企业经营系统经营管理

企业经营系统经营管理（精选12篇）

企业经营系统经营管理 第1篇

信息系统的作用

1.规避风险

企业在建立信息系统前, 对许多不合规操作只能进行反复、繁琐的审计和检查, 以防范风险, 甚至有时出了问题才发现。如中国石化化工销售公司在实施ERP (企业资源计划) 系统前, 业务部门在客户未付货款的情况下就让其提货, 给企业造成经济损失。实施ERP系统后, 业务部门开出订单的前提是, 客户货款已付, 并且合同、业务、财务、物流操作权限分别由不同部门控制, 分工明确, 权限清晰, 避免出现一人多岗、一人全包全揽的管理漏洞。一些企业在经受了全球金融危机后, 认识到防范经营风险的重要性, 建立了风险管理体系, 其中ERP系统是常用的手段。该系统涉及企业经济活动的每个环节, 可加强内部控制。如中国石化化工销售公司从要约成立、订立合同, 到支付安排、货物运输安排、各类单据制作、货款回收、库存和欠款等业务信息, 通过ERP系统都可立即读取、打印并递交。运用ERP系统还可了解客户的信用状况, 进行市场信息汇总, 计算采购成本、销售利润等, 它是信息管理系统中一种高效实用的管理工具。

2.提高效率

在建立信息系统过程中, 将各个子系统的资料进行集中管理, 通过共同的资料传递流程, 可达到经济、迅速、有效使用信息的目的, 节省了管理层决策的时间、成本和精力。运用信息管理方法, 还可对市场经济环境的各种因素进行全面、详细的评估, 了解和掌握环境因素对企业运营的影响。由于信息传递快捷方便, 因此大大提高了经营效率。

3.优化流程

由于信息系统流程规划涉及企业的财务、业务、人力资源、财务等部门, 所以通过信息系统上线前的调研和重新规划, 各相关部门可对流程进行多轮次仔细分析和推敲, 进行充分讨论, 使得流程更清晰、更合理, 可接受性强, 并且很实用。

4.节约成本

建立信息系统既可节约管理成本, 又可通过优化流程管理获取隐形效益, 同时也为客户创造价值, 这一优势体现在:

(1) 距离越远, 在网络上进行信息传递的成本就越低。此外, 由于缩短了传递时间、减少了重复数据录入, 因此信息成本也会降低。

(2) 交易双方通过网络进行商务活动, 无纸化贸易减少了交易环节, 节省了资源。

(3) 建立企业内部网络, 通过内部网提供的信息, 企业可实现信息资源共享, 既节省了时间, 又降低了成本。如中国石化化工销售公司本部、各区域分公司及销售网点, 分布在全国各地, 通过OA (办公自动化) 系统实现在线审批、CRM (客户关系管理) 系统实现订单在线创建、LIS (精益生产信息) 系统, 实现在线传递物流运输信息, 承运商、客户、中转库都能在线查看物流动态。

(4) 建立信息系统, 通过互联网可将公司总部、区域公司及分布在各地的子公司等联系在一起, 及时对各地的市场情况作出反应;企业领导层能够应对变化及时作出决策, 从而创造了隐形效益。

5.创新管理

建立信息系统可打破企业的传统管理模式, 创新经营管理, 使企业与整个社会联系在一起。

(1) 业务人员随时可获得企业各种资源的支持, 为客户提供最佳服务;企业可建立门户网站, 直接面对全国乃至全球的客户;企业与合作者通过网络进行贸易往来, 通过快速高效地传递业务数据和信息, 使贸易顺利进行。

(2) 通过信息管理活动, 企业可在第一时间获得最新的商业信息, 快速抓住商机, 设计出符合市场需要的产品和服务, 并适时提供给客户。如中国石化化工销售公司建立的CRM系统, 设有专门的客户登陆界面, 客户可申报产品需求, 参与公司的客户满意度调查, 既有利于客户经理进行市场调研和客户走访, 还能够及时了解企业资源情况, 抓住商机。

信息系统运用中的问题

1.理论认识不足

企业因受发展阶段和发展水平的限制, 对信息资源作为战略性资源管理, 在新环境下缺乏足够的认识;对管理信息化, 缺乏理论上的认知, 仅仅将信息管理看做一个技术问题, 未上升到管理的高度去认识。许多企业建立信息系统, 只是为了某种需求, 最终该系统是否能够达到优化管理的目的, 因缺乏理论基础, 无法进行深入研究和分析。

2.信息安全没有保障

随着科技的发展, 企业的信息管理建设和推广正由企业所属主机、封闭网络、开放式分散处理系统, 逐步走向互联网的多媒体信息交流和业务处理, 在此情况下, 保障信息安全便成为头等大事。尽管许多企业把信息系统设在内部网络中, 防止外部人员登录破坏, 但是仍无法阻止电脑黑客侵入, 窃取企业内部信息。还有一些员工因缺乏保密意识, 随意泄露企业内部信息。

3.信息系统缺乏应变性

因信息系统的上线往往只能满足某方面的管理需求, 导致有的企业存在多套系统并行的情况。随着业务类型发生改变, 各信息系统都随之发生很大变化。对信息系统变化的调研、讨论, 流程较长, 如果缺乏应变性, 那么系统之间的集成就要重新开发, 花费时间多, 开发费用大。

4.无法评估信息系统的经济效益

许多企业在推进信息化建设时, 只重视技术上的先进性而忽视了适用性, 只重视技术的可行性而忽视了经济性, 导致对信息系统建设投入了大量资金后, 未取得实效, 对信息系统实际使用中的经济效益无法进行后期评估。

5.应用信息系统过多依赖互联网

建立信息系统业务网络在提高业务效率的同时, 也形成业务对系统过度依赖。信息系统发生任何故障都可能给业务带来难以估量的损失。运用信息系统的前提是互联网无故障, 一旦网络不通, 所有的业务就会处于瘫痪状态。

信息系统运用问题的解决措施

1.梳理业务流程

企业在建立信息系统之初, 应进行整体规划、分步实施。对各个信息系统的上线, 都要重新梳理企业所有业务流程, 包括采购、销售、调运、仓储、人力资源管理、财务管理等。梳理业务流程既要考虑企业的现状, 又要结合系统的特性, 力求完美结合。有的流程如果通过系统无法实现, 那么就必须进行调整, 重新规划。

2.全员参与

建立信息系统的前期调研, 要尽量让更多的人员参与, 这是一个很好的员工培训机会, 可充分地进行交流沟通。一方面, 开发顾问可更清楚实施单位的现状和需求;另一方面, 实施单位也可向开发顾问了解信息系统存在哪些问题, 避免在后期使用中发生错误。

3.加强培训

信息系统培训的内容除了原理、流程等之外, 重要的是信息安全保密。企业的操作人员不仅要正确操作系统, 还要重视信息系统内的机密内容外泄后导致的后果。

4.完善管理制度

制定与信息系统上线相配套的管理制度, 以确保系统安全、高效。

5.制定风险应急预案

随着信息系统的普遍运用, 企业的业务活动对系统的依赖性增强。一旦系统出现故障, 就会威胁到企业的运营, 业务就会立刻出现问题。信息系统风险预测和防范是一个技术和管理难题, 企业应通过管理手段进行风险控制, 不仅应制定应急预案, 周密考虑系统可能出现的问题, 而且还应使之具有可操作性。

6.加强电子档案管理

建立信息系统后, 许多原来线下的单据都已移往线上, 线上的档案必须有备份, 设立专人定期进行整理和分析。

7.建立效益评估机制

企业经营系统经营管理 第2篇

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2014年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

1、确定并描述该项目的目标，编制项目描述表。(杨帆)

2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。（朱家松）

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。(隗功祥)

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，在考虑项目目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求制作的工作分解结构图不少于3个层次，所包含的任务数量不少于18个，并对每项任务进行编码。同时以一个工作任务为例，编制项目的工作描述表。（王衔）

企业经营系统经营管理 第3篇

AMT观点回顾

战略转型最难的是什么?不是找到合适的战略，而是确保企业的每个运营环节都能为了切实实现战略而进行有针对性的运作。战略转型最终失败的企业，往往都是拿着地址却没有地图的迷路人。战略转型规划所做的事，就是让企业有阶段目标，有路径图，还有如何应对过程中可能出现问题的控制方法

来自企业的声音

数字在企业里是起点，也是终点；是过程，也是结果，是工具，也是指挥；是依据，也是目标

——中粮集团董事长宁高宁

迷失的管理层

每年上亿的市场费用，做预算的时候各部门抢破头，该如何分配才是合理的?营销费用如何和战略目标挂钩，以达到资源的最优化配置?

市场环境每时每刻在变，营销策略也随之在改变，营销预算如何应对这种变化，在管控中体现出灵活和弹性?多个品牌的资源投入如何平衡?是均衡发展，还是剔除微利品牌全力投入高毛利品牌?

提前进行战略需要大笔资金并造成原材料大量库存，是否合适?哪些原材料应该这样做?某个原材料供应商的采购额应该增加吗?会不会造成一家独大?

生产计划如何在各生产基地之间分配才最合理?哪家基地的生产质量、成本控制和生产效率更高?

有必要购置新生产线吗?现有的生产线是否真的已经不能满足生产需要了?经常也问题的生产线是质量问题还是维护的问题呢?真的有必要招聘新的工人吗?成品库存应该如何分布呢?总仓是不是已经不堪重负了?各地的分仓应该备哪些货?各备多少比较合适呢?库存周转是不是已经到预警线了?

我们的应收款和应付款周期是不是正常呢?对企业正常运营的影响有多大?

在AMT接触过的5—10亿以上规模的企业中，上面这些问题总是时刻萦绕在大多数高管的脑海中的。面对这些问题，很多高管的反应都是困惑和茫然。以前在企业规模小的时候，下面的所有情况都尽在掌握，什么决策都自己拍板。现在企业发展到一定规模了，该自己拍板和不该自己拍板的决策还是源源不断送到自己面前，但高层却突然发现自己对整个企业的经营状况的了解一片模糊。每当面临决策的时候，试着去了解下面的情况，却发现似乎走进了一片原始森林，彻底迷失了。

大小通吃的高层

高层应该干什么?想象中大家一定都会觉得，高层就是思考企业发展方向，做战略决策的管理者，此言非虚。但是，实际上，大多数发展到5—10亿规模的企业的高层，都会发现自己整天就像一个全科医生一样的工作。很多高层都有这种经历，每天被不同部门的人拉去参加各种大大小小、乱七八糟的会议，有时甚至是部门内的例会，只是因为需要做一个小的决策，就把高层拉来做拍板的人。高层从头坐到尾，对他们你一言我一语、针对芝麻绿豆大点事的讨论完全不知所措。临结束，部门经理来了一句“×总，您觉得这事应该怎么办?”

怎么办?这种问题好像并不陌生。当初企业发展初期，这些小事的确就是自己稍加琢磨、脑袋一转就决定的。但是当时的前提是，自己对下面的事不分方向、事无巨细都是亲历亲为、了如指掌，当然能想得明白、定得干脆。现在企业上了一定规模了，业务状况复杂了，市场范围扩大了，竞争对手多元了，按说这些事都已交给一批中层去打理了，他们才是真正了解情况的人。但是企业的经营分析和决策体系还是和以前一样，中层经理只是反映问题的传声筒，有问题都还是习惯性得交到高层来决策。而高层这时候往往有一种矛盾的心理，把问题还给中层管理者吧，好像有点不放心，毕竟自己拍板拍惯了，自己拿主意吧，心里实在没有底，说白了就跟瞎猜差不多。

很多高层这时就会觉得，没有调查就没有发言权，做决策总要有依据才行。于是，高层就对下面提出了要求：给我数据和报表，让我心中有数。

报表和数据的海洋

有了数据和报表，感觉上高层应该会轻松不少了，这不就和开卷考试差不多吗?但是，实际情况并非如此，当你正准备享受自己高明的主意带来的解脱时，却发现残酷的现实是才出狼巢，又入虎穴。

AMT接触过很多发展到一定规模的企业，在和这些企业高层沟通的过程中，我们深深感受到了高层在报表和数据的海洋中扑腾的痛苦。

这些高层希望自己能在做决策的时候对企业的运营状况有尽量多的了解，于是希望能得到相应的数据和报表。没想到，这个口一开，就像为自己挖了一个坑然后跳了下去。

数据和报表及时得送到了高层的桌子上，然而，情况并不像预想的那么美好。报表就像雪片一样源源不断地送来，高层发现自己花了大把时间阅读这些报表却理不出任何头绪，因为很多报表上甚至是未经整理过的基础运营数据。有的报表内容还是重复的，比如营销部门统计的销售订单数据，物流部门又给统计了一次；甚至同一个数据不同报表上统计的数字还不一致，销售部门统计的销售金额和财务部门统计的差别不小。而且，高层发现，即使数据是准确的，自己也要先从无边无际的数字海洋中整理出有逻辑联系和分析意义的数据，再从基础业务加以分析……漫漫长路，哪里还有时间去考虑企业长期发展和经营战略。在和国内一家著名化妆品CEO沟通时，他苦笑着说：“我发现自己已然变成了一个数据分析员，下面发给我的数据和报表不断地涌入我的邮箱。我在这些报表中看不到部门经理们的分析和针对问题的解决策略。难道这些问题都要我来分析和解决吗?”。这不是一个特殊企业的特殊情况，而是发生在很多企业的故事。高层就这样遨游在数据和报表的海洋。

一根主线、层次分明的经营分析体系

AMT曾经服务过的一家企业的CEO在谈到经营分析体系时，特别强调，经营分析体系不是只为了高层而做的，不是做出来让老板一个人拿来分析的，起码应该把中层的经理们也囊括进来。高层之所以会陷入数据和报表的海洋，陷入分析和决策的泥沼，就是因为中层经理们有时不知道在自己平时分析和决策的基础上，如何为高层提供其所需的数据和报告。很多中层经理，其部门内部所做的经营活动分析事实上是相当详尽和具有说服力的，但是当高层问他们要分析报告时，要不就是直接把大量数据直接呈报，让高层坠入云里雾里；要不就是只报告结果，让高层无法明辨对错。

到底企业需要什么样的经营分析体系?AMT认为，好的经营分析体系应该是一根主线、层次分明的。一根主线，就是以投入产出比为核心价值考量。经营分析的目的就是衡量资源投入和效益产出之间的弹性，企业的一切运营都要以此为纲。促销费用投放市场，最终带来的销售额提升是多少?而更重要的是毛利贡献提升了多少?这是企业高层最关注的，而高层也希望所有的中层经理也能以此为标准，去度量自己

部门的工作成果，指导自己的工作决策。而中层在向高层提交分析报告的时候，应该是呈现与投入产出比直接相关的核心指标，对存在异常的指标需要在报告中做出解释，并提出本部门经过分析后初步的解决方案。而高层在阅读这份经营分析报告时，所需要关注的不仅仅是问题，更重要的是各部门在决策中的分析逻辑。也就是说，高层希望能在经营分析报告中看到下面的人在日常运作中是否遵循公司的核心价值观，是否时刻以公司的既定战略目标为行动指导，是否时刻站在公司的整体利益角度考虑投入产出比。

层次分明，就是说经营分析体系不是大家把所有的原始材料都交到高层的手里，让高层去分析，而是应该在各个层面关注不同的关键指标，做不同深度的分析。以生产环节为例，车间主任需要关注的是卫生状况、设备故障率等基础的操作性指标，并分析每天的情况，呈报厂长。而厂长则关心生产计划变动、生产能耗、工人加班工时等更高一层的策略性指标，并对生产情况进行总结和分析，对下一步准备重点解决的问题或工作重点和如此决定的原因进行提炼，呈报高层。高层看到的报告中应该只有生产计划达成情况、生产质量情况等核心指标，以及中层的工作汇报。这样的层次分解，可以让高层看清楚整个企业的运营状况，并在此基础上进行一些战略性、前瞻性的思考和决策。前面提到的那位CEO就说过，“建立一套经营分析体系的目的不是让我来分析，而是让那些中层经理们来分析，并让我看到他们是如何分析的。”

动静皆有、视角多维的经营分析体系

过去，很多企业的经营分析工作都是由财务部门担任的，原因是大家总觉得经营分析和财务分析是一回事。事实上，经营分析的着重点应该在过程性分析上，财务指标当然是企业运营的关注重点，但财务指标只能反映过去的情况，虽然还可以兼有对未来的风险预警和控制，但在过程控制上却无能为力。在分析营销表现时的时候，我们不能简单地看营销费用的多少，就得出费用过高或过低的结论；或者看销售额的高低，就总结营销的成绩。费用是为了结果的达成，而其本身并不是目的；销售额只是一个结果，而并不能反映营销过程的绩效。因此，必须把那些反映过程的指标纳入经营分析体系，毕竟，这些指标如果没有问题的话，优良的财务指标自然就水到渠成了。

另外，经营分析的视角不能过于僵化，必须把相关的情况充分考虑进去，必要时，还要根据实际对象寻找不同的着眼点。

比如分析媒体投放的绩效，就需要先考虑不同媒体对营销活动产生的作用和效率。在央视投放广告，不仅仅可以提升品牌，对市场销售也具有非常有力的拉动作用，但是花费必然巨大；对于地区的报纸媒体，影响力可能不大，但是花费也理应小很多。所以，需要对不同媒体投入和产出有比较客观的分析。比如，中央电视台投入1元能赚回来10元，如果投入的综合成本是6元，那就赚了。

再比如，对产品表现进行分析时，就要充分考虑新老产品的差别。老产品的任务，就是要发挥金牛的作用，那么是否带来了预期的现金流就是分析的重点；对于新产品，重点的指标是市场占有率的增长速度，分析的着眼点和老产品就有着很大的不同。

用一个客户企业的副总的话说就是“经营分析，别问我希望怎么看，应该是能让我想怎么看就怎么看。”

完善的经营分析体系离不开完善的信息系统

经营分析体系之所以在很多企业还没有实现，就是因为这些企业没有构建完善的信息系统。没有信息系统，只能手工做分析，工作量太大，人手不够，经营分析的工作当然无法开展。

确实，如果把经营分析的工作交给手工来完成，无论是误差率，还是及时率，都是很难保证的。在以往我们用手工做分析报告的时候，无论是各种数据的对比和一致性检测，还是从办事处、分公司一级级的汇总体系中，都需要不断地对数据进行修改、检察和合并工作；如果这一切都在计算机系统中完成，则可以大幅度提高数据传输的效率和准确性。这样，我们就可以用节省下来的时间思考一下数据背后的问题，和最好的解决方式。

看看下面这些分析：

实时的各项预算的原始预算值、实际开销值、目前结余值的统计分析；

营销费用总体投入和销售收入的对比分析；

不同产品的投入产出比分析；

不同分公司的投入产出比分析；

产品投入费用的投资回报分析；

渠道／客户投入费用的投资回报分析；

这些分析可以时时刻刻让负责营销管理的各级经理人员了解到：

现在还有多少预算可用?

已经花了多少钱?都花在哪里?

花的钱起到了什么效果?花得值不值?

而如果没有完善的信息系统，首先会碰到的一个问题是，工作量大，导致分析不能及时为决策提供支持；其次，很可能财务部和营销部门在费用和收入的数据统计上会由于标准的不同存在偏差，而信息系统则可以很方便地统一大家的数据源和统计口径；最后，如果分析的视角有所转变，完善的信息系统可以很方便地重新定义分析对象和方法。

企业经营系统经营管理 第4篇

关键词：开发,煤炭企业,财务经营,系统,构想

0 引言

为贯彻落实开滦（集团）煤业分公司“以安全为统领，转观念、抓基础、树形象”的基本工作思路，经营管理树立“四个理念”、推进“四个转变”的要求，拟借助管理信息系统平台，通过对财务经营的基础数据的不断积累，发挥其在预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等功能方面的作用，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的全面提升。在前期充分调研的基础上，提出开发财务经营管控信息系统（以下简称“软件”）初步构想，供大家研究探讨。

1 开发软件的目的

主要目的有三个，一个是为集团公司，同时也是为煤业公司的财务预算服务，这是最主要的；第二个，为煤业公司对标服务；第三个，为公司的不同类别，不同层次的决策层分析提供支持。

2 软件管理的目标

以形成财会报表的脉络为基础，通过对各层次的煤炭产品收入、可控成本费用的管控，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的不断提高，实现对各层次的管理水平的不断提升。

3 软件设计基本理念

设计理念是采用系统思维的管理理念，制定衔接有序的业务流程，实行科学规范的运作，实现经营管理达到精细化。

软件中具体体现的管理理念有：标杆管理；价值管理；预算管理；EVA管理；精益管理；BPR;ABC分析法；80/20原理等。

4 软件的总体架构

软件设计由低到高分成四个管理层次：班队（或工作面）级→区科级→矿业公司级→煤业公司级。软件在煤业公司本部及所属各公司的机关和单位集中统一使用；同时，依据管理权限的高低，设定不同的可读和输入修改权限。

在数据的来源和汇总上，以形成财会报表为主脉络，通过各分支渠道的节点的逐级交汇，形成各管理层次的经营图表和财会图表。

管理层次的高低与经营管控成反比，与财会管控成正比。在班队和区科级管理层次上，软件设计要突出以经营管控为主的原则，以“按设计预算，按预算经营，按标准结算”（简称经营“三按”）和内部市场化精细管理和对标管理为重点；在矿业公司和煤业公司级管理层次上，要突出以财会管控为主的原则。

在确定的四级管理层次上，均有各自的个性化的需求，均要输入个性化的原始数据，输出个性化的图表。

5 软件设计的功能

在区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，均应设置预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等六大功能。

主要功能如下：

5.1依照信息系统中存储的具有代表性的原始数据,为各层次管理单位或机构提供编制预算的基础,设计出财务预算管理软件,并对预算执行情况的深层次原因进行分析,因此要具有预算功能;

5.2为各层次管理单位或机构提供年度、季度、月份、旬原始数据,完成统计分析;并要与上年度、季度、月份、旬数据以及效益年指标、全面成本管理指标、最大(高)指标、最小(低)指标进行对标比较,找出差距所在;因此要具有统计(对标)分析功能;

5.3依据动态指标完成情况,并对照对标指标、预算指标预留一定比例的额度与之比较,当达到预留指标时进行报警,提前查找升降(或高低)的原因和不足,因此要具有预警功能。

5.4 输入各层次相关的计划数据，为各层次管理单位或机构的生产经营成果做出预测，因此要具有预测功能；

5.5 使用确定型决策分析技术，得出确定性的决策分析，因此要具有决策功能；

5.6 依据各层次指标和工作完成情况，对照各项目

权重和分值，得出总分值，并进行排序，因此要具有评价功能。

6 软件设计思路

软件设计要有两条线，一条是经营，一条是财务；要依照经营和财务两条线作为设计软件的基本线路；但绝不是设计两个管控软件。整个软件的流程设计最重要。数据的录入，数据的流向，节点的设计，都要从经营、财务的角度充分考虑。整个业务流程是由各节点组成的，有的节点可能对应基层单位的一个区科，有的对应机关的一个部室；有些节点可能只代表一个数据来源，或是一个服务对象。有些节点即有经营的又有财务的，有些节点仅是财务，有些节点仅是经营。经营和财务数据既有相同点也有不同之处，在核算方法上是不同的，但它们的最基础数据的来源是相同的。软件要力求做到相互融合，有些数据可实现共享。

6.1 财会数据脉络的设计财会数据的脉络，分为两条主线，一条线是收入，另外一条线是成本。

对于收入这条线，收入由销量和售价而来。销量又分动力煤和精煤销售量。销售量加上库存，构成生产产量。对于销售原煤的矿井，原煤生产量由各工作面产量而来。各工作面的产量是与每日产量、月份作业计划、生产衔接相联系的。对于销售精煤的矿井，精煤量由原煤入洗而来。由精煤等各商品量和灰分，可推算出原煤生产量。

对于成本这条线，就是原煤综合成本。综合成本由原煤制造成本、洗煤成本、管理费用、销售费用、财务费用等组成。其中最主要的是原煤制造成本、洗煤成本，而其中重中之重的是对可控成本的管控；尤其是对材料成本的控制。对材料成本的控制，依照企业管理部颁布的网上计划价格进行结算的材料费作为财务结算的依据。使用矿业公司内部计划价格结算的材料费作为内部考核结算的依据。人力成本、电力成本可细分到工作面。管理费用中的修理费、租赁费可细分到区科级。对于不可控成本费用的支出，财务直接入账。

6.2 经营数据脉络的设计经营数据脉络，主要在矿业公司以下的管理层次，重点在区科级和工作面级。

矿业公司依据生产经营预算指标，采用内部市场化精细管理的运行模式，将指标分解到区科和工作面。此管控软件，要与各矿业公司市场化管理软件相对接。其中成本中的重要指标运作方式为：

6.2.1 材料成本：

采用矿业公司内部市场计划价格，明确规格型号、数量和计量单位。材料可分成三种：直接使用的新材料、加工制作的新材料、修旧复用的旧材料。这三种材料的全部费用，作为内部市场化考核结算的依据。

对于加工制作的新材料，经转换成物资计量单位口径后，核算成财务口径的结算价格。在工作面（或单项工程）核算中，要分别核算出新旧材料的投入比例；新旧材料分开核算汇总，其中：直接使用的新材料和加工制作的新材料等两项之和作为财务结算的依据。材料消耗的单价，既要有矿业公司内部市场价，又要有对物资公司结算的财务口径的单价；要能计算出每笔材料支出的单价差异。

6.2.2 工资成本：

依据集团公司颁发的定员定编手册，结合各单位的实际状况确定。

6.2.3 电力成本：

依据煤业公司下达的指标，结合各单位的电力计划价格等有关状况确定。

6.2.4 控制性费用：

依据本单位内部市场化的价格进行相互结算。

这四项指标，均作为本单位内部考核结算之用。但有一些指标，如材料成本的规格型号、数量、计量单位（或经转换后）和工资成本及电力成本的数量等可作为财务结算的依据，可与财务脉络数据实现共享。

对材料等成本的对标数据，按照同口径、同级别、相类似的要求，对工作面之间、矿业公司之间、煤业公司与其他二级公司之间的不同类别指标进行对标，找出差距所在。

7 数据传递层次结构

在工作面、区科、矿业公司、煤业公司四级管理层次中，有区科、矿业公司、煤业公司三个管理层级，依照个性化的需求，设置不同的原始数据输入界面；各个工作面原始数据，由区科级层次输入；区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，依照个性化的需求设置不同的输出界面，形成不同的图表。

7.1 区科级（包含工作面级）

7.1.1 输入

7.1.1. 1 回采单位(1)设置的基础数据：

各采面的槽口、走向长度、倾斜长度、倾角、煤层厚度、开采高度、采煤方法、回采工艺、推进进度、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：产量或进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如坑木消耗等；材料费的价格执行矿业公司内部计划价格。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质变化情况；一通三防情况；等等。这部分资料主要用于分析影响生产、经营指标完成情况的程度。

7.1.1. 2 掘进单位(1)设置的基础数据：

各工作面的槽口、支护断面、支护方式、巷道倾角、掘进工艺、进尺、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：全岩、半煤岩、全煤的掘进进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如钢材消耗、锚杆消耗等。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。

7.1.1. 3 开拓单位(1)设置的基础数据：

各工作面的断面、支护方式、开拓工艺、巷道倾角、进尺、坚固性系数f值、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：（按资金渠道分）生产、延深的进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如水泥延米消耗等。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。

7.1.1. 4 井下辅助单位其中：

地测科，对采掘开单位输入的各工作面的水文、地质情况进行审核，并对其总体评价。

7.1.1. 5 地面单位煤管科：

各采掘工作面毛煤灰分；矿井原煤灰分；煤炭库存指标，如原煤、精煤等各产品；各品种煤炭销售收入指标，如各品种商品煤销售去向、数量、等级、水分、硫分、挥发分、发热量、价格、收入、罚款额等；

选煤厂：(1)原煤指标，各回采工作面的毛煤灰分计划；煤层煤样筛分浮沉试验；生产煤样筛分浮沉试验；矿井原煤灰分；煤层产比（产量）；(2)洗煤指标，原煤筛分浮沉试验数据（多煤种）；各种产品筛分浮沉试验数据；各种产品的产量、灰分、水分、硫分等。

7.1.2 输出

各区科,依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中生成管理报表和图表。

7.2 矿业公司级

7.2.1 输入

机关部门:均要依照工作职责的要求输入。

(1)调度室:各采面产量、产比;各掘开工作面进尺;(2)设备管理部门:租赁设备使用型号、数量、租赁费等;电费指标,如:原煤用电(采掘机运通地面单位分列)、洗煤用电、管理费用、销售费用用电等;(3)财务部:制造费用的相关指标,如机关材料费,其他支出的办公费、差旅费等;管理费用的相关指标,如设备修理费、办公费、差旅费等。(4)人力资源部:各类员工人数、应付工资;(5)经营管理部:制造费用的相关指标,如井下的外委工程费用;管理费用的相关指标,如建筑物修缮费等;(6)迁建部门:塌补费用指标。(7)办公室:招待费等。

7.2.2 输出

各机关部门,依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中自动生成管理报表和图表。

7.3 煤业公司级

(1)输入:财务经营部,依照管理职责的要求录入煤业公司机关发生的所有成本费用。(2)输出:机关各部室依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中生成管理报表和图表。

8 与其他软件的链接

在煤业公司、矿业公司级层面上，有些业务大都运行着一些应用软件，如市场化精细管理、经营“三按”管理、物资、销售、洗选、薪酬、调度、通防、地测等管理软件，有的已运行多年，操作起来比较方便，数据真实，报表规范，软件已经相当成熟，被上下级认可；本次开发的软件需用的一些数据与这些软件的相关数据是相同的，要与这些比较成熟的软件相链接，实现资源共享。

参考文献

[1]张建军.企业可持续发展下的财务管理问题研究[J].经济师,2009,(03).

[2]张延富.基于可持续发展的企业财务策略探讨[J].经营管理者,2009,(12).

智能化系统集成企业经营战略的调整 第5篇

浙江广信智能建筑研究院 叶建云 林静 郑世聪

【摘要】：智能化行业经过多年的发展，部分企业经营有方，脱颖而出，傲立于行业前沿，但是大部分企业面临着发展的瓶颈，甚至时刻面临着生存危险。直面困难，分析行业发展的特点和企业个体差异，制定并调整企业的经营战略，采用差异化和集中化相结合战略来创建可持续的核心竞争力，紧跟行业发展的步伐才能使企业个体立于不败之地。

【关键词】：智能化、差异化战略、集中化战略、核心竞争力、战略调整

【正文】：

0 引言

席卷全球的金融危机尚未结束，还在以不同方式影响着各个行业，对于我国来说，已经谨慎地宣布我们已经经历了最困难的时期，我们已然度过了难关，但是智能化行业的竞争却没有好转，竞争态势继续恶化，整个行业的利润不高、门槛降低，技术壁垒下降，市场日趋混乱，一些扰乱行业秩序的恶性竞争也越演越烈，很多企业，尤其是二、三线企业为了生存甚至采取了零利润竞争模式。在智能化行业鱼龙混杂的背景下，如何站稳脚跟、立足当前、展望未来，我们的智能化企业应该冷静下来认真分析一下我们遭遇的困境，把握行业面临的机遇，找出企业发展的局限，及时调整经营战略。智能化行业遭遇的困境

智能化行业中竞争的残酷性是有目共睹的，仔细分析行业遭遇的困境，我们才能看清行业的真实面貌，困境是必须面对的，我们无需逃避。

1.1 企业间同类化竞争

智能化行业中大部分企业的业务都相同，每个地区特别是发达省市专项资质企业就有几百家，在项目招标中，经常出现几十家企业同时报名参加竞标。

1.2 企业间低价竞争

现在招投标中有较大比例的项目采用最低评标价法，或者即使采用综合评分法其商务分值也较高（或报价最低为商务得分最高），或者干脆是最低价中标，企业为了中标，自然就响应低价。还有部分非公招项目，开发商为了压投资，在招标文件中说的是一套，实际操作又是另外一套，有的让应标单位多次报价，有的即使已经确定中标单位，在合同签订中又要进行不合理还价，处于弱势地位的工程商自然是无力招架。

1.3 系统集成技术含量低

智能化系统集成企业的施工过程中普遍技术含量偏低。其一是由于现在产品设计越来越傻瓜化，方便了施工；其二是产品厂家的支持力度越来越大，甚至产品商可以直接提供分包服务；其三是系统集成企业本身技术人员配备不足。如此几点造成了智能化系统集成企业的施工过程就像搭积木，像搬运工式的施工，进而造成企业施工队伍技术力量配置越来越弱，技术水平也越来越低。

1.4 行业整体工程质量不高

行业整体工程质量不高是相对设计或有关标准来说的，甚至大部分工程可以做得更好，但是在行业低价中标、挂靠、多次转包、分包等环境下最后实际进场施工的单位为了降低成本自然会想尽办法，偷工减料、以次充好、假冒伪劣就屡出不穷。或者有些企业本身就没有工程技术力量，勉强完工就已经是其最大目标，何来优质工程。另外由于智能化企业处于弱势又要创利，在工程施工中没有做优质工程的动力，自然不会主动做标化工地。

1.5 企业生存压力大

智能化系统集成企业处于恶劣的竞争环境下，其生存压力非常大，大部分企业均以承接施工工程为主导产业，没有承接项目意味着就没有收入，大量的员工工资、办公费用等等，除了缩减企业规模就是直接亏损。

1.6 行业技术更新快

智能化行业中技术发展非常快，这和信息、电子行业是相通的，新产品、新技术、新工艺层出不穷。许多智能化系统集成企业只管低头做项目，没有专门技术力量跟踪行业技术的发展，笔者参与的某些项目的方案论证中经常看到采用已经淘汰的产品或技术，或者设计时采用已经面临淘汰的技术，在施工时已然没有产品可以支持，到时自然带来大量的变更。2 智能化行业面临的机遇

智能化行业发展遭遇前所未有的挑战，智能化企业也面临着严峻的发展困境，我们既要分析处境，更要看到危机中存在的机遇，“危”与“机”并存。

2.1 技术更新速度快

新技术、新工艺、新产品不断涌现，带来了许多新的行业应用，甚至已经建设的工程项目也带来技术升级的需求。

2.2 政策支持高科技

国家推出的多项投资计划，重点在加快建设保障性安居工程、农村民生工程、基础设施、社会事业、环境保护、自主创新和结构调整以及灾后恢复重建，加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设，加快城镇污水、垃圾处理设施建设和重点流域水污染防治，加强重点防护林和天然林资源保护工程建设等。

细分领域如节能减排方面：中国政府已经宣布，为应对气候变化，决定到2020年中国单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%—45%，低碳科技就是节能减排的最大推动力。智能化系统工程作为节能工程的重要手段之一，节能技术已日趋成为智能化发展的方向，其核心业务是建筑电气节能改造。预计未来几年建筑电气改造面积增速超过30%，为智能建筑电气节能工程市场提供了更为广阔的市场和机遇，公共建筑节能特别是大型公共建筑节能是重中之重。而为已建楼宇节能、工厂节能等提供诊断、设计、改造、运行、集成管理等行业解决方案也是即将到来的新兴领域。

2.3 行业范围更为广阔

随着电子、信息、计算机、物联网等技术的发展，智能化行业的应用范围越来越广阔，原来的智能建筑、小区、校园、工厂、交通、医院、金融、政府等应用也更像深层次发展。如今的智能电网、智能化场馆、智能边防、智能油气输送、信息化部队甚至现代化农业中的智能化应用也日渐推广。

2.4 已建项目的推动

智能化经过多年建设，大量的工程项目纷纷竣工，如此庞大的智能化项目，面临着专业运行、维护、升级改扩建等的需求，比如节能改造就是目前的最大热点。电子设备经过多年的使用也面临着设备更换、更新，改建工程更是目前新兴的热点。许多智能化项目建成后，在实际应用上并没有实现应有的效益，应用挖掘、应用创新也将孕育庞大的市场。3 智能化系统集成企业发展的局限

智能化行业中成功经营的企业均各有特色，但是大多发展困难的企业其受制因素终归差不多，我们必须进行分析和总结。

3.1 人力资源局限

目前大部分的智能化系统集成企业的业务模式均为工程项目施工，都是业务主导型。智能化工程是个劳动密集型+技术密集型的行业，从业务跟踪、方案建议、工程设计、招投标、施工、售后服务等等每个环节均需要大量技术人员的投入。在施工中有大量的基础工程，但是目前大部分企业要维持这样庞大的施工队伍似乎较少，按目前智能化工程项目平均工期1年计算，平均每个项目配备3个工人计算，要实现2亿工程额（平均每个项目1000万）就有20个项目，需要60个工人，按20%项目跟踪中标率计算，需要跟踪80多个项目，就至少要配备30多个二线技术设计、企业管理等人员，所以除了必须的管理人员外，施工工人会采用了大量的临时农民工，甚至分包、转包给包工头。

3.2 现场管理人员数量局限

按照规范的项目管理，现场管理人员必须到岗，出勤率70%以上，需要的五大员的数量也极为庞大。我们还是按每年2亿工程额估算，平均单项工程额1000万，就有20个单位项目，按每个项目平均一年工期，每个项目需配备5个现场管理岗位人员，就有将近100人的现场管理人员队伍，实际上我们的智能化系统集成企业能够配备20个整备项目组的是相当少的。即使实际管理人员不到位，证书到位那也是需要100本证的，所以有些企业为了应付现场管理会采取借证、挂证以及非现场管理人员持证顶包上岗的，有许多企业的五大员配置中实际岗位却是财务、出纳、采购、仓库、人事、文员等等。

3.3 技术储备局限

智能化行业涉及技术面广泛，有电子、通信、计算机、自动化、控制、电气、机电一体化、软件等等，每个专业技术都是目前发展比较迅速的行业，特别是电子、计算机、通讯等几乎每时都在产生新的技术和产品，而随着技术的发展各行各业的应用需求也越来越多，智能化、信息化、数字化改造扑面而来，然而每个应用的解决方案都需要相应的技术储备，没有技术含量或者拼凑出来的解决方案是没有竞争力的，立刻就会被别人跨越。有许多智能化系统集成企业的解决方案都是建立在产品供应商基础上，有的就是在产品供应商提供的解决方案基础上的简单排版，大都甚至不能理解方案的技术要点。

3.4 业务领域局限

智能化应用行业涉及领域面非常广泛，商务楼、小区、政府机关、企业、医院、厂矿、交通、公检法、金融、部队等等，每个智能化系统集成企业不可能涉及所有领域，由于业务人员及企业社会背景等的关系，其核心业务必然比较狭窄。其次每个企业由于经营限制不可能在所有地域开展业务，对于企业的发展必然带来一定的限制。

4智能化系统集成企业的战略调整

智能化系统集成企业在困境中要生存和成长，必须看清方向，及时调整战略。纵观古今，市场如战场，历览中外，商战若兵战，在市场经济的激励竞争中，识时机者“金风未动蝉先觉”而捷足先登，深谋远虑者“将军盘弓故不发” 而后发制人。企业生存发展与否，因数众多，但是经营战略的正确与否是决定性的因数。孙子兵法云：“夫未战而妙算胜者，得算多也”，处于逆境中的智能化系统集成企业只有善算、巧算、妙算才能在竞争中精于计谋，技高一筹，拔得先机。

战略，哈佛商学院迈克尔·波特教授认为战略就是做到与众不同，其本质是选择一套与其他竞争对手不同的活动，以提供独特的价值。企业必须避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争，因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理、技术及满足顾客需求方面的做法，会导致战略趋同，而战略趋同将导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易形成恶性竞争。

企业经营的核心是“开源节流”，在战略管理中，就节流来说可选成本领先战略，而开源来说就是持续竞争优势战略的应用。看我们智能化行业目前的竞争格局，竞争优势来源于以企业自身资源或能力为基础，提供被顾客认为物有所值的产品或服务，相对于其他竞争对手而言能够更好创造顾客所需的价值。简言之，竞争优势就是要提高企业核心竞争力，夺取领先地位。在解决方案上我们应采取差异化战略，在市场竞争中我们采用集中化战略。

4.1 差异化战略

战略管理理论中定义，差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争对手相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。分析行业内某些成功企业的发展历程，符合差异化战略的占有多数，比如，有的企业定位于控制领域，工业控制、机电设备控制甚至轨道交通控制等并屡建功绩；有的企业定位于电子信息机房行业并树立起其领先地位；有的企业定位于交通控制领域，投入大量研发，提出了在领域内领先的智能交通解决方案，占有较大市场份额；有的企业定位于音影场馆，提供专业的解决方案，赢得了良好口碑；甚至有的企业仅定位在智能卡领域也一样取得优异的发展成绩。

差异化战略具有明显的优势：

（1）随着建设方对企业提供的解决方案的认可和依赖，可以为企业与竞争对手间形成一个隔离带；

（2）由于独具特色的解决方案，对其他新加入者形成强有力的产业进入屏障；

（3）由于行业内独具特色，在行业占有率上有优势，器材提供商自然会对企业有所迁就，从而增强企业对产品供应商的议价能力；

（4）通过差异化战略，使得建设方缺乏与本企业可比较的竞争对手可选择，降低了其对工程价格的敏感度，消弱顾客讨价还价的能力；

4.2集中化战略

集中化战略就是指将企业的市场竞争活动集中于某些特定的目标市场，古人云：伤其十指、不如断其一指，要集中优势力量打下目标行业和市场。马克·吐温曾说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子就是同样的道理。

如前述分析，企业在没有发展到大而全之前，总具有一定的局限性，企业就必须扬长避短，发挥企业的优势资源抢占特定的目标市场，贪多嚼不烂。

4.3 核心竞争力

美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔提出，核心竞争力就是指“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。从另一个角度说核心竞争力就是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

对于我们智能化行业中大量同业务类型的竞争来说，是否具有核心竞争力就决定了其在市场中的定位，要不然就只有参与一些低层次、低技术含量的低端项目竞争。具有核心竞争力才能实现差异化和集中化战略的最佳效果。

4.4 如何提高核心竞争力

创立和培养企业的核心竞争力是个复杂的系统工程，须着重从以下几个方面入手：

（1）企业领导层强化创建核心竞争力的意识；

（2）企业成立专门小组，针对企业选定的目标，培育出一种或几种核心竞争力；

（3）通过物化资本的优化组合加快资本运行效率；

（4）加大科技开发投入，形成企业具有差异化的解决方案；

（5）要加大人才培养，建立人才开发计划；

（6）加强企业文化建设。结束语

经济发展规律表明，每一次危机都是优胜劣汰的过程，危机会孕育和催生新的机遇，可是机遇不会自己找上门来，只有懂“找”、会“找”、善“找”，才能抓住机遇，增强市场

威海:像经营企业一样经营财政 第6篇

探寻威海的发展轨迹,我们可以看见财政工作在这里留下的清晰印记。也正是从威海财政那里,我们更加深切地感受到,不断的创新才是威海生机勃勃发展的源泉。

首倡“经营财政”

威海市财政局办公室主任于军的名片很简单:名字是粗体隶书,后面跟了个小得出奇的“办公室主任”,再无其它,而背面则是一张白纸,其他工作人员的名片也都大同小异。财政人的低调简朴,在一张名片上体现得淋漓尽致。不过,威海财政人动起脑筋来,却和简朴这两个字不沾边,他们以“商人”的头脑,用经营的方法,让财政工作焕发出前所未有的生机和活力。

“财政的每一分钱都是百姓的血汗钱,必须精打细算,让每一分钱都产生效益。我们要像经营企业一样经营财政。”威海市财政局局长朱明华如是说。

据威海财政介绍,所谓“经营财政”,就是引入经营企业的做法,把政府的资产和资源当作资本进行市场运作,以实现国有资产和资源的转换和增值,实现财政增收,具体体现在政府资产、资金、资源的运营上。

但和企业经营以自身利益最大化为追求目标的思想不同,经营财政是在公共财政理念的前提下,通过政府资金、资产、资源的有机整合与灵活经营,发挥规模优势,挖掘潜在效益,并将经济效益和社会效益的同步增长作为基本前提。朱明华局长解释说,进行这样的操作并不是取财于民,更不是与民争利,而是通过财政收益的增加,不断提高政府提供公共服务的能力和水平。

在这种思路的引导下,威海财政下定决心以坚定有力的改革促进事业的不断发展。首先,推行行政事业单位国有资产管理体制改革,实行行政事业单位国有资产的统一管理,尤其是对土地、房屋产权实行集中管理,通过统一主体、统一经营、统一管理,使国有资产充分运作,在理顺管理秩序的同时,实现保值增值。

其次,发挥公共资源作用,对城市公共设施冠名权、户外广告经营权等无形资产,探索通过拍卖、租赁等方式实行有偿使用,实现无形资源的有形化运行,开发城市资源的潜在价值。进一步完善土地收购储备制度,结合城市发展规划,积极把握发展机遇,加大土地储备力度,通过市场化运作,实现可持续发展的良性循环。处于威海市中心的宝泉广场项目就是一个典型案例,作为全市重点工程项目,在前期项目因资金问题而面临停滞的情况下,威海市财政局给予了及时的注资,保证项目的顺利动工和前期开发,形成较好的基础后,然后再进行项目转让。通过此项目的积极运作,政府获得纯收益6亿多元。

再次,不仅“以地生财”,更“以财生财”。威海财政介绍,威海将政府性资金与金融机构增加政府利息收入、节减财政支出情况挂钩,与金融机构缴纳地方税收情况挂钩,与金融机构支持政府融资和中小企业情况挂钩,鼓励金融机构帮助政府提高收益,积极服务社会发展,实现财政资金收益最大化。此外,根据用款情况,对部分财政专户资金实行协议存款,使短期的闲置资金转化为比较稳定的存款,仅此一项,市级财政每年即可增收利息2600多万元。

首创“过桥资金”

坐落在威海的北洋电气集团在电子产品开发制造领域可称得上是行业内的佼佼者,其财务总监在介绍产品—尤其是其处于业内技术顶端的光纤传感监控系列时,显得尤为兴致高涨。但她也坦言,公司在金融危机到来之时也曾有过一段“前所未有的压力”,而帮助他们度过难关的,恰恰就是“过桥资金”。

“过桥资金”的大名叫“临时还贷扶持资金”,是威海市政府为了抵御国际金融危机带来的金融环境恶化、流动资金不足、融资困难等制约企业发展的因素而提出的“搭桥”解决办法。

威海市财政局企业科科长王明德介绍,2009年3月,市财政局提出设立1亿元的企业临时还贷扶持资金,利用财政间歇资金帮助符合条件的企业偿还到期贷款,以获取新的贷款,保持资金链的完整性,确保企业正常运转。这不仅是对一个企业资金上的支持,更重要的是挽救了一个企业的信用危机。在市财政局的带动下,环翠区、乳山市、文登市、荣成市等市区财政部门也参照市级的做法,先后设立了临时还贷扶持资金,全市总资金规模达到5亿元。

蛋糕虽大,但不是谁都能吃的。为切实保证财政资金安全,威海财政对这笔资金的流动及使用进行了极其严格的控制。比如扶持的企业是从科技含量较高、市场容量较大、成长性较好、信誉良好的企业和拟上市的企业中筛选确定,经审批后签订使用协议,资金使用期限不得超过5个工作日;规范扶持资金使用程序,企业在受到新贷款后的1个工作日内将相应款项转回财政部门相应账户等,以保证财政资金在安全规范的环境中运行。

威海市财政局副调研员周兵以财政人一贯的严谨说:“我们即使不是全国第一,至少也是山东首创过桥资金的市。”自豪之情溢于言表。他称企业是当地财政的“衣食父母”,而威海财政也确实为“父母”做出了许多。2009年3月开始截至2009年底,全市累计为北洋电气、银洁绣品、百圣源等183户企业办理还旧贷新业务160多笔,提供转贷资金30.7亿元。今年以来,又帮助143户企业办理还款再贷21.5亿元,促进了全市经济的平稳健康发展。

特别的绩效考核

在6月12日的全省财税工作会议上,山东财政提出了32条政策措施,以促进省内财源建设。其中对于骨干企业的“做大做强”,威海市财政局预算科科长岳娜自豪地说道:我们已经在做了。

而且,做的很特别。

为进一步提升经济总量,优化经济结构和财政收入结构,切实解决当地重点税源企业少,财政收入结构不尽合理的问题,2007年,威海市委、市政府根据财政局关于扶持企业做大做强的建议,决定三年拿出1亿元,通过支持企业技术改造和技术研发等方式,着力培育一批销售收入过百亿、税收贡献过五亿元的企业。为保证资金的使用效果,他们建立了严格的绩效考核机制,将扶持力度与企业的销售收入、税收等指标挂钩,有区别地确定资金投放,效益好的企业可以拿到更多的扶持资金,而未达到预期指标的企业则终止扶持。经过绩效考核,发展势头最好的威高集团可以拿到1亿元扶持资金的三分之二,而有的企业在扶持期刚过一年,已经因绩效考核不合格而被终止资格。

企业经营系统经营管理 第7篇

近年来, 我国也开始把重点集中在风险管理上, 人们越来越清楚地认识到需要一个强有力的内部控制框架以便有效地控制风险。《中央企业全面风险管理指导》、《中央企业投资风险管理基本规范》于是应运而生, 为了加强和规范企业内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益, 随后2008年6月财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》。这些法规的出台说明我国已经把风险管理提高到一个新的高度。

现实中, 人们通常关注的是报告目标的实现和会计控制。事实上, 内部经营控制是企业实现战略目标的核心和关键, 因为企业存在的目的是为它的利益相关者创造价值, 也就是企业价值最大化, 然而环境的不确定性导致管理当局不得不在追求价值最大化的过程中关注风险及内部经营控制。实施风险管理能够帮助管理当局有效地处理不确定性以及其由此带来的风险与机会, 从而提高企业创造价值的能力, 实现企业价值最大化的目标。为此, 我们应该把研究和实践的重点放在经营目标的实现上, 也就是内部经营控制。本文针对这个问题展开讨论。

一、我国企业内部经营控制中存在的问题

(一) 控制目标模糊不清。

目前在我国企业中, 控制目标制定还是提不上日程, 管理当局重视不够, 基层员工执行力差, 各方面仍存在着问题:1、企业员工, 特别是管理者对内部控制了解不深, 重视不够。很多企业对内部控制的认识还停留在感性阶段, 认为企业内部控制就是内部牵制或内部监督, 甚至看成是某些文件或制度;2、企业内部控制还停留在业务流程上, 管理者不能清晰而明确地制定控制目标;3、企业员工也只是从局部分析、更多从个人角度分析利害关系, 不能很好地去执行和实现目标。

(二) 风险意识不强。

目前, 我国企业管理层的思想意识中, 缺乏风险概念, 没有设置风险管理机制, 因此抗险能力很低。我国企业在内部控制的实际工作中, 多数人对风险评估的意识还很淡薄, 很少分析、甚至不分析可能导致风险出现的因素, 没有建立行之有效的风险评估实施机制, 强化风险管理, 而目前国内也没有一套行之有效的风险评估机制或体系。

(三) 控制活动的管理者“一言堂”及随意性。

管理层习惯于集权式管理方式, 对企业制度视而不见, 仍乐于相信自己的直觉, 以个人的主观判断代替科学决策。例如, 2004年发生重大亏损的中航油新加坡公司, 曾聘请世界四大会计师事务所之一的安永会计师事务所设计《风险管理手册》, 其内容和风险控制要求均与国际石油公司操作规定一致。在控制活动的机构设置上国内公司和国外企业也基本一致, 均包括:1、高层管理人员对企业绩效进行总的分析评估;2、相关部门管理者的控制;3、对信息处理的一般控制和应用控制;4、实体控制, 即保护设备存货、证券、现金和其他资产的实体安全, 定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较;5、绩效指标的比较和控制;6、分工, 即将不相容职务分派给不同的员工, 以降低错误或不当行为的风险。但是, 在实际的操作过程中, 流于形式的较多, 一些措施和制度, 往往成了摆设, 特别是这些制度和程序通常只对下级有效, 对上级无效, 即要求下级人员要遵守程序、制度, 而管理者本身却不以身作则, 甚至破坏这些制度, 这样的例子不胜枚举。其原因是, 控制活动的管理者本身具有很大的随意性。

二、我国企业内部经营控制问题成因分析

(一) 组织保障不力。

1、企业内部控制无法超越那些创造、管理与监督制度的人, 管理者的品行、素质和管理哲学仍是企业内部控制的制约因素;2、缺乏科学、一贯的人力资源政策。我国企业的人力资源政策中还充斥着以貌取人, 随意用人, 任人唯亲, 排斥异己等现象;不够良好的人力资源政策, 对培养企业的员工, 提高企业员工的素质, 更好地贯彻和执行内部控制起不到应有的作用;3、企业组织结构没有理顺, 内部控制组织形同虚设, 公司内部缺乏制衡机制, 对管理系统缺乏控制, 导致内部控制形同虚设。一些企业产权不明, 且企业高层人员素质差, 不懂内部控制, 当然更谈不上加强内部控制制度建设了。有一些企业没有根据企业规模、业务性质等特点去设计, 造成企业的内部控制不切实际, 偏离控制重心, 有的甚至还停留在上世纪八十年代的水平上, 如财务控制的评价制度还未建立、经济合同的管理制度不健全等。

(二) 法律机制不健全

1、法律上的监督规定与实际操作有巨大反差。

虽然《会计法》从法律上给予会计人员一定的保护, 但企业会计在厂长、经理负责制下仍经常面临“顶得住的站不住, 站得住的顶不住”的难堪局面。比如, 财务“一支笔”控制的监督方式, 虽然解决了费用失控及费用控制的责任归属问题, 但它使会计人员丧失应有的责任感, 使会计内部监督有名无实。职业道德要求会计人员具有客观、公正和严谨的工作态度, 敢于坚持原则和勇于执法、守法、护法的责任感等。但上级领导往往不这样考虑, 一张“白条”、“一支笔”签批的超标准的招待费、餐费等硬要报销。这种反差使得会计内部监督难以有效实施。

2、机制的问题使内部控制考核缺乏力度。

由于企业正处于体制改革的时期, 使企业内部控制活动中的考核奖惩机制不健全。有的企业没有人去考核、去检查, 有的考核是走过场, 搞形式主义, 致使内部控制执行效果很差。在新修订的《会计法》中, 虽然对内部控制制度提出了新要求, 但未做出更多更具体的法律规定。许多企业按照建立现代企业制度要求虽然建立了董事会、监事会, 但其监控作用严重弱化。很多公司或者没有内审机构, 或者内审机构没有发挥有效的监督作用。即使在已建立考核制度的企业中, 大多数深度和广度不够。

3、内部控制标准的缺位导致内部控制考核监督难于操作。

我国还未提出过类似COSO报告的权威性很高的内部控制标准体系, 现行具体审计准则第九号“企业内部控制与审计风险”的观念还没有更新, 而且也是从审计的角度进行规定的。新修订的《会计法》虽然对内部控制提出了新的要求, 但因为它过于原则性且仅限于会计方面, 故在内部控制的实务方面不具有可操作性。另外, 财政部根据《会计法》新颁布的《内部会计控制规范——基本规范 (试行) 》和《内部会计控制规范——货币资金 (试行) 》也只就会计方面而言, 范围狭窄。

(三) 信息沟通渠道不畅。

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。如果企业能够策略性地使用信息系统, 则意味着该企业可能会成功, 反之则失败。企业在其经营过程中, 员工要取得确切的信息并进行沟通, 以履行其责任, 必须从最高管理阶层清楚地获取承担责任的信息, 而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法, 并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。然而, 目前国内企业的信息系统所能提供的有效信息, 一般都掌握在最高管理层, 而不是掌握在企业所有员工手上。

三、基于风险管理的企业内部经营控制系统构建

(一) 基于风险管理的企业内部经营控制系统构建的基本原则。

企业应当遵照《企业内部控制基本规范》的基本原则, 将内部控制的基本要素与企业内部的各个层级、各项业务和各个环节有机结合, 以确保有效实现内部控制的基本目标。

1、全面性原则。

内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工;在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动;在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节, 避免内部控制出现空白和漏洞。

2、重要性原则。

内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点, 针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施, 确保不存在重大缺陷。

3、制衡性原则。

企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并符合内部控制的基本要求, 确保在不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性, 任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

4、适应性原则。

内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求, 并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。

5、成本效益原则。

内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下, 合理权衡成本与效益的关系, 争取以合理的成本实现更为有效的控制。

(二) 基于风险管理的企业内部经营控制系统的框架内容。

以COSO风险框架为基础, 按照风险管理框架中目标的分类将内部控制分为四大类控制, 分别为:以实现企业战略目标为基础的战略控制;以保证企业遵守相关法规、法律的法规控制;以保证报告可靠性为主的会计控制;以保证企业经营效率和效果的经营控制。并且认为, 经营控制是企业实现战略目标的核心和关键, 而会计控制是企业实现战略目标的基础, 法规控制是企业实现战略目标的保障。战略目标是与企业使命有关的总括性目标, 它的实现需要通过分解和细化为经营目标才能得以落实, 没有经营控制, 战略目标的实现只能是“海市蜃楼”、“可望而不可即”。

在COSO发布的风险管理框架的指导下, 对企业的内部经营控制要素系统进行构建, 设计出一套以控制环境为基础, 以监控为整个企业经营正常运行的监督系统, 由从企业管理角度考虑的管理控制和以生产循环角度出发的业务控制组成的内部经营控制的系统体系, 不管是管理控制还是作业控制, 它们的最终控制对象都锁定在企业的资源, 更具体地来说就是企业得以生存发展的流程循环。

对内部经营控制系统的构建应该注意以下几个问题:

1、控制环境和监控是基础。

一个企业内部环境的重要性和它对企业内部控制的其他构成要素所能产生的正面或负面影响, 怎么强调都不过分。一个无效的内部控制环境影响会很广泛, 可能会导致财务损失、损害公众形象或经营失败。因此, 管理层应加强对以上各方面的管理, 建立一个和谐、适宜的内部控制环境。监控是指对执行内部控制过程的质量进行监督, 内部控制者本身也需要被控制或监督, 这是一个完善的控制系统的必备要素。对于一个经营控制如果没有监督, 或者说控制好坏对控制者都一样, 势必影响经营控制的水平与效果。

2、风险管理与目标制定、控制活动、绩效评价以及信息沟通要素之间是相互作用的关系。

首先, 风险评估贯彻于其他四个要素之中。其次, 要实现对风险的有效控制, 其他几个要素是其保证。企业在制定目标过程中要考虑企业本身的风险容量问题;控制活动本身就是一个风险应对过程;绩效评价是一个企业衡量实际效果偏离预算目标的量化指标, 一般而言, 偏离程度越大, 风险越大;信息沟通与反馈是一个桥梁, 连接战略目标和经营控制效果, 只有高质量的信息和畅通的交流沟通才能最大限度地减小风险。

3、对于管理控制或者作业控制应该怎样把观点付诸行动, 即如何控制问题。

我们可以把各种控制要素分解为几种方法达到控制目的, 如可以把控制活动分解为组织规划控制、授权批准控制、全面预算控制、文件记录控制、实物保护控制等, 也可以把风险管理控制分为全面预算控制、风险防范控制以及内部审计控制等。

4、经营控制的起点和落脚点都在战略目标上。

战略目标是高层次的目标, 它与主体的使命相协调, 反映管理当局就主体如何为它的利益相关者创造价值做出选择。它是进行经营控制的起点, 只有制定出企业的战略目标, 然后将其分解为切实可行的具体控制目标, 经营控制才有目标和依据;而内部经营控制存在的根本原因就在于保证战略目标的实现, 从而最终实现企业的根本目标, 即最大限度地追求企业价值最大化。

摘要：2008年6月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》, 并于2009年7月l日起首先在上市公司范围内施行。该基本规范如何在我国企业中得到切实执行, 已成为一个亟待解决的问题。本文结合管理控制和风险管理等理论, 提出了基于风险管理的企业内部经营控制系统的构建问题。

关键词：风险管理,经营控制,系统构建

参考文献

[1]财政部会计司.内部控制理论研究与实践.中国财政经济出版社, 2007.

[2]李胜楠.内部控制理论的演进及对我国企业内部控制的启示.会计师, 2007.6.

企业经营系统经营管理 第8篇

(一) 适应煤炭企业精细化管理需要

长期以来, 煤炭企业管理方式相对比较粗放, 由于受人员素质、硬件水平等因素制约, 内部生产、经营、考核所需数据主要以纸质报表形式反映, 严重地影响了工作效率和管理效果。近几年, 伴随计算机网络等科学技术的进步, 数据传递手段逐渐由纸质转为电子, 与传统管理方式相比, 数据交流规模及效率得到极大提升。为满足企业经营管理需要, 企业日常管理中需要的数据越来越多, 而提供数据的部门也越来越广, 众多的数据中, 又有很多重复出现的数据及有勾稽关系的数据, 所有数据综合起来, 才能够较真实反映企业的生产经营状况, 如安全日报、生产日报、经营日报、销售日报等等。利用现有计算机办公软件进行多部门、多口径、频繁的数据归集、整理、分析工作量巨大且效率低下, 时间滞后, 数据获取不便且不透明, 很难满足精细化管理要求。2011年, 邯郸矿业集团提出精细化管理工作目标要求企业进一步加强内部流程控制及工作标准管理, 实现日利润计算。为实现邯矿集团提出精细化管理工作目标, 及时掌控企业生产经营动态, 高效归集众多数据, 提升数据分析效率, 集团公司财务部和康城矿财务科联合开发了“生产经营信息动态管控系统”, 并以康煤矿为试点单位。应用该系统, 可以定期自动生成考核报表, 自动计算日利润, 使管理层及时掌握生产经营动态, 进而快速做出正确的生产经营决策, 真正解决了原有报表数据传输慢的问题, 实现了网上协同办公及数据自动分析, 促进了邯矿集团精细化管理工作的开展。

(二) 实现企业现代化管理的客观要求

经济、信息全球化进程的加快和国外管理控制制度的完善、发展, 极大促进了国内煤炭企业管理创新的研究与应用。邯郸矿业集团应用的成本5日报管理办法、企业全面预算管理、内控制度管理体系等就是管理创新的产物。强化信息化建设可促进企业整体管理水平的跃升, 对煤炭企业有着广泛的启示意义。在市场经济竞争中, 必须提高生产经营管理工作效率, 只有把内控工作做细, 才可能增强我们的竞争力。同时, 我们生活在一个通信的世界中, 我们不仅创建文件更是在不断地进行通信分享, 和他人交互。运用现代管理手段, 实现数据快速反馈, 报表的网络化, 可以有效提升管理效率。生产经营管理工具的提升, 能够直接促进生产力的提高, 进而增强企业的市场竞争力。

(三) 企业及职工利益最大化的客观需求

企业在外部要面对市场, 要及时掌握销售信息, 以便快速调整产品结构适应市场需求。企业在内部需要及时掌握自身生产各环节情况, 需要对材料成本、用工成本、管理费用等主要成本指标进行动态监控, 对生产进度、煤炭产量进行动态跟踪, 并需要及时精准分析生产成本支出的合理性, 产品质量与市场情况。应用该系统, 能够有效提升管理水平, 从而直接影响成本、利润等主要指标完成, 进而达到企业与职工利益最大化, 最终实现精细化管理的目的。

二、平台内涵

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然, 是提高企业核心竞争力的有效管理方式。最新的计算机信息技术是实现企业精细化管理的基础。伴随市场竞争的日益激烈, 企业必须做好内控管理来增强竞争力, 特别是管理相对粗放的煤炭企业, 做好精细化管理提升企业核心竞争力尚有很大潜力。康城煤矿是一个国有老矿, 资源接近枯竭, 在资源不足, 市场竞争日趋激烈的情况下, 利用该平台, 可以即时共享各部门、人员之间的数据, 自动生成分析表, 让管理者及时掌握生产经营的最新情况。对历史数据可以进行高效查询, 方便分析。由于可以进行表间取数, 这样就避免了数据传递过程中的重复输入, 极大地提高了工作效率, 形成了“数出一源”工作模式, 避免了部门之间计算填报数据的重复。运用该系统, 有效整合了单位中的所有生产经营数据, 让各部门、岗位填制报表流程化, 突出了部门、岗位之间的关系, 数据与数据之间的关系, 并有效对关系数据进行连接。对所有数据便于查看分析, 如浏览网页一样对数据进行查看, 并可以通过三维数据显示方式来呈现数据信息。以用户个人为中心进行数据管理, 可以让每一位用户方便灵活地与工作伙伴分享自己的数据, 也可以及时自动获取别人的数据, 省去了数据整理的时间。应用该系统, 康城煤矿在较短时间里整合了安全、生产、经营、洗选、销售等重要信息, 让分散的各部门重要数据自动集中, 围绕效益最大化进行管理。

企业管理需要很多信息资源, 将这些信息资源全部纳入进一个数据库中进行管理, 可有效提高数据查询、分析效率, 由于支持网络操作, 数据提交及利用速度将快于电子邮件, 只要数据进行了保存即已提交, 马上可以供相关部门人员使用。

三、主要做法及应用过程

按照企业精细化管理需求, 在企业现有计算机硬件水平上, 集团公司财务部和康城矿财务科有关人员针对现有管理模式特点, 结合多年工作经验, 提出要自主开发“生产经营信息动态管理系统”的目标, 以实现数据快速传递、各部门之间数据的无缝对接、自动生成生产经营考核结果等功能, 该想法的提出, 得到了集团公司和康城煤矿领导的大力支持。

(一) 提出目标

项目初始阶段, 开发人员进行了详细调研, 对矿内主要科室进行了咨询, 并深入到各岗位了解需求。经过细致调研后, 初步确定了以下几项要实现的目标:

1. 为节约成本, 要利用现有硬件开发, 不进行新的硬件成本投

入, 系统应用后, 也不再购置新的服务器, 利用集团公司财务部原有的旧服务器来运行数据库。受到硬件配置低的影响, 系统要尽量做到轻量化, 节约成本也符合精细化管理理念。

2. 相关生产经营部门的考核所需数据, 全部纳入该系统, 用于考核表的自动生成。

3. 要进一步细化生产预算、经营预算, 并可以准确、快速、灵活、高效地对预算数据进行逐层分解, 逐层下发, 逐层考核。

4. 报表数据可以有针对共享, 在数据保密的前提下, 一切以提高工作效率为目的, 强化协同办公, 使报表功能更加益用。

5. 查询要方便灵活, 可以满足集团公司“对标管理”、“财务

快报”、“经营指标”的快速收集存档功能, 从而可以满足“精细化管理”的分析需要。

6. 数据要统一保存集中管理, 方便数据备份维护。

(二) 开发部署

系统采用C/S结构, 运行于.net平台基础上, 表格的网络化是系统研究主要内容, 并通过相关试验、测试, 证明了分用户的报表创建与管理可行性。

系统运行初期制定了“基于网络报表的精细化管理实施方案”。要求各单位至少要上报一名报表操作人员, 并组织了多次培训, 2011年6月末, 培训工作完成, 此时要求对上月计划进行补录, 同时相关部门要在系统内模拟填报上月计划与考核结果表, 并制定了具体要求。

规定7月份为整个系统的试运行期, 8月份开始正式运行。

要求各部门安排的操作人员, 应是部门骨干并具备一定的计算机操作水平,

(三) 成熟应用

在一年多的应用时间里, “生产经营信息动态管控系统”的应用功能不断增加, 该系统已能够满足企业精细化管理需求, 当前各部门利用该系统主要做的工作有:

1. 财务应用。

财务科应用该系统, 实现了生产成本、销售成本及利润的月度计算, 不再用Excel进行计算, 提高了工作效率。同时日常固定提费的表格, 也由该系统进行计算。

每逢月末, 利用该系统自动生成月度生产经营完成情况考核表用于数据分析及考核。

2. 计划编报。

矿计划科利用该系统进行月度计划编制, 同时材料科、机电科、劳资科相关人员利用系统进行月度分明细计划编制技术科编制生产衔接表。

3. 日利润计算。

生产调度、煤质、销售等部门按照规定进行数据日报, 财务科负责进行成本日报, 每天系统自动生成日利润表。由于煤炭产品生产出来后, 没有马上销售, 按照会计准则规定, 没有销售出的商品, 不可以确认收入, 但在实际工作中, 每天的销售量与生产量很难完全匹配, 经常差距较大, 为了较真实完成出每天的生产经营成果, 不可以将收入直接减成本来计算利润, 而应根据生产量来估算出产量的价值, 以价值减成本来计算当日利润。

日利润=当日商品煤价值-当日成本

当日商品煤价值=当日商品煤产量×价计售价 (不含税)

当日商品煤产量=当日库存+当日出库量-前日库存

通过这种方式计算, 可以相对准确地反映每日的利润实现情况从而对企业每天的经营成果进行了解, 达到风险预知预控之目的。

4. 数据查看分析。

所有数据保存于一个数据库中, 方便了数据的整合及查询分析。为便于数据查询, 该系统中集合了多种数据查询模式。

(1) 网页浏览模式。查看汇总表时, 可以使用浏览模式, 如上网一样, 对每一个表间取数的数据单元格均可以点击, 快速查看汇总分项数据, 实现“一查到底”, 快速直观地了解数据的根源。

(2) 透视查询模式。透视查询, 可以即时显示选中单元格中的所有相关条件子表中的内容。方便进行历史对比分析及横向对标分析。

(3) 自动图形。系统可以根据历史数据或横向数据, 自动生成图表折线图、柱状图等图表, 来帮助使用人员更直观进行数据对比分析。

(四) 系统操作思路

1. 以用户为中心。

系统报表的使用、共享, 都有严格的权限控制, 以每一位用户为中心, 登陆系统后, 进入“我的报表”来进行数据表的输入工作, 也可以在这里进行模板表的设置。

2. 数据连续且灵活。

在建立每一个报表之前, 要先建立一个模板表, 用于定义格式及公式, 操作方法与Excel类似, 定义好后, 子表按照定义好的存储条件进行保存, 每张子表的格式相同, 但内容要以存储条件来区别, 在数据库存, 形成一个三维表的结构。只有实现三维表的结构, 才能够进行透视查询, 方便对标分析与历史比较分析。

3. 数据共享。

在模板制作时, 利用“报表共享”功能, 可以选择系统内的任意人员, 按照权限分配给定人员, 对每个人分配可输入区域。共享完成的报表, 被共享人可以利用“我的报表”模块看到别人共享给自己的报表, 并根据分配给自己的权限对报表进行查看或修改操作, 也可以让自己建立的表从共享来的表取数, 一次性设定好取数公式后, 以后会自动从相关表进行取数。

(五) 精细化管理效果凸显

随着对系统不断完善, 最终该系统可以完成贯穿集团公司上下的网络化数据整合平台, 形成生产、经营管理的“神经网络”。通过快速部署, 报表快速建立, 灵活共享数据, 极大限度地提高了工作效率, 同时强大的查询分析功能, 以满足对标管理及精细化管理需求。

生产、经营数据均实现在网络上日报, 系统按照设定好的计算方法, 实时自动分析生产经营主要数据, 自动进行预警。

四、创新点

(一) 系统最大的创新点是表格的网络化, 同时实现了分用户的报

表创建与管理, 对报表的操作权限进行了细化, 可以针对性地设定每一名用户的权限, 以用户为中心, 数据为基点进行管理。系统使用者在一个地方做的数据改动将会影响到所有相关人员及报表数据, 自动且无形。

(二) 表内公式设置与Excel类似, 有Excel基础的人, 都可以利用该

系统进行计算公式设置, 同时内置了丰富的相对取数函数及表间取数函数, 可以让用户任意按照自己的需求, 自如地从不同报表、不同存储位置进行精确取数。因可以相对于本表的基础条件进行取数, 取数公式设置好后, 不需要再重复设置。数据表可以灵活按照年、月、日、季、单位名称等关键项目进行分类保存, 如同档案一样在系统中储存管理, 并可以利用简单的公式, 以当前报表为中心, 即时调用当前报表关键项目的决对位置或相对位置中的其它数据。

(三) 数据查询灵活, 可以实现数据“透视查询”, 纵向、横向任意查看对比相关数据;

还可以如上网一样浏览各表格间引用的数据。企业管理人员有专门的查询操作界面进行操作, 只需要用鼠标简单点击想要看的报表, 就可以即时了解企业生产、经营现状, 快速的信息反馈有利于快速做出正确决策, 达到时时动态信息管控的目的。

(四) 国内外很多软件公司均有网终报表的管理软件, 但这些软件

存在部署难、操作复杂、以财务为中心等特点, 不适用精细化管理需要, 但是伴随着企业对管理水平的要求越来越高, 数据的网络化、报表的灵活化必然是一个发展趋势, 而邯郸矿业集团公司能够先行自主开发并应用此系统, 将极大提高该公司管理水平, 走在同行业前列。

(五) 利用该系统, 企业不用投入新的硬件, 就可以在集团范围内快速部署, 应用强大的.

net平台开发, 用户体验友好, 在操作报表时, 由于与Excel类似, 所以也不必再多投入用户培训费用及时间。该平台是基于.net架构开发, 具有较高稳定性及对windows的兼容性, 数据保存与一台服务器上, 便于数据的维护与管理。

五、结论

应用该系统, 可以明显提升管理水平, 使分散于企业内、外部各部门、人员的重要信息, 及时集成在一起, 让管理者更加专注于数据分析。在提升管理水平的同时, 也提高了工作效率, 实现了从安全、生产、成本、煤质、销售等企业的全方位精细化管理, 有效的提升了企业核心竞争力。

摘要：“生产经营信息动态管控系统”是充分运用计算机信息技术, 为实现邯矿集团精细化管理而建立起来的一套管理模式。其特点是将相对独立的安全、生产、成本、煤质、销售管理等环节集成在一起, 实现了网上协同办公及报表数据自动分析, 使管理层能够及时掌握生产经营动态, 进而快速做出正确的生产经营决策, 满足了企业精细化管理工作的需要。

企业经营系统经营管理 第9篇

1 基于平衡计分卡业绩评价指标体系构建

1.1 指标体系构建原则

指标体系的设计是构建评价体系的主要内容,也是难点。为了能够全面、正确、科学的反映模拟企业经营业绩,首先要明确指标体系的设计原则。根据管理理论的要求,模拟企业业绩评价指标体系的设计必须遵循以下的原则:(1)公平性原则。对模拟企业的业绩进行评价时,需要凭借客观独立的立场进行评价[3]。只有以公平、合理的方法评价业绩,才能使业绩评价不受主观影响从而得到高说服力的评价结果。(2)相关性原则。模拟企业业绩评价体系必须充分体现模拟企业的经营现状,体现模拟企业的各种经营能力,为模拟企业的经营管理人员提供所需的相关信息。(3)针对性原则。模拟企业业绩评价体系是针对企业经营模拟系统构建的,其侧重点不同于广义上的业绩评价体系,更重要的是针对教学,了解学生对所学知识的应用情况。为此,指标体系的设计其具有较强的针对性。(4)全面性原则。指标体系的设计必须全面的反映模拟企业的经营状况,要涵盖影响模拟企业业绩的内外部因素,从不同的侧面对模拟企业的各个方面作出全面的评价。(5)重要性原则。在设计指标时,指标之间还应该具有因果关系,相互联系地对模拟企业业绩作出评价。全面并不是无重点,过分全面的指标体系会导致评价结果模糊不清,并不利于展开评论。(6)预测性原则。指标体系的设计还应该具备一定的预测性,不仅能够反映当前的经营状况,还应该能够预测模拟企业的发展趋势。(7)可行性原则。有关数据是否可收集以及指标体系自身的可行性是构建指标体系时必须考虑的重要因素。另外,指标数量的多少也会影响指标体系的可行性,指标数量太少不能够很好的反映模拟企业业绩,指标数量太多又会造成评价效率不高并且违背重要性原则[4]。可见,离开了可行性,再科学、合理、系统、全面的业绩评价指标体系也是无用的。

1.2 指标体系构建思路

模拟企业业绩评价指标体系的设计,应结合企业经营模拟系统的特点、模拟企业的特征,以实现教学目标为目的来设计指标体系。平衡计分卡是综合评价企业长期战略目标的指标评价系统,可以避免短期行为,能够很好的对企业长期发展做出评价,引导企业正确经营、健康发展。另外,模拟企业有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务业绩评价指标,适于建立平衡计分卡。因此,本文根据平衡计分卡的思想对企业的经营业绩指标进行分析,以模拟企业为对象构建模拟企业业绩评价体系,从财务、客户与市场、内部运营及创新与成长4个维度进行阐述,如图1所示。与传统的以财务指标为主的业绩评价体系相比,平衡计分卡强调了非财务指标的重要性,有效地促进了结果考核和过程控制的结合[5],使业绩评价更具意义。

1.3 指标选取过程

模拟企业业绩评价指标体系是由一系列相互关联的、互补的、具有一定层次性和结构性的指标组成的。选取指标时首先要符合指标体系的设计原则,其次取直接或间接被管理方式影响的指标、具有时间特征或动态特征的指标、显示变量间相互关系的指标和与外部环境有交换关系的开放性指标。

(1)财务指标。模拟企业的财务指标是必不可少的,财务指标表明模拟企业过去行动结果,同时与其他3个方面的业务指标相结合共同反映未来模拟企业业绩的动因,从多个方面对模拟企业的业绩进行评价[6]。无论学生对模拟企业采取何种管理方式,最终目的都是实现利润最大化,其最终结果都是需要用财务指标来衡量;另外,财务指标能够反映模拟企业的内部业绩。传统的企业业绩评价指标对财务方面的评价很重视,模拟企业业绩评价体系中财务评价仍是一个重要方面。因此,本文将对财务评价指标的筛选放在首位。对于企业经营模拟系统来说,其业绩评价的最终目的与一般意义的企业业绩评价不同,其主要目的是通过评价的结果了解模拟企业的运营状况,进而反映学生对管理学知识的运用情况。

由于指标筛选很可能丢失重要信息,从企业经营模拟系统的教学目的出发,本文通过对从事企业经营模拟教学的多位教授的走访以及有关财务评价的报告总结,最终确定的财务指标如下:(1)盈利能力,反映模拟企业获取利润的能力,具体指标包括反映模拟企业自有资本即股东投资获得净收益能力的净资产收益率,反映模拟企业运用资本获得收益能力的资本收益率,反映模拟企业管理者通过经营获取利润的能力的营业利润率,以及用以评价模拟企业运用全部资产获利能力的总资产报酬率和体现经营耗费所带来经营成果多少的成本费用利润率;(2)偿债能力,反映模拟企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力,用来判断模拟企业能否健康生存和发展,具体指标包括反映总资产结构的净资产负债率,衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债能力的速动比率以及反映企业当期偿付短期负债能力的现金流动负债比率;(3)营运能力,反映模拟企业运用各项资产以赚取利润的能力,具体指标包括综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的总资产周转率,衡量固定资产利用效率的固定资产周转率以及分析流动资产周转情况即资金利用效率的流动资产周转率;(4)发展能力,反映模拟企业未来发展趋势与发展速度,具体指标包括判断企业发展所处的阶段的指标主营业务增长率,反映模拟企业资本规模扩张速度用以衡量模拟企业总规模变动和成长状况的净资产增长率,综合衡量企业资产营运与管理业绩以及成长状况和发展能力的净利润增长率。

(2)内部运营指标。模拟企业的内部运营也是评价体系的重要内容。传统的业绩评价体系很少涉及对企业内部运营的评价,而国外的业绩评价体系在内部经运营有一定的阐述。霍尔评价体系的评价指标由内部质量、作业时间、资源使用构成;克罗斯和林齐从作业中心层面的质量、运输、周转时间3个方面综合分析企业业绩;国内的杜胜利从时间、成本、质量3项对企业业绩进行评价[7]。根据平衡计分卡的思想,企业内部运营指标是企业内部作业、产品质量、技术水准、生产率以及加速交货的衡量指标。

在企业经营模拟系统中,模拟企业与上下游企业进行交易以达成生产任务,这就涉及到的模拟企业实施供应链管理的运作能力;另外,模拟企业的经营能力也将影响模拟企业的业绩。由于企业经营模拟系统是针对教学的实验软件,其所模拟的经营环境是相对理想的,所有的产品都是优等品并且不存在退货的情况发生,假定所有的产品都是合格的,所以模拟企业内部运营指标不涉及产品的质量问题。因此,模拟企业业绩评价体系对模拟企业的“内部运营”的评价只针对模拟企业的加工能力以及供应链的运作能力的评价。本文通过对从事企业经营模拟教学的多位教授的走访,并且对一般企业中评价内部运营所用到的指标进行了对比分析后,得到内部运营的具体指标如下:(1)生产能力,反映企业所拥有的加工能力或生产规模,也可以反映模拟企业的生产能力是否与市场需求相适应;(2)模拟企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备的价值,即生产中固定资产的价值;(3)反映模拟企业在运作的过程中生产计划制定是否合理以及供应链运作管理是否完善的指标原材料供货及时率;(4)模拟企业交货时对产品运输及仓储进行规划、实施与控制的过程所产生费用所占综合费用比例,即配送费用比率。其中,前2个指标反映模拟企业产品的加工能力,后两个指标反映模拟企业供应链运作的能力。

(3)客户与市场指标。客户与市场是评价模拟企业外部业绩的重要内容。客户是企业的重要资产,显然,如何确认、增加和保持这项“资产”的价值,对于竞争优势的获取和保持都是非常重要的。平衡计分卡将客户的服务满足和满意程度作为单独的一个方面来加以考核,并通过“内部运营”、“创新与成长”来保证和促进这种业绩,这样做可以促进模拟企业内部各部门对客户的重视。教师通过对模拟企业客户与市场的评价结果了解个各模拟企业市场开拓能力及产品营销能力,将客户与市场指标与其他指标相结合以预测各模拟企业的发展前景。传统的业绩评价体系很少涉及客户与市场方面的评价,在《国有效绩评价工作指南》中,引入了客户满意度指标作为反映客户与市场的指标[8];国内学者也在借鉴了平衡计分卡思想后,也给出了客户方面的评价指标。

通过对从事企业经营模拟教学的多位教授的走访,同时参考了其他根据平衡计分卡思想构建的评价体系中评价客户与市场所用到的指标,得到客户与市场的具体指标如下:反映模拟企业的客户管理方面评价指标客户保持率、客户获得率、产品交货及时率;反映模拟企业的市场运作方面评价指标有市场占有率。其中,客户保持率反映模拟企业获得同一客户订单的能力,是企业保持市场份额的关键;客户获得率反映模拟企业在开发新市场、扩大市场占有率的能力,即模拟企业获得订单的能力;客户满意度,与一般意义不同,其反映模拟企业按时订单交货的能力;市场占有率反映模拟企业的产品所占的市场的份额。

(4)创新与成长指标。创新与成长指标是产品创新和增加附加值的业绩衡量指标。现代企业的竞争,很大程度上已经变为创新能力的竞争。为了获得技术上的竞争优势,模拟企业必须在研发创新上投入资金。由于模拟企业的研发创新活动具有很大的不确定性,因此,对模拟企业研发创新的评价也应列入评价范围。针对企业经营模拟系统的特点,根据对多位从事企业经营模拟教学的教师的走访,本文的创新与成长具体指标有:新产品研发能力、新市场开拓能力、ISO认证获得能力。

2 基于AHP的业绩评价指标权重的确定

运用层次分析法(analytic hierarchy process,简称AHP)对模拟企业经营业绩进行评价,首先要将评价所包含的内容分组,再对各方面内容所包含因素分组,按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来[9]。不同类型的评价体系侧重点不同,指标权重自然也有所不同,科学、合理的权重可以使教师能够客观的考查学生的综合应用能力。结合之前对模拟企业经营指标的分析,利用层次分析法,设计了模拟企业业绩评价体系,采用层次分析法确定评估指标的权重。首先总结出递阶层次结构,构造比较判断矩阵,然后用和积法求矩阵的特征向量和特征根,并进行一致性检验,满足一致性检验的判断矩阵,其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。

通过多方讨论及专家调查得到相关指标的分析数据,经过对收回数据信息的处理,单项指标的分数首先经过加权平均,之后进行四舍五入,最后根据四舍五入之后的数据通过对两两指标重要性进行比较,整理得到4个方面的一级评价指标重要程度比较(即判断矩阵)的原始数据,如表1所示。

其中,A1:财务;A2:内部运营;A3:客户与市场;A4:创新与成长。

通过计算判断矩阵的最大特征根λmax及其相应的特征向量W,从而得到模拟企业业绩评价指标体系各个指标的权重。计算特征向量W和最大特征根λmax的方法有很多种,本文选择方根法计算其权重。计算步骤如下。

(3)将方根向量正规化,即得特征向量W:

则所求特征向量W=[0.4315,0.2095,0.1950,0.1640]T

(4)计算判断矩阵最大特征根λmax

从平均随机一致性指标表可得,如表2所示。

可见,,CR=0.043<0.1,满足一致性要求。

其他指标权重确定过程同上,不再赘述,末级指标共25个指标,其权重,如表2所示。

3 基于AHP的模拟企业业绩综合评价模型

根据模拟企业业绩评价体系总目标的要求建立业绩综合评价的层次结构并确定了反映模拟企业业绩的指标体系,下面利用层次分析法对模拟企业业绩进行综合评价。

首先,给出模拟企业业绩综合评价模型

R=W×Y,

式中:R=(r1,r2,…,rn)为n个模拟企业的业绩综合评价结果向量,n是参加实验的模拟企业数量;W=(W1,W2,…,W25)为25个评价指标的权向量;Y=(yij)25×n为n个模拟企业25个评价指标的无量纲化数据矩阵。

按rj的大小将模拟企业排序,rj越大的模拟企业的综合业绩越好。根据rj的综合排序可知模拟企业提高业绩的努力方向以及学生对管理学相关理论掌握并应用的熟练程度。

将Y分块为其中,y1为14×n矩阵,y2和y3为4×n矩阵,y4为3×n矩阵,根据y1、y2、y3及y4各个模拟企业的结果,可以清楚地看出每个模拟企业一级目标层各个方面的能力,即财务四大能力:内部运营管理能力、客户管理与市场运作以及创新与成长能力。

4 结论

企业经营模拟教学系统为管理类课程教学培养和培训提供了新的思想及实践教学工具,为学生提供了应用管理学思想及相关理论解决实际问题的平台。为了能够对各模拟企业的经营业绩进行评价并通过综合评价结果给出教学建议,本文根据平衡计分卡的思想对模拟企业的财务、内部运营、客户与市场以及创新与成长4个方面进行了详细分析,并筛选出评价指标;之后,利用层次分析法构建模拟企业业绩评价指标体系,并给出了模拟企业业绩综合评价模型,使教师通过模拟企业业绩评价结果洞察模拟企业的现状和前景成为可能。模拟企业业绩评价体系不仅协助教师全面地、科学地、定量地评估模拟企业状态,避免了评价流于形式而导致评价结果无法转化为切实的行为,而且根据其综合评价结果教师可以对教学效果进行总结并给出教学建议。为了能够更具体的给出教学建议,对于综合评价结果对应的具体课程有待进一步研究。

参考文献

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[7]王莹瑞.基于供应链的核心企业业绩评价体系研究[D].合肥工业大学硕士论文,2006:27-28.

[8]张茜.基于平衡计分卡的业绩评价体系研究[D].山西财经大学硕士论文,2008:14-18.

企业经营系统经营管理 第10篇

进入21世纪以来, 人才已经成为企业最重要的要素。而企业招聘新员工, 尤其是招聘高校毕业生时, 却要经过比较长的一段时间的企业培训, 才能让这些员工真正的走上工作岗位。目前国外社会对创新创业教育十分关注, 早在1947年, 哈佛商学院的迈赖斯·迈斯 (Myles·Mace) 为MBA学生开设了一门新课程——新创业管理。1991年创业教育国际会议的东京会议报告《通过教育开发创业能力》中指出:“创新创业教育从广义上来说是培养具有开创性的个人。”美国波士顿银行于1997年发表了一个题为《麻省理工学院;创新的冲击》的报告, 充分阐述了创新对社会经济发展的重要意义。2012年5月13日, 联合国教科文组织将在中国上海举行第三届国际职业技术教育大会, 更是突出强调培养学生的创新创业能力。而在我国, 对创业与创业教育的呼吁早已出现, 但还处于起步阶段, 还没有形成系统、完善的创新创业教育理论与培训体系。著名学者薛懿在《试论职业教育与创新和创业能力培养》中提出:“创新能力与创业能力是以能力为本位的职业教育的核心内容。在分析培养创新能力与创业能力的必要性前提下, 通过转变观念和改革教育的模式加强学生创新能力与创业能力。”陈至立国务委员2005年在第五届高等教育国家级教学成果奖颁奖大会上所说:大学, 第一是培养和造就数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才;第二是加强自主创新, 出高水平的科研成果, 促进成果转化和产学研结合, 为经济建设和社会发展服务。创新与创业就成为中国高校发展的重要指导理念。大学的“引领”意识逐渐增强, 即大学要服务于社会的发展, 同时要引领社会的进步和科学技术的创造。2006年全国科技大会更是给创新创业教育带来了强劲的驱动。因此, 企业模拟经营系统化平台的建立既是对传统教学方法的改革, 也是对教学目标和要求的提升, 同时也是推动创新创业教育的发展和进步的重要手段。

二、企业模拟经营存在的主要问题

要想实现企业模拟经营系统化平台的建立与研究, 就必须采用Top—Boss企业经营模拟软件。该软件是一种博弈竞赛软件, 它模拟现实公司面临的经营环境, 各虚拟公司在设定的经济背景下相互竞赛, 参与者需要从各种不确定的因素中把握运营公司的规律和关键问题, 做出A己的决策, 和其他经营者竞争, 争取竞赛的优胜。然而当下并不是所有的高等院校都能将这种软件应用到教学中。同时, 在这种实践教学与理论教学相结合的情况下, 对该软件如何用如何修改教学方案又是对教育工作者的一大考验。

该系统是多门学科知识的综合, 所以不仅要求教师熟练掌握和运用本课程的相关知识点, 还要掌握其他相关学科知识, 因此对教师自身的教育水平有更高的要求;其次企业模式的改变也要求教师自身从封闭走向开放, 从单纯的课堂角色转向丰富的社会角色, 更需要提高自身的素质, 满怀热情学习新的知识, 重点培养学生的企业经营管理基本思路和技能。在实践过程中, 也要求老师引导学生灵活运用课程中已经学习过的企业经营管理各项知识, 建立企业经营的大局观, 锻炼学生分析问题、解决问题的能力, 加深学生对企业成立与经营流程的理解, 培养学生的养学生实践动手能力和创新能力, 提高学生的团队精神和分工协作意识。

三、企业模拟经营的重要性

随着我国改革开放不断向纵深发展, 企业之间竞争的加剧, 必然导致对人才需求方面有更高的要求。1999年以来, 由于高校的扩招学生就业压力不断增大。如何让毕业生在激烈的竞争中脱颖而出受到用人单位的青睐, 关键要看他们是否具备了用人单位所要求的能力。因此, 企业模拟经营系统化平台的建立与研究, 让整个模拟训练的过程尽量按照企业实际情况来运作, 将课堂上单一的学科理论的介绍与实践相结合, 避免学生所学到的东西与实际脱节, 而模拟训练正是为了解决这个问题。企业模拟通过以具体企业业务为点业务流程为连接线, 让大学生实际操作, 实现零距离的业务对接, 使学生深入到企业管理各流程, 从而提高大学生的实践能力, 培养应用型、复合型、创新型人才。通过这样的企业经营模拟训练, 一方面加深学生对理论知识的理解, 培养学生综合运用所学, 使学生对企业的整体运作情况有了全局性的认识, 同时也可以检验自己在某些方面的局限, 以便在以后的学习和工作中引起注意, 从而提高自己的整体实力, 增强今后走向并融入社会的竞争能力。

四、结束语

企业模拟经营系统化平台的建立与研究, 可以让学生在实验室仿真模拟企业的经营流程以及经济环境中综合运用管理理论和方法, 进行企业经营决策活动, 是一个能够提高学生对企业经营的认知水平、经营决策能力和分析解决实际问题能力的重要模拟平台。总之, 企业模拟经营系统化平台的建立与研究, 推动了创新实践教学的改革的步伐, 能够紧密结合企业需求与学科发展最新动态, 积极探索新的教学方式, 为社会培养合格的实践型高级管理人才。

参考文献

[1]尹铁岩, 王钊.企业经营决策模拟平台的设计与开发[J].信息技术与信息化, 2007 (02) 。[1]尹铁岩, 王钊.企业经营决策模拟平台的设计与开发[J].信息技术与信息化, 2007 (02) 。

[2]陈振中.论“综合实践活动课”教师角色的重构.浙江教育科学, 2005;4。[2]陈振中.论“综合实践活动课”教师角色的重构.浙江教育科学, 2005;4。

[3]陈力, 杨万福, 刘跃, 等.论企业经营模拟演练在教学中的运用[J]重庆邮电学院学报 (社会科学版) , 2005 (4) :600—60l。[3]陈力, 杨万福, 刘跃, 等.论企业经营模拟演练在教学中的运用[J]重庆邮电学院学报 (社会科学版) , 2005 (4) :600—60l。

像经营企业一样经营您的孩子 第11篇

像尊重客户一样尊重您的孩子

案例一 刘芳是一名初二的学生，两年前父母离婚了。在签订离婚协议前，孩子一直努力试图调和父母之间的矛盾，但是父母对此都不予理睬，妈妈甚至很反感地对刘芳说：“大人的事情大人自己会处理，你一个小孩子瞎掺和啥？”从此以后，原本活泼开朗的孩子变得沉默寡言，与父母几乎没有了沟通，学习成绩一落千丈。

在企业经营中经常提到“顾客就是上帝”的理念，言外之意首先便是尊重自己的客户。而在家庭教育中，家长苦心经营的对象则是自己的孩子。在现实生活中，很多家长总是认为自己是孩子的父母，所以有权干涉孩子的一举一动，有权要求孩子做一切自己要求去做的事情，不允许孩子有任何的反抗——他们理所当然应当接受这一切。而事实上，这种缺乏最起码尊重的家庭教育所带来的直接后果，便是在家长与孩子之间日积月累起一道不可逾越的鸿沟。这道鸿沟在孩子进入青春期以前还不太明显，而到孩子升入中学，逐渐进入青春逆反期，冲突将日渐突出。而处于心态波动期的孩子，要想取得好的成绩，无异于痴人说梦。

事实上，在家庭教育中，作为家长应当认识到自己和孩子的地位是平等的。“上帝”只是借父母之体创造了一个崭新的生命，养育之恩不能想当然地与管束之权对等。人人都是渴望尊重、渴望理解的。而在传统家庭教育中，孩子对父母的尊重被视为理所当然，孩子应当在家庭中得到的最起码的尊重却常常被家长忽视，孩子并没有被看做一个独立的生命，他们在家庭中所扮演的角色常常只是一个逆来顺受的被动接受者。他们原本应当在被尊重中学会的自尊、自信、自主、自立以及对他人的关爱统统在这冠之以“爱”的囚牢中逐渐消失殆尽。很多家长在孩子已经出现一系列让人痛心疾首的问题之后尚不自知，他们在向世人“祥林嫂”一般诉说自己含辛茹苦养育孩子却落个如此下场时，却从没有人意识到，酿造这杯苦酒的人正是自己。孩子不尊重自己和他人，因为没有人教他，也从没有过切身的体会。长期生活在不被尊重的环境中的孩子，最终会形成两个极端：一种是对家长充满敌意，拒绝沟通；一种是丧失自尊和自信，自己看不起自己，从此生活得畏畏缩缩。

如果家长能够在家庭教育中也运用企业经营中对客户的经营理念，正视孩子在家庭中的地位，让孩子参与到家庭事务中来，在为孩子提供建议和帮助时，尊重孩子的想法和意见，走出家庭教育误区就指日可待。一句话，孩子最怕的不是打骂、指责、抱怨，而是被尊重的感动。

像了解客户一样了解您的孩子

案例二 张萌是一名初三的学生，马上就要中招考试了，但他却辍学在家。用孩子自己的话来说，他早就厌烦了学习，反正自己也学不会，还不如在家打打游戏。据了解，孩子这种厌烦的情绪从小学一年级便开始了。当时报课外兴趣班时，自己只想学武术，妈妈却给他报了书法、绘画、拉丁舞，而对他想学的武术却毫不留情地砍掉了，理由是“打打杀杀不是好人做的事情”。书法、绘画、拉丁舞没有为张萌带去任何快乐，反而将他学习的兴趣扼杀于襁褓之中。

我曾经多次对一些自认为相当了解自己孩子的家长作过一些测试，测试题很简单，例如“您孩子目前最好的朋友是谁” 、“您孩子最想做的事情是什么”等，标准答案是由孩子提供的。但测试结果很让人遗憾，就是这些自认为已经“相当了解”自己孩子的家长，回答完全正确的不足20%。

我还听说过一位普通营销员的故事。在这位营销员的包里，有一个作了密密麻麻记录的笔记本，上面记录了她所有客户近期的详细日程安排。当她被客户以没有时间为由拒之门外时，她总会翻开自己的笔记本，很平静地对客户说，我是做过充分了解的，我所挑选的时间是您没有安排的时间，况且我占用的时间不会太长。客户往往会被她的这种精神所感动，用她的话来说，经营客户首先必须了解客户，如果对自己的客户缺乏足够的了解，经营自然无从谈起。

而在家庭教育中，很多家长对自己的“客户”缺乏起码的了解，却一直妄图能够经营好他们。很多家长总是热衷于为孩子安排生活，他们安排的理由是孩子太小，不可能对很多问题考虑周全，我了解自己的孩子，我的安排是完全为他考虑的。事实上，除了极少数孩子能够认同家长的选择之外，大多数孩子都是迫于某种压力疲于奔命，丝毫感觉不到生活、学习的乐趣。长期生活在这种缺乏自我的环境中，孩子逐渐丧失生活自主能力和竞争能力，出现厌学、缺乏学习兴趣、学习动力不足等问题只是迟早的事情。而同样的道理，家长也会在高强度的劳动中丧失掉对孩子需求了解的敏锐性，无法及时了解到孩子的需求，自然也就无法及时给孩子提供相应的支持。

不了解客户的需求，就无法为客户提供真正的服务；不了解孩子的现状和需求，就不能成为一位成功的家长，不能营造一个良好的家庭教育环境。

像理解客户一样理解您的孩子

案例三 刘晓楠进入初中后，开始出现女孩正常的生理反应。当她第一次因内衣上的血迹惶惑不安时，妈妈只是很不屑地对她说：“不要大惊小怪的。”因此，这个孩子每个月特殊时期都在恐惧与焦虑中度过，原本一直处于佼佼者的她成绩直线下滑，家长还整天絮叨，让她好好努力。

很多家长因为工作、生活的压力，往往对孩子的学习只看结果，而不关注过程，更无法找到孩子在学习过程中出现的各种问题，无法给孩子提供及时有效的帮助。之所以存在上述问题，最根本的原因在于家长考虑问题和处理问题时更多时候具有一定的“本位思想”，即站在自己的角度考虑和处理问题。

在客户营销中，专业的营销人员都善于去思考一些关于客户的问题，而他们在考虑和处理这些问题时，总是站在客户的角度：为什么客户会犹豫不决？如果我是客户，在面对重要抉择时，究竟会是什么因素阻碍我的决定？什么因素会让我转变自己的决定？凡此种种。正是有了这样的思考，营销人员才能更加清晰地理解客户的每一种行为和决定，也才能够更好地去妥善处理可能碰到的问题，最终促成客户对自己及产品的认同。

家庭教育中的家长也应该借鉴营销人员处理客户问题的经验，在面对孩子可能出现的问题时，不要一味地埋怨指责，放下自己的架子，真正像面对自己的客户一样站在孩子的立场上去思考一些问题，杜绝“本位主义思想”。当家长也能设身处地地为孩子考虑问题时，您会发现，孩子所做的一切并非无缘无故的；当您能够意识到这样一点时，您就学会了理解您的“客户”，能够预见教育的效果：其一，让您能够坦然面对孩子的“错误”，真正给他需要的帮助；其二，让孩子更愿意与您交流，缓和您的家庭教育环境；其三，您会发现更多孩子的优点，您会真正爱上您的孩子。

像帮助客户一样帮助您的孩子

案例四 张先生是一位事业成功的家长。孩子是一个小学六年级的男孩，成绩一直不太好。为了刺激孩子努力学习，张先生可谓使出了浑身解数：请家教、报辅导班、允诺考好了提供什么样的奖励……可是结果总是不尽如人意，张先生很头疼：我该怎样帮孩子他才能让我省心？

“全世界最伟大的推销员” 乔·吉拉德曾经说：“我卖车有些诀窍：就是要为所有的客户都建立系统的档案。我每月要发出1.6万张卡，并且，无论买我的车与否，只要与我有过接触，我都会让他们知道我记得他们。我寄卡的所有意思只有一个字：爱……” 乔·吉拉德在营销过程中更多地强调“营”，即经营自己的客户，而对“销”的重视程度反在其次。事实证明，只要做好了“营”，“销”是顺理成章、水到渠成的事。

家庭教育中也同样应当运用相同的原理。家长的最终目的都是希望帮助孩子提高学习成绩，保证其在今后的生活中有较高的适应和竞争能力。但是，如果我们在家庭教育中只盯着我们的最终目的，做任何事情都要考虑其最终的效果并将其表现在自己的一举一动中，就好像营销人员在每一次客户服务中只是赤裸裸地谈“钱”，客户一定不会接受，效果只会适得其反。而如果我们能够暂时抛掉所关注的最终目的，像乔·吉拉德一样，将爱的信息传递作为唯一的诀窍，最起码不要让孩子直接感觉到您的目的，我相信，就好像我们已经做好了“营”，“销”（家庭教育的最终目的）的结果将自然完成。

企业经营系统经营管理 第12篇

现在绝大多数的企业都在走经营分析信息化这条路,但光有综合业务自动化系统或者决策支持系统却没有完善的数据支持都属于粗放型经营分析,只算是达到了企业经营分析的自动化,还不能算是经营分析信息化。可以通过移动通信业逻辑数据模型,建立一个集中的、一致的和可扩展的数据仓库系统,以保证移动通信企业运用先进的经营分析系统建立战略性的竞争优势。

1 数据仓库的概念及技术

1.1 数据仓库的概念

数据仓库之父Bill Inmon对数据仓库所下的定义是:数据仓库是面向主题的、集成的、稳定的、随时间变化的数据集合,用以支持管理决策的过程[1]。这个定义概括了数据仓库的实质。从存储方式和技术方面,数据库领域著名的学者韩家炜教授给出另外一个描述:数据仓库是一种多个异种数据源在单个站点以统一的模式组织的存储,以支持管理决策[2]。可见,数据仓库是一个支持决策的过程,它有这样一些特性:面向主题的、集成的、稳定的、随时间变化的,多个异种数据源在单个站点以统一的模式组织存储的。

1.2 数据仓库技术

1.2.1 数据处理

数据仓库的数据处理(ETL)包括数据的抽取、清理、转换与加载。把数据从操作型环境转换到数据仓库环境的数据抽取要实现技术上的变化。这种变化不仅指的是一种DBMS的变化,还包含源于操作系统的变化、硬件的变化、数据结构的变化。

把数据从操作型环境载入到数据仓库环境时,如果数据以一种非集成状态到达数据仓库,它就不能被用来支持数据的企业视图。数据的企业视图是体系结构设计环境的本质之一。

数据并非只是注入数据仓库,它在数据仓库中也有自己的生命周期。到了一定时候,数据将从仓库中清除。数据清理问题是数据仓库设计人员无法回避的基本设计问题之一。从某种意义上讲,数据根本不是从数据仓库中清除,而仅是上升到更高的综合级。

1.2.2 数据仓库的数据模型

一个企业数据模型建造时不考虑现存的操作型系统与数据仓库之间的差别,企业数据模型只包含原始数据。要建造一个单独的现存数据模型,需要从企业数据模型开始。当企业数据模型用于操作型系统时,几乎不用做什么改动。但是,企业数据模型用到数据仓库中要做相当多的改动。首先要做的是除去纯粹用于操作型环境的数据;然后在企业数据模型的键码结构中增加时间元素;导出数据加到企业数据模型中,在那里导出数据作为公用并只计算一次,而不重复计算;最后,操作型系统中的数据关系在数据仓库中就转变为“人工关系”。

有3个层次的数据建模:高层建模( ERD,实体关系层),中间层建模( DIS,数据项集),底层建模(物理层)。

1.2.3 数据仓库的性能特性

确定性能特性是设计的重要一步,在数据仓库的情况下,意味着决定数据的粒度与分割。

粒度 粒度是指数据仓库的数据单位中保存数据的细化或综合程度的级别。在早期建立的操作型系统中,粒度是用于访问授权的。当详细的数据被更新时,几乎总是把它存放在最低粒度级上。但在数据仓库环境中,对粒度不作假设。在数据仓库环境中粒度之所以是主要的设计问题,是因为它深深影响存放在数据仓库中的数据量的大小,以及数据仓库所能回答的查询类型。在数据仓库中的数据量大小与查询的详细程度之间要作出权衡。

分割 人们常说,如果粒度和分割都做得很好的话,数据仓库设计和实现的几乎所有其他问题都容易解决。但是,假如粒度处理不当并且分割也没有认真地设计与实现,这将使其他方面的设计难以真正实现。对当前细节数据进行分割的总体目的是把数据划分成小的物理单元。数据分割的重要性在于小的物理单元能为操作者和设计者在管理数据时提供比对大的物理单元更大的灵活性。

物理I/O 物理设计因素的中心在于物理I/O (输入/输出)。对性能来说I/O事件如此重要是因为存储器和计算机之间的数据传输速度比计算机运算速度要慢大约2～3个数量级。计算机内部运算速度以毫微秒计,而数据的传输速度是以毫秒计。因此,物理I/O是主要影响性能的因素。为了提升性能,应在系统中尽量减少物理I/O。

1.2.4 样本数据库

样本数据库是数据仓库的一种有趣的、混杂的形式,它只是真实档案数据或轻度综合数据的子集。术语“样本”源于它是更大数据库的子集(即样本)这一事实,并需要进行定期刷新[3]。

1.2.5 数据仓库中的数据组织

数据仓库中最简单最常用的数据组织形式也许是简单堆积结构,从操作型环境中取出每天的事务处理,然后综合成数据仓库记录,这个综合可根据顾客、帐户或者任何组织到数据仓库的主题领域来进行。这里的事务处理是以天来进行综合。数据通过与前面相同的处理方法从操作型环境输入到数据仓库环境中。只是在轮转综合文件中的数据才被输入到不同的结构形式中。第一周的7天中的活动被逐一综合到7个每日相应的位置,到第八天,将7个每日位置的数据加到一起,并放入第一周的数据位置中。然后,第八天的每日总计加到第一个每日数据位置[4]。

1.2.6 元数据

数据仓库环境中一个重要方面是元数据。元数据是关于数据的数据。只要有程序和数据,元数据就是信息处理环境的一部分。但是在数据仓库中,元数据扮演一个新的重要角色。也正因为有了元数据,可以最有效地利用数据仓库。元数据使得最终用户/DSS分析员能够探索各种可能性。元数据在数据仓库的上层,并且记录数据仓库中对象的位置。

1.2.7 数据索引与监视

数据仓库的灵魂就在于灵活性和对数据的不可预测的访问。数据仓库中的数据如果不能方便和有效地检索,那么建立数据仓库这项工作就不成功。当然,设计者可以利用许多方法来使数据尽可能的灵活,例如利用双重粒度级和数据分割。但这些技术一定要支持方便的索引,如二级索引、稀疏索引、动态索引、临时索引等。而且建立和应用索引的费用不能太高。同时数据仓库中的数据也应能随意地被监视,监视数据的费用也不能太高,过程不能太复杂,监视程序在需要时应能随时运行。

1.2.8 数据周期

所谓数据周期是指从操作型环境数据发生改变起,到这个变化反映到数据仓库中所用的时间。原则上从操作型环境知道数据的改变到这个变化反映到数据仓库中至少应该经历24 h。没有必要急于把这个变化转入信息仓库中去,原因在于如果操作型环境与数据仓库相互之间结合得越紧密,那么所需的费用就越昂贵,技术也越复杂。24 h的时间间隔以现有技术来说将很容易被实现。更有说服力的一个原因是,时间间隔给环境附加了一个特殊的限制。间隔24 h,使得在数据仓库中不必做操作型处理;在操作型环境中不必做数据仓库处理。时间间隔的另一个好处是在转入数据仓库之前,数据能达到稳定。

1.2.9 数据分析

数据分析技术是指一种能够应用在数据仓库基础之上,进行业务应用分析的数学方法。在现阶段主要包括OLAP技术、数据挖掘技术、统计分析技术、联机挖掘等内容。

OLAP技术也叫联机分析处理。是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多种角度对从原始数据中转化出来的、能够真正为用户所理解、并真实反映企业维特性的信息进行快速、一致、交互地存取,从而获得对数据的更加深入了解的一类软件技术。

OLAP技术的技术核心就是维。如地理维、时间维等。维也可以分层次的。例如时间维可以向下分成日期、月份、季节、年等不同的层次;地理维可以向下划分为区、省、市、县、乡等层次。

2 数据处理方案的选择

对于移动通信企业而言,数据仓库的实施是对移动经营分析管理的一次提升,因此要谨慎地选择适合需要的数据仓库数据处理与分析产品。目前主流数据仓库的数据处理专业工具有:CA,NCR,IBM,Informix(IBM),Oracle和SAS。

经过采样测试和对用户的调查,SAS效率较其他工具高,ETL的效果较好,适合经营分析领域的数据处理。在国际学术界有条不成文的规定:凡是SAS统计分析的结果,可以不说明算法。通过对SAS 8.0的使用,发现SAS的人机对话界面很友好,既可以通过编程进行数据的处理,也可以通过在对话框选择命令来间接得到数据处理代码。但SAS数据处理的劣势是它的数据仓库是一种比较落后的数据集模式。

由于SAS数据处理的效率性能和相关功能及对经营分析的针对性都优于其他专业工具。最终决定选择SAS作为数据处理的工具,为弥补SAS数据库技术的落后,数据仓库的存储还是采用最流行的Oracle。

3 数据分析方案的选择

市场上流行的主要有Cognos,Business Objects,Brio等数据仓库前端分析工具。对于移动通信企业经营分析系统,除了要有基本的旋转、切片、钻取功能等OLAP功能以外,关键是有功能强大完整的Web端。Brio可以支持Web/Intranet环境,并且报表生成速度快,支持多种数据导出格式,如excel,pdf,txt,html,csv等。其离线分析方式也保证了经营分析系统的性能不会受到用户的增加而减弱。Brio在这些方面比较合适企业经营分析系统的要求,所以我们选择Brio作为移动通信企业经营分析系统的数据分析工具。

4 经营分析系统中数据处理的实现

一般来说,在企业构建分析型系统之前,都会已经存在若干的业务系统。来自这些系统的数据代表了企业目前的业务状况。这些数据一般是高粒度的,即达到非常细节的程度(例如移动通信行业里面的详细通话记录等)。来自移动业务系统的实时数据是企业数据仓库的最重要的数据来源,但是,在这些数据进入数据仓库之前,必须经过抽取、转换、加载等多个工序的处理。

典型的数据抽取接口包括数据库接口和文件接口,对于不同的数据平台、不同源数据形式、不同性能要求和业务量的源数据以及不同数据量的源数据,采取不同的数据抽取接口。数据转换是指从业务系统中抽取的源数据根据数据仓库系统模型的要求,进行数据的转换、清洗、合并、拆分、汇总等处理,保证来自不同系统、不同格式的数据的一致性和完整性。数据加载就是将从数据源系统中抽取转换后的数据加载到数据仓库系统中。数据加载策略要考虑加载周期以及数据追加策略方面的问题。

对于数据的抽取与转换过程中发现的错误数据,在加载到数据仓库的同时,打上错误数据的标签,并结逻辑上集中存放。

目前,移动通信行业已经建立起自己的BOSS (Business Operation Support System)系统,对自身的计费系统和客户服务系统等专业业务系统数据进行了整合。这就是经营分析主要的数据源。

经营分析数据处理的意义在于通过处理,一方面提高数据的质量;另一方面,使数据从适应业务系统(OLTP)的数据模式转换为适应分析系统的数据模式。

5 经营分析系统中数据分析的实现

数据分析技术是建立在一定的数据基础上的,进行分析的方法通常包括:OLAP分析、数据挖掘、统计分析、联机挖掘(OLAM)等。需要说明的是,数据分析技术不一定要建立在数据仓库基础上,但有了数据仓库,数据分析的效率和能力将大大提高。

移动通信企业经营分析系统分析部分的逻辑结构主要分三部分:服务器,其中包括网络应用服务器与查询服务器两个模块;以Client/Server方式的客户端;以Web方式的客户端。

网络应用服务器可以让客户在网上查询、集中管理客户、报表的安全性和可适应得报表。查询服务器按照预定时间自动进行查询处理并通过E-mail、网络、打印机和Web分发报表。

移动通信企业经营分析系统的主界面显示的是近一季度全公司各种业务的业绩水平。具体的分析主题可以通过主界面进行一些功能模块选择,主要分为长话流向分析,时段分析,消费水平分析3个功能模块。

通过对各种角度的需求分析,总结分析内容的一般细化方法。主题的划分实际上与分析内容的范围直接相关,主题划分清楚后,下一步就是细化分析以及根据分析内容的性质确定它在数据仓库中的位置。通常维元素对应分析角度,而度量对应分析关心的具体指标,在数据仓库中体现在话费数额,通话张数,通话时长等方面。一个指标究竟是作为维元素、度量还是维属性,取决于具体的业务需求,但从实际操作中可以总结出如下的概念性经验:作为维元素或维属性的通常是离散型的数据,只允许有限的取值;作为度量的是连续型数据,取值无限。如果一定要用连续型数据作为维元素,则必须对其按取值进行分段,以分段值作为实际的维元素,就像为了取消费水平为维元素,就对客户群的消费水平进行分段。判断分析指标是作为维元素还是维属性时,则需综合考虑这个指标占用的存储空间与相关查询的使用频度。需要强调的是,在细化分析内容的过程中,务必解决指标的歧义问题。在不同报表中以及在业务访谈中同一名称的指标,是不是在同样条件限定下,通过同样方法提取或计算得到的,它们之间的相互关系是什么,这些问题都必须从熟悉业务的分析人员那里得到准确、清晰的答案,否则将影响到模型设计、数据提取、数据展现等多个方面。

6 结 语

本文分析和探讨了在移动通信企业中建立基于数据仓库的经营分析系统的若干问题,并进行了相关的设计。但讨论尚不全面,需要在工作中继续研究。

移动通信企业日益增多的信息数据无疑是一个巨大的聚宝盆,通过对数据的不断分析研究,挖掘出更深层次的内容找出更多有价值的规律,需要企业各层面的人员共同协作、长期参与,而这给移动通信企业带来的效益也将是源源不断的。

参考文献

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