项目管理信息化建设

项目管理信息化建设（精选12篇）

项目管理信息化建设 第1篇

1 高校管理信息化建设的内涵

高校管理信息化是指利用现代信息技术将管理和服务集成, 对所需要的信息资源进行开发和管理, 改革高校组织结构、优化业务流程和变革工作方式, 进而提高高校管理的运行效率、决策水平, 全面地向学校师生和社会提供高标准的管理和服务。高校管理信息化建设是高校内部管理改革的趋势, 亦是新一轮推动高校内部管理体制改革的主要手段。[1]

20世纪90年代初, 我国高校相继把信息技术、通信技术和网络技术在教学、科研、日常管理等方面的应用问题纳入到学校发展规划中, 在2000年完成了第一轮的互联网数据中心、网络以及部分单体应用系统的建设, 接下来的10年中高校信息化建设主要围绕“数据集成”“硬件集群”和“应用集中”的建设思路进行了新一轮优化和改造, 在管理流程信息化、规范化方面取得了较大的发展。从高校管理信息化建设的内容角度来看, 高校管理信息化的内容包括教学管理信息化、学生管理信息化、科研管理信息化、人事管理信息化和实验设备管理信息化以及行政办公和公共服务的信息化等[2]。高校管理信息化建设是一个动态的过程, 主要从以下3个方面依托先进的技术对以往的教学模式、科研活动、组织结构及管理体制不断变革, 开展高校管理信息化建设:

(1) 环境建设。信息化环境建设包括校园网、计算机设备、多媒体教室、网络教室、网络中心等基础设施、办公自动化系统、校园一卡通、教学管理系统、档案管理系统、人事管理系统、财务等应用软件系统方面的建设。

(2) 资源建设。信息化资源建设包括校园网主页、多媒体素材、多媒体课件、教学案例、电子文献资源、电子教案、教学软件、电子文档和网络课程的积累和建设等;各部门的业务管理系统、信息门户系统、邮件系统、财务系统等日常管理系统。

(3) 组织建设。信息化组织建设包括高校管理信息化建设过程中的教师队伍建设、管理队伍建设、组织机构建设、制度建设等。

环境建设是高校管理信息化建设的基础和前提, 资源建设是核心和重点, 组织建设是保障和支撑。高校管理信息化的构建, 规范了教育管理模式, 优化组合最佳教育资源, 有助于高校工作者整体素质的提高, 并为学生营造良好的成长环境。

2 企业管理信息化建设的内涵

企业管理信息化, 是指在企业生产、经营和管理的各个环节, 充分利用现代信息技术和信息资源并结合先进的管理思想、管理手段和管理方法, 对业务流程、组织架构、管理模式等进行根本性的再思考和彻底性的再设计, 使信息流、资金流、物流和业务流集成和统一, 实现资源的优化配置, 并及时为各级管理着提供决策信息, 不断提高企业的经营效率, 最终实现企业的战略目标的过程。

我国企业管理信息化起步于20世纪70年代初, 80年代掀起了高潮, 90年代以后迈进了一个新的发展阶段, 经历了CAD、CAM、MIS、ERP等若干阶段, 目前企业管理信息化建设已经向规范化、流程化、集成化发展。从企业管理信息化建设的角度看, 企业管理信息化的内容包括财务管理的信息化, 采购管理信息化, 营销管理信息化, 人力资源管理信息化、生产管理信息化和质量管理信息化6个方面的内容[3], 主要从以下两个方面开展企业管理信息化建设:

(1) 信息资源建设。把生产信息、销售信息、财务信息、人员信息等与企业生产经营全过程产生影响的有关的信息实施计划、组织、指挥、协调和控制, 从而有效地满足企业对管理信息的需求。

(2) 业务流程建设。将企业内部规范和标准的业务流程固定下来, 并通过信息技术优化原有的业务流程, 优化组织机构, 减少管理层次, 扩大管理幅度, 使企业生产经营各环节的业务流程更加规范和高效, 提高企业市场竞争力和实现企业目标。

3 高校管理信息化建设中的制约因素

通过将高校管理信息化建设和企业管理信息化建设对比分析可知, 虽然高校和企业服务的对象不同, 但都是依托信息技术、利用信息资源和通过信息管理3个内容, 延伸出二者不同建设的内容、表现和结果, 但目的均是加速管理信息的传递和反馈, 优化组织结构、提高管理效率, 并最终实现组织目标的过程。虽然高校管理信息化建设随着技术和用户的不断成熟, 实现了空前的发展, 并进入了数据管理阶段和成熟阶段[4], 但由于企业管理信息化建设起步早, 发展快, 高校管理信息化与之相比无论在发展阶段、运行机制、效用上均存在较大差异, 主要体现在以下几个方面。

3.1 高校管理信息化发展滞后管理需求

虽然大部分高校均自主开发或购买了相应的业务管理系统, 在现阶段, 大部分的高校均通过数据共享、信息门户等手段整合现有的各种业务管理子系统, 减少“信息孤岛”现象对数据共享的制约, 但现有的集成方式仍无法满足日益快速发展的高校的管理需求, 在数据的采集, 资源的共享、系统的集成甚至设备的利用等方面也都存在的诸多问题, 各高校之间甚至高校和各社会其他职能部门的衔接与协调也是高校管理信息化建设的薄弱环节。而企业管理信息化建设已经达到诺兰模型的“集成”阶段, 即将整个企业系统中子系统有机整合和集成, 并将企业的采购、生产、销售、供应商等供应链上所有环节纳入到整个系统中来, 企业运营过程中的信息共享, 信息传递顺畅, 有效地支撑企业各个层次的相应决策。

3.2 高校教育管理信息标准不完善

2012年国家教育部发布了《教育管理信息教育管理基础代码》等7个教育信息化行业标准, 对各高校管理信息化的实施给予了数据级的规范支撑, 对推动高校管理信息化建设工作起到了积极的推动作用, 但仍难以满足各级教育管理机构和部门以及各类高校管理信息化建设的需要, 由于各个高校办学规模、办学水平和办学方式等不同, 且长期以来各个高校均是以业务部门主导下的单系统开发, 因此高校管理信息化建设的过程中由于缺乏统一的高校管理信息标准, 数据编码格式不一, 信息不完整、不能共享, 各分类数据无法兼容等严重局面, 就表现为广大教师、学生及管理人员在访问不同的系统中, 需要记住不同的用户名和密码, 并且重复录入相同数据, 导致系统的应用缺乏人性化和灵活性。此外, 因此在高校管理信息化建设过程亦中无法形成类似企业管理信息系统的规范的流程和统一标准, 各高校之间信息资源重复建设, 难以进行信息共享和交流, 无法体现信息的效用, 因此极大地制约了我国高校管理信息化水平的提高。

3.3 高校管理信息化缺乏有效的运行机制

高校管理信息化的建设是一项长期且艰巨的系统工程, 需要各个职能部门和所有教师学生的共同推进才能完成, 其收益很难像企业信息化建设在短期内得以实现, 因此难以获得高校领导和相关部门的重视, 而且很多高校承担信息化建设的部门缺乏足够的权威性和协调能力, 且承担的基础设施的维护工作异常繁重, 这也直接导致了很难完成综合性的系统建设工作, 更无暇顾及战略性的规划。

4 企业管理信息化建设对高校管理信息化建设的经验借鉴

企业信息化建设就是通过利用先进的技术, 通过对信息资源的有效开发和利用, 不断提高企业的管理和决策水平, 进而增强企业核心竞争力的过程。综观企业信息化建设成功的经典案例可知, 企业信息化建设成功主要依赖于“三有”:即有目标, 有信息, 有制度。因此借鉴企业管理信息化建设的成功经验, 为了推动高校管理体制改革和提升管理效能的主要措施体现在以下3个方面。

4.1 制定规划是高校管理信息化建设的基础

企业管理信息化建设的理论和实践都表面:信息化建设是一项长期复杂艰巨的工作, 都经历由低级到高级, 由简单到复杂的过程, 因此高校管理信息化的建设工作需要分阶段、分层次、逐步完成, 避免分散、孤立地开展信息化建设工作, 排除各环节、各部门的重复建设工作, 让高校领导、教师、学生、技术人员和管理人员全部参与到信息化建设过程中来, 密切配合, 协调工作。因此高校管理信息化建设过程中, 必须联系学校实际情况, 制定信息化建设规划, 由点到面, 逐步开展, 为信息化建设奠定坚实的基础。

4.2 实现资源共享和制定统一标准是现实高校管理信息化的手段

信息化建设不仅仅是高校单方面的投资问题, 还涉及到和其他高校和社会相应职能部门联合建设, 因此在高校管理信息化建设过程中, 制定统一的标准和实现资源共享是非常重要且必要的。因此在建设过程中, 要从多方面考虑, 建立安全的宽带网络, 规范统一的信息标准, 设计友好个性化的信息门户, 统一的身份认证, 共享的数据信息, 功能全面的集成系统, 关联整合的校园一卡通, 功能完善的校园数据中心, 实现系统间的横向信息交互, 此外还要有需求分析、经费预算、实施计划以及支持机构建设等内容。

4.3 加强人员建设和制度建设是实现高校管理信息化的保障

高校管理信息化建设是一项复杂的系统工程, 需要强有力的人员和制度予以保障。因为从信息化建设的立项、开发、实施到维护的过程中, 应用环境、管理需求、技术甚至功能都在发生变化, 因此就要求高校必须具备相应的既懂管理又懂技术的专业人员, 此外还需要逐步建立和完善高校信息化建设的各项规章制度, 如信息维护和发布制度、网页管理制度、信息资源安全保密制度等等, 使高校管理信息化建设得到规范化、科学化管理。

摘要：开展高校管理信息化建设, 推进高校管理体制改革和改善高校管理效能是新时代对高校管理提出的新要求。本文在对比分析高校管理信息化建设和企业管理信息化建设的基础上, 借鉴企业管理信息化建设的成功经验, 探讨了高校管理信息化建设过程中的制约因素, 并提出相应的策略, 以期为高校管理信息化建设工作提供一些参考。

关键词：高校管理,企业管理,信息化,问题,经验

参考文献

[1]兰措吉.浅谈高校管理信息化[J].术语标准化与信息技术, 2009 (1) :44-46.

[2]李敏, 程刚.论企业管理信息化[J].情报杂志, 2004 (12) :62-66.

信息化建设项目管理办法 第2篇

设项目管理办法

第一章 总则

第一条 为了提高内蒙古分公司企业信息化建设项目管理水平，规范信息化建设及实施项目的建设行为，提高信息化项目建设质量和投资效益，促进信息化建设的健康发展，特制定本办法。

第二条 本办法适用于分公司各部门、各单位。

第二章 机构及职责

第三条 分公司总经理工作部为信息化建设的归口管理部门。其职责如下：

（一）制定分公司系统总体信息化建设规划；

（二）审核各单位信息化建设计划；

（三）审核各单位信息化建设项目立项；

（四）负责分公司机关信息化项目实施。

第四条 各单位信息化建设管理部门的职责如下：

（一）制定本单位信息化建设总体规划；

（二）制定本单位信息化建设计划；

（三）负责本单位信息化项目实施。

第三章 信息化项目实施

第五条 各单位于每年11月底前向分公司上报本单位下信息化建设计划，分公司对各单位计划审核后上报大唐国际批准；计划分为工程计划和费用计划。

第六条 大唐国际根据各单位已批准的预算，分期、分批、逐项下达信息化建设资金计划。各单位根据分期下达的计划，分步完成信息化项目实施，要根据下达计划，专款专用、不得挪用。各单位每月向分公司汇报各项目的执行情况，包括合同的签定、履行、实施情况。

第七条 项目立项

（一）各单位在项目实施前要进行项目立项，要对项目进行充分地调研，预计费用在10万元以上的项目，要写出可行性研究报告或项目实施方案。立项报告需要包括项目名称、项目种类、项目内容、费用估算、实施时间计划、实施单位选定原则等内容，立项报告须经单位负责人签字批准。

（二）分公司整体性的信息化项目或综合性项目由分公司总经理工作部负责立项。

（三）为保证各单位信息化项目在数据库平台、技术规范、项目先进性等方面保持一致，符合大唐国际信息化建设的总体要求，各单位在完成立项报告审批后，须报分公司总经理工作部审核，对不符合公司信息化建设标准要求和发展的项目有权予以否定。

第八条 项目实施

（一）施工单位的确定：费用在20万元以下的项目，可通过技术、价格比选确定施工单位；费用在20万元以上的项目，必须通过招标确定施工单位，招标程序执行分公司关于招投标的规定；如因其它情况不通过招标确定单位，且费用在50万元以上，须向分公司领导行签报批准。对于大唐国际有规定，或由大唐国际统一招标确定的施工单位，执行大唐国际的规定。

（二）实施项目时，根据项目所涉及的专业，成立项目实施小组，制定实施进度安排，按计划实施。

第九条 项目验收

（一）项目实施完成后，由施工单位提交《信息化建设项目验收申请报告书》，并提交有关验收文件，验收文件应当包括：项目建设合同书、项目设计说明书、项目进度说明书、项目模块测试与集成报告、系统测试报告、项目试运行报告、系统操作手册等。各单位项目验收小组对申请材料进行审核后，对于达到要求的项目确定验收时间和验收方式，并组织验收。

（二）项目验收的内容包括：

1、项目是否达到计划及合同书的各项指标要求；

2、依据技术规范检查各项技术指标是否达到要求；

3、对系统或设备进行测试是否达到设计要求；

4、系统连续试运行情况是否符合要求；

5、操作使用人员技术培训是否达到熟练要求；

6、管理规章制度是否建立健全。

（三）文档管理

1、应用系统建设完成后应包括：需求分析、功能要求和数据要求、系统分析及技术分析、概要设计、详细设计、程序结构、数据库结构、系统流程图、源程序代码、数据字典、安装手册、使用手册、维护手册、测试大纲、测试报告、运行报告、应用报告、效果及效益分析报告等文档。

2、信息化建设项目管理文档包括：可研报告、需求任务书、招标书、总体设计方案、合同文本、工程实施计划书、工程进度报告、设备验收报告、系统测试大纲和测试报告、工程验收报告、系统运行报告等文档。

3、信息化建设项目文档在竣工后一个月内必须交档案室存档备案。

第四章 附则

工程项目管理信息化建设初探 第3篇

关键词：工程项目管理；信息化建设；重要意义；问题；有效措施

中图分类号： F284 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-52-2

0 引言

目前，随着我国社会经济的不断发展，信息化已经成为我国经济活动的重要特征。信息化时代的到来，给我国工程项目管理带来了更多的机遇与挑战，因此，企业应该充分认识到工程项目管理信息化建设的重要性。但是，从目前我国工程项目信息化建设的发展现状来看，依然存在很多问题，比如，国产工程项目管理信息化软件的开发与应用相对落后、工程项目管理信息化人才匮乏、对信息化管理重视程度不够等，这些问题直接影响了我国工程项目信息化建设水平，因此，企业要想提高自身的市场竞争地位，就需要不断总结新方法，大力培养工程项目管理信息化人才，不断推行项目标准化管理，促进项目风险管理水平的提高，创建以数据为中心的工作流程，并整合资源，优化组织管理模式，从而保证企业能够长久稳定地发展下去。

1 工程项目管理信息化的概念

工程项目管理信息化是一项长期且系统的工作，它涉及的内容比较多，比如，工程项目的质量、财务、风险、进度等等内容。工程项目管理信息化主要指的就是通过现代化先进技术，比如，网络技术、计算机技术等，对信息进行相应的收集、加工、处理等，从而提高企业的经济效益和管理水平。在企业的工程项目管理信息化中，具有很多的功能，比如，实时监控项目、预测项目变化、实测工程成本、统筹调度资源等。从目前我国工程项目管理信息化的发展现状来看，信息化技术已经在工程项目管理中取得了良好的作用，信息化技术的发展顺应了时代发展的需求，由此可见，工程项目管理信息化发展前景非常广阔。

2 工程项目管理信息化建设的重要意义

企业为了提高工程项目管理信息化水平，就需要充分认识到工程项目管理信息化建设的重要意义。信息化建设的重要意义主要包括以下三点：

2.1 可以促进项目风险管理水平的提高

现如今，信息化技术已经被广泛地应用到了工程项目管理过程中，它能够不断提高项目风险管理的水平，降低项目风险。目前，随着我国市场经济体制的不断变革，企业之间的市场竞争压力越来越大，因此，企业要想减少项目风险，就必须运用信息化技术。

2.2 方便信息共享和协同工作

为了保证信息的可靠性和共享性，企业就应该通过公共的信息管理平台，保证各参建方进行信息共享和协同工作。企业应该以信息网络作为项目信息交流的载体，方便各个单位的工程查询工作，从而提高管理水平和工作效率。

2.3 利用信息化系统保证数据的质量

工程项目管理信息化系统主要是以数据为中心，并将所有信息都储存起来，从而为项目参与者提供准确的、完整的信息。利用信息化系统，不仅能够在有限的资源下降低企业成本，又能够减少大量的抄录工作，从而实现企业经济效益的最大化。

3 工程项目管理信息化建设中存在的问题

3.1 国产工程项目管理信息化软件的开发与应用相对落后

与国外发达国家相比，我国工程项目管理信息化建设起步比较晚，工程项目信息化软件的开发与应用相对落后。由于我国企业管理体制的不同，从而使得很多的国外先进的管理信息化软件不能被广泛地应用到国内。与此同时，由于信息化软件的价格比较高，很多企业都没有加大对信息化软件开发的力度。

3.2 工程项目管理信息化人才匮乏

工程项目管理的信息化建设应该是以人为核心，因此，相关企业应该建立一支高素质的工程项目信息化建设队伍。但是，目前我国工程项目管理信息化人才匮乏，人员数量不足，同时构成结构不合理。另外，很多企业都没有充分认识到管理信息化人才的重要性，缺乏对信息化人才的培训力度，从而使得项目管理人员缺乏相关的专业技能。

3.3 工程项目的各参与方缺乏整体协作精神

在具体的工程项目管理工作中，工程项目涉及的参与方比较多，包括施工、设计、业主、监理等，一旦其中某个环节出现了问题，那么就会严重影响工程项目的施工进度和质量。但是，由于各个参与方的组织规模或者工作流程的不同，从而使得工程项目的各参与方缺乏整体协作精神，这在很大程度上抑制了项目管理软件的应用。

3.4 对信息化管理重视程度不够

据相关调查显示，目前很多企业都没有加大对工程项目管理信息化建设的投入，缺乏信息化管理的意义，没有充分认识到信息化管理的重要性。部分项目部都普遍认为只要能够上网并发邮件就实现了信息化管理，这样的错误认识对信息化管理的进程起到了很大的抑制作用。

3.5 缺乏统一的工程信息化标准规范

从目前我国工程项目管理信息化建设的发展现状来看，很多工程项目都缺乏统一的工程信息化标准规范。很多企业的咨询机构中缺乏企业管理类平台，没有采用信息互动的方式，从而使得网络软件市场出现了混乱的局面。与此同时，我国政府部门没有加大对工程信息化设施建设的投入力度，没有一个标准的规范，从而在很大程度上影响了工程信息化的发展进程。

4 工程项目管理信息化建设的有效措施

针对以上工程项目管理信息化建设中存在的问题，我国企业应该充分认识到工程项目管理信息化建设的重要性，加大对工程项目管理信息化建设的投入力度，提高工程项目信息化管理的认识，并整合资源，优化组织管理模式，从而保证企业的健康稳定发展。

4.1 提高工程项目信息化管理的认识

企业为了提高工程项目管理信息化建设水平，就需要从以下几点做起：首先，企业应该不断提高工程项目信息化管理的认识，消除相关工作人员对信息化软件的抵触心理，并加大对工作人员的信息化技术的宣传教育工作；其次，应该重视信息化基础设施的建设，从而不断提高工程项目管理信息化建设水平和效率。

4.2 大力培养工程项目管理信息化人才

信息化技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度，因此，为了能够在工程项目中广泛使用信息化技术，就需要大力培养工程项目管理信息化人才，保证相关的工程项目管理人员具有丰富的信息化管理经验和相关专业知识。

4.3 推行项目标准化管理，创建以数据为中心的工作流程

在具体的工程项目管理信息化中，工程项目管理的关键就是实施项目标准化管理。工程项目管理主要指的就是项目各个参与方之间的传递过程，为了避免重复的工作出现，就需要加快信息传递速度，推行项目标准化管理，并创建以数据为中心的工作流程，从而实现一次性地输入数据，多次地应用数据。

4.4 强化相关人员的信息化意识，提供良好的外部环境

目前，我国工程项目的工作流程主要是以信息化为中心的，因此，相关企业应该建立以信息为中心的流程，强化相关人员的信息化意识，并提供良好的外部环境。另外，信息化建设的重点是建立完善的数据库，从而实现对工程项目的信息化管理，最终促进企业的稳定发展。

4.5 整合资源，优化组织管理模式

在投资建设信息化之前，企业决策人员应该重视以下几点问题，比如，企业的体制、人力资源、经营战略、企业文化等，并对企业进行全方位的自我诊断，然后再根据诊断结果明确应对其实施的针对性策略。与此同时，企业还应该重视优化组织管理模式。一般情况下，企业的管理模式主要分为两部分：横向和纵向；其中，横向是管理部门，纵向是管理层次。每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个相对独立的单位。除此之外，对于工程项目来说，项目管理涉及的内容比较多，管理起来难度非常大，因此，企业应该形成系统化的信息管理，以此来提高信息化管理水平。

5 结束语

总而言之，信息时代的到来，给我国工程项目管理带来了很大的挑战和机遇，为了提高企业自身的核心竞争力，企业就应该重视工程项目管理信息化建设，不断总结以往的工作经验，大力培养工程项目管理信息化人才，并推行项目标准化管理，创建以数据为中心的工作流程，不断优化组织管理模式，从而保证企业的可持续发展。

参 考 文 献

[1] 徐晓亮.工程项目管理信息化建设初探[J].中国外资，2014，02：121.

[2] 戚振强，王静.工程项目管理信息化分析框架研究[J].北京建筑工程学院学报，2014，02：76-80.

[3] 罗定清.建筑工程项目管理信息化技术初探[J].中华民居（下旬刊），2013，08：231-232.

[4] 张丽新，徐广利，张萍.我国工程项目管理信息化建设的探析[J].四川建筑，2011，05：230-231.

[5] 王绪明.关于工程项目管理信息化建设的几点思考[J].江西建材，2013，06：366-367.

工程项目管理信息化建设初探 第4篇

一、工程项目管理信息化的实质内涵

在工程项目管理当中应用与开发信息技术就是所谓的工程项目管理信息化。它的实质是在工程项目管理当中借助数据库、网络技术与计算机技术等一系列的科学方法, 搜集、储存、处理和加工信息, 且进行辅助性的决策, 以使得企业增强管理能力、减少管理费用, 以及提高管理的有效性。提出项目预警、预测项目的改变、实测工程的成本、实施协调组织、调度统筹资源、及时监控项目, 以及规范工作流程等, 这是工程项目信息化的重要作用。当前形势下, 在工程项目管理当中应用信息技术是非常有效的。一些有关的企业已经创建了信息网络, 并且把它用来管理与交流信息, 且通过计算机管理企业的成本、质量、进度, 以及招投标等。

二、工程项目管理信息化建设的重要性

工程项目管理信息化建设交流项目信息的载体是信息网络, 这样可以减少在进行项目管理的时候交流信息的次数, 确保信息的稳定, 便于各方实时地查询工程项目的实际情况, 因而能够节省时间, 提高工作效率。

数据是工程项目管理信息化的核心, 通过系统化的形式储存工程项目的所有信息, 能够指导工程项目的进行与管理。在资源有限的前提条件下, 高质量、快速度和低成本地完成工程项目, 从而取得最大的经济效益。

工程项目管理的信息化建设能够使得工程项目的风险管理水平与能力得以提高。因为市场经济的特性, 工程项目所面临的风险是非常大的。风险管理必然要求一些信息, 还要求迅速, 而现代化的信息技术能够提供有效的工具与方法, 从而让管理人员可以更好地防范与预测风险。

三、工程项目管理信息化建设存在的问题

近些年以来, 企业与政府部门也注重工程项目管理的信息化建设, 这有效地提高了工程管理的信息化能力, 然而, 还是存在着不少的问题, 这重点体现在以下几点上:

(一) 没有高度重视工程项目管理的信息化

项目部大多感觉信息化的管理就是接发邮件与上网, 没有高度重视工程项目信息化当中的识别项目风险、预测项目改变、强化协调组织和调度统筹资源, 以及及时监控项目等。在进行项目管理的时候, 依旧采取固有的方式, 实施以往的组织模式。

(二) 工程项目各方的协作性不强

工程项目要求各方的相互协作, 不允许任何环节出现信息的失真和信息的滞后。然而, 因为各方的工作流程和组织模式等, 数据的独立性增加了管理信息化的难度, 这对应用项目管理软件是非常不利的。

(三) 工程项目管理信息化建设缺乏人才骨干

一支比较稳定并且素质较高的工程项目管理信息化建设的队伍是工程项目管理信息化建设的要求, 它不但要求懂得企业的管理, 而且还需要掌握信息化管理的知识。工程项目管理的信息化建设要求以人作为核心, 对于当前的人员构成而言, 存在人员数量较少、结构不合理, 以及缺乏熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。

(四) 应用和开发国产工程项目管理的信息化软件还不够先进

当前形势下, 国产的工程项目管理软件依旧不够成熟, 这跟国外的一些软件进行比较, 差距是不小的。国外的项目管理信息化软件具有比较完善的作用, 然而, 因为组织形式和管理制度的区别, 所以不利于在国内应用一些比较好的国外软件。并且这些软件大都是非常贵的, 在国内进行应用的过程当中所出现的问题也是不少的。

四、解决工程项目管理信息化建设存在问题的对策

(一) 增强工程项目管理信息化的观念, 注重工程项目管理信息化的培训

工程项目管理的信息化建设需要做好如下的两项内容:一是使得从业人员对工程项目管理信息化的抵触心理消除, 这就要求体现行业与政府的组织功能, 注重教育和宣传, 对有关的从业人员进行培训。二是注重基础设施的建设, 工程项目管理信息化的载体就是基础设施, 同样基础设施也是重要保障与前提条件。

(二) 实施项目标准化管理, 立足于数据

工程项目管理信息化的关键就是实施项目标准化管理。数据在项目各方传递与流动的过程就是项目管理的过程, 为了防止交叉与重复工作的出现, 使信息传递得更加迅速, 工程项目管理的信息化一定要立足于数据, 一次性地输入数据, 多次地应用数据。

(三) 培养大量的工程项目信息化管理的人才

信息技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度, 这就要求培养大量的工程项目信息化管理人才, 特别是熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。

(四) 增强有关人员的信息化观念, 创设有利的外部环境

当前的工作流程是以事务作为核心的, 因此创建以信息作为核心的流程, 增强有关人员的信息化观念。而创建网络连接与数据库, 因努力打造工程项目信息化管理的平台, 这是工程项目信息化建设的主要工作。

总之, 近些年以来, 尽管我国工程项目管理信息化建设的应用水平与研究在不断地提高, 可是这未能够实现理想的效果。转变固有的以事务作为核心的工程项目管理模式, 创建以信息化作为核心的管理模式, 以确保工程项目管理的信息化, 从而能够增加企业的经济效益。

摘要：目前信息化已成为全球经济活动的重要特征, 工程项目管理信息化的建设是企业项目管理发展的必然趋势。本文阐述了工程项目管理信息化建设的意义, 并对工程项目管理信息化建设的现状及实施建议进行了探讨。

关键词：工程项目,管理信息化,数据库

参考文献

[1]史庆东.浅谈建筑工程项目管理信息化建设[J].网络财富, 2009 (08) :42-42.

[2]温智红.建设工程项目管理信息化发展问题研究[J].现代情报, 2005 (11) :79-80.

[3]杜鹏飞.建筑工程管理信息化初探[J].中国高新技术企业, 2009 (8) :127-128.

[4]李宁远.浅谈工程项目管理的信息化[J].市场周刊.理论研究, 2007 (7) :72-73.

项目管理信息化建设 第5篇

总则

为了加强医院信息化项目管理，规范信息化项目管理行为，提高医院整体信息化项目管理水平，提升对临床业务服务标准，安全、优质、低耗、高效地完成项目任务，遵照国家有关规定和医院相关管理流程，特制定本办法。

使用范围

以计算机、网络、通信、信息安全及其他信息技术等为主要技术手段，包括自主研发、合作研发、引进使用、推广完善等方式建设的生产经营管理的应用系统、基础设备、系统运维等系统。

各管理部门小组的职责

信息化领导小组负责审定广东药科大学附属第一医院的信息化项目计划，对重大信息化项目统一决策和指导。

一、项目管理流程

1． 发起申请

拟写者：信息科/职能部门 拟写内容：

（1）项目发起背景（2）项目建设的必要性

（3）项目建设能解决什么问题，带来什么效益（4）希望建设成什么样（解决思路，详细需求）（5）市场调研（解决方案，报价方案）

文件：可行性研究报告（发起部门2/3人员签名，一定含有负责人）

2． 评估（信息科）

2.1、中小项目 拟写者：信息科 拟写内容：

（1）结合现有信息系统，整体规划。（2）是否院内联合开发

（3）招标（除绿色通道采购、单一谈判来源外；走医院流程，立项招标）

文件：评估报告（信息科核心小组）、性能指标参数 2.1、大项目

（1）召开院内、外专家会（2）专家意见

文件：会议纪要、专家意见记录（签名）

3． 4． 立项、办公会、招标（医院商务流程）

文件：招标书、合同书

承建方公司入场

召开项目启动会，并在会上确认院方跟进人员、承建方实施工程师、调研的对象和调研的范围。

文件：会议纪要

5． 需求调研

组织会议：召开需求调研会（会前承建方提供需求规格说明书）

参与人员：院方项目跟进人员，承建方项目实施人员，项目使用人员或主管部门；

活动：业务流程调研

文件：需求调研报告、需求分析报告。

6． 建设方案

活动：

（1）承建方根据需求提出建设方案；

（2）召开项目协调会，院方信息科核心小组确认建设方案。文件：建设方案（双方确认）

7． 实施计划

活动：

（1）承建方根据建设方案制定实施计划；

（2）召开项目协调会，院方核心小组确认实施计划；（3）院方跟进人员根据实施计划协调安排。文件：实施计划

8． 项目实施

活动：（1）甲乙双方项目负责人按实施计划监控项目实施，控制项目风险和进度；（2）项目设计、项目实现、基础数据维护、项目测试 文件：

（1）项目周报、月报

（2）设计方案、接口文档、配置文件、基础数据模本、测试报告

9． 培训计划

协调会：甲乙双方项目负责人根据系统的结构，制定培训计划（功能模块、用户、时间、地点、考核方式）

文件：培训计划书

10． 组织培训

活动：

（1）院方组织安排培训（通知与联系）

（2）准备环境（培训场所、培训设备、培训系统）文件：培训记录，考核记录

11． 系统上线

协调会：

（1）根据项目涉及范围选择上线方式（2）小范围使用可选择直接上线

（3）大范围需选择试点科室上线，成功后再全面上线 文件：上线方案，会议记录

12． 问题收集及系统功能完善

参与人：承建方、信息科、用户 文件：

（1）重大需求列表及执行情况；（2）项目周报、月报。

13． 合同核查（项目质量的把关）

参与人员：甲乙双方项目负责人、项目使用部门（负责人必须到场）、主管部门（负责人必须到场）

活动：（1）按照合同核对实施系统实现的功能，如有未实现的功能和未完善的功能，需记录起来形成预留问题列表，在场人员签名确认；

（2）承建方就预留问题列表给出备忘录，并给出解决方案（完成的时间点）。文件：预留问题列表、预留问题解决方案

14． 系统验收

召开验收会

参与人员：信息化领导小组、信息科、承建方、项目使用科室、监察审计科、招标办、设备科、财务科、第三方监理机构。

（1）小项目：信息科、承建方和项目使用科室、监察审计科、设备科；（2）中、大项目：信息化领导小组、信息科、承建方、监察审计科、招标办、设备科、财务科、第三方监理机构；

（3）重大大型项目：院外专家、信息化领导小组、信息科、承建方、监察审计科、招标办、设备科、财务科、第三方监理机构；

活动：

（1）验查承建方项目的建设质量（2）验查承建方项目的建设过程（3）验查承建方预留问题解决方案（4）判断项目是否符合验收标准

文件：会议纪要、验收结论、验收报告。

15． 系统项目转运维组

活动：由项目组与运维组共同核查预留问题解决方案执行情况。

文件：需求规格说明书、设计文档、测试文档、功能说明书、操作说明书、配置手册、维护手册

二、项目变更管理

1、承建方提出变更原因

文件：正式函

2、信息化建设协调会

文件：会议纪要

3、院方向承建方提出变更申请

文件：正式函

4、审核会

参会人员：信息化建设领导小组、信息科、承建方 活动：

（1）介绍变更方案（软件、硬件）；（承建方提供）（2）信息化建设领导小组审核变更方案并提出意见 文件：变更方案、审核意见

5、召开询价会议

参会人员：监察审计、招标办、财务科 活动：

（1）初步报价方案（承建方提供）（2）询价、谈判（3）双方确认价格

信息化项目建设的整体管理分析 第6篇

【关键词】信息化项目;信息系统;项目整体管理

在当代企业中，越来越多的战略目标是通过项目这一形式来实现的。在信息化与工业化两化融合的浪潮下，信息化建设与项目建设的结合也越来越紧密。在信息化项目的建设过程中，对于大型项目的管理尤为重要，是项目建设所必须的。大型及复杂项目，一般有如下几个特征：项目周期较长、项目规模较大、目标构成复杂、项目团队构成复杂等[1]。在大型复杂的项目中，项目的整体管理尤为重要，本文从间接管理、分级管理、分工管理的角度，对大型项目的整体管理进行了研究和分析，论述了项目整体管理中的项目启动、编写初步范围说明书、制定整体管理计划、指导和管理项目执行、监督和管理项目、整体变更管理和项目收尾等在项目建设中的作用。

1.项目章程

项目合同签订后，需要根据合同和项目工作说明书SOW撰写项目章程，建立项目型管理组织，授权相关管理人员为高级项目经理，规定了该项目的主要建设目标和费用，为项目配备了管理经验丰富的子项目经理和技术水平较高的骨干人员。在此过程中，项目的授权是十分重要的内容，在实践中，很多项目因为没有清晰的授权，在建设过程中多头管理，多人负责事实上成为了无人负责，管理混乱最终将导致项目失败。

2.编制初步的范围说明书

高级项目经理依据项目章程获取授权后，需着手编写初步的项目范围说明书。管理团队需分析项目章程和工作说明书，结合团队的项目管理经验，对项目的建设目标、可交付物、验收标准、初步的项目里程碑，初步的风险，成本的概算等进行描述，形成初步的范围说明书。很多建设项目往往对项目范围说明书不够重视，没有形成书面的统一意见，很多管理人员依据自己想当然的目标进行建设，项目的建设目标和范围不明确，需求方经常根据临时的想法变更目标，范围不断蔓延，导致项目的无法达到验收目标，很多项目久拖不决，最终无法完成。在该项目中，管理团队对范围说明书非常重视，根据项目的目标和可交付物，将项目分为大屏幕集中显示子系统，数字化视频监控平台子系统、调度管理软件集成开发、服务器及存储设备安装调试及信息机房建设5个子项目，并逐一注明了各部分建设需要达到的验收标准。

3.制定项目整体管理计划

对于大项目管理，项目的过程计划是必须优先考虑的。在完成项目初步的范围说明书后，项目管理团队需在组织原有项目管理流程和模板的基礎上，编制项目的整体管理计划，指导各子项目经历生成了子项目的范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等管理子计划。因为通常大型复杂项目周期较长，可交付物和干系人较多，系统较复杂，为保障项目顺利执行，需重点加强项目的配置管理，为项目设立专门的配置管理员，建立配置的版本规则和管理流程。大型项目的管理流程除了需遵循组织管理的管理规定外，还可以根据大型项目的实际情况和特点建立专用于此项目的流程，提高项目管理的效率和质量。实践证明，为项目管理建立配置和管理流程所花费的人力成本，远远低于因项目管理不当造成返工、窝工、交流障碍等项目建设的损失。

4.指导和管理项目的执行

有了好的计划并不意味着项目能够自动成功，因此对管理的执行就成为管理关注的焦点。在项目的推进过程中，各子项目经理需严格按照管理计划进行日常的项目管理，确保项目整体有序高效推进。例如，大屏幕显示系统子项目经理，应按照该子项目的进度计划，安排设备招标采购、预埋管道、预敷线缆、到货验货、拼接组合、系统调试、烤机运行等工作，确保了该子系统的按时完成。

5.监督和控制项目工作

项目推进除了需要日常的工作管理之外，还离不开对项目绩效的监督和控制。项目管理团队需对项目工作进行了系统的监督和控制。按照管理计划，每周举行项目绩效报告会，对项目的进度、成本等进行挣值分析，对项目的范围、质量等对比管理基线查找偏差，发现问题。实践证明，如果未能及时发现，各个步骤的偏差累积，最终会导致较为严重的后果，造成的损失远大于监督控制所花费的开销，项目的监督和控制对预防错误的蔓延具有良好的效果。

6.变更的管理

项目建设并不都是一切按照计划进行的，对于工期较长的项目更是如此。因此建立一套严格的项目变更管理流程是十分的必要。在项目中，管理团队需建立变更提交、初审、CCB决策、变更执行、变更验证和变更记录等管理过程。因为相关项目投资大，变更影响较大，因此CCB通常由乙方和甲方领导组成，对项目中的变更进行审核。项目管理人员需根据变更决议和变更记录，修改建设计划并积极执行。良好的变更管理是应对项目建设过程中各种变化的有效措施，严格控制的变更管理是控制项目在有限范围内完成的有力保障。

7.项目收尾

设备安装到位、软件开发完毕并不意味着项目的结束。项目管理团队在项目收尾阶段需重点进行项目的合同收尾和管理收尾工作。项目收尾标志着项目建设的完成，项目收尾的各项文档和总结时十分重要的，良好的收尾管理，是项目能够顺利验收的有效保证;全面的总结，是提高管理和技术能力的有效手段。项目管理团队需申请甲方按照合同要求对项目进行验收，对项目的开发文档、管理文档和产品文档进行归档检查，向甲方移交合同规定的资料。之后需组织全体项目成员召开项目总结会，总结在项目中的经验、不足和应对措施，更新相关组织过程资产，对项目和人员的绩效进行评估和总结。

8.结束语

综上所述，对于大型复杂信息化项目，项目的整体管理是非常必要的。只有严格规范化、标准化的整体管理措施，才能保证信息化项目的有效实施。推进信息化项目建设的科学管理势在必行。

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.

医院信息化建设亟需项目管理 第7篇

1项目管理理论

项目是在特定条件下, 具有特定目标的一次性任务, 是在一定时间内, 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用、性能上的不同要求。

项目管理就是把各种资源应用于目标, 以实现项目的目标, 满足各方面既定的需求。从项目的生命周期来看, 项目管理包括概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段;从项目管理的基本过程看, 包括启动过程、执行过程、控制过程和结束过程。从项目管理的职能领域看, 包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和整体管理。

2项目管理在医院信息化建设中的重要意义

2.1 范围更明确

信息化建设失败的重要原因之一是“需求蔓延”。在医院信息化项目建设中, 依据项目管理理论, 通过编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制等过程, 可以使项目范围有明确定义, 并通过项目范围评审会议确认, 为以后的需求变更奠定了统一的基准。同时工作分解结构也为职责分配矩阵、进度管理、费用控制等提供了依据。

2.2 进度更科学

工作分解结构明确各项活动后, 通过确定活动的依赖关系和顺序、活动历时估算来编制进度计划。项目进度有了科学的计算数据, 使各项工作更有条理。应用关键路径法 (CPM) 使医院信息化项目管理重点突出, 提高工作效率。

2.3 质量有保证

医院信息化项目的整个生命周期都涉及到质量问题, 出现失误是不可避免的, 发现的越早, 付出的代价越小。为了达到项目要求的功能性、稳定性、经济性、生命力、适用性、可靠性、安全性、可维护性等质量标准, 把质量计划到项目产品和管理项目所涉及的过程中, 采取技术手段和行政手段对各配置项进行管理, 同时对软件产品“尽早测试、连续测试、自动化测试”, 能有效提高医院信息化质量。

2.4 整体更协调

项目管理涉及范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等多个职能领域, 各有各的侧重点, 通过项目整体管理保证各职能要素相互协调, 力求费用、进度、质量三大目标的统一, 最大限度满足医院信息化项目干系人的需要。

3结束语

医院信息系统经过多年的发展, 已经成为医院各方面工作不可或缺的平台, 逐渐受到各层次人员的普遍重视, 现在正是项目管理理论和方法在医院信息化建设中推广的大好时机。所以, 我们需要认真学习项目管理的相关知识并加以科学运用, 以不断提高信息化建设水平。

参考文献

[1]任连仲, 汪建华。医院信息系统建立和应用中的教训[J]。中华医院管理杂志, 2003, 18:274.

项目管理信息化建设的探讨 第8篇

一、项目管理信息化的重要性

在传统的项目管理中，惯用的方式是用人来推动人，大量的项目信息和数据的处理都是人工完成。在小项目或者项目数量不多的时候，这种方式能够节省时间和成本，尤其在一些企业中的职能部门，随即接收到的项目都是以这种随即的方式处理。在矩阵型中的弱矩阵中也基本惯用这种方式。但是对于项目数量比较多，而且项目比较大的机构或者部门来说，人工处理信息的方式就会造成一定的麻烦，比如像平衡矩阵、强矩阵和项目型矩阵的组织，他们已经不再是处理简单的项目数据，而是需要处理大量数据，也叫海量数据。这样的数据处理已经不能单凭人力来完成，项目的数量和类型的不同，必然会使资源、风险、协调、控制、集成等都上升了难度，所以使用信息管理就成了必不可少的一种选择。这也是体现企业项目管理能力的一种标志。可见，对于一个企业来说，项目管理信息化的建设是非常重要的。[2]

对于建筑企业而言，随着工程建设项目规模的不断扩大，施工技术难度与质量的要求不断提高，各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流和传递频度也在增加，相应的，对信息管理的要求也越来越高。西方借助互联网技术，实现了网上工程招标、网上工程项目管理、网上材料采购、网上培训等。美国统计资料表明，运用得当的网络工程管理模式，可以节省15%～20%的项目总成本。[4]

计算机辅助建设CAC (Computer Aided Construction）技术主要用于施工企业管理和辅助施工项目建设的全过程。计算机的应用可逐步实现建筑工程投标报价、施工预算及管理、网络计划及进度管理、物资管理、财务管理、成本管理、计划与统计、劳动力管理、工程质量管理、文档及资料管理。专业设计、施工控制等软件的应用，可以实现资源共享，实现施工过程信息化，提高工程质量，节省工程成本。[5]

二、项目管理信息化的应用

要实现项目管理信息化，项目管理软件的应用必不可少。项目管理软件是以项目的实施环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用网络计划技术，对实施过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，从项目启动、计划到项目实施、控制、收尾的全过程都可以用项目管理软件来操作，方便而且效率高。国外项目管理软件有Primavera P3、MS Project等，国内项目管理软件有普华、新中大、梦龙、邦永等。

对于企业集团而言，项目管理信息化显得更为重要。与信息化如影随形的管理精细化一定能给公司带来效益。通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。例如，当人、财、物、项目的管理都集成到同一平台上后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在成本管理模块里显示出来，可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。同样的，以前采用手工操作，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级；有了项目管理软件，质量检查人员可以直接在电脑上录入，如某一项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高工作效率。还可以用软件将多层的计划纳入工程组进行管理，生成目标计划并进行动态更新，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，采用工程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科学依据。通过项目管理信息系统，可及时掌握当前工程的进度、费用和资源使用情况，准确、迅速地制定出今后的施工进度、工程资源及资金调拨等决策。[3]

下面以某工程为例来说明项目管理信息化在工程项目管理中的应用：[1]

1、准备工作

项目管理信息化实施之前，针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合P3项目管理软件，做好以下准备工作： (1) 准确地用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程； (2) 理解网络计划中如工期等时间参数及其含义； (3) 结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业； (4) 结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系； (5) 结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。

2、管理层次的划分

项目部管理层采用网络版P3项目管理软件，用P3单机版或VPN (虚拟个人网络) 方式直接登陆P3网络版，采用工作组形式管理工程，进行分头管理、统一协调。各工作组之间人、材、机协调调度，充分利用资源，在工作组层面上进行分析统计。

(1) 项目管理层

项目管理层由各业务科室包括财务、物资、计划、档案、质量、安全等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。

(2) 项目实施层

该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、物资、安全、质量、工作联系等信息的提供，并且负责向项目部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。

(3) 施工队管理层

该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。

工程项目管理人员使用P3单机版在现场输入工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间内上报至管理层，由管理层人员导入P3网络版中，进行数据更新；还可以在工程项目所在地采用拨号上网，使用VPN方式直（下转第125页）接登陆局域网P3网络版服务器，通过互联网输入工程的进度、资源和费用情况。

3、工程管理信息编码分类

P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码 (WBS) 、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。

4、项目进度计划编制及审查

项目进度管理人员将工程分为4级进度计划、控制与管理： (1) 里程碑进度计划，此计划由业主根据项目总体安排确定； (2) 由业主编制的指导计划及承包商的总进度计划合并的总控制计划；

(3) 项目管理部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级控制计划编制。反映管理部对项目内容的整体安排，为三级总体目标控制计划；

(4) 项目管理部编制的具体指导施工的进度计划，根据第三级进度计划编制，反映管理部对具体施工方案的安排。

各级计划安排相互依存，各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。

计划员利用P3软件将多层的计划纳入工程组进行管理，生成目标计划并进行动态更新，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，采用工程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科学依据。

企业领导及相关人员通过项目管理信息化系统，可及时掌握当前工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定出今后的施工进度、工程资源、资金调拨等决策。

综上所述，对项目实行信息化管理是十分必要并且切实可行的。通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的工作效率和整体经济效益。

摘要：信息化已成为全球经济活动的重要特征。对于一个企业来说, 项目管理信息化的建设非常重要。要实现项目管理信息化, 项目管理软件的应用必不可少。信息化建设将能够在很大程度上帮助企业解决大量问题。

关键词：项目管理信息化,项目管理软件,工程项目管理,P3

参考文献

[1]左海坤.工程项目信息化建设与应用[J].金卡工程, 2005, (8)

[2]史庆东.浅谈建筑工程项目管理信息化建设[J].网络财富, 2009, (8)

[3]房树田.建设工程项目信息化管理建设的研究[J].硅谷, 2008, (23)

[4]何莉.浅谈建筑工程施工项目的信息化管理建设[J].城市建设与商业网点, 2009, (27)

[5]郑岭峰.浅谈工程施工项目的信息化管理建设及应用[J].河北工程技术高等专科学校学报, 2009, (1)

[6]绳晓庆.浅析我国工程项目管理信息化[J].大众商务, 2009, (9)

[7]蔡云.浅论工程项目管理及其信息化应用[J].中国科技信息, 2007, (7)

电力工程项目管理信息化建设应用 第9篇

一、当前电力工程项目管理信息化建设应用现状

信息技术是企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理, 并辅助决策的技术的总称。在项目管理中进行信息化建设, 不仅是是否利用计算机技术的问题, 还要解决如何利用的问题。当前电力工程项目管理信息化建设虽然取得了一定成绩, 但存在的问题也比较突出。

1、项目管理信息化建设应用取得的成绩

(1) 项目管理在一定范围内应用了计算机和工具软件, 提高了工作效率。在项目施工中, 较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作, 如办公自动化系统, 招投标系统 (工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图设计、造价计算、编制工程进度网络) , 设计计算系统 (深基坑支护设计、脚手架设计、模板设计、施工详图设计) , 项目管理系统 (项目成本、质量、进度管理、日常信息管理) 等。

(2) 在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术, 在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等。

信息化建设不但改善了电力工程施工企业的整体形象, 提高了工作效率、技术水平和安全水平, 使行业和企业的整体竞争力得到提升, 同时, 也使得企业的生产成本和工作强度有所下降, 工程质量得到保障。

2、项目管理信息化建设应用中存在的问题

(1) 应用范围较窄。信息技术主要集中在项目施工的前期, 如招投标、施工组织设计, 而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少, 项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力, 很不科学。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在信息化建设投入很大, 但能够有效运行的并不多。比如, 我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统, 系统的功能是先进的、完备的, 但目前仅有约20%的单个功能获得使用, 并没有在整体上提高项目管理水平。

(2) 没有形成信息网络。主要以应用单机版应用软件为主, 单机操作, 仅仅利用了计算机计算速度快的特点, 没有形成网络, 没有实现信息的共享和自动传递, 效率较低。如电力企业和工程项目需要各种信息化:办公自动化、生产管理、工程管理、财务及人力资源等, 如果不全面地、综合地考虑信息化建设, 造成重复用户和重复登录等操作不方便, 各系统之间将缺乏必要的联系, 不能体现信息化的整体性。

(3) 建设过程缺乏有效监控。信息化建设是一项专业性、技术性很强的工作。目前一般电力企业单位管理人员配备相应较为精简, 往往缺少信息化专业人士。在信息化建设过程中企业方无力或无暇进行监督和控制, 使信息化建设面临各种潜在风险, 如系统开发常出现开发不充分或范围蔓延的现象。

二、提高项目管理信息化建设水平措施

(1) 企业应根据施工管理信息化的特点, 制定战略计划, 予以有效实施。利用信息技术提升管理水平成为大势所趋。而不少施工企业的信息化程度, 其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。企业应结合施工管理的实际情况, 制定战略计划, 充分利用现代信息技术, 逐步建立各类施工管理信息系统, 并以P D C A循环过程加以控制。

(2) 在需求分析的前提下合理设计应用模块。需求分析是信息化能否成功的焦点。良好有效的需求分析方法将事半功倍。建议尽量采用原型法, 这样用户更清楚了解要开发的内容, 方便提出意见。应与客户部门级负责人进行专门结构性需求的讨论, 此时不要拘泥于细节, 而应力图提炼出核心业务需求, 放弃或弱化一些对用户或整个系统不迫切的、得不偿失的功能需求, 避免不必要的浪费。如在送变电公司的工程管理系统中有劳务准入模块。其主要功能是对公司正在使用的劳务层人力资源 (劳务层职工、外协熟练、外协辅助工、外协安装队、外协基础队) 进行安全审核, 发放劳务准入许可, 进而对本公司劳务层人力资源网络 (潜在资源) 进行管理。建立这一模块的目的是通过控制进入现场施工的劳务人员, 进而降低安全风险。

(3) 建立和完善法律法规, 创造良好的市场环境。政府应尽快出台相关的法律法规, 如建立工程项目管理人员的执业资格制度, 强制推行委托工程项目管理制度, 强制要求相关企业建立和完善工程项目管理体系的规定, 强制要求大型工程必须采用先进项目管理技术, 应用先进项目管理软件等等。做到门类齐全, 互相配套, 充分发挥和运用法律法规的手段, 培养和发展我国建筑市场体系, 确保项目管理的各项活动都纳入法制轨道。

三、结束语

电力工程项目管理是一项集设计、采购、施工、调试等一系列高智能、技术密集型的系统管理活动。为顺应工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格的形势, 必须在工程建设项目管理中引入现代信息技术。这不仅是促进工程建设项目管理现代化、科学化的基本保证, 更是企业提升管理水平, 赢得市场竞争的重要手段。

参考文献

[1]、中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范.中国建筑工业出版社, 2002

[2]、李骏.大型火电厂基建期管理信息系统的设计与应用[J].电力设备, 2005 (11) .

浅谈建设工程项目管理信息化 第10篇

建设项目管理信息化的实施,可促进以成本管理为核心的集成化项目管理体系的形成,促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。在建设工程项目管理中引入信息技术极大地促进了建设项目管理现代化、科学化,尤其对于具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点的工程项目,对于改进管理模式、提高工作效率和工作质量、降低造价、积累信息财富、提高社会影响力具有十分重要的意义。

2 我国的建设工程项目管理信息化发展现状

国产项目管理软件还处于不成熟的状态,与国外一些著名软件如美国的P3,Open Plan和MS Project等相比,还有一定的差距。事实上目前国内的大型项目多数是用P3来管理的。P3功能强大,其中融入了很强的项目管理思想和技术,能满足用户多方面的需求,这是国内软件无法匹及的。但是,国外软件往往不很适合国内的企业,比如国内外企业的结构不同,软件所能运用的范围也不同;所谓汉化的软件只是将英文翻译成中文,真正维护起来有一定的困难;而且这些国外的软件大都价格昂贵,一般企业难以承受。总体来看,建筑企业信息化程度仍然不高,大多数工程项目仍然使用粗放式的管理方法管理混乱,管理模式单一,普遍存在拍脑袋、漏报重报、决策无依据的现象,信息化程度低。

3 建设工程项目管理信息化原因分析及其对策

尽管我国在工程建设领域的项目管理信息化努力推广,但我国工程项目管理信息化的程度和速度还与国外有一定的差距,存在的问题主要有以下三个方面:

(1)缺乏统一的建设工程信息化标准规范。我国建筑行业缺乏统一数据标准,数据格式各异,给社会化的数据共享、交换带来极大的不便;缺少统一规划,国内相关软件存在低水平重复开发,总体效率低下;各部门为建立信息系统引进的各业务子系统之间缺少联系,不能集成;大量数据需重复录入,导致不必要的劳动重复。业主、设计方、监理方、承包商与材料供应商之间的大量数据不能交换、企业数据和项目数据不能共享,这些“信息孤岛”现象就是由于缺乏信息化标准体系而造成的。而发达国家在建筑工程项目管理、工程设计、工程施工、房地产交易管理、市政公用等各个领域,已逐步建立起了较为完善的标准体系,能够有效地引导、规范、整合信息化过程,达到事半功倍的目的。由此可见,我国建立数据交换标准已经是信息化普及的一个瓶颈问题,政府应当带头组织有关专家进行交流、研究,借鉴国外的成功经验建立行业信息化标准。

(2)建设工程信息化的应用范围存在局限性。在我国,建筑工程管理的信息技术还局限于部分企业,而在这些企业中往往又局限于局部的过程。信息技术的运用往往以单机为主,把管理信息系统定位在信息检索和打印报表上,同时信息化的推广也仅仅停留在企业的管理层,有的甚至仅在企业的财务管理中并没有在一定的范围形成网络和信息的共享平台,缺乏必要的信息交流与互动。有的即使开展起来,也主要集中在项目设计阶段、施工项目的前期,如招投标、造价预结算、施工组织设计等方面,而在施工过程中的工期、质量、成本控制方面的应用极少,项目施工管理仍然主要依靠管理人员的经验和随机处理能力。大多数企业对于电子商务的理解也存在局限,多数企业及政府网站仅仅是建立了内容较为丰富的网页,或者以发布信息为主,或者是作为企业业绩的展示台,信息的交流与互动还缺少合理的平台。因此,现阶段信息技术充其量只不过为建筑工程管理提供了工具,而并没有带来工作模式的根本性变革。

(3)缺乏项目管理专业人才规范的培养和资质认定。我国建设行业人员素质参差不齐,行业人员水平的提高对管理信息化的发展有很大的作用,我们建议企业给项目管理人员提供培训的机会,并定期组织开展项目管理学科交流和研讨,最好行业内能出版专业刊物,以进一步提高项目管理人才的素质。要深入的推广建设项目管理信息化,应该从对新管理理论和管理工具需求最迫切、信息化能力和操作水平相对较高、在整个工程项目建设中处于主导地位的一方,即业主方着手。从业主方开始实施不仅能减小阻力,而且能够尽快体现项目管理控制工期、节省费用,有利于提高各方的项目管理水平,并逐步向总包方、监理方、施工方推广项目管理信息化。

4 结语

建设项目管理信息化是顺应新时期发展的产物,是我国建筑业与国际接轨的重要手段。通过学习发达国家项目管理的理论和经验,结合我国工程项目实际情况,积极推进信息技术的发展和信息化的进程,可以在项目建设全过程中应用信息化的项目管理工具,对项目整体进行宏观把握和风险防范。因此,只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源,掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势,才能提高建设工程项目管理的信息化水平,让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

参考文献

[1]刘吉吉.建设工程项目信息管理[M].北京:科技出版社,2005.

[2]宋伟.工程项目管理[M].北京:科学出版社,2006.

[3]洪显明.中国投资项目管理信息化的背景、现状、问题与对策[Z].

[4]陶庆,王红春.工程项目管理信息化现状分析与对策研究[J].北京建筑工程学院报,2007(3).

医院信息化建设工程的项目管理策略 第11篇

【关键词】医院 信息化建设 管理策略

近几年来，随着医疗行业的不断发展，如何实现医院信息化建设也成为了医院信息部门所面临的一项重大课题。为了能够保证医院信息化建设工作能够顺利完成，相关工作人员就必须在把握信息化建设总体思路的基础上，加强范围管理，强化风险管理计划。只有这样，才能够将医院信息化建设目标顺利实现，从而更好的为医疗机构的发展提供服务。

一、项目管理在医院信息化建设中的重要性

就我国医院信息化建设的情况来看，到目前为止，已经形成了一个比较成熟的环境，相关的管理人员对其的认知程度也有了明显的提高。但是，随着医院信息化建设环境的不断成熟，医院管理者采取的建设策略的不足之处也日益凸显出来，比如说建设周期长、资金投入大、项目风险高和用户满意度低等，这些都是相关工作人员缺乏信息化项目建设和管理经验所导致的。因此，在这种情况下，医院如果想要将信息化建设目标充分实现，就必须在把握信息化建设根本目标的基础上，采取有效的措施对信息化建设中的项目进行有效管理，提高风险评估效果，改善工期拖延、质量不佳和用户不满意的情况，以此来促进医疗事业的可持续发展。

二、医院信息化建设的总体思路和项目管理内容

（一）医院信息化建设的总体思路

由于医院信息化建设本身具有综合性和复杂性，相关联的信息内容也比较多，因此，在对其进行建设的时候，“急于求成，一步到位”的思想是不现实，也是不可取的。应该在充分了解建设根本目标的基础上，循序渐进。根据目前我国医院信息化建设的总体目标来看，在对其进行建设的时候，应该将“以病人为中心进行流程再造和管理创新，以建设涵盖医院各主要应用系统的信息化平台为主线，以信息资源的充分利用为目的；总体规划，分步实施，阶段见效，不断完善”作为建设的总体思路，只有这样，才能够从根本上实现医院的信息化建设。

（二）医院信息化建设的项目管理内容

医院信息化建设的项目管理内容主要包括项目管理目标和知识领域两个方面。在项目管理目标当中，管理人员应该做到确保建设项目按时完成，并且要在保证质量的前提下，严格控制项目成本，以此来为医院信息化建设提供保障；此外，管理人员还要对信息化建设过程中出现的需求变动进行科学处理，达到对项目风险有效控制的目的。在医院信息化建设过程中，项目管理所涉及的内容是多个方面的，其知识领域体系主要分为9个部分，分别为整体管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源、质量管理和范围管理几个方面。管理人员要对信息化建设进行科学计划、质量控制和风险规避，以此来做到对这9个知识领域的全面管理。

三、医院信息化建设工程的项目管理策略

（一）以信息网络为手段，优化医院业务流程

想要从根本上实现医院信息化建设，就必须借助先进的计算机网络技术将医院的业务流程进行不断优化与更新，避免由于业务流程不通畅而导致的信息系统项目失败的情况出现。以信息网络为手段，优化医院业务流程，工作人员首先必须要坚持3项原则，即流程中心原则、团队管理原则和客户导向原则，以此来提高工作效率，缓解患者看病难的问题。其次，还应该根据医院运营的实际情况建立与新业务流程实施有关的新的评价制度和管理制度，从而将信息化建设项目不断完善。

（二）遵循合作开发、共同发展的双赢建设模式

就我国目前医院信息化建设的现状来看，其不仅涉及了多个方面的管理和协调问题，而且相关的开发商对其业务了解的程度也有限。因此，医院信息化建设工程的实现如果单纯的依靠开发商进行建设是不可行的，还要在此基础上，借助专业公司强大的技术力量，将医院各信息系统进行有效的集成，实现资源的充分共享，从而提高医院信息化建设的总体绩效，达到双赢的建设模式。

（三）重视风险管理，提高项目建设成功率

风险对于任何企业的发展都是致命的，由于风险本身具有随机性和必然性，尤其是在医院信息化建设过程中，如果管理人员经验不足，出现风险的概率就会大大增加。因此，必须对风险管理给予高度的重视，结合医院的运营情况，对潜在的风险进行有效评估，并制定出相应的应对措施，从而提高医院信息化建设工程中的项目建设成功率。

四、结语

综上所述，随着我国医疗行业发展脚步的不断加快，医院信息化建设也逐渐得到了相关部门的高度重视。就我国以往医院信息化建设的情况来看，仍然存在一些有待解决的问题。为了能够确保医院信息化建设工程顺利实现，工作人员在未来的时间里，就必须要在总结经验教训的基础上，运用科学的信息系统项目管理手段，把医院信息化建设的目标顺利实现。

参考文献：

[1]王玮，包国峰，房鹛.医院信息化建设工程的项目管理策略[J].《中国医学装备》.2007（11）

[2]尚邦治.项目管理在医院信息系统建设中的应用[J].《医疗设备信息》.2006（09）

高速公路项目管理信息化平台建设 第12篇

在目前诸多的企业管理中, 项目管理一般是典型的目标管理, 而在这个目标管理中, 如果采用信息化管理项目, 它能够更加有效的实现一个项目目标, 在很大程度上帮助施工企业解决大量问题。经过近年来的不断发展, 现在的公路工程施工建设项目管理中为了提高工程项目管理的效率, 增强管理的可控性都相继采用了项目管理信息化平台建设, 可以这样说, 它的应用对企业的整体项目管理发展将起到举足轻重的作用, 从长远发展来看, 信息化管理将是公路工程企业项目管理发展的必然趋势。

1 平台建设的重要意义

信息化平台建设在公路工程企业项目管理的重要性现在来看是不言而喻的。最基本的是实现了信息方面的沟通, 在各部门间实现了信息沟通的方便快捷, 同时也形成了科学开放的管理方式。这是一方面。另一方面可以实现对智能化子系统的监督指挥, 每个子系统间同时接受命令, 协调统一运行。第三方面来说节省了管理成本。它的应用实现了电子办公, 节约了能源;实现了信息处理的速度和效率, 满足了实时性和准确性方面的要求。

2 平台建设前的准备工作

一般来说, 在一个公路工程施工项目管理中, 如果采用信息化平台的建设中心目标已经明确, 那么就要提前做好相应的准备工作。结合现场施工经验要了解工程进度、资源等的相互关系, 标明关键路径与关键作业, 在此基础上, 了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。除此之外还要理解工期等时间参数及其含义, 用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程, 满足后续的施工管理需要。

3 平台建设的实施工作

3.1 确定办公自动化系统。在一般的平台建设设计阶段采用的都是办公自动化系统为基础, 在此基础上, 再集成其他的智能化系统统一数据统一指令。同时各应用系统根据自身的需要从数据中心获取授权所需要的信息。我们把公路信息化平台建设的系统功能组成图设计如图1所示。

3.2 搭建局域网系统。这个是信息化平台建设的基础, 它的建设其中包括网络配置、网络规划、办公软件等内容。在局域网搭建时要注意外网和内网, 财物网络间的分配和隔离。局域网搭建号以后可以实现信息的共享, 提高办公效率。

3.3 做好网站系统建设。建这个的目的主要是增加和外部的沟通, 解决施工单位、被施工单位等方面的信息传输, 加强对外的宣传。尤其要注意的是做好上网方式的选择, 域名的申请以及后期网站的维护等。

3.4做好软件系统的普及推广等。我们知道, 现在的公路工程施工中由于参与的部门、参与的人员比较多, 系统复杂, 协调性大, 这就要及时推广平台建设中软件的使用及推广工作, 最起码的要在自身的施工单位中进行常用办公软件的培训, 考核工作。为此, 我们把软件系统设计为信息化系统、网站和OA系统三部分, 它们的组成可以确保信息化平台上数据的安全。我们在登录网站以后, 它的首页直接链接到网站的后台等系统的页面, 然后再通过密码和用户名进行数据的统一编辑处理工作。

4 信息化平台建设中项目管理风险分析及应对

公路工程建设项目中信息化管理是一个长期复杂的系统工程, 在一定程度上, 就会出现这样那样的风险, 那么如何应对才能满足实际管理的需求。下表根据实际总结分析了可能存在的风险和出现风险规避的措施。

结语

结合实际的公路工程项目建设以及信息化平台的应用, 它可以减少施工人员的施工工作量, 具体体现在如果施工单位把数据准确录入, 生成报表等工作程序就会自动变为预设的程序进行完成。而在施工中确保了施工过程的清晰化, 有关单位可以通过信息化平台填报日志, 确保施工过程清晰可见。

在能源节约方面, 实现了无纸化办公, 与现在国家提倡的节能目标相吻合, 它在应用中省去了公路工程项目参与单位因那些业务数据的传输等生成的资源浪费。

不管怎么说, 信息化平台的建设在现在公路工程建设项目管理中的应用在一定意义上来说推动了公路建设的综合管理, 相反随着信息技术的高速发展, 信息化平台的建设也会日益受到施工企业的欢迎。

摘要：本文以实际公路工程项目管理中信息化平台建设为例, 分析了平台建设的重要意义, 平台建设前的准备工作, 平台建设的具体实施工作。最后分析总结了信息化平台建设中项目管理容易出现的风险及应对措施, 最后得出结论。目的是为以后的公路工程项目管理提供综合信息化服务, 实现项目管理的最终目标。

关键词：公路建设,项目管理,信息化应用,平台建设

参考文献

[1]梁志顺.公路信息化管理平台的建设与风险分析[J].石家庄铁道大学学报 (社会科学版) , 2011 (01) .

[2]浅析高速公路项目管理[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2013 (02) .