企业核心价值观

企业核心价值观（精选12篇）

企业核心价值观 第1篇

企业家价值观是形成企业价值观的重要基础, 是企业价值观的人格化代表。因此, 企业家价值观是企业文化的核心和灵魂, 它虽不像企业的管理制度那样直接和“硬性”, 但在企业的经营管理活动中, 发挥着无穷且有力的作用, 对内可以激励员工、凝聚合力, 对外有助于树立良好的企业形象, 提高企业核心竞争力。原联想集团总裁柳传志指出:“一个能够长期稳定发展的企业, 一定有强有力的、统一的文化作保障。而企业文化建设的核心是价值观的认同。”

企业家价值观

价值观是有别于事实判断和科学知识的另一类认识形式, 是判断是非曲直、真善美与假恶丑的价值标准;是指人们在处理普遍性价值问题上, 所持的立场、观点和态度的总和, 而人们在价值追求目标上抱有怎样的信念、信仰、理想便构成了价值观所持有的内容。施瓦兹等学者将人的价值观定义为“超情景目标”, 在一个人的生活中或其他社会存在中起着指导原则的作用。因此, 价值观是判断好坏的标准, 也是指导人们行动的指南。国内许多学者提出价值观是文化的核心要素, 文化不同价值观也可能会存在很大差异。从广义上讲, 价值观包括一个人的向往、爱好、需要、兴趣、选择、责任和道德义务等内容, 它体现为一个比较广的选择行为方式的范围, 以及对这些行为的好坏、对错等的评价标准;从狭义上讲, 价值观是一个人对事物意义大小的分级、分类或评定的方式, 以及评定的标准或准则, 它实际上是存在于个人内心的最本质的观念。价值观有层次结构, 在重要性排序上是有分别的, 可以作为个人或集体的生活指导准则, 并以一种整体系统形式存在, 所以有时称之为价值系统, 价值观及其系统是决定人的行为的心理基础。当价值观内化为个人行为的标准或导向时, 它就被称为价值取向。

为及时了解我国企业家价值观, 进一步揭示企业家价值观对企业发展可能产生的影响, 中国企业家调查系统组织实施了问卷跟踪调查。在对企业家职业目标和生活目标的价值取向调查中, 关于“您在目前岗位上最想实现的目标”的调查结果显示, 企业家选择“提高企业竞争力”的比重最高, 为65.9%;选择“被社会认可”46.8%;“实现理想”41.6%;“证明自己有价值”37.1%“创业”33%比重也比较高;关于“在现实的生活中那些东西您最不能放弃”的调查结果显示, 企业家很看重“事业”与“健康”, 比重分别为81.2%和73.5%;选择“家庭”56.0%“诚实”50.5%和“责任”46.3%排在前五名。在职业目标价值取向方面, 企业家首选提高企业竞争力, 同时希望得到社会承认、实现人生理想;在生活目标价值取向方面, 强调事业第一, 关注个人健康, 同时也比较看重家庭生活。

在一般价值取向方面, 大部分企业家更看重的是品格, 强调人在精神追求、良心、助人和维护公共利益方面的价值;强调社会利益, 重视环境保护;希望加强法治, 倡导依法经营;对工作成就有着强烈的追求, 注重通过实力取得成功, 并在工作过程中获得快乐和满足;多数企业家并不看重金钱权力, 同时希望过上比较富裕的生活。在企业经营与发展的价值取向方面, 企业家关注投资者利益, 强调守法经营;认为企业价值观对企业发展有着重要的影响, 强调企业必须有明确的价值观, 而且价值观要得到员工的认同;倾向于不单纯从企业的短期成功看待企业的成就, 把先进技术和产品及营销能力视为企业成功的重要因素。在企业家角色的价值取向方面, 大多数企业家十分热爱自己从事的事业, 认为诚信、守法和创新是企业家最重要的优秀特征。从总体上看, 企业家的价值观是积极的, 但是从不同年龄、地区和经济类型来看, 企业家的价值观在不同程度上存在差异。

企业家价值观是企业文化的核心

企业家价值观是企业文化的核心和灵魂。国内外的研究和实践表明, 企业生存和发展的关键, 不仅取决于企业家的管理经验和能力, 更重要的是取决于企业文化, 而企业文化的核心是企业家的价值观。一个社会的主导价值观是该社会所特有的文化、文明的精神实质和显著标志, 是它赖以维系的精神支柱, 也是社会决策的动机和目的之所在。正因为如此, 价值观在思想文化建设中往往占有核心和基础的地位。同理, 企业家价值观在企业文化中居于核心地位, 是企业文化的精神之所在。

(一) 企业家价值观是企业价值观的基础

企业价值观同个体价值观一样, 是环境和自身行为反馈的结果, 在影响企业价值观的因素中, 企业家价值观的重要作用是经过理论和实践证明了的。20世纪90年代中期, 以豪斯为代表的领导学者在对前人的领导学理论、激励理论和众多企业实践高度综合的基础上, 提出基于价值观的领导理论, 强调领导与下属之间建立起一种以共享价值观为基础的新型关系, 领导者通过向组织注入核心价值观并引导、教育员工, 使他们认可并将此价值观内化成为个人的行动准则;价值观导向动机更广泛、更激烈、更持久。企业价值观是领导者个体价值观注入企业运营并获得成功的结果。基于价值观的领导理论, 只有持有明确价值观的企业家, 才能利用他的影响力向组织灌输自己的价值观并形成组织的群体意识, 从而可以产生高度的组织凝聚力, 并在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲和额外的付出。企业家价值观对企业价值观的重要作用, 还体现在它为企业员工提供生动的、实在的生活和工作的意义, 而这些意义正是对企业员工最具激励性的心理源泉。

企业家作为企业的领航人, 必须清晰地认识自己的价值观, 并有意识地进行价值观的领导, 企业发展前景才会更加深远。在中国企业家调查系统的实证结果也证明这一点。当问及企业经营者个人的价值观对企业经营发展的影响时, 调查结果显示, 84.8%的企业家认为自己的价值观对企业的经营发展影响很大或较大;12%的企业家认为“影响一般”, 仅有3.2%的企业家认为影响小。虽然有一少部分企业家对身价值观对企业经营发展的作用还不是相当肯定, 但在关于企业家对企业价值观与企业发展关系的调查中, 结果显示几乎所有的企业家对企业价值观发挥作用给予肯定。

企业价值观的形成是企业内部所有人价值观趋同的结果, 要使企业所有成员价值观趋同, 除了企业领导的价值观引导之外, 还要有成功的实践强化, 只有被认为正确的才能被信仰和坚持。而企业领导行为和组织实践本身受到企业家个人价值观的指导。这是因为企业家是企业生产力的组织者, 他的战略决策和经营管理决定着企业的兴衰;其价值观是企业生存和发展的内在因素, 决定了企业行为和企业发展方向的选择, 从而决定了企业绩效。

(二) 企业文化是企业家价值观的外在表现

如果说个人的个性、气质、思维方式乃至于生命历程中的作为和成就无不受价值观影响的话, 那么企业性格、作风乃至企业的命运也无不受“企业文化”的深刻影响。企业之间有许多能够被人们深切的感触到的无形差别, 这些看似无形的东西也在实际上影响或制约着企业有形的命运, 它直接的外在表现就是企业的形象。这个无形的东西就是企业法人“主观世界”的表达———企业文化。企业文化就像是一个企业的灵魂, 虽抽象无形但每个人都会切实地感到它的存在。因为企业的活动说到底是人的活动, 是企业家这个自然人直接左右着企业的经营活动, 所以企业家价值观必然要反映到企业文化之中。如果企业家的个人影响力很大并且喜欢独裁式的管理, 那么该企业的企业文化将会带有明显的个人烙印, 企业文化的主要特点可能是人人自危、互相提防;如果企业家喜欢民主式的管理, 那么所有的管理者, 甚至是参与管理的所有人, 都会感到自己受到重视, 个人价值能够实现, 企业内部会气氛和谐、团队合作加强。不管企业家是否直接参与企业日常经营管理活动, 其选择的经营管理方式都会把其个人的价值观通过企业文化深刻地表现出来, 并给企业以深刻的影响。

(三) “以人为本”与企业文化建设

以美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇对待中层经理的四种办法为例说明韦尔奇的用人原则:第一种人, 认同公司核心价值观, 又很有成绩, 这种人一路飒升;第二种人, 认同公司核心价值观但能力不足, 可以培养, 换个岗位试试;第三种人, 不认同公司的核心价值观, 又没有成绩, 很简单, 这种人离开企业;第四种人, 很有成绩, 但是不认同公司的核心价值观, 对待的办法是利用, 但是决不能容忍这种人动摇公司的核心价值观, 否则请他走人。因此, 这种政策实际上是在用那些认同公司核心价值观的人, 是以认同公司核心价值观的人为本, 而不是以所有人为本, 可以看出韦尔奇对企业的领导是以价值观为本的。离开企业的人是与企业价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员, 吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作的以满足的雇员。没有文化的企业是个沙漠, 企业需要缔造给予核心价值观的企业文化。

企业核心价值观 第2篇

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

构成

对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

地位

价值观是企业文化的核心。菲利浦〃塞尔日利克说：“一企业价值观

个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

灵魂

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

内容

价值观包含四个方面的内容

1、它是判断善恶的标准；

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；

4、形成一种共同的境界。

提升原则 价值观提升原则 利益共同体共同参与。

确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。

找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

历史发展

在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

企业价值观最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。

德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。[1] 精神支柱

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。基本特性

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

导向规范

企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

产生凝聚力

企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业整合力越强，所引发的活力越强。第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

存在风险

在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守成规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。

(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。[2]

判断标准

企业价值观是企业判断是非的唯一标准

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

战略管理

人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1．麦肯锡的7s理论

1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。2．文化五维度理论

根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。3．普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。4．战略管理的文化学派

对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。决定因素

战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。战略分析阶段 这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。战略方案制定

这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

(5)甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。战略实施控制

战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。

(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

驱动管理

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景(vision)驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。

具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言： 企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。主要影响

一个公司的价值观——它赞同什么，在公司里人们相信什么——这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。

伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕，在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判中国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。

安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。[3] 人际关系

企业价值观与企业内部人际关系

所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。

1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石

只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。

2．价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去发展和巩固。

3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键 企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键

4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证

在企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。[4] 如何培养 1.领导者作出表率

2.通过演讲,教会员工如何思索企业的价值观 3.引发员工描述人为价值观的内涵.4.同员工一起找出外显的企业价值观 5.归纳价值观

优秀企业核心价值观

普诺德的企业价值观——“爱心、正直、创造、奉献”； 中国移动——“正德厚生、臻于至善”； IBM——“帮助客户带来价值”；

万有集团——让3亿人享受放心专业的法律服务； 迪斯尼——健康而富有创造力；

吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；

美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实； 惠普——尊重个人；

默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；

索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；

宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力； 路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；

美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神； 摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重；

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。[5] TCL

——价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 同仁堂

——宗旨：养生济世、——信条：修合无人见，存心有天知、炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 惠普公司

——价值观：信任和尊重个人、追求卓越的成就和贡献、在经营活动中坚持诚实和正直、靠团队精神达到目标、鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学：你就是公司 奥美公司

——七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户、逐年提升营收利润、维持同业的道德标准、维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神、提供现代化的服务、使奥美成为最令人振奋的工作地方、赢取社会大众的尊敬 松下公司

——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩

沃尔玛

——核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司

——核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才； 在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团

——核心价值观：创新、以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

——海尔精神：无私奉献 追求卓越：敬业报国 追求卓越；创造资源 美誉全球。联想集团

——核心价值观：成就客户，致力于客户的满意与成功；创业创新，追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实，基于事实的决策与业务管理；诚信正直，建立信任与负责任的人际关系。国美

——价值观：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。——经营理念：薄利多销，服务当先

万科

——宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

——核心价值观：创造健康丰盛的人生、客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑

李宁

——使命：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活、追求更高境界的突破

青岛啤酒

——核心精神：锐意进取、奉献社会、——企业精神：超越自我、追求卓越

茅台

——核心价值观：以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新

——企业精神：爱我茅台、为国争光 ——经营理念：酿造高品位的生活 大华

——宗旨：全心全力为人居服务、——策略：满足社会多层次需求、满足人居改善型需求

盛大

——价值观：沟通、创新、乐趣、顺驰

——核心价值观：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。

远大

浅谈企业文化与企业核心价值观 第3篇

摘 要：企业文化作为企业发展的软实力，是提高企业竞争力的关键因素。企业文化中的精神文化是企业文化的灵魂和精髓，而企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标。牢固树立企业的核心价值观，用社会主义核心价值观引领企业文化的发展。

关键词：企业文化；企业核心价值观；社会主义核心价值观

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0117-02

一、企业文化的内涵与结构

1.企业文化及其层次结构

文化是一种软实力，是企业发展的内在动力。企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风等方面的总和，是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体，是企业灵魂之所在。

国内较多学者将企业文化分为三个层次：一层是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等；二层是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、虽不成文但已约定俗成的制度等等；三层是核心的精神文化层次，主要指价值观念 [1] 。企业文化专家刘光明将企业文化结构分为四层，即：精神层、制度层、行为层和物质层[2] 。西南民族大学的陈立琳提出了企业文化的四层次结构理论，包括思想内涵、信息网络、行为规范和企业形象等内容。她特别强调信息网络的作用，在信息高速流通的今天，企业文化担负文化传播和信息收集的重任，企业各部门各层级之间应该建立起通畅的联系渠道，便于信息的接收和传递[3]。

2.企业文化四层结构的具体内容

企业的物质文化包含以下几个方面：企业的产品和服务，不仅包括企业生产的核心产品，而且包括延伸产品即服务等，这是企业物质文化中最重要的组成部分，优质的产品和服务是企业立于不败之地的法宝；企业的生产技术，在社会必要劳动时间内缩短个别劳动时间，提高生产效率，靠的就是不断更新技术、创新生产实践；企业环境，包括企业生产环境、厂容厂貌，员工工作环境、生产设施设备，生活环境、社区生活设施等；企业标识系统，企业象征物、标志物、企业广告、厂歌；企业的文化传播网络系统也是企业文化重越来越重要的组成部分。在企业文化中，企业价值观、企业使命和企业精神是三个经常互用的概念，美国人喜欢用“使命”，欧洲人喜欢用“价值观”，而中国企业经常用“企业精神”，但不管何种表现形式，其内涵都是一样的[4]。企业的精神文化是企业文化最核心的部分，引领着企业文化的发展方向。

企业制度文化是企业的组织构架、具有企业特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。企业制度文化与企业管理文化有所不同，前者强调外在的监督与引导，包括硬性的规定，明确的制度规范，在企业自律机制、企业他律机制和各种评价机制中有所体现，规定什么是“应为的”，什么是明令禁止的；后者强调内在的自律与软性的文化引导。

企业行为文化是企业的活动文化，包括企业行为和人的行为两种，是企业作风、精神面貌、人际关系的体现，也是企业价值观的反映。行为文化是把企业文化具体外化到人的行为活动上，通过一系列行为活动，彰显企业文化的特殊本质。

二、企业文化的重要性

企业文化作为社会文化的子系统，一方面必须与社会主流文化保持相同的发展方向，另一方面又对社会文化起着引领、示范的作用。企业文化在企业内部，能够增强企业的凝聚力和员工的使命感、归属感，在企业外部，强调企业对社会的适应性、责任感以及信誉度，达到企业的经济效益和社会目标整体实现。企业文化在企业发展中起着举足轻重的作用，所谓“成也萧何败也萧何”，企业文化能成就一个企业，也能摧毁一个企业。

“安然事件”的产生，就是企业文化的一个失败案例。乔·斯蒂芬斯曾发表文章《安然文化导致毁灭》，分析了“巨无霸”的倒塌，他把安然的失败归咎于一直强调公司收益的增长和个人主动性，使得企业文化从推崇进攻型战略转变为依赖不道德的投机行为，企业文化发生了“变质”。安然公司提倡的“压力锅”文化，讲求绩效文化，是一种只关注结果的文化，不注重对企业员工心理的调适。《中国经营报》也曾刊登过一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章，介绍家乐福长期以来在中国推行的企业文化造成诸多恶果，结果导向使得管理环节滋生漏洞。企业文化中传达出的不良信号，诸如“只能成功”、“只重结果”、“赢者获得一切”等，使得员工弄虚作假、隐瞒事实、谎报业绩，最终导致企业文化的严重失衡。

同时，企业文化不乏诸多成功的案例，近期在中央电视台举办的《开讲啦》首档青年电视公开课上，大连万达集团董事长、中国房地产大亨王建林说企业应该建立起人心向善的氛围，让慈善成为一种文化。万达集团每年会在当地公司选一个最贫困的村，去做“万达义工”。随着经济的迅速发展，收入的提高，容易使人们在金钱和利益中迷失自我，人们的参照物、人生坐标发生偏差，一切向钱看。企业对员工应该有价值观方面的引导，多一些人性的关照，让企业文化中融入真诚、守信、创新的品格，为企业注入道德的血液，万达集团之所以能够成为中国房地产行业的佼佼者，与其良好的企业文化密不可分。

三、从企业“文化陀螺”模型看企业核心价值观

清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型，它是在原有的企业四层次“同心圆”模型（即精神层、制度层、行为层、物质层）上多了一根转动着的轴，这根轴就是企业的核心价值观。它不仅仅把企业文化看成是静态的模型，而是看成一个动态的发展过程，陀螺的轴心与惯性盘要相互匹配，这就需要作为轴心的企业核心价值观与企业文化的其他几个层次相适应。“陀螺模型”把企业的核心价值观摆在了十分重要的位置上。在文化的四层结构上，“物质文化是基础，精神文化是灵魂，制度文化是支撑，行为文化是表征”[5]，企业的精神文化是企业文化中的灵魂，而企业精神文化中最重要的就是企业价值观方面的引领，特别要树立起企业的核心价值观。

企业在规模小的时候，主要靠的是人的管理；企业规模稍微大一些，就得上升到制度化的管理阶段；当企业做大做强时，必须使管理上升到文化的理念层次，用价值观统领整个企业的发展。经济活动如果不注入一种文化精神、文化价值，或者说是缺乏精神引导，就容易变成一种纯物质利益的冲动。人文社会价值取向，即企业的生产经营活动在追求利润最大化的同时，必须兼顾环境效益、社会效益，维护人的权益，决不能只为了产值、利润而损害社会效益、环境效益和人的价值[6]。

核心价值观是在价值观体系中居于核心地位，起支配和统率作用的价值观。企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标，对于不利于企业发展和企业员工个人发展的成分有很强的抑制作用，是企业文化的核心。作为企业发展的标尺，每个企业都有其特殊的核心价值观。例如，“敬业报国，追求卓越”是海尔的核心价值观；“永为先驱，尽善尽美”是波音公司的价值观；TCL的价值观：“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；中国移动的“正德厚生 臻于至善”等。企业的核心价值观涵盖许多方面，如责任、创新、卓越、学习、团结、共赢、爱岗、敬业、诚信，加上行业的特色，如安全、廉洁、服务、勇敢等。

四、用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导，引领企业文化的发展

西方企业价值观经历了最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观的演变。从单纯追求物质利益最大化到开始关注企业人员自身的价值，发展成兼顾经济利益、个人利益、社会利益的协调发展。在我国企业文化建设过程中，必须正确处理国家、企业、个人之间的关系，用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导。

党的十八大报告中用“三个倡导”精辟论述了“社会主义核心价值观”，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育社会主义核心价值观”。在企业中，也必须践行和落实社会主义核心价值观，具体来说，应该做到以下几个方面。

1.企业文化要服从社会主义核心价值体系

牢固树立马克思主义指导思想，运用马克思主义中国化的最新理论成果指引企业文化的发展方向；在企业中，开展理想信念教育，树立中国特色社会主义的共同理想，教育全体员工爱党、爱社会主义；积极发扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，中国企业文化在几千年来儒家文化的影响下，具有产业报国、服务社会的理念，如四川“长虹”集团的“产业报国”理念，在社会上起到了一定的影响力，体现了很强的民族自尊心和爱国意识、民族意识，企业全体人员要“爱国、敬业”，怀揣报效祖国的热忱，才能真正实现“富强、民主、文明、和谐”；用社会主义荣辱观对企业进行价值观方面的引导，企业的“诚信”、企业的“道德血液”是企业的竞争力，讲求诚信是企业立于不败之地的法宝，同时，在企业和谐人际关系中，友善，与人为善，体现出人本主义思想，可谓“天时不如地利，地利不如人和”。

2.注重以人为本，维护企业员工的合法权益

在企业中应该关注企业员工的内心需要，创造宽松、自由的工作环境和民主的氛围，给予平等的工作权利和工作机会，公正的对待每一个员工，追求法治等，牢固树立“一切为了员工、一切依靠员工”理念，时刻以企业员工为本。企业文化建设本质上就是人心建设，通过文化这一软实力的打造，塑造良好的企业发展氛围。企业中践行社会主义核心价值观，就是要把十八大倡导的“自由、平等、公正、法治”等观念融入到企业文化的建设过程中去，真正做到“以人为本”。

参考文献：

[1]陈春花.企业文化的改革与创新[J].北京大学学报：哲学社会科学版，1999，（3）.

[2]刘光明.企业文化（第二版） [M].北京：经济管理出版社，2001：42-43.

[3]陈丽琳.企业文化四层次结构理论及应用[J]经济体制改革，2007，（5）.

[4]定雄武.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2012：6.

[5]谢诒范.传承与发展：学校行为文化的建设[J]思想理论教育，2005，（3）.

[6]邓兆明.企业文化的层次结构及其特点[J].开发研究，1995，（3）.

企业核心价值观的维度 第4篇

企业核心价值观是企业评价一切现象、事物、问题、关系的标准总和, 有自发和自觉之分。在企业复杂的价值观体系中, 核心价值观起着关键作用和决定作用, 其他价值观是核心价值观的衍生和应用。柯林斯和波拉斯认为, 核心价值观应表现为多个维度, 但多维度不是任意的, 每个维度应互相关联, 各自从一方面解决一个关键问题, 从而有机地构成核心价值观的整体面貌, 从根本上决定企业价值观体系的个性, 进而从整体上决定企业的经营方向。

企业愿景

企业可分三类, 赚钱的企业、做事的企业和做事业的企业。赚钱的企业以赚钱为唯一标准, 企业是赚钱的工具, 只要能赚钱, 不会去考虑未来。做事的企业主张认真做事, 老实赚钱。虽认真做事可嘉, 但目标还是太短。做事业的企业一心想满足社会一方面的需求, 为社会解决一方面的问题, 做出一方面的贡献, 于是便产生了做事业的梦想。在这一梦想支配下, 产生关于未来事业的蓝图, 这便是企业愿景。企业愿景是企业强烈渴望实现的未来事业的远大目标。这个目标是远大的, 因而是必须经过长期奋斗的;是大家共同的, 因而是有很强凝聚性、统一性和一致性的;是强烈渴望实现的, 因而是有很强的动力和导向力的;是指向未来的, 因而是全员始终梦想和追求的。

愿景是企业核心价值观的原点、出发点、生长点和基点。它规定企业的事业是什么, 在做什么, 为什么而奋斗。有了愿景企业就高高树起事业旗帜, 在它的指引下, 全体员工就有所趋赴, 共同奔向未来。员工还可以根据企业的愿景确定个人的愿景, 个人愿景融汇于企业愿景, 企业就成为一个有高远奋斗理想的团体, 就能做一番宏大的事业。

企业使命

企业使命是企业愿景的神圣化、崇高化、责任化和信仰化的表达形式。企业愿景神圣化, 会使人产生献身和超利益奉献的追求;企业愿景崇高化, 会使人产生不可亵渎、不可放弃、不可背叛的决心;企业愿景责任化, 会使人产生历史重任感、事业感和奋斗感;企业愿景信仰化, 会使人不可动摇, 坚定不移。神圣化、崇高化、责任化和信仰化四位一体, 构成企业全员不断追求愿景实现的永久动力。企业使命充分表达了企业存在的理由, 深刻阐明了社会需要企业的原因, 也明确指出了企业肩负的社会责任和任务。

企业宗旨

企业宗旨是从企业如何做这个维度, 对企业事业理论的深化。企业宗旨是实现使命的根本原则、根本途径和根本方法, 坚持宗旨就是不断地落实使命, 不断朝愿景逼近。明确的宗旨规定了行为的准则, 提出了行为的根本标准, 它对经营是规范、约束、指导、推动, 有助于企业统一人心, 集中一切资源、一切力量、按一个方向投入, 达到经营的良好效果。

企业核心理念

企业核心理念是企业打造核心能力的价值观指南, 企业要做大做强、长治久安, 非有核心能力不可。企业核心能力是全局的、根本的、长期发生作用的能力, 是企业在核心理念指导下, 从一般能力中选择出的、提炼出的、长期坚持绝不动摇, 坚持投入绝不放松而打造成功的。没有核心理念的长期指导, 核心能力的形成就没有定力、没有提升、没有完善、没有个性和独特性, 企业与众不同的核心能力就很难形成。与众不同的核心理念, 是形成与众不同的核心能力的强大指引。

柯林斯和波拉斯在《基业长青》中, 第一次提出企业核心价值观概念, 但并没明确下定义。他们对核心价值观的用法共有15种之多, 但他们有时又肯定企业核心价值观只有一个, 如花旗银行“敢冒风险”、I BM“重视服务”、福特汽车“重视人的地位”等。他们的用法前者可看做广义的核心价值观, 主要是揭示核心价值观的维度构成;后者可看做狭义核心价值观, 主要揭示它对企业核心能力的规范和指导。为了应用上的区别, 把后者称之为企业核心理念。

企业思维

正确的思维方式是企业成功的关键因素之一。做企业有了核心能力, 还要有正确的思维, 才能保证核心能力有效发挥。所谓正确的思维就是知识通过经验这个中间环节, 在积极的人生观、世界观指导下转化为观察问题解决问题的智慧。实践证明, 正确的思维是能力有效发挥的保证, 是资源深度、广度整合、利用的前提, 是行为一贯的导向, 是开拓创新的指南, 是企业智慧高低的分水岭。如老子的水式思维:“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶, 故几于道。居善地, 心善渊, 与善仁, 言善信, 正善治, 事善能, 动善时。夫唯不争, 故无尤。”老子以水为观察对象, 提出选位思维、本质思维、包容思维、诚信思维、区别思维、换位思维和机会思维等七种思维方式, 主张以水为鉴思考问题, 可把事物和现象看透看准、看活看变;处于下而看出上, 处于弱而看出强, 处于无为而看出有为。企业在经营中拥有了自己的成功思维, 就能不惑于现象而抓住本质, 不惑于静止而抓住变化, 不惑于危机而抓住转机和商机。综观中外成功的企业, 都是善于提炼自己的成功思维的企业。

成功法则

成功法则是企业核心价值观的又一重要维度。企业在经营过程中不断总结成功经验和失败教训, 深思熟虑, 反复总结提炼, 得到一些对市场经济规律性的认识。这些规律性的认识使企业有大彻大悟之感, 增强了企业经营的强大信心, 指导企业排除迷雾, 把握航向, 在曲折中前进。这些经过实践考验的规律性认识就是企业的成功法则。它主要揭示核心价值观对经营规律的把握, 体现了核心价值观的理性和科学性。没有这一维度, 核心价值观的真理性本质就无法揭示, 核心价值观的完整性就难于保证, 企业经营就缺乏规律性的指导。在传统的中国文化管理中, 对总结成功法则或法宝历来受到高度重视。周公治国总结出“大农大工大商”三大法宝;老子总结出“一曰孝、二曰俭、三曰不敢为天下先”的治国三大法宝。毛泽东总结民主革命的三大法宝是:“党的领导、武装斗争、统一战线”等。一些企业在完善自己的核心价值观时, 也总结出了自己的成功法则, 但更多的企业没意识到企业成功法则作为核心价值观构成维度的重要, 还缺乏对核心价值观功能的全面认识。核心价值观的主要维度不完全, 会使核心价值观丧失真正的核心作用、关键作用和决定作用。

企业精神

企业核心价值观 第5篇

概念 核心价值观(core values)通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。[1]

价值观深深根植于企业内部，它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。

企业的目标（帮助实现某个任务的特定目标）不是企业的价值观、企业的使命和经营目的（企业生存的最基本原因），也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受好评的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”

这一点是包括惠普、强生、宝洁、默克制药和索尼等公司成功的关键因素。科林斯和波拉斯提出了一个能够解决围绕着企业价值观问题种种困扰的概念化框架。他们在这个商业模型中，将对价值观的解释分为两部分，即核心意识形态和预想的未来。核心意识形态，也就是他们所说的“阴”，代表企业立足的根本和存在的原因。“阴”是不可改变的，也可以与“阳”——企业未来预想，进行互补。企业对未来的预测指企业愿望中对未来发展方向的设想及为实现这一设想而需进行的巨大转变。

核心意识形态使企业纵然历经时代的变迁也能够保持其完整性，任何改变企业未来的尝试都应该遵循企业的核心意识形态要求。核心意识形态包括两部分内容：

1．核心价值观，即一整套企业经营指导规律和原则；

2．核心目标，即企业存在的最基本原因。

核心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。

内容

核心价值观包含四个方面的内容：

1、它是判断善恶的标准；

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；

4、形成一种共同的境界。

标准

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。

举例

迪斯尼——健康而富有创造力；

吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；

美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；

惠普——尊重个人；

宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；

美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。

摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

联想公司——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直

TCL

——价值观：

为顾客创造价值

为员工创造机会

为社会创造效益

同仁堂

——宗旨：

企业核心价值观的培育与发展 第6篇

关键词:企业;核心价值观;培育

中图分类号:G112文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)21—0143—02

每一个成功的、优秀的企业,都始终遵循企业的核心价值观,并在企业经营发展全过程中渗透,内化为员工的心灵深处,外化为员工的集体行为、习惯和性格,从而形成企业的核心竞争力。

一、培育企业核心价值观的重要意义

成功企业之所以能持续生存发展,一个共同特点就是企业培育了一套完整的企业核心价值观体系,并且始终做到信守企业的核心价值观。因此,培育和发展企业的核心价值观是企业不断发展壮大的现实需要,是企业实现可持续发展的必由之路。

(一)企业核心价值观是推动企业可持续发展的动力。企业在发展过程中,需要不断塑造与改善自己的形象,形成一种推动自身经营成功与持续发展的文化力基础,这种企业文化力突出表现为企业的核心价值观。世界500强胜过其他企业的根本原因,就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力。与其他企业相比,这些企业的企业文化独特之处,就是它们特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善,形成企业的文化力,以保证企业长盛不衰。一个企业要获得持续发展,关键在于培育自己的核心价值观。然而,这一理念也不会自然而然地形成,而是通过企业深入持久的宣传、教育、实践积累起来的。

(二)企业的核心价值观决定企业的核心竞争力。企业的技术或者高科技,别的企业是可以学习与移植的,制度也可以学习与移植,但是企业文化和企业伦理这样的企业核心价值观却是别的企业难以模仿与移植的。企业的核心价值观是企业第一核心竞争力。美国哥伦比业大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在对世界500强企业进行研究后,得出的结论表明:世界500强企业树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。一个具有长远眼光的企业,其目标应该是创造价值,而不应该把利润作为企业唯一目标,更不应把它作为终极目标。相反,企业应该把利润看成是企业为顾客创造价值后的自然回报,而应该着眼于培育自己的核心价值观与核心竞争力。

(三)企业核心价值观决定企业的社会形象。企业要不断滚动发展,必须要不断扩大企业潜在的客户群,必须树立良好的公众形象。众多国有企业,像长虹之所以取得长足的发展,一个很重要的原因就是树立了良好的社会形象。长虹一直以来,树立“产业报国的社会形象”,它的广告词更是被老百姓认可:“长虹以产业报国,太阳更红,长虹更新”。培育企业良好的公众形象,很关键的一点就是在于企业培育了一套完整的企业核心价值观,并且这一价值观为广大人民群众所认可和接受。企业应当从企业文化、企业经营发展战略、企业核心准则等多角度、多方位进行深入細致分析,高瞻远瞩,结合企业的发展战略,确定培育正确的企业核心价值观。

二、企业核心价值观培育的现状

国内企业,特别是中小企业,往往忽视企业核心价值观的培育。总体企业核心价值观的培育现状集中表现为:重视不够、思路不清、目标不明确。大多数企业对企业核心价值观的培育重视不够,特别是对于创业阶段的企业,面对高速增长的市场,在实现原始资本积累的过程中,企业的控制权逐渐集聚于一位强势“老板”之手,往往靠企业领导人的个人魅力来带领企业前进,企业老总的个人性格影响和决定了企业的走势。很少有时间和精力进行企业核心价值观的构建,即便重视企业核心价值观的培育,但也大多倾注心思不够,力量有限。部分企业对核心价值观的培育思路不清,企业也是需要有精神的,需要用精神来组织人,激发人,并产生凝聚力和创造力,这种精神就是以企业核心价值观为核心的企业文化。然而有些企业对自己企业的核心价值观的培育思路并不清晰,没有一整套核心理念作为核心价值观培育的支撑,因而缺乏指导力度。部分企业对企业核心价值观的培育目标不明确。企业要长足发展并超越竞争者,并不是要跑得更快,而是要找到一条指向正确方向的起跑线和内在驱动力,这种驱动力就是核心价值观。而有些企业并没有长远的愿景,即使有较为长久的目标,但目标也不是十分确定,有时又会来回变动,很难凝聚员工人心,形成发展的合力。

三、现代企业核心价值观的目标

一是要建立“以人为本”的企业核心价值观。“以人为本”是现代企业管理的核心理念,人才是企业竞争力的核心,当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作,留人的关键是要留心,要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感,要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。建立体现人才劳动价值的酬薪制度,建立以业绩和效益为基础的分配机制,向关键岗位和特殊人才倾斜,真实、客观地反映人才的价值。改革原有的“论资排辈”用人机制,建立真心实意为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。

二是要建立“勇于创新”的企业核心价值观。企业文化的形成是企业自身在组织特有的内外环境下,自觉地长期积淀的结果,需要全体成员共同努力,从多角度、多层次、全方位地培育具有创新理念的核心价值观,形成优良的以创新为核心的企业文化,以此从根本上促进我国企业自主创新能力的形成和发展。创新常常与企业家精神紧密联系在一起。领导人的素质对于一个企业是至关重要的。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。可以说企业文化是企业家的文化,是企业家的人格化,是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映。从企业文化创新过程可以看出,企业高层领导者在企业文化创新中起着至关重要的作用。因此,要建立以企业领导者为重点的创新氛围,打造勇于创新的企业核心价值观。

三是建立“合作共赢”的企业核心价值观。俗话说:人心齐,泰山移;团结就是力量。个人的能力和能量毕竟是有限的,团队,不仅仅是一组人在一起工作就可以构成一个集体,它是指能相互负责具有共同目标、互通信息、技能互补的一些人。注重“合作”是团队精神的核心,建立团队的目标点就是“合作”,在一个基本的“认同点”上寻找属于自己的一方面。团队精神越突出,越能进一步优化企业的决策分析行为和生产经营过程。相反,则是一盘阻碍企业发展的散沙。

四是建立“竞争意识”的企业核心价值观。市场竞争意识是刺激企业进步的动力所在,企业核心价值观要提倡竞争意识。在市场经济的大环境下,企业及其员工的“竞争意识”是关系到企业是否会被市场淘汰的大问题。“市场总是对的,竞争无处不在。”市场的容量总是有限的,因此,企业加强自身的竞争意识、风险意识就显得尤为重要。竞争是全方位的,“竞争意识”应该成为企业核心价值观的一部分。要赢得明天,企业不能单靠与对手竞争,因为在竞争激烈的已知市场空间中,与对手争抢日欲缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。

五是建立“诚信意识”的企业核心价值观。“诚信”也应该纳入企业核心价值观的范畴。诚信奉行“今天的质量是明天的市场,企业的信誉是无形的市场,用户的满意是永恒的市场”的市场观念,追求“至诚至信的完美服务,百分之百的用户满意”。以一贯的高效、优质服务和重合同、守信誉的严谨作风、“零缺陷管理”的质量文化完成业主下达的任务。

四、培育和发展企业核心价值观应把握的原则与途径

核心价值观的培育,重在培养和激发员工对价值观念的认同和信仰,企业核心价值观的确立必须要考虑以下三个方面的问题:一是企业核心价值观是否是企业真正的价值观。在确立企业核心价值观之前,应该认真进行反思,那些价值观是不是企业真正的价值观,是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。二是企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素,企业在确立自己的核心价值观之前,应该充分考虑到自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要,与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调,与行业环境、区域环境及人文环境能否共生,而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。三是企业核心价值观有没有本企业的特色。任何企业都是独一无二的,企业价值观也一样,所以企业在确立自己的核心价值观的时候,一定要以“自我”为中心,充分考虑到企业环境因素,为企业确立有自己特色并能促进企业发展的核心价值观,只有这样的价值观才更有利于企业的长远发展。

企业核心价值观的培育与发展,需要采取多种形式通过宣传教育得以形成与强化。一是要把核心价值观的教育纳入形势任务教育、全体员工培训体系,作为各级培训的重要内容和新进员工的必修课。要通过组织座谈、辅导、征文、问答、知识竞赛等形式,帮助员工理解和认同企业核心价值观。二是要紧密联系员工思想实际,从大家最关心、最困惑的问题入手,有的放矢地释疑解惑,澄清在核心价值观问题上的模糊认识,让员工在现实体验中明辨价值追求上的是非荣辱界限。三是要因地制宜利用网站、报纸、电视电话会议、标语、板报等方式大力宣传企业的核心价值观,使员工时刻处于浓厚的氛围之中,通过耳濡目染、潜移默化,入心入脑,增强企业员工自觉践行企业核心价值观的自觉性。

参考文献:

[1]杨丽.谈企业员工核心价值观激励[J].大连干部学刊,2004,(06).

[2]黄吴静.企业核心价值观的建构原则及方式探析[J].大连干部学刊,2007,(23).

强化企业核心价值观的措施 第7篇

关键词：企业管理,文化管理,企业文化,核心价值观

(一) 企业战略与核心价值观的匹配建设企业文化首先是要满足企业生存发展的需要。企业是企业文化的载体, 如果企业不能生存发展, 那么空谈企业文化建设是没有意义的, 正所谓“皮之不存, 毛将焉附?”为了让企业更好的生存发展, 企业文化必须是能增强企业的核心竞争能力的文化。比如, 在金融业, 审慎是企业文化中很重要的内容, 但在一个高科技的企业, 审慎就不是企业文化中的重要内容, 但创新可能就非常重要了。同样, 在一个按件计薪的生产企业, 团队精神是不重要的;但在一个研究机构, 团队精神就必不可少了。企业都是存在于一定的环境和行业之中, 环境和行业的特性决定了企业的商业模式和竞争力来源。每种商业模式都具有特定的关键成功因素 (KSF) 。在判定了KSF以后, 我们可以确定这些KSF需要什么样的员工特性 (观念和行为) 来与之配合。比如, 低成本是关键成功因素, 那么, 员工愿意长时间工作, 接受比较低薪酬的就是企业所需要的员工特征。那么在文化建设中, 即使我们不可能直接去说服工人去长时间工作而且接受低工资, 但是, 我们可以去推行“人应该勤奋刻苦的, 我们是一个勤奋的企业”。如果创新是关键成果因素, 企业应该具有的能力就是新产品开发的能力, 那么在文化建设中的目标就是“人应该是有想象能力的”。如果, 客户满意是关键成功因素, 拥有能对客户友善和热情的员工就是企业的竞争力来源。那么, 文化建设中目标就是“人应该是友好的, 有爱心的”总之, 企业文化应该是和企业的竞争能力相配合的, 在找出关键成功因素后, 决定企业所需要的员工的特征, 然后总结归纳出一套文化建设目标。每个关键成功因素重要性不同, 它所对应的文化建设目标的重要程度不同, 在这基础上可以发展出相应的制度和激励手段。但是我们必须清醒地看到, 推动企业文化去引导员工的行为, 在本质上是对员工的行为提出了额外的要求。从心理契约的角度来讲, 就是要求员工承担更多的员工责任内容, 或者是在某些员工责任内容上要求更强的责任感。心理契约是一个平衡的结构, 在要求更多或者更强的员工责任时, 企业必须在组织责任上承担更多的责任内容或者更大的责任强度, 比如, 日本企业要求员工有很强的忠诚感, 日本企业的员工也对企业表现出高度的忠诚感, 但我们认为, 这样的忠诚感是以终生雇佣为等价的。在现在的企业文化建设中, 一方面没有意识地把自己的文化建设目标和所在行业的关键成功因素相配合的现象。另一方面, 尽管企业文化对企业员工提出了更多的员工责任, 因此企业必须承担更多的组织责任来平衡。没有这样的平衡, 同样不能达到诱发员工行为的作用。否则一个企业只需要把有关企业文化的好的表述无一遗漏的全列出来就可以了, 但我们知道这样肯定是没有任何效果的。任何一个企业的资源都是有限的, 它可以承担的组织责任也是有限度的, 所以, 重要的是要把自己能负担的企业责任来交换对企业最有益处的员工责任。 (二) 重视员工对企业的信任企业文化之所以对员工的影响力非常有限, 根本原因在于员工对企业的信任度太低。当员工不信任企业的时候, 企业文化建设是很难进行的。在访谈中, 有员工这样评价现在进行的企业文化建设:“企业文化讲的是一种精神激励, 好象是领导的事情, 和我们的差距是比较大的。”也有员工这样评价:“公司还是很注重企业文化, 但是太表面化了。虽然用了很多形式来表现公司的文化, 但是口号多”。以上种种, 都表现了员工对企业的怀疑。那么要提高员工对企业的信任度, 起码在以下三个维度可以进行提高。1.提高员工和企业的利益相关度目前有些企业的员工和企业的利益相关度是很低的。最主要的原因在于企业在保持高速发展的同时, 员工待遇没有同步增加。有高层这样告诉我们:“比如, 在公司上市以前, 职工都认为可以上市后工资可以增加, 但那时没有引导, 等上市后工资没有增加, 职工都不满了, 然后公司开始宣传, 说那些钱是股东投入的资本, 是要用来增加收益的, 没有收益前, 本来就不该用这些钱来增加职工工资, 其实这些都很对, 但那时职工的失望已经发生了, 再做工作就有点晚了。”要提高员工和企业的利益相关度, 必须让员工和企业同步成长, 必须让员工分享到企业成长带来的好处。2.提高对组织成员发布的信息的一致性和明确性员工对什么是企业的核心精神都没有统一的认识, 因此对于企业文化有过多的表述, 这样繁复的表述损坏了信息的明确性。比如, “厚德载物”, 但它也认同“效率优先于公平”, 这两者如果深究, 它们是冲突的。一个达到“厚德载物”的境界的人, 是不会认同效率比公平更重要的, 也决不会“成功看效果”而放弃对实现手段的评判。又如, “人有差别”, 和“协作、团队精神”, 但如果在一个团队中去强调“人有差别”, 那么这个团队就很难成功的建立起来。因此, 要提高员工对企业的信任, 就必须简化、精炼公司对企业文化的表述, 并剔除有冲突的部分。3.企业文化必须产生短期收益的体现短期收益是信用树立的根本, 就像“商鞅变法, 立木赏金”的道理一样。而早在1989年前, 柯达的创始人乔治.伊斯曼收到一份普通员工的建议书, 建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净, 这虽然是小得不能再小的一件事情, 伊斯曼却看出了其中的意义所在, 他认为这是员工积极性的表现, 立即公开表彰, 发给奖金, 从此建立起一个“柯达建议制度”。因此从某种意义上来说也应该设立一个建议制度, 让员工对公司的企业文化产生充分的信任和高度的认同感。 (三) 以人为本企业是人的集合体, 企业的创建, 存在与发展的根本也在于人。把员工作为企业发展的出发点和归宿, 提高员工的素质, 激发员工的积极性和创造性, 实现员工的人生价值, 促进员工和企业的和谐发展从而带动整个社会的全面发展, 是企业文化建设的根本任务。而完成这一光荣任务的基础是培养员工对企业的自豪感, 责任感。每一个企业都有自已的成长发展历史, 都有辉煌的时刻, 有自已的文化底蕴, 有自已的英模和优秀领导, 还有大量的可歌可泣的事迹, 把这些宣传出去, 反复宣传, 深入职工心中, 深入家属心中, 企业的核心价值的凝聚力就会更强, 同时加强价值观和责任感的教育, 弘扬奉献精神, 建立共同愿景, 充分发挥员工的积极性, 营造良好的成长环境, 为员工进行职业生涯设计, 提供奋斗和实现自我价值的优势平台。华敏公司要成为一个成功的企业, 一定要有一支强有力的人才队伍, 只有坚持“以人为本”的管理模式, 建立良性的极富吸引力企业文化才能提高员工工作热情。提升企业凝聚力, 竞争力, 生命力而长久地立于不败之地。总之, 一个公司的成败, 重要的在于它能否有效运用组织成员的能力和才智, 能否帮助大家找到共同的目标, 以及如何在代代延续中保持共同的目标与方向。屹立多年的大组织之所以经久不衰, 并非得力于组织形态或行政技巧, 而在于“信念”的力量, 以及信念对组织成员的吸引力。任何一个组织要想生存、成功, 就必须准备自我求变, 而唯一不能变的就是信念, 企业的价值观、组织的成功, 主要跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。企业文化创新是一个自上而下的过程, 员工对企业核心价值观的认同是决定企业文化建设成功的最重要的条件。在一个企业的核心理念明确后, 如果没有科学有效的推行手段, 那么企业的核心价值观也只能是企业高层的价值观, 无法转化为员工的价值观。只有把规范、准则化为企业员工的自觉行为, 企业的价值观才能得以贯彻。换言之, 企业员工只有自觉地履行企业规定的准则和规范, 员工行为和企业价值观才达到了真正地统一。研究表明, 要使企业核心价值观真正地深入员工内心, 企业管理者行为表现、企业组织的公正和企业制度对核心价值观的体现是关键性因素。要贯彻核心价值观管理者必须首先确实相信, 他们能够忠实地、明白可见地信守它所提倡地价值观。管理者应该是企业核心价值观的忠实执行者、贯彻者和实干家, 要在各种场合通过自己的行动向职工灌输他所提倡的价值准则, 同时还要不懈地坚持和强化这些价值准则。美国管理学家阿伦.肯尼迪和特伦斯.迪尔在《西力公司文化》一书中曾经说过:如果管理者在遵守明确宣布的价值观方面言行不符, 或者没有去促进它, 文化的力量就开始败坏。所以, 在企业文化建设中, 每一位管理者能否把握好自身的管理角色, 实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越, 关系到一个优秀的企业文化建设的成败。组织的公正性会激发员工的信任感, 在信任的前提下, 员工较易从事对组织有益的工作行为。所以组织的公证性会加快员工对企业核心价值观的认同。核心价值观是无形的, 存在于人的头脑中, 是一种精神状态, 需要通过有形的事物、活动反映和折射出来, 所以无形的价值观通过有形的制度载体得以表现。企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。企业各项规章制度的制定也必须以企业核心价值观为准则, 必须是企业核心价值观的具体阐述和体现。一个优秀的企业, 就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。核心价值观能深入员工内心的前提条件是员工对核心价值观的认同。只有员工认同了核心价值观, 才能对核心价值观产生心理承诺, 并在组织中表现出组织公民行为。另外, 企业管理者的行为、组织的公证性和企业的规章制度是保证核心价值观真正深入员工内的关键因素。最后从深层次来分析企业要成为一流的企业, 必须有一流的效益;一流的效益又与一流的企业文化建设密切相关;而一流的企业文化建设必须以人为中心, 充分发挥人的潜能, 企业文化应坚持“以人为本”。

参考文献

[1]邓飞.在知识经济条件下走出企业文化的误区[J].现代管理科学, 2003, (2) .

[2]邓显勇.民营企业构建企业文化体系的时机选择[J].科技与管理, 2004, (4) .

核心价值观对企业的作用 第8篇

企业核心价值观的含义

“价值观”———顾名思义, 是一个人对周围客观事物的看法或态度。一方面, 价值观表现在价值取向, 凝结为一定的价值目标;另一方面, 它可以形成无形的价值尺度和准则, 成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。

美国著名作家杰克·霍吉在他的《习惯的力量》一书中写道:思想决定行为, 行为养成习惯, 习惯形成性格, 性格决定命运。一般来说, 一个人一旦形成相对稳定的价值观就很难轻易改变, 它指导着人们的一言一行, 影响人们对事物的看法和态度。所以说, 价值观对人的影响是决定性的, 更是不可小觑的。

而企业作为组成经济运行的单位, 其经营运作与个体的人有着异曲同工之妙, 集中体现企业精神的“思想观念”———核心价值观, 对企业的作用值得我们来了解分析, 从而使价值观对企业的蓬勃发展发挥更大的推动作用。

1.企业核心价值观

核心价值观是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系, 是经得起时间考验的真正影响企业运作的最重要的关键理念。简而言之, 核心价值观是企业所拥有的终极信念, 是企业管理者和每一位员工都应遵循的最高精神准则。

《管理学》一书中介绍, 核心价值观应包含四个方面的内容:它是判断善恶的标准;核心价值观是这个群体对事业和目标的认同, 尤其是认同企业的追求和愿景;在这种认同的基础上形成对目标的追求;形成一种共同的境界。

2.企业文化

企业文化或称组织文化, 组织的成功和失败经常被归因于组织文化。组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化, 来影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式, 从而实现组织目标。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为, 可以把企业文化整个理论系统概述为五个要素, 即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

所以, 文化很大程度上决定了人们的思想、行为以及对待工作的态度和行动力。它对一个组织眼下和未来的成功以及发展方向有着巨大的影响力。

3.企业核心价值观与企业文化的关系

从成功企业的实践看, 共同特点是恪守核心价值观, 将价值观在企业经营发展全过程中不断渗透, 并内化为员工的精神思想, 外化为员工的行为习惯, 固化为规章制度, 从而形成企业强有力的核心竞争力。可以说, 企业的核心价值观是企业文化中不可分割的中心和核心部分, 是企业文化的集中体现, 是企业文化的基石。

但从程度上来看, 核心价值观又凌驾于企业文化之上, 影响着企业文化的形成。在核心价值观的指导和影响的基础之上, 才形成了每个企业所特有的, 贯穿于企业的物质文化、制度文化、管理文化、生活文化、观念文化等。

企业核心价值观的作用

1.核心价值观能够形成和塑造企业特有的文化

如果一个企业没有一种统一的积极向上的文化氛围, 企业对市场和环境便难以适应, 就难以形成强劲的竞争优势, 更不能持续生存和发展。企业领导人作为企业的“精神领袖”, 其自身的特质、品质和人格魅力对企业文化的形成有着强有力的引导作用。在核心价值观的指导和企业家领导下形成的企业文化是凝聚所有员工精神的结晶。良好的文化氛围和高效的工作环境是企业得以稳步发展的基石。

2.核心价值观是企业员工思想和行为的指导

企业核心价值观从精神意识角度指导着员工的实践行为, 对企业的每一位成员起着一种除制度约束之外非正式约束的作用, 促使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为, 并将集体行为扩大化为集中的行动力。当企业中的每一位员工都能以相同的准绳来约束自己的行为, 那么集合而成的行动力将会是巨大的, 是企业存在与发展的保证。

3.核心价值观的贯彻会形成企业的行为准则

无规则不成方圆, 正确的处理内外矛盾的一系列行为准则是企业群体智慧的结晶, 是牢不可破的无形力量和强大发展动力的集中体现。企业良好行动准则的养成过程就是企业核心价值观不断渗透的过程。一种思想或者精神力量只有固化成有形的规则, 才能为良好的实践打下坚实的基础, 使企业行为“有据可循”。

4.核心价值观的践行能够决定企业的发展命运

当今, 一个企业的成长发展, 所依赖的绝不仅仅是技术, 更重要的是在核心价值观引导下形成的管理模式或经营理念。正确的管理模式和经营理念可以为企业的未来发展指明方向, 做出了良好的规划。只有形成社会认同的富有鲜明价值观特色的理念才能促使企业形成强有力的核心竞争力, 并获得更好的发展空间。

案例分析

1.沃尔玛的优秀核心价值观

沃尔玛的例子也许略显老套, 但其在全世界范围成功的经营和影响力着实值得每一位管理者认真研究与思考。

沃尔玛从乡村小镇的一家夫妻店发展成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。它的发展和壮大与沃尔顿一直致力于引导和建设的企业价值观有着密不可分的联系。

沃尔玛企业文化的核心价值观大体可以概括表述为以下几个方面:

(1) 尊重个人。重视对员工的培养, 尊重每位员工, 并通过培训、表扬及建设性的反馈意见, 帮助员工发掘自己的潜能, 提升自身能力。沃尔玛开放式的管理哲学使每位员工得到了尊重, 自身的价值得到认可, 自然就会有更大的积极性为公司创造更大的价值。

(2) 服务顾客。沃尔玛总是尽其所能地使顾客感到在沃尔玛购物是一种亲切、愉快的经历, 对顾客的要求尽最大能力满足。在沃尔玛有这样一条准则可以概括他们优质亲切的服务:顾客永远是对的!每一为员工都衷心的热爱自己的工作, 用心服务于顾客, 顾客满意了, 店家自然财源滚滚。

(3) 追求卓越。完善供应链管理, 尽量减少商品在中间环节增加的成本, 实现其低价格的承诺, 最大化的让利于顾客, 使每一位顾客感受到便利和划算。

1992年4月5日, 沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿去世, 许多投资者认为沃尔玛的神话将经历巨大的考验甚至由此终结。殊不知, 沃尔顿给企业留下了最最宝贵的财富———核心价值观, 在价值观的指引下, 沃尔玛坚持原则, 依旧不断发展壮大。

正是由于沃尔玛以其物美价廉, 真诚的服务让每一位顾客都感受到了“上帝般”宾至如归的感觉, 再加上其体现核心价值观的卓越管理, 造就了这一美国神话般的零售业巨头。

2.海底捞的宾至如归

海底捞成立于1994年, 是一家以经营川味火锅为主、融各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。发展至今, 已在全国拥有六十多家直营店, 四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地, 规模不断扩大的同时也形成了消费者良好的口碑和一定的业界影响力。

在管理方面, 海底捞一直倡导:双手改变命运的核心价值观, 使员工相信只要遵循勤奋、敬业、诚信的信条, 我们的双手是可以改变一些东西的。员工对经营理念的接受, 让员工在物质和精神层面都有收获和发展, 形成良好的企业忠诚度, 对企业形成认可和归属感, 便会坚持在岗位上奋斗并发自内心的对顾客付出。服务业中, 顾客就是上帝, 取得了顾客的满意和认可, 口碑、信誉、声望、人气便会接踵而来。海底捞在它的核心价值观的指导下, 坚持“服务至上、顾客至上”的理念, 把服务做到了极致, 形成了鲜明的海底捞特色。

在海底捞, 顾客能真正找到上帝的感觉, 甚至会觉得“夸张”和“不好意思”。可以不夸张的说, 在海底捞的每一家门店, 用餐时间几乎都是一样的情形:等位区里人声鼎沸, 去海底捞就餐有百分之九十的可能要排队等待才能一品美味, 而烦躁的等待在顾客的眼中却变得分外有趣。等待就餐的顾客可以一边观望屏幕上打出的座位信息, 一边享用免费的水果、饮料、零食;服务员会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏;可以趁等位的时间到餐厅上网区免费上网、看电影;还可以做个免费的美甲、擦皮鞋等服务。餐桌上的服务更是温馨备至、不胜枚举, 可以说, 海底捞几乎想到了可以提供更好服务的每一个细节, 并通过每一位员工的全心全意服务回馈给了消费者。毫无疑问, 这样贴心的服务再加上高质量不断创新完善的美味, 吸引住了很多顾客。

海底捞的核心价值观, 使企业上下形成了一个关系融洽的有机整体, 以顾客为服务中心, 提供最好的美食和贴心精细化的服务, 必然会越走越好。

3.三鹿的末路之殇

提到三鹿集团, 必然会嘘声一片。殊不知, 他也曾经辉煌过。

石家庄三鹿集团股份有限公司是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。他曾是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业, 当时中国响当当的奶粉品牌, 奶粉产销量曾连续15年居全中国第一, 创下了辉煌的业绩。这样一个“蓬勃发展”的“优质奶”企业, 有染毒奶粉, 最终受到了法律的制裁, 走上了破产之路。

毒奶粉的出现并不是偶然, 企业的发展战略背离了企业的核心价值观。三鹿集团的核心价值观是:诚信、和谐、创新、责任。诚信是其坚持的基本准则之一, 但是它的行为与其价值观严重背离。对毒奶粉的深度调查让人们得知, 奶粉中三聚氰胺的出现并非奶源被污染, 而是人为的加入这一有毒的化学物质, 以提升奶粉的蛋白含量, 这令广大消费者惊恐与心寒。为了大众的营养健康而不懈地进取的口号喊得振奋人心, 但是说得漂亮, 却做得丑陋。严重背离了价值观的行为, 最终触碰了法律的底线, 使这家有很强实力的大企业最终走上了末路。

价值观并不是口号和旗帜。没有真正得到实践的价值观是无意义的, 只有真正将企业战略、企业目标与核心价值观相结合, 才能引导企业正确、长远地发展。

如果三鹿的每位员工都以良好的价值观来指导自己的行为, 并付诸于实践, 又怎会出现为了一己私利而做出违背道德、违反法律、侵犯他人健康的行为?所以说, 价值观的形成和设立不能是空架子, 只有付诸于良好的实践和传承才能发挥它应有的作用。

塑造践行核心价值观, 推动企业发展

马克思主义哲学告诉我们:意识对物质具有巨大的反作用, 可以指导人们通过实践把意识形态中的东西变为现实中的东西。良好的运用意识层面的精神力量———核心价值观来建设、完善和发展企业会起到事半功倍的效用。

企业价值观决定着员工行为的取向, 关系企业的生死存亡!只顾企业自身经济效益的价值观, 就会偏离社会主义方向, 不仅会损害国家和人民的利益, 还会影响企业形象和长远大局;只顾眼前利益的价值观, 会形成急功近利的心态, 易出现短期行为, 使企业失去后劲。只有在共同的正确价值追求基础上才能产生企业正确的价值观, 在原始粗糙的价值观形成基础上经历时间的检验, 不断与企业实践磨合完善, 才能形成代表企业最高精神的核心价值观。有了正确的价值观, 企业会形成追求价值目标的行为动力, 才能更有希望和动力。

实践证明, 价值观的塑造对企业整体实力的提升和对企业发展的推动作用不可小觑, 而价值观是否得到践行又是其能否发挥作用的决定因素。俗语道:光说不练假把式。空有积极向上符合企业经营发展方向的价值观而不落到实处, 只能是无用的空谈。只有将价值观具体落实, 深化为员工的集体意识, 固化为行为准则才能发挥其巨大作用。

当然, 每个企业的具体状况不尽相同, 应当具体问题具体分析, 塑造和践行符合自身发展水平和状况的核心价值观, 才能够将企业内在力量充分集中起来, 形成强大的凝聚力, 更能够从根本上推动企业的发展壮大。

摘要：统观中外, 有竞争力和获得长足发展的有实力的企业往往都有着体现自身特色的核心价值观。核心价值观作为企业文化最核心和企业在长时间实践活动中形成的共同准则, 对企业的发展进步起着不可小觑的作用。一些国内企业在看似坦途的发展道路上突然出现问题, 与核心价值观的形成和实践有极其重要的关系。

关键词：核心价值观,企业发展,推动作用,实践

参考文献

[1]梅格·惠特曼 (Whitman.M) 琼·汉密尔顿 (Hamilton.J) .吴振阳等译.价值观的力量[M].北京:机械工业出版社, 2010.

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[8]杨铁峰.海底捞你学得会[M].北京:人民邮电出版社, 2011.

企业团队文化的核心价值观探讨 第9篇

团队文化是人们信奉的团队价值意识, 因此, 良好的企业团队文化要求团队成员具备团队工作的价值意识, 其中, 集体主义价值观和人本管理价值观是最重要的团队工作意识, 也就是说, 企业团队文化有两个核心价值观, 一是集体主义, 二是人本管理思想, 它们是团队文化的灵魂。

一、集体主义的含义

马克思、恩格斯认为, 生产资料私有制社会的经济与政治组织即“集体”是“冒充的集体”、“虚构的集体”、“虚幻的集体”, 只有社会主义、共产主义社会的经济政治组织才是“真实的集体”, 是“控制了自己的生存条件和社会全体成员的生存条件的革命无产者的集体”, 是建立在生产资料公有制基础上的“自由人联合体”。

本文讲的集体主义的“集体”是泛指人们为了共同利益, 按照一定的组织形式进行联合行动的社会共同体。集体存在的根本依据和目的是两个或以上的个体之间具有共同的利益关系, 共同的利益关系促使两个或以上的个体结成社会组织共同行动。集体的共同利益“表达了一种观念, 即在所有利益对立之外还有善, 这种善只能通过好些人的合作来现或达到。社会协作并非一个得即为一人失的零和游戏, 而是为大家 (即使在不同范围内) 都带来益处。在此意义上, 如果能通过共同行动来促成, 那么价值实现的任何形式都可称为“公益”。一个社会组织, 作为一个集体, 必然存在集体利益, 集体利益的维护和增进是实现个人利益的先决条件。集体主义作为一种价值取向, 是指人们在社会组织中, 实施行为时首先追求集体的公共利益, 在保证集体利益实现的最大化这个前提下实现个人利益。

二、企业的生存发展离不开集体主义的价值观

企业是为了人的利益需要而产生的人造社会系统, 是由为了谋求各自利益的若干相关人联合在一起共同行动的社会合作系统。企业产生的根本原因是企业通过人与人之间的协同合作, 能够获得远远比在单个人进行生产的条件下更多的利益。现实中, 人的理性受到人的生理、理智和技能等诸多因素的制约, 使得人们处理解决各种问题的能力十分有限, 每个人总有相对的优势和劣势。用经济学术语表示, 每个人有自己的专用资产, 这种专用资产适合于某方面的生产, 如果被移作他用, 其价值就会大大降低。具有有限理性的人们只有结合成一个集体即企业, 实行专业化分工和协作劳动, 才能产生最大化的共同利益, 有了这种共同利益的产生, 才会有个人利益的分配。

可见, 不管在生产资料私有制还是公有制社会, 企业既然是多个人的联合集体, 就会客观上存在着涉及企业所有成员的共同利益, 这个共同利益需要企业所有成员充分贡献自己的专业化分工潜能, 自觉地相互配合进行协同生产。这一要求是企业发展的必备条件, 但在现实中, 由于种种原因, 很难完全做到这一要求。经济学家阿尔钦和登姆塞茨在1972年提出团队生产理论, 认为大多数企业是团队生产, 在团队生产条件下, 只能观察总产出, 很难确定单个人在团队联合投入的产出中的单独贡献, 于是有的生产者可能会“搭便车”, 不是积极地工作。如果“搭便车”的人越来越多, 企业的共同利益就会受到损害, 企业难免走向破产。“搭便车”问题反映了集体主义价值观对于企业的有效运转所具有的决定性作用。企业的合作生产性质决定了企业的共同利益即集体利益的存在, 这个共同利益优先于企业任何成员的个人利益。在一个企业范围内, 共同利益得到维护和增加是企业所有成员的个人利益得到实现的前提条件, 反之, 企业所有成员的个人利益也不会确保实现。

三、团队工作与集体主义的相互关系

企业生产是协作生产, 这就要求企业员工具有集体主义精神。在迈向知识经济的时代, 知识爆炸, 信息激增, 竞争全球化, 市场瞬息万变, 企业要想获得生存发展, 尤其需要所有员工以集体主义作为行动的核心价值观, 以集体的力量应对环境的挑战。但是传统的职能等级制组织机构和个人化工作方式阻碍了企业员工的集体主义精神的形成。企业职能的部门分割, 有可能产生部门本位主义;严格的权力等级和专制的命令链使员工缺乏工作积极性、主动性和创新精神;个人主义的工作方式和绩效评估制度造成员工追求个别任务的完成和个人利益的实现, 漠视甚至损害他人的和集体的共同利益。

团队组织结构和团队工作方式有利于促进企业员工的集体主义精神的形成, 是企业集体主义价值观形成的组织基础和实践基础。工作团队以共同目标为导向, 以跨职能的业务流程为工作对象, 直接面向顾客和最终的产出结果, 从而使团队成员眼界开阔, 能够接触从顾客需求或最终产品开始的全部工作过程, 促使他们认识到团队和企业的整体目标和共同利益及其与他们个人利益实现的依存关系。团队的领导权共享和个人自主管理增强了团队成员的责任感、使命感和主人翁精神, 团队工作方式和集体考评奖励方式促使团队成员相互依赖, 从共同利益出发, 主动协同配合。

另一方面, 工作团队的有效运行依赖于团队成员集体主义精神的发扬, 依赖于团队成员对集体主义价值观的忠实践行。团队工作的对象是流程, 流程是由一系列相互依赖的工作任务、步骤方法所组成, 而且团队工作强调自主管理原则, 没有过多的命令指示与条件框框的约束, 这要求团队成员抛弃个人本位主义思想, 以团队目标和企业整体利益的实现作为团队工作的出发点和归宿, 自觉主动地相互配合支持, 协调合作。团队工作的本质是以集体的力量达到整体工作能力的质的飞跃, 团队工作的目的是实现整体大于部分之和的整体综合功能。团队工作的整体综合性要求每个团队成员把工作团队当做一个相互联系、相互作用的系统整体, 把自身看作系统联接之网上的一个结点, 从团队的整个系统出发, 在发挥自身最大工作能量的同时, 积极主动地与其他成员相互依赖、协调合作, 把个人力量的方向和作用点调整到与团队系统的整体目标完全一致的基础上, 一切以团队的整体全局为中心, 个人利益、个人需求与个人目标要服从于他对的整体利益、整体需要与整体目标。

团队工作的整体综合性必须依靠团队全体成员的协调合作机制实现。工作团队的设立一般是以复杂的、不确定性的项目流程为基础, 工作团队的组成要素必须是多样化的, 各要素之间必须具有差异性。异质的工作团队由于成员个性、观点、技能和背景方面的多样性, 会比同质的工作群体取得更高的工作效率和效果。所以, 集体主义精神是团队工作的灵魂, 是把独立的个体成员凝聚成一个工作集体的精神支柱。没有集体主义精神, 一个工作团队就没有了灵魂和生命力, 随着各种利己主义、个人主义思想的相互冲撞, 最终像一盘散沙一样沦为充斥着矛盾冲突和内耗的工作群体。

参考文献

[1].马克思恩格斯全集第3卷[M].第2版, 第84页

弘扬核心价值观凝聚企业正能量 第10篇

一个国家的软实力,从根本上说,取决于其核心价值观的生命力、凝聚力、感召力。社会主义核心价值观是凝聚全国人民思想,统一全国人民行动,团结全国人民为实现中国梦而努力奋斗的强大武器。煤炭企业在当前形势下践行社会主义核心价值观,对提升全矿干部的凝聚力、战斗力,对实现矿井脱危解困、加快发展具有重要意义。

1以社会主义核心价值观为引领,增强发展生命力

习近平主席在2013年全国劳模座谈会上谈到:“要自觉践行社会主义核心价值观,发扬我国工人阶级伟大品格,不断为中国精神注入新能量。”践行社会主义核心价值观,就必须要把其精髓渗透到企业管理之中,推动企业发展。

1)弘扬爱国爱企精神。作为煤炭企业的干部职工,发扬爱国主义精神就是要立足岗位做贡献。当前煤炭行业正面临着前所未有的严峻形势,要大力弘扬爱国、爱企精神,引导广大干部职工团结一心,顾全大局,勇于奉献,务实重干,同企业共渡难关,把爱国、爱企热情转化为爱岗敬业的实际行动,形成推动脱危解困,实现矿井加快发展的强大动力。

2)弘扬自强不息精神。在当前形势下,就需要把自强不息的民族精神融入到企业精神中来,引导广大干部职工认清形势、提高认识、坚定信心,积极投入到战危机、渡难关、保发展的工作中来,以坚忍不拔的毅力、勇往直前的锐气,披荆斩棘的勇气,战胜安全生产、经营管理、职工队伍稳定等方面的重重压力,保证企业平稳健康发展。

3)弘扬务实敬业精神。务实敬业、艰苦奋斗精神是我们中华民族的传家宝,是我们战胜困难最有力的武器。建矿以来,告成矿干部职工正是靠着务实敬业、艰苦奋斗的精神,推动着矿井向前发展。当前,告成矿面临内外部重重困难的同时,也面临着产业升级改造即将完成,产能提升条件逐步成熟的大好机遇。全矿干部职工要继续发扬务实敬业、艰苦奋斗的传统,锲而不舍、一鼓作气,推动矿井加快发展,实现逆势提升。

2以社会主义核心价值观为引领,增强企业管控力

社会主义核心价值观强调在充分发扬民主的基础上建立遵纪守法的良好社会秩序。作为煤炭企业,践行好社会主义核心价值观,要抓好以下几个方面。

1)增强民主意识。一是维护好职工利益。经常深入基层调研,倾听职工呼声,涉及到职工切身利益的问题,要广泛征求职工意见,体现职工意志,调动职工的积极性,最大限度得到职工理解和支持。二是调动广大职工创新的积极性。在煤炭市场竞争日趋激烈的形势下,用创新推动发展是煤炭企业必然之路。广大工程技术人员和一线职工是最具创造力的群体,引导、鼓励、激励广大职工进行技术创新、管理创新,用创新增强发展活力。三是调动职工推进精细管理的积极性。对于一个企业来说,要逐个工序、逐个岗位去分析,探索提升工效,减轻劳动强度、减少材料、电力消耗的途径,推进严细实管理,形成严抓细管的良好风气。

2)增强法规意识。没有规距不成方圆,要推动企业安全高效运行,必须要提升干部职工的遵章守纪意识。一是优化制度。抓好各项规章制度的完善,建立科学合理的制度体系,为抓好管理提供坚强保障。二是强化执行。要严格抓好各项规章制度的落实,强化层级管理的纵向工作落实督办体系和综合督办部门横向的工作落实考核体系,做到事非清楚、奖罚分明。

3以社会主义核心价值观为引领,增强企业凝聚力

文明、和谐、自由、平等、公正等是社会主义核心价值观的重要内容。在企业战危机、渡难关、保发展之际,需要弘扬这些优良传统,提升企业凝聚力,团结各个方面的力量共渡难关。

1)倡导公平正义。营造公平正义的环境,首先,要推动干部作风转变,抓好各级干部的思想教育和监督考核,提升各级干部的廉政意识、服务意识和奉献意识,积极维护职工利益。其次,是强化社会公德、职业道德建设。用先进人物的典型事迹等教育引导广大干部职工,营造诚信互助、仁爱友善的良好氛围,创造团结奋进、快乐活泼、和谐温馨的工作环境。

2)维护职工利益。践行社会主义核心价值观,就必须要践行好党的群众路线,充分维护职工利益。(1)稳定职工工资及福利待遇。在当前煤炭市场形势持续下滑,经营管理压力不断增大的情况下,要严格考核干部工资,尽力保证职工收入不降低。(2)改善职工的工作环境。打牢矿井安全基础,积极提升矿井机械化、自动化和质量标准化水平,改进生产工艺,改善生产环境,降低职工劳动强度,提高煤矿职工生活的幸福指数。(3)丰富职工文化生活。进一步完善职工文化娱乐设施,把当前社会上的文明新风尚引入职工生活,使广大职工的精神生活、思想境界与积极向上的社会主流文化保持一致,树立新时代煤矿职工的新形象。

4结语

践行社会主义核心价值观,就是把社会主义核心价值观的内容贯穿到企业管理的各个方面,渗透到全矿干部职工的思想深处,用社会主义核心价值观的精髓来指导干部职工的各个方面,促进干部职工综合素质全面提升,促进矿井管理更加科学规范,形成推动企业发展的强大合力。

摘要：社会主义核心价值观是凝聚全国人民思想,统一全国人民行动,团结全国人民为实现中国梦而努力奋斗的强大武器。煤炭企业在当前形势下,要以社会主议核心价值观为引领,增强发展生命力、增强企业管控力、增强企业凝聚力,为企业发展提供坚强支撑。

重提价值观是企业文化基石与核心 第11篇

文 / 贾春峰

为什么说要重提价值观是企业文化基石与核心？因为它曾经是世界范围内企业文化理论初创时期的一个重要提法、一个重要论断。

20世纪80年代初，当企业文化这一概念刚提出时，美国哈佛大学教授特雷期?E.迪尔和麦肯锡管理咨询公司咨询专家阿伦?A.肯尼迪在对几十家企业进行调查分析的基础上，出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书，书中提出了企业文化的五大组成要素，而“价值观是企业文化基石与核心”这个重要论断就出自这五要素之中。从作者的用语来说，书中有价值、价值观、价值观念、核心价值、价值体系等说法。该书从1981年7月出版到现在已经整整31年了，现在结合关于“培育企业核心价值观”这一主题，谈谈个人的感悟和感想。

第一，价值、价值观是任何企业文化的基石，是企业文化的核心与灵魂。这是一个具有深刻意义的全新的重要命题和重要论断。当时的企业文化本身只是一个新概念，而要进一步提出企业文化的核心什么、基石是什么、灵魂是什么？这就使得企业文化大大深化、深入前进了一大步，具有了全新的意义。这个论断提出后，企业的发展包括中国各行业企业文化的发展实践都证明了这个论断的正确性。我们想一想、看一看，那些企业文化建设纲要和企业文化手册，不都是在前辈们开拓出的这个理论引领下前进的吗？如今，过了31年后，我们这些企业文化的实践者、研究者又进一步重提并聚集一堂讨论这个问题，这就证明了当时提出这个论断的强大生命力。我们常讲理论创新，这个论断是在调查研究的基础上提出来的，是由实践升华为理论的产物，而不是在已有知识上、已有文献论述上、已有前车之鉴上组合拼凑而成的。因此，它是真正意义上的理论创新，是真正具有重要理论价值和实践意义的科学论断。

第二，企业文化的五要素论认为，价值来自特定经济环境中什么可行、什么不可行的尝试。而这里提到的什么可行、什么不可行非常重要。价值以具体的词语给职工规定出成功之路，它影响到公司的所有方面，包括从制造产品到怎样对待工人。在强文化公司中，都有由职工共享的丰富而又复杂的价值体系。作为赢得成功的企业的哲学实质，价值为所有的职工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。成功的企业经常是因为他们的职工对组织价值的确认、信奉和实践。这就是说，价值、价值观、价值体系都不是悬在空中的，而必须为广大员工所确认、信奉和实践。这个提法很重要。我们现在常讲企业文化“落地”，这里所讲的企业文化、企业价值观必须为广大员工认同、确认、信奉，要实践，变成实际行动，这就讲到了企业文化、企业价值观“落地”的实质。如正泰集团的班组文化、中信重工的岗位诚信、岗位文化都是企业文化、企业价值观落地生根的一种有效形式，具有很好的经验。班组文化建设是正泰文化的一个亮点，通过班组中最基层的文化建设，使企业核心价值观、价值理念为广大员工确认、信奉和实践。

第三，企业文化五要素论把英雄或英雄人物，列为第三大要素，并认为这是“企业真正的要素”。英雄是那些体现企业文化的人物，是价值观的人格化，他们是职工有形的学习楷模。如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是价值的化身和组织机构力量的集中体现。英雄是中流砥柱，是火车头。英雄是一种象征，但离我们并不遥远，他能被每个到职才几个月的员工所耳闻目睹。我认为，企业文化五要素论的英雄论，是特别值得推崇的一个重要之点，也是对我们具有深刻启迪意义之点，就是把英雄人物与企业文化、企业价值观融为一体。企业的英模事迹并不是同企业核心价值观相隔离、互不相干的，而是紧密相融的。企业故事同样是企业价值理念不可分开的，所以我们叫故事理念化、理念故事化。《玉柴故事》里讲的企业英模的创业业绩，讲了故事，在他们身上体现了玉柴的核心价值，亲切感人，是玉柴文化在价值观人格化上的积淀，编得好。

第四，在英雄人物中还有个“共生英雄”的提法。这也值得我们重视。何谓“共生英雄”？简单地说，就是同企业共生共长、同呼吸共命运的人物。从《玉柴故事》中，我们可以看到不少这样的领导者、管理和员工，故事就在身边，感到亲切。我记得，五要素论提出“共生英雄”概念后，当时美国报刊曾有过讨论。《幸福》杂志也就是今天的《财富》杂志，就什么是共生英雄专门进行过讨论，其结论是“你必须将心放在企业上，企业必须在你心中”，实现“我的心在企业，企业在我心中”这样“人企合一”的境界。我们建设企业文化，不就是要造就这样的“人企合一”的境界吗？“你必须将心放在企业上，而企业也必须在你心中”，企业家、企业中上上下下的成员，可以说奉行这样的座右铭、实践这样的座右铭的人越多，企业的内在凝聚力和外在竞争力就越强大。

第五，企业五要素说就其整体来看，不仅有价值观、价值理论体系，而且还有习俗和仪式，有文化网络，有行为方式，这体现了价值理念与行为规范、行为准则的有机统一、理念文化与行为文化的有机统一。我们今天的企业文化手册的设计，突出以价值观为核心的价值理念文化和以行为规范、行为准则为基本内容的行为文化，突出这两大内容，可以说这同五要素说的架构设计、基本精神是一致的，也可以说是一脉相承的。我个人认为五要素说的是企业文化初创时期形成而至今仍有重要现实意义和巨大影响力的企业文化奠基性的经典篇章。

第六，这次学术论坛的主题选得好。价值观建设、核心价值观建设，是一项复杂的、包括许多深刻内容、又可以进而分解为许多方面、意义重大的塑魂工程，是塑造企业之魂、塑造企业家之魂、塑造企业管理者之魂、塑造广大员工之魂的系统工程。魂之所在，力之所系；魂魄健全，力之勃勃。这里包括培育、提炼、总结、实施、贯彻、在实践中发展完善等一系列环节和不同层次的持久不息的有效工作。这次学术论坛专门就此展开深入讨论，我认为意义重大。在全党全国深入贯彻党的十七届六中全会精神，坚持以社会主义核心价值观为统领，在新形势下讨论这样的主题，一定会对当前我国企业文化建设的深化和发展起到积极重要的推动作用。

在新中国成立60周年、大庆油田发现50周年举办的大庆精神、铁人精神高层论坛上，我在发言开头就说到，企业文化建设在当代中国的兴起，是我国社会主义文化大发展大繁荣的一个重要组成部分，而该讲话在《人民日报》发表时，将“一个重要组成部分”改成了“一个体现”，这样改也可以，我同意。但我说企业文化是国家整个文化大发展大繁荣的一个重要组成部分，是基于以下三点考虑：一是从企业在整个国民经济和经济社会全面发展中的地位和作用而言的；二是从企业人员、企业职工在全国总人口中所占比重来考虑的；三是从企业文化的现状以及在我国所取得的重要进展来考量的。有这么多企业界人士和理论研究者共同参与构建企业文化体系，我看可以称得上是一个文化创举，是当代中国值得称道的、不可小看的一个历史性的文化景观。

（本文系作者在第六届中国企业文化百人学术论坛暨全国企业文化玉柴现场会上的学术演讲）

银行看重企业核心价值 第12篇

对于银行来讲, 常常谈到的是风险管理、成本控制。我想讲的是有些观念要改变, 特别是对现代服务业, 对现在的供应链公司, 融资是非常重要的。

但是这个行业有一个特色就是轻资产, 传统银行产业是比较看重重资产的, 看得见摸得着, 有厂房有设备放在那里, 心里比较放心, 同时做点抵押什么的。碰到轻资产心里没底, 人若跑路什么都没了。但是这是银行管理观念的一个巨大的误区, 或者是盲点。不能只看一些实物资产的价值, 实物资产的价值用来融资, 就是抵押的概念, 有人比银行做得更加专业, 一些抵押贷款的公司就是专门干这个的。

银行更看重的价值应该是什么呢?应该是企业的核心价值, 是现金流价值。企业可以产生正现金流才是企业真正的价值。特别是像文中老徐所在的现代服务业和供应链公司等等, 他最核心的价值就是现金流的价值, 而且他有一个集合效应, 自己的费用只有一亿, 但是他的现金流可能有50亿、100亿, 这对银行来说是核心价值。银行要了解什么是现金流价值, 同时可以控制这个现金流。这就是金融技术的问题。当然只关注现金流还不够, 还要有一定的创新。银行是一个古老的行业, 做借贷已经有几百年的历史, 我相信还可以再做几百年, 这个需求还在, 但是怎么做借贷、放钱, 还要有创新, 也可以通过应收账款或者是应付账款抵押来给, 可以选择风险比较低, 信用比较高的那一端来提供信用价值, 然后由信用价值比较低的一端提供比较高的对价。通过这些创新的结合, 来形成新的模式。所以一方面是银行要主动选择, 另一方面只有选择还不够, 还要转变观念, 发展技术。