企业财务管理的原则（精选12篇）
企业财务管理的原则 第1篇
亦可简称为财务主体。它既是财权的拥有者, 自然就是理财活动的发起者和操纵者。
1、企业财务主体的基本特征
(1) 经济性。
企业的财务活动不是置于企业再生产过程之外, 而是包含在这一过程之中, 同企业的供、产、销紧密地联系在一起。企业财务活动的这种经济性, 决定了企业财务主体也具有经济性。无论企业财务主体采取任何组织形式, 都必须内含经济功能, 追求财务管理的目标。
(2) 独立性。
企业财务主体必须是一独立的所有权主体或财产权主体, 必须是具有独立经济利益的主体。
(3) 经济实体的主导性。
企业作为一个经济实体, 尽管由于企业产权结构不同, 企业财务主体会呈现出多元化特征, 但是, 随着商品经济的不断发展, 以及所有权权能的日趋分离, 企业作为自身财务活动的主体, 其主导地位日益突出。
2、财务管理主体的确定
确定企业财务管理主体的依据, 主要是企业组织形式。企业组织形式主要有独资、合伙和公司三种形式。当企业采取独资这种组织形式时, 所有权和经营权或所以权主体和经营权主体合二为一的;当企业采取合伙这种组织形式是, 尽管其企业或所有者不再是一个人, 而是一个群体, 但是其经营主要是由这个群体中的一个人来组织的。当然, 重要经营决策是由业主共同作出的, 因此所有权和经营主体也基本上是合二为一的。所以, 在采取独资和合伙这两种形式的企业中, 由于其所有权主体和经营权主体的不可分性, 因而其财务主体就是所有权主体和经营权主体的合二为一。
企业一旦采取公司这种组织形式, 其所有权主体和经营权主体就发生了分离。此时, 企业作为微观经济主体就只有表现为经营主体, 其财务主体也就被分属于所有者和经营者两个方面。属于所有者方面的财务主体, 是宏观层上的财务主体。而属于经营者方面的财务主体, 则是微观层次上的财物主体。我国国有企业实行现代企业制度后, 其微观财务主体应从两个层次去加以分析。
一方面, 从企业法人财产权的角度去研究, 国有企业的财务主体应具有整体性。在我国, 建立公有制为主体的现代企业制度的经济基础, 是建立现代国有企业的产权制度。其根本途径是使国有企业的资产人格化, 即实现国有企业的出资者所有权和法人财产权相分离, 并加以人格化。出资者所有权是指出资人依法对自己的财产享有占有、使用、收益和处分的权利。在两权分离的条件下, 对出资者所有权的理解, 要把握两点: (1) 出资者所有权是一种终究性的归属权, 出资者一旦把资金投入企业, 便成为企业长期占有的永久性资本, 在企业存续期间, 除依法转让外, 不得以任何方式抽回; (2) 出资者的所有权的核心是收益权, 出资者所有权是一种终究性的归属权, 所以只要投入的资金能够带来较大的收益, 出资者的愿望便得到实现, 其所有权便最终得到了实现。企业法人财产权是指具有法人资格的企业对所有者授予其经营管理的财产享有占有、使用和依法处分的权利。企业法人财产权的核心内容是财权。企业的财权包括筹资决策权、投资决策权、留用资金支配权、资产处置权、成本费用开支权、定价权、工资奖金分配权等。
3、财务管理机构的设置
根据企业规模的大小, 企业财务管理机构的设置大体上有三种类型: (1) 、一会计为轴心的财务管理机构。以会计为轴心的财务管理部门, 就是没有单独设置财务管理机构, 把它作为会计部门的一部分, 这种模式一般适合规模比较小的企业。 (2) 、与会计部门并行的财务机构。与会计部门并行的财务机构, 就是将财务管理职能和会计职能相分离, 分别由独立的财务管理部门和会计部门来实施。 (3) 、公司型财务管理机构。就是通常所说的财务公司。在财务公司内部除了设立从事财务活动的业务部门外, 还要设立一般公司都有的行政部门。业务部门的结构与职能独立的财务管理机构类似。财务公司一般设立于集团公司或跨国公司内部。集团公司和跨国公司都是由多个自独立的企业组成的, 与之相适应, 财务管理机构也应采用法人组织形式;采用法人组织形式也有利于履行对外进行筹资和投资的职责。
二、财务管理的原则
企业财务管理的原则, 是指企业财务管理所应遵循的规则, 也是辨别企业财务管理水平高低的标准。为了确保企业财务管理目标的实现, 要很好的把握企业财务管理的原则。
1、依法理财原则。
就是要求企业财务管理必须贯彻执行国家的经济法规, 建立健全财务管理规章制度, 做好各项财务管理基础工作, 保证各方的合法权益不受侵犯。正确地贯彻这一原则, 有利于保证企业财务活动的合法性, 维护各方面的利益, 为企业理财创造良好的环境。
2、收益与风险均衡原则。
就是要求企业财务管理不能只顾收益, 忘记了风险, 而必须对每一项具体的财务活动, 就其收益性和风险性加以全面分析, 作出权衡, 以选择最佳的决策方案。正确贯彻这一原则, 有利于提高财务决策的科学性和有效性, 以获得更大的收益。
3、经济效益原则。
就是要求企业财务管理一方面要加强对企业财务活动的科学管理, 减少资金占用, 控制资金耗费, 迅速收回资金, 获得更多利润;另一方面要促进企业改善经营管理, 正确处理成本费用与产销数量、服务质量的关系, 把眼前经济效益与长远经济效益、公司经济效益与社会经济效益结合起来。正确地贯彻这一原则, 有利于保证企业财务活动的合理性和有效性, 提高经济效益, 促进企业发展。
4、利益关系协调原则。
就是要求企业财务管理要着眼与企业的长期稳定发展, 合理分配收益, 维护各方的合法利益, 使企业与各方面的财务利益顺利实现。正确贯彻这一原则, 有利于企业处理好与各方面的关系, 为使财务活动顺利开展、财务目标顺利实现创造良好的人际环境。
5、平衡原则。
企业财务制度的基本原则 第2篇
财务制度是指用来规范企业与各相关方面经济关系的法律、法规、准则及办法的总和。那么企业在制订财务制度时是根据哪些原则呢?详情请看企业财务制度的原则介绍，仅供参阅。
设计企业财务制度时,应以下列基本原则作指导:
1.合法性原则
合法性原则是指企业财务制度的设计必须符合国家的法律、法规和政策,并将这些法律、法规和政策体现到财务制度中去。
(1)所设计的企业财务制度,必须符合《公司法》、《会计法》、《企业财务通则》和分行业财务制度等财经法规的要求。
(2)所设计的企业财务制度,必须与国家有关法规相协调。
2.财务管理与财务规律相结合原则
(1)财务管理活动贯穿于生产经营的全过程,它管理的各个方面是有机联系、共同制约和共同影响的,其对象具有系统性的特征，
(2)财务管理行为要受到客观条件和客观规律的制约。因此财务制度的设计应注重财务管理的系统性和财务管理的规律性,使财务制度用系统的观点来考查财务活动,并体现财务管理者的意志、愿望、目的和动机与特定的社会经济条件的有机结合,使财务管理能充分认识、掌握和驾驭财务规律。
3.适应性原则
(1)企业财务制度设计既要遵循国家的统一规定,又要充分考虑企业本身的生产经营特点和管理要求,使其具有较强的可操作性。特别是国家赋予企业的理财自主权,企业应在其财务制度中具体化,凡是可由企业进行选择的财务事项,企业应根据国家统一规定并结合企业自身的生产规模、经营方式、组织形式等方面的实际情况作出具体规定。
(2)应特别指出的是,在制定企业财务制度时,切忌盲目照抄照搬。由于各企业在生产经营规模、经营范围、生产经营过程和管理要求等方面存在差异,各企业的财务制度不可能通用,只能借鉴吸收而不能简单模仿。如果不注意这一点,制定的企业财务制度必然适应性弱、指导性差,甚至将企业的财务工作引入歧途,导致事倍功半。
4.权责利相结合原则
企业财务活动涉及面宽,对企业生产经营活动影响大,企业财务活动组织得是否合理,财务关系处理得是否恰当,直接关系到企业的发展和企业经济效益的提高,因此,财务制度的制定体现财务管理权、责、利的结合,即首先赋予适应的管理权限,并按照履行财务责任的情况给予应有的物质利益。
5.原则性与灵活性相结合原则
论企业选拔管理干部的基本原则 第3篇
【关键词】企业；选拔管理干部；基本原则
前言
管理干部是企业发展与管理的重要组成部分。选拔合适的管理干部，不仅能够带领员工实现技术创新、业绩的突破，也能够明确传达上级的指示，提出适合企业发展的优秀建议。在我国的铁路部门以及铁路与地方合资的公司，更需要加强管理干部的选拔机制，只有选择优秀的管理干部，才能够带动地方企业的发展，从而实现经济发展的融合性与进步性。
一、选拔管理干部需重视德育
德育教育是考察干部的重要标准与原则，在我国的德育教育中，包括政治教育、思想教育以及道德教育、社会意识教育等众多形式，这些教育形式，不仅是树立为人的准则，更是培养优秀性人才的重要标准。因此在铁路或铁路及地方合资的相关公司在选拔干部时，更需要重视德育。
在工作过程中，要想体现一个人是否符合德的标准，便需要考察此人是否工作积极热情、认真负责，是否具有上进心，是否具有诚实的品质，是否踏实上进等。
具有诚实品质，工作具有忠诚性的人才适合于当选管理干部，首先这类人做事会以工作为主，并且将敬业作为自己的工作准则，能够带领团队认真努力完成目标，重视团队中每个人，不搞特殊化，能够将工作在最短的时间内完成。
因此在选择管理干部的过程中，必须重视人才的德育，并将其作为选拔的重要原则之一。
二、选拔管理干部需重视言行举止
一个人的好坏主要体现在其言行举止上，作为管理干部也同样如此。因此在选拔管理干部的同时，不仅需要看其言论意识，也应观察其言论是否与其行动力相一致。
选拔管理干部要看其是否具有行动力，能否将提出的方案、所阐述的言论在实际工作中执行与落实，只说不做的干部仅仅是空架子，不能够带领公司进步与发展，只有具有超强的决断行以及判断能力的，具有指挥、组织能力的干部才能够顺利完成任务，并且在很大程度上提高团队的协作能力。
工作效率也是企业选拔管理干部的关键，具备高效的工作效率者，能够顺利完成工作任务，并且懂得如何合理安排自身的时间，轻松化解工作中的难题。
管理干部应该在上司不在时拥有自主意识，能够主动带领下层员工工作，努力将任务完成。
因此在选拔管理干部时，应该看选拔的人才是否具有高效的工作效率、自主意识以及明确的行动能力。
三、选拔干部需要重视知识与业绩的并行性
21世纪是知识盛行的时代，因此在选拔管理干部时，不仅应该观察人才的德行，也应该重视其知识与能力。
真正有知识有能力的人才，在任务重时也会努力想办法将任务完成，而不是进行抱怨或者是推迟完成的进度。觀察候选人的习惯，从其习惯中了解其对待工作的态度，以及是否具有认真工作的良好习惯等。从现象看本质，通过提出一些普通化的问题看候选人员的应对方法，看其在公共场合是否能够清晰表达自己的想法，在面临困难时是否有沉着稳定的态度，是否有完善的方案，是否在第一时间内便采取行动等。
在重视知识、能力的同时，也应该重视工作的业绩，考察候选人提升业绩的能力是否与其学历相符合，保证选拔的干部具有良好的心态，沉稳的应对态度等。
只有这样，才能够保证企业选拔管理干部的合理性与优化性。
四、干部选拔过程中的运行机制及原则
铁路相关部门选拔管理干部，应该遵守其行业的相关运行机制以及原则，一般情况下，其由三项原则、四种机制所组成。
（一）三相原则、四种机制
企业选拔管理干部要遵从三项原则，即重视态度、重视锻炼、重视绩效。
重视态度：管理干部的心态问题与其对待工作的状态成正相关，因此在选拔的过程中，应该重视候选人员的态度问题，看其对铁路运行机制以及状况是否了解，并规定在一定时间内对该行业的认识等。考察选拔的人员是否具有创新性意识，是否具有主动积极的思维模式等。
重视锻炼：从事铁路工作的管理干部，要以身作则，因此采取实际行动是一种有效的考核原则。
重视绩效：绩效是评定候选人员工作能力的重要指标，当候选人员在最短时间内完成大量的工作，并能够与员工相处融洽，那么其便可以作为管理干部的优秀人才进行进一步的考核。
企业选拔干部要遵从四种机制，即岗位应与职位调配相吻合、干部管理的幅区问题、激励机制、交流机制。
企业选拔管理干部应该优能优任，根据干部的能力对其职务进行适当调整。在干部管理的过程中，应该充分激发干部管理的能力等，并在一定程度上调整好候选干部的心态，谋求适当的交流。
满足了干部选拔过程中的原则以及运行机制，才能够选出符合企业发展、推动企业进步的优秀性人才。
（二）对企业选拔管理干部的基本原则进行思考
企业在进行管理干部的选拔过程中，必须保证选拔的公平公正性，为候选人员提供一个平等的舆论环境。
由于铁路或铁路与地方合资公司属于特殊行业，因此应该采取竞争上位的管理机制，保证管理干部具有竞争意识与国际意识等。
结语
本文通过对选拔管理干部的基本原则（即考核候选人员的德育问题、考察候选人员言行是否一致、考察候选人员知识能力创造业绩的水平）进行论述，并主要探讨了管理干部选拔过程中的三项原则与四种机制，对相关问题进行了深入思索，从而为铁路及其相关部门干部管理提供借鉴性。
企业选拔管理干部是一项重要的工作，在铁路或铁路与地方合资企业选拔管理干部的过程中，必须重视国家相关政策法规，将其选拔原则建立在国家相关规定的基础上，保证选拔的干部具有公正心、上进心，上任后能够以工作为主，最大限度的保障员工与企业的利益，从很大程度上推动企业的发展与进步。
参考文献
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[2]吴欣.相马变赛马绩效为根本——关于国有控股企业选拔任用中层管理干部的做法和思考[J].工会博览·理论研究，2010，（12）：110-111.
[3]丰铁梅，郑丽，金永乐等.民营企业管理干部CPI测试结果分析[J].中国临床心理学杂志，2007，15（3）：261-262.
[4]张彩玲.对国有企业选拔任用管理干部的思考[J].山西科技，2008，（1）：20-21.
企业财务管理的原则 第4篇
关键词：企业,财务分层管理,原则,对策
当前，随着我国社会主义市场经济体制的建立和发展，尤其是现代企业制度的建立和完善，各企业集团的经营管理也逐步由资产经营为主转变为资本经营为主，率先进入财务导向的企业管理阶段。在这种经济背景下，企业如何完善财务分层管理机制成为企业管理的核心问题。
一、完善企业财务分层管理机制需要了解的问题
财务分层的实质在于财权的合理配置以形成有效的财权流。以实物资产、货币资产、无形资产等各种形式表现的财务资源，其内核实际上是企业的财权，财务资源配置的过程就是财权流动的过程，而财务关系的变化既是财权流流动的标识也是财权得以流动的载体。因此，理清企业财权流流动的过程，也就意味着掌握了企业的财务本质。
考虑财权本身具备的基本层次，企业财权可分为终极财权与法人财权。其中，终极财权是对企业所有者而言，是所有者基于对企业进行投资而获得的权利，其主要表现为剩余索取权;而法人财权则针对企业法人而言，其源于终极财权但又相对独立于终极财权，这种财权主要体现为公司控制权，而且可以根据委托代理链构成作进一步分割和委托。就横向关系而言，每一层次的财权又可以分设成多项权能和内容。笔者通过查阅相关材料认为财务分层概念可以总结如下：
(1)财务分层管理的客观基础是法人财务权的确立和运行。
(2)现代企业财务分为三个层次，所有者财务、经营者财务和财务经理财务。所有者财务管理的主体是股东大会，经营者财务管理的主体是董事长和总经理，财务经理财务管理的主体是财务经理、财务人员。
(3)经营者财务处于财务管理的核心地位，因为，所有者财务在企业以法人形式存在，主要是一种监控机制，而不是一种决策机制;财务经理财务注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务;经营者财务才是企业财务的精髓，经营者财务具有全局性、系统性、战略性特点。
二、完善企业财务分层管理机制的原则
1、明确财务主体的一元性
企业财务分层管理理论的提出引发了人们对财务主体一元性与多元性的思考，企业是否存在多个财务主体?多元财务主体的出现是否是市场经济条件下财务管理行为的新特征?笔者认多元财务主体，容易导致企业内部财务管理行为的错位与混乱，企业的财务主体应该是唯一的，原因在于：第一，财务主体的属性决定了财务主体的一元性。财务主体是指进行资本投放并获取收益的经济实体。第二，财权的取得并独立化是一个组织能否成为财务主体的根本条件。企业作为一个经济实体，具有独立的收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能，拥有完整独立的财权，满足成为财务主体的根本条件。
2、逐层配置财权的原则
将财权在内部各理财主体之间进行合理分割和配置 (即所谓财务治理) 是企业对财权的一种安排机制，科学合理的财务治理能有效避免侵权和越权行为的发生，是财务分层管理机制能否发挥功能的关键环节。
3、责、权、利对等原则
财权在企业内部各理财主体之间进行分割和配置，必须遵循责、权、利对等的原则。责任是中心、财权是前提和保证、利益是物质基础和内在动力。既要根据理财主体承担的义务和责任提供相应的、必要的财权保障，又要根据所分配到的财权要求理财主体承担相应的义务和责任，同时相对等的经济利益是确保理财主体认真履行其财务义务与责任的物质基础和内在动力。
4. 企业财务治理与组织结构相协调的原则
企业为了适应外部环境与自身经营情况的变化，形成了不同类型的组织结构，企业财务治理与组织结构类型应保持协调一致，即不同的组织结构类型决定了不同的财权配置模式。采用直线制和直线职能制组织结构的企业，由于组织关系简明、便于统一指挥等原因，经营者一般会保留分配到的大部分财权，财务经理的财务自主权小;采用事业部制组织结构的企业，经营者拥有企业总体财务战略决策权，各事业部财务经理也相应拥有比较完整的事业部财务战略决策权和日常财务事项决策权。
三、完善企业财务分层管理机制的对策
1、授权任免制度
授权任免制度是实现财务分层管理机制的保证和基础，在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度做出明确规定。
2、财务管理工作制度
财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度以及财务管理的基础工作等若干规章制度。这些制度的建立与完善是企业财务分层管理实现自我决策、自我调节、风险防范及规避等的重要保证。
3、注重精神激励的作用
精神激励的作用是巨大的，如日德式公司对代理人的激励多以荣誉、地位、使命感等精神激励为主，他们的经营绩效仍然值得称道。就目前来说，我国上市公司应重点加强企业文化建设，增强代理人对公司的归属感和忠诚度、实现自身价值的自豪感、贡献公司与社会的成就感、得到公司与社会承认和尊重的荣誉感，从而激发他们认真履行财权的潜能和热情。
4、财务信息披露和监控制度
企业集团为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，使企业集团总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控。
参考文献
[1]、祝涛.完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策[J].中外企业家, 2007 (5)
[2]、李晨.现代企业财务分层管理[J].企业论坛, 2004 (5)
企业财务管理的原则 第5篇
首先要对财务管理原则有一个总括的了解。财务管理的原则是企业组织财务活动、处理财务关系的准则，它是从企业财务管理的实践经验中概括出来的、体现理财活动规律性的行为规范，是对财务管理的基本要求。
1.资金合理配置原则
所谓资金合理配置，就是要通过资金运动的组织和调节来保证个相会物资资源具有最优化的结构比例关系。资金合理配置是企业持续、高效经验的必不可少的条件。在财务管理工作中，要把企业资金合理配置在生产经营的各个阶段上，并保证各项资金能顺畅运行。
2.收支积极平衡原则
资金收支不仅要在一定期间总量上求得平衡，而且要在每一时点上协调平衡。资金收支的平衡取决于购产销活动的平衡，它嫩那个对各项生产经营活动产生积极的影响。
3.成本效益原则
所谓成本效益原则，就是要对经营活动中的所费与所得进行分析比较，对经济行为的得失进行衡量，使成本与收益得到最优的结合，以求获得最多的盈利。实行成本效益原则，是直接与企业理财目标联系着的。只有实行成本效益原则，才能提高企业经济效益，是投资者权益最大化。
4.收益风险均衡原则
所谓收益风险均衡原则，是指对每项财务活动要分析其收益性和安全性，使企业可能承担的风险与可能获得的收益相适应，据以做出决策。在市场经济条件下风险与收益同在，风险要得到补偿（否则人们便不愿承受风险），是财务管理处理风险问题的依据。
5.分级分权原则
总的要求是，在企业总部统一领导的前提下，合理安排企业各级各单位和各职能部门积极性的有效措施。财务主管部门要协助企业领导，适应企业组织结构，规定财务管理的职责和权限，核定经济指标，定期进行考核。
6.利益关系协调原则
利益关系协调原则，就是要利用经济手段协调财务活动涉及的各方的经济利益，维护其各自的合法权益。财务关系为资金活动中生产的关系，大部表现为经济利益关系。
企业集团资金集中管理原则分析 第6篇
【关键词】 企业集团资金集中管理原则
1. 资金集中管理的原则
集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。因此，集团公司的资金管理应遵循如下的基本原则。
1.1集中有道原则
资金集中体现了集权管理思想，是要保证集团在全球范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于：首先，企业不可能在所有方面平均地运用企业资金，必须把资金集中投放于一些对竞争成功具有决定性的方向上，形成差别优势。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量。最后，出于集权控制的需要，为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度，有机协调各分公司的战略思想，必须将资金统一集中管理。
1.2时机性原则
集团战略管理主要取决于机会的捕捉和创造，时机性原则要求企业把资金准时地集中于决定性的机会上。时机性原则对企业资金投放有两方面的要求：一是投放要准时，二是投放要及时。准时是指集团资金运用的时间应与战略时机相适应，为了使资金投入做到准时，一方面要对机会进行分析和判断，另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。
1.3协同性原则
协同性原则有几方面的涵义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理合法的比例关系；二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾，特别是与竞争者的协调，能起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间是相互依存、相互作用的，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。
1.4求利性原则
求利性原则要求集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。求利性与及时性有一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢风险较大，为了满足及时性的要求，企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险弱的项目上。
2. 资金集中管理对象的选择
要使企业集团对下属公司的资金集中管理工作能够得以顺利推行，必须根据下属公司的实际现状，分步骤地推行资金的集中管理。
第一步：有选择地集中。在这个阶段，集中管理的主要对象和要求是选择有一定现金流但无重要银行信贷关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理。实施资金集中管理的企業，其业务要求集中在结算中心指定银行操作。资金管理的主要手段是加强资金预算、预测和监控，利用结算中心调配限制资金。
第二步：主体资金集中。在这个阶段，集中管理的对象和要求是：企业必须统一在母公司指定的银行开户；主要资金和信贷应集中管理，暂不实施集中管理的企业可按原资金管理方式操作，但必须随时将资金运营情况报给集团公司总部。
第三步：全部资金集中。在这个阶段，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实施监控。完全实现财务结算中心、资金信贷中心、资金监控中心和资金信息中心的功能。
3. 资金集中管理模式的选择
我国企业集团在资金结算管理的过程中，经历了结算中心和财务公司两种模式。不同阶段采取不同模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。企业集团采用何种模式进行资金集中管理，没有固定的法则，企业集团应根据自身的实际情况选择适合的模式。
4. 完善企业集团资金集中管理的其他建议
4.1明确资金集中管理部门的定位
定位明确是实行资金集中管理最基本的要求，它关系到集团公司资金集中管理的目标能否实现，行政干预是否过多。
首先，应明确目标定位。财务结算中心应明确为集团的资金管理中心，而不是利润中心；财务公司应按照现行法律规定，定位为金融服务机构。其次，明确职能定位，减少行政干预。尤其是对于结算中心，要明确其职能不仅限于结算，还包括筹集、调度等，使结算中心成为连接母子公司的桥梁。在结算中心开展业务时，应责任明确，以减少行政干预，促使其真正成为企业集团资金管理的机构。对于财务公司而言，要切实保证其作为独立法人的自主性，使它能够按照市场规则自行运作。
4.2引导子公司对资金集中管理的正确认识
顺利实施资金集中管理离不开子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的规则办事，可能导致子公司的集体舞弊。要从以下几方面做起，引导子公司正确认识资金集中管理对集团的重要意义，从而使其自觉地遵守集团资金管理的相关规定。（1）使子公司正确认识闲置资金的含义。闲置资金是由于资金利用的时间差、地域差所造成的，与有无贷款没有必然联系。（2）使子公司加强集团整体价值观念。子公司与集团密切相关，集团整体价值的提升为子公司的发展创建了良好的平台。
4.3推行集团全面预算管理，加强对现金流的预测
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中
4.4优化资金结构，提高资金使用效率
财务结算中心在进行资金融通时，要优化资金结构，合理安排短期信贷和长期信贷的比例，保证资金的安全性和效益性。同时要使长短期信贷数量与资金来源相匹配，以保证企业的偿付能力和生产经营活动的正常进行。
4.5完善资金运营过程中的风险控制机制
资金管理面临信用风险、流动性风险和市场风险。为此，（1）为防范信用风险，资金集中管理应引进商业银行信贷管理机制，制定严格的审贷制度，对借款企业的财务状况进行认真评估，实行贷款风险管理，建立完善的贷款催收制度，以防影响存款子公司的用款。（2）为防范流动性风险，集中管理部门要测算子公司本身的最佳现金持有量，在留足子公司的需求后，进行资金调度；进行短期投资要结合近期内的资金使用情况，将资金投放于期限短、易变现的项目上。（3）为防范市场风险，资金集中管理人员要经常关注国内外宏观经济形势走向，对市场前景形成一个较为合理的判断，并及时采取措施，规避风险。企业集团资金集中管理是提高企业集团的投资能力、筹资能力、加快资金体内循环、加强对资金的监控的需要。在我国市场经济急速发展、资源大力整合的今天，企业发展逐渐走向集团化。
资金集中管理是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。国内的集团公司正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中。无论集团采取了何种模式，资金集中管理都要遵循一定的原则，以保证资金使用的安全性和效益性。这些原则包括集中有道原则、时机性原则、权便性原则、求利性原则等。实施资金集中管理是企业集团的必然选择，国内外著名企业的成功实践已经说明了其优越性。对于我国目前企业集团资金集中管理中存在的问题，我们应分析其原因，有针对性地加以解决，不断完善我国的企业集团资金集中管理。
参考文献：
[1] 郑海生；企业集团资金集中管理研究[D]；江苏大学；2010年.
企业现场管理改善的实施原则及步骤 第7篇
1什么是现场?
《企业现场管理准则》中对现场的定义为:提供生产和服务的场所。因此组织现场涵盖组织所有的活动场所, 包括生产现场、服务现场、销售现场、办公室现场、仓储现场。现场为组织创造附加价值, 是组织活动最活跃的地方;是产品服务成本的形成所在, 更是组织效率的体现。人员、设备、物料、信息等多种资源要素在现场中的投入及相互之间错综复杂的联系, 使得现场时刻面临来自各种变异源之间的交互影响, 以及由此导致的效率缺失、成本上升、质量波动等问题的发生。
2什么是现场管理?
(1) 现场管理的定义。《企业现场管理准则》中对现场管理的定义为:对现场进行的计划、组织、协调、指挥、协调、控制和改进的活动。现场管理是为了实现组织的目标, 通过完善的组织和机制, 用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素, 包括人 (工人和管理人员) 、机 (设备、工具、工位器具) 、料 (原材料) 、法 (加工、检测方法) 、环 (环境) 、信 (信息) 等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测, 使其处于良好的融合状态, 以达到优质、高效、安全、规范的现场管理系统的目的。
(2) 现场管理的意义和目标。现场管理的目的及其所涵盖的范围决定它对企业的整体管理水平和竞争力具有至关重要的意义。现场管理的目的是要不断提升组织为顾客和相关方创造价值的能力, 这主要通过现场管理过程的效率、灵活性和稳定性等方面的能力来实现。通过有效的现场管理工作, 可以不断消除工作过程中的各种浪费, 不断提升资源的使用效率。此外, 现场管理过程也是现场改善的过程, 通过各种方式, 不断激发员工的创造力和参与热情, 在实现现场改善效率的同时, 也在不断提高员工的技能和素质。因此, 减少浪费和持续改善也是现场管理工作可实现的基础性的成果, 这也是价值创造力提升的基础。
现场管理的目标来源于企业的战略规划和经营方针目标。现场管理的核心是用全面质量管理的思想和工具方法提升现场管理活动要素的整体运行质量和效率, 实现“一心、二效、三节”。“一心”——以顾客为中心, 强调顾客导向。“二效”——提升效率和效能。在保证安全、环保的前提下, 通过降低成本、提高效率、提高产品质量, 在适当的时间生产出符合客户需求的产品。“三节”——节省时间、优化节拍和节约资源。
3企业现场管理存在的问题
企业在现场管理水平上参差不齐。优秀企业会对现场管理有一个整体策划, 从完善基础管理开始, 一步步地改进和创新, 形成自己的管理特色, 如三一集团的三一生产模式 (SPS) 、海尔的现场“倒三角组织模式”等。而有的企业生产现场机器轰鸣、人声鼎沸, 地上满是灰尘、油污和垃圾, 零件散落各地, 各类人员和各种运输设备在这种杂乱的环境中低效地作业;很多企业拥有世界上最先进、最精密的机器设备, 却得不到最基本的维护, 而且利用率低下, 工艺控制和质量控制水平不足, 用一流的设备加工出三流的产品;多数企业没有完全强调现场意识和作业标准, 导致浪费严重、不良品增加、效率低下的恶性循环;另外由于历史原因, 中国企业的质量过程控制阶段薄弱, 很多工具方法都应用得不到位。鉴于目前现场管理的现实问题, 应在整体上建立组织的现场管理体系, 并分阶段、分步骤地导入和实施现场管理的理念和方法, 做到统筹规划、分步实施, 逐步改善现场的环境和效率。
4如何推进现场管理?
既然如前所述, 现场管理在企业管理和企业发展中占有如此重要的地位, 那么, 现场管理到底要做到何种程度才能够达到一个管理卓越的现场呢?回答这个问题实际上很难, 因为每个现场都是不同的, 企业具有各种不同的组织形式, 因此很难给出一个非常详细的、统一的评价标准。比如, 生产工程机械的企业和生产冰箱的企业, 其客户、产品、交货期、销售渠道都有着很大的区别, 因此, 很难用一个非常详细的标准把不同的企业放在一起比较。但是, 管理卓越的现场是有些共同的特征的, 比如, 交货期短、生产成本能够控制较好, 安全管理系统有效, 现场能够实现柔性生产方式, 而要实现这些总是有共同的基本规律, 因此管理高效的现场总是有一些共同特性能够给其他各种现场做借鉴的, 这些共同特性体现在如下几个部分, 或者说致力于打造高效现场管理的企业可以从以下几大步骤去着手。
(1) 意识变革。这一阶段是导入和实施现场管理的基础。需要企业高层领导的推动, 首先要转变观念, 理解现场管理的意义, 从高层到中层再到基层作业人员都应摒弃以往孤立的思维, 认识到企业从设计到生产到交付的全部过程都是满足客户价值的过程, 生产现场是公司重要的利润源泉, 应将现场多余的非增值消耗最大地消除, 在满足顾客需求和期望的同时, 降低自身的成本。高层领导应该创造一个全员参与现场管理的氛围, 在全公司范围内宣贯现场管理的理念, 提供各种培训支持, 并制定现场管理的制度和责任目标, 最后制定奖惩制度, 鼓励现场改善, 促使员工从“要我做”到“我要做”的转变。只有系统地进行全员意识改革, 才能成功导入现场管理。
(2) 加强现场基础管理。理念变革后, 就要对现场实施最基础的改善, 这些改善都可以以一种被称为“人机工程”的学科囊括, 通过对现场中人、机器及环境三者之间有效地协调设计, 通过对心理学、生理学等多个学科领域的交叉运用, 实现现场效率、安全、员工舒适度、健康等特性的提升。如企业一般会首先推行5S管理活动, 5S通过整理、整顿、清扫、清洁、素养5个步骤, 旨在“快速找东西”和“问题显性化”, 并使员工养成良好的素养, 更重要的是能充分调动每一名现场员工参与到活动中来。这样充分调动了员工的积极性, 减少了推行现场管理的思想阻力。现场的基础管理还包括定置管理、目视管理、库房管理等, 其中定制管理是对5S管理活动的延伸, 使人、机器、环境之间达到一种最佳结合状态的管理方法;目视化管理是尽可能地将管理者的要求和意图让大家一目了然, 借以推动自主控制, 并促进相互交流。目视化类别包括红牌、看板、操作流程图、区域线、告示板等;库房管理包括库房的定置化、原材料的成套化配送等。另外, 还有诸如怎样最优化地实施工厂布局、怎样进行生产线的设计编程等, 只有这些基础管理落实了, 才有可能使用一些工具方法进行更高层次的改善。
(3) 生产自働化。所谓自働化, 在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字, 发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的, “働”则是日本造的汉字。自働化的概念最早来自于丰田公司制造的起家产品——丰田纺织机器。丰田刚开始制造的纺织机器很容易脱丝, 但是脱丝后机器依旧运转, 如果不及时发现, 机器就会一直运转下去, 而一直生产下去最恶劣的后果就是生产大量的废品或者次品。因此, 这种纺织机器就一直要有人来看守。丰田公司创始人丰田左吉发明了自动纺织机, 其实就是加一个防差错装置, 如果机器出现脱丝, 机器会自动停止。这样每个工人能够操作的机器数量就大为增加, 大大降低了劳动力成本。另外, 浪费的动作不是働:在现场中, 有的员工十分繁忙, 不停工作, 这种工作不一定产生价值, 因此, 这样的动不是働。在现场, 把人的“动”区分成两种, 不产生任何附加价值的工作就叫“动”, 产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进现场管理必不可少的重要方面。因此, 在现场的自働化管理中, 可以用机器来提高效率, 尽量减少纯手工作业, 尽量采取机器作业或者能够采用工装夹具来改善手工作业。
企业的现场存在大量的手工作业, 手工作业的判定, 凭的都是经验, 而这些累积的经验却不足以保证产品的精度和质量, 不同行业的现场都会存在这样的问题。如最常见的在组装线上经常可见工人一手拿着在制品, 一手拿着工具进行悬空的打螺丝和焊接, 这样的操作既影响了劳动生产率的提高, 也使产品质量得不到有效的控制, 产品质量靠手工作业是保证不了的, 因为人的不确定因素和影响因素太多了。这里引入自働化的概念, 它不是简单的机械化或复杂的高科技自动化, 而是要赋予机器人的智慧, 不仅代替手工保证产品性能参数, 而且能自己发现故障, 杜绝大批量废品的产出。先不说降低成本、提高效率, 手工作业保证不了最基本的产品质量, 所以应在现场实施生产的自働化。在一些现场已经有很多“设备工程化”应用的案例, 可以进行一些简单自働化改造, 在一些手工作业的地方开发有合适的工装、夹具来保证产品生产的精度。如有的行业对产品精度要求非常高, 要达到千分之一毫米精度, 用手工来保证千分之一毫米精度要求, 能保证吗?可以利用一些专用的工具、夹具来保证产品生产质量。在一些现场的自动生产线上已经开发出了带自动停止的装置 (如质量保险装置) , 当出现任何故障时, 生产线会自动停止, 并在相应的问题点发出警报, 这样当机器正常运转的时候用不到人, 人只出现在机器发生异常情况、停止运转的时候, 因此, 一个人可以管理多台机器, 生产效率会有飞跃的提高。
(4) 标准化。标准是科学、技术和实践经验的总结。为在一定的范围内获得最佳秩序, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动, 称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。而对于现场的基础管理就是要解决现场管理的标准化问题。不论什么样的现场, 其最基本的管理就是现场的标准化问题。标准化是现场管理的基础, 也是区别工业化生产和手工作坊的重要标志之一。很多现场存在这样的现象:有的工人技能好, 加工的产品比别人加工的质量好, 可他自己也说不清楚原因, 只是习惯性地凭经验, 找不到实际的“固化点”, 别人需要几天才能完成的作业, 他只需要一天的时间。如一家修理厂的一位师父, 经验很丰富, 他自己也说不清楚为什么只有自己修的机器不漏油, 后来工厂质量部把他的操作过程拍成视频, 发现他装配的时候做了很细的准备工作, 选配零件一拿一个准。为什么徒弟就做不到精细化而重复很多工作呢?原来同一种螺钉有加工误差, 孔也有加工误差, 偏大或偏小, 把螺钉细分分类存放, 大配大, 小配小, 就很容易能调配上, 而且不会漏油。现场很多这种师父的经验没有和大家共享, 甚至师父都不认为这些小的细节是最值得推广的方法, 所以“消灭师父”就是将隐性经验显性化、标准化。第一, 可以制定激励制度激励那些有经验的师傅将自己的经验总结提炼, 尽可能地形成操作标准, 做到可量化、能指导作业。第二, 重新审查作业指导书 (或工艺规程) , 更新是不是及时、内容是不是细致、能否指导实际作业都是需要考虑的。很多工厂的员工都花费很多时间去学习理解作业指导书, 这样的作业书是失败的, 因为作业指导书是用来执行的, 而不是理解的, 因此制作详细、可操作的“傻瓜式”工艺规程是工厂应追求的目标。
(5) 节拍控制。现场管理中, 非常关注现场管理的效率, 因为质量、成本、效率这三者构成了现场管理三个最重要的指标, 效率的提高也是现场管理的重要内容, 其实, 自働化的内容主要也是为了提高效率。但是真正的效率的提高, 要关注交货周期的缩短。也就是从接到订单到产品交到客户这一段时间的缩短, 这一段时间也要生产的前置期 (LEAD TIME) 。要缩短交货周期, 就要提高生产效率, 提高成长效率, 就要从生产节拍的控制开始。
现场各个环节节拍一致, 则物料和物流的流转就是畅通的, 现场才能各就各位、按部就班地工作, 反之节拍不一致, 就会产生瓶颈环节, 有的工序忙得不亦乐乎, 有的工序却闲着没事干。因此需要对生产现场各个环节的节拍进行测量, 运用相关的管理方法和工具, 消除制约流程的瓶颈因素, 通过对一些工序或流程的调整和合并, 有效地缩短制造的前置期, 提高生产效率。
(6) 流程设计和优化。在面对多品种、小批量的市场需求下, 如何强化内部生产体系对市场的快速反应已经成为各个企业都不能回避的问题。顾客需求的多样化, 产品质量的日益严格, 交货期却不断缩短, 类似于这样的矛盾问题越来越多, 通过局部的、点上的改善已经不能解决问题, 而需要从整个流程的角度来审视现场管理存在的问题, 进行流程的设计和优化。应在理解现场管理的理念、掌握一些新技术和新方法的基础上, 每一个组织都需要设计一个适合于自己的流程系统架构, 对相关的现场管理方法进行选择、设计、组合, 以便整合资源、分步实施、统一协调, 并根据顾客需求的变化不断优化、甚至重新设计。一般会运用价值流图分析来对现有流程进行分析, 把一些不满足顾客需求的非增值环节识别出来, 并整体策划改进方案, 进行整体改进架构的设计和资源的整合配置;在具体的流程优化实施中, 从“硬”流程和“软”流程两方面来考虑, 诸如工厂布局、生产线设计调整属于“硬”流程关注的范畴, 而诸如组织机构调整、生产计划模式、物流供应模式等则属于“软”流程考虑的范畴。
(7) 防差错控制。保证质量也是现场管理最重要的使命。日本的新乡重夫提出了零缺陷质量控制, 通过建立防差错系统建立根源检验系统, 实现生产过程的零缺陷。因此, 零缺陷的质量管理方法是在现场管理中需要花大力气建立的, 而这个花大力气建立的方法最重要的就是要建立体系化的防差错系统。
(8) 数据说话, 科学决策。前面几个部分针对的主要是现场的作业人员, 而此阶段的改善则主要依靠管理人员和技术人员来实施, 现场管理人员应基于方针目标建立起一套测量分析系统, 定期搜集各项数据, 如质量数据、成本数据、故障数据等等, 这些数据不应作为出现问题后的责任区分依据, 而应成为经过统计分析后进行进一步改进的工具。如应对各关键工序进行识别, 开展SPC分析, 利用统计技术来监控过程的状态, 及时发现异常, 对于工序能力稳定的过程进行实时跟踪与控制, 减少波动;而对于工序能力弱的过程则要组织专业小组 (如六西格玛小组) 进行攻关。在一家企业的现场, 工人利用历史的故障经验进行排故, 每次都没有较好的效果, 依然有大量的质量问题导致返工, 而在对历史数据进行统计分析 (回归分析) 后, 发现排故经验与以往的故障原因并没有相关性, 根本的问题依然没有找到, 以往的经验被证明都是错的, 在组织了六西格玛项目攻关后, 原因分析才最终完善。因此, 现场大量的数据不应沉睡, 应加以利用, 支持决策。
(9) 全员全过程, 各种工具方法的持续改善。实施现场管理是永无止境的, 目标就是通过持续优化的价值创造过程为内部顾客和外部顾客提供持续优化的价值。这就要求成熟地运用各种工具方法, 并且做到全员全过程的改善。如单元生产只适合多品种、小批量的生产线, 而不能运用在大批单件的生产线;TPM (全员生产保全) 是长期的全员维护, 预防维护, 而不应当作为一次定期的活动开展;JIT (及时生产) 的实现要以实现一个流生产和快速切换为前提。现场人员应被充分授权后, 每一个工序、每一位人员都应自主参与到现场每个过程的改善上来, 从简单的5S、动作分析, 到价值流分析、工装夹具改造、统计过程控制, 再到各种工具方法的整合运用, 真正打造一个优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的现场。
由上论述可以看出, 不管是什么样的现场, 比如前面提到的工程机械的生产现场和电冰箱的生产现场, 其实都会涉及到以上管理的问题, 所以, 本质上现场管理在这些部分的要求是一致的。所以, 这就为各类不同的现场进行互相比较和学习奠定了基础。也就是说, 冰箱生产企业是可以和工程机械制造企业来学习的, 只要掌握了以上的主要精神, 就可以建立一个基于现场管理的对比平台, 不断提升现场的管理效率。
摘要：现场管理是企业管理的核心组成部分, 是企业发展的坚实基础, 然而企业在现场管理中普遍存在的现象是, 对一些工具方法的应用不足, 包括对基本原理的掌握不够、缺少在整体策划上对工具方法的整合运用、各种工具方法的选择和应用的顺序不对等问题。因此, 需要对各种工具方法在整体上进行统筹策划, 并分步骤、有针对性地运用相关工具方法适时开展相关的现场管理活动, 对作业现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调和控制, 以实现优质、高效、安全、文明的现场作业。
关键词：企业,现场管理,步骤
参考文献
[1]詹姆斯P.沃麦克, 丹尼尔T.琼斯.精益思想[M].机械工业出版社, 2011.
企业财务管理意义、原则和特点 第8篇
企业管理是一项复杂的系统工程, 包括诸多内容和要素, 这些内容和要素之间相互影响、相互作用, 共同决定和影响企业管理过程的有效运作。细致划分这些内容和要素, 可以划分为企业人力资源管理、财务管理、物流管理、信息管理等四个方面。每个层面都独立运作, 但又离不开其他三个层面的支持。其中, 财务管理是企业管理的重要内容, 是其他层面正常有效运作的基础和根本。没有财务管理作支撑, 企业管理就很难实现正常运作, 更遑论预期目标的顺利实现。具体而言, 财务管理就是财务管理主体借助和利用一定的财务管理手段和方式, 对企业经营管理运作过程的各个方面和环节进行监督检查和全面控制, 旨在规范企业运作过程及构成环节, 为企业经营管理者提供决策依据。从这个意义上讲, 财务管理是企业自我经营、自我管理、自我约束和自我发展的有效体现, 也是企业实现持续健康发展的重要手段。所以, 实施财务管理既是企业生存发展的必要条件, 也是企业主体性和能动性的集中体现。
二、企业财务管理的原则
随着市场经济的快速发展和竞争态势的日渐激烈, 企业面临的财务关系和资金运动将更加复杂。为了保持企业财务关系的有序稳定, 促进企业财务管理健康发展, 必须要按照一定原则进行财务管理。
1. 收益与风险均衡原则。
随着地区之间经济往来的日渐频繁, 经济一体化的趋势不断明显, 各种不稳定的因素开始涌现。特别是改革开放以来, 中国社会经济体制转型、政治体制转轨、文化形态转变交织并进、催化互动, 成为现阶段中国社会发展的重要特征, 社会发展快速化、经济发展加速化、企业竞争激烈化、经济关系复杂化的态势不断趋于明显, 增加了企业管理的难度, 各种市场风险和不稳定的因素随之产生, 极易造成企业生存发展的不稳定, 给企业财务管理带来麻烦和压力。市场经济发展的纵深化使得企业的财务活动必须冷静面对和有效适应各种环境风险, 这些风险既有来自外部环境的, 也有来自企业内部环境的, 外部环境主要指市场风险, 是所有企业都必须面对的风险, 内部环境主要指由于企业经营管理活动的不稳定性和不确定性诱发的生存发展风险。内外环境风险的存在及其对企业生存发展的负向影响, 要求企业必须正视并能够有效化解风险。从财务管理角度来看, 就要求企业对每项财务活动都要进行全面分析, 着重分析其收益性和风险性, 并采取有效措施弱化风险, 提高收益。
2. 利益协调原则。
对于多数企业而言, 企业主体包括企业经营者、管理者、所有者、决策者、员工、消费者等。虽然经营者、管理者和所有者在一些情况下属于同一主体, 但这并不否认企业主体涉及层面的复杂性和多样性。在企业利益统一的背景下, 不同的主体具有不同的利益目标, 代表不同的利益倾向。所以, 企业是由不同的利益群体组成的有机体。不同利益群体的得失会影响到他们的工作心态和价值取向, 甚至会导致企业人力资源流动的无序混乱。一些主体在利益失衡的格局中越来越难以理性化地把握自身的位置。这些都是企业财务管理必须要考虑和顾及的主要方面。企业财务管理涉及的利益主体较为广泛, 这些利益主体之间相互影响、相互联系、彼此制约, 共同影响着财务管理的正常运作。有效协调不同利益主体之间的关系就显得尤为重要。企业在财务管理中需要重点协调债权人与债务人、所有者与经营者、企业与员工、投资者与受益者之间的关系。
3. 突出重点原则。企业财务管理的内容较为复杂, 需要管
理主体细致全面的了解和把握。管理主体可以根据财务管理的全面情况, 根据重要程度和紧迫程度进行排列组合。对于多数企业而言, 在各个发展时期, 全面系统地查找财务管理过程存在的问题是有效开展财务管理的首要前提, 必须综合分析影响财务管理的各种内外环境要素。根据分析结果, 判断管理内容中的重要内容和次要内容, 重要内容就是财务管理过程需要着重考虑的方面, 次要内容就是财务管理过程中可以暂缓的方面。这样, 就可以清楚地发现在财务管理过程中, 哪些是需要马上解决的、需要着重考虑的, 哪些是可以暂缓的、不需要投入大量精力的, 从而发现财务管理中存在的问题, 找出解决的途径和办法。特别是把各种因素相互关联和对应起来加以综合比较分析, 为财务管理的科学决策和全面规划提供理论与事实依据。目前, 适应市场变化和需求是企业实现健康生存和持续发展的关键, 而这又有赖于企业产品的适销对路和服务的优质高效。企业提供的商品和服务越适应市场需求, 就越能够获得发展机会, 其竞争能力和盈利能力就越能获得提高。因此, 企业财务管理的决策重点要在新产品、新技术的开发上, 着力发现和培育新的产品市场, 确定生产规模和发展方向, 制定销售策略, 不断提升企业的发展力和竞争力。
4. 前瞻性原则。
财务管理要基于企业发展战略的基础上, 根据企业发展战略制定、实施、评价和优化的实际情况, 合理制订计划, 紧扣企业发展走向, 卓有成效地开展相关活动。从目标层面上看, 财务管理主要是为保证企业持续健康发展提供有价值的财务信息, 这些信息大致分为“判断导向”和“发展导向”两种类型, 判断导向的评价强调的重点是过去的绩效, 为判断哪些方面应该纠正和如何有效地衡量已实施的财务管理提供基础。而发展导向的评价更加关注的是改进未来的绩效, 确保绩效预期清晰明确, 识别通过相关评价的基本方法, 一方面修正和调整财务管理的基本内容, 另一方面改进现有企业管理的方式和方略, 进而有助于提高企业的管理绩效和水平。
5. 收支平衡原则。
收支平衡是企业资金实现有效运转的基础, 也是财务管理的重要目标。现实中, 多数企业将收支平衡视为财务管理的核心内容, 并在现实经济活动中采取有效措施切实保持收支平衡。但是, 也有一些企业忽视收支平衡, 出现了企业资金收不抵支的情况, 不仅造成了企业资金周转的中断或者停滞, 也影响了企业的正常运作和有序稳定, 使得企业的持续发展受到了严重制约, 甚至有的企业因此而面临衰退、瓦解的风险, 或者面临被淘汰的威胁。这正是基于此, 保持收支平衡被提升为战略管理的高度加以重视。在此背景下, 企业就需要广开财源, 严格控制支出, 节约工作成本, 并结合企业经营管理实践及时调整资金周转, 保持企业的持续稳定发展。
三、企业财务管理的特点
在企业经营管理实践中, 财务管理逐渐形成了如下四个方面的特点, 这些特点相互影响、相互制约, 共同决定和反应财务管理的本质。尽管不同的企业之间在财务管理方面具有不同的要求和内容, 但是综合性、票流与物流分开性、效益性和均衡性仍是多数企业财务管理的特点。
1. 综合性。
综合性是企业财务管理的首要特点, 尤其大型企业的财务管理更能够体现出综合性特征, 这也是由大型企业业务的综合性所决定的。例如, 连锁企业总部会对其所属的各个门店的财务状态进行统一核算与管理, 一些规模较大的企业会设置区域性分部, 区域性分部对区域各分店进行财务核算, 企业总部再对区域性分总部进行财务核算。企业统一核算具有多层面的内容, 这些内容主要包括采购贷款的支付结算、销售贷款的结算、企业资金的筹集、企业资金的调配等。企业下属的各销售门店通常不设有专职的财务人员, 区域总部统一对各销售门店进行核算。现实中, 一些企业的销售门店与企业总部不在同一区域, 各销售门店可以直接向当地税务机关办理纳税登记。区域性总部要按照总部要求定期汇报区域各销售门店的经营状态、财务情况以及各项财务制度的执行和落实情况。
2. 票流与物流相分开。
统一性表现为企业总部的统一核算, 也表现为企业统一进货和统一配送。企业之所以要统一核算、统一进货和统一配送, 其原因就在于企业要保持原材料、产品、服务的高质量, 切实保证企业生产产品和提供服务的质量与水平。由于企业实现统一核算、统一进货和统一配送, 所以企业的票流与物流是相互分开的, 而不是结合在一起的, 这就需要财务部门必须与进货部门保持紧密联系和配合。现实中, 企业的财务部门在支付进货的货款时, 就需要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真、细致的核对。有的企业的财务部门对进货部门提供的税票和签字凭证不进行细致核对, 就会造成企业资金的流失, 进而给企业带来不必要的损失。
3. 效益性原则。
企业效益是一个综合概念, 主要由经济效益、社会效益和生态效益组成, 其中经济效益是企业追求的首要效益, 它反应企业经营管理的绩效和水平, 经济效益的高低直接决定企业生存发展的持续性。社会效益是企业效益的重要组成部分, 企业经济效益的实现过程就是其社会效益的实现过程, 社会效益主要表现在产品质量和服务水平上。生态效益是生态经济和生态文明背景下产生的企业效益, 企业在追求和实现经济效益和社会效益的过程中, 必须要树立生态意识, 注重保护生态环境。这三个方面共同决定企业效益的总体水平, 任何一个方面的缺失或不足都会影响到企业效益的实现。可以说, 企业财务管理的过程就是企业效益实现的过程。
4. 均衡性原则。
企业利润是各个部门通力合作、共同努力的结果。企业就需要按照企业发展的整体目标, 结合各部门具体情况, 按照地位平等、利益均衡的原则进行财务管理。各部门也应该遵循利益共享、风险共担的原则开展经营管理活动。
摘要：随着市场竞争环境的日渐激烈, 企业外部环境越来越呈现复杂多变的特点, 如何保证企业持续稳定健康发展就成为摆在企业面前亟待思考和解决的重要问题。在不断适应内外环境的过程中, 企业逐渐发现加强财务管理有着十分重要的作用和意义, 然而要有效开展财务管理工作, 就必须要遵循一定的原则并合理把握财务管理的特点。
关键词：财务管理,意义,原则,特点,企业
参考文献
[1]肖国云.企业财务管理[M].北京:清华大学出版社, 2011.
八项质量管理原则在水泥企业的应用 第9篇
1 以顾客为关注焦点
顾客是企业生存的基础, 在市场竞争的环境中必须使企业的产品 (包括服务) 让顾客满意, 使产品畅销, 才能使企业获得利润。因此, 企业的各项工作均应紧紧围绕着"使顾客满意"来展开, 它是判断工作好坏的准则。必须注意, 满足顾客要求只是一种基本要求, 只有达到超越顾客的期望, 给顾客一种意外的惊喜, 才能使顾客满意。其次要了解我们的顾客需要什么, 想什么, 希望我们提供什么样的服务 (如混凝土使用单位对他们的外加剂的适应性, 对混凝土塌落度、水泥需水性变化的要求) 。当然也要了解上级政府和行政主管部门对我们的要求。而且还不能忘记法律法规及产品标准的要求, 这是企业生存的前提。我们要知道以顾客为关注焦点的两种境界。第一种境界就是满足顾客当前的需求, 但是更高的境界要争取创立顾客未来的期望。从顾客满意到顾客忠诚。
水泥企业内部管理要遵循下道工序是上道工序的顾客, 其它部门是本部的顾客;质量控制和销售部门要以关注顾客的需求, 生产部门要质量为中心, 机电、供应部门要紧紧围绕生产系统服务。
2 领导作用
领导作用简单地说要体现在以下几个方面:
第一、领导要指明方向。比如企业的各部门, 我们的任务指标是什么, 企业未来发展的远景是什么, 我们的行为价值观是什么, 如何来制定我们企业经济发展的大计, 如何来制定我们的质量方针和质量目标。
第二、领导作用要体现在制定战略。企业经济发展的战略应当如何制定, 我们的优势是什么, 劣势是什么, 存在哪些机遇, 还有什么风险。
第三、领导作用应该体现在构建很友好、很和谐的氛围。
第四、领导作用应该体现在授权, 要充分调动广大员工的积极性。在总经理的领导下, 调动一切可能调动的因素来共同推进企业的发展。
第五、领导作用应该体现在表率和个人魅力, 要在各项工作中率先模范, 以身作则。质量管理认为TQC就是全面质量管理, 质量管理只能从上而下来推进, 而不能从下而上搞自发的群众运动。
领导作用除了体现在以上几个方面以外, 还有一点就是很好地用好每一位员工, 要进一步提高员工的整体素质, 充分调动员工的积极性, 采取激励机制, 鼓励各项工作创新。我们不仅要用好员工, 更加重要的是要培养好技术能手。
一个领导的权威来自下面几个方面:一是你本人的专业水平。对工作内容和工作程序, 你如果还不如你下面的员工精通, 他们势必会对你的指挥调动口服心不服。第二个是你的协调能力, 想想怎样合理地安排工作, 让部门工作安然有序。第三个是你的性格, 既要严格要求, 又要有亲和力, 同时, 处事还要公平。第四个, 你还要琢磨透你部门每位员工的脾气秉性, 做事风格, 专业特长, 让他们从工作中获得乐趣。工作不一定是枯燥乏味的, 安排好了, 可以生出无限的乐趣来。
3 全员参与
如何发挥全体员工的主观能动性, 发扬主人翁精神。如何在企业生产、质量考核方案基础上进一步明确各部门和各岗位的职责、权限和相互关系。如何强化员工的岗位意识和责任意识。如何按照既定的管理目标和要求评估员工工作业绩, 做到奖惩有据。
4 过程方法
不仅要关注结果, 要关注过程, 更加要关注过程的细节问题, 我们应善于利用过程方法开展各项工作。
所谓过程方法:是要坚持科学的PDCA循环方法, 也就是说, 我们从事任何工作, 必须经过策划、实施、检查和总结提高四个重要阶段。对具体人、机、料、法、环各项工作都必须采用过程方法加以分析, 规定各项工作具体目标, 规定实施人员和过程的要求, 明确考核的方法和手段, 并对未达到目标的工作实施分析和改进。
要充分认识原燃材料质量管理、熟料烧成、水泥粉磨等关键过程, 运用关键过程的目标和指标对其进行有效的管理和控制。
5 管理的系统方法
在部门与部门之间、车间与部门之间、以及业务部门之间都存在相互关联、相互作用的关系, 这是一个错综复杂的管理体系。部门之间的接口, 做到既分工明确, 责任清晰, 又相互协调。我们应该通过系统的管理方法和手段, 将各部门、车间的工作进行有机整合, 打通部门, 穿透流程, 以最佳效果和最佳效率实现目标和要求。要按照已建立的ISO9000质量管理体系标准的要求实施, 进一步提升工作的效率和执行力。
6 持续改进
持续改进是质量管理的灵魂, 也是永恒的目标, 管理是一个动态的过程, 要根据不同的发展时期, 不同的管理要求和顾客需求的变化, 来调整我们的管理目标, 来完善我们的管理, 只有更好, 没有最好。
持续改进是一个循序渐进的过程, 所有部门、所有员工从事的各项工作都必须遵循的持续改进的原则, 不断谋求创新, 特别是管理技术创新, 持续改进要求体现在管理的各项工作中, 要以零起点、零缺陷的高标准来要求。
7 基于事实的决策方法
在各项决策出台之前, 要充分调查、收集大量的数据和事实, 通过对比分析和评审等活动, 找出事物的本质和规律, 并采取有针对性的措施, 保证决策的正确性和有效性。
水泥是流程性材料, 质量控制是事后检验的, 质量控制是通过预测控制, 因此, 在各项决策实施过程中, 也应当收集实施过程中的数据和信息, 通过统计和分析, 找出实施过程中存在的问题, 采取相应措施进行矫正和纠偏, 保证决策的有效性。
在各项决策实施后, 要科学评价决策实施的效果, 为今后的决策积累经验、提供依据。
8 与供方互利的关系
采购应当由采购中心统一实施, 在其实施过程中应对外创造一个通畅和公开的沟通渠道。同时对供应商的信誉、服务和价格采取月度、年度评价的方法, 及时更新合格的供应商, 确保原燃材料及备品备件采购质量。
卓越管理者企业管理三大原则 第10篇
村里一个樵夫进山砍柴的时候, 无意中发现了这群猴子, 它们围在一只瘦小的猴子身边, 这只小猴子在指挥着它们搬运食物, 井井有条, 而这只猴子从没有在村庄里出现过。原来, 这只瘦小的猴子正是猴群的新首领, 它虽然瘦小, 而且也不亲自去偷食物, 但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到, 得到的食物也更多, 群猴因此拥护它做猴王。
企业管理三原则
一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多, 但是, 企业管理者正因为需要做的事情太多, 往往深陷其中, 迷失在繁杂的事物里, 结果是做的越多, 效率越低。笔者认为, 在纷繁复杂的管理工作中, 企业管理者只要把握管理工作的三个原则, 就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来, 从容管理。这三个原则分别为:不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不该做的事
在中国的企业中, 尤其是中小企业中, 许多企业领导者由于企业刚刚起步, 为了节约成本, 很多事情都亲自去做, 一人多能, 一人多职, 即使公司慢慢发展壮大, 不再需要自己去做很多事情, 却还是习惯于事必躬亲, 觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样, 但是企业管理者一直都事事亲力亲为, 那样企业将做不大, 做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家, 觉得谁做都不如自己做得好, 虽然事实上可能真的是这样, 但是导致的结果就是, 自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手, 单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者, 多把精力都投在了专业工作上, 而忽视了自己的真正工作是管理企业, 要做一位统帅, 而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道, 一个管理者可以不会其它技能, 但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者, 或是任何一名员工, 用心专注地做好自己工作的内容, 就是他最该做的事, 反之, 就是失职。以“微软”创始人比尔·盖茨为例, 大家都知道, 他是卓越的计算机领域天才, 但当他做经营的时候, 就全力投入公司运营和管理, 彻底放下技术方面的工作, 当他搞技术研发的时候, 又彻底离开管理岗位, 另委派他人管理, 结果证明他的做法是正确的, 这让他做什么工作都能全心, 全力投入, 结果就很出色。相对的, 苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理, 也抓营销, 同时又过问技术研发工作, 虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师, 但是因为他不能专注于自己该做的工作, 结果两面都没做好, 因此曾被苹果公司罢免, 让出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲:“在其位, 谋其政;不在其位, 不谋其政”, 指的就是不去做不该做的事, 这样一来也就有时间和精力去做该做的事, 该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理, 以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言, 除专注地操作方向盘以外, 做其他任何事情, 即使做的再好, 也是失职。
有一个形象的比喻可以说明这个问题:古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得这么多房柱在屋子中很碍眼, 影响美观, 于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状, 有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等, 可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏, 主人非常得意, 可是不到一年, 房子就垮塌了, 房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明, 每个人, 每一样东西, 都有其自身的工作与作用, 比如房柱, 它的工作就是撑起房子, 而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作, 必然影响到了本职工作, 若本职工作失职, 所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱, 作用是撑起一家企业, 带领大家走一条正确的路, 其它的事情交给别人去做, 如果非要去做其它的事情, 那也许说明你并不适合去做一个管理者, 那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务, 让善于管理的人去管理企业。在西方, 这样的管理思想很成熟, 而在中国, 则很少有企业主能认识到这个问题, 多认为老板就必然是企业管理者。
宋徽宗赵佶也许是中国最有才气的皇帝, 其对北宋时期的绘画艺术、文化发展都起到了很大的倡导和推动作用。琴棋书画、诗词歌赋, 无不精通, 还自创了“瘦金体”书法, 一生的诗词字画作品无数。在艺术领域及其他很多方面都称得上成绩斐然, 但是, 遗憾的是他单单没有做好自己的本职工作——治理天下。结果只顾着做别的事, 把自己最该做的治理国家的头等大事交给了蔡京、童贯等祸国奸臣, 导致朝野上下穷奢极欲, 大肆兴建楼台殿阁, 滥增捐税, 以致山河日下。全国各地起义不断, 宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰。外有金兵入侵, 内有起义不断, 而京城却一片歌舞升平, 赵佶甚至不知道江山社稷已经朝不保夕。宣和七年, 金兵南下, 赵佶无奈, 传位与赵桓, 自称太上皇。靖康二年被金兵所俘, 后死于五国城。
说的严苛一点, 一个人没能做好该做的事, 其它都等于零。因此, 一个领导者要转变观念, 自己先从事必躬亲中跳出来, 而后也不要以这样的标准去要求下属, 因为无论是企业管理者还是一般员工, 只有专注于本职工作才能有最佳劳动产出。
现代社会经常提到复合型人才, 一人多能, 甚至是一人多职。但是笔者认为, 多能和多职的前提是, 这些技能、工作之间要能够相互促进, 相互提高, 这样可以去做。我个人喜欢画画, 就发现, 画画的同时可以研习书法, 因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话, 还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越, 就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
笔者曾经在一本杂志上看过这样一篇文章:文章的作者因为工作需要, 经常到美国印第安纳州的一家医院去, 他注意到了医院里一男一女两个工作态度截然不同的实习医生, , 男医生每天上班不会迟到, 也不会早到, 与自己工作无关的事情置之不理, 如有病人来求助, 和自己无关的事他就会笑眯眯的说:“请你去找护士, 这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心, 除了本职工作外, 她还帮助小患者量体重, 喂他们吃饭, 帮患者制定食谱, 推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生, 文章的作者以为, 那位勤劳肯干的女医生一定会上榜, 可公布榜单后, 却没有这位女实习医生, 那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长, 这样亲和热心, 负责任的医生怎么没有入选, 院长说:“她落选的原因就是她负责过头了, 因为, 医生的职责就是为病人看病, 一个人的精力是有限的, 如果什么事情都做, 必然会手忙脚乱, 疲惫不堪。其它事情不一定能做好, 本职工作也注定会做不好, 即使其它事情都能做好, 但是医生的职责是为病人看病, 喂患者吃饭有护理员去做, 帮助病人量体温, 是护士的工作, 推送病人去检查, 是运送员的职责, 医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗, 每个人做好自己的本职工作, 才是优秀的前提。她非常有爱心, 那是另一回事儿, 但是此次评选的是最优秀实习医生, 她是不合格的”。
这就是美国的文化, 和中国截然不同, 中国受传统文化影响, 对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的, 但是却忽视了, 这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作, 虽然值得嘉奖, 但是他的本职工作却因此受到了影响, 我们却很少注意, 虽然可能他们的本职工作已经完成, 但是, 相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上, 他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才, 却缺少卓越人才的一个重要原因。
从人力资源角度来讲, 一人多职如果安排的不够科学, 不仅不会降低企业的成本, 反倒会降低工作质量与效率, 增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业就会清楚, 每个流程只专注于做好自己的一块, 这样才能做好, 效率也最高。试想一下, 如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程, 那样设备成本、人力成本将会提高数倍, 其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为, 一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说, 我们企业规模有限, 并不用每个环节都设置专人。如果是这样, 那就建议这些企业把那些用专人去做成本高, 兼职去做质量又无法保证的工作外包出去, 这样成本即使不能比一人多职时低, 但是质量和效率却一定会大大提高。
《吕氏春秋·士容》中记载了这样一件事:一个人想买一只最好的狗, 于是他的邻居为他挑选了一只强壮凶猛的猎狗。这个人觉得, 既然是最好的狗, 又花了这么多钱, 它就应该什么都会, 那样才算得上是最好的狗。于是, 他让这只猎狗去捉家里的老鼠, 可是无论他怎么训练这只猎狗, 它都不去捉老鼠。后来他求教一个善于识别狗的人, 想知道这到底是不是一只好狗。这个人告诉他:“这是一只难得的好狗, 它想捕捉的是獐、麋、猪、鹿这类野兽, 而不是老鼠。如果你想让它捉老鼠的话, 就得把它的后腿拴起来”。于是, 这个邻居把狗的后腿拴住, 慢慢的这只狗真的捉起老鼠来了, 但是, 时间久了, 这之猎狗再也不会捕捉野兽了。
在企业管理活动中又何尝不是这样呢?在让员工一人多能, 一人多职的同时, 看似多做了很多工作, 殊不知却扼杀了多少某个方面的专才, 也不知少产出了多少专业的成果。因此, 对于一个管理者而言, 只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓, 自己才能做好管理工作, 下属也才能把工作做好。
不做不重要的大事
一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了, 于是动物园开会讨论, 一致认为是笼子的高度过低。于是, 他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来, 于是他们又决定再将高度加高到30米。但是, 第二天依然有袋鼠跑到外面, 最后, 管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是, 他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了, 袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。
在管理中, 有些时候事情其实很简单, 但是却常忽略了没有去做, 而是去做那些看起来很大的, 很重要, 却没用的事。因此, 一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物, 要有辨别能力, 不去做那些看似重要的却并非重要的大事, 这样才有精力去做好该做的事。
我认识一位企业家, 很多大事他都不过问, 只过问3件事:财务状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此, 更多的时间是去旅游和打球, 但是其企业发展的非常好, 非常快。其实, 这位企业家是没有被纷繁的企业管理事物和市场乱象所迷惑, 抓住经营的几个关键点, 这样企业就不会有大的偏差, 而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上, 也因此才能够跳出这个局, 保持思维的客观、冷静, 视野的敏锐与高远。
不做不重要的大事和去做重要的小事一样, 是一种透过事物表象抓住其本质的能力, 同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局, 思想的睿智与深刻。
汉宣帝时期的名相丙吉经常在民间巡视, 一次寻访时看见有人聚众打架, 他头都不抬, 匆匆走过, 当看到路上拉车的牛在吐舌头喘粗气, 却急忙走过去查看。随从非常不解, 就问丙吉, 为什么有人聚众打架这样的大事你不过问, 一头牛异样你却这么关心呢?丙吉回答:“有人打架看似大事, 但是有巡城的专人会去处理, 不会有更大的危害, 而牲畜异常, 往往预示着两个潜伏在小问题背后的大问题:1、牛生病了, 动物生病可能意味着有大的瘟疫要流行2、牛喘粗气, 可能也意味着他们感知到了未来的天气, 今年可能会大旱。几个人打架和瘟疫肆虐、粮食减产绝收, 你说哪个是大事呢?”。
不愧为一代名相, 他分得清楚什么是看似重要却并不重要的大事, 什么是看似不重要却非常重要的小事。在如今的企业管理工作中, 每天纷繁复杂的事物太多, 如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事, 又怎么有更多的精力去做好该做的事呢?
做好重要的小事
春秋时期, 魏文侯曾经问神医扁鹊:“听说你们家兄弟三人, 都精于医术, 那么谁的医术最好呢?”扁鹊答道:“大哥的医术最好, 二哥其次, 我的医术在三个人当中是最差的”, 魏王不解, 因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知, 而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说:“大哥治病是在病情发作之前, 那时候病人还不觉得身体有大病, 大哥开出药方, 只要一两副药, 就能铲除病根, 但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈, 这使得他的医术难以被人认可, 所以没有名气, 只是在我们家中, 大哥被推崇备至, 因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病, 擅长在病人病情初起之时发现并诊治, 药到病除。但是, 因为此时症状还不严重, 给病人的感觉不像是大病, 这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病, 往往是在病人病情十分严重之时, 即将病入膏肓, 痛苦万分的时候。此时, 我给他们把病治好, 他们觉得我医术最高, 所以我名闻天下。但是, 真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除”。
这个历史故事给我们今天的企业管理工作带来很多启示, 我们往往对企业中能够力挽狂澜, 救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是, 虽然他们有功劳, 可企业需要更多的应该是能够防微杜渐, 善于把问题消弭与小处的人才。对于管理者本身, 更要善于防患于未然, 提前洞悉事物发展, 发现小问题背后的大隐患, 将其消弭与无形。因为, 很多看似很小的问题却可能导致极严重的后果, 而任何一个大问题的起因都是很细小, 不为人察觉, 同时也是很好消除的, 只是我们很少注意到, 这种能力比起在企业面临巨大危机时逆转危局的能力还重要。因为, 与其救企业于危难, 不如不令企业陷于危难。
1986年挑战者号太空梭发生了爆炸, 问题就是出在一个非常小的O型环零件上, 发射前检测时发现这个零件周围的温度和要求的温度略有差异, 但这并没有引起重视, 挑战者号依然准时发射, 当升空后73秒发生了爆炸。
1994年英特尔公司忽视了奔腾处理器中一个运算90亿次才会遇到1次的运算错误, 这个错误每个使用者每27000年才会遇到一次。但这个小错误却使英特尔公司不仅失去了IBM这个大客户, 同时损失了几千万美元, 更严重的是产生了消费者的信任危机。为了扭转这个错误带来的不良影响所付出的代价更是巨大。
工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪, 继而影响整条生产线的事情经常发生;现在汽车厂商频频召回大量问题汽车, 其实问题都很小, 如果当初能够仔细检查一下, 就可以避免几千万, 甚至几亿元的损失;一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等, 本是很小的问题, 却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。
麦当劳有一任执行官就只着眼大处, 却忽视了很多重要的小问题——其只顾快速在全球扩张、开店, 却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题, 使麦当劳顾客的满意度一度降到食品行业的最后一名, 品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈, 更使销售大幅下滑, 并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后, 将这些看似细小的问题全部解决掉, 麦当劳就又恢复了生机, 重又成为了快餐界的霸主。
中国人多有英雄主义情结, 且历来如此。在中国古代, 一任贤能的官员把当地治理的路不拾遗, 夜不闭户, 却也只是圆满地做到卸任, 而其卸任后, 当地开始大乱, 新任官员被罢免, 当出现了继任者, 扭转危局, 使当地再现升平景象的时候, 则会被朝廷认为是大才, 继而提拔重用。其实, 那些善于致太平的人其功绩与能力远超过善于治乱的人。在今天, 很多企业管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人, 殊不知, 那些终日风平浪静, 没有大事发生的企业, 管理者看似在做小事, 却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手, 他们不是没能力处理大事, 而是他们把大问题都解决在了发生之前。
何为称职的管理者
当代企业危机处理的有关原则 第11篇
关键词:危机;危机处理
一、危机与危机处理
(一)危机的概念
危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁,并且在时间压力和不确定性极高的情况下,必须对其做出关键决策的事件。对于企业来说,一旦有突发事件或重大事故出现,导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会环境,使企业形象严重受损,重则危及生存,企业的公关活动处于危急状态。危机具有突发性、紧迫性、舆论关注性、破坏性、普遍性等特点。
(二)危机处理的含义
在危机爆发之后,企业应该积极采取一定的措施和对策,这是危机公关成败的关键,不同的企业采取不同处理方法,导致了危机对企业的影响有很大的差异,处理不当会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有,甚至决定企业的存亡;反之,处理得当可使危机变为转机,为企业赢得良好声誉,给企业的发展创造机会。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的,他说:每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机处理的精髓。
因此危机处理的含义应是:当危机已经发生,企业启动危机处理程序去应对危机,采取的一系列自救行动,与相关公众协调沟通,修正企业形象,改善企业的公关关系状态的过程。
二、企业危机处理的原则
(一)快速反应原则
危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。
根据危机的特点,危机事件有极强的爆发性和扩散性,在危机出现的最初12-24小时内,消息会像病毒一样,以裂变方式高速传播。而这时候,可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。企业的一举一动将是外界评判企业如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视企业发出的第一份声明,对于企业在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此企业必须当机立断,快速反应,果断行动, 迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度,及时与媒体和公众进行沟通。因为越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。
(二)承担责任原则
危机爆发后,不回避,不推诿,沉着应对,以负责任的态度面对公众和媒体等利益相关者。
危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是利益的问题,利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任,企业也不应首先追究其责任,否则会各执己见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决。另一方面是感情问题,公众很在意企业是否在意自己的感受,因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任。因此企业绝对不能选择对抗,态度至关重要。
1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。得到消息后,强生公司当即决定,不惜损失1亿美元的代价,全部收回市场上所有的此种止痛片,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。
(三)真诚沟通原则
这里的真诚是指诚信、诚意、诚恳。企业处于危机漩涡中时,是公众和媒介的焦点。企业的一举一动都将接受质疑,因此,应建立立体化的沟通与传播渠道,应主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,促使双方互相理解,消除疑虑与不安。
1、诚信。指真诚守信用,企业应站在消费者和社会公众的立场明确自身的职责和社会责任。2008年9月11日三鹿毒奶粉事件全面曝光后,相继有22家民族奶粉企业在此次事件中落马,三聚氰胺、婴幼儿奶粉已经成为网上讨论的热点,而三鹿,作为民族奶粉业的第4大企业,也在一片群众的叫骂声中粉墨登场,紧接着的是三鹿老总田文华遭刑拘,相关高官被罢免,一系列事件将此次“奶粉门”事件推向了高潮,由于奶粉事件赔款损失较大,将三鹿推向破产的深渊。由三鹿奶粉的诚信危机事件说开去,作为国内的龙头企业,该如何看待“诚信”二字,在将企业推向社会的时候,有没有将“诚实守信”4个字高悬于头顶;有没有在做好做大品牌的同时,找寻企业诚信经营与利益最大化的平衡点;诚信,不仅仅是一句口号,它是来自心灵的践约,是行动宣言。只有“以诚信为本”,企业才能生存;只有“以诚信打动人”,企业才能发展;只有“以诚信作为沟通的桥梁和纽带”,企业才能真正的走在行业的前列,才能真正的融入这个“以人为本”的和谐社会中来。
2、诚意。在事件发生后的第一时间,企业的高层应向公众说明情况,并致以歉意,从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化,赢得消费者的同情和理解。以奔驰汽车安全风波为例:2007年6月5日,洛阳王先生驾驶德国原装进口奔驰S350在连霍高速公路385公里处与一辆“东风”货车追尾相撞,该车前部及顶部严重损坏,但该车配置的8个气囊均没有弹出,乘坐该车的车主和女儿受伤。其后车主就安全气囊问题多次与奔驰郑州经销商及奔驰公司中国总部交涉,据当事人称,奔驰公司方面回应“车没撞到位,没达到安全气囊开启的条件”,交涉未果。12月16日,王先生将自己面目全非的奔驰轿车拖到郑州市区以北的黄河岸边,面对母亲河誓言“今生只用国货”,一时间威震全球的奔驰被推到了“火山口”。奔驰公司凭借其在中国市场的强势与霸气,一再否认旗下汽车的安全问题而拒绝赔偿,这种无视消费者的霸道作法,是一种短视的随时被危机公关所自焚的做法。
3、诚恳。一切以消费者的利益为重,不回避问题和错误,及时与媒体和公众沟通,向消费者说明消费者的进展情况,重拾消费者的信任和尊重。又如SK-II化妆品被查出含有违禁成分以后,经历了“拒绝承认-拒绝下架-接受退货,在华暂时停售-日方出面解释”的崎岖路程。期间宝洁公司在危机爆发初期坚持不撤柜、不召回,而后热线电话无人接听、退货人员玩消失导致了失控局面。如今,该产品虽已恢复销售。在消费者心里,该产品已经大打折扣。
(四)统一口径,内外结合原则
重视危机公关中的内部公关,并以此为基础应对外部危机,两者结合于一体以创造有利于危机的外部环境,同时统一观点,保证对外口径一致,使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(五)重视权威原则
在很多情况下,权威的意见往往对企业危机处理起到决定性的作用,因此,企业在处理危机事件的时候,既要勇于承担自己的责任,又要做到坚持原则,在企业本身并无错误或遭人陷害的时候,就需要利用政府部门或者社会权威部门为企业的清白进行辩护。具体来说,危机公关权威有两种:一是权威机构,如政府部门,专业机构,消费者协会;二是权威人士,如公关专家,行业专家。
参考文献:
1、涂光晋.公共关系案例[M].辽宁大学出版社,2004.
2、徐飙.现代公关实务技巧[M].高等教育出版社,2005.
3、周燕玲.企业危机处理策略研究[J].经济,2008(6).
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5、游昌桥.危机公关的原则[EB/OL].http://www.mie168.com/htmlcontent.asp,2007-05-10.
企业财务管理的原则 第12篇
关键词：并购,财务整合,必要性,原则
一、引言
财务一般是指与钱物有关的事务, 企业财务是企业在生产经营过程中的财务活动及其与有关方面发生的财务关系。而财务整合就是利用一定的财务手段对财务事务、财务活动以及财务关系进行整顿、整治和整理的一种自适应行为, 以期使得企业的财务运作更加合理化、协调化。综合而言, 财务整合就是对企业并购后的财务管理系统进行调整和修复。
二、企业并购后财务整合的必要性
目前, 我国并购活动比较活跃, 并购交易日益增多, 但是其中因为并购而陷入困境甚至倒闭的企业不在少数。很多研究表明, 缺乏有效合理的财务整合是导致并购绩效不理想甚至失败的关键原因。因此综合看来, 财务整合是并购后一系列整合行为中的核心内容。从上述情况来说, 企业并购后必须对财务进行整合, 其整合的必要性在于:
第一, 财务管理在企业经营中的重要性决定了财务整合的地位。财务管理是管理体系的核心和神经。许多企业因为没有一套健全高效的财务制度体系而出现财务制度问题, 从而导致财务管理不善、投资收益率不高、成本费用提高、定额不科学等, 造成产品成本过高, 市场竞争力衰弱, 而最终在市场竞争中被淘汰。因此, 企业并购后财务整合的成功与否成为并购企业有效运营的基础。由此可知, 若要企业有一个强大的经济基础, 必须在企业并购后进行有效的财务整合, 否则企业就像一盘散沙, 力量无法凝聚。
第二, 统一的财务是资源有效配置的保证。财务作为企业的一项核心资源, 它的合理配置必须要有一定的财务标准作为基础。具体说来, 并购后的企业作为一个整体, 必须体现出统一的财务基准来保证财务活动的效率。另外, 由于企业内部的任何资源配置以后, 都将在财务上有所体现, 因此财务管理也是监督企业内部资源有效配置的必要前提。而企业内部的这种监督也必须具有统一性和一致性, 这样财务对资源配置的效率性和可靠性才能体现出来。由此可知, 并购双方要想实现资产优化配置的重组目的, 必须进行财务整合。
第三, 财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提。企业并购的一个重要目标就是产生财务协同效应, 以期获取1+1=3的效果。所谓财务协同效应主要是指企业并购给财务方面带来的诸多效益, 这种效益并不是因为效率的提高取得的, 而是由于税法、证券交易、会计处理惯例等内在规定而产生的一种资本性收益;以及由于提高了财务的经济规模, 为企业内部产生的现金寻找到了更好的投资机会, 从而降低资本成本与借贷成本而产生的一种纯资本性效益。这主要表现在三个方面: (1) 价值低估导致的未来更高的现金流量; (2) 通过资产重组实现了合理避税的目的; (3) 预期效应对股东财富增加的巨大刺激作用。而这种财务协同效应依赖并购企业的成功的财务整合才能实现。
第四, 统一的财务是并购企业对被并购企业实施控制的重要保障。并购公司如何对被并购公司的生产经营实施有效控制是整合中需要解决的关键问题。而要对被并购公司做出及时、准确的决策, 一个重要的前提就是具有充分的信息。财务具有信息功能, 也是并购公司获取被并购公司信息的重要途径。但要准确了解其生产经营的财务信息, 就必须有统一的财务管理形式和内容, 即进行财务整合。
三、财务整合的原则
财务管理和财务资源的整合具有其特殊性, 因此在整合过程中, 必须遵循相应的原则。一般而言, 财务整合的原则与其他资源整合、组织整合以及战略整合的原则是有区别的, 具体包含以下几个方面的内容:
第一, 统一性原则。财务整合的关键在于将并购企业与被并购企业的财务内容 (包括财务资源、制度和组织形式等) 形成统一的结构, 从而为确定财务资源统一配置的组织形式奠定基础, 以应对激烈复杂的市场竞争。统一性原则中, 应该包括以下两个基本原则: (1) 目标统一性原则。这个原则强调需要调整财务目标, 使得它与企业目标协调统一, 应当明确财务对企业的生产经营具有的巨大影响, 只有当财务目标与企业目标相统一时, 财务资源才能发挥其积极的作用, 从而带动企业生产。 (2) 制度结构统一性原则。每个企业必定有自己的资产结构、权益结构、负债结构、财务制度等, 并购双方企业也不例外。合理的结构是财务稳健的夯实基础, 因此并购后的企业应保持资产与负债内部相协调;统一的财务制度体系有利于并购企业对下属各个子公司的监督、考核评价以及信息统计。
第二, 最大效益原则。财务整合的最大效益原则是指对并购后的整个企业的资产、负债、投资等进行定性分析。确定企业并购后各类资产对于企业的作用, 如哪些资产适合战略发展目的;哪些资产可以带来短期效益;哪些资产对于并购后的企业来说是无法利用的等。从而优化并购后企业资产的质量, 优化资产的资源配置, 提高资产的效益率。整体说来就是对现有资产进行评估, 使得资产发挥其最大的作用从而带来最大的效益。
第三, 灵活性原则。现代企业的竞争环境的变幻莫测, 甚至可以说是错综复杂。因此, 要想在这样激烈的竞争环境下求得一席生存之地, 就必须使得企业的自身发展能够适应环境的变化。相应的, 企业的财务整合所建立的财务内容也必须符合时代的发展要求。这就要求在进行财务整合的时候考虑到企业财务的环境适应能力。因此在财务整合的过程中, 必须以统一性为基础, 针对企业自身的情况设置适合自己的财务管理准则。
第四, 必须坚持科学与创新原则。现代企业财务管理的方法日新月异、层出不穷, 并购企业在进行财务整合时, 应结合当下的一些比较先进的财务管理手段、方式和制度, 将其融入到新的企业中, 力求使得新的企业注入强大的力量。尤其是当今社会信息技术发展迅速, 因而需要应用信息管理方面的知识作为辅助, 来提高财务管理的有效性与及时性。
第五, 成本收益原则。并购后进行整合是存在成本的, 而企业在决定是否要进行整合时, 首先都会考虑和遵循成本效益原则。财务整合也不例外, 即在进行财务整合时, 需确保整合所带来的收益大于所花费的成本, 这样整合才是有意义的。因此, 在进行整合之前企业应慎重比较现有的各种方案, 结合战略符合性考虑, 对整合的目标详细标定。争取做到对整合成本科学合理的估算, 从而产生效益最大的财务整合方案。
四、财务整合的内容与注意事项
1. 财务整合的流程及其内容
以下是财务整合的流程图, 如图1:
其中, 内部财务整合包括:财务管理目标导向整合、会计核算体系整合、现金流转内部控制体系整合、业绩评估考核体系整合、负债整合、财务管理制度体系整合以及资产整合。
外部财务整合包括与客户、供应商、工商部门、税务部门等关系的整合。
2. 财务整合的注意事项
财务整合不是企业并购的最终目的, 其终极目的是为了使得并购后的企业能够蓬勃健康的发展和壮大, 为了保证财务整合的成功, 必须要注意以下三个事项:
(1) 从整体考虑整合目标。
财务整合是一项基础性整合, 是并购后管理整合的重要组成部分, 因此不能对其孤立考虑, 而应强调各种内容的整合。管理整合主要包括四个方面的内容:战略整合、财务整合、人力资源整合以及文化整合。战略整合主要确定整合的目标与并购的战略愿景, 其中包括对目标企业财务的审查, 因此它起着统领和先导作用, 是财务整合成功的一个先决条件。人力资源整合与文化整合应逐步进行, 不宜急于求成, 因为这两项整合涉及到人的价值观念体系, 应采取渗透、诱导策略。而在所有管理制度的整合中, 财务管理制度必须在重组后移植到被重组的企业, 财务管理必须予以统一, 否则战略整合、人力资本整合、文化整合以及其他整合都难以达到预期的目的。综合说来, 这几项整合是相辅相成, 缺一不可的。
(2) 须进行详尽的财务审查。
在财务整合之前, 需要对被并购企业进行财务审查, 目的在于使并购方进一步确定被并购方的财务状况。整合前的财务审查须与并购前对目标公司的财务分析同步, 从而为并购公司的运营提供可行性分析。在审查中, 应尤其注意洞悉被并购企业所可能提供的已经加工过的财务报表。如有必要, 并购方应派管理人员对被并购公司的财务进行彻底的审核与检查, 在此过程中, 工作人员要注意资产评价方法。
(3) 整合后的财务控制。
整合后的财务控制是保证以后企业财务管理有效实施的基础。整合后的财务控制大体包括一下四个方面: (1) 并购后的责任中心控制; (2) 财务整合的成本控制; (3) 现金流转控制; (4) 并购的风险控制等。这样, 才有可能实现并购的预期目标。
五、小结
财务整合是企业并购后的一个关键步骤, 是一项比较复杂的系统工程, 其内容细琐繁多, 而且需要与企业并购后的其他几个方面的整合密切配合, 相互协同。有效的财务整合是企业进行并购的基础和保证, 并购方应对财务整合工作认真对待。
参考文献
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