中小型饭店范文

2024-06-03

中小型饭店范文（精选4篇）

中小型饭店第1篇

在我国, 中小型饭店数量众多, 又因为功能专一、主题鲜明、个性突出、服务到位而深受普通百姓的欢迎。中小型饭店在迅速发展的同时, 也存在着不少问题, 尤其是管理层面的突出问题越来越成为发展的瓶颈。因此, 有必要分析问题并提出可行的对策, 以帮助中小型饭店实现快速、健康发展。

二、存在的问题

1、管理缺乏制度化, 执行力差

中小型饭店管理者在管理过程中人治现象严重。管理活动靠制度本身推行的力度不够, 过多依靠“人”的推动。这样既不利于组织执行能力的培养, 也成为了制度建设的阻碍。

另外, 管理人员在对执行力的认识上混淆了管理者的执行能力和组织的执行能力这两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力, 而组织执行能力是组织能力或制度性的能力。管理人员对整个组织的执行能力重视不够, 从而造成整个组织执行力差。同时, 过分强调管理者的执行力, 但管理人员在酒店各项决策的实施, 日常事务的处理和突发事件的解决能力上, 存在严重的不可控性。因此, 中小型饭店管理者的执行力和组织的执行力都十分薄弱而不稳定。

2、管理人员专业性不强

中小型饭店缺乏专业的管理人员, 尤其是高层管理者缺乏管理专业背景, 在计划、组织、实施、控制、反馈和信息处理上, 没有科学的方法和成熟的管理模式。中层管理人员缺乏掌握整个营业场所或部门的理论知识和业务操作技能, 使得饭店中的被管理者对管理者的专业性和权威性产生质疑, 直接影响管理效果。管理人员的管理观念和方法比较滞后, 缺乏进取精神和开放的心态, 对外交流和学习力度不够。

3、多头管理, 降低效率

在中小型饭店中, 基层员工普遍反映, 一个员工在形式上有一个直接领导, 但在具体事务上却受到多个领导的直接或间接的指挥。员工在某些具体事务上显得不知所措, 经常做一些无效的劳动。

部门间职责的交叉, 以及部分间职责的空白区域都造成了某些事务多人负责, 某些事务没人负责两种不同形式的“多头管理”。前者对事务的处理, 需要协调各相关部门, 处理过程也需要各相关部门达到一致。后者对事务的处理, 首先需要先确定由哪些部门来共同处理, 然后再进行协调、实施。两者情况都不利于管理活动的开展, 造成工作效率低下。

三、对策

1、加强管理制度人性化建设, 促进执行力的提高

根据执行管理制度情况的不同状态和角度, 按当事人执行过程是否遵循制度、当事人执行过程态度的主动或消极、工作结果是否达成目标三方面, 对管理制度进行是否人性化的诊断。这样, 总共可以分为8类情形 (表1) :

基于8类情形, 可以分析对象制度的科学性、可操作性、员工支持度、以及组织利益与员工利益是否冲突等。再结合这些基本分析, 可以大致得出对象制度的人性化程度。对于上述8类情况, 分析、结论及其对策如下:

第1种情况, 制度合理, 可继续执行。

第2种情况, 制度不科学, 需要修改后执行。

第3种情况, 关于制度的激励措施弱, 需加强激励。

第4种情况, 制度不科学, 需要修改、需加强激励。

第5种情况, 制度多余或不合理, 需要重新制订后执行。

第6种情况, 两种可能:当事人自负, 未遵循制度, 以至结果未达成目标;当事人可能滥用职权, 谋求个人利益, 造成结果未达成目标。

第7种情况, 制度多余, 应取消。

第8种情况, 制度不合理, 需要重新制订。

另外, 实践证明存在一种制度非人性化典型表现状况:当制度施行后, 组织成员在业务执行中的违反制度率较高、但业务执行效率较高、业务执行效果合格率较高、业务执行效果的差错率较低。这种情况最具有代表性, 因为员工愿意积极主动工作, 而且实现计划的工作目标, 但是在工作过程中, 未能严格遵循制度, 甚至有所违背。这说明制度本身具有“不人性化”的因素, 使得员工出现为了实现目标, 无法严格遵循制度的情况。这说明设立制度的本意是良好的, 并且制度大体框架也是科学的, 因此受到组织成员支持并积极实施, 并能实现组织目标。

但该制度某些细节要求之处可能存在不尽人性的地方, 因此组织成员不得不经常违反制度中的一些细节要求去执行该制度。所以, 该项制度大体框架无需改动, 只要在部分不够人性化的地方作一些改进就更好了。通过人性化制度, 可以提高组织工作效率、降低业务执行中的违反制度率。

2、加强终生学习的意识

新时期饭店管理人员需要强化终身学习意识。饭店是人才济济、高技术、新知识密集的地方, 也是思想活跃、信息渠道十分畅通的场所。饭店要不断地发展、进步, 就要求成员尤其是管理者应不断学习新的知识。只有通过学习才能不断提高自身素质, 在激烈的市场竞争中取得一席之地, 也才能及时掌握行业动向, 和市场同步前进, 才能更好地引导和培训下属员工不断进步。

3、合理调整和理顺管理体制, 增强管理功能

根据责权一致的原则, 合理调整和理顺中小型饭店管理机构的管理体制, 增强管理功能。积极协调好各职能部门之间的关系, 探索和推进“命令统一、责权一致”的工作机制。命令统一即每名饭店员工都只有一位顶头上司, 只听命于这个直接上司, 而对其他人的命令可以不予理会, 除非有特殊或例外的情况。权责一致指管理人员在其职责范围内有相应的决定权, 这会使机构内部, 各有专责, 职有专司, 界限分明, 互相衔接, 彼此配套。使职能部门之间结构合理、功能互惠、健康发展, 尽力避免职能交叉、职能失调和“管理真空”等现象的发生。

参考文献

[1]、公学国.我国中小型饭店发展战略研究[J].学术论坛, 2009, 1

[2]、李正喜.浅谈中国中小型饭店小而专的发展态势[J].中国科技信息, 2006, 3

[3]、周广鹏.饭店企业人力资源管理困境分析与对策[J].北方经贸, 2008, 12

[4]、蔡万坤.饭店管理概论[M].北京:高等教育出版社, 2009, 6

[5]、舒伯阳.经济型饭店经营与管理[M].南京:南开大学出版社, 2009, 8

小型饭店员工守则第2篇

团结第一节约成本做地道菜

上班：9：30，迟到10分钟扣除本周业绩奖，另行通知

值班：一组一周，值班小料切好

午休：16:30开始下午上班

休息：原则：在周一-周三轮休。保证三个人在岗，一个厨师，一个切配，一个拉油（一个厨师）。

原则上一个月休三天，尽量休四天，恰逢特别日期则不休。

请假：扣除当天工资

调休：内部调换

卫生：任务到人到岗。工作台，地面，墙面，下水道，东西摆放整齐。检查：中午午休前

每天下班前

灭虫：每两周一次，周一晚

假期：

奖励：

厨师：天然气比上三个月平均值低，奖励50元

食用油比上三个月平均值低，奖励50元

切配：耗材成本控制在45%以下，奖励150元，50%以上罚100元服务员：开瓶费

全体：营业额超过4500元，每人奖励10元

惩罚：厨师：顾客反映咸淡不合适2次，扣除本周业绩奖

切配：肉类变质，扣除本周及上周业绩奖

服务员：与顾客争执，扣除本周及上周业绩奖

例会：每周四中午

工资：每月15日发

节约：如果成本控制在45%，那么纯利在10%，每浪费10元的材料，需要100元的营业额来弥补，要烧3.3个菜，每浪费100元的材料，需要1000元的营业额来弥补，要烧33个菜

工作内容

厨师：

出品质量，精确到每个菜的卤，腌制，烧法，出品

切配：

准备工作

计量打包，精确到每个主料

菜的加工标准

员工餐：一人一周服务员

推菜：

招牌菜

杀菜

个人喜欢：辣、麻、甜、酸每天十一点问切配

服务：欢迎光临，谢谢光临，请慢走卫生：

每周一或二玻璃门，台阶楼上，楼下。

地面，台面

洗碗工

洗菜

洗碗

传菜

兼米线

打荷

部分小料

蒸菜

油锅

汤

北京国际饭店:国人自己的饭店第3篇

峥嵘岁月里出身显赫

1978年,历经了10年文革的中华大地正处在百废待兴的时期,旅游业也是如此。由于需要外币储蓄,饭店业走在了前列。随着中国共产党十一届三中全会的胜利召开,中国旅游业也全面开放。同年7月,为适应国家改革开放的形势和我国旅游业发展的需要,国家旅游局党组决定在长安街上建设一个中国人自行管理的饭店——北京国际饭店。

按照当时建设国际饭店的最初设想,国家旅游局计划将国际饭店建成国内星级饭店中具有品牌形象的旗舰。在党中央、国务院及市委市政府的领导和大力支持下,北京国际饭店于1984年奠基开工,1987年12月27日部分建成试营业,1991年8月18日正式营业,当时国际饭店隶属于国家旅游局。

随着改革开放的深入开展,我国旅游业进入高速发展期,随着国内外经济形势的转变,北京国际饭店也适时的进行战略调整。1999年5月20日,按照中央“政企分离”的有关政策,北京国际饭店从国家旅游局脱钩,正式成为首旅集团成员企业。

坐拥绝佳地理位置

众多酒店业的高管都曾经谈到过,拥有绝佳的地理位置对于一家酒店经营来讲至关重要。兴建北京国际饭店之初,长安街上拥有如此大体量级的饭店屈指可数,其中像长富宫饭店、京伦饭店还是中日合资的。那时候,从建国门桥上经过,远远的便看见北京国际饭店28层的旋转餐厅。

北京国际饭店座拥长安街,鸟瞰紫禁城,位于北京城东西中轴线,十里长街中段,与紫禁城、天安门广场近在咫尺,主楼地面29层,地下3层,建筑总高度104.4米。西连东单、王府井,到天安门广场仅2.5公里,南望北京火车站,东邻长安大厦,距首都国际机场30公里,位置优越,交通十分方便。

升级硬件,跻身豪华酒店序列

国际饭店在进入首旅集团后,遵循集团“三加一化”(加强企业管理,加大改革力度,加快调整步伐,大力推动市场化进程)工作方针的指引,形成了自身特色鲜明、形式多样的现代化经营管理体系,提升了饭店的核心竞争力,使北京国际饭店成长为一个具有勃勃生机与活力的市场主体。在调整经营战略、强化制度管理的同时,加强硬件更新改造,着力打造会议中心,重新定位细分市场,全面提高服务质量,酒店逐步从以接待团队为主的旅游饭店向商务市场与会议市场为主的五星级酒店方向发展。

2000年,北京国际饭店从四星级饭店升为五星级饭店,在这一过程中,北京国际饭店从硬件条件和软件条件上均取得了长足的进步。在饭店升级为五星级饭店后,北京国际饭店更是针对各细分市场全面发展,在首旅集团整体框架内发展市场的主观能动性,根据市场变化趋势,积极应对不同时期的各种挑战,努力完成利润指标的前提下,全面打造企业的品牌形象。

北京国际饭店拥有近千间不同规格和档次的客房,各类餐厅、多功能厅三十余个,完备的综合服务设施和健康娱乐设施一应俱全。其中经营谭氏官府菜的谭府餐厅、经营上海本帮菜的大上海餐厅以及北京市中心唯一一家旋转餐厅——星光汇是饭店的餐饮亮点设施。其中,星光汇是长安街上唯一一家可以360度俯瞰京城的旋转餐厅,是国际饭店餐饮市场的一颗璀璨明珠。

小时候路过建国门时,经常能看到北京国际饭店顶上的“大圆盘”。著名电视主持人、演员那威在一次录制北京电视台节目时曾称赞,坐在上面用餐可以独揽京城长安街的美景。据悉,28层旋转餐厅大约90分钟转一圈正符合顾客用餐的时间。

此外,北京国际饭店还拥有通过高端技术打造的会议中心,建筑面积33128平方米,1—3层可提供多个灵活运用的会议场地,拥有北京市中心最大的、达2000平方米的无柱多功能厅,辅之以相匹配的高速网络信息传输系统,多媒体放映机、投影仪等会议设施,同时可提供专业录音、摄像服务,为不同规格、形式的国际化会展活动提供周到细致的服务。在当时的北京市中心,十里长安街,无论从客房数量还是会议规模,北京国际饭店都首屈一指,成为业界在这方面的翘楚。

现代化酒店管理跟上时代步伐

北京国际饭店自成立以来,较好地完成了主营业务各项经济指标,年年创新高。

各项经营指标完成的背后是国际饭店先进的管理模式在发挥巨大的作用。国际饭店严格遵循首旅集团向管理要效益的指导思想,注重对管理层财务知识、数字意识的培养和强化,用数字说话,用指标说话。强调用数字来经营管理企业,用数字来判断管理优劣,用数字制定计划和进行控制,用数字评定绩效成绩。按照首旅集团把苦练内功作为应对市场不利因素重要手段的精神,国际饭店从自身点滴小事出发,从节能减排做起,从细节管理抓起,从节约笔墨纸张开始,从节水节电出发,为危机过后的厚积薄发积蓄力量。

在金融危机呼啸而来之时,国际饭店在科学发展观的指引下,根据自身特点,针对目前市场特点,做出适合本企业发展的决定,在节约人工成本的同时,也将企业引上合理发展的轨道。国际饭店在首旅集团“干事创新文化”的带动下,着重提高管理团队的执行力,在职责方面强调管理人员“在其位谋其政”、谁主管谁负责、责任权力一致;对管理人员提出“四尽”的敬业精神和工作作风,即尽心、尽力、尽职、尽责地做好工作。“尽心”就是要用心想事、勤于思考,认真分析,理清思路,敢于创新;“尽力”就是要全身心投入,多做奉献,以人为本,弘扬企业文化,不计得失,努力干事;“尽职”就是要忠诚地履行自己的工作义务和职责,尽职于自己的企业和岗位,为企业的发展各尽所能;“尽责”就是要有对工作高度负责的精神,要有责任心和使命感,要能吃苦、多做事、勇于承担责任。在未来的发展方向上,国际饭店以“发扬优势、扭转劣势、抓住机遇、应对挑战”为核心,以会议服务为主攻方向,以商务市场为依托之本,以国际饭店为品牌支撑,争取实现国有资产最大化,力争成为长安街上高档会议型品牌酒店,全面提升酒店的经济效益,努力成为首旅集团酒店板块中的一个亮点、一面旗帜。

承接大型活动获国际认可

北京国际饭店地处首都市中心,作为北京八十年代十大建筑之一,已成为首都的标志性建筑并享誉国内外。优越的地理位置、可观的接待吞吐量、功能完善的设施、良好的服务使它成为中央国家机关、北京和外省市、外国驻华机构、商社、代表团举行各种会议、活动、宴请和下榻的重要场所,承办接待了一系列国内外重要会议及活动。包括成为2008北京奥运会签约饭店,作为中欧、中非国际合作论坛的新闻中心。2010年开始,国际饭店成为了全国两会有史以来最大的驻地,政治责任与社会责任的双重使命也使国际饭店引起更多同行的艳羡。

北京国际饭店的成长发展得到了中央和各级领导的关怀。自开业以来,党和国家领导人及各国政要、首脑和知名人士多次下榻国际饭店。各国政要及知名人士的到访及下榻印证了北京国际饭店品牌知名度,同时也为国际饭店的进一步发展奠定了坚实的基础。

在全体干部员工的共同努力下,特别是近年来,通过深化改革,强化管理,饭店管理服务和各项工作取得了显著进步,得到了业内人士、社会各界的肯定。在成为首旅集团成员企业后,北京国际饭店积极参与国内外各种旅游交易会、展览会,为扩大国际饭店在全国乃至全球的知名度做出了努力,通过20年来的不懈努力,北京国际饭店荣获由美国饭店业协会颁发的全球服务业最高荣誉桂冠“五星钻石奖”,表明了业界对国际饭店的全面认可,也奠定了国际饭店在首旅集团内部及饭店界的领先地位。同时北京国际饭店还被北京市旅游局授予“旅游紫金杯”的光荣称号,在2009北京国际旅游博览会的开幕式上,国际饭店被北京市工商局授予“北京市十大品牌”。一系列荣誉的取得凝结了北京国际饭店孜孜以求的创业态度,也充分体现了首旅集团“想事、干事、干成事”的指导思想在企业扎根发芽、茁壮成长。

“以人为本”发扬企业文化

北京国际饭店自加入首旅集团以来,始终坚持改革发展的总方针,不断完善现代企业制度,在首旅集团“业绩为先,创新为源,团队为上,以人为本”的企业核心价值观指引下,大力发展自身业务,将企业自身的发展特点与首旅集团的企业文化高度融合。

北京国际饭店把“以人为本”落实在实处,提出“关爱员工就是关爱父老兄弟姐妹”,努力打造和谐企业的良好工作氛围,让员工充分感受到企业的温暖与家一般的关怀。尤其在金融海啸来袭之际,对饭店员工不裁员、不减薪,树立了良好企业形象的同时,也展现了一个大型国有企业对社会、对员工高度负责的态度,在关键时刻直面危机挑战、勇挑社会责任。

北京国际饭店在发展历程中时刻遵循首旅集团“干事创新文化,人本和谐文化”的核心理念,努力锻造国际饭店自身的市场竞争力。北京国际饭店在培育现代企业文化的同时,也注重培养优秀的后备人才队伍,自饭店成立以来,先后派出几十多名管理人员分别前往美国、瑞士、菲律宾等地学习进修,全面学习国外先进的管理经验。北京国际饭店通过统筹安排,每年都对各部门员工进行针对性较强的实践培训。每年年初,各部门都制定出全年的培训计划,针对部门的实际情况和特点认真实施和贯彻执行,有力地推动了部门的各项工作,使员工的服务更加专业化和训练有素。通过整章建制、完善岗位职责及大规模的、形式多样的内部培训,使饭店员工的思想观念、职业道德、服务水准和接待水平有了大幅度地提高。国际饭店通过以上方式充分发挥人才战略,为企业未来的发展夯实基础。

天坛饭店创建绿色饭店情况第4篇

在2009年，为了开拓天坛饭店可持续发展的国际化品牌之路，构建起天坛饭店的绿色文化品牌。经饭店领导研究决定参加全国绿色饭店工作委员会在全国组织的创建“中国绿色饭店”活动，争创四叶级“中国绿色饭店”。自2009年6月份活动开展以来，饭店突出开展了以下工作：

一、组织各部门开展好“创绿”工作

实施方案下发以后，各部门积极行动起来，抓紧时间落实各项工作。

1．培训工作方面

参照创建绿色饭店的有关条款内容，各部门组织员工相继开展了各种形式的培训活动。饭店组织经理到北京长峰假日饭店、河南大厦等饭店学习；还采用了外派学习和办班学习的奖励性培训方式，派有关同志外出学习共10余次；并对各部门经理和各部门主管、领班、员工进行培训，规范了工作内容，统一了工作标准，制定了员工仪容仪表及行为规范，使员工的整体素质有了较大提高。

2．宣传工作方面

（1）按照GB/T-21084—2007标准完成了《绿色饭店管理手册》的修订工作。

（2）注重着力培育和塑造绿色企业文化，除在每间客房中放置宣传册外，还在员工食堂和市场部各楼层设立了宣传栏，及时进行绿色饭店宣传工作。

（3）客人在表扬信中多次对饭店的环境建设给予表扬。

（4）《绿色行动指南》初稿编写完毕并将放置在公共区域向宾客进行宣传。

3．完善标识系统方面

在饭店创建绿色饭店期间，各岗位相继设立了一些绿色标识，主要有：

（1）客房部的“晚安卡”—— “为了您的安全，请勿在床上吸烟”

（2）禁烟宣传卡——“尊敬的宾客：您的房间属于无烟客房，请不要在房间吸烟，如果您的客人需要吸烟，敬请予以劝阻，洁净空间，清新享受。”

（3）节能提示卡——“尊敬的宾客：倡导绿色消费，维持生态平衡，让我们共同来努力••但愿这不影响您旅途愉快，敬请您像在自己家里一样，请关闭不必要的灯光，离开房间时请您关闭客房的电器和空调”

（4）增加了减少一次性客用品使用的提示。

标识增加以后，为宾客提供了更大的方便，很多宾客对此表示满意，同时也达到了节能、环保等效果。