管理及实施范文

管理及实施范文（精选12篇）

管理及实施 第1篇

随着社会的发展以及现代企业的规模的不断壮大, 预算管理的内容和目的也在与时俱进, 企业预算管理在企业管理中也发挥着越来越重要的作用。企业可以通过预算来监控其战略目标的实施进度, 预测企业的现金流量与利润, 对企业的财务、实物及人力等资源等进行合理分配, 加强对成本费用的控制意识, 减少不必要的资源消耗。企业要想保障长远发展, 预算必不可少, 起着重要作用。合理的预算管理能够有效帮助企业控制费用成本, 提高利润, 完成既定的预算目标, 为现代企业的健康、稳定、可持续发展保驾护航。

2 企业实施全面预算管理的难点分析

2.1 预算编制的难点分析

目前大多企业缺少预算编制的参照标准, 导致在编制实际中显得盲目随意。企业进行预算管理的第一步, 就是预算的科学编制, 在这一阶段的重点内容在于编制的预算如何最大限度的具备指导价值。大多数企业在实操过程中预算的编制仅依据去年经济效益或自身工作经验进行。该历史经验式预算编制法, 忽视了企业发展的需要, 导致预算编制不合理, 没有反映企业真实资金需求, 从而导致预算编制无法为企业未来发展提供指导。部分企业在编制预算时, 由于未能准确的区分经营目标和预算目标, 甚至直接将预算目标替代经营目标, 从而导致预算发展方向与编制结果有所偏差。部分企业使用经费时, 并未将其细化到具体科目上, 致使经费使用具有很强的随意性。除此之外, 还存在着部分企业编制预算时没有结合企业具体情况, 或缺乏专业的预算编制人员, 影响编制质量。

2.2 预算执行和监督的难点分析

预算目标想要顺利实现, 首先必须建立健全考核标准。预算执行与监督过程中存在的难点具体包括: (1) 预算执行与监督的组织结构问题。如果想要保障企业的预算管理的有效性, 只有以预算管理机构为依托, 才能有效确保预算管理工作的顺利推进。但是, 大部分企业因为节约成本或思想不到位等因素, 企业预算管理仅由财政部门代理监管, 或是指派几人专门负责, 并未设立专门的预算管理机构, 致使预算执行无法发挥正常功效。 (2) 预算的费用控制问题。部分企业虽然已经进行预算目标编制, 也将其进行了层层分解。但企业在实际操作过程中, 由于企业内部财务管理制度不完善、奖惩制度缺失、预算监督与执行人员工作不到位等问题, 致使预算成本很难得到有效控制, 费用超标依旧存在。 (3) 预算执行和监督的反馈机制问题。部分企业由于并未构建预算执行与监督反馈机制, 实际操作过程中, 就算单位或部门出现问题, 企业管理层也很难及时了解, 从而导致问题不能及时解决, 损害企业经济利益, 预算管理的效果也难以发挥。

2.3 预算考核工作中的难点

预算考核是检验预算管理成果和完善预算管理措施的直接途径, 对完善企业预算管理起着重要的参考作用。考核工作难点具体包括以下内容:考核标准缺失或未建立完善。企业要想确保考核结果的有效性, 就必须建立科学的考核标准体系。但是怎样才能保障考核标准的科学性, 使其利用具体量化的考核指标对企业预算执行的效果进行反映, 杜绝个别单位为应付考核而做的面子工程, 是当前企业管理团队面临的首要难题。此外, 企业还应建立考核问责制。部分企业由于惩处制度的缺失, 致使考核形式流于表面, 执行单位对考核不够重视, 考核缺乏震慑力。考核的目的不仅在于检验预算执行情况, 更主要在于找出预算执行的隐蔽环节和漏洞, 发现预算执行中存在的问题, 并采取有针对性的应对措施, 提升企业预算管理水平。但在实际操作过程中, 大部分企业均存在着考核分析过程缺失的情况, 对于存在的问题也并未采取有效的解决方案, 使得预算管理考核并未发挥实际的作用。

3 针对预算管理难点的建议及效果预测

3.1 预算编制阶段的建议及效果预测

企业的预算管理编制是企业预算管理工作中的基础环节, 也是预算管理工作的重点难点内容。预算管理人员是预算编制工作的实际执行者, 因此其预算管理认识是否到位对预算编制的效果起着决定性影响。企业应当创建专业的预算管理部门与工作小组, 由专业人才负责领导该部门进行预算编制工作。加强对企业职工的培训, 提升企业职员预算意识, 科学设置岗位, 明确各工作人员职责和工作要求。企业应在编制预算之前, 应结合企业以往运营情况, 进行科学系统地评估, 并对企业的经营能力、资金情况、发展方向及项目风险等进行全面充分的考虑, 将完成年度生产目标、减少不必要的成本支出、控制企业成本为基础编制企业预算。预算编制应该是企业内部各层次间的不断协商、沟通与平衡的过程。以此企业必须保障资讯顺畅, 强化内部交流。这不仅有利于预算编制的科学性与准确性, 更有利增强各部门的理解, 增强了企业的凝聚力。

3.2 加强预算执行和监督的对策及效果预测

(1) 应明确权责关系, 建立健全的预算责任体系。预算目标制定后, 企业应将预算目标层层分解到下属单位, 并落实具体的负责人。 (2) 构建与完善监督机制。单位应在预算管理部门内, 指派专门的预算监督人员。对预算执行情况定期进行检查与监督, 以保障预算管理执行效果能够最大限度的发挥。企业还应该建立预算执行反馈和调整机制, 及时上报并处理企业预算执行过程中所遇到的问题, 对其进行分析并研究制定解决措施。总之, 预算管理有效实施的核心在于执行与监管, 只有这样才能保障预算目标的顺利实现, 企业能够实现对内部经济运行情况的监控, 避免不必要资源浪费, 及时发现并纠正内部不良经济行为, 并找到管理漏洞, 从而增强企业内部预算管理。

3.3 预算考核阶段的建议及效果预测

开展预算考核工作首先必须制定完善的考核标准, 并确定考核内容。考核内容及标准的制定应遵循在不影响工作的基础上反映关键问题的原则, 从而对预算管理的顺利执行作保障。假设没有做到上述要求, 则考核的结果也就不具备提供预算管理的参考价值。其次要对考核结果进行深入分析, 将考核成绩与部门综合平均水平进行全面的分析比较, 找出预算管理仍存在的不足, 并进行整改, 杜绝为应付考核而进行“面子工程”情况的发生。建立健全奖惩机制, 将考核结果和直接单位与个人的绩效考核、薪酬福利直接挂钩, 以此提高员工与负责人对于预算管理的工作积极性与重视程度。同时实行末位淘汰制, 对于考核结果特别不理想的部门负责人进行降职等, 以示惩戒。以促使企业预算控制目标实现, 增强考核威慑力。

4 结束语

预算管理是一项全过程控制、全员参与的过程, 企业内部各部门和所有人员都必须参与其中。企业的预算管理不但有利于提升企业管理水平, 而且能够促进企业实现资源的优化配置、在降低企业成本的基础上提升企业经济效益。因而在企业在日常运营管理过程中, 应当深入贯彻预算管理理念, 针对实际操作中存在的难点问题, 制定相应的解决方案, 从而使得企业预算管理充分发挥提高企业管理水平、增强企业市场竞争力和增加企业利润等的作用。

摘要：预算管理是企业计划管理的表现形式, 也是提高企业经营成效的有用工具, 对企业的经营决策起着极为重要的作用。然而在预算管理实际操作过程中, 由于预算本身不科学、不合理及环境等因素, 使得预期目标不能有效达成。本文从我国企业预算管理现状入手, 就其实施过程中存在的问题进行深入分析, 并提出应对方案, 旨在提高预算管理在企业中的应用实效。

关键词：企业预算管理,实施效果,实施难点

参考文献

[1]黄珺.关于企业全面预算管理的几点思考[J].现代经济信息, 2012 (14) .

[2]何丽金.企业全面预算管理中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息, 2012 (14) .

管理费用预算实施及管理制度 第2篇

管理费用预算实施及管控制度

1、目的

为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低 各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司 目前的实际情况,特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。

3、职责

3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法；

3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况；

3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告；

3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。

3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是：

3.2.1 制订分管业务预算的管理细则；

3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理；

3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。

3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。4、4、内容

4.1 定义

4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必 须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。

4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租赁费（指 办公场地）、邮电费、社会保险费、住房公积金、劳动保护费、股东会费、培训费、咨询费、差旅费、税金、水电费、商业保险费（房屋）、招待费、车辆费、企业文化费、年检审计费、折旧费等（见附表《管理费用预算表》）。4.1.3 管理费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。4.1.4 各单项管理费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得超支。4.1.5 固定资产和低值易耗品的预算纳入管理费用预算范围，同时编制，其编制、执行按《固定资产管理办法》相关条款执行。4.2 预算的编制及审批

4.2.1 每年11月15日前，公司各职能部门根据下一的工作安排，制定下一人员 编制计划，上报行政部。

4.2.2 每年11月30日前，行政部完成对公司的管理费用费用预算的组织编制、汇总工作。公司高层的业务费列入管理费用预算计划，由总经办负责编制并进行汇总。

4.2.3 每年12月25日前，行政部组织公司高层完成对人员编制申请和行政费用预算总额的最终审定，将定编及管理费用预算方案发布。4.3 预算调整

4.3.1 公司管理费用预算以为周期编制，预算与经营计划目标一致，为经营计划实现提供保障。预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须遵循如下原则：

4.3.1.1 公司利润最大化原则。预算调整后要有利于实现公司的利润最大化。4.3.1.2 必要性及严谨性。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，提供专门的分析报告，同时填写《预算调整申请表》并对调整结果负责。4.3.2 遇特殊情况调增预算，需提报行政部审核，行政部每月初进行预算调整并汇总（包括增加和调减），以及修正公司的预算。最终由总经理批准执行。4.4 执行

4.4.1 管理费用使用部门控制职责：各职能部门对经批准的涉及各自部门的《管理费用预算表》所列项目负控制职责。4.5 预算内管理费用报销程序 4.5.1 控制目标

4.5.1.1 确保所有费用报销均在费用预算内，严格控制费用支出。

4.5.1.2 确保所有费用的列支均做到合理、合法、合规，并且得到及时准确的记录。

4.5.2 管理费用报销流程

4.5.2.1 各部门费用报销人员将原始票据整理粘贴好，并依据管理费用相关科目分项填写报销单，如有两个及以上管控人的必须分页填写，以利审核。4.5.2.2 部门主管审核费用的发生是否真实，并了解是否超出管理费用预算标准范围，确定是否同意报销。

4.5.2.3 管控部门/管控人审核费用是否在资金计划内，是否在部门预算内，不在资金计划和部门预算内的费用予以退回，要求按照4.2条的相关规定程序补充资金计划和（或）超预算计划。

4.5.2.4 预算内管理费用由行政部经理负责审核，审核费用是否在资金计划内，将超出审批权限的报销单退回。

4.5.2.5 财务主办审核费用内容及原始票据的真实性、合法性，报销单填写是否齐全，计算是否正确，是否已经过规定程序审核批准，各程序的审批是否在规定的审批权限内，对不合规的票据予以没收，或退回换合格票据。

4.5.2.6 财务经理审核凭证科目使用是否正确，原始票据与报销单金额是否一致，数据计算是否正确。

4.5.2.7 签批：签批程序参照公司财务管理相关程序。4.6 超支处理

4.6.1 预算期内管理费用已实际超支，在预算计划尚未做出调整之前，原则上不允许超支部门再行发生管理费用，确因工作需要，超支部门应按本办法 4.2调整预算后方可具实报销。4.7 报销时间

4.7.1 各项行政费用的报销时间截止至当年的12月31日，逾期报销，费用计入下一。4.8 监控

4.8.1 各管控部门/管控人每月定期向行政部报送管理费用执行情况报表；行政部每月定期向财务部报送管理费用执行情况报表；财务部每月向公司提交管理费用预算执行情况报表。

4.8.2 公司总经办审计专员每季度定期对各部门管理费用预算执行情况进行审计。对审计发现的超预算情况，审计专员及时进行审计，查明情况。

4.8.3 管理费用预算执行的超额和节支情况与考核挂钩，作为奖金发放的考核标准之一。（具体按相关制度执行）4.9 帐务处理

4.9.1 各管控部门根据实际情况需要，在会计核算制度规定的范围内设置科目，对各部门的各项管理费用进行登记。4.10 奖惩规定

4.10.1 行政部将依据批准的《管理费用预算表》制定相应的奖励及处罚措施，具体的方案依据当的预算情况决定。

5、附件

船舶垃圾管理规则的实施及建议 第3篇

关键词：船舶垃圾管理 垃圾管理新公约 MARPOL73/78 建议与对策

1 新MARPOL附则V《船舶垃圾管理规则》简介

1.1 主要内容

新的附则V一共有9条和一个附录，是作为MARPOL73/78防污公约一个专门调整防止船舶垃圾造成污染的技术性附则，主要是规定垃圾能够排放的种类，以及排放的要求，不排放垃圾的处理方式和处理设备的要求，以及相关的垃圾文书工作。具体内容大致分为下述几方面：

1） 定义、适用范围

主要是垃圾的定义和特殊区域等的定义

2） 禁止排放的一般性规定（旧规则是一般性许可）

3） 在特殊区域之外的排放

主要讲在特殊区在满足一定的要求的前提下可以排放的垃圾种类。

4） 特殊区域内的排放

主要讲在特殊区在满足一定的要求的前提下可以排放的垃圾种类。

5） 对从固定或浮动平台排放垃圾的特殊要求

6）例外（在不符合上述规定要求排放垃圾的特殊例外情况，主要是考虑人身安全和不可抗拒因素）

在特殊情况下可以排放的例外情况

7）港口国监督检查要求

8）垃圾收集储存设备

9）垃圾文书：《垃圾管理计划》《垃圾记录簿》及告示

1.2 生效的时间

新规则生效时间：MARPOL附则V2011年修正案于2012年7月1日被接受，2013年1月1日正式生效。

2 新旧规则的对比分析

新旧规则不同之处分析主要在以下几个方面着手：定义对比分析 ，适用范围对比分析 ，一般规定对比分析，特殊区域外的垃圾处置对比分析，固体或浮动平台要求对比分析，特殊区域外的垃圾处置对比分析，例外对比分析，接收设施对比分析，关于操作性要求的港口国监督的对比分析，告示、垃圾管理计划和垃圾记录保存对比分析，如表1 所示。

表1 新旧垃圾管理规则对比 规定提案修订

第1条–定义定义涵盖了所有正文中的项目术语；垃圾定义中包含了动物尸体、货物残留物；特殊区域从第5条移到了第1条。

第2条–适用范围无变化。

第2条–垃圾排放入海的一般禁止新增垃圾排放的一般禁止条款。

第3条-特殊区域外的垃圾处置要求船舶在航行中作为第3（1）条；

移除了有关塑料（的处置）、衬料和包装材料（的处置要求）、其他垃圾（的处置要求）；烹饪用油排除在允许排放之列；

新增允许排放清洗甲板所用的清洗剂、动物尸体、货物残留物的要求。

第4条 – 处置垃圾的特殊要求有关固定和移动平台（垃圾排放）要求修改包含在内；

特别将烹饪用油排除在允许排放之列。

第5条–特殊区域内的垃圾处置特殊区域的定义移到了第1条；新增船舶须在航行中的要求；

新增食物废弃物必须经粉碎方可排放的要求；特别将烹饪用油排除在允许排放之列；新增最近冰架的距离要求；不准在南极区域排放禽肉；新增允许排放在货舱清洗水中货物残留物及状况的要求；

有关特殊区域内接收设施的要求移到了第7条。

第6条–例外新增第2附条的有关要求；

非故意丢失合成网具扩展为所有渔具。

第7条–接收设施原第5条有关特殊区域内接收设施移到了第7条。

第8条–关于操作性要求的港口国监督在第8（1）条新增“离岸装卸站”的要求；

第9条–告示、垃圾管理计划和垃圾记录保存要求告示的最小船长依然保持12米不变；固定和移动平台要求具备告示和垃圾管理计划；减小了具备垃圾管理计划的船舶尺寸要求；垃圾记录簿中新增渔具丢失的数据记录；新增渔具丢失的报告要求。

首先值得引起关注的是垃圾排放原则从一般许可（但是列明类目的垃圾禁止排放）变化到一般性禁止（但是列明类目的垃圾在满足一定的条件下可以排放）。细节上除了垃圾公告牌的要求（总长在12米及以上的船舶，以及固定或浮动平台，均须张贴公告牌）没有变化外，几乎每一条都有所变化。具体表现在：定义，使用范围，垃圾分类，垃圾排放原则，特殊区域外的垃圾处置，特殊区域内的垃圾处置，例外，关于操作性要求的港口国，垃圾记录簿，垃圾公告簿。

3 新船舶垃圾管理规则下的履约建议

船舶垃圾管理建议主要从三个方面对船舶垃圾规则性修订案给出的一些建议，其中包括海事管理机构、船员队伍以及船舶公司。

3.1 海事管理机构切实履行起相关监管职责

3.1.1 完善相应法律法规

建议主管机关根据《73/78 防污公约》附则Ⅴ及其修正案的新要求对《防止船舶污染海域管理条例》关于船舶垃圾污染的内容进行修改，或者制定相应的垃圾处理规定，对船舶违法进行操作性排放、船员的随意排放行为以及其他违法情况的法律责任条款进行细化，便于执法人员在具体执法过程中对船舶及船员的违法行为进行行政处罚，形成对非法排放的打击力度。

同时结合新规则修改《垃圾管理记录簿》。对垃圾定义适用范围、特殊区域的要求等修正制定新的《垃圾管理记录簿》，认真做好国际公约的国内化。

3.1.2 加强港口接受设施的检查

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我国法律对没有明确海事管理机关对港口接收设施的管理职能，但是海事管理机关对为保证到港船舶的垃圾排放，履行公约的要求，也应该有义务督促检查港口垃圾接收设施的配备和维护状况。《中华人民共和国港口法》规定“港口建设项目的安全设施和环境保护设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用”，“按照国家规定须经有关机关批准的港口建设项目，应当按照国家有关规定办理审批手续，并符合国家有关标准和技术规范”。根据上述要求，在进行港口建设或者新建、改建或扩建码头时，海事管理机关应该提前要求港口按照规定配备充足、充量的接受设备，并建立好相应的对垃圾接收设施进行管理的专业队伍，同时海事主管机关及时对港口接受设备的性能，数量进行检查。对垃圾接受设施不符合垃圾新规则规定的，海事主管机关对新建、改建或者扩建港口或码头不予审批。

3.1.3 加大实船检查力度

加大对船舶垃圾处理设备和垃圾储存容器的检验。对垃圾处理设备的性能检验，使用说明书，操作指南贴在或者悬挂相应的位置，垃圾处理设备外观是否整洁进行实船检查。

重点加强对垃圾文书的检验，随着船舶垃圾管理新规则的生效实施，不少船舶上的垃圾文书没有及时更新，应重点检查。在对船舶《垃圾管理计划》《船舶垃圾记录簿》进行检查过程中，要按照新的公约新的要求进行经常检查，确保垃圾文书是最新版本，非最新版本要督促船员进行更新更换，并对垃圾文书的填写是否合乎规范进行详细检查，包括垃圾的定义，垃圾的分类以及是否将新增船舶垃圾意外落水需要记载到垃圾记录簿（如渔具落失）、上岸处理的垃圾的接收证明、接收证明上要是否有英文，是否有接收单位盖章并把接收证明正本贴在垃圾记录簿内。

3.2 船员要认真做好实船垃圾管理

船员作为船舶垃圾管理的第一参与者是更好履约的关键，也是问题出现的最直接原因，因此给出下面具体的建议：

3.2.1 培养垃圾管理意识和船舶卫生观念

船舶垃圾的管理既是MARPOL73/78公约的要求，也是顺利通过PSC检查的需要，更是船员海洋环保职业道德的具体体现。可以说，船舶的垃圾管理工作没有太多技术性的内容，主要依靠广大船员的责任心。另外我们还应该认识到，船舶垃圾管理工作的成效往往与船上的卫生制度、船员的卫生观念情况紧密相关。在一艘有着完善船舶卫生制度的船上，在船员的日常行为和对制度的落实中都体现出船员有强烈的卫生观念、卫生行为与习惯。因此，强化船员垃圾管理意识，充分发挥船员主观能动性，使规范化、制度化和科学化的管理更具有可操作性，确保船上的垃圾管理活动在全体船员的监控之下，无管理上的“ 盲点”，更无思想上的麻痹和惰性。如此，船舶良好的垃圾管理工作对于每位船员来说，不仅仅反映出对相关国际公约、法律法规的遵守，更是船员良好的卫生习惯的体现。

3.2.2 规范垃圾管理文书

对垃圾文书进行主动更新和更换。对船舶《垃圾管理计划》要尽快更新，格式也要符合新的要求。用船员国语言记载。《垃圾管理计划》中可能会涉及垃圾处理设备，如垃圾压缩机、粉碎机、焚烧炉等。如设有焚烧炉，则焚烧炉须经型式认可试验，按照IMO制定的《船用焚烧炉标准技术条件》进行试验，并从主管机关申请统一格式的《焚烧炉型式认可证书》。对于船舶垃圾记录簿需要尽快到指定的海事主管机关进行更换；船舶垃圾记录簿的填写时需要注意：考虑到垃圾定义分类已经发生变化，注意严格按照公约对垃圾分类处理进行记录；切实记录每一次垃圾的处理包括焚烧，排放或者其他手段的处理，不弄虚作假。

3.2.3 加强垃圾分类处理

对垃圾重新进行分类。为使船舶垃圾管理更加具有操作性， 建议细分船舶垃圾种类使其更加容易分类和管理， 如可以根据垃圾的物质构成和性质相近，将垃圾种类分为塑料和混有塑料的垃圾类、玻璃和陶器类、食品废弃物类、纸制品和布类等，这样更易于在船舶实际生产和生活中船员和相关人员分类、收集和管理，同时为改变“三色”垃圾收集容器造成的分类困难，可以根据垃圾的分类配置相应的存储容器和回收设备， 这样就会对垃圾的管理工作容易起来。

3.2.4 船舶进港前做好自检

到港前，实施对全船的垃圾管理情况做全面自检的制度，靠港前召开船员大会，对新规则特别是港口国对新规则的实行以及港口国根据新规则而制定的更加严格的港口国垃圾管理条例进行强调。这也是船舶管理由传统的“ 被动反应型”转变为“主动预防型”的一个具体体现。船舶垃圾管理方面的自检工作主要包括：检查各生活处所、走廊通道，保证卫生状况良好，不存在过量的垃圾等不安全的状况；巡查各垃圾存放点收集容器的垃圾存放情况；对垃圾记录簿的记载情况进行复查，并应确保记载内容与实际情况相符合，垃圾接受收据和证明要到位，全部内容都处于备查状态下，以迎接PSC的检查。

3.3船舶管理公司应高度重视船舶垃圾管理

3.3.1 迅速更新SMS文件

公司组织人员进行更新船舶安全管理体系SMS文件，并且要结合新规则重新修订关于船舶垃圾管理的内容。船舶管理公司应该组织相关人员仔细研究新规则以及国内相关法律法规的要求，重新修订安全管理体系文件SMS中关于船舶垃圾管理的内容，并尽快在本公司船舶上试运行，对存在的问题和疏漏及时更改和弥补，最终确定完善的符合法规、公约要求的船舶垃圾管理计划。

同时，定期对船员进行体系培训和内控检查，确保船员能够懂得船舶垃圾管理的要求并切实履行，达到正确处理船舶垃圾、规范记录相关文书的要求。

3.3.2及时培训船员

对船员进行补差培训，特别是关于垃圾管理部分。并且要落实到每一个船员而不仅仅是高级船员，包括普通船员、大厨。学习内容包括公约学习、船舶垃圾管理规则学习以及公司新修订的SMS体系文件学习。

落实船舶垃圾管理方面的规定，加强对船员的教育和培训。船上每季度组织一次全体船员学习《船舶垃圾管理计划》，教育全体船员严格按照《垃圾管理计划》要管理垃圾；首次到达一个新的港口时，及时向全体船员宣传港口对垃圾管理的规定和特殊要求等；对使用或管理垃圾处理设备的船员，经培训后再上岗工作；新上船船员及时进行垃圾管理计划教育，特别是实习生，由于不熟悉船舶垃圾管理要求，有时在港内他们的许多行为会给船舶带来一些不必有的麻烦。

3.3.3 配置先进的船舶防污设备

如果船舶配置了先进的防污染设置（船舶垃圾处理设备），包括焚烧炉，用粉碎机，磨碎机、压缩机使船舶自身具有更强的处理废弃物的能力（通常将食品废弃物粒径减少到小于25mm）。这样可以减少港口处理船舶垃圾的工作量。减少船舶到港口延误的可能性。

4 结论

中国作为国际海事组织的缔约国，对于MARPOL73/78公约附则V的新修订案的生效，必须按规定执行，同时也能在全世界范围内起到表率作用，展示海事大国的风范。因此本文通过对新旧规则的对比给予了一些船舶垃圾管理的建议，同时适当的分析了一席新规则制定的背景和出发点。同时随着新规则的生效，全国各地的行政主管部门按照新规则加强对船舶进行检查监督，对于船舶管理公司和船员队伍也必须采取相应的应对措施。

参 考 文 献

[1] http：//www.hflib.gov.cn/law/law/falvfagui/GJTY/HJ/HJ1009.htm

[2]http：//www.moc.gov.cn/zizhan/zhishuJG/chuanjishe/tongzhigonggao/201205/t20120530_1247433.html

[3] ]孙志辉.重视海洋经略海洋.人民日报海外版，2008

[4]江彦桥.海洋船舶防污染技术.上海：上海交通大学出版社 .2000

[5] http：//www.lvsecn.org/html/Policies/guojitiaoli/2010/1106/1611.html

[6]潘晓峰.《MARPOL73/78公约》附则IV实施对策.水运管理，2009.12：31-33

[7]张彤斌，李国凯，于庆昌等.常用国际海事公约研究和应用.大连：大连海事大学出版社.2006

[8] 陈佶，邱奇.《防止船舶垃圾污染规则》相关问题研究.中国水运，2012.7：9-11

[9]王伟勇，龚浩.防止船舶垃圾污染有关规则及对策.机电设备，2005.5：25-27

客户关系管理及实施 第4篇

一、客户关系管理是一种新型管理理念

客户关系管理不仅仅是一套操作流程, 也是一套管理过程以及与管理相对应的经营理念。客户关系管理不只是营销部门和客户服务部门的责任, 而且是贯穿整个企业内部、跨越不同职能部门的经营战略。这同以往把提供产品及产品分类为核心的操作和管理程序相比, 是一种全新的经营理念。传统模式中, 企业的非营销人员往往局限于产品技术与生产, 很少同顾客直接接触, 也就难以直接关心客户需求。但客户关系管理中, 客户需求则成为包括非营销人员在内的所有职工关心的焦点。因此, 从企业的经营决策层面上把客户关系管理看作是一种管理理念, 是推动客户关系管理全面实施的首要前提。具体说来, 企业管理者首先应在理念上认识到管理活动的目的不只是创造好产品, 更是满足顾客需要;其次, 在该理念指导下的衡量体系也应由以组织导向为基础转向满足客户需求导向为基础。由此, 引导企业全员关注客户需求、以服务客户需求为宗旨。

二、客户关系管理的实施要点

1. 以顾客需求为导向, 重组内部业务流程。

客户关系管理要求一切以客户需求为出发点, 这需要变更企业内部组织结构给予支撑。原有的职能型组织只能适应传统管理模式, 它的职能划分、等级制度严重影响了以顾客需求为导向的企业运营需求。客户关系管理要求企业改变原有的业务流程, 进而拉动整个企业运营模式和流程的变革:从战略规划、研发到计财、生产、技术支持与服务等所有部门必须变革原有的运作模式;在营销体系方面, 必须建立一套崭新的、扁平化的、决策分散化的、适应客户关系管理需要的新模式, 做到一切围绕客户运转。客户关系管理系统的建立, 使企业跨越了不同的业务范围, 把营销、销售和服务活动的执行、评估、调整等, 与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来, 提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性;同时对客户信息和数据进行有效的分析, 为企业决策提供分析和支持。

2. 建立适应客户关系管理需要的操作系统。

在传统的客户关系管理中, 对客户信息的管理十分凌乱, 没有一个部门能将客户的信息完整、系统地整理、归档, 企业也没有一个行之有效的客户关系管理体系。要使企业内部业务流程适应客户关系管理流程的需要, 必须在企业内部搭建下列支撑具体操作的管理系统平台: (1) 客户服务的支撑平台———客户数据管理与分析系统。通过这个系统, 对客户的各类数据进行收集、管理、分析, 建立客户数据库, 并有效运用数据库所存储的资料, 对客户进行科学化、系统化的管理和分析。通过对客户的不断服务, 达到提高客户满意度、实现销售量稳定增长的目的。 (2) 客户服务的处理平台———客户服务的处理系统。通过这个平台, 改变以往被动服务的客户体系, 构建一站式处理机制。服务队伍随时随地应对一线的服务需求, 同时对顾客的意见、反馈、投诉快速做出处理, 给予妥善解决。 (3) 客户服务的监督平台———客户满意度检测与反馈系统。通过售前服务得到的客户意见和问题、售中的产品客户使用反馈信息、售后服务效果和顾客满意度调查, 全面把握客户对企业产品和服务的态度、看法、批评和建议, 以此作为企业调整和改进管理决策的重要依据。 (4) 客户服务的保障平台———客户盈利能力评估系统。企业为提高客户的满意度而进行的各项客户关系活动, 必然会增加企业的投入, 因此必须在投入和产出前考虑长期的收益和成本负担状况, 并且评估某一客户群体的利益得失关系, 制定最佳的运营方案。 (5) 客户服务的调度平台———客户关系管理与协调控制系统。当客户满意度监测和反馈系统反馈给协调控制系统后, 后者立即要求客户盈利能力评估系统进行分析评估, 并提出最佳方案, 然后向客户服务处理系统发出指令, 由它进行实施。

3. 建立多层面的、立体的客户关系沟通渠道。

除企业内部业务流程要适应客户关系管理要求之外, 企业外部也要加强同客户的沟通, 以便与内部管理相衔接, 同客户关系管理需求同步, 从而使客户关系管理系统内外协调一致, 顺利实现企业的发展战略目标。因此, 建立立体顺畅的沟通交流机制是实现客户关系管理系统顺利运行的关键一环。它包括股东层同客户的战略沟通、管理层面的经营沟通和业务操作层的业务沟通等几个方面, 这些都是密切客户关系无法替代的关键环节。

三、客户关系管理应注意的几个问题

1. 正确处理同大客户、小客户的客户关系。

在市场细分、确定客户关系过程中, 在实施“大客户战略”的客户关系管理的同时, 应注意协调好小客户关系管理。大客户对企业非常重要, 他们是企业长期、稳定的销售对象, 通常占企业销售额的极大比例, 企业通常也和这些大客户的关系最为持久。大客户关系到企业的基本市场占有率、主营业务收入, 是降低市场风险、抵御竞争对手的重要支撑点, 是提高业务集中度、降低交易成本、提高顾客满意度和忠诚度的中心环节。因此, 很多企业都将处理好大客户关系视为重中之重。小客户往往是市场布局的重要支撑点、潜在增长点、竞争对手的牵制点, 是客户关系管理不可忽略的重要部分。所以, 在企业政策和方案的制定中, 应避免一边倒状况, 避免提供给大客户的服务其他小客户享受不到的情况出现。

2. 妥善处理新客户与老客户的客户关系。

在重视新客户开发的同时, 应加强老客户关系的维持和强化。多数企业的客户关系管理常常局限于传统模式:在处理客户关系时, 总把已有的客户放置一边, 认为老客户不需要更多的精力去加强和提升, 只要正常对待就可以维持供需关系, 却转头不遗余力的寻找和争取新客户、潜在客户, 将客户管理的重点放到如何让“新客户购买”上。殊不知, 挖掘新客户的投入远比维持老客户的投入要多得多, 待到同老客户的关系十分淡漠时, 再重新恢复关系便很难挽回。所以, 老客户关系的维护是支撑企业的基础。留住老客户、使老客户满意并提高其忠诚度是提高客户关系管理的根本着眼点。因为客户的忠诚度是企业客户满意战略的最高追求, 也是企业抵御竞争对手侵蚀的最好盾牌。因此, 在客户关系管理中首先要巩固老客户并不断扩大、提升与其关系的密切程度, 并在此基础上进一步挖掘潜在的新客户, 这才是稳健的客户关系策略。但这些也都不是绝对的, 企业应根据具体的市场形势变化情况及时调整。

3. 实行差异化客户关系管理。

总包部管理目标及实施措施 第5篇

一、管理目标：

1、积极配合做好高新技术产品（服务）的相关工作，使院保持国家高新技术企业认定、高新技术产品（服务）收入占院全年总收入的60%以上；

2、围绕构筑两大支柱产业形成有竞争优势的专有技术，积极配合技术创新的推进工作，完成创新工作中需要的设备、材料采购（外委加工）和外委试验等工作；

3、总承包工程合同履约率100%；

4、总承包工程合格率100%；

5、不断增强顾客满意度，顾客不满意投诉全年不超过1项；

6、全年总承包工程重大质量事故为零；

7、加强顾客满意信息的收集，积极参加工程回访；

8、对承接的总承包项目的质量、职业健康安全、环保进行全面、系统的策划并体现在项目计划中，覆盖率100%，院审通过率100%；

9、在项目完工总结中对总承包项目的质量、职业健康安全、环保进行全面剖析与总结，形成总结与剖析报告，完成率100%；

10、制定总承包项目现场安全、环境保护措施。进一步加强总承包项目的生产安全工作，全年重大人生安全事故和设备安全事故为零；

11、充分关注本部门职工的健康状况，对参与总包现场的部门员工购买人身意外伤害保险；

12、认真实施改善办公场所的环境质量，减少环境污染，美化环境的措施方案，确保不发生环境污染事故；

13、确保本部门办公设备完好，管理台帐清楚、完整；

14、总承包项目归档资料电子文档储存率达到99%，并保证已完成项目在竣工（交工）验收合格后一月内完成储存；

15、确保总承包项目的商业秘密不泄密。确保所使用的法律、法规、规范、标准的实时更新；

16、积极参加注册建造师报考，参加报考人数不少于2人。

二、为了保证管理目标的实现，制定如下措施：

1、积极配合院技术创新的相关工作，完成创新工作中需要的设备、材料采购（外委加工）和外委试验等工作。积极配合做好高新技术产品（服务）的相关工作，使院保持国家高新技术企业认定；

2、加强部门员工的学习教育，增强员工廉洁自律的意识、主人翁意识、全局意识、保密意识、质量意识、安全意识、环保及职业健康意识和责任心，保证职工队伍的稳定；

3、每月进行一次管理体系文件的学习，每季召开一次管理例会，对管理体系的运行情况和项目的运行情况进行分析和总结；

4、召开部门例会，每周对本部门的工作进度和工作质量进行逐一的检查，发现问题，及时协调解决；

5、加强培训工作，有计划有目的地进行培训，通过外派学习培训、内部学习培训和自学等方式，提高部门员工的素质和业务技能。加强员工对总承包管理知识和标准、规范的学习，在工作中严格执行各种法律法规和规范；

6、加强满意度信息的收集，找出存在的不足，针对不足之处改进工作，全面促进工作质量提高；

7、严格执行各级校核审批制度，没有经过校核审批的文件不能出部门，确保工作程序规范化、制度化；

8、设备采购和施工分包严格按国家、地方及集团公司和院有关规定进行采购，选择具备相应资质和能力的合格供方，以实现项目质量、工期、投资和环境、安全、职业健康控制目标；

9、对各总承包项目部进行指导、监督、检查和管理。督促项目部对项目的质量、职业健康安全、环保进行全面、系统的总体策划并编制项目计划，确定项目质量、进度、成本、职业健康安全、环保的控制目标，对项目计划进行审批并检查执行情况；督促项目部对总包项目的危险源、环境因素进行辨识和评价，制定控制措施和管理方案，确定质量安全、环境及职业健康安全目标，进行审批并检查执行情况；

10、检查督促各总包项目部组织人员做好现场施工管理，做到：处理问题及时，监督管理到位，不因管理原因影响工程建设质量、工期、投资控制和出现环境、安全、职业健康问题；

11、工程项目完成后，要求各总包项目部进行项目管理总结，并组织进行经验交流，总结经验教训；

12、关注本部门职工的健康状况，积极配合有关部门，对参与总包现场的部门员工购买人身意外伤害保险；

13、加强部门办公场所环境管理，确定部门安全环保员负责安全环境管理，坚持打扫清洁，在办公室内禁止吸烟，随时检查电源等情况，发现隐患及时整改；

14、建立部门办公设备的台帐、领（借）用记录；

15、动员本部门员工积极参加注册建造师的报考，动员具备职称晋级条件的部门员工进行职称晋级；

16、2011年7月对本部门管理目标的实施情况进行自检并书面报告，对发现的问题及时进行整改；

17、督促项目部认真做好总承包项目相关资料的归档工作，在竣工（交工）验收前进行检查和整改，在竣工（交工）验收合格后一月内完成纸质档案和电子文档的储存。

工程总承包部

精装修工程管理流程及实施细则 第6篇

关键词：质量;装修管理;控制

为了加强公司对精装修工程的管理，全面提高精装修工程质量，有效的进行项目成本控制，规范精装修管理流程，减少损失浪费及返修率，提高公司产品的竞争力，整理并编写了精装修项目的管理流程及实施细则。

本流程及实施细则的内容包括从精装修的项目定位到精装修交房的管理过程，与主体工程、配套工程等管理流程平行操作，交房后的维修等另见相关流程。

一、精装修工程管理流程

前期准备阶段：

精装修项目定位、装修设计参与（建筑户型设计同步）、精装修方案设计（施工图设计同步）、详列拟用材料清单、设计初步成本估算、水电暖定位图（施工图设计同步）、样板房施工图设计、样板房施工招标、样板房施工、样板房验收及整改（施工图设计变更同步）、精装修施工图绘制。

项目实施阶段：

精装修施工招标、施工单位进场、设计图纸交底、现场与土建工作面交接、土建整改、精装修施工（各相关安装单位配合同步）、现场隐蔽工程检查验收、项目基本完成、初步整改、初步验收、资料交档备案、精装修项目与整体项目同步竣工验收、项目移交。

二、精装修项目实施细则

（一）精装修项目前期准备阶段实施细则

精装修项目定位：

在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料设备的使用档次、成本指标进行定位。

1、需配合部门：设计部、成本控制部、工程部等配合。

2、相关工作程序：

1）设计部、成本控制部、工程部等应对在建或拟建项目在定位时，对项目是否做精装修需作出相关论证及初步估价;

2）设计部会同成本控制部、工程部根据项目定位调查了解装修风格、装修标准、当地常用材料和设备的品牌、型号及装修成本提出建设性意见;

3）根据项目定位，提出项目精装修的成本指标及项目参考标准，并随同整体设计规划要求提出设计任务书，下发给已确认的设计单位做项目前期设计方案;

4）工程部门对项目功能布置、生活流线等角度在项目设计阶段，应对设计单位针对户型优化设计，提出相关户型调整的建议。及时把合理的修改调整意见反馈给设计单位，尽量在主体扩初设计阶段进行及时调整，避免后续进行较大的修改。5）建筑平面与装饰装修设计同步，有利于提高户型设计的合理性。

精装修方案设计：

根据项目定位中设计风格、材料和设备及成本指标进行精装修方案设计。

1、责任部门：设计部负责落实或（委托）相关设计单位，建议前期方案设计单位在三家以上进行评比，方案评比会建议由设计部牵头，成本控制部、工程部、分管领导参加。方案必须择优选择，并提出前三名的方案后，报相关领导确认。

2、工作程序：

1）设计部门根据确定的户型平面和装修定位情况，发布信息或登报邀请各设计单位或直接委托设计单位进行精装修方案设计。

2）装修设计单位根据设计方案对设计风格、主要材料和设备的选用、成本估算进行核对并编写设计估算书。

3）各相关部门对设计风格、材料和设备的选用提出意见，对成本估算进行审核。4）根据各部门意见对设计方案进行调整。应注意下列事项：

（1）精装修方案设计可能对原建筑平面功能进行调整，设计部应将修改情况及时告知工程部门并通知施工图设计单位进行调整;同时，如建筑方案调整，也应及时通知装修设计部门，保持图纸的一致性，完整性，避免重复、差错，造成不必要的大面积返工浪费损失。

（2）精装修方案设计还应注意结构的影响，如梁高及位置等，特别是有梁的房间应注意净高、设备安装等。如果梁能上翻应尽量提前结构设计考虑上翻;柱的大小家俱的布置影响也较大，应引起足够重视。

（3）精装修方案设计应达到一定的深度，对家倶、电器布置应明确，楼地面、天棚、墙面等做法明确，主要材料应提供样品或图片，便于工程部门对装修风格的认定和审价部门对成本估算的审定。

（4）对有些部位的设计应提前，如厨房橱柜设计，由于受燃气管、计费表的影响，可能对厨柜设计进行调整，进而影响水槽位置、排水管位置等。

（5）为了考虑施工方面、成本控制，对卫生间淋浴房、厨房橱柜设计尽量做到规格统一。

（6）方案设计阶段容易忽略成本核算，建议在设计任务书中应明确成本控制要求并要求提交成本估算清单。

水、电、暖定位图：

为方便水电暖施工图设计，减少后期技术变更，在施工图设计前提供准确的水电暖定位图给施工图设计单位，保证施工图按装修要求进行设计。

1）设计部门应根据精装修方案提出水电暖定位图，并及时将水电暖定位图交于主体工程设计单位和精装修设计单位进行施工图设计。

2）水电暖定位图除平面布置图外，还应有立面、顶棚平面图及相应的尺寸标注，便于施工时做到准确预埋，避免时候进行调整，减少技术变更。

3）对空调孔位等与土建施工图有关系的请及时进行提示，特别是与原平面布置图有差异时应提前注意。

4）水电暖定位应结合家俱布置仔细考虑，如：强、弱电线盒的位置对壁橱的影响，开关盒的位置对衣柜放置的影响等。

样板房施工图设计：

在装修设计方案调整的基础上对样板房进行施工图设计。

1）样板房施工图设计应结合批量装修的成本控制要求和样板房自身的展示效果进行设计。

2）样板房的设计同时应进行软包装设计，以检验装修后效果。

3）样板房设计要结合样板房搭建处的土建状况进行设计。

4）样板房设计往往时间紧，在设计深度上可能会有所欠缺，但须满足招标要求。

土建/装修交接标准的确定：

根据施工和现场管理要求对土建与装修完成的工作内容进行明确。

1）工程部在主体项目招标前根据土建施工与装修施工的不同要求，本着谁施工更有利于成品保护、更能保证质量、更有利于成本控制的原则对装修的基础部分的施工进行划分。

2）各相关部门配合工程部从设计、成本角度进行充分论证，确定土建与各自施工范围。

3）为在招标时明确主体施工单位（土建总包单位）的施工范围，要求该项工作在招标之前确定。

样板房施工单位选择：

1）装修施工管理由工程部门负责落实具体现场管理人员，样板房装修单位的确定，应通过招标方式确定施工单位。

2）由于样板房为先期施工，对时间要求高、任务紧，选择施工单位时要确认有类是经验、施工管理水平高、技术能力强、配合好的施工单位进行施工，建议在现有的招标中通过综合评分方法来确定施工单位。

样板房施工：

对样板房进行施工，以达到展示户型、交楼标准和装修效果的目的。

1）工程部负责组织土建与装修单位的交接，验收已完成土建工程质量后进行界面移交。

2）对装修单位的进度、质量、安全施工进行检查。

3）及时组织材料供应商送货并进行验收，不得影响施工单位正常施工。

4）装修设计单位随时对装修效果、装修质量、材料质量进行检查，并根据实际施工效果对原设计进行调整。

5）及时组织软装单位进场施工，配合做好保洁工作。

主体施工图设计变更：

设计部门应根据样板房施工过程和样板烦装修设计制图过程中发现问题，及时对主体土建、安装施工图作出设计变更。

1）设计部、设计单位在样板房施工期间或在批量装修图绘制过程中，如发现与现有主体土建、安装施工图不一致的地方，及时提交告知工程部门。并及时通知设计单位进行设计变更，出具书面设计变更联系单后下发各施工、监理单位。

2）工程部门现场管理人员对存在的问题应及时告知设计部门并提出技术变更建议，供规划设计部参考后通知相关设计单位出具设计联系单，避免造成事后返工。

（二）精装修项目实施（施工）阶段实施细则

精装修施工招标：

1）精装修施工单位的确定，由工程部门根据各项目提出精装修工程招标计划报造价部门，由造价部门负责招标。

2）成本控制部应根据设计部提交的经工程部门确认过的施工图图纸，落实招标代理（部门）单位进行招标清单编制，并商定最高限价后与工程部门共同核对。

3）招标前由工程部门负责收集各装修施工单位并组织实施考察，成本控制部门和设计部门等可共同参与推薦。

4）成本价部门与工程部门共同组织投标单位进行现场踏勘、答疑、投标。

5）各相关部门应在招标前做好各类准备，如招标计划的编制、精装修图纸的绘制及校核、工程量清单的编制及校核、招标文件的起草等工作，更能保证成功招标及以后施工管理的顺序。

6）为保证施工质量，在施工招标时提出施工工艺要求和质量通病的预防措施和成品保护要求，详见招标文件内的《招标工程技术规范》。

精装修/土建施工交接：

根据预先约定的工作内容对土建方完成的工程面进行验收，质量有问题的提出限时整改。

1）当土建总包单位已按土/建装修交接标准完成全部工程量并自检合格后，通知监理进行交接;监理公司检查满足条件后通知工程现场业主代表组织各方进行验收。

2）对验收中发现的问题，监理公司详细记录整改意见并下发到各施工单位，限时整改。

3）监理公司会同装修单位对整改内容进行验收、签收，不符合要求的需督促土建总包方重新进行整改。

4）为保证精装修施工有足够时间，建议主体工程分批或分部位达到交接标准后，就组织相关单位进行验收、交接。

5）验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注，发现问题要认真要求各负责单位限时整改。

6）验收过程中发现的问题在现场要做好明显标志;对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。

精装修施工：

1）开工准备工作的检查。工程部所属的各现场管理人员和监理单位应检查精装修位是否完成施工准备工作（包括技术准备和人员、材料、设备是否到位等），认可具备开工条件后方可工，并签发开工通知。

2）精装修正式施工前要遵循样板先行的原则，各施工班组在装修前均应按工艺要求做好样板，现场业主代表组织监理、装修、及其他各分包单位等进行联合检查验收，提出书面意见及签字确认;大批量施工时应严格按经确认的样板间质量标准和要求的施工工艺执行。

3）工程部属项目负责人做好与相关职能部门、监理、设计及施工等相关单位的协调工作。就施工中存在的问题及时组织召开现场协调会，进行通报。

4）公司工程部督促检查各承建施工单位的质量保证体系和安全保证体系的落实情况。

5）施工进度控制。工程部根据各项目主要计划表编制精装修工程施工控制计划，并落实重点计划的控制措施。每周应定期检查施工进度和施工组织，对进度计划的落实情况进行控制;在月底检查项目的月进度计划中完成的情况进行填写月进度报表在报计划审价部门。

网格化维护管理方案及实施 第7篇

网格维护背景:曲靖广电网络经营的业务种类多, 技术方式多, 资源浪费严重等。电视业务有有线模拟电视、有线数字电视、高清电视、高清互动电视、直播卫星“户户通”电视等;数据业务又有专线租用、传输链路租用、LAN宽带业务、Eo C宽带业务、CM宽带业务等。因各种业务的开展时间有先有后, 技术方式不统一。如:LAN是架构在新建的城域网通过光纤收发器+交换机+五类线方式入户, 专线租用则是通过独立的裸光纤实现, 传输链路租用则是架构在MSTP传输网中实现;电视业务和Eo C、CM则是架构在HFC网络中, 安装、维护人员不统一, 有线电视和数字电视安装维护一组人;高清电视、互动电视安装维护一组人;专线租用、传输链路租用安装维护一组人;Eo C宽带业务、CM宽带业务安装维护一组人;LAN宽带业务安装维护一组人;直播卫星“户户通”电视安装维护又是一组人。整个曲靖辖区安装维护人员共有七种类型的不同安装维护人员。他们专而不全, 工作效率低, 只熟悉自己组内业务, 对其他业务不熟悉怎么处理, 不利于广电网络的综合业务发展和推广。

网格化维护就是通过把客户网格化后, 以落实网格责任人方式, 利用各种有效的维护方式和工具, 使公司资源重新组合和分配成网格化状态, 充分达到可能到达的每一个客户, 从而提高工作效率。网格化维护是一种实用的维护方式, 也是公司推进客户服务规范化、精细化、快速化管理的一项重大决策部署。坚定不移地实施好此项工作, 对于公司推进市场化进程、加快业务发展、提升服务品质, 实现健康可持续发展具有重大而深远的意义。

曲靖分公司在分层分级优化管理的基础上, 2013年建立了网格化的维护管理模式, 深入实施网络“集中化”, 切实提升优化维护人员技能, 从而保障网络维护的有序开展, 打造“集中化、标准化、信息化、精英化”的网络维护队伍。

通过对城区各种类型用户数的统计、划分, 将曲靖主城区按网元相对平均分成7个网格, 并将每个网格落实到每组维护人员, 优化人员负责处理网格内数字电视、高清互动电视、Eo C、CM、LAN等所有维护工作。一方面, 优化人员由原来的“专业、专一维护”变为“一揽子”维护, 拓展了维护人员的职责工作范围, 有利于维护人员主动学习, 由专业人员逐步转变成复合型维护人员;另一方面, 缩小维护区域, 有效缓解因城市交通拥堵影响维护及时率, 可以更好地开展维护技能竞赛、建立统一考核指标体系等。

2 网格单元构成及网格化后人员构成

网格单元构成如图1所示。通过2012年公司对广电增值业务高清互动、LAN、CM、Eo C宽带维护人员的重点加强和培养, 现已具备把原高清互动、宽带人员打乱重新分配到各网格内的条件, 保证每个网格内有一名互动人员、有一名数据宽带人员。在充分考虑各网格内用户数量和分布情况、用户构成、维护人员就近维护、各业务技术人员均衡、片区维护相对延续性等原则下, 对原城区五个片区进行了重新划分, 对麒麟城区重新划分了7个网格, 对网格内所有用户, 不分业务种类, 进行全方位维护服务, 提高维护及时性和用户满意度。

3网格化后考核、管理办法

1. 各网格 (片区) 考核指标

根据表1考核指标, 每个月评选出一个先进维护站和7名先进维护能手, 进行经济奖励。年底根据维护指标考核情况, 推选出年度优秀维护员, 进行通报、表彰奖励。

2. 维护员考核

本项主要督促维护人员在实际维护过程中及时接听电话, 包括呼叫中心的电话, 并以此来完成各类故障处理及部门各项工作安排。

1) 电话联系情况 (5分)

各组维护人员配备移动电话作为主要联系方式, 每发现一次未接听电话、关机或出现手机恶意不在服务区的, 扣1分, 扣完为止。电话未接听或电话关机应不超过15分钟。

2) 服务态度 (5分)

服务态度是指维护人员在日常故障处理过程中对故障用户的服务态度。因维护人员工作态度造成用户投诉到相关主管的, 扣2分, 投诉到96599或分公司领导的, 扣5分。

3) 安全意识 (3分)

因维护人员自身原因造成人身安全或所维护设备损坏的, 由维护人员进行核实, 扣除相应分值。

4) 与主管之间沟通 (4分)

与主管之间沟通是指维护人员及时反映片区维护情况, 遇到不能处理的故障等要及时上报, 及时解决。未能及时上报导致故障处理超时的, 扣2分;以此造成用户投诉的, 扣4分。

5) 个人原因损害公司利益 (10分)

个人原因损害公司利益是指因个人能力、技术等方面不足导致重大事故, 以致损害公司形象及造成公司利益受到损害。一次性扣除10分。

6) 旷工 (4分)

未经相关维护负责人和部门同意或未履行相关手续不到班或拒绝处理故障的, 视同为旷工, 每发现一次, 扣2分, 扣完为止。连续旷工3天报分公司处理。

3. 规章制度执行

本项主要督促维护人员明确日常所制定的规章制度并遵照执行。

1) 工作服穿着及工号牌佩带 (4分)

维护人员上班期间必须着工作服及佩带工号牌。每发现一次未穿工作服或未佩带工号牌, 扣1分, 扣完为止。

2) 故障流程执行 (4分)

日常故障处理应严格按照故障处理流程进行, 每发现一次未按故障流程处理的, 扣2分, 扣完为止。

3) 工单填写情况 (6分)

对各类故障的处理必须按要求填写故障处理单, 工单原因必须准确、详细填写, 相关要求填写不详细或缺少的, 每发现一项, 扣2分, 扣完为止。

4) 临时安排工作 (4分)

维护组组长对本片区相关业务做出维护作业调整, 通知维护人员执行, 维护人员配合完成的, 得4分;否则, 不得分。

5) 其他日常规章执行 (3分)

其他日常规章执行是指维护人员对公司其他日常制度等的执行情况。由维护组组长进行核实, 扣除相应分值。

4. 维护能力

本项主要对维护人员处理故障能力进行评定, 督促维护人员努力提高自身维护技能。

1) 故障重复处理 (3分)

故障重复处理是指故障处理过程中一周内同一用户重复出现同一故障, 维护人员频繁处理而不能解决的。每发现一次, 扣1分, 扣完为止。

2) 故障处理定位 (3分)

故障处理定位是指维护人员在故障处理过程中, 对无法处理的故障 (例如光缆断、交换机需更换等) 进行定位, 或出现定位不准的, 每发现一次, 扣1分, 扣完为止。

3) 每月基础知识考试情况 (4分)

全面预算管理实施误区及对策 第8篇

关键词：全面预算管理,误区,战略导向

近年来,经学术界多方研究讨论得出,全面预算管理是一种最有效的管理方法之一,对企业意义重大,是值得多数企业采用的管理方法。随着我国经济的逐步发展,越来越多的企业也开始实施全面预算管理,全面预算管理也越来越重要。全面预算管理是一种科学的管理方法,不仅能够促进企业管理水平的大幅提升,而且能够降低成本,对企业是大有裨益的。然而我们通过多方了解实行全面预算的企业会发现,大部分企业的全面预算管理实行并不顺利或者是未达到想要的效果。进一步深入研究发现,很多企业在全面预算管理实施前就已经存在一些误区,导致整个全面预算方向偏离,不能使全面预算发挥其应有的作用。那么,研究企业在实行全面预算管理时究竟存在哪些误区是很有必要的,这将决定了企业未来实施全面预算管理时方向是否正确,从而决定了实施效果。

一、全面预算管理实施误区

1、对全面预算内涵认识不够

全面预算是一个科学的管理方法,但很多企业对于全面预算都并没有深入的了解,还以为全面预算仅仅只是做一个预算,然后流于形式,没有严格按照预算执行,最后导致预算失败。这时很多管理者就会抱怨全面预算并没有什么用,放弃执行。其实,归根到底是因为很多公司管理者对全面预算的内涵认识不够。还有一些公司管理者认为全面预算既浪费时间又浪费精力,公司花费很多功夫最后还可能作用不大,成功率很低。同时全面预算还可能与公司战略冲突,一味地节约成本容易导致公司创造价值下降,得不偿失。但其实全面预算管理不同于传统的计划管理,它是与企业发展战略相结合,与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系,有效规划、控制、评价企业的活动。

2、全面预算编制与战略结合不够

目前,多数企业的全面预算都以短期为主,更注重短期盈利性。当然,全面预算时间太长是不准确的,但是过于短期会局限企业的发展。很多企业的预算与战略结合不够,没有考虑到企业战略的目标,这样容易造成全面预算管理方案的实施与战略目标偏离,从而影响企业的发展。全面预算应该是配合战略而规划,才能使企业良性发展。全面预算管理与企业战略相结合,首先要符合企业战略的长期目标,企业预算的总方向要与企业总体战略的方向一致并紧密结合。这时总预算下分到季、月的预算才会正确,而不会违背企业的总体战略。

3、全面预算局限于财务

据调查,很多企业的全面预算管理都是由财务部门一手操控,财务部门既负责预算的编制,又负责预算的监控和总结反馈。这种现象发生的原因是因为企业认为全面预算只是财务部门的工作,与其它部门无关。大部分预算都只是数字,分派到每个部门、项目应达到多少目标。但全面预算不仅仅只是财务部门的工作,全面预算要求企业全员参与,各部门、各层级都应参与。财务部门仅仅对自己部门的工作比较了解,对其他部门并不了解,如果仅靠财务部门编制、监控,那么预算会很不准确、容易偏离实际。这时就需要其他部门的人联合起来编制预算、监控预算执行,他们对自己的部门活动比较了解,所做的预算也较合理,适宜部门的实际情况以及未来发展。全面预算不只是财务数字方面,还应重视执行的环节、流程等活动,而不仅仅达到数字的目标。

4、全面预算重编制轻执行

企业全面预算管理由于偏重财务,因此很多企业误以为全面预算最重要的是财务部分,就更重视编制,认为目标成本多少很重要。其次,预算目标制定完成后企业便吩咐各部门执行,由于管理层对预算执行的重视程度不够,下级各部门也不会认真执行全面预算。管理者到了年终会对比年度报告的结果和之前的预算目标差距是否大,但如果执行不到位,很容易有较大差距,预算似乎看起来作用就不大了。诚然,预算编制是一个很重要的环节,它关系到预算方向是否正确、是否适合企业目标。如果仅仅有一个好的预算但执行不到位,那么预算制定的再好也没什么太大的作用。因此,预算执行也是全面预算管理中很重要的一个环节。企业一定要重视预算执行,要注意各部门、各流程、各活动对预算的执行情况,及时调整不当的预算执行。只有预算执行到位,才能充分发挥预算的作用。

5、管理者考核预算只注重是否节约成本

对于企业来讲,全面预算最大的吸引力是可以节约成本。因此,大部分企业的预算考核只注重这一次全面预算有没有节约成本、控制花费。预算考核下放到各部门后,部门会对节约成本的行为进行嘉奖,增加成本的活动则不鼓励。这样会给基层员工一个信号,即节约成本才是最重要的工作,他们则会想尽办法来节约企业各个活动的成本,以得到奖励。但这样反而是得不偿失的,过于追求企业的低成本会损失一些很有价值的活动,使企业损失很多盈利。全面预算管理并不是简单的成本控制,而是为企业进行增值的活动,贯穿企业经营的全过程。全面预算不仅是要企业控制成本,还要与企业的战略目标一致,不能背离企业的发展战略。

二、如何应对全面预算实施误区

1、深入了解全面预算内涵,健全预算管理体系

首先,企业人员尤其是管理者应深入了解全面预算内涵,减少对全面预算的误解,根据企业自身的情况做出有利于企业的预算方案并严格执行,才能真正发挥全面预算的作用。全面预算不仅仅只是财务指标的预测,还应与战略目标一致,充分考虑到企业未来发展战略,而且需要企业的所有人员都参与其中。其次,企业还需要健全企业的全面预算管理体系,其中包括预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构、预算管理监控考评机构。只有健全了管理体系,各部门才会各司其职,全面完成预算方案的实施。其中预算管理执行机构和监控考评机构都是由各职能部门执行,各部门要明确自己的责任,在执行、监控、考评方面做到独立透明,充分发挥全面预算的作用。

2、预算应以战略为导向,紧密结合企业战略

企业若只是以控制成本为目标,容易得不偿失,企业的最终目的是不断发展、创造价值,而不只是得到短期利润。因此,全面预算要紧密结合企业战略,以战略为导向,制定预算方案。预算方案要与企业战略一致,能够促进战略的实施,帮助企业更好的发展。首先,企业应该清楚企业的战略重点是什么,然后再根据战略制定全面预算的总目标,根据总目标再层层分解为小的目标,由企业各个部分完成。其次,由于战略是长期性的,所以全面预算也要有长期性的观念,以长期的目标为导向,制作短期预算,这样才不会因为提升短期利益而损害企业长期发展。

3、跳出财务局限,提倡全员参与

全面预算管理并不只是财务部门的工作,需要全员参与,公司的每个人都应参与其中。首先是预算的编制,由于财务部门只对财务部门的工作比较了解,对其他部门的活动知之甚少,因此,需要每个部门的人员来编制自己部门的预算,利用自己对本部门的了解,根据部门活动的实际情况来编制预算。各部门做出的预算再纳入整个企业的预算方案,并根据企业战略做出调整,完成整个企业的预算。预算编制并不只是单纯的自上而下的过程,还应双向的沟通,从下而上与从上而下相结合,制定出适合企业目前情况的预算。其次是预算的执行与监督,各职能部门是预算方案实施的重要主体,在执行预算方案时要严格遵守规定,各部门要有专人进行预算执行的监督,以保证预算执行得更好。除了全员参与预算管理,企业在进行预算管理时还要跳出财务的局限,不仅编制财务预测报表,各部门还要编制与企业战略相适应的运作计划和预算。各个计划一定要与企业的战略结合,才能不违背企业的发展方向。

4、重视预算的执行与过程控制

预算编制是企业全面预算管理重要环节之一,但预算执行与控制更是重中之重。好的预算方案是预算执行的前提,但良好的预算执行保证了预算得以有效实施。当预算方案和预算目标提出后,层层分解到各部门,各部门要严格执行预算方案,预算的执行情况要定期汇报给预算管理委员会。预算委员会负责整体的控制,部门负责人负责本部门的执行情况的控制。若在执行中有遇到任何影响企业预算执行的问题,要及时解决和调整,尽量使预算有效执行。在预算执行完成后,要考核预算执行情况,要奖励那些有助于企业预算执行的员工,并惩罚那些懈怠、马虎执行预算方案的员工,从而在企业内树立起一种观念,即公司很重视预算的执行,长此以往,公司员工都会兢兢业业地执行预算方案。最后,每年预算完成后,要比较实际发生的成本与预算的差距,考察预算执行中是否存在问题,在下一年度的编制和执行中改进。

三、结语

目前,很多企业实施全面预算管理时由于对全面预算管理的认识不够,会出现很多误区,影响企业全面预算管理的有效实施,甚至会对企业造成不利影响。因此,企业管理者首先要深入了解全面预算管理的内涵,以战略为导向,紧密结合战略,将全面预算管理变为企业发展的一个有效的管理工具。本文提出的一些全面预算管理的误区是多数企业存在的问题,各企业还可以结合自己企业的实际情况细致分析是否还存在其他误区,改变这些认识误区,使企业的全面预算管理运用更有效率。

参考文献

[1]张长胜:全面预算管理[M].北京大学出版社,2012.

[2]陈娇:我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊,2011(17).

企业实施标杆管理的误区及对策 第9篇

关键词：标杆管理,误区,对策

知识经济的来临和全球经济一体化的发展, 使得企业与企业之间在新世纪的竞争愈演愈烈, 企业生存与发展更加艰难。在这个无情的市场竞争中, “适者生存, 不适者淘汰”。因此, 企业要在竞争中幸存下来并不断发展壮大, 就必须善于在竞争中学习, 善于借鉴别人的优点来弥补自身的不足, 这就是当前业界普遍认可的管理理念——标杆管理。但在企业实际运作中由于种种因素步入误区, 本文拟就企业实施标杆管理的误区及矫正的有关问题谈谈自己的一些看法, 希望对企业实施标杆管理有所启发。

一、标杆管理的起源及内涵

标杆管理, 又称基准管理, 是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量, 找出自己的不足, 学习他人的长处, 从而提高自身产品质量和经营管理水平, 增强企业竞争力, 并最终超越他们。其基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务和流程方面的绩效及实践实施为基准, 树立学习和追赶的目标, 通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序, 将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较, 分析基准企业达到优秀绩效水平的原因, 并在次基础上选取改进本企业绩效的最佳策略, 争取赶上和超过竞争对手, 即追求竞争优势。标杆管理的出现在西方管理学界引起了极大的反响, 它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中, 由施乐公司首创, 后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。1976年以后, 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外, 特别是日本竞争者的全方位挑战, 如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能获利, 产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少5 0%, 施乐的市场份额从8 2%直线下降到3 5%。面对竞争威胁, 施乐最先发起向日本企业学习的运动, 开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的分析比较, 施乐弄清了这些公司的运作机理, 找出了与佳能等主要竞争对手的差距, 全面调整了经营战略、战术, 改进了业务流程, 很快收到了成效, 把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上, 同样应用标杆管理的方法, 以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆, 并选择14个经营同类产品的公司逐一考察, 找出了问题的症结并采取了措施使仓储成本下降1 0%, 年节省低值品费用数千万美元。于是, 西方企业群起学习借鉴, 把标杆管理作为竞争的最佳指导, 优化企业实践, 提高企业经营管理水平和市场竞争力, 取得了显著的改进效果。如今, 标杆管理已在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用, 并不断开拓新的应用领域。据统计, 世界500强企业中9 0%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。

二、企业实施标杆管理常见的误区

1. 希望立“杆”见影

实施标杆管理的企业由于自身某些方面的不足, 迫切需要加以弥补, 以迎头赶上“标杆”企业, 以缩小与它们之间的差距, 于是希望通过复制而起到立竿见影的效果, 当这个效果达不到时, 他们不能继续坚持下去, 不能仔细加以分析其中的原因而中途放弃, 最终以失败告终。

2. 标杆主体选择失误

具体表现在:

(1) 是只选择行业内的企业学习。只在行业内寻找标杆, 在某些情况下确实有效, 但同行业彼此之间是竞争对手, 大家会感到不自在;另外, 也会产生“近亲繁殖”, 不利于产业的发展。其实行外的企业在许多方面也有值得学习的地方, 而且往往更具突破性。

(2) 是选概念好的企业。只选概念好的企业, 比如瞄准高科技企业。事实上越是科技含量低的企业对管理的要求越高, 没有技术屏障时靠的就是管理。卖糖水的可口可乐成为世界品牌, 完全得益于其经营水平。许多人认为, 做品牌的企业光荣, 否则企业就没面子。其实不然, 比如格兰仕, 他们不强调品牌, 提出“不做500强, 要活500年”。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低, 而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争, 更要借鉴学习。

(3) 总是选择国外知名企业。认为外国的企业在各方面都比中国企业好, 其实国内企业也不乏做得好的企业, 没有考虑到以洋企业为标杆在中国可能“水土不服”。

(4) 是只选择大企业, 认为大企业就是好。标杆企业并非一定要选择海尔、华为这样的大型企业为标杆, 只要在某一方面领先于别的企业, 就值得树为标杆。其实, 适合自己的才是最好的。

3. 标杆学习单一化

企业以前通常向标杆学习产品、服务和流程, 现在扩大到了企业所有的领域, 包括学习企业管理的逻辑和机理。例如宝洁公司重视学习标杆的理念, 即如何发现创意和客户需求。如果只注重技巧和设备的学习, 改善是有限的。

4. 甘当老二, 忽视创新

实施标杆管理的企业往往是向别人学习, 有些企业存在着一种依赖思想, 不敢越雷池一步, 甘当老二, 束缚了企业的创新, 难以成为第一。

5. 实施偏误

标杆管理很有效, 但实施中往往出现以下偏差:

(1) 容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程, 并在本企业实施, 而不应该只注重某几个财务数据本身。

(2) 偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标, 开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标, 这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

(3) 来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加, 要让员工意识到或看到将来会发生什么。

(4) 执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此, 员工从一开始就应该明白这一过程, 而不是等到要执行时才想到员工。

(5) 意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程, 而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的;有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理, 应该变为企业的日常活动。

(6) 缺乏市场预测。随着科技的进步, 产品的市场生命周期缩短, 标杆管理有些不适应市场的快速变化, 它的一些缺陷就暴露出来, 其中最大的缺陷就是缺乏对市场的预测能力。一些企业一味模仿照搬, 忽视了对顾客和市场的分析, 致使他们提供的产品和服务“过时”而达不到满足顾客不断变化的需要, 痛失市场。

三、企业实施标杆管理常见误区矫正

1. 不要指望立“杆”见影

标杆企业的发展方向应该是业界的好公民, 社会的好榜样, 而惟大、惟强、惟富都不应该是衡量一个企业综合素质的标准, “一个标杆, 应该是既有实力、又有前景、还有责任和声望的好企业”。这样的企业正是我们需要和寻找的, 将这样的企业“移植”过来尚需一个适应过程, 因此, 不能急于求成, 而应循序渐进, 逐步完成。

2. 适合的才是最好的

企业在甄选每一个标杆企业时, 一定要根据自己企业自身所处的行业发展前景、企业发展战略, 产品成本和收益等实际情况, 仔细挑选出应该学习的标杆企业。

标杆管理的具体实施内容要因行业而异、因企业而异, 因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。企业要根据自身所处的行业发展前景, 结合企业发展战略, 考虑成本、时间和收益, 来确定企业标杆管理的计划。企业坚持系统优化的思想, 追求企业总体的最优, 根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序, 逐层深化。另外, 标杆管理一定要注重实施的可操作性, 企业在实施标杆管理时关注点:考虑到国情、企业规模和经营状况, 以及企业所处行业, 来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。

3. 模仿与创新并举

松下幸之助说:“只有努力创新的商店或制造公司, 才会有前途。墨守成规或一味模仿他人, 到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新, 不但与标杆管理的初衷背道而驰, 而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段, 而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

4. 员工是最终“实践者”

标杆管理的最终实践者是一线员工, 因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到“企业目前所处的状况”, 认识到“外界竞争环境中的机会与威胁”, 认识到“持续学习最佳实践的重要性”, 认识到“不实施标杆管理未来将会发生什么”,

5. 要有完善的实施系统

(1) 最高领导要重视, 要把它作为一把手工程来抓, 以引起各单位的足够重视, 将标杆学习定为企业的核心价值观, 向一切优秀的做法学习, 若认为成本管理是采购经理的事, 永远不可能学好; (2) 制度组织保证, GE实施标杆管理的两大法宝是业务管理系统和计划检查系统, 每次开会讲标杆, 并专门成立了业务拓展部, 推动标杆学习; (3) 必须具备完善的竞争情报系统, 进行标杆管理的关键是寻找比较目标, 目标找错了, 整个工作将劳而无功, 而要找到正确的比较目标, 竞争情报具有十分重要的作用。

完善全面预算管理实施步骤及措施 第10篇

1、树立正确的管理理念

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要良好的企业文化为其提供持续文化支撑力。需要摆正企业内部管理的地位, 通过大量的培训和学习, 提高对全面预算管理作用和意义的认识。

2、建立健全组织机构

为了使全面预算管理工作有条不紊的进行, 一般应在企业内部设立预算管理委员会, 负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导, 它通常是由企业的领导、产供销财务等部门的主要管理人员组成。其次, 在公司内部建立各部门的预算管理网络体系, 负责本单位、本部门预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告, 同时要求各基层部门设置预算管理专员, 负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析等。最后, 设置预算考评委员会或者专门考评人员对预算执行情况进行考评。

3、绩效评价体系的构建

全面预算管理的有效实施离不开健全的预算评价体系, 绩效评价在内容上可包括预算执行情况评价和预算管理情况评价两部分。两者在预算管理绩效评价中所占的权重由企业预算管理绩效考评委员会根据企业的实际情况确定。

在选取综合绩效评价指标时, 应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。结合企业实际特点, 全面预算管理情况可以通过以下八个方面进行综合评价:预算执行行为类、预算执行结果类、预算调整分析类、预算监控类、预算考核类。

其中预算执行行为类从预算的编制、预算执行态度和时间、预算执行过程员工参与度进行评价;预算执行结果类包括生产经营预算完成率、利润预算完成率、现金收支预算完成率、资产负债预算完成率方面的评价。预算调整分析类主要从预算调整程序、调整理由、和调整结果方面进行评价。

总之, 从企业有效实施全面预算管理的具体措施及取得的成果可以看出, 树立全面预算管理观念, 建立健全组织机构, 丰富预算考核考评指标, 加强对企业全面预算的控制, 对于企业有效实施全面预算管理是非常重要而且可行的。

三、建立科学的全面预算管理体系

1、建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。我们成立了全面预算管理委员会, 由公司经理任主任, 常务副经理、总会计师任副主任, 委员由有关部门的主管领导及处室负责人组成, 负责公司预算目标、预算政策、预算程序的制定、预算审批、预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算委员会下设预算管理办公室, 负责预算编制、控制及分析等具体业务。它是预算管理日常办事机构, 直接对预算管理委员会负责并报告工作。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。我们成立了预算责任网络小组, 它是各运行部、职能处室、中心、子公司设立的日常预算管理机构, 由各单位的领导作为预算的责任人, 由专人具体负责本单位预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等工作。

2、采用科学适用的预算编制程序和方法, 确定科学可行的预算指标。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。每年依据总部下达的年度经营目标和预算参数, 结合公司经营发展战略及公司外部环境和自身条件, 研究提出公司的年度经营预算和投资预算总目标。各部门根据公司预算管理委员会确定的年度经营目标和预算编制方针, 在充分考虑全年挖潜增效、降本减费和技术创新等基础上, 按职责分工和时间进度, 分别编制各部门的年度、季度和月度预算, 并上报公司预算管理办公室, 由预算管理办公室对上报的预算数据进行审核、分析、并与各责任单位反复对接、综合平衡后, 把预算汇总情况及与公司预算目标的对比分析材料报公司预算管理委员会审批。最终确定一套科学、合理的预算指标, 形成各单位的目标责任, 对能够细化到班组、岗位的指标, 由部门分解落实到个人, 做到人人肩上有指标。

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安稳长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

3、选择使用合适的全面预算管理软件

全面预算管理的整个过程非常复杂, 进一步提出固化预算管理流程和制度, 构建从业务到财务一体化的预算模型, 使预算快速调整, 实现滚动预算, 这些都需要信息化手段来支撑。公司目前运用的TBM系统就是总部结合下属分子公司实际情况, 研究开发出的一套实用的集预算编制、控制、分析、考核、评价及调整于一体的全业务、全流程、全员参与的较为完善的全面预算管理软件, 它建立在强大的ERP系统之上, 实现了财务信息网络化、标准化、规范化管理, 为公司各部门加强沟通提供了一个数据共享的平台。

参考文献

[1]、朱海英;企业推行全面预算管理存在的问题及解决思路[J];商业会计;2008年11期

管理及实施 第11篇

客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）最早由Gartner Group提出，是指企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。在网络时代的顾客关系管理应该是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。

更具体地说，CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。同时，CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案。这两个层面是相辅相成，互为作用的。CRM是一种企业客户战略，是一种经营哲学。

二、国内企业实施CRM的现状

国内企业实施CRM，既会受到国外相关管理理念的影响，也会受到客观竞争环境的推动。从1999年年中开始，客户关系管理（CRM）得到了各方面的诸多关注。国内外很多软件商推出了以客户关系管理命名的软件系统，有一些企业开始实施以客户关系管理命名的信息系统。从理论上讲，CRM适合于所有企业，但在实施应用中，应结合企业具体实际情况来进行。就国内企业而言，在2001年的各企业CRM项目实施的成功率与CRM供应商所宣传的全能的解决方案之间的反差，是很难评定的。但是在之后的一年中，CRM还是向前迈了一大步，解决了点解决方案，如销售自动化、客户服务中心等，目前正处在整合这些服务的阶段。

现在国内实施的CRM是用来这样管理客户关系的：试图寻找一个钱袋饱满的客户，然后诱惑他尽可能多地从钱袋里掏出钱来。对于顾客来说，你愿意与这样一个只希望将你的钱全部拿走的人做朋友吗？所以，我们说，现在的CRM系统不能改善客户关系。

三、客户关系管理的误区

客户关系管理（CRM）作为一种新的管理模式和管理方法，不同的行业、不同的企业都或多或少地涉及了有关CRM的内容。前两年各种媒体都报道了CRM市场前景十分看好，但是一段时间后，CRM的实施效果并不是很理想，究竟其中原因何在，下面就企业对客户关系管理的认识存在的误区和目前条件下应用CRM的种种障碍进行分析。

（一）思想观念没有转变，实施CRM的盲目性

首先是一些企业在实施CRM之前，并没有分析企业本身是否需要投入CRM该项目，也没有进行项目风险与投资回报分析，对CRM的实施比较盲目，没有动机和目的或者说有动机，但不是为了改善和客户的关系。例如有些企业实施CRM项目，仅仅只是因为某些部门领导认为CRM可以帮他完成一些工作，便提出要实施CRM推动企业的营销工作，于是就这么简单地开始实施CRM，这些企业一开始就把其实施CRM的动力和动机定位错误。在实施CRM之前，应该了解自身的业务哪些需要改善，甚至要了解哪些管理模式可能改变，哪些战略目标可能改变。要对实施CRM的目的进行确认，不能随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。CRM系统并不是万能的，如果企业盲目地引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受大损失。

（二）实施CRM缺少员工和客户的参与

CRM的实施涉及企业组织结构、业务流程的方方面面。企业要全面地实施CRM系统，就必须对现有的组织结构进行重组，形成以“客户”为中心的组织形式；同时业务流程也需要调整为适应重组后的业务流程。

有些企业在实施CRM时，只关注项目的实施，而忽视了客户的参与，以企业为中心的错误思想为指导。CRM是面向部分员工、供应商或合作伙伴等用户的企业战略。因此，CRM解决方案的部署应当首先从用户角度出发，而非单纯着眼于解决企业内部问题。积极将最终客户引入解决方案的设计中，从最终用户那里汲取第一手的资料和信息。考虑到CRM实施常常使企业面临业务流程的改革，所以必须对最终用户进行培训，使客户更为深刻地了解企业CRM的实施。是否为最终用户提供恰当的培训，使用户具备必要的能力，是关于CRM项目成败的关键。因此企业在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户的意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。

（三）企业对CRM的认识不够深刻

首先是企业低估了CRM实施的复杂性。企业的高层领导错误地认为只要引入CRM，把硬件软件买来就可以解决所有的问题。实际上，CRM不仅仅是包含客户档案的软件系统，也不仅仅是包含呼叫中心的硬件系统，更不仅仅是一种先进的营销管理思想，它是综合性的企业应用系统。它的实施绝非是一个简简单单的软件安装和调试的问题，也绝非是硬件的购买与调试，更不是新的管理理念的灌输。企业部署CRM是一项复杂的系统过程，它需要依据企业的长期发展战略，采用阶段性完成的进度表，有计划分阶段地实施。

其次是企业的CRM的实施没有预先获得管理层的支持。由于CRM项目是一种策略，因此它离不开高管层的积极支持。没有管理层的认可，没有新系统将如何支持企业目标的阐述，那么CRM就会被曲解为一时的追逐流行。最高管理人员，从CEO开始自上而下都必须极力推广新系统将为企业带来的好处，企业应派一个掌握本企业全局情况的人组建一个团队来实施CRM。

再次是企业对CRM的一些错误认识。有些企业认为CRM是一对一营销，是个性化营销。的确，一对一营销是CRM的有关营销自动化的一项内容。但CRM的内涵最根本的是要改善企业和客户之间的关系，而不是改善企业的营销手段，另外CRM能够优化企业内部运营机制方面的内容从一对一营销中是反映不出来的。CRM的核心精神是市场细分和细分定位，而一对一营销在独立客户信息的基础上不可能制订任何营销战略，更不可能进行市场细分和运作细分市场。也有些企业认为CRM是统计模型。统计营销模型当然是制定营销战略的强大工具。在现行的CRM应用中，通常使用大量复杂的统计模型，但是，CRM并不就是统计模型。CRM只是更善于运用统计模型将通过服务反馈电话，销售报表和网站信息反馈等途径来收集客户信息资料分析整理，从中总结出可行的营销战略。还有企业认为实施CRM是数据库的应用。CRM是一种经营哲学而不是一种数据库应用。数据库应用只是帮助我们更有效管理客户关系的工具，但数据库应用本身并不就是CRM。

（四）过分的追求技术

一些企业CRM实施的失败与企业把CRM仅仅看作是一种应用系统是密不可分的。CRM系统是高科技的产物，一些企业在实施CRM系统时不顾自己企业的实际情况盲目追求功能的大而全，花费大量资金从系统提供商那里引进一些对企业华而不实的功能模块，增大了系统的固定成本，也使系统的复杂度变大，维护费用增大，有的企业在项目开展之初就把大部分注意力放在技术上，这往往是错误的开始，因为技术始终只是促进因素，本身不可能提供解决方案。技术应当灵活应用，要根据企业自身的实际情况来量身选择合适的技术。CRM瞄准的是改善企业面向客户的业务流程，而技术只是达成这一最终目的的手段而已。每个成功实施都是从认识这个因素起步的，进而建立运作体系对其进行补充和巩固。虽然CRM是由技术推动的，但它却并不等于技术。

四、结论

企业在实施CRM的过程中，应当把CRM看作是一种经营理念，第一步先制定好企业CRM战略；第二步对员工进行培训，对业务流程进行再造；第三步才是实施CRM技术和系统。

企业如果决定采用客户关系管理进行营销，就要从根本上改变企业的组织结构。企业在进行平稳改革的过程中，为了增强客户关系管理的效果，企业可以在内部先成立一个指导委员会负责实施与生意伙伴、客户、员工的客户关系管理，并且设立一个客户关系服务经理的岗位研究从客户的立场上发现问题，怎样进行各种公关活动，怎样协调公司的信息服务、经营与营销活动。在此成功的基础上再推广开来。

在实施CRM时，必须弄清和顾客建立的是技术关系还是情感关系。企业必须明白，决定顾客关系的并不是技术效率，而是顾客和企业互动过程中的情感体验。顾客可能会为在假期中收到一份来自企业的感谢信而激动，而这些东西是光凭该套软件或技术所不能解决的，它们是超越了技术系统能力之外的人与人之间温暖、友善、信任的沟通和交流。这就涉及CRM除了技术层面之外的第二个层面——人性层面。企业真正能够站在顾客的角度，来为顾客设想他们所需要的服务和可能碰到的各种问题，给客户以关怀，和顾客建立超越经济关系之上的情感关系。

施工阶段的过程管理方法及实施 第12篇

1.1 以人为核心

人是质量的创造者，工程质量过程管理必须“以人为核心”，把人作为管理的动力，调动人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立“质量第一”的观念，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量、促进工程质量。

1.2 以预防为主

“以预防为主”，就是要从对工程质量的事后检查把关，转向对工程质量的事前控制、事中控制；对产品的质量检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查，这是确保工程质量的有效措施。

1.3 坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话

质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据。产品的质量是否符合质量标准，必须通过严格检查，用数据说话。

2 施工质量控制的过程

任何工程项目都由分项工程、分部工程和单位工程组成，而工程项目的施工是通过一道道工序来完成的。所以，项目的施工质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程，也是一个由原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。

3 影响施工质量因素的控制

3.1 人的控制

人，是直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制的对象，是要避免产生失误；作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。为此，除了要加强政治思想教育、劳动教育、职业健康教育、专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件公平合理地激励劳动热情以外，还需要根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。如技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的工人来完成；反应迟钝、应变能力差的人，不能操作快速运行、动作复杂的机械设备。此外，特种作业人员必须按照国家有关规定经过专门的作业培训，并取得相应作业操作资格证书后，方可上岗作业；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须马上制止。

3.2 材料控制

材料控制主要包括原材料、成品、半成品、构配件等的控制。材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。施工材料控制的要点是：加强材料进场的检查验收，严把质量关；抓好材料的现场管理，并做好合理使用；搞好材料的试验、检验工作；明确材料进场验收的职责、步骤及依据，用于工程的主要材料及构配件必须具备产品出厂合格证和其它质量证明材料，经现场监理，甲方代表检查抽样，送试验室复试，凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用；材料验收要符合国家和地方有关法规及标准的规定，并做好材料验收的各项记录和标识。在保税区家居广场项目施工过程中，我们就是按照以上所述控制要点，严把材料质量关。

3.3 机械控制

机械控制包括机械设备、工具等控制。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法经济合理地选择机械设备和工具，陈旧或已淘汰的设备要限制使用，比如：主体施工期间必须使用强制搅拌机，不得使用滚筒搅拌机。此外还应正确使用、管理和保养好机械设备，为此要求项目部要健全“人机固定”制度、“操作证制度”、岗位责任制度、交接班制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度等确保机械设备处于最佳使用状态。

4 施工项目质量控制阶段事前质量控制

4.1 施工准备的范围

全场性施工准备，是以整个项目施工现场为对象而进行的各项施工准备；单位工程施工准备，是以一个建筑物或构筑物为对象而进行的施工准备。分项 (部) 工程施工准备，是以单位工程中的一个分项 (部) 工程或冬、雨期施工为对象而进行的施工准备。

4.2 施工准备的内容

技术准备，包括:熟悉和审查项目的施工图纸;项目建设地点的自然条件;编制项目施工组织设计等。物质准备，包括建筑材料准备、构配件、施工机具准备等。

事中质量控制

指在施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是，全面控制施工过程，重点控制工序质量。其具体措施是:工序交接有检查；质量预控有对策；施工项目有方案、技术措施有交底，图纸会审有记录；配制材料有试验；隐蔽工程有验收；设计变更有手续；质量处理有复查；成品保护有措施；行使质控有否决 (如发现质量异常、隐蔽未经验收、质量问题未处理、擅自变更设计图纸、擅自代换或使用不合格材料、无证上岗未经资质审查的操作人员等，均应对质量予以否决) ；质量文件有档案 (凡是与质量有关的技术文件，如水准、坐标位置，测量、放线记录，沉降，图纸会审记录，材料合格证明、试验报告，施工记录，隐蔽工程记录，设计变更记录，调试、试压运行记录，竣工图等都要编目建档) 。

事后质量控制

指在完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有:成立验收小组，组织自检和初步验收。准备竣工验收资料。按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定。组织竣工验收，其标准是:

按设计文件规定的内容和合同规定的内容完成施工，质量达到国家质量标准，能满足生产和使用的要求。交工验收的建筑物要窗明、地净、水通、灯亮、采暖通风设备运转正常交工验收的工程内净外洁，施工中的残余物料运离现场，道路、绿化、其它配套设施已完成。技术档案资料齐全。

5 施工项目质量控制的方法

5.1 审核有关技术文件、报告或报表

对技术文件、报告、报表的审核，是工程管理人员对工程质量进行全面控制的重要手段，其具体内容有:审核有关技术资质证明文件；审核施工方案、施工组织设计和技术措施；审核有关材料、半成品的质量检验报告；审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；审核设计变更、修改图纸和技术核定书；审核有关质量问题的处理报告；审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；审核并签署现场有关技术签证、文件等。

5.2 现场质量检查

5.2.1 质量检查的依据

国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准；施工图及说明、设计变更通知单、会审纪录、工地例会决定等；当地质量监督部门规定的细节要求。

5.2.2 现场质量检查的内容

开工前检查。目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。工序交接检查。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。隐蔽工程检查。隐蔽工程经检查合格后办理隐蔽工程验收手续，如果隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取措施进行返修，合格后通知现场监理、甲方检查验收，未经检查验收的隐蔽工程一律不得自行隐蔽。

停工后复工前的检查。因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。

分项、分部工程完工后，应经现场监理、甲方检查认可，签署验收记录后，才能进行下一工程项目施工。

成品保护检查。检查成品有无保护措施，或保护措施是否可靠。

此外，现场工程管理人员必须经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查;必要时，还应进行跟班或追踪检查。只有这样才能及时的发现问题，解决问题。

摘要：建筑工程施工阶段的管理主要包括:进度控制、质量控制、投资控制三大方面内容。施工质量控制是整个施工过程控制的重点, 也是施工单位进行现场施工管理的核心。下面我将以施工质量控制为例简单谈谈建设工程施工阶段的过程管理。

关键词：施工管理,现场施工

参考文献