物质激励范文（精选10篇）
物质激励 第1篇
当然, 得出这个结论其实是有一个重要理论体系支撑的, 这就是赫兹博格先生的激励———保健理论, 他的基本信念是:个人与工作的关系是一种基本关系, 他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在:“满意”的对立面是“没有满意”, “不满意”的对立面是“没有不满意”。如图1-1所示:
根据赫兹博格的观点, 带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此, 管理者若努力消除带来工作不满意的因素, 可能会带来平静, 却不一定有激励作用。他们能安抚员工, 却不能激励他们。因此, 赫兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时, 员工没有不满意, 但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工, 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升, 这些因素是激励因素。
赫兹博格的激励———保健理论在薪酬激励系统中有着重要的应用。企业在设计薪酬激励制度时应充分运用激励———保健理论, 既要考虑保健因素, 使员工有一部分稳定的收入, 增强员工责任感及组织承诺, 减少不满意, 又要考虑激励因素, 给每个员工充分发挥个人能力的空间, 增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定, 只有这样, 才能建立合理有效的薪酬制度。
激励———保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的影响外, 还有精神上的作用;对一些人来说, 他们从薪酬中看到的只是金钱;但是, 对另外一些人来说, 薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明, 在进行员工的薪酬管理时, 既要考虑他们的保健因素, 又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工提供多维的薪酬回报。良好地运用激励———保健理论, 组合应用财务和非财务的薪酬支付方法, 两者组合能够产生乘数效应, 从而使薪酬更有意义。
明白这个理论体系, 如果我们还要回头谈论什么物质激励与精神激励哪个更有效果, 哪个更重要, 显然是不合时宜了。我们要做的就是:应当针对不同层次的员工, 结合他们不同的需求、他们不同的发展水平以及所处环境的不同, 以权变的观点应用组合的激励模型, 分层、分类、分权重;因人、因时、因地地进行激励, 才能真正而有效地达到激励的根本目的。
为了说明我的观点, 我们可以先来看看两个真实的案例:
A:某制药公司副总经理, 年薪70万元, 任职一年后参加一家国有医药企业的竞聘, 获胜后担任该集团所属大药房总经理, 年薪仅28万元。他坦承放弃70万元的高薪, 从私企跳到国企的主要原因是: (1) 在私企, 他感到自己虽然名义上是个副总经理, 但实际上只是老板的高级秘书, 只是个执行者, 而并非管理领域的决策者, 从而无法实现自己的经营理念和思路。 (2) 私企老板与雇员之间缺乏信任度, 老板很难真实地将自己的长远规划与雇员沟通, 难以达到上下一心、团结奋斗的目标。 (3) 老板个人意志决定企业的运行, 雇员感到缺乏安全感。而在新企业里, 他感到拥有自由的天空。这种自由, 是集团开朗、开放、有魄力的领导集体给他创造的。现在, 他对自己所管理的大药房拥有完全自主的经营权。
B:1996年3月, 美国一家卡片公司决定让员工共享公司的成功, 宣布在即将来临的6、7、8三个月中, 星期五也休息, 而薪水照旧。一个月后, 一位员工向管理者坦承, 宁愿得到加薪而不是额外的休息时间。管理者为此召集全部的12名员工开会, 问他们:“你们是希望得到夏季的四天工作制呢, 还是希望得到4000美元的奖金?多少人赞成继续实行四天工作制?”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金?”另外的6只手举了起来。我们进行一下简短的案例分析:
案例A中的高级经理人为了“自由、自主”宁愿放弃高年薪。企业面临的问题是, 即使高薪也未必能留住人才, 对这个层次的人来讲薪酬并不是第一位的。案例B中的12只手反映了截然不同的两种偏好:选择闲暇还是选择金钱。两个不同的案例提出同样一个问题:不同层次的人有不同的需求。那么, 针对不同的需求什么样的激励才是最有效的?
显然, 在一个企业中, 找到不同层次的员工的真正需求, 进而采取相应的、差异化的组合激励才是唯一方法。其实, 不同层次的员工、同一个员工在不同年龄阶段、不同职位和不同教育的程度, 他们的潜在需求重点是不同的, 他们对职业机会、报酬、资源、工作任务等的认同是不一样的。而作为企业就应当对此有充分的认识, 进而在设计具体激励措施时, 根据不同员工的特点, 采取不同的措施, 才能最有效地提高员工的潜力, 提升工作效率。
当我们有了权变的思维来看待组合激励时, 剩下要做的就是在实际工作中如何具体操作或者说应当有什么策略。
1.关注员工的偏好, 建立以员工偏好为导向的激励组合。比如:决策层是否可以考虑补充养老金计划, 执行层是否考虑公司出资的高学历进修, 操作层是否可以进行多技能培训;年轻人可以进行住房补贴计划而年长者可能更看重完善的医疗和安全保障。
2.重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时, 强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求是从低级向高级转变的, 而自我实现是人们最高层的需求, 满足这种需求对员工的激励性最大。
3.激励要与员工能力 (绩效) 相吻合。激励与能力相吻合出于成本控制和激励效果两方面的理由。道理很简单:无论为低能力员工提供了过多的激励, 导致成本增加, 还是企业对高能力员工激励不足, 导致员工积极性低落, 产生跳槽念头, 都将使激励措施起到事倍功半的效果。增加激励组合的层次, 以降低员工能力 (绩效) 与激励组合的错位程度是企业在设计激励措施时必须注意的。
4.引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在, 让他们感觉到竞争的危机, 落后就意味着失去工作。引入竞争后, 员工的惰性没有了, 不思进取不存在了, 他们都在暗暗努力, 工作效率就会明显增长。而这也是避免单一的激励方式导致边际效益递减的好办法。
5.创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面, 如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。
6.建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要, 只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制, 才是真正的有生命力的激励机制。高工资给人的是动力和压力, 从而产生高效率和高效益, 有了高效益别忘了高工资, 这一良性循环, 才使公司能长久、持续、高速发展。
非物质激励方案 第2篇
一、与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式
员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。
其一，安全激励。安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投入到工作中，因而安全激励对员工而言是基础的需要形式。黄培伦、李鸿雁通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。
其二，公正激励。根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到了不公正待遇，比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。
其三，企业发展目标激励。企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里?我的明天在哪里?万一企业垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。李志、张华(2005)通过对十余家民营企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，并作好员工的.职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障并且乐观的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。
二、与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式
相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。与此相应，可以实施以下四种主要的非物质激励形式。
一是沟通激励。沟通是一种有效的非物质激励方式。Carolyn和Matthew(1995)认为，员工在工作中有沟通的动机，这些动机包括渴望与上司或者同事沟通以获得愉悦、避免当前不愉快的场面、接受友爱、获得放松、取得更高的绩效水平以及获得归属感。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。
二是尊重激励。心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在对惠普公司20位高级管理人员的调查中，有18位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”李志、向征等()通过研究发现，领导重视、尊重员工是提高企业科技人员创新能力的主要措施。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。
三是信任激励。信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。Jane Cote和Claire()提出，信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑，疑人不用”。
四是认可激励。美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。哈佛大学教授康特说，薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。赵曙明(1995)提出荣誉压力势概念，他认为企业应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。可见，认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。企业管理者应该对员工的工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、发给奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。
三、与员工成长需要满足相对应的非物质激励方式
成长需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。可以通过以下四种非物质激励形式满足员工的发展需要。
第一，事业激励。事业激励的基础是员工的事业发展需要。有研究表明，事业型员工希望自己一生能够在事业上有所成就，不愿意一生碌碌无为，为了他们事业的发展往往愿意忍受物质生活条件的不满足。李志、张华(2005)调查发现，90%左右的员工都希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长，而且多数民营企业员工认为，如果在企业中不能发挥自己的特长，事业上不能有所成就，自己的价值就不能得到有效的体现。
第二，晋升激励。张秀娟(2003)提出，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而可以充分调动员工积极性。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
第三，培训激励。培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求。美国摩托罗拉公司在培训激励方面的做法有持续性的教育培训、摩托罗拉大学等。可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”
物质激励 第3篇
关键词：非物质激励法；企业激励管理；应用
企业中，员工个体的工作积极性是影响企业工作效率的重要因素，员工的态度、行为都受个体的情绪情感影响，员工的工作积极性与企业中的激励制度息息相关。因此，企业中适当的激励行为能够促进员工克服惰性，改变办事拖沓、效率低下等不良的工作习惯，促进员工在目标引导下，积极主动的完成工作任务。现行的企业激励制度通常是物质激励和非物质激励，这两种激励机制的本质区别就是激励方式的不同，物质激励是通过奖金等直接的物质供给促进调动员工的工作积极性，非物质激励则通常是精神、情绪、情感上的激励手段激发员工的工作热情。
一、非物质激励模式的体现
这两种激励机制的体现是通过满足个体对物质、精神等多样化的需求而设形成的。马斯洛生存需要层次理论中提出，生理生存需要是人类最低级、最基础的需要，随后是安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。物质激励则是满足的个体最基础的需要—生存需要，非物质激励则是通过满足个体更高层次的需求而设定的。美国经济学家Stiglitz曾经提出，非物质激励的作用是十分强大的，在一定情况下甚至能够超过物质激励。然而，就目前企业的管理来看，常用的激励机制仍然是物质激励，主要形式有：奖金、奖品、补贴等。虽然这些物质激励在一定时期内可以提高员工的工作热情，但热情维持时期较短，一旦物质激励减少或者出现变动，容易使员工产生较强的情绪波动。从心理学角度出发，在物质需求被满足的基础上，员工精神上的需求表现的更为明显，他们期望工作管理中的人性化管理、渴望被重视、期待自我实现、自我提升，这些情绪和情感方面的精神追求是难以通过物质激励来实现的，因此目前企业中缺乏的非物质激励也应当同物质激励一样被重视。
从非物质激励的特点来看，该种激励形式可以为员工提供职业培训、职业生涯规划，并为他们创造出良好的工作环境，从目前的实际情况来看，大多是企业都忽视了非物质激励，虽然物质激励可以有效提升员工的工作积极性，提升企业凝聚力。为此，企业在制定激励机制的过程中，必须要将物质激励与非物质激励模式结合起来，将物质激励作为基础，将非物质激励作为主体，平衡两者的地位。既不能撇开物质空谈思想，也不能完全依赖物质激励来调动员工的工作积极性。
二、企业非物质激励现状与改革措施
企业激励管理中，非物质激励被忽视、以及现行的非物质激励效果不明显原因主要体现在以下几个方面：一、企业管理层忽视企业管理中非物质激励的重要作用。由于物质激励较为直接，并且在短期内能够使员工表现出强烈的积极性、主动性和创造性，这使管理者进入了一种管理误区：将员工看作单纯的经济人，认为只有通过物质激励才能激发出员工的工作热情。诚然，物质激励的作用不容忽视，但在员工生存需要被基本满足的情况下，员工往往倾向于精神需要的满足，他们渴望管理层对员工的关怀和认可、期待晋升实现自我价值、期待在企业中获得重视，这些精神方面的追求是物质激励难以满足的。二、员工非物质需求的差异性。由于员工精神方面的需求难以量化且精神方面的追求各有不同，存在巨大的差异性，员工和管理层之间的信息沟通渠道不畅等问题，导致非物质需求的满足不如物质需求简单直接，即便领导层运用非物质激励的方式鼓舞员工，作热情，也难以提高激励的针对性，通常使用的方式就是一刀切，效果甚微。三、非物质激励形式单一。企业生产需要高效，不需要注重产品的差异性，但是企业管理却要把握员工的心理变化，形式单一的激励方式也许在一开始能显现出一定的效用，但是效果难以保持。目前企业激励活动主要通过展示优秀员工工作成果、荣誉称号等方式，一旦员工感到乏味，这种激励机制就变成了一种形式、可有可无，毫无效果。
员工工作热情的提升必须要通过物质激励和非物质激励相结合，这种情感上的鼓舞、主观能动性的激发需要是单一的物质激励所不能满足的，只有适当的物质和非物质激励的结合才能使员工将全身心的经历投入到工作任务的执行和工作目标的实现中去。才能使企业工作开展更加顺畅。首先，企业管理者要改变对非物质激励的观念，充分认识非物质激励对员工工作热情激发的重要作用，将物质激励与非物质激励相结合，使员工的工作积极性充分调动起来。其次，企业要在满足员工基本需求的基础上，打通沟通渠道，保持员工和管理层之间的信息渠道畅通以便及时与员工进行交流，了解员工对精神上的追求，以便给员工提供更好的非物质激励。有针对性的给员工提供人文关怀、工作认可、晋升激励、学习机会激励等等，让员工体会自我价值，体验自我实现的满足感。最后，要给与员工多样化的激励，改变以往一成不变的激励方式，给企业注入新的活力，让员工充满在新鲜感和工作熱情充足的环境中工作，从而提高工作效率。
三、结语
总而言之，企业需要根据自身的发展需求，合理的应用物质激励与非物质激励模式，建立起具有时代特性的激励体系，应用科学的措施提升员工的积极性，充分发挥出非物质激励手段的意义，让员工可以全心全意的进行工作，自觉将个人目标与企业目标结合起来。
参考文献：
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物质激励 第4篇
1 需求层次与激励内容的对应
美国人本主义心理学家马斯洛把人的需求划分为5个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。该理论认为, 一般情况下, 只有前一种需要满足后, 后一种需要才能产生动力。我们认为, 前一种需要虽然没有满足或者没有全部满足的时候, 对后面的需要仍然有所追求, 仍然满怀希望。比如, 在人们安全需要还没得到全部满足的时候, 人们仍然需要被尊重, 需要爱, 有时这种需要还很强烈, 因为人有人格, 有心性。人不仅有物质 (生理、安全需求) 的需要, 还有精神的追求, 物质激励和精神激励有时并不存在着前后关系, 并不是说我们非要等到物质欲望满足了, 才来从事精神追求。所以企业家应该把二者有机结合起来, 不断优化, 使其共同对调动员工的积极性起作用。从更高层面来看, 真正有智慧的企业家, 应该先从人心着手, 从精神上着手, 让人们自觉自愿地为企业的理想和愿景献身。
1.1 物质激励
所谓物质激励就是从满足人的本能需要, 身体形而下的需要, 从而激发人们的动力, 并因此形成的行为趋势。物质激励多以加薪、发奖金的形式出现。随着中国经济的发展, 人们收入逐步增加, 生活水平越来越高, 物质激励的作用会越来越淡化。
1.2 精神激励
精神激励是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而产生激发力, 影响人的行为。我们相信只要是一个五德正常、心智模式正常的人, 精神永远不可缺失, 精神需求永远是主题。精神激励有三个优势:一是成本低, 精神不花钱;二是让员工产生爱, 能留住人心;三是持久性强。精神激励是非报酬性的, 利用精神激励的企业可以减少对物质激励的依赖, 使企业从不断加薪的不良循环中摆脱出来。不仅如此, 在当今高速发展的新经济时代, 人力资源管理的对象多是知识型员工, 他们更加注重精神激励。
1.3 物质激励与精神激励相结合的模型
该模型表明, 当精神是零的时候, 物质是一百;精神是五十的时候, 物质则是五十;精神是一百, 物质是零。如, 世界三大宗教就值得我们深思。
2 激励应注意的问题
企业在制定激励措施时, 应谨慎考虑, 不可盲目照搬别的企业的方法。第一, 激励的方法要考虑员工的特点及员工的性格和需求。员工的情况千差万别, 不同的员工有不同的需求, 所以每个员工对激励的反应就不一样, 因此, 采取激励措施应考虑员工各自的情况, 区别对待。第二, 激励要为实现企业目标服务, 所有的激励都是为了提升企业的内在价值, 都是为了增强企业内在控制力。第三, 激励措施要有透明度, 要在第一时间兑现, 特别是物质激励。要让员工第一时间感觉到这种激励, 这样才能激发员工的积极性。第四, 激励要保证公平、公正。一个人对他的所得是否满意不是只看其绝对值, 他要进行横向比较和纵向比较看其相对值。每个人都把个人所得与贡献的比率同他人作比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和行为。因此, 公平激励非常重要。要做到公平激励, 就必须反对平均主义, 克服“一刀切”的简单做法。要让企业的员工一部分人发财, 一部分人换岗。第五, 企业应有长期的激励计划。如, 股权激励、员工持股等。
3 精神激励体系构建的主要选择途径
3.1 不断创新精神激励的方式方法, 形成“立体精神激励法”
帝者与师处, 王者与友处, 霸者与臣处, 亡者与役处。所以在企业管理中, 也是这样, 要知道企业的师是谁?企业的师就是最懂的人, 企业里面谁懂谁为师。可以在企业里面拿出一个办公场所, 建立名师馆;还可以建立“绩效沙龙”, 为对企业有贡献的人提供交流平台;有条件的还可以建立“企业名人展览馆”, 展示公司最优秀的人, 这样员工被激励的感觉就出来了。同时, 还要秉承科学、公平、人性化原则, 不断创新, 逐步形成立体精神激励法, 包括口头表扬、嘉奖谈话、各种形式的公开宣传、书面表扬、评选“每月一星”、组织先进人物巡回宣讲、以员工姓名命名小发明和小创造以及颁发总经理嘉奖令或党委书记嘉奖令等多层次的金字塔结构。
3.2 创建适合企业自身特点的企业文化, 打造魂魄文化
“企”字无人则止, 员工既是和谐企业的主体, 又是和谐的创造者。只有企业和员工和谐了, 才有根基和依托。而企业和员工和谐, 则是企业文化在无形中起着潜移默化的作用。只有打造企业的魂魄文化, 企业才能长生久视, 死而不亡。员工你可以把他留住今世, 却留不住他来世, 谁都有这么一天。只有精神存在, 心在, 企业才会基业长青。如:五常文化, 儒释道文化都是重心的文化, 企业老总要好好悟悟, 渗入到企业管理之中, 因为精神层面的东西, 每个人都需要。所以越接近本源的东西, 能量越大。教育的本质就是返璞归真, 就是让受教育者学会自己教育自己。企业管理也是这样。
3.3 多元化激励机制的建立和实施
员工的需求有八大价值取向:一是财富;二是健康;三是享受;四是工作;五是创新;六是情感;七是权利;八是荣誉。激励是系统化的工程, 所以要根据企业发展的特点和员工的价值取向制定多元化激励机制, 对于提升企业竞争力有着重要意义。企业通过荣誉激励、认同、尊重, 再加上文化激励、参与激励、晋升和培训激励等, 来形成企业一个多元化的完整激励体系, 为员工提供全方位的内在激励。
3.4 充分考虑员工的个体差异, 实施有差别的激励机制
激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 而影响人积极性的因素千差万别, 企业人力资源管理人若想让激励方式达到最大效果, 在制定和实施激励机制时一定要考虑到个体差异, 对影响人的积极性的各种因素进行深入的了解和分析, 根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 采取灵活多样的激励手段, 而决不能是一种制度从一而终。尤其不同性格的人, 根据颜色性格法, 去识别员工的需求及性格取向, 从而匹配相应的激励, 达到最佳激励效果。
4 结语
人有情感、有意志、有思想, 有各自不同的欲望, 企业只有对心灵进行经营和激励, 才能使员工感到自身的幸福与企业的发展是紧密联系的。企业只有坚持为全体员工谋求物质与精神两方面的幸福, 并以此为企业的奋斗动力, 才能使全体员工与企业同心协力, 共同发展。
参考文献
[1]稻盛和夫.活法[M].北京:东方出版社, 2005.3.
[2]潘宗光.心经与现代管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.12.
家电高管激励不应只是物质 第5篇
去年以来，家电上市公司股权激励方案的频频出现，与家电产业整体发展强大的市场环境和产业背景有着密切的关系。这也是随着家电业发展步入成熟期，商业价值和利益分配机制回归本位的一种基本体现。这预示着，未来家电企业家将越来越注重以经营管理团队为首的创造者价值。
近年来，随着中国家电制造业在全球的快速崛起，出现了以海尔、TCL、美的、海信为代表的领军家电品牌，实现了对全球市场的布局，更实现了企业在整体规模、竞争实力、战略方向、商业模式等方面的阶段性突破，
随着我国家电业整体发展已步入了规模化、品牌化、全产业链化的新阶段，一大批家电企业正面临着从中国领先向全球领先的转型关键期。构建面向全球化的企业运营管理体系，拥有一支高效务实而稳定的企业人才队伍，形成一套完善合理并动态增长的激励机制和成长体系，提供可持续发展的事业平台和增长空间，已成为所有领军家电企业的共识。
未来，中国家电业将会出现更多的类似案例，无论是上市公司还是非上市公司，企业家和企业所有者将会越来越重视经营管理团队的作用，重视人才体系和经营管理团队的建设和稳定。当然，也要重构企业的利益分配机制，让付出者有相应的收获，让企业在更为广阔、更为开放的市场平台中获得更大的发展。
非物质激励理论基础概述 第6篇
激励是一个复杂的心理过程, 其涉及到主体的需求、主体的内心状态、主体的行为方向等方面的内容。简单地说, 当主体某种需求缺失时, 主体产生内心的紧张感, 这种紧张感让主体有了某方向行为的动机, 只有采取了相应的行为, 主体需求得到满足, 主体的紧张感才会消失, 而此时新的需求又会产生, 激励的过程就是一个如此不停循环的过程。只要主体存在某需求没有得到满足, 其就会产生紧张感, 主体就会因需求的存在采取行动以消除动机。物质激励是以薪酬等福利来激励主体的过程的总和;而非物质激励是相对物质激励而言的, 非物质激励就是用物质激励以外的手段来激励主体的过程的总和。
关于非物质激励的研究主要围绕内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论和综合型激励理论四类激励理论开展。
一、内容型激励理论
内容型激励理论主要从主体需求的内容进行研究, 主要代表有马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就动机理论等。马斯洛需求层次理论认为人有五种需求, 按需求层次从低到高分别是生理需求、安全需求、情感和归属感的需求、尊重的需求以及自我实现的需求。层次越低的需求对主体的力量越大。只有低层次的需求被满足了, 高一层次的需求才会被主体感受到并由此产生紧张感。赫兹伯格的双因素理论认为, 组织对员工提供的福利包括保健因素和激励因素两种, 保健因素为保证员工基本生存条件的因素, 激励因素则是激发员工努力工作的因素。麦克利兰的成就动机理论认为, 主体后天习得三种需要:亲和的需要、权力的需要以及成就的需要, 由于其区别于马斯洛的需要层次理论先天具有的需要前提, 因此麦克利兰的成就动机理论又被称为后天需要理论。
二、过程型激励理论
过程型激励理论从激励的产生到激励结果过程中主体的心理反应过程来进行研究, 主要以弗洛姆的期望理论以及斯金纳的强化理论为代表。弗洛姆认为, 影响组织成员朝着组织目标方向行动的主要因素有三个, 只有以下三个因素被组织成员接受, 才能保证组织成员的行为方向与组织方向一致。因素一是在组织中工作能为组织成员提供他们真正需要的东西;因素二是组织成员所需要的东西与他们的工作绩效相联系;因素三是只要组织成员努力工作就能提高他们的工作绩效。斯金纳的强化理论认为强化主体的某种行为主要有正强化和负强化两种方式。正强化指对主体的某种行为给予表扬或奖励, 以鼓励主体此后增加此类行为的几率;负强化指对主体的某种行为取消正向的刺激行为, 使主体的此类行为此后逐渐减少出现几率甚至消失。
三、状态型激励理论
状态型激励理论主要从激励后主体需求被满足的状态来对激励的有效性进行研究。状态型激励理论的主要代表有亚当斯公平理论和挫折理论等。亚当斯的公平理论认为, 主体在获得工作报酬时总是自觉或不自觉地拿自己的自己的报酬和他人的报酬进行横向比较, 并拿自己现实的报酬和自己过去获得工作报酬的经验进行对比。如果主体认为工作报酬是不合理的, 那么主体就会因为不公平的感受产生工作挫败感, 削弱其工作积极性。挫折理论则注重于员工遭遇挫折后产生的心理挫败感并导致消极行为的产生。组织只有重视挫折对员工的影响并采取相应措施, 才能让员工正视挫折并以挫折为动力更加努力工作。
四、综合型激励理论
综合型激励理论主要以波特-劳勒综合激励理论为代表, 其从主体需求的产生到主体需求得到满足的状态整个循环过程进行研究。
波特-劳勒综合激励模型是在吸收和总结已有的激励成果的基础之上而提出的, 比较系统和全面的描述了激励系统。其借鉴吸收了包括需要层次理论、强化理论、期望理论以及公平理论的主要观点, 并加以系统的整合, 具有较强的实用性。按照波特——劳勒综合激励模型, 激励过程并不是一个简单的因果关系, 努力、达成绩效、奖励、满意、再从满意度回馈到继续努力这一个循环的激励系统之中, 每一个环节都会受到其他相关因素的影响。
首先, 波特-劳勒综合激励模型认为个人是否努力以及努力程度的大小不仅取决于奖励的价值, 还要取决于人们觉察的努力和获得奖励的概率。这借鉴了弗鲁姆期望理论的有关观点, 期望理论认为, 人们之所以采取某种行动, 是因为他觉得这种行动能够达到某种结果, 并且这种结果对他是有价值的。即动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果, 以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式表示就是:努力=目标效价×期望概率。人们对目标的效价期望越大, 估计实现的可能性越高, 就越会付出更多的努力来达成目标。从期望理论出发我们可以看出, 要调动人们的工作积极性, 则应针对其需要采取恰当的激励方式, 特别设置一个合理的、对其效价较高的目标, 而且要创造条件使组织成员经过努力能较满意达到这个目标。当组织成员对物质需要不再强烈的时候, 针对其成就感、地位提升、职业发展等非物质需要来设定一个可达成的目标, 并创造条件来帮助他们达成预期结果, 将会极大激发他们的积极性。
其次, 波特-劳勒综合激励模型认为个人能实际达到的绩效, 不仅取决于其努力的程度, 还要取决于其完成特定任务的能力以及他对所需完成任务的了解程度。无论何种工作, 要完成工作任务, 个人努力是最基本的要素。只有个人付出完成工作所必须的劳动力, 工作本身才有完成的可能性, 工作绩效也由此才有可能达到。然而, 努力并不是达到一定工作绩效的唯一因素, 要达到特定的工作指标, 个人还必须要有完成特定任务的能力和对所需完成任务的一定的了解。完成特定任务的能力是个复合要素, 主要包括自身的能力、知识背景、经验等等, 自身的能力一般指个人具有的各种质素和人格特征, 决定个人“适合”或“不适合”做这项工作;知识背景是指个人所掌握的关于特定工作的理论知识构架;经验是指个人从事与特定任务相关的工作经验, 在符合一定条件下, 经验对于优秀的工作绩效的达成至关重要, 例如对于突发事件的处理, 除了要求个人的应变能力外, 个人经验对处理结果的好坏产生直接影响。对所需完成任务的了解程度包括任务的重点、难点及完成任务所需完成的工作等。当任务简单时, 凭借着个人付出的简单劳动力和一定的个人能力就可以较好地完成任务, 但是在任务较为困难和复杂的时候, 不仅对完成特定任务的个人能力有较高的要求, 对所需完成任务的了解程度也比个人的努力程度更深地影响绩效的达成。个人对任务内容的了解是个人完成工作任务最基本的要求, 然而, 对于复杂或困难的任务, 需要个人在了解任务内容的基础上全面理解任务的重点和难点, 做到点面结合、面面俱到, 以达成较高的工作绩效。
再次, 波特-劳勒综合激励模型认为工作所达成的实际绩效是个人获得奖酬的依据。奖酬包括了内在的奖励和外在的奖励两个方面。外在的奖励, 包括工资、地位、提升、安全感等。内在奖励则是由于达成了绩效给自己带来的满足感等。这里吸取了马斯洛的需要层次理论的相关概念, 马斯洛认为, 人的需求是以层次的形式出现的, 由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。人的需求分为五个层次, 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。人们首先总是设法满足最低级的需要, 当较低级的需要满足后, 追求高一级的需要就成为人们行动的驱动力。根据这一理论, 外在报酬往往满足的是一些低层次的需要, 而内在的奖励则会满足高层次的需要。当处于需要层次中较低层次的物质方面的需要, 即工资、安全感等生理及安全需要得到满足时, 人们就会转而追求非物质层面的社交、尊重及自我实现等较高层次需要的满足。此时内在的奖励将会对人发挥到更大的激励作用。内在奖励自然是非物质激励手段所给予的, 需要注意的是, 这里所说的外在奖励不仅包括物质奖励 (基本工资、奖金等) , 还包括了非物质奖励 (社会地位、职位晋升等) 。非物质的奖励主要是满足人们的内在精神层面的需要因此, 当人们达成一定的工作绩效时, 当工资、奖金等满足人们基本生活要求的物质得到个人所需后, 人们将转而追求非物质层面的需要, 例如社会地位的需要、荣誉的需要、被尊重的需要等等, 这些都不是物质手段能满足的, 而只能依赖非物质手段的必要性补充。
然后, 波特-劳勒综合激励模型认为个人对所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何, 取决于他所觉察的奖励公平性的影响。如果感到不公平的话, 个人对所受到的奖励会感到不满意。此环节吸取了亚当斯的公平理论的主要内容, 讨论了报酬的公平性对人们积极性的影响, 亚当斯认为, 个体在因工作或者做出成绩而取得报酬后, 不仅注重所得报酬的绝对数量, 还会考虑相对报酬, 即把自己的所得与投入之间的比率同其他人的比率进行横向比较。这里的所得包括精神和物质奖励以及工作安排等等;而投入包括个人的努力、所受教育、时间、能力和以往的工作经验等。人们会将自己所获的报酬与别人所获的报酬、自己以前所获的报酬分别进行比较, 来判断自己所获报酬的公平性。当个人认为自己的投入比他人的投入要多, 如果此时自己获得的报酬大于他人所获得的报酬, 个人将认为这样的奖酬结果是公平的, 相反, 如果个人获得的报酬小于他人所获得的报酬, 个人将把奖酬结果判断为不公平的;当个人认为自己的投入比他人的投入少时, 如果自己获得的报酬比他人少, 则自己也会认为是公平的, 但如果自己所获得的报酬比别人多, 那么即使个人自己认为自己幸运或者产生其它感受, 事实上也是对报酬结果公平性的否认。当个人认为自己的投入比以前多时 (例如工作绩效的提高、工作经验的增长或工作范围的扩大等) , 如果此时个人所获得的报酬和以前相比不变, 甚至降低, 那么个人将判断这样的奖酬是不公平的。换句话说, 当个人认为自己的投入比以前多时, 只有提高个人所获得的报酬程度, 个人才会产生公平感。而个人对自己报酬公平程度的判断, 将会影响他以后的满意度和工作积极性。如果通过比较认为报酬是公平的, 就会保持工作的积极性和努力程度, 反之, 人们就认为不公平, 工作积极性和满意度就会下降。
最后, 波特-劳勒综合激励模型认为个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。根据斯金纳的强化理论, 人的行为是其所获刺激的函数。如果这种行为对他有利, 这种行为会重复出现;若对他不利, 这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式, 以使人的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的, 可以将其分为正强化和负强化。正强化即运用物质奖励及表扬、提升、改善工作关系等精神奖励来使符合组织目标的行为得到进一步的加强;而负强化则是运用罚款、批评、降级等明确的规章制度来使不符合组织目标的行为减少甚至消失, 以增加对组织有利行为的出现频率。奖酬效应所指就是正强化的作用, 当个人对奖酬得到满足并达到一定的满意程度时, 会使他今后更加努力以获得更多的奖励, 而若个人对奖励不满意时, 个人将做出例如降低努力程度等消极回应。另外, 不进行正强化也是一种负强化的手段。由此我们可以得出, 如果个人对所得奖励感到满意, 则会进一步的努力, 而对奖励不满意的话, 将会导致努力程度的降低。
参考文献
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[3]刘秋生, 朱苓, 知识型员工的非物质激励体系研究[J], 中国管理信息化, 2009 (2)
对企业物质激励的理性思考 第7篇
关键词：物质激励,理性思辨,人际关系
说到激励, 很多人常常会想到薪水、奖金、股权等“有薪”激励的手段, 有些企业管理者甚至完全依靠这些物质激励来激发员工的工作主动性及潜能, 这种认识和做法有失偏颇。笔者认为, 物质奖励虽有一定的积极作用, 但也有较大的局限性。应该辩证地看待“有薪”等物质激励, 发挥其积极作用, 抑制其消极作用;同时注重精神鼓励, 抓好精神文明建设, 弥补物质激励的不足, 做到两手抓, 两手硬。
一、“有薪”等物质激励的局限性
1. 高经济报酬等激励具有暂时性的特点, 无法长期保持。
在人力资源市场上, 人才作为一种稀缺资源是各企业竞争的对象, 企业为吸引、留住人才而提供的经济报酬越来越高, 竞争的结果常常使得各企业为员工提供的经济报酬呈不断上涨的趋势。加之企业的经营状况处于不断的变化之中, 很难有一家企业能够在长时间内保证自己为员工提供的薪酬、福利始终居于领先地位。
2. 激励成本的增加。
根据有关调查, 把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。一般来说, 你给的薪酬越高, 越容易挖到人才;而你的人才薪酬越高, 越不容易被人挖走。通过加薪, 在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。但是, 它很快将转化为企业的高成本与负担, 大多数企业因难以长久地使用高薪激励措施而导致人才流失。再说单靠高薪激励, 员工就会形成一种对定期加薪的期望, 导致成本逐年上升, 这对于那些中小企业、效益不好的企业来说根本承担不起。
3. 易于陷入等价交换的陷阱, 唤不醒员工的忠诚感和归宿感。
企业把经济报酬作为其激励员工工作的主要甚至是唯一的方式, 表面上看起来是一种等价交换的关系, 但是, 在缺乏其他激励方式和良好的企业文化的条件下, 这种激励很容易使人们陷入一种“等价交换的悖论”中, 它不仅使企业不能获得诸如良好的人际关系激励以促使人们在个人任务以外超常发挥而产生的额外效益, 而且会在等价交换的心理作用下, 员工们认为企业只关注单位的利润, 根本不关心员工的心理。这样, 长此以往员工与企业很容易形成一种金钱对立关系, 这种关系很难使员工形成对企业的忠诚感、归宿感与自我奉献精神, 一旦这种等价交换关系发展下去, 利润就成了企业的唯一追求, 道德等被抛至脑后。企业一旦失去了精神支柱, 其后果是不堪设想的, 安然和世通公司就是例证。
4. 助长个人主义, 忽视企业整体发展。
为了了解企业职工对现行奖励制度的态度与主观评价, 我们按照吴谅谅等人设计的问卷表, 从以下四个方面对湖南省怀化市内一些企业的奖金制度的效果进行了调查, 四项指标是: (1) 职工认为企业奖励制度有没有激励作用; (2) 职工认为现行奖励制度下的组织气氛如何; (3) 职工认为企业奖励制度对人际关系影响如何; (4) 职工认为企业奖励制度是否公平, 有没有满意感。问卷采用Likert五级量表法。从对12个工厂160名职工的问卷调查的结果分析来看, 职工对现行奖励制度的评价是比较差的, 四项主观评定指标的平均分数及含义解释见表1:
从上表中可以看出, 奖金的激励作用还是比较明显的, 员工的评价较高。然而, 员工对于组织气氛、人际关系、公平感等关系企业整体发展的一些重要因素的评价非常低, 尤其是对企业内员工的人际关系的评价很一般, 而这些因素对企业的持续发展非常重要。因此, “加薪”等物质激励能否作为唯一的激励措施, 能否产生最好的激励效果很值得怀疑, 尤其是从长远的角度来思考企业的发展, 物质激励显然不是唯一的激励措施, 更不是根本的激励措施。
二、不能单纯地运用物质激励
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中, 通过对11家卓越公司和17家其他一般状况公司共28家公司的调查研究发现:很多人以为, 公司业绩的好坏与公司领导人的报酬有直接关系, 而调查表明两者之间没有直接关系。相反, 物质激励不仅有时使人失去亲情, 而且会破坏良好的人际关系, 给工作带来更大的负面影响。美国管理学家皮特曾指出, 重赏会带来副作用, 因为高额奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 导致整个社会的风气不正。
事实上, 人类不但有物质上的需要, 而且更有精神方面的需要, 任何人都不可能只为物质利益而活着。在社会文明程度不断提高的今天, 满足员工心理和精神上的需求具有越来越重要的意义。现代企业员工更加重视工作中的个人精神与心理感受, 企业单用物质激励不一定能起作用, 必须结合人们的精神需求, 用物质激励以外的手段探求更丰富、更有效的激励措施, 以满足员工各方面的需求, 多方位调动员工的工作积极性, 只有这样才能达到激励的最佳效果。
根据组织行为学, 员工的努力程度直接取决于组织的激励强度与个人的工作能力, 由于人的能力在一定时期是比较稳定的, 因此决定员工绩效大小的关键在于激励强度, 而激励强度又取决于员工的需求偏好以及实现这些需求的概率。员工的需求偏好越强烈, 激励效果就越好, 企业采取的激励措施越合乎人们的预期, 该措施的激励性便越强。
实践证明, 企业提供的激励措施越丰富, 越能满足员工的多样性需求, 员工工作的积极性就越高, 激励产生的附加值就越高, 激励效果便越好。惠悦公司2002年薪酬福利报告表明, 我国合资企业的福利项目达20项之多, 几乎包含了员工的吃、住、行、生、老、病、死等方方面面。并且, 对于公司提供的福利项目, 员工可以根据个人需要进行选择, 如甲骨文、波音和万豪利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案, 这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务, 另一方面可以让员工自己选择更具个性化的福利方案, 从而大大提高了激励的灵活性, 提高了员工的满意度, 提升了员工的忠诚度。在发展中国家, 尽管解决生存和温饱是第一要务, 工资、薪金激励具有很强的激励效应, 许多企业主甚至将它们作为唯一的激励手段。但是, 随着社会的进一步发展、生活水平的提高, 人们对物质的需求欲望逐渐降低, 而对休闲性、社会性、发展性等产品与服务的需求增加。为达到真正的激励效果, 我国等发展中国家的许多企业正在考虑设计适应社会变革中人们需求的多样性与变化性的激励机制, 这是人类社会提升精神文明的必然要求。
其实, 那些一味依赖薪金激励员工的做法, 与古典管理理论将员工不是看做社会人而是看做机器人的观点是一脉相承的。而作为一个社会人, 除了物质上的需求, 还有着大量的社会性需求、精神需求。其中, 许多管理学大师从人际关系的角度论证了人类对人际关系的基本需求。最先对此展开论证的是心理学家和管理学家梅奥, 他在霍桑实验中得出结论:工人不是被动、孤立的个体, 他们的行为不仅仅受工资的刺激, 影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件, 而是工作中的人际关系, 因为团体的融洽性和安全感较之奖励性工资对工人有更为重要的作用。后来, 马斯洛的社交需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德弗的相互关系和谐需要理论、麦克利兰的亲和需要理论以及波特和劳勒的角色需要理论 (见表2) , 进一步发展了人际关系理论, 都认为人际关系的和谐是企业内部员工最基本的需求之一。因此, 从人际关系角度来看, 如何满足员工对人际关系的需求, 也是那些惯于采用物质激励手段的企业应该多加思考的。
因此, 那些看好甚至一味依赖重金进行激励的管理者, 还必须掌握其他的激励方法, 尤其是那些无“薪”的、非物质的激励方式, 包括Michael Le Boeuf提到的激励方式, 即认可、休假、最喜欢的工作、自由、个人发展、娱乐、奖品;美国斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲瑞的“信息分享 (向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息) 、参与和授权、对雇员的培训和开发、象征性的平等注意、内部晋升等”;我国一些学者从中国传统文化角度主张采取满足员工对人际关系需求的措施;微软 (中国) 有限公司名誉总裁唐骏 (2003) 的“人情需求法则”;各种激励员工产生归宿感的措施等。
三、小结
按照弗鲁姆 (1964) 的期望理论, 企业所采用的激励措施必须合乎员工的偏好与需求, 这样才能取得激励效果的最优化。我国目前处于社会转型时期, 人们渴求物质待遇上的改善, 企业运用奖金、工资、股权等物质激励是必要的, 它们暂时还具有很强的激励效应。不过, 这种激励效应将随人们生活水平的提高、需求的多样化而有所减弱。对于那些不具备物质激励竞争条件的中小企业, 从物质激励以外寻求更有激励效果的其他激励措施则更具有现实意义。况且, 我国是一个关系取向明显、人情味浓的国家, 人们渴求礼尚往来、和谐的人际关系、他人的关爱、面子的顾及、人情的回报、群体的归宿……因此, 我国本土企业设计激励机制时就应该考虑国人需求的特殊偏好与变化, 改变过去那种一味依赖工资等物质激励手段的做法, 实行多方法并举, 尽可能使激励措施与人们的偏好相吻合, 以实现激励效果的最优化。
参考文献
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[3].张一弛.从扩展的激励——贡献模型看我国企业所有制对雇佣关系的影响.管理世界, 2004;12
知识型员工的非物质激励 第8篇
对知识员工进行非物质激励的理论基础是人的需要学说。根据马斯洛需求层次理论, 人类的需求基本上可以分为由低至高的五个层次, 它们是生理的需要, 是指人们最原始、最基本的需要;安全的需要, 是指职业安全、生活稳定、希望免于灾难、未来有保障等;社交的需要, 是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解;尊重的需要, 分为自尊、他尊和权力欲三类, 包括自我尊重、自我评价以及尊重别人;自我实现的需要。不难看出, 其中社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要都不是靠金钱就可以满足的, 它们需要通过非物质激励的方式而实现。对知识员工来说, 在自己所处的领域内, 一般都是身怀绝技的强者, 无论在任何企业内工作, 在物质待遇上都会得到较充分的满足, 所不同的是非物质因素所决定的软性因素。国内外大量的实证研究与调查也证明了这一点。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究证明:激励知识员工的因素依次为:个体成长 (约占总量的34%) 、工作自主 (约占31%) 、业务成就 (约占28%) 、金钱财富 (约占7%) 。在这四个因素中, 前三个都与非物质激励有关, 而金钱财物排到第四位, 并且仅占总量的7%。
根据激励理论和知识型核心员工的行为特征分析, 知识型核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此, 知识型员工的激励, 应围绕以下几个方面进行:
1. 通过心理契约管理, 满足安全需要。
心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然与一般的劳动合同相比, 它不是有形的契约, 但在维系员工忠诚度方面却发挥着比有形契约更为重要的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现知识员工的工作满意度, 并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。相对于其他员工, 知识型核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性, 从而期望更高的回报。期望的核心内容是企业与知识型核心员工之间的关系, 涉及知识型核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到知识型核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求上。构建心理契约应围绕这些内容来进行。对知识员工来说, 心理契约应更多地集中在职业兴趣、归属感、价值认同、晋升这些高级需要上, 在激励过程中, 应让这类需要的满足变成知识员工应有的精神福利, 以让员工获得更多的心理安全。企业应通过企业文化、各种激励制度、各种承诺的兑现, 以及老员工的示范来维护与员工达成的心理契约。尤其是应通过树立以人为本的管理理念, 建立以知识为核心的学习文化, 形成尊重知识、尊重人才的环境, 提倡变革创新, 建设学习型组织, 这样的企业文化本身就是对知识员工最大的激励。
2. 工作激励, 为知识员工提供挑战性的工作。
工作本身具有激励作用。知识型核心员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 对他们来说, 工作是一种发挥自身创造力、证明自身实力、实现自我价值和理想的工具。他们往往把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖励。因此, 企业不仅要为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解知识型核心员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 满足他们成长和发展的需要。提供富有挑战性的工作, 也可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少知识员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强, 工作能力得到提升, 尤其是对一些管理型的人才更应如此。工作丰富性是对工作内容和责任层次的改变, 是对工作责任的垂直深化, 旨在为知识员工提供更具有挑战性的工作。它使得知识员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感。
3. 价值认同激励, 满足尊重的需要。
知识员工的价值来源于区别于其他员工的独特能力, 这种能力是经过长期学习和实践获得的, 与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、志向等因素密切相关, 具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们往往会比其他员工更希望受到尊重, 更注意维护其尊严。企业应通过价值认同激励, 满足知识型员工的这些需要。自己的工作成果得到企业以及社会的认同, 是满足个人自尊心和体现个人价值的一种重要途径。知识员工的工作得到别人的认可, 可以带给本人极大的满足感与喜悦。企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合, 以祝贺、表彰、认可、示意等形式, 承认员工所获得的成就, 从而满足员工的成就感, 增强他们不断进取的积极性。给予员工认同可以通过较为正式的途径, 例如张榜表彰、大会表彰等, 也可以是较为随便的形式, 例如管理者的口头表扬、点头示意、微笑等。在日常的工作当中, 适当的给予员工非正式的认可, 有时会达到意想不到的效果, 员工得到管理者给予的明确肯定, 就能明白自己所作所为是否正确, 从而激励他们更好地完成工作。
4. 成长激励, 满足自身实现的需要。
自我实现是知识员工需要的最高境界, 企业应通过职业生涯管理, 为知识员工的职业发展提供阶梯。注重员工的发展就要注重对其职业生涯的指导与管理, 公司应帮助员工进行职业生涯设计。员工将沿着设计的发展道路, 不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从较低的层次上升到较高的层次, 直至达到职业生涯目标。在这一发展过程中, 企业内应形成相关的制度和政策, 做好人力资源计划, 为知识员工提供职业咨询与指导。
在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后, 落实与行动便成了关键的环节。这里所指的行动, 是指落实目标的具体措施, 主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。尤其是在培训方面, 企业应高度重视。面对知识的爆炸性增长, 知识员工越来越感觉到, 自身素质的不断提高和知识的不断累积才是对自己最有利的保障。所以培训被越来越多的人所看中。一方面, 企业为员工提供培训, 就等于帮助员工获得了更多的个人价值, 员工会给予这样的企业更高的评价, 并且更愿意选择在这样的企业工作;另一方面, 员工通过培训, 对自己所承担的工作有了更深层次的认识, 掌握了更为有效的工作方法与技巧, 必然能为企业创造更多的价值。
企业科研人员的非物质激励探讨 第9篇
一、高新技术企业要创建非物质激励的实施环境
针对科研人员的非物质激励, 首先需要在企业内部提供一个可供非物质激励顺利实施的良好环境。
1、创造良好的科研环境
可以从以下几个方面:一是企业内部定期举办一些专业培训、讲座, 以提高科研人员的业务素质;二是鼓励和资助科研人员外出参加各种学术会议, 为他们创造不断学习与交流的机会;三是增加公司研究开发经费的投入;四是对于科研人员申请到政府资助的项目, 企业应给予一定程度的配套资助, 鼓励科研人员申请政府资助项目经费的积极性;五是企业应建立和完善科技信息情报体系, 为科研人员提供丰富的图书期刊文献资料, 同时提供文献检索服务, 以保持与国内外学术进展的切磋接触, 了解国内外同行业研究工作。
2、建立以人为本的管理机制
对于科研人员, 企业需要改变传统管理、监督和纪律约束的方式, 营造宽松的工作环境。工作环境的改善, 可以减轻科研人员的工作压力感, 使其更加热爱工作, 为组织目标的实现而尽心尽力;对有个性的科研人员可实行弹性工作制, 强调研究项目管理、进度要求, 而不必实行坐班制;企业还可以通过人才选拔和晋升的机制建设, 为科研人员提供晋职的良好环境。
3、打造公平的收入分配环境
在收入分配上, 企业应形成“一流人才、一流收入”的分配理念, 打破“论资排辈”和“大锅饭”, 采取按劳分配的分配形式, 分配政策以劳动为基础, 以对企业贡献大小为依据, 拉开个人之间档次, 分配向科研人员倾斜, 以利于形成中坚力量。
4、营造优秀的企业文化
企业文化是一块吸引科研人员的磁石, 良好的企业文化可以充分施展科研人员的主动性, 企业须逐步形成和谐向上, 学习创新、团结协作、追求卓越的文化氛围。实现对科研人员积极性和创造性的极大而持久的激励。只有当企业文化真正融入科研人员个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。良好的配套环境的建立, 为企业实施非物质激励提供了保障。
二、高新技术企业的非物质激励
非物质激励近年来受到更多企业重视的一种激励手段。非物质激励的最大特点就是满足科研人员的精神需要, 帮助科研人员实现全面发展。不能撇开物质需要去空谈解决人们的精神鼓励, 但单靠物质奖励调动起来的积极性也不可能长久。
1、尊重激励是对科研人员的最大认可和推动
科研人员的社会地位和价值观决定了科研人员大都具有强烈的自尊心, 希望得到企业的认可和尊重, 尊重他们的劳动、尊重他们的人格。因此尊重是加速科研人员自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于科研人员“士为知己者死”心理力量的形成。
2、目标激励是科研人员高度责任感的具体表现
科研人员高度的责任感决定了目标激励在其非物质激励中的高度可行性。企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标, 并注意把组织的目标与科研人员个人目标相结合, 并作好他们的职业生涯规划, 使他们切实感到企业是有发展前途的, 从而增强他们与企业的融合, 促使他们更好地为企业努力工作。这种目标激励会产生强大的效果。
3、参与激励是科研人员强烈的归属感的直接表达
科研人员更重视自身价值的实现, 更希望自身参与到企业的管理中去, 利用其丰富的有价值的知识、技术与成果, 恰当地参与管理, 这样既能激励他们, 又能为企业获得成功。科研人员通过参与, 形成他们对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
4、工作激励是科研人员良好的创造性的最好回报
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥科研人员工作积极性, 企业要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性给他们一种自我实现感。要根据科研人员的工作的独立性和开放性的特点, 为他们创造良好的工作环境。还可通过岗位的双向选择, 使他们对自己的工作有一定的选择权。
5、信任激励是对科研人员人格的尊重和肯定
“用人不疑, 疑人不用”是建立高绩效组织的基本要素。对于需要受到尊重的科研人员来说, 企业对他们的信任可极大地鼓舞他们的工作热情。为此, 要建立定期沟通机制, 多与他们交流充分肯定他们的能力和水平, 要大胆授权、委以重任, 给予其能力发挥的空间。另外, 信任激励的另一种方式是允许科研人员在研究过程中的失败, 在失败中总结经验, 最终使研究获得成功。这是对科研人员事半功倍的激励。
6、公正激励是科研人员独立的价值观的需求
人都有公平需要, 公平感对科研人员的激励十分重要。当他们感觉到自己在企业中受到了不公正待遇, 他们就会感到自己生存的环境不佳, 从而产生一系列的消极应对方式。企业建立公平公正的管理机制和人文环境, 营造一视同仁的文化氛围十分重要。在利益分配、人才选拔、职务晋升等方面要让科研人员感受到公平与公正, 从而保持高度的工作热情和干劲。
7、培训激励是对科研人员再创造的补充与推动
科技发展的日新月异, 对科研人员的知识的补充尤为重要。要根据他们岗位的特点, 把个人对企业的贡献与培训挂钩, 对作出突出贡献的人员, 要给予奖励性培训, 包括岗位培训、学历进修、国外进修等方式, 让他们的技术与知识的更新速度始终走在行业前列, 以长期保持企业的科研人员队伍的优势, 进而形成并保持企业的整体竞争优势。
8、晋升激励是科研人员的价值的充分体现
对于一些工作表现比较突出、、具有代表性的优秀科研人员给予及时晋升激励, 让科研人员得到更多的发展机会, 能在更大的范围内发挥其才能, 给他们带来职业发展的期望, 推动他们将个人的发展与企业的长期发展联系起来, 从而推进科研人员的归属感和忠诚度。另外, 晋升激励同时也提高了科研人员的待遇与收入, 充分体现了科研人员的价值。
根据赫茨伯格的双因素理论, 激励可分为两种因素:保健因素和激励因素。工资、奖金、福利, 它们均属于创造工作环境, 为外激励, 起保健作用, 使员工维持现有工作状态而已, 这是物质激励;而满足员工自尊和自我实现需要的因素则具有激发力量, 能使员工更积极地工作, 是内激励, 起激励作用, 这是非物质激励。非物质激励作为高新技术企业科研人员激励机制的一个补充, 是一个内在激励, 将越来越发挥出它独有的效果。
参考文献
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[2]王琪.知识型企业员工管理与激励[J].企业管理, 2009, (08) .
知识型员工非物质激励策略研究 第10篇
由于知识型员工的需求层次较高, 所以不能用激励普通员工的方法来激励知识型员工, 只有从知识型员工的特质出发, 寻求有效的激励措施, 满足知识型员工的需求, 才是留住人才, 吸引人才的关键。企业中大多存在的激励机制都包括物质激励和非物质激励, 由于实践中很多企业对知识型员工只注重物质激励忽略进行非物质激励, 所以本文将对知识型员工的非物质激励进行重点分析。
(一) 物质激励
物质激励是激励机制发挥作用的基础条件, 只有物质激励完善了, 满足了员工的较为低级的需求, 非物质激励才有可能发挥其最大效用。薪酬激励就是最具代表性的物质激励。从心理学角度讲, 薪酬是员工与组织的一种心理契约, 员工通过对薪酬的满意度影响其工作行为和态度, 即产生激励的作用。马斯洛的需求层次理论认为不同层次员工对薪酬的满足度不同, 通常低层次的需求得到满足后, 通常会产生高层次的薪酬需求。所以在薪酬激励方面要做到满足员工合理的薪酬期望, 使员工在组织中更加重视个人技能和能力的提升, 有更强烈的企业赋予的责任感和使命感。
(二) 非物质激励
传统的激励机制注重物质激励, 把金钱当做发挥激励效用的主要因素。但在新经济时代, 知识型员工的出现使得这一理论不再成立。知识型员工区别于普通员工的特质导致了物质激励效用边际递减, 即当起激励作用的物质因素在达到一定数额时, 激励效用的增加的幅度不断减少, 直到激励效用不再提高, 不能起到激励作用。所以, 要实现对知识型员工的有效和长期的激励, 需立足于物质激励的基础上, 从非物质激励入手, 即主要包括情感激励和企业文化激励两个方面。情感激励会使知识型员工对企业产生强烈的归属感、认同感, 从而激发他们的工作热情, 使其在工作上认真负责, 更高效地完成工作。企业文化是一个企业内部所形成的一种行为规范和思想理念, 并体现企业的人文价值观。企业需要树立一种自主创新和团队协作的企业文化精神, 从而激发知识型员工的工作热情, 提升企业的凝聚力。
二、企业对知识型员工非物质激励的现状
(一) 陈旧的企业文化
优秀的企业文化具有特别强大的力量, 能够在无形中对知识型员工产生激励作用, 是企业的无形资本。但对于企业文化的建设, 我国的大多数企业存在以下两种观点:一是认为企业文化是一个企业成立之初就已经具备的, 是客观存在于企业之中的, 没有人为之设计。这种观念导致企业没有明确的价值观念和精神导向, 会造成对企业文化建设的盲目性。二是认为企业文化必须是有目的性的、人为设计的, 它可以随着设计者的主观意念而发生改变, 企业本身不能够产生这种价值观。这种观念给企业文化的建设带来极大的随意性和主观性, 只是发现了企业文化表面意义, 而没有理解其内涵, 简单的打出华丽的宣传语, 做表面的工作。对企业文化理解的偏差, 导致在企业中人文精神资源的浪费, 不能将所有员工的意志统一, 员工的价值观参差不齐, 容易在集体中产生矛盾, 阻碍企业的健康发展。
(二) 注重物质激励, 忽视精神需求
知识型员工对物质激励的要求高于普通员工, 随着物质上的满足, 他们更需要的是精神上的需求。实践证明, 大多数的高层管理者并没有了解到知识型员工的精神需求, 单纯认为员工就是为企业赚取利润所用, 不重视与员工的情感沟通, 也没有深入分析和理解员工的内在需求, 缺乏对知识型员工精神上的激励, 原有的激励机制并没有发挥作用。因此, 要想对知识型员工形成有效的激励模式, 必须改革现有的单一的薪酬激励, 分析和掌握知识型员工的精神需求, 将物质激励与非物质激励相结合, 满足知识型员工的特殊需求。
(三) 注重实际收入, 忽视个人发展空间
通常企业会犯这样一个错误, 将员工高额、合理的实际收入当做是留住员工和得到员工信任的方式。企业忽视对员工的智力增值的投入, 缺乏合理的职业生涯规划, 使员工对自己的前途和发展找不到方向。对知识型员工而言, 在企业获得更多学习和职位晋升的机会, 才能有效提高其忠诚度和责任感, 恰当的职位晋升和培训也是对他们的有效激励, 完善晋升的渠道, 企业对员工的正确引导使员工清晰自己的职业发展, 促使员工建立自身的职业规划, 更加信任于企业。
(四) 注重整体照应, 忽视个体差异化
企业通常在制定激励机制时并不考虑员工的个性化需求, 而是制定出一套对所有员工通用的激励机制, 这样的激励手段对知识型员工来说没有起到关键的作用, 并没有根据知识型员工的特殊性和差异性来更加灵活的实施激励机制, 知识型员工在这种激励下, 体会不到企业对其的尊重与关心, 会降低员工的工作热情, 失去对企业的归属感和主人翁感, 激励措施并没有发挥作用。并且企业在发展的不同时期, 应为员工制定相应的激励措施;根据员工个体间的需求的差异, 为员工制定个性化的激励措施。
三、完善知识型员工非物质激励的措施
基于个体特征需求的差异性, 可以不断的开发与个体相匹配的非物质激励措施, 提高人才对独特的个体需求的满足感。所以, 企业需要在物质激励的基础上开发其非物质激励。
(一) 企业文化的革新
只有正确认识企业文化的内涵, 科学合理的界定企业价值观, 才能发挥企业文化对知识型员工的激励作用。营造良好的企业文化, 须要做到以下几点:首先, 应该将企业的发展目标与员工个人的利益联系起来, 使用简洁易懂的语言来表达企业的价值取向、发展目标, 使员工在工作中耳濡目染的将这些价值观念转变为自己内在的价值观, 凝聚企业员工的精神和力量, 共同为企业的发展而努力;其次, 要重视知识型员工的培养, 在企业里打造一种珍惜人才和尊重人才的环境氛围, 为开发、吸引和留住知识型员工提供条件;最后, 随着企业的不断发展和时代的不断进步, 应当时刻丰富企业文化的精神内涵, 为企业文化注入新鲜的血液。
(二) 关注员工的精神需求
首先, 对知识型员工来说, 他们最关注的是自身价值的实现, 他们关心社会或企业对自己的评价和尊重。麦克利兰的成就需要理论提出, 有强烈成就需要的人会认为个人的成就无法用金钱衡量, 而对他们的成就的尊重和认可是最高级别的奖励, 也是知识型员工积极投身于工作事业的动力源泉。所以说, 当知识型员工为企业做出贡献时, 企业应当及时给予必要的荣誉激励, 给予表扬和鼓励, 肯定其工作成果, 从中获得成就感。其次, 提倡知识型员工在轻松的环境下工作, 并给予具有挑战性的工作, 提高知识型员工的工作热情, 给予较大的自主决定权, 充分发挥创造力和才能智智慧。这些都能够从员工的精神上激发员工的工作动力, 达到非物质激励的效用。
(三) 为员工提供良好的成长空间
要满足知识型员工的需求, 实现激励效用, 必须为知识型员工提供清晰的晋升机制和更广阔的发展空间。企业需要依据知识型员工需求的差异性, 有针对性地为其定制培训计划, 完善知识型员工的知识和技能水平, 提供更多的职业发展和晋升机会, 并为企业的骨干领带储备候选人才。知识型员工制定清晰的职业生涯规划, 将其职业生涯目标同企业的发展目标相结合。在工作中, 为知识型员工提供良好的工作环境, 企业的管理者不仅仅行使着监督管理的权利, 同时也是员工的向导和工具。在企业的正确引导下, 知识型员工在实现自身职业目标的同时, 也实现了企业的发展目标, 完成了企业与员工的共同进步。
(四) 重视员工个体需求的差异
灵活的激励机制要求注重知识型员工的个体化差异, 既要区别于一般的员工, 又要在知识型员工内部有所不同, 随着企业和知识型员工双方的发展, 及时调整激励机制, 适应变化, 一成不变的激励措施很难形成高效的激励。企业需要独立制定针对知识型员工的激励措施, 认真分析知识型员工的需求差异和特征差异, 制定出相对应的激励机制。随着企业的不同发展时期做出及时的调整。
参考文献
[1]马琳.知识员工激励模式研究.中国商贸, 2010 (9)
[2]孙颖.知识型员工激励因素研究.企业研究, 2011 (2)