ERP产品行业化分析

ERP产品行业化分析（精选3篇）

ERP产品行业化分析 第1篇

关键词：汽车零部件行业,现状,ERP管理

1 我国汽车零部件行业现状分析

自2001年底我国加入世贸组织后, 汽车的产销连续保持着两位数的增长。由02年的全国汽车销量首次突破300万辆, 迅猛增长到2009年我国汽车产量为1300万辆、销量为1300万辆。随着我国汽车产业的迅猛发展, 特别是这期间许多跨国汽车厂商在国内的投资建厂, 并实行本土化的采购政策, 为我国汽车零部件企业的快速崛起提供了千载难逢的机会。但机遇与挑战同时并存, 汽车零部件行业日益趋向全球化, 已从国内竞争转向全面的国际竞争, 本土企业的天然优势在日渐减弱。

与此同时我国汽车零部件企业还面临来自产业供应链上的竞争压力。在经济全球化的今天, 客户需求日益多样化、个性化, 又对汽车产品的安全、环保和节能方面都提出了要求, 这对汽车产品的技术含量、新产品推出速度都产生了重大的影响, 与此同时也意味着汽车产品生产成本风险上升、产能过剩、价格竞争加剧等诸多方面的问题, 由此对整车制造商及零部件供应商都提出了越来越高的要求, 要求零部件供应商不再仅仅从质量体系上严格控制产品质量, 更加强调送货的及时性和准时性。这种形式的变化要求零部件企业的生产管理水平必须提高到一个新的高度, 使生产节拍与整车厂同步, 同时改变传统的为库存生产模式, 为整车企业提供实时高效的服务。

由于我国汽车零部件工业起步晚, 面对行业竞争的加剧, 因此在很多方面都表现出了问题。主要有物流方面。库存积压且报废严重、经常出现存货短缺, 经济依靠囤积产品满足需求、同时对外库资产缺少良好控制、车间在制管理失控;资金流方面。与业务流和物流脱节, 收付不及时、监控措施不健全, 不能追溯原始单据、管理方法不科学, 一味增加人员控制、资金预算不合理, 预算依据不完整等问题;信息流方面。信息传统不及时, 基础数据不完善、控制流程不严密等。

ERP (企业资源计划) 是一种适用于制造企业, 建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策支持的管理平台。面临越来越更加激烈的国际国内市场竞争, 在企业全面实施ERP是我国汽车零部件企业迅速提高自身核心竞争力的生存和发展的必由之路。

2 我国汽车零部件行业特点分析

2.1 零部件行业的产业结构

由于整车制造商为了降低成本, 提高产品在全球市场的竞争力, 对零部件的供应越来越多的按照QSPT原则 (质量、服务、价格、技术) 进行全球采购, 不再局限于集团内部利益。在我国的汽车零部件行业, 国外企业主要集中在价格较高、技术含量较高的电子系统、底盘和发动机配套领域;本土企业则较为集中在技术含量较低的通用件、车身配件等领域, 竞争激烈。同时全球汽车原材料成本不断上升, 整车厂不断将来自客户的降价压力传递给零部件厂, 导致零部件产业链上下游利润挤压严重。

2.2 零部件行业的技术发展

零部件企业的订单经常发生变化, 企业需要进行快速的产品设计, 调整生产, 以满足下游的订单变化需求。为了适应日益多样化的市场需求, 同时寻求规模经济效益与多样化、个性化的平衡点, 汽车行业纷纷通过提高零部件的通用化、中性化、标准化, 尽可能实现零部件的共享, 以实现更大规模的生产, 摊销不断增多的车型和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。

2.3 零部件行业的交货

目前一般汽车整车厂为了降低总装厂的库存成本, 进行精益生产, 要求供应商实行“准时制”供货。总装厂会根据自己的装配计划, 给零部件供应商发出要货指令, 而零部件企业为了快速响应整车厂的需求, 一般在整车厂的总装线附近建生产线或设立仓库, 以保证及时交货。

2.4 零部件行业的产品质量

整车厂为了保障最终产成品生产质量的提升, 我国汽车行业的上下游之间流行着一种“落地结算”的生产管理和供销模式, 这是一种下游企业控制库存, 进而制约上游企业的生产质量, 促进整个行业产品质量“零缺陷”生产的一种有效方式。但这也相当于下游厂商将库存成本转嫁给零部件供应商, 因此, 对于汽车零部件企业而言, 必须做好库存管理和产销之间的协调, 需要管理好各个产品的库存, 需要保证做好产销的计划, 即要满足客户的紧急定货, 又要合理地利用内部产能。

3 汽车零部件行业ERP的基本模块及功能目标

3.1 生产计划管理

主要包括产品数据主生产计划 (MPS) 、物料需求计划 (MRP) 、能力需求计划 (CRP) 、车间作业控制 (PAC) 等。

企业通过ERP中的MPS/MRP的运算和能力计划, 解决传统手工计划的粗放、可执行性差等问题, 从而使企业的采购计划、生产计划、委外加工计划最优化, 做到企业生产及采购的适时、适量, 有效地利用企业内外部的资源, 提高计划执行效率。

3.2 物料管理

主要包括库存管理和采购管理。3.2.1采购管理。企业通过ERP系统中提供的供应商价格管理模块, 对供应商的供货价格进行严格的控制, 降低企业的采购成本;同时根据生产计划管理模块产生的采购计划进行及时适量的采购及跟踪, 既满足企业的生产同时降低企业的库存;通过供应商的评价体系和采购检验, 对供应商及供货质量进行控制。3.2.2库存管理。企业通过ERP系统可以随时得知某种物料的收、发、存状况;及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算;在保证生产的前提下, 最大程度的降低库存;同时和财务部门紧密衔接, 形成高效的过账措施。

3.3 销售管理

主要包括市场预测、合同管理、订单管理等。通过ERP系统可以模拟企业产品分析分析, 进行指导报价;可以随时对产品的交货期和可供销售量进行查询, 快速提供给客户承诺, 以提高客户满意度, 减少订单的流失。同时对于汽车行业而言, 对于一些关键的零部件, 需要进行质量跟踪, 不仅要求零部件企业内部控制库存, 同时还要进行产品的质量跟踪, ERP系统可以通过批号的追踪, 把企业从原材料的采购、生产及交货进行紧密的联系起来。

3.4 财务管理

主要包括总账管理、应收应付管理、现金及固定资产管理、成本核算等。通过ERP系统可以快速了解企业资产和财务状况;可以进行快速的计算到零部件、各个工咱、产品、车间的成本, 进一步提高企业管理精度和细度, 为企业降低成本提供手段。

3.5 础数据管理

主要包括企业产品、客户、供应商及企业内部的基础数据。通过ERP系统中准确的数据, 可以扎实企业管理基础, 实现各部门数据的共享、提高企业运作效率, 快速响应客户需求。

4 结论

ERP是先进管理思想与先进信息技术结合的产物, 是我国企业快速建立竞争优势的方法之一。ERP系统在我国企业的应用也越来越多, 但实施的成功率却不高, 有文章指出ERP在我国实施的成功率只有10%或仅有20%。不成功的原因是多方面的, 针对我国汽车零部件行业, 企业必须选择适合自身业务的ERP系统, 选择能提供良好服务的软件服务供应商, 加大企业重视度来实施ERP, 提高实施的成功率。

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPⅡ/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]陈庄, 杨立星.ERP原理与应用教程[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[3]高月华.企业零部件企业核心竞争力的构成及培育对策研究[D].长春:吉林大学, 2007.

房地产ERP行业软件对比分析报告 第2篇

房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有着特殊的需求和要求。比如，针对区域分散，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，又能到集团的统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？

因此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。越来越多的企业高层意识到，通过整体信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化平台基础上进行经营和管理的专业化、规范化和精细化，进而提升企业的运营效率。实施信息一体化建设，已经上升到地产企业战略管理的高度。

而相应的，针对这个已然诱人且潜力无限的行业信息化市场，各软件提供商纷纷出手，推出了自己的房地产行业解决方案。目前，大致可以把这些行业解决方案分为三大类：

1）国际大型ERP软件商的产品，比如SAP、Oracle等，该类产品长期关注于制造业，依据其在ERP方面多年积累的经验，以及对房地产所属的资产密集型企业有过较多研究，推出的产品也算结构严谨，功能周全。但太过资深有时反而落入了典型ERP产品的限制，且由于其对房地产尤其是中国房地产并不熟悉，产品性能难有行业特色和亮点。

2）国内ERP厂商制造，但也是非房地产行业起家，如用友、金蝶。这两家以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对于集团财务管控的需要，逐步扩散。但和国际大型ERP产品相比，在系统架构上总显得底气不足。

3）国内的房地产专项软件的扩展。该类公司原先把目光集中在房地产业务的某些环节，并形成了专业性较强的、并有一定知名度的软件产品。而这些产品往往已经在国内的某些房地产企业应用，伴随着业务的发展逐步成熟。而成熟的过程也就是软件商和地产商的交互，交互过程中，软件商看到了新的增长点和扩

张机会，不免有所动作。此类产品在擅长领域功能比较强大，其他业务上则不免会流于形式。

下面，就一些比较典型或知名的解决方案进行介绍。1）SAP房地产行业解决方案

图1 SAP房地产解决方案

从图1可以看出，方案基本覆盖了房地产以及建筑商供应链（甲方和乙方）上的各个业务环节，甚至包涵了项目进度计划的解决方案、对于项目资源的管理和维护等。部分模块可能可以溯源到重资产行业如采掘、能源行业的工程建设模块，有比较明显的资产管理特色。对于我国业内大多数的地产开发公司来说，可能只需要或者只能使用到其中的较少部分。

SAP的优势主要在于解决方案之外，一方面，SAP的ERP产品在单一应用软件市场上占有优势，用户数量多，解决方案丰富；另一方面，SAP在中国多年发展，已经有相对规模最大，能力最强的实施队伍。而从方案本身来看，内容也甚齐全。但是SAP产品本身和其它因素也导致了该方案实施的一些难度。

虽然有房地产解决方案，但在SAP的成功案例中，以德国公司为主；在国内没有案例。且就已有的功能来讲，由于是在针对国外业务开发的，要在本地应用还需不少的开发工作，其中的投入难以估量。

SAP已有的房地产解决方案与国内的方案差异较大，可能会对目前的一些使用习惯有些颠覆。而且，虽然SAP软件一定能够配置成现有工作模式，但方案的合理性和效率将取决于实施人员的能力，并需要实施人员重新理解房地产业务。

SAP本身没有实施能力，必须依靠合作伙伴才能够完成实施，并且对于大型软件，实施队伍能力，甚至是实施顾问个人能力直接决定项目成败。

SAP支持业务相对比较稳定的企业比较合适，但对于业务变化快速，组织调整频繁的应用调整起来比较困难。

SAP系统实施复杂，数据稳定也需要较长时间，尤其是没有做过的领域。2）Oracle解决方案

根据已有资料显示，Oracle似乎并没有正式发布专门针对地产行业的解决方案，至少没有找到完整的模块功能架构图，也没有看到有成功案例。就可找到的资料，Oracle在地产行业的解决方案或者称Oracle判断地产行业的四大块需求分别是：

项目开发：包涵开发投资决策分析和开发财务管理，也就是项目前期； 生产控制：即工程项目管理；

市场和销售：包括客户关系管理、租赁经营、经营业务核算和经营活动分析、市场管理和价格管理；

售后/物业管理。

详细查看生产控制部分的模块设计和功能逻辑，明显可以看出来自制造业尤其是项目型制造企业的项目管理痕迹。该模块中自带了项目计划管理的功能，同时也提供了和Project等计划管理软件的集成。在其他的模块中也没有能显示出房地产行业的特色。总得来说，没有脱离制造业的传统制造模式。而传统制造业在房地产行业的差别如在产品管理要求上的差异，可能导致Oracle方案实施的困难。

3）JDE地产行业解决方案

••••••••••租赁预算销售预测报表15 Yr 预测IRR费用预算销售管道管理合同管理联系租赁产品潜在客户&租赁管理•项目管理•计划•合同管理物业建造和开发•采购•合同开票•Web-based 时间登记预测咨询程流业务绩效评估•••••KPI商业智能Best-In-Class追溯功能执行管理层控制器培训支持业务流程•••••开票•CPI出租率滞纳金保证金公共区域维护收款财务管理•••••报表财务管理应付帐款费用分配人力管理服务•呼叫中心•维修工单•预防性维修•服务& 质量保证 图2 JDE房地产解决方案

因为JDE先被Peoplesoft收购，后又随之被纳入Oracle旗下，或许可以补上一项Oracle的行业方案之不足。根据Oracle的公司战略，JDE产品所锁定的锁定关键行业中，项目导向型行业(如建筑、房地产和政府外包工程等)赫然在列。

JDE的行业解决方案的优势主要在于持续关注房地产行业，有相当的行业经验，其案例中包括了D.R.Horton之类的地产开发商，还有一些国际房地产代理公司。而从具体内容上讲：

首先，其提出的成本管理模式明显区别于制造企业，接近房地产企业的监管、控制、核算要求；

其次，与项目管理软件有成熟的集成经验；

另外，在财务模块上，具备大型ERP系统集团化应用能力。财务模块基础功能完整，且本身与贴合房地产的成本管理一体。

和SAP一样，JDE的产品同样也面临着：操作习惯和国内产品及用户有差异，管理思想比较先进和精细化要求实施主体本身需要有比较规范、严格的标准化管理体系，实施团队有限，没有国内实施案例等问题。将带来一定的实施风险。

4）用友房地产行业解决方案

图3用友房地产解决方案

如图3所示，用友的方案采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台；有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台；有集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持；以及可定制的房地产项目管理的行业产品，用于对管理层的决策支持。而项目管理方面，借助于网络技术和信息化手段，以规范项目核心业务为基础，以成本、资金的监控和管理为主要内容，支持房地产企业对项目的多种管控模式，建立房地产企业多项目运作、财务业务一体化的集团项目管理平台。

依靠本土逐步发展的优势，用友的解决方案目前在国内已有公开的成功案例，其中可查到的包括中海集团的项目管理、集中采购、集团财务模块应用，河南建业的客户关系管理应用。而用友的产品也是在这些项目的实施过程中逐步开发深化起来的，如果客户公司之间的业务会存在较大差异，且该软件实施在一定程度上可能过分依赖于客户的经验和管理水平，推广可能有所困难。

5）金蝶房地产行业解决方案

和用友类似，金蝶也是本土的、从国内财务软件发展起来的系统平台，在06年推出了行业解决方案，称为EAS。同时，从图4可以看出，目前金蝶的思路为以房地产成本管理为核心，并集成金蝶集团财务管理系统、房地产成本管理、采购仓存管理、人力资源管理、客户关系管理、知识管理以及第三方商业智能系统和售楼系统。而对于其他的项目管理、招投标管理、物业管理等内容，金蝶希望采用合作伙伴开发或集成专业软件的方式，集中到BOS基础平台上。

金蝶的优势在于，作为中国财务软件发展起来的系统平台，在财务处理上完全符合中国财务税务管理法规和习惯；而且推出新版本后，在平台功能、开发语言、技术先进上有了较大改进，其中集成的工作流系统能力较强。而且，在实施过程中，普遍认为金蝶的服务比较好。劣势在于由于平台处于新推出的状态，远未成熟，当前的用户数量和案例经验非常少，稳定性无法验证，同时产品虽经多次升级发展，但其整体的架构方面还是与大型系统有不少差距。

金蝶该解决方案的主要案例为万科集团，该系统中的诸多设置可以说是深具万科特色，很多都是万科业务的体现，这对于该系统的未来也带来了一些不确定性。

EAS集团信息化蓝图外部门户决策支持商业智能分析管理驾驶仓协同平台预算进度分析费用申请外部网站资金计划资金结算预算控制合同拆分合同计划集团财务管理招投标项目测算目标成本合同管理动态成本成本库费用报销总账管理报表管理现金管理应收款应付款固定资产公文流转会议管理客户服务业务管理HR管理售楼系统租赁系统客户服务物业管理移动商务人事管理薪酬管理培训管理考核管理招聘管理素质管理消息中心BOS基础管理平台 图4 房地产解决方案

6）明源ERP解决方案

明源软件基于近10年的地产行业研究与实践，最近刚刚发布了地产ERP2.5

版本，如图5所示。

图5 明源地产解决方案

由于其与万科、中海、金地、等多家优秀地产企业的长期深入合作经验，长期累积的行业经验，专业性比较受认可，尤其是从售楼系统和客户管理起家，熟悉大陆房地产销售运作，在细节设计上符合本地法律规范的要求和习惯。而且，专门的房地产解决方案，意味着较少的实施开发工作，较简单而有针对性的用户界面。

但同样专业关注也带来了不利的一面，虽然在地产行业尤其是售楼事务处理上有大量实施经验，也在此基础上了解当前房地产行业的管理实际操作，但缺乏其他客户关系管理和销售管理领先行业的经验，在功能思想上受到了一定局限性。也就是说，软件缺少先进管理思想的支撑，难于创新，可能在应用上难以带来额外收益。相对而言，对于非擅长领域的功能可能就更要弱化一些。

除以上提到的软件方案外，还有其他许多软件提供商都推出了自己的方案，如竞优、天诺的整体解决方案，RIS的产品线等等。而如果提到专业软件，则每个专业下又有无数。这里就不一一叙述了。

软件的选择，要看企业本身的经营状况和业务特点、以及信息化建设所处的

ERP产品行业化分析 第3篇

企业流程重组 (BPR) 是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR (Business Process Reengineering) 是指“从根本上重新考虑、设计业务流程, 以实现使企业的各项关键性能, 如成本、质量、服务和速度等获得巨大的改善”。

ERP的实施从本质上说, 就是企业现行管理模式和ERP系统标准模式之间的融合, 为了ERP实施达到应有的效果, 一方面, 需要ERP系统的定制和开发, 而另一方面, 需要企业的业务流程、组织和文化进行相应的调整, 两者相辅相成。而BPR是将两者统一起来的有利工具: (1) 通过实施BPR, 企业明确实施ERP的战略目标 (成本、质量、服务和速度等获得巨大改善) , 这使得企业组织、文化的调整和ERP定制、开发的方向上得到统一; (2) 通过实施BPR, 企业开始关注企业内部和ERP系统中的业务流程, 并通过“从根本上重新考虑、设计业务流程”的流程优化方式以达到上述的战略目标, BPR使两者在手段上得到统一; (3) ERP的实施和企业的调整会遇到诸多困难, 通过实施BPR, 调整企业文化和企业绩效体系, 提高企业员工的积极性, 这样为企业ERP实施和企业组织的调整构建统一的良好环境。所以, BPR在企业ERP实施过程中地位非常重要。

在我国汽车零部件企业实施ERP的过程中, 进行BPR是不可或缺的:

1. 汽配行业ERP解决方案是西方发达国家在典型的市场经济

条件下, 依据汽车行业大型企业集团的需求设计而成的, 该解决方案是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统 (如:SAP R/3的汽车行业版) 。而我国汽车零部件企业还处于从传统的计划经济体制向市场经济过渡的阶段, 管理思想、手段和方法与ERP的要求相差很大。不进行业务流程的重组 (包括对系统的定制和对企业现行管理模式的调整) , 很难实现两者的相互融合, ERP实施的效果也不会理想。

2. ERP系统运行需要大量、有效的基础数据。

汽配行业属于典型的离散型制造企业, 除了大量的产品和原材料信息之外, 由于其生产模式的多样性以及生产工艺的复杂性, 数据量巨大, 为保证这些数据被及时有效的更新, 需要对企业的流程进行诊断和再造。而我国汽车零部件企业起步晚、起点低, 并长期处于管理粗放的状况, 对于这样的企业在实施ERP之前进行相应的流程分析和重组, 是很有必要的。

3. 企业实施ERP的最终目的在于通过ERP在企业中的实施, 不断优化它的业务流程, 改善经营管理, 从而提高企业的经济效益。

可是, 企业的现有流程众多, 而且很多流程存在一些不合理的地方, 如果不能首先对这些不合理的流程进行彻底改造, 而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动转变, 那么ERP的实施效果将难以想象, 因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩, 相反只会导致低效的流程和浪费。同时由于ERP系统中的可选流程很多, 在ERP实施之前, 不对企业业务流程进行很好的设计, 就会在流程选择上无所适从。

二、汽配行业ERP实施中进行BPR的原则和要点

我国汽配企业在ERP实施过程中进行流程的改造和重组时, 除了坚持以顾客和流程为中心、流程改进具有显著性等一般性原则外, 还有坚持如下要点:

1. 强调流程重组“战略”的作用, 把战略作为流程优化的出发点和落脚点。

对于现代汽配企业来说, 管理的重点在于快速的响应客户的订单需求、准确合理的排产计划和精确的成本控制。在汽车零部件企业实施BPR, 应该使得这些战略性的关键绩效指标发生巨大变化, 无论是ERP软件系统的选型, 还是对关键流程的甄选与优化, 都应该从上述战略性的关键绩效指标角度加以考虑, 流程优化的结果也应该达到战略性关键指标提升的预期。

2. 对企业的组织、文化进行适当的调整, 以减少实施的风险。

汽车零部件行业分工细, 流程的协作性强, 流程控制与组织管理严密。对于流程的改动往往是“牵一发而动全身”, 由此引起部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题, 而且新的管理方式 (如:看板管理) 对人员素质提出了更高的要求, 引起部分人的岗位危机, 进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题, 将会给企业带来负面影响。因此, 企业应该通过BPR构建与战略相适应的组织与文化, 并使得ERP在实施中遭遇最小阻力。

3. 需要顾问的积极参与。

在企业现行业务流程和ERP系统流程融合的过程中, ERP顾问扮演了重要角色。他们被称之为企业的“专业外脑”, 不但熟悉ERP产品的各个细节, 而且, 在企业流程的优化方面也是专家。通过ERP顾问在BPR实施过程中发挥积极作用, 将专业知识传递给企业管理人员, 而管理人员在使用ERP系统的同时对这些知识吸收和巩固, 转化为企业内部的知识积累, 这无论是对ERP的实施, 还是将来流程进一步优化都是意义重大的。

4. 以点带面的实施策略。

我国汽车零部件行业已经出现集团化的发展趋势。对于大型的汽车零部件制造集团, 首先对试点企业进行实施, 然后再将成功重组的流程向集团内其他企业推广, 以点带面, 不仅降低了实施风险, 还可以显著的降低实施成本。这种实施策略在汽配行业有增加的趋势。

5. 采用ERP已有流程, 提高流程优化的速度和质量。

比较成熟的ERP汽配行业版是汽配行业管理思想的结晶, 它集成了专业人员的经验、知识和积累, 具有很强的借鉴性。在企业流程优化方面, 企业可以参照ERP已有流程, 对自身的流程进行优化。实践表明, 在正确选型的条件下, 尽量采用ERP的已有流程, 不仅可以提高流程优化速度, 流程优化质量也非常好。

6. 将BPR和BPI结合, 不断优化企业流程。

企业流程的优化是一个循序渐进的过程, 虽然BPR带来了企业绩效的大幅提升, 但是我们仍然不能忽视业务流程的不断改进。将BPR和BPI结合, 有利于企业扩大BPR的优势, 在整个企业营造一种不断改进, 追求卓越的氛围, 为下一步BPR的实施奠定基础。

三、汽配行业ERP实施中BPR的步骤

1. 从战略开始。

通过对市场环境的调查分析以及对竞争对手的对比, 发现企业在响应客户需求、排产和成本控制方面的差距, 找出影响这些绩效指标的关键因素, 结合企业管理和信息化现状, 制定企业中长期ERP和BPR实施战略。

2. 流程问题诊断。

对企业现有流程进行梳理, 根据战略性关键绩效指标甄选关键业务流程, 在ERP顾问和企业流程负责人共同努力下, 对关键业务流程进行诊断, 发现关键流程中的瓶颈或问题。

3. 调整组织和文化。

根据战略对企业的组织进行相应的调整, 建立面向客户的扁平化组织, 同时调整企业核心价值观, 强调在响应客户需求方面的快速性, 以及在排产和成本控制方面的准确性。

4. 优化关键流程。

在成熟的ERP产品的参照下, 运用革新管理技术, 对关键业务流程进行重新设计和再造, 从而建立企业新的业务蓝图。

5. 不断改进业务流程。

在采用优化流程后, 随着对新流程认识的不断深入和新需求的不断提出, 对现有流程不断进行优化, 使企业的竞争力得到不断提升。

综上所述, BPR是我国汽配行业ERP实施的重要组成部分, 在企业实施ERP的过程中不可或缺, 通过对我国汽配行业的流程进行改造和重组, 使得ERP的战略竞争优势得以实现。汽配企业在ERP实施过程中, 要根据自身情况, 进行业务流程的重组, 充分发挥ERP产品的管理潜力。只有深刻理解BPR对企业原有管理模式和组织文化的冲击, 正确把握ERP的行动路径, 企业才能实现管理的全面变革, 使ERP的效率得到充分发挥。

摘要：汽车工业是工业中的工业, 汽配行业在国民经济中的地位举足轻重, 通过对我国汽配行业ERP实施现状分析, 揭示了BPR在我国汽配企业ERP导入过程中的必要性, 以及企业在进行基于BPR的ERP实施过程中应坚持的原则和路径, 最后提出了我国汽配行业基于BPR的ERP实施模型。

关键词：汽配行业,BPR,ERP

参考文献

[1]Michael Hammer.Reengineering work:Don’t automate, obliterate[M].Harvard Business Review, 1990:7-8

[2]陈伯成叶伟雄:ERP软件中的组织结构与BPR的实现[J].计算机集成制造系统, 2002, 8 (5) :404-408

[3]梅绍祖:James T.C.Teng.流程再造--理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社, 2004:312-313