环境保护预算范文

环境保护预算范文（精选11篇）

环境保护预算 第1篇

公共财政资金转化为环境基本公共服务的过程,即是环境保护部门预算形成的过程,不同的预算管理模式决定着这一转化过程的科学性与合理性。

(一)预算类型

一国财政预算的类型在很大程度上决定了其预算程序和方法。 作为财政预算的重要组成部分,中美两国国家部门的环境财政预算类型存在很大差异。

1.中国混合型预算模式,过渡期特征明显

我国国家环境保护总局自1998年成为国务院正部级直属单位后,开始按照《预算法》的规定编制真正意义上的部门预算。 2008年国家环境保护总局升格为国务院正部级单位, 在新一轮政府预算改革的基础上,实行的是以增量预算为主、兼有零基预算、绩效预算特点的混合型预算模式。 我国的部门预算将预算支出划分为基本预算和项目预算(贾康、苏明,2004),前者以人员编制和定员定额标准为基础,后者运用零基预算方法对环保专项工作内容进行估算,并加入绩效考评,结合上年度财政拨款收入以及事业收入情况进行增量调整, 具有鲜明的改革过渡性特征,体现了对环境保护支出实行的总量控制。

2.美国新绩效预算模式,更具科学性

美国联邦环境保护局在1970年成立之初, 采用基于成本—收益分析技术的零基预算。 1993年美国国会通过了“政府绩效和结果法案”,开始实行全面的新绩效预算模式(王则斌,2012)。 根据这一规定,环境保护局必须以绩效管理为主线, 通过部门战略计划、 年度绩效计划和绩效报告等文件制定的绩效目标,测算确定本部门的收支预算。 这种新绩效预算更注重长期战略下年度预算的连续性, 并不需要通过零基预算方法在每个财年都重新估算部门的收支规模,但也不是传统的增量预算。 美国联邦环境保护局的预算,综合了以前年度预算模式中的绩效测量、功能分类、战略计划和目标排序等方法手段,旨在对联邦政府的环境保护支出责任进行准确刻画和精细分配, 将环境保护视为类似于私人部门的一项宏观“业务”进行全面管理。

(二)预算程序

现代国家的预算程序一般都要经过行政机构和权力机构的报、审、批流程。 但由于政治体制和政府部门职能方面的差异, 中美两国国家/联邦环保部门预算在报批的实质程序上具有各自鲜明的特点。

1. 中国国家环保部门在预算编制过程中权利机关的参与度不够充分

我国国家部门预算遵循 “两上两下” 的编制程序,即“一上”环境保护部报送预算计划,“一下”财政部门审核确定预算控制数,“二上” 环境保护部对预算进行调整修改,“二下” 财政部门批复环境保护部预算。 中国环境保护部门收支在与财政部相关司局“两上、两下”的过程中基本确定,最高权力机构人大对上报草案的调整空间相对较小。 我国环境保护预算规模与结构的裁量权集中在行政机构内部, 政府对于环境保护的态度主导着环保事务财力供给。

2.美国权利机构充分参与环保预算决策,确保财政预算更大程度体现国民环保意志

美国环境预算编制的程序与中国类似, 也是主要在环境保护部门与白宫内的管理与预算局(OMB)反复磋商中确定。 不同的是,在预算编制之前,总统与OMB的主任及各相关部门长官进行磋商, 做出预算和财政政策的指南, 这将对预算编制起到重要的指导作用。 美国联邦环保局在制定中长期战略规划之时, 便要与白宫内的管理与预算局及国会相关委员会进行沟通。 此外,在环境保护部门预算编制的后期,环境保护局会将预算信息透露给媒体,以此方式获得国会和公众的非正式的意见。 这说明美国环境保护预算规模及结构的调整博弈主要发生在总统与国会之间, 通过行政机构和权力机构之间的相互制衡,确保代议机构的预算决策参与,环境保护预算能够更大程度地体现国民环保意志。

(三)预算的基础与方法

预算案的形成依赖于预算主体据以测算收支规模与结构安排的基础依据和技术方法, 两者有机结合, 成为环保部门将具体环境保护公共服务转化为货币表达的工作起点。

1.中国环保预算收支规模的确定以控制为重心,预算精细化程度不高

在1999年以来的预算改革中, 我国建立的是一种控制取向的预算体制(马骏,2005)。 在维持部门机构正常运转的基本支出预算领域, 我国国家环保部以部门人事编制为基础,按照现行人员薪酬办法,以及增减因素法测算,得到人员经费和公用经费,体现以控制为重心的预算管理思路。 在完成行政任务与事业目标的项目支出领域, 中国国家环保部门预算也是在中长期环保战略规划的约束下, 主要考虑具体环保公共服务项目专项工作所需人力和物质资源,相关战略规划及目标的细致和量化程度不高,预算精细化程度不够。

2.美国环保预算收支规模的确定以管理为重心,确保环保目标的实现

在维持部门机构正常运转的基本支出预算领域,美国通过战略规划和年度目标进行资源分派,以环保项目的单位成本为基础按照人员及办公资源的需求量进行资金测算, 体现以管理为重心的预算管理思路; 在完成行政任务与事业目标的项目支出领域,与中国国家环境保护部门不同,美国联邦环保局的测算基础依赖于战略规划中确定的目的、 总目标及各个量化的子目标,编制基础更加细致严密。 表1列示了2012年美国联邦环保局部分项目预算。 从表1可以看出, 美国联邦环保局的部门预算以最低层次的量化绩效措施为基础, 逐级向上测算确定某一项目在战略规划中的地位, 以及为达到目标所需要的财政资金。 新绩效预算决策的重点从投入转向了产出(马骏,2004),为后续的“投入—产出”分析奠定了基础。 同时,基于环境监测的各项指标为预算目标的确定提供直观、准确及可靠的制定依据,环境保护目标的可测度性优势在绩效预算中得到充分发挥。

!"#$:U.S.Environmental Protection Agency:FY 2012 Annual Plan.

二、环境保护预算信息体系比较

预算信息体系体现着预算主体对环境公共服务供给的理解与责任态度。 如表2所示,中美两国的环境保护预算信息体系的构成大致可以分为战略规划、年度计划、决算评价三个层次。

(一)战略规划层

环境保护战略规划确定了未来一段时期内政府环境保护工作的宏观任务和战略目标, 是环境保护部门开展各项工作的根本依据, 进而成为编制环保预算收支的出发点。

1.中国环境战略规划具有宏观性,需环保部门具体分工和解读

由于我国环境保护战略规划的制定层次相对较高,规划部署的宏观性更加明显,手段与目标结合程度不够,对于实施手段的规划较笼统,与相关预算结合难度较大。 虽然大部分目标有具体的环境指标作支撑,但仍需环保部门通过具体的解读与分工,才能将其转化为具体的环境公共服务与预算收支。

2.美国环境战略规划的目标与实现手段相结合,更具针对性和有效性

美国的战略规划注重目标与手段相结合, 相对于中国国家环保部门预算, 美国联邦环保部门自行制定的战略规划在理解与落实以及资金安排上显得更为直观, 目标与实现手段相结合的表述方式也更利于提高环境政策的针对性与有效性。

(二)年度计划层

对于传统年度预算案的信息披露, 中美两国环保预算都涵盖了部门年度工作内容与财政收支报表两大内容,但在披露的具体内容上有显著差异。

1. 中国环境财政预算信息披露无法全面反映预算相关信息

在部门年度工作内容上, 我国国家环保部着重介绍了部门职能及机构人员情况; 在财政收支报表上, 我国国家环保部提供了按功能分类的公共预算收支报表。 我国公共财政资金流向按照其功能用途分别计入环境保护、科技研发等科目。 国家环保部门预算的各个功能科目囊括了基本支出和项目支出,但缺乏与战略目标相关的预算信息, 使得环境预算与年度计划脱节,无法全面反映预算相关信息。

2. 美国联邦环境年度计划和预算与战略规划密切联系,披露信息完整

在部门年度工作内容上, 美国联邦环保局回顾了战略规划中各大目标的年度部署以及实际完成情况;在财政收支报表上,美国联邦环保局披露了按功能分类、按绩效目标分类、按经济性质分类的年度预算现金流报表以及拨款项目的明细账目。 与中国国家环保部门预算不同的是, 美国联邦环保局将溢油应急、超级基金、地方补助等专门项目单独列示,以进一步明确环境保护部门的一般环保职能与专项环境管理责任。 美国联邦环境年度计划和预算与战略规划密切联系,披露信息完整,便于管制职能发挥。

(三)决算评价层

1. 中国国家环境保护部部门决算报告提供信息不全面,缺乏预算执行结果与评价信息

同战略规划层的信息披露一样, 我国国家部门环保财政预算体系中的决算评价层所公开的信息仅限于部门决算报告, 报告仅对公共财政资金的预决算流量差异进行列示和简单说明, 并未提供部门预算的具体执行结果与评价信息。

2. 美国联邦环保局的年度绩效报告和财务报告对环保预算绩效的披露完整,便于预算的执行和调整

依照《政府绩效法》的规定,美国联邦保护局在本年度环境保护决算的基础上, 将绩效目标完成情况、公共资金运营情况分别编制为年度绩效报告、年度财务报告。 前者主要以文字形式分项阐述部门为完成各大绩效目标所提供的环境公共服务及其结果;后者采用财务报表的形式披露部门年度资产、负债以及净成本, 以说明相应环境公共服务的财力来源、运作成本以及项目现金流,并由审计部门出具相关的审计意见,确认其可靠性,最终形成环保部门年度预算的评价信息。

三、政策建议

首先,着力构建环境保护预算宏观体系。 一是预算管理模式从控制为重心,转向以管理为重心。 将战略规划、目标排序、功能分类与绩效测量等各个预算环节综合考虑,将环境保护视为一项宏观“业务”进行管理, 对环境保护支出的政府责任进行更加准确和精细的刻画; 二是健全环境保护公共财政资金运作的信息披露机制。 不妨将既有的五年规划与工作报告中相关信息列入预(决)算报告,让公众更加清晰的了解环境财政资金的使用目的及环境效益。

其次,着力夯实环保预算的微观基础。 第一,改革预算支出编制方法,提高预算精细化程度。 即使不能实行绩效预算改革, 也应在充分发挥零基预算总量控制优势的基础上, 明确国家环保战略规划目标的实现成本, 以更明确更精准的表述向纳税人阐释公共财政资金用于环境保护的主要目的及结构安排。 第二,提高权利机关和公众在环境部门预算编制过程中的参与度, 使环境财政预算更好地体现国民环保意志。

摘要：从环境保护预算管理模式与信息体系两个层面,将中国国家环境保护部门预算与美国联邦环境保护局预算进行对比分析。研究发现,美国联邦环保局的新绩效预算管理模式在环保资金管理与信息披露上具有明显优势,应借鉴国外经验,加快构建中国环保预算的宏观体系及微观基础,推进环境保护预算的改革进程。

生态预算:一种城市环境管理模型 第2篇

生态预算:一种城市环境管理模型

In this paper, a new model of urban environmental resource management is introduced. The article analyzes the gap between urban environmental management and the management of economy and human resources. The significance, the key points, the implementation procedures, and steps of eco-budget cycle are discussed.

作 者：郝韦霞 Teng Li Wang Ziyan Hao Weixia Teng Li Wang Ziyan  作者单位：Research Center of Development in 21st Century, Dalian University of Technology, Dalian 116023, P.R. China 刊 名：生态经济（英文版） 英文刊名：ECOLOGICAL ECONOMY 年，卷(期)： 1(4) 分类号：F0 关键词：environmental management   eco-budget  

环境保护预算 第3篇

【关键词】网络环境；企业；动态预算管理；管理模式

随着互联网技术的提升和普及，使得各行业领域发展建设更加离不开网络技术的支持。而在此背景下，企业开展动态的预算管理，不仅能够促进企业管理水平的提升，还能使其管理思路更加明确。然而实际上企业在进行动态的预算管理过程中还存在一定的不足，需要进一步完善和调整才能使企业管理水平得到有效提升。

一、现阶段企业预算管理过程中的不足

1.预算编制目标的确定不科学

目前，大多数企业都制定了相应的生产、销售以及费用等方面的预算，但是这些预算指标往往都是基于若干个“假设”提出的，由于企业未来的经营环境存在着不确定性，而这些“假设”是根据历史数据及对短期企业生产经营目标所做的预期，重视短期目标和收益，没有对企业长期战略目标及收益进行良好的规划，使预算管理功能不能被充分的发挥出来。

2.静态预算与实际管理相脱节

现阶段，企业规模不断扩大，经营过程复杂多变，而传统预算管理是年初编制全年控制执行，预算指标一旦确定后为了保持预算的刚性执行很少进行调整，企业在实际经营管理过程中要面临不断变化的经营政策、市场环境、竞争环境等，在此背景下如果企业按照编制的预算执行，那么就可能与市场实际需求相悖。如果一定要按照市场情况的变化对预算管理进行调整，会使预算本身所具有的严肃性以及连续性受到影响，进而使预算管理流于形式化，失去其自身真实的作用。这种两难境界就使得静态预算与实际动态管理相偏离，预算管理并没有真正落实到实际工作中去，在某种程度上制约了企业各项管理水平的提升。

3.预算管理信息化程度低

预算管理是企业经营管理的有效控制手段，但在现代信息化背景下，企业预算管理并没有与信息技术之间进行有效的融合以及应用，通常将其看作是财务管理中的一部分，主要集中在事前预期目标编制和事后对预算指标评价分析及考核。预算管理我们更应注重的是过程控制，在实际工作中确是预算过程管理信息的严重缺乏，管理信息数据采集不足严重影响企业过程控制中的动态管理。

二、动态预算管理的内涵

动态预算管理是指企业在预算管理过程中借助企业信息系统，实时收集管理信息，传递预算执行情况，快速发现预算偏差，及时进行调整和控制，充分发挥预算的管理控制职能，使企业更加有效地应对复杂多变的经营管理环境，实现企业经营长短期目标。

三、网络环境基础上对企业实施动态预算管理的有效途径

1.建立完善的动态预算管理信息平台

利用先进的信息网络技术为企业搭建一个适合本企业的预算管理信息平台，此平台可与企业经营管理中已有的信息系统进行无缝对接和融合，提高信息数据采集率和利用率。该平台的建立应本着动态预算管理原则，通过数据分析和预测确定滚动预算指标，对预算执行的全过程实时监控，支持预算执行信息的及时反馈以及预算差异的调整和分析，同时提供预算执行的考核分析，信息间的传递和共享均通过此平台完成，从而实现动态预算管理控制。

2.在网络平台基础上对预算目标进行有效确定

预算编制前企业中的预算管理部门一定根据自身发展战略、上一年预算管理的实际情况以及外部环境因素等进行分析，通过网络数据库对企业生产经营信息进行提取，利用信息平台对这部分数据信息进行深入探究和预测，并基于这一分析结果对预算目标进行科学且合理的预定。

3.在网络平台基础上完成相应的预算编制

根据网络信息汇总分析确定预算目标，再根据企业自身情况结合预算目标来制定预算编制方案，预算管理部门一定要根据实际情况来进行有效的协调和汇总，对企业横向和纵向经济活动进行全方位预算，通过上下结合形成预算方案。

3.对预算监测、分析以及考评等进行完善

在企业预算执行期间，企业内部的预算管理部门要通过信息系统对预算情况进行实时地监管和监督，进而保证预算管理水平的提升。并且企业还要对相应预算数据及时收集、分析和比较，对其中存在的差异进行探究，根据分析数据对企业预算进行相应调整。要充分利用网络对预算指标以及实际情况进行进一步确认和处理，执行相对完善的考评制度，这样不但可以对预算监督的执行情况进行分析，还有效的补足了企业在进行综合考评过程中缺陷，进而为企业各方面水平的提升奠定基础。

四、结论

总而言之，在网络环境背景下，对企业实施动态的预算管理，不仅能够提升预算管理的灵活性，还能够从根本上提升预算管理以及企业管理的整体水平，使其更好的满足社会发展对企业的实际需求。

参考文献：

[1]傅哲祥.技术革命条件下企业动态预算管理模式探讨——管理会计在集团企业财务公司预算管理中的应用研究[J].中国总会计师，2015（3）：39-40.

[2]刘倩.企业集团财务公司实施动态预算管理的问题与对策[J].中国市场，2015（46）：177-178.

环境保护预算 第4篇

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算管理作为管理会计理论的重要内容, 是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展, 大致可分为两个大的阶段, 即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段, 它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求, 传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代, 以此为基础, 产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展, 则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征, 已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。预算具有以下优点。

(1) 制定计划, 预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标, 同时能使管理者考虑各种可能的情形; (2) 促进合作与交流, 总预算能协调组织的活动, 使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系, 预算是一个有效的沟通手段, 能触及到企业的各个角落; (3) 有助于业绩评价, 通过预算管理各项目标的预测、组织实施, 能促进企业各项目标的实现, 保证企业各项目标的不断提高和优化, 是体现企业业绩的一种好的管理模式; (4) 激励员工, 预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来, 促进发展, 有助于增强预见性, 避免盲目行为, 激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势, 它才能在大企业中得以广泛应用, 并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动, 全面提高企业管理水平和经营效率, 实现企业价值最大化。

二、加强预算管理与预算机制的环境保障体系对策

(一) 健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具, 建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系, 贯穿工程全过程的, 形成各管理层次、各部门、全员实时参与, 信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

1.具备法定的以“过程中标价”+“内部责任预算”+“目标责任成本、可控成本”+“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。

2.按企业管理结构建立各级成本责任中心, 在企业内部确定责任成本层次, 并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标, 各级中心对其目标中的可控成本负责, 实施绩效挂钩。

3.在高度透明的管理体系中, 分解可控成本, 形成责任共同体。在目标责任成本控制下, 遵循可控性原则及责、权、利相统一工序责任原则, 将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序, 形成全员管理的格局。

4.以单位工程的工序要素为核算点, 预算收入与实际支出随时对比, 实时反映单位过程的盈亏状况。做到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化, 相互提供管理依据, 相互制约, 将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比, 为管理工作提供全面准确的信息。

5.依托网络优势, 建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法, 将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体, 信息共享的管理系统。在这个系统中, 各级目标责任成本成为透明的共同管理依据, 各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口, 使全员参与具备可操作性和实时性, 效益控制结果成为实时公布的监督检查信息, 增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病, 以充分发挥各层管理中心的优势, 在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

6.提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息, 为集团公司全局性统调资源配置, 充分发挥国有资产的效能, 为建设现代化管理模式奠定基础。

(二) 全面预算编制的基本方法

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法, 是指根据上一期的预算指标完成情况, 调整和具体编制下一期预算, 并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法, 分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念, 迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况, 能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局, 使预算具有较高的透明度;同时, 由于在时间上不受日历年度的限制, 能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算, 有助于保证项目支出的连续性和完整性, 能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然, 编制滚动预算的代价也相当大, 一方面, 企业需要投入更多的精力, 更多的人、财、物的付出;另一方面, 预算不停变动, 无法保证权威性, 不利于企业战略规划的实施, 也不利于业绩考评的进行。

(三) 设计战略性分配资源的程序以促进跨部门协作

鉴于任何企业的资源都是有限的, 因此企业应制定相关资源 (包括现金、设备、人员等) 分配的流程, 使战略更好地得以实施;同时, 制定高效、合理的程序能使企业更清晰地传递企业的发展战略, 加强企业范围内的责任感。企业应制定始终如一的方针指导资源分配, 运用公平的途径解决竞争需求, 这样也可在资源分配的过程中节省时间。由于预算采用财务语言表述, 因此资源分配也可用财务语言进行表述。加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效。

(四) 除了要达到预算目标, 还要将激励机制引入绩效考评

单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化, 所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标, 而实现预算目标是第二位的。因此, 除了预算完成率目标, 企业还需通过改变评估流程和加强激励机制的转变, 体现绩效考核的重要性, 形成对绩效管理更加综合的观念。这种观念将更注重综合绩效表现, 同时也使预算流程更具真实性。企业应将预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映, 预算管理也因此相应地被纳入绩效管理体系。在这种体制下, 那些可以完成预算, 但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色, 真正是实现企业效益的最大化。在预算制定以后, 企业需经常性对预算执行情况进行监控, 控制预算变动范围, 否则预算会因缺乏可计量性而失去对企业经营的指导价值, 引起整个企业绩效下降。

(五) 要与实行现金收支两条线管理相结合

预算控制以成本控制为基础, 现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费付方式、内部监督和对账办法等方面作出详细规定, 严格按照上级文件要求开设账户。用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理, 充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标──利润, 因此必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准国内外先进水平, 制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理, 必须围绕实现企业预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。企业的执行机构按照预算的具体要求, 编制季、月滚动预算, 按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面, 同企业经营者和职工的经济利益相结合。

摘要：预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识, 才能有效实施全面预算管理, 最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益, 实现企业价值最大化。

关键词：预算管理,预算机制,环境保障体系,绩效考核

参考文献

环境保护预算 第5篇

今年环境的剧变，美国次贷危机引发的金融市场动荡，石油的高位运行和快速波动，主要原材料价格持续上涨等诸多不确定性，让人们不禁更加怀疑全面预算管理的作用，企业开展预算的时候，会听到更多的抱怨。

这是一个变化的时代。不确定性的持续增长，也已经成为当代商业世界的基本特征。正如美国前财长鲁宾说了一句话：“关于市场，唯一确定的就是不确定。” 这句“名言”说出了大多数商界人士的切身感受。

传统工业经济时代的管理模式已经显得过于迟缓、低效了，取而代之的是基于信息技术的新的管理理念和模式。日新月异的技术变革与经济发展正使周围环境发生着深刻的变化。互联网及电子商务的飞速膨胀，加速了全球经济一体化的进程，也给企业内外部经营环境带来了根本性的改变……。这种变化带来的是更高的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。如今，游戏规则已经改变，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性……

使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。不确定性存在，唯一要求我们做的是要对“不确定性进行管理”，

全面预算管理是应对不确定性的有效工具。

首先，要求我们要预测，即对未来不确定性因素变量及结果不确定性的判断。这是我们经营的前提。

其次，确定经营计划，即根据预测结果提出的对策方案，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。

第三，实施预算管理，即以经营计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对公司实施目标化和责任化管理。预算编制结果是用以指导公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。

企业制订完预算很重要，更重要的是企业做完预算以后，如何动态地响应环境的变化，这才是为什么要实施全面预算的原因。

全面预算管理不只是集中几个月的时间制订预算，预算的指标值也不是一成不变的，而是强调企业的整体性和系统地响应环境的变化。它打破传统部门和职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理;让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同，提高企业整体的运营效率。

只有实施了全面预算管理，才能更好地响应外部环境的变化。因为，通过实施全面预算管理，提高了企业的整合性，制订了各单位和部门的目标，各单位/部门的目标经过事先的规划、确认，各单位/部门的功能紧密配合衔接。

通过实施全面预算管理，提高了效率性，在制订年度全面预算的过程中，各单位/部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题，拟定了方案，资源的取得也预先做了准备，提升了日后经营管理的效率。

通过实施全面预算管理强化了控制性，全面预算作为检验经营业绩和定期经营检讨的基准。

通过实施全面预算管理，加快了沟通，因为完整的全面预算，涉及公司的各个组成部分，“横向到边，纵向到底”;制订的过程中，增进公司各单位、部门间的沟通，提升协同与参与;是企业对内、对外沟通的有效工具。

因此说，全面预算管理是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。

环境保护预算 第6篇

关键词：ERP环境；全面预算管理；企业管理

ERP环境下的企业全面预算管理，以全面的实时监测系统，智能分析系统等为技术支持，满足了企业日常业务的预算管理需要，本文通过ERP环境下，企业全面预算管理深入的研究，使ERP系统与现代化企业全面预算管理，进行理论与实践的有机结合，达到完善企业全面预算管理的目的。推动ERP环境下企业全面预算管理的全面发展，用ERP环境下的控制手段，实现更完美的全面预算管理体系，使两者在同一基础平台上完美融合，改善企业现代化制度，提高管理水平，发挥其在市场竞争中应有的作用。

一、ERP环境与企业全面预算管理概述

（一）什么是ERP环境

ERP是企业资源计划系统的简称，是在信息技术的基础上，集中信息技术与先进的管理于一身，它不是普通的信息化系统，企业通过依托ERP系统，改变其自身的管理理念，完善企业自身的全面预算管理体系，以系统化的管理为思想，建立现代化企业的经营模式，合理调配资源，使企业在现代化经济中创造最大价值，立于不败之地，这已经成为企业信息化发展的基础。

（二）企业全面预算管理概述

企业全面预算管理是根据企业自身的战略目标，运用全过程、全方位的管理方法，使企业得到经营活动需要的更加准确、更加可靠的财务信息指标，它是企业用来提升自身经营能力，加大经营利润空间，合理规划企业经营计划的重要方法与手段。全面预算管理是企业预算管理与企业财务会计核算体系的有机结合，通过企业的日常核算，使企业的管理者掌握企业的预算过程，以防范企业经营过程中出现的差错，因此，企业全面预算管理势在必行，而ERP环境，使企业实施全面预算管理成为可能。

（三）ERP环境下的企业全面预算管理

ERP环境下企业全面预算管理，它是一套新思路下的预算管理体系，给企业预算系统提供了实用的管理工具，它主要包含：销售预算、价格预算、质量预算、费用预算、差异预算调整及预算审批及修改模块，它的出现使企业管理者，从管理事务中摆脱出来，能够更多的考虑企业的战略目标，使企业管理者可以通过对企业目标利润的控制，实现全面预算管理的间接控制。

二、ERP环境进行企业全面预算的意义

（一）ERP环境下进行企业全面预算管理有利于企业战略目标的实现

ERP环境下进行企业全面预算管理，已经不仅仅是企业的管理方法。企业通过对经营过程进行全面预算管理，使企业的各种资源能够合理规划，从而有效协调经营业务的计划、控制、分析职能，使企业的经营活动从全面预算管理开始，最终实现企业的战略目标。

（二）ERP环境下进行企业全面预算管理可以增强目标执行情况

在ERP系统环境下，企业各部门之间的界限减少了，许多数据与信息可以在不同领域、不同部门之间进行数据、信息共享，缓解了各企业之间、各部门之间的利益冲突，使企业的全部数据与信息进行统一管理，使企业的战略目标更具有可执行性，加快了企业战略目标的实现。

（三）ERP系统为企业全面预算管理提供必要的信息与数据

目前，许多企业的经营过程都是在ERP环境下进行的，许多业务在发生时，所需的信息以及数据都已经被保存，同时，必要的外部数据也能够被导入到ERP系统内，因此，ERP系统能够为企业全面预算管理提供必要的数据支持。企业全面预算管理与ERP环境相结合，实现企业预算管理，预算执行及核算结果相一致，使企业的思想更加贯通，增强企业资源的有效利用，优化流程管理、提高企业核心竞争力等方面发挥着重要的作用。

（四）全面预算管理是ERP系统的重要组成部分

企业的总体经营目标通过企业全面预算将各部门的具体目标分解成详细的预算，将企业的管理重心转为控制，保证经营过程按照既定预算进行，采取必要的措施，确定差异产生的原因并及时纠正差错，对企业全面预算管理的执行情况做出分析、评价，做为管理者的考评依据，因此，企业全面预算管理是ERP即企业资源计划的重要组成部分。

三、ERP环境对企业全面预算的影响

（一）ERP提高了企业全面预算的准确性

企业应该在ERP环境数据库的基础上，建立预算分析制度，及时掌握企业的经营情况及预算的执行情况，并对预算过程中存在的问题进行及时发现，及时纠正执行过程中出现的偏差，对于客观原因提出必要的解决措施，解决不必要的问题。

在ERP环境下，企业的全面预算会根据实际工作情况，随时更新预算编制，与此同时，预算也会牵制ERP计划，形成闭合的预算管理信息系统，为管理者提供可靠的技术支持，这样，即保证了数据的正确性，也有效的提高了管理者的工作效率。

（二）ERP环境能够帮助全面预算管理实现战略目标

ERP系统环境会给企业带来很大的经济效益，能够对企业的经营过程实施监控，并且提供全面预算管理能力，实现企业发展，提高企业在市场竞争中的应变能力，加快企业战略目标的最终实现。

（三）ERP实现了企业全面预算管理的实时性

ERP环境下，企业全面预算的数据能够实时保存，根据企业各个部门各自的实际需要，对于必要的数据及信息实行实时共享，及时取得全面预算管理所需要的有效控制数据，避免传统模式下，预算管理方式的弊端。

ERP环境下，各部门、各领域所需的数据，都是其所认可的自有数据，这样就会减少企业内部之间沟通过程中出现的冲突，最终实时、准确、合理、快速的实现企业ERP环境下的全面预算管理，使企业在竞争中高速、稳定的发展。

nlc202309040852

四、ERP环境下企业实施全面预算管理的优点

（一）ERP提高了企业预算管理、及竞争能力

现代化企业，对于全面预算管理的要求，应该是高效的、高质量的，这便要求企业数据进行共享，包括企业各种业务的会计核算系统在内，使企业能够随时获得，企业各项业务需要的各种信息，避免传统环境下的企业全面预算管理，给企业经营过程带来的所需信息时间滞后等一系列问题带来的沉重负担，从而提高企业全面预算管理及其在市场环境下的竞争能力。

（二）ERP促进企业全面预算管理的创新

ERP环境下有利于促进企业全面预算管理的创新，在当代不断发展的信息技术时代，互联网技术、电子商务等技术，都对企业的全面预算管理带来一定程度的变革，使ERP环境下的企业全面预算管理，即满足企业日常经营管理的需要，同时也能够满足对外企业的管理需要。鉴于全面预算管理自身的特征，会对企业的经营业务实现全方位控制，从而达到加速企业目标实现，使企业的管理理念在ERP环境下不断变革，不断更新，以满足企业不断发展的需要的目的。

（三）ERP与全面预算管理的有效结合使企业管理具有可行性

ERP环境与企业全面预算管理的有效融合，使企业全面预算管理从思想上、软件上及经济负担上具有可行性，企业的全面预算管理是对企业整体进行规划与控制，它与ERP的有效结合体现了两者集中性、统一性的控制思想，体现了现代化企业精益、敏捷的管理思想，这也正是企业财务预算管理和经营的借鉴思想，随着现代技术的不断发展，现有的技术水平已经完全能够满足ERP环境下企业全面预算管理的需求，无论是从管理的事前计划、准备工作到事中、事后的实施工作都具有可行性；从经济的角度来说，在ERP环境下，各种软件及其服务都会给企业带来效应冲回，使企业在经营管理方面有所进步和提高，对于ERP软件方面使用过程的成本，在企业经营过程中，已经能够用为企业带来的管理技术进步来弥补，使企业ERP在提高企业经济效益的同时也能降低经营管理成本，使ERP环境下的企业全面预算管理具有可行性。

五、ERP环境下如何实施并完善企业全面预算管理

（一）制定符合ERP环境下的全面预算管理目标

根据企业自身的实际经营情况，制定符合ERP环境下的全面预算管理目标，从企业的实际出发，制定独有的企业全面预算管理。每个企业的预算期间不同，因此，在各不同部门之间也会出现很大的差异，不同时期财务预算目标应该以整体目标为标准，并且分散落实到相关部门，对于下达到每个部门的预算管理，每个预算主体必须以整体预算目标为核心，严格执行企业全面预算管理体系的职责，各不同岗位划清界限，分清责权，根据上级批复的预算计划，实现企业部门预算与企业整体预算目标相一致。

（二）ERP环境下建立系统化的全面预算管理程序

全面预算管理中最重要的环节是预算调整，在实际经营过程中不同的经营环境下，应对预算计划进行适时调整、变更，建立系统化的调整预算规则，并严格按照规则执行，在ERP环境下，企业预算调整更加便捷，解决了审批制度不严格的问题，在审批过程中只要其中一个审批人不通过，该预算调整就无法生效，并控制了人为调整，使企业全面预算管理更系统化。

（三）ERP环境下加强企业内部核算控制，使企业预算更加灵活

传统预算管理模式下，企业的控制方案不能满足企业特殊预算管理的要求，即使是在ERP环境下，许多企业还是会运用原始控制方案，使其固定在一个原有的模式中，因此，企业应采用柔性控制方案，与审批过程同时使用，当某一项业务在执行过程中出现超预算计划时，根据审批流程进行特殊审批过程，使企业全面预算管理在控制过程中更加灵活、更加变通。

（四）ERP环境下加强企业内部控制制度

传统的全面预算管理体系受人为操控比较多，这样会给企业带来不必要的经营风险。为了消除这些经营过程中的风险隐患，企业必须对相关人员进行权限分配，使企业内部岗位权责明确，不允许越权行为的发生，对企业全面预算进行必要的审计工作，通过实施ERP加强企业预算管理内部控制，保障企业日常经营活动按控制方案执行，保证数据、信息的安全性、完整性，对ERP环境下的企业内部控制制度进一步加强管理。

ERP环境下的企业全面预算管理，需要长期完善，在实践中进行检验，使理论与实践更加细致、紧密的结合并进行研究，通过计划、组织、协调与控制来实现企业资源优化，实现日常业务监督、控制，降低企业成本，以达到企业经济效益最大化的目的，對ERP在企业中进行充分利用，对其进行不断补充与完善，从根本上解决传统经营模式下企业全面预算管理的弊端。（作者单位：上海斯乃纳儿童用品有限公司）

参考文献：

[1]王立彦，张继东.ERP系统实施与公司业绩增长之关系——基于中国上市公司数据的实证分析[J].管理世界2007（3）.P11一13

[2]王旗林，ERP实施中应注意的几个问题[J].计算应用系统1999（10）.P7-8

[3]魏芳.浅谈全面预算管理系统与ERP的融合[J].河南机电高等专科学校学报.2006.1.P53-54

[4]小艾尔弗雷德.D.钱德勒.看不见的手——美国企业的管理革命（中译本）[M].北京商务印书馆1987.P98-134

[5]谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究[J].财会通讯.2009.P12-15

环境保护预算 第7篇

一、学校预算管理与预算机制的内涵

(一) 预算管理与预算机制的定义

从学校管理工作来看, 预算管理的主要内容就是资产管理, 其基本工作内容包括学校资本预算、财务管理预算、学校固定资产预算管理等, 预算机制主要体现了预算管理中的理论部分内容, 能为实施预算操作提供支撑。预算管理, 是指学校在未来战略规划的指导下, 对未来阶段的教学基本范围、学校财务、基本教学设施等问题进行监控与预测, 进而达到改善学校基本教学目的、调整管理策略的目的, 帮助学校完成战略目标。总体而言, 预算机制与预算管理体现了学校未来资产风险的大部分内容。

(二) 预算管理与预算机制的功能

预算管理的实质就是对未来风险因素的控制, 根据目前学校管理要求, 预算机制与预算管理的功能主要体现在以下几方面:

第一, 帮助学校制定管理计划。当管理人员对学校进行预算后, 就能根据预算结果进一步优化学校管理方案。由此可见, 帮助制定、优化管理计划, 是预算管理的主要功能。第二, 促进不同部门之间的协作交流。本文在上文提出:预算需要监控、预测学校未来阶段的基本教育与财务管理等诸多问题。而在实际处理相关问题时, 需要统筹学校财务部门、教育部门、管理部门之间的协作, 间接的促进了不同部门之间的交流, 有利于进一步提升学校财务管理能力。第三, 激发员工财务管理积极性。在学校管理中, 员工的潜在财务风险预判一直是预算管理的重点内容。而管理人员在预算管理后, 能够有效解决员工在工作中遇到的问题, 有利于进一步激发员工参与管理的积极性, 达到提高教学效果的最终目的。

二、学校预算管理中的问题

现阶段, 学校在预算管理中存在诸多问题, 导致预算管理的功能难以有效发挥。因此必须要分析学校预算管理中问题, 才能保证建立环境保障体系的方向不偏失。

(一) 预算管理制度不健全

预算管理制度不健全是我国学校普遍存在的一种现象, 导致这一现象的主要原因有:第一, 部分学校管理人员未正确区分预算管理与日常财务管理的区别, 将预算管理归属到日常财务管理中, 导致预算管理中的风险预测能力难以发挥;第二, 部分学校的内部管理部门缺乏有效联系, 当学校建立相应的预算管理体系后, 预算人员难以在第一时间内收集资金资料, 导致预算出现滞后现象。

(二) 预算管理考核力度不够

学校预算管理过程缺乏刚性管理, 在预算管理部门中, 也经常出现责任分工不明确、考核内容缺乏实质性等问题, 预算管理考核力度不够是其中的主要问题。考核力度不够主要体现在以下几点:第一, 考核内容过于注重理论考核, 忽视工作人员的实际预算能力考核, 并且考核内容与学校固定资产管理方向不一致;第二, 预算考核内容狭小, 无法全方位覆盖财务管理的各个方面, 无法对预算人才的综合能力进行全方位考察。

三、基于预算管理与预算机制的环境保障体系建立分析

预算机制与预算管理作为企业管理中的重点内容, 必须要在工作范围、控制层面等方面进行改进, 保证预算工作的实时性与有效性。

(一) 基本环境保障体系结构分析

从预算机制与预算管理的要求与工作范围来看, 环境保障体系必须要符合预算工作的“预见性”管理要求。本文根据学校管理要求, 建立环境保障体系结构, 具体资料见表1。

(二) 建立预算管理与预算机制的环境保障体系的几点建议

1. 加强市场分析, 预判固定资产风险

由表1可发现, 市场是影响预算的重要因素, 预算工作体现了学校预算的多方面内容, 并受到多种因素影响, 且在实际工作中, 资金预算、教育预算都是围绕市场内容进行进一步讨论与分析的。因此, 必须要结合市场运行的相关要求, 预判固定资产管理风险, 为预算管理提供数据支撑。

2. 对预算流程进行动态监督

在预算过程中, 必须要严格控制预算流程, 通过严抓预算管理中的关键点, 对预算进行动态监督。在监督过程中, 要紧抓固定资产管理与资金管理两方面内容, 严格要求相关管理单位履行规章制度, 将学校未来发展战略与预算工作联系在一起, 并以特定时期为标准, 对预算管理的执行情况进行实时监控。

学校在预算管理中, 主要通过财政下拨资金, 并将相关资金运用到教学及其辅助活动中。这就要求学校在进行固定资产管理时, 能够对相关费用进行系统化归类, 统计学校不同教学资源中的资金消耗情况, 并结合相关要求, 判断这部分资金消耗的合理性。在特殊的学校资金预判管理中, 应按照使用情况进行由高到低的排序, 方便管理人员能快速掌握不同部门的资金流动情况, 并在教学资源管理中, 显示不同固定资产管理的细要求。总体而言, 应根据不同学校的预算流程特点, 确定相关动态监督方法, 保证固定资产监督的科学、有效。

3. 实施具有操作性的全面预算

在预算管理过程中, 不同财务管理要求的工作侧重点存在差异, 因此对学校而言, 必须要实施具体有操作性的全面预算管理。一般情况下, 学校的预算过程为2上2下, 每年预算1次, 导致这一现象的根本是财政系统的运转时间。同时, 在学校内部预算中, 学校大部分收入是固定的, 但受到市场变化、政策变化等因素的影响, 以根据不同管理内容实施有计划的管理。

总体而言, 在实施具有操作性的全面预算管理中, 要以实现学校的发展规划为目标。帮助学校形成具有持续性的多元化的预算管理环境, 促使管理人员以长时间的角度去关注预算问题, 有利于管理人员从动态角度关注不同时期的资金战略情况, 保证预算工作具有较高的透明度。同时, 由于预算工作经常受到时间、人为等因素的限制, 导致学校预算管理中存在一定的滞后性。因此, 必须要紧紧根据前一时间段的预算情况, 对本次预算情况进行调整, 使实施全面预算能够保证项目资金流动预算的连续性。但对于部分学校而言, 学校所管理的部门、人员较多, 就必须在全面预算中遵守企业管理中的“成本效益原则”。

4. 在预算管理中引入激励艺术

激励艺术是进一步提升预算管理能力的重要方式。对学校而言, 实现预算目标的过程不仅体现了学校固定资产管理, 也体现了各种无形资产的管理内容, 因此在管理过程中, 认为因素对管理工作的影响越来越突出。在预算管理中, 必须要将学校预算目标的优化实现放在首位, 再辅之以预算目标实现。

在预算管理中, 可在预算中适当引入激励艺术, 在预算人员心中坚定预算工作的重要性, 最终形成有利于开展学校多元化预算工作的综合性预算环境。在引入过程中, 可通过预算实现指标反映激励形式, 简单而言, 就是根据预算指标的达成率而选择不同的激励方式。在这种模式下, 部分能够完成预算但预算达成率略低的预算人员所得到的报酬, 将低于有效完成各项指标的工作人员, 这种方式能够有效激发工作人员的工作积极性, 为学校实现固定资产最优化管理奠定基础。

四、结束语

预算管理与预算机制是影响学校管理的重要因素, 本文从预算管理与预算机制的基本内涵出发, 对学校如何建立有利于提升预算管理能力的环境保障体系进行分析, 并重点分析了加强市场分析、对预算流程进行动态监督、实施具有操作性的全面预算、在预算管理中引入激励艺术等几方面内容, 从上述方法的分析结果来看, 具有可行性。但总体而言, 必须要根据不同学校的基本管理需要, 适当分析相关财务管理措施, 并通过建立有效的环境保障体系, 才能获得更好的学校预算管理效果。

摘要：预算管理是现代高校管理中重要的组成部分, 对学校未来发展会产生重要影响。但对学校而言, 为进行有效的预算管理, 就需要在学校中建立相应的环境保障体系, 为学校进行预算管理提供环境支撑。本文由预算管理与预算机制的基本内涵出发, 对学校如何建立有利于提升预算管理能力的环境保障体系进行分析, 旨在提升学校预算管理能力, 为进行有效的“预见性”管理奠定基础。

关键词：预算管理,预算机制,环境保障体系

参考文献

[1]何咏莲.加强高校预算管理的对策探讨[J].湖南财政经济学院学报, 2013, (29) :73-76.

[2]成海红.预算管理与预算机制的环境保障体系[J].财经纵览 (会计审计) , 2013, (12) :72-74.

[3]陈玉安.高校资产管理与预算管理相结合若干问题探析[J].福建师大福清分校学报, 2014, (4) :27-30.

[4]姚春梅.预算管理与预算机制的环境保障体系研究[J].财政税务, 2012, (15) :71-72.

基于网络环境的预算管理 第8篇

关键词：预算管理,网络环境,全面预算管理

自全面预算管理以来,预算管理在我国得到了飞速发展,为企业提高经济效益发挥了重要作用。然而,目前企业信息化程度不高,各项预算信息资源不能有效共享,不能适时沟通、交流和反馈。各部门支出预算之间相互脱节,各个部门之间缺乏沟通,很多预算不能在各部门进行有效的衔接和协调,使得制定和下达的支出预算脱离实际,协调性差。起源于20世纪80年代的互联网的迅猛发展,彻底改变了社会的信息化进程。一方面它导致了传统信息系统技术在资源拥有能力方面的突破,实现了全球信息资源共享,通信方便快捷;另一方面,它将是人类今后传递信息和从事商务活动的主要载体,改变了世界经济的运作模式。

基于此,本文以INTRANET、EXTRANET为基础设计了一个网络模式,以建立一个可实现全面信息管理以及支持各部门协同预算的网络环境,各项预算能在各部门进行有效的协商,各项预算有效的在各部门进行衔接和协调,在这个网络环境下,各个业务部门方便地互相发布、交流与共享信息,进而相互配合,协调一致地工作。

1 网络结构

网络综合采用目前应用最广泛的Client/server与Browser/Server体系结构(见图一),主要包括三大部分:数据库管理系统(Servert)、专用客户端应用程序(Client)、GGI网关,客户端程程序(Browse)等Client/Server组成会计内部业务管理局域网系统。专用客户端应用程序面向专职财会人员,主要功能包括数据库维护、帐户管理、预算分析与咨询、预算分配、预算执行、统计报表等。Browser/Server构成的网络环境,用户端采用通用的浏览器,面向各二级单位及所有网络用户,主要功能包括预算方案讨论与建议提出、预算信息查询、预算执行监督、个人帐户管理、打印报表等。设计开发两种客户端的理由是:首先,财会系统维护人员往往对所使用的大型数据库系统(如SQLServer、Oracle等)不太熟悉,直接利用数据库系统进行数据维护比较困难,专用客户端Client程序具有较强的数据库管理能力,利用该应用程序将使数据维护变得简单。如果将所有的功能开放在浏览器上,数据库系统将存在潜在的不安全因素,特别是人为的非法侵入,因此,对浏览器的权限及信息开放范围应有所限制,很多财会信息(如帐户管理、系统参数维护、部分财务帐目等)不能对浏览器开放。

其次,由于Internet的普及,一般用户更倾向于使用浏览器,界面操作统一、标准,不必重新学习太多的东西,免去了用户培训工作。增加CGI网关及Web应用程序后,网络环境可以支持各种计算机、各种操作平台,实现了真正意义上的网络化管理。

2 数据库系统的结构

数据库系统部分主要包括15个表:

(1)预算总库。电算系统下的预算是从预算总库开始的,预算总库相当于手工系统下的企业经营目标。这一数据库文件按产品品种设置记录,按照本年度可实现利润、可实现的预计销售量、销售价格、可预计的销售收入、预计年初存货量设置字段。

(2)销售预算库。这一数据库文件与手工设置基本相同。按每一季度(月)设置记录。按每季(月)销售量、销售价格、预计销售收人、预计现金收人、预计应收帐款等内容设置字段。

(3)生产预算库。与手工设置基本相同。按每季度(月)设置记录,按预计期初存货量、销售量、预计期末存货量、本期生产量等内容设置字段。

(4)直接材料明细库。按材料品种设置记录,按材料计划单价、每种产品单位材料消耗定额、预计材料年初库存量等内容设置字段。

(5)直接材料预算库。与手工设置内容基本相同。按每季度(月)设置记录,按预计生产量、单位产品材料消耗定额、材料需用量、预计期末材料存货量、预计期初材料存货量、预计材料采购量、材料计划单价、预计材料采购金额、预计现金支出等内容设置字段。

(6)工资明细库。按照产品品种设置记录,按每种产品消耗材料的工时定额、小时工资率等内容设置字段。

(7)直接人工预算库。与人工设置内容基本相同。按每季度(月)设置记录,按预计生产量、单位产品直接工时定额、直接人工小时总数、小时工资率、直接人工成本等内容设置字段。

(8)制造费用明细库。这一数据库按制造费用明造费用分配率、制造费用发生额等内容设置字段。

(9)制造费用预算库。按照制造费用明细设置记录,按预计固定制造费用发生额、预计变动制造费用发生额、预计每季度(月)制造费用现金支出开设字段。

(10)产品成本预算库。按每种产品设置记录,按直接材料、直接人工、制造费用、单位产品成本、期末预计存货成本等内容设置字段。

(11)销售费用及管理费用明细库。按照销售费用及管理费用明细帐设置记录,按照每一种费用预计开支设置字段。

(12)销售费用及管理费用预算库。按销售费用及管理费用明细帐开设记录,按照固定和变动销售费用及管理费用预计开支、预计每季度(月)现金支出等内容设置字段。

(13)专门决策预算库。按每季度(月)设置记录,按现金流入和现金流出内容设置字段。

(14)现金预算库。按每季度(月)设置记录,按期初现金余额、预计现金收入等收入项目、直接材料、直接人工、制造费用、销售费用及管理费用、专门决策预算中的现金流出的内容(如所得税、股利发放)和其它支出等支出项目以及借人贷款、偿还贷款、支付利息、其它运用等筹集和运用项目设置字段。

(15)预计收益表。按年(季、月)度设置记录、按销售收人、变动制造成本、变动性销售成本、边际贡献、固定性制造成本、固定性销售成本、营业净收益、利息费用、税前净收益、所得税、税后净收益等内容设置字段。

3 网络环境下预算管理的优点

在此网络环境,各项预算信息资源能有效共享,能适时沟通、交流和反馈。各个部门之间在编制预算时可以相互沟通,各项预算能有效的在各部门进行衔接和协调。在这种网络环境下,各个预算部门在编制预算时可以有效而及时地调入本部门和相关部门的信息,使编制的预算更加准确,更加符合实际。

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.

[2]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究,1999,(11).

[3]Stephen C Hansen,David T Otley,Wim A Van der Stede.Practice development in budgeting:an overview and research perspective[J].Cost Technolo-gy,2003.

[4]H.T.Johnson.Early Cost Accounting for Inter-nal Management Control:lyman Mills in the1850s[J].Business History Review,Winter1972:46-74.

[5]H.T.Johnson.Early Cost Accounting for Inter-nal Management Control:lyman Mills in the1850s[J].Business History Review,Winter1972:46-74.

企业预算控制系统运行环境分析 第9篇

关键词：预算控制,企业环境

一、引言

预算是通过对企业内外部环境的分析, 在科学的生产经营预测与决策基础上, 用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。预算控制包括预算编制、预算执行和预算反馈。预算编制是一种事 前控制, 预算执行是一种事中控制, 预算反馈是一种事后控制。预算控制系统是企业管理控制系统的重要组成部分, 在企业的内部控制中发挥着至关重要的作用。

在实践中, 传统的预算被普遍认为存在诸多缺点和局限 ( Neely et al. , 2001) , 例如预算抑制了组织内的反馈, 预算的增量价值可能十分有限, 预算通常关注成本的削减而非创造价值, 预算在现实中的更新不及时等。传统预算无法适应当今快速变化的外部环境, 需要研究预算目标值在何种环境下设置何种水平的目标难度 ( 刘俊勇, 2012) 。有人从企业集团的角度提出, 预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法 ( 李国忠, 2005) 。学术界普遍认为, 企业的预算控制系统与企业环境密切相关。研究预算控制系统在不同环境下的运行, 对有效实施预算控制、降低企业成本、提高企业绩效有着重要意义。

二、企业环境与预算控制系统

企业的预算控制系统需要在一定的环境条件下才能有效运行, 并且在不同环境下需要采用不同形式或不同风格的预算控制措施。企业的环境一般分为外部环境和内部环境, 其中又细分为若干子环境。在具体不同的环境下, 企业的预算控制系统运行也有所不同。

( 一) 外部环境与预算控制系统

企业的外部环境包括企业所在国家或地区的政治法律环境、经济环境、文化道德环境等。本文从与企业预算控制系统较为相关的三个方面来论述。

1. 法律环境

法律环境是对企业财务管理活动产生影响的各种法律因素的总和, 企业的各项活动都不同程度地在法律的约束下进行。法律环境直接影响着企业预算的制定、执行和反馈。随着《公司法》、 《会计法》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等各项法律法规的出台与不断修订完善, 对企业的预算控制起到了积极的促进作用, 为企业提供了较强的政策法律基础, 使企业在预算的制定与执行方面都有明确的规定可依。

2. 道德环境

道德环境指企业所在社会的人们普遍的道德水准和价值观。道德环境会对企业的内部控制、预算控制系统产生重要影响。良好道德环境有益于企业管理人员和员工思想素质的提高, 对预算控制系统尤其是预算的执行能形成一种无形的约束或压力; 而较差的道德环境则会使预算控制系统的运行大打折扣, 预算的实际操作人员在执行和反馈过程中很有可能弄虚作假、欺上瞒下, 使预算控制系统形同虚设。

3. 经营环境

企业的经营环境主要指与企业有关的各种外部因素, 包括市场因素以及对商品市场发生间接影响的其它因素。市场因素如: 同类或代用产品的数量、质量、价格; 用户对商品需求变化趋势等。其它因素如: 社会环境、技术环境、政治环境等。随着技术进步和市场环境变化的加剧, 企业内外部经营环境的不确定性越来越大, 对经营环境的预测也越来越难 ( 车培荣等, 2005) 。如果企业的经营环境较为稳定、波动较小, 那么在制定预算时就可以采用固定预算这种比较简单的形式。在这种环境下, 预算执行和反馈的成本也相对较小, 一般只需按章办事、按部就班即可。当企业的经营环境复杂、面临着较大的风险和不确定性时, 企业常采用产品或服务差异化的经营方式, 预算控制宜采用弹性预算或滚动预算的形式, 以适应灵活多变的经营环境。而在这种环境下, 预算的执行和反馈通常需要花费较大的成本, 因为对每一差异化的流程都要分别实施不同的预算, 并根据变化的情况不断修订原来的标准, 较为费时费力。

( 二) 内部环境与预算控制系统

企业的内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和, 包括企业资源、企业能力、企业文化等因素。企业内部环境是企业经营的基础, 是制定战略的出发点、依据和条件。相对于外部环境, 内部环境对企业预算控制系统的影响更大, 联系更紧密。

1. 组织架构环境

组织结构, 是指为了实现组织的目标, 经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式, 即组织内部的构成方式。按照《公司法》的规定, 董事会制定公司的年度财务预算方案, 并由股东会 ( 股东大会) 审议批准。当一个企业内部的组织架构为金字塔形且集权程度很高, 那么预算的制定、执行和反馈都要由管理层亲自来实施, 下级员工没有参与度, 只能被动地去执行, 这会在很大程度上影响企业效率, 还有可能使预算控制脱离其原本目标。有学者提出, 以预算为中心的“刚性”绩效考核体系有时会促使管理者操纵报表, 不利于会计信息的真实可靠 ( 车培荣等, 2005) 。如果企业内部分权程度较高, 管理较为民主化, 那么预算的制定和执行可以由企业管理层和员工共同来进行, 提高员工的参与度, 员工在预算标准内的行为上拥有一定的自主权, 不必事事由管理层审批。这在达到预算控制目标的前提下, 会激发员工的工作积极性和创造性, 提高企业的效率。但是在这一情况下, 如何有效地约束预算下级的预算松弛行为是基于环境的预算控制系统能否有效发挥功能的关键 ( 张先治等, 2010) 。

2. 战略定位环境

企业的战略定位环境指企业的行业竞争情况、企业发展情况和战略导向情况。战略定位环境对企业预算控制系统的影响主要体现在预算制定方面。从企业的行业竞争与发展的角度来看, 当企业成立之初、处于起步阶段时, 企业的预算制定主要考虑项目可行性分析与筹资活动, 预算制定的方式和标准要基于这方面来考虑。当企业处于发展期的时候, 企业战略重点不在财务而是在营销, 即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率 ( 何丽娟, 2006) 。在此情况下, 预算制定应以销售预算为重点, 其他方面的预算都要围绕着销售预算来进行。当企业进入成熟期, 企业的产品市场占有率趋于稳定, 企业的财务活动也可以稳定计算, 此时企业预算编制的重点应转移到成本控制预算上来, 在产品销售收入较为稳定的情况下, 通过控制、降低成本来提高企业的收益。

3. 管理技术环境

管理技术环境是指一个企业的管理水平和应用在管理上的各项技术。当前管理学科突飞猛进, 企业内部的各项生产、作业流程也都在不断发展进步, 相应的预算控制系统也应随之做出调整, 更好地为企业的生产经营活动服务。尤其是在当前电子信息技术和网络经济流行的大环境下, 企业的预算控制系统也面临着诸多革新。例如在ERP系统广泛实施的环境下, 预算编制所需要的许多数据都可以直接从ERP系统中导入; 预算的执行也需要与ERP系统相结合, 才能真正实现事中控制; 预算差异分析需要将预算管理系统生成的预算数和ERP系统所生成的翔实的实际数进行对比分析等等 ( 陈丹凤等, 2011) 。另外, 随着电子商务的大规模扩张, 企业的采购、生产、存货、订单、销售、售后等各个环节都有了新的形式, 信息即时共享使得生产效率和沟通效率大为提高, 成本、收入、效益的实现形式也发生了很大变化, 企业的预算控制系统也应及时调整, 避免旧的预算控制系统成为企业业务发展的障碍。

4. 人力资源环境

人力资源环境指企业人力资源的特征以及人力资源管理方式。预算控制系统的实施离不开人力资源环境。预算控制的各个流程都涉及到专业化的操作, 预算的制定需要专业的财务人员来编制, 预算的执行需要相应的生产人员和技术人员等各部门的人员来分别操作, 预算的反馈和分析考评也需要人事部门来进行并对相关人员进行激励考核。所以预算控制系统的执行依赖于企业的人力资源环境, 需要技术与管理上的复合型人才来完成。

5. 企业文化环境

企业文化在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象等方面都有很大程度的体现。企业文化有广义与狭义之分, 企业预算控制系统与狭义的企业文化的联系更为紧密。狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业文化决定了企业的 经营理念, 而企业的经营理念在很大程度上作用于企业的管理方式和预算控制。如何协调预算系统与环境的关系, 决定着预算系统的操作策略和操作技术 ( 许小青, 2005) 。如果企业的文化氛围很好, 员工都有着共同的理念和价值观, 有着很强的凝聚力与向心力, 那么预算控制的操作也将更容易、有效。构建和营造良好的企业文化环境, 对预算控制系统的实施至关重要。

三、小结

通过对企业的外部环境和内部环境的情况分析, 可以看出企业的预算控制系统与企业环境是息息相关的。企业环境决定或影响着预算控制系统的方式, 预算控制系统也在一定程度上反作用于企业内部环境。综合来看如图1所示:

需要注意的是, 本文对企业环境的分析只是基于一个大概的框架, 并没有从具体各个企业的角度去实地研究。尤其是在企业行业方面, 不同行业的企业, 其预算控制系统也应该有所不同。限于笔者的专业知识和查阅资料的范围, 本文对不同行业企业的预算控制系统并没有进行分别研究。企业预算控制系统在不同的环境下如何分别创造出新的价值, 也是预算控制系统未来研究的一个方向。

参考文献

[1] .陈丹凤, 薛南枝.信息化环境下全面预算管理系统的构建[J].会计之友, 2011, 7 (下) :97—100.

[2] .车培荣, 徐慧娟, 侯锐.预算控制与企业内部会计控制[J].中央财经大学学报, 2005 (11) :77—80.

[3] .何丽娟.基于战略的企业预算控制研究[D].上海:同济大学, 2006.

[4] .李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究, 2005 (4) :47—50.

[5] .吴溪.会计研究方法论[M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[6] .许小青.制造企业预算控制系统及改进研究[D].长沙:湖南农业大学, 2005.

当前环境下监理企业的预算管理 第10篇

监理行业, 作为市场经济的产物, 是智力密集型企业, 旨在为业主提供专业化的技术服务。从国内状况来看, 在国内起步较晚, 但是政府通过法律强制推广, 前期得到蓬勃发展。但是, 最近几年的发展趋势来看, 监理企业面临的挑战越来越大。监理企业的自我输血自我造血自我完善提高, 显得更加重要。在监理企业通过推行预算管理来进行成本控制, 也会对监理企业持续经营提供有力保障。

1 监理企业实行预算管理的目标

1.1 企业利润最优

在监理企业现行运营体制下, 监理企业首先是一个追求利润的企业, 以提供技术服务为主要工作方式, 以追求经济效益为中心的经济组织, 主要工作即对工程质量控制、进度控制、投资控制, 合同管理、信息管理、安全管理以及协调甲乙双方有争议的事项。实现监理企业利润最大化。

1.2 企业影响力最优

利润的最优诉求的实现能够让监理企业追求社会价值的提升, 不仅仅要经济实力的增强, 更有社会影响力的不断增大, 这样便形成了无形的广告效应, 以便更好的获得市场认可与业务承揽, 随着企业价值倍增, 在市场竞争中话语权不断增大, 实现影响力最大。

1.3 职工收益最优

职工是任何企业价值的直接创造者, 尤其是在监理行业中, 员工的素质、职业技能尤为重要, 监理本身就是技术密集型企业, 是靠智力劳动来获取公司效益、影响最大化的。企业获得了利润最大、影响力最大化, 那么就必须让员工充分享受企业业绩增长带来的丰硕成果, 所以在收益分配方面, 要充分考虑员工的需求, 收益分配向员工倾斜, 尤其向奋战在一线的员工倾斜, 努力实现一线员工的收益最大化, 这是解决好一线员工最关心、最直接, 最现实的利益问题的必然选择。

2 监理企业进行预算管理几个方面

2.1 业务经营预算管理

对涉及公司经营成本、营业收入、企业各项管理费用、经营成本、主营业务利润、其他业务收入等;通过预算管理, 促进降本增效, 提高企业运营管理水平, 有效保障利润最优目标的实现。

(1) 主营业务收入的预算管理。监理公司各工程部、分公司负责人, 应该对主营业务收入有良好的预算管理意识。按照与建设单位签订的建设工程监理合同, 依据概算, 计算出监理取费标、费率。在监理合同中付款方面, 尤为注意, 目前的监理合同, 都是以施工单位完成的工程量然后乘以监理费率计算而得, 而现实当中, 很多施工单位由于实力悬殊, 很少能够达到合同工期要求, 每月进度有限, 从而监理取费就更加有限。这就需要工程部相关负责人, 在进行合同谈判的时候, 尤其注意付款方式, 如果能够按照合同建设期, 将按照概算投资额计算的监理费, 分摊到合同工期每个月, 每个月固定取得等额的监理费。这样就避免因施工单位的影响而造成对监理费收入的影响。从而能够有效保障监理企业主营业务收入的有效取得。

对于监理企业财务部门来讲。应根据监理公司当年的经营计划将主营业务收入计划按照月度或者季度进行分解。根据监理业务中标的时间、监理合同实际完成的时间进行通盘考虑。这就需要财务部门根据财务知识进行职业判断, 这涉及到主营业务收入预算准确与否的关键步骤。监理企业财务人员站在公司经营管理的高度, 熟悉所在公司的业务流程, 了解公司的经营目标, 才能够正确的做出判断和估计。

(2) 主营业务成本的预算管理。主营业务成本的预算管理主要靠各工程部、各项目监理部总监的把控。

项目监理部总监要根据以往的经验充分考虑到项目部的人员开支、车辆消耗以及日常应酬等各项费用开支。公司也相应出台工资、差旅费、通讯费、车辆消耗、办公用品和招待费等报销规则以及相应的附表。根据项目人员、车辆等的实际情况, 核定财务预算金额并报经公司批准。折旧、福利经费、管理费等科目由财务部统一核算。在日常报销中由核算员登记各项成本明细开支并填写公司统一附表。需要说明的是, 财务部门要了解项目监理部现场的不易, 在财务账目报销上要及时, 根据情况做灵活变通, 维护各项目部总监的正当权益的同时, 提高他们的现场预算管理的积极性、主动性。

(3) 监理企业各项经营管理费用的预算管理。监理公司机关各部室, 也同样要制定本部门的财务预算管理制度, 由公司财务部汇总整理公司的各项财务预算管理费用明细。根据公司当年计划的经营计划, 参考上季度的实际经营收入, 动态调整当年的经营管理各项费用。

2.2 公司财务预算管理

公司财务预算管理, 主要预算公司资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算, 及时掌握公司资产动态, 达到保值增值目标的实现。

(1) 制定本年度固定资产购置计划。结合监理公司年度经营计划, 由公司根据需要, 统筹制定本年度需新购置的固定资产。

(2) 预计本年度应收账款、预收账款、其他应收款等增减变动情况。

3 预算管理的多面布局

3.1 资金管理布局

企业资金的合理使用, 资金使用效率的不断提高, 是资金管理的重点。同时, 加大对资金是否合理使用的考核力度, 把应收账款纳入各项目监理部业绩指标考核体系, 从而促进监理费的及时回收, 加速资金回笼, 确保安全使用。

3.2 投资管理布局

监理行业对外建设投资、技术入股等形式是通行的经营方式之一, 是创造利润的积极稳妥的方式方法, 在熟悉的行业, 擅长的工程管理领域, 稳妥可靠地进行投资运作可为企业带来丰厚的经济利益。

3.3 风险管理布局

对于当前的监理行业所处的环境, 监理企业面临着很大的困境。监理行业似乎误入歧途, 监理的路越走越窄, 但是责任却越来越大。在为了的工程管理发展方向上, 监理企业面临发展机遇的同时, 也面对风险和挑战。因此, 风险管理是监理企业财务预算管理的一项新课题, 目前虽然有法律法规强制执行监理制度的保障, 监理企业暂时不愁业务, 但来自内部或外部的风险依然客观存在。目前深圳已经开始试点取消强制监理制度, 监理行业未来何去何从, 是个未知数, 谁也无法言明。因此, 必须把风险管理纳人监理企业经营管理范畴, 使得监理企业各层人士树立危机感, 在财务预算管理上, 首当其冲, 要严格健全财务预算管理的各项规章制度, 严格各项操作流程、落实项目监理部各级岗位责任制, 确保每个项目监理部有效管理。

摘要：本文从监理企业角度, 多方位视角, 阐述了监理企业的预算管理, 旨在提高监理企业经济运营管理水平。通过推行预算管理加强企业成本控制, 持续经济运营管理。

环境保护预算 第11篇

近年来,随着全球信息技术的高速发展,企业的管理信息系统化逐渐成为现代企业管理中的新方式、新手段。ERP系统目前是各企业中运用最为普遍、最为广泛的一项企业资源计划系统。它是建立在现代网络技术、电子商务技术、通讯技术的基础上,以流程化、系统化、集成化的作为管理思想的基础,将企业的资金流、信息流、物流等信息进行集成后的现代企业的管理软件。正是基于此共同点,为ERP系统与企业的全面预算管理的融合奠定了坚实的基础。ERP系统中强大的技术支持不仅能够提高预算管理的准确性,更提高了预算管理的效率,使得企业的预算管理信息化在预算管理改革中变得尤为重要。但是,纵观目前企业在ERP环境下的全面预算管理仍存在一些问题。例如:企业的经营战略与预算管理目标之间缺乏衔接、全面预算缺乏全员性、信息系统的支持队伍还很薄弱、ERP环境下的全面预算管理理念与思维有待转变、线上管理与线下管理之间缺乏连接、对预算考核指标的制定偏重于对费用的节约。

二、ERP环境下现代企业预算管理的优化策略

(一)将企业战略发展目标融入到预算管理的目标中

企业要想在激烈的市场竞争中获得长远的价值,就必须站在正确的企业发展定位上,以企业的经营战略作为基础。而全面预算管理的实施与执行能够帮助企业将短期的计划更加数据化、具体化,从而为企业长远战略发展目标的实现奠定基础。针对目前国内外环境瞬息万变的形势,我国企业应根据本行业的特点、发展前景等进行认真分析,然后将ERP系统中存在的企业往年的经营生产数据进行发展趋势的分析和研究,从而根据本企业的总体战略发展规划制定出完善的经营战略规划,最终实现预算目标与企业战略发展目标的融合、对接。

(二)深化上下结合的全员参与的预算管理模式

为了在企业内部实现全员性全面预算管理,就必须将预算管理的理念根植到每一名员工心中,让不同岗位的员工深入了解全面预算管理的深刻意义、内涵,理解全面预算管理与企业战略目标之间的密切关系。另外,企业可以通过上下结合的预算管理模式不断提升员工在预算管理实施中的主动性、积极性。

(三)加强对ERP环境下管理思维的转变

这就要求现代企业必须加强对ERP队伍的建设,尽快提高相关人员的技术素养、理论素养、思想道德素养等,以完善的技术水平对企业的全面预算进行技术支持。随着ERP系统在企业中的不断深入运用,企业的财务人员再也不是传统意义上的简单地记账先生的角色,而是要求财务人员在日常工作中在高度集成的信息化处理中,不仅要具备完善的财务理论知识,还必须具有较高的知识结构、业务知识、ERP系统软件知识等多方面知识汇集的综合能力。在信息时代,信息技术的提升将对企业的信息化发展与建设起到尤为重要的作用。因此,必须加强对企业财务人员的ERP系统的培训,要求财务人员熟悉ERP系统的不同环节与处理方式,以便为财务管理提供先进的技术支持。

(四)加快ERP系统与其他系统的集成化建设

企业实行信息化管理、采用信息系统的最主要目的就是为了满足企业对管理人员能够从大量的游离的数据中找到、归集对企业的经营信息有利的需求。为了实现这一目标,企业的信息系统必须能够迅速的、准确的找到管理人员需要的数据资料。这样才能帮助企业实时、动态的对企业各职能部门的预算执行情况进行了解。在ERP系统中,预算管理仅仅是其中的一个重要组成部分。

(五)实现由事后审核向过程控制方向的转变

这就要求企业的领导者、管理者必须及时转变思想,实现从事后审核向过程控制的实质性转变,并切实从业务的源头开始监控与各项内部控制制度的落实。企业在加强ERP系统的在线实时监管的同时,也不能忽视对线下原始单据的审核、内部控制制度的落实、各部门之间的有效沟通与协调、不同的信息系统之间的一致性核对,从而帮助企业有效的防范经营中存在的各种潜在风险,更好的对企业的经营行为进行规划。在ERP环境下,企业的财务人员不能只对系统中的一些数字进行简单地计算与分析,应该深入到企业的各业务部门中,深入到每一项具体的业务活动中,真正了解各项财务信息的来源,并从源头抓起,加强对业务的财务监管。唯有如此,才能发现业务中存在的问题,并及时寻找原因予以纠正。

总之,预算管理发展至今天,在企业管理中的地位逐渐凸显,现代信息管理系统在企业中的广泛应用为企业的预算管理的信息化提供了强有力的技术支持。ERP系统强大而准确的数据集成功能、数据库功能有效的解决了在传统的预算编制中存在的弊端,不仅有效的提升了预算编制时的财务、非财务信息的准确性、实效性,更以此为契机促进了企业经营战略发展目标的实现。

参考文献

[1]陈琳.全面预算管理与,ERP系统融合优势分析[J].现代商贸工业,2013(20):139.