顾客满意度自然也会提高。
5建立合理的服务质量控制体系
酒店应设立服务质量监督的专门机构，研究评价服务质量的标准，设置评价程序，从而建立一个内容全面、科学合理、控制严密的服务质量控制系统，使员工在服务过程中有据可依。要建立合理的质量控制体系，关键就是要根据自己酒店的经营特色确定服务质量评价标准。只有当酒店服务人员提供的服务达到服务质量标准时，他的服务才会从基本上得到顾客的认可。
丽嘉酒店的超值服务 第4篇
如果你在丽嘉酒店预订了房间，在你到达酒店的时候，不用奇怪他们竟然能称呼你的名字向你问好；而如果你所预订的房间中恰好有你喜欢的功克力，你也不用奇怪，因为丽嘉酒店总会想方设法在你进住酒店前了解你的喜好，并按照你的喜好来为你提供相应的服务。
在丽嘉酒店，每一位员工在为客人服务时，都会非常注意细节。比如，如果水果盘里的水果每天都剩了香蕉，那服务人员下次就可以在送水果的时候把香蕉去掉。如果发现这位客人喜欢吃葡萄，那在他下次入住时水果篮里就会以葡萄为主。并且，员工会把留意到的东西，随时记录下来。这些喜好，以及客人的姓名和照片可以交给经理或者交给相应的部门，直接输入全球互联网的酒店系统——客户识别数据库（CustomerLoyalty Anticipation Satisfaction System），进行存档，以后不断补充，在提供服务的同时为客人的第二次入住作好准备。比如，某位客人因为腰部问题需要两床被子，当他下次下榻丽嘉的时候房间里总会多一床被子。为了鼓励员工记录，饭店每天都会表扬记录最详细的员工。
员工既是客户识别数据库中信息的收集者，也是信息使用者。这也是除了仔细观察之外，丽嘉酒店的员工预测客人需求的一条更正规的途径。当然，很重要的一点是，员工在收集信息时也会运用自己的判断力。比如，如果某位很在意自己体重的客人，因为饥饿而到酒吧买了一块巧克力，便被员工“好心”将这一信息收录到数据库中，并在这位客人每次住店的时候都在他床边放块巧克力，那他肯定不会领情。
每天，世界各地丽嘉酒店的员工都会收到两份需要学习的资料：一份是总部传过来的重要客人的信息；另一份是所在酒店当天客人的信息。所以，当你再次踏进全球任何一家丽嘉酒店时，你会惊喜地发现，房间的摆设竟然已经变成了你喜爱的风格，酒店提供的餐饮也完全合你的口味。你的点滴喜好都被酒店视为最值得尊重的东西。
丽嘉酒店认为，他们的客户是全球５％顶尖的商务人士，他们不在乎酒店是否给他们打折，是否提供免费服务，他们在意的是服务。丽嘉不依靠优惠卡、会员卡来吸引客户，丽嘉提供的是“隐形的会员卡”，因为客人所有的喜好，丽嘉都有档案记录。