人力资源成本与管理

人力资源成本与管理（精选12篇）

人力资源成本与管理 第1篇

1.1人力资源成本的含义

人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益, 要取得这种资源须付出一定的费用, 即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说, 是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说, 人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标, 创造最佳经济和社会效益, 而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。

1.2人力资源成本构成

(1) 取得成本。

取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本, 包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选, 评价, 考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后, 将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用, 如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。

(2) 开发成本。

开发成本是企业为提高员工的工作能力, 为增加企业人力资产的价值而发生的成本, 包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化, 规章制度, 业务知识, 业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用, 包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要, 对在职员工进行脱产培训发生的费用。

(3) 使用成本。

使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本, 包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用, 是员工的劳动报酬, 包括员工的工资, 各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性, 积极性和创造性, 而对员工做出的特别贡献所支付的奖金, 它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用, 员工娱乐及文体活动费用, 员工业余社团开支, 员工定期休假费用等。

(4) 保障成本。

保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用, 包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。

(5) 离职成本。

离职成本是由于员工离开企业而产生的成本, 可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用, 包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用, 这种成本不是支出形式的费用, 而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失, 也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

2企业人力资源成本管理存在的问题

2.1观念落后, 意识淡薄

改革以来, 企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法, 但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响, 沿用陈旧的管理理念, 导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业在对人力资源的管理过程中, 还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉, 但对人力资源成本的观念还比较淡薄, 没有对人力资源成本进行总量控制和核算, 更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

2.2缺乏规划, 管理单一

受传统计划经济体制影响, 我国企业在管理上模式单一, 偏重于直接和指令性管理, 管理方法比较单一。对人力资源的管理还沿用过去的老方式, 没有计划性和目标性, 随意性较大, 从而造成人才浪费或者人员短缺等问题。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式, 提出机构、人员精简高效, 但是有的企业没有从自身的实际情况出发, 照搬别人的管理理念和方法, 导致产生机构重复, 人员浪费, 使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。

2.3制度不全, 方法落后

我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系, 也没有相应的法律法规进行规范和指导, 实践中随意性很大, 造成管理混乱。人力资源成本管理是伴随着人力资源会计的出现, 而逐渐形成并走向实际应用。人力资源成本管理首先要建立人力资源成本核算制度, 由于人力资源没有实物资产管理那样容易, 对企业人力资源的成本和价值进行计量和控制存在着困难。这导致人力资源成本核算和控制方法不完善, 不能准确反映企业人力资源成本情况, 从而制约了人力资源成本管理和控制。。

企业对人力资源成本管理的方法很落后, 首先在计量方面, 我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法, 没有计量人力资源成本, 不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面, 由于基础工作制度和方法不完善, 尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系, 因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性, 实践中缺乏整体的战略性和可操作性。

3企业人力资源成本管理及控制策略

人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容, 加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义, 不仅是适应社会主义市场经济的需要, 更是增强企业竞争力的重要途径。因此, 企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

3.1更新观念, 提高意识

思想决定行动, 企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动, 关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明, 人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此, 企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。

进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题, 不是简单的少花钱、多办事, 而是在人力资源管理的各个环节上, 都要用高水平的管理, 来获得最佳效益。因此, 要加大宣传力度, 强化人力资源成本管理的意识, 提高对人力资源成本管理重要性的科学认识, 使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。

3.2长期规划, 全面控制

科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得, 开发成本, 因此有必要制定目标, 长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础, 可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求, 使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况, 并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源, 未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。

其次, 加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样, 人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前, 要精打细算, 根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中, 则要合理控制各项支出, 这是降低企业成本的直接方法;成本发生后, 则要总结经验, 修订来年预算, 不断降低人力资源的长期成本。

3.3开拓引新, 优化成本

人力资源管理要花费资金, 这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度, 实行成本对象化, 细分成本项目, 运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法, 找出成本管理中的问题, 规范支出范围和结构, 严格支出预算管理, 从而降低成本, 提高效益。

同时, 管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系, 提高人力资源管理的职能作用, 控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本, 更有效地完成人力资源管理工作, 就可以选择人力资源外包, 将某一项或几项人力资源管理工作外包出去, 交由其他企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化。此外, 人力资源租赁也是降低成本, 精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议, 让其提供规定的产品或服务, 可以让管理者从烦琐的事务中解放出来, 实现使用权和管理权的分离, 使企业更加注重人力资源配置和使用效率, 有效实现成本的降低和风险的转移。

可以看出, 在知识经济时代, 企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费, 成本居高。因此, 在现代企业管理中, 引入和完善人力资源成本理论, 建立科学的人力资源成本管理制度, 运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力资源管理, 对人力资源成本进行有效控制, 才能降低成本, 提高经济效益, 令企业立于不败之地。

摘要：企业人力资本在使用过程中必然会产生成本, 我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱, 存在不少问题。因此企业有必要更新观念, 长期规划, 不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。

关键词：企业,人力资源成本,控制与管理

参考文献

[1]刘仲文.人力资源会计[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2006.

[2]汪卫东.人力资源管理理论与方法[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[3]闫国升.浅议企业人力资源成本[J].现代企业, 2007, (03) .

煤矿人力成本的分析与管理 第2篇

摘 要 系统分析了煤矿企业人力成本的构成与管理现状，阐述了加强人力成本管理的重要性，从劳动力投入和劳动报酬的角度提出了加强人力成本 管理的方法与控制措施。关键词 人力成本 分析 控制 管理

煤矿企业人力成本不仅包括职工工资，还包括与职工收入 有关的其它费用，如：社会保险费、职工福利费、职工住房基金、职工教育经费、工会经费、误餐费等。它反映了企业的报酬水平和经营状况。

从目前的煤矿成本管理现状来看，人力成本的管理仍没有引起足够的重视。在成本管理中，只重视材料、电力等物质消耗，而忽视劳动力投入和劳动报酬。煤矿企业现 有人力成本管理水平远不能适应市场经济发展的要求，粗放管理的问题没有得到根本解决，更没有形成一种内在的、完善的控制机制。

从煤炭市场竞争的现状来看：国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人 力成本占原煤成本的比重高达40%左右，是企业经营管理的“牛鼻子”。煤矿企业之 间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市 场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，人力成本已成为煤矿 发展的瓶颈。必须采取行之有效的措施加以控制。煤矿人力成本现状分析

国有煤矿人力成本占原煤总成本的比重一般在40%左右。

职工工资总额是人力成本的主要组成部分，以梁家煤矿为例。2000年财务决算人力成本构 成及其所占比重为：职工工资占人力成本65%；社会保险费占人力成本18%；职工福利费 占人力成本10%；职工住房基金占人力成本4%；其它费用占人力成本3%。

由上述统计数字看出，人力成本中的职工工资比重高达65%。在煤矿企业经营管 理中，应加强对人力成本的调控，只有对工资、保险、福利、住房等人力成本适度投入，才能有效发挥煤矿企业经营管理的 优势；才能用低成本、高效率的劳动带来企业经济效益最大化。人力成本的控制是煤矿企业走向市场、适应市场经济发展要求的重要标志。但控制人力成本 的投入不能以降低职工工资收入为代价，而只有建立适应劳动力市场价格的内部分配机制，搞好劳动力资源合理配置，以按劳分配、效率优先、多劳多得为原则，建立健全科学的人力 成本调控体系，对影响人力成本的各种因素实行全面的有效控制，才能实现人力成本的控制 目标。人力成本的控制

人力成本控制按煤矿企业生产经营的程序可分为事前控制、事中控制、事后 控制三个环节。

(1)人力成本的事前控制是在煤炭生产之前，建立成本预警系统，是保证实现既定的目 标成本和盈利水平所进行的一系列成本控制。通过成本预测、决策来确定目标成本，然后下 达工时计划及工资费用定额，企业内各部门按此计划组织生产，以实现人力成本的有效控制。

(2)人力成本的事中控制是指在生产经营过程中的日常控制。在人力成本形成的过程中，要 及时、持续地将实际发生成本与控制标准进行比较，发生偏差要预测发展的趋势，并采取相 应措施，把差异控制在允许的范围之内，达到控制目标临界点发出预警信号。在这一过程中 首先是要随着生产经营活动的进行对劳动力实行动态管理，即按需分配劳动力，按计划组织 生产，减少不必要的劳动力投入，实行有效的中控。

(3)人力成本事后控制是指生产过程发生之后将实际人力成本与目标成本进行比较分 析，找出差距，明确节超原因。事后控制主要作用于下一循环，会对今后工作起到指导作用。人力成本的控制措施

人力成本的控制是一项涉及面广、工作量大的系统工程，必须从实施转岗分流、减人增效、加强工资总额控制、改善和完善企业内部分配制度、强化考核兑现及清理整顿工资 外收入等方面入手，采取一系列行之有效的措施，才能实现人力成本的有效控制。

(1)在企业内部坚持以人为本，全面实施减人增效战略，进一步实现人力资源优化配置，从 根本上实现人力成本的降低。

煤矿企业当前经营状况是：煤矿销售持续疲软、商品价格逐年下跌、货款拖欠居高不下、经 济效益大幅下滑，企业生存举步维艰。要降低人力成本，一是必须走以销定产、以产定人、以工资费用定人、减人增效的路子。人力是资本，资本就有投入产出的问题，所 以在减人增效实施中必须对劳动力实行动态管理，根据每个人的综合能力、安排最恰当、最合适、最能发挥效益的位置，实现劳动力在流动中与生产资料的最佳结合，使其实现最 大的价值。切实把富余人员减下来，把工资总额降下来。二是强化工时利用，对能够实行 兼、并、代 的工种岗位要推行“一专多能、身兼数职”。对工作量不饱满的工种岗位要及时合理调整 并不断提高工作效率和工时利用率，减少不必要的工资支出。三是改变生产作业 方式，严格推行五天工作二天休息的工作制。这种做法的意义在于既可减少生产天数和 替休人员，又利于煤矿企业由数量增长型向质量增长型转变，同时对人力成本控制产生积极 影响。四是严格控制法定节假日加班工资支出。在目前煤炭市场销售不旺的情况下，可按市 场需求及生产经营需要合理组织生产，把节日加班工资支出降到最低限度。五是企业内部建 立竞争上岗、末位淘汰、下岗培训制度，进一步增加职工危机感。下岗职工一部分实行转岗 分流，从事非煤产业；一部分进入再就业中心，实施再就业工程。企业生产经营需要时实行 竞争上岗。要使企业始终保持5%左右的待岗率，这样既减少了工资支出，又极大的促使职 工爱岗敬业精神，也提高了劳动生产率。

(2)进一步强化工效挂钩，严格控制工资总量增长。

工资总额是影响人力成本最主要的因素，一方面工资总额在人力成本中所占比重较大，另一 方面其它人力成本项目多数以工资总额为基数确定。因此，有效控制人力成本的关键是 有效控制工资总额的增长。一是按照“两个低于”的原则，采取工效挂钩的形式进行严格控 制，坚持在效益不断增长的前提下逐步提高职工人均收入，降低工资总额。严格按定编、定 员 编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减半工资政策。二是进一步净化工资 渠道，严格控制在工资总额计划外发放补贴实物及有价证券，禁止私招乱雇计划外用工，消灭计划外所发生的劳务费。

(3)改革企业内部分配制度，逐步与劳动力市场价位接轨。

煤矿企业在计划经济的影响下，至今内部分配在很大程度上仍是平均主义“大锅饭”。现行 分配制度存在的弊端是部分多，灵活调整部分少，激励作用差，简单劳动岗位与苦、脏、累、险岗位差距小。与社会劳动力价格相比，有“低岗位高收入”和“高岗位低收入” 的问题，因而造成人才流动渠道不畅，阻碍了劳动力的合理流动。解决这个问题的有效办法，是使有限的人力成本合理投入，充分发挥内部分配的激励和约束机制的作用，逐步与劳动 力市场价位接轨，吸引人才，留住人才，促进劳动力合理流动。主要做法是：第一，把现行 工资标准封存入档，把一些固定发放的津补贴纳入到岗位工资当中去。然后从工资总额中硬 性切出一块固定部分，纳入奖金范围，用于考核兑现，使活的工资部分始终保持在50%左右。同 时，加大不同类别人员工资差距，要增加生产一线人员和高层管理人员的工资标准，拉开苦、脏、累、险岗位与简单劳动岗位之间的收入。第二，在调整工资时要及时冲减部分工资外收 入，进一步规范工资管理。(4)规范人力成本管理，清理整顿工资外收入。煤矿企业由行业特点所决定，在计划经济条件下形成企业办社会的历史产物，出现了 一些工资外的收入，例如房租补贴、水电暖补贴、液化气补贴、菜篮子补贴，误餐费等。这 些

人力资源管理成本估算研究 第3篇

关键词：人资管理人力成本项目成本成本估算

0引言

企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——人力资源成本。尤其是在当今企业，由于知识员工的整体薪资水平及由此带来的招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本的升高，从而对企业的整体利润产生了较大影响。因此，对人力资源管理项目成本的正确估算，有利于控制成本，合理安排人力资源。

1人力资源管理项目成本估算概述

1.1基本概念人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。人力资源管理的目的之一就是为了降低人力资源成本。而人力资源管理项目成本的估算，就是利用估算的方法对人力资源管理过程中各个环节所发生的成本进行评估，利用评估数据跟历史资料，比照现实情况，对人力资源进行合理的配置，以利于控制人力成本，为企业创造间接利润。

1.2人力资源成本的构成人力资源成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下造成的损失等。 1.2.1取得成本 1.2.1.1招募成本招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费用+预付费用

1.2.1-2选拔成本面谈成本=面谈时间×选拔者工资率×选拔者人数：考试成本=(平均成本的材料费用+平均每人的考试和评分时间成本)×参加考试人数x考试次数

体检成本=人均体检费用×体检人数

1.2.1.3录用成本录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等

1.2.1.4安置成本安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本

1.2.2开发成本

1.2.2.1定向成本定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资，教育管理费，学习资料费，教育设备的折旧费等。

岗前教育成本=教育与受教育者的工资+教育与受教育者离岗的人工损失费用+教育管理费用+资料费用+教育设备折旧费用

1.2.2.2在职培训成本在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用，它包括培训人员的工资，培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。

1.2.2.3脱产培训成本脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出，脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训，委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行，根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本，外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，被培训人的工资差旅费、补贴、住宿费、资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资，培训资料费，专设培训机构的管理费等。 1.2.3使用成本 1.2.3.1维持成本维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红

1.2.3.2奖励成本奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出

1.2.3.3调剂成本调剂成本是企业为了调剂职工的生活和工作，满足职工精神生活上的需求，稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业余社团开支、职工定期休假费用等。 调剂成本=员工人数×调剂成本率 1.2.4替代成本替代成本=离职补偿费用+离职管理费用+离职前损失

1.2.4.1离职补偿费用离职补偿费用是指支付给离职者的工资和离职补偿金。这种费用的额度很少甚至没有，视组织的具体情况、工作惯例以及组织和成员之间的历史协议而定。

1.2.4.2离职管理费用员工离职过程中，会产生一定的管理费用，例如有关人事管理负责人一般都会与离职者进行面谈，其面谈成本可用下式估算：

面谈成本=每人面谈所需时间×(管理人员平均工资+离职人员平均工资)×离职人数

此外，其它与离职有关的管理活动，如从员工资料档案和工资单中删除离职人员的资料，收回離职员工手中掌握的组织资产、资料等，也会发生一些费用。这些费用可以用以下公式估算：

与离职有关的管理活动费用=各部门对每个离职者的管理活动所需时间×有关部门职员的平均工资率×离职人数

1.2.4.3离职前的效率损失离职前的效率损失也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率受到损失而造成的成本。在离职前，离职人员一般会处于不稳定状态，所以他们的工作业绩会呈下降趋势，这样一来就导致他们在离职前与正常工作时期业绩有很大差别。业绩差别成本=正常时间平均业绩一离职前一段时间内平均业绩

1.2.5保障成本人力资源保障成本，既不能提高人力资源的价值，又不能保持其使用价值，主要是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源发挥其使用价值时，社会、企业对员工的一种人道主义的保护，包括劳动事故保障成本、健康保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。

2万家乐股份公司人力资源成本估算

万家乐股份公司地处广东顺德，是国内知名品牌，公司发展以干式变压器为龙头的输配电设备产业和以燃气热水器为龙头的卫厨燃气具家电产业，形成了聚集品牌效应、凝合技术优势、集成优质资产的高新技术产业格局，拥有“万家乐”和“顺特”两大品牌，目前拥有4000多名员工。其人力资源管理在成本控制方面成绩突出，尤其是成本估算工作一直做得很扎实：

2.1掌握现有人力资源原始资料这项工作由人力资源部门和财务部门同时负责。人力资源部门收集各种人力资源活动的原始凭证或估算依据，财务部门提供人力资本历史支付款项和成本数据。一般来说，人力资源成本的原始凭证包括以下几项内容：

2.1.1时间耗费的原始记录对于员工每天时间的利用情况，人力资源部门设置有“时间记录表”进行记录。工作时间包括生产时间、人力资源投资时间和维护时间等。生产时间是指员工为组织创造收入的时间；人力资源投资时间是指进行人力资源投资所耗费的

时间，如招聘时间、培训时间等；人力资源维护时间是指进行人力资源日常管理，对内对外联系、节假日、病事假等占用的时间。

2.1.2人力资源数量变动和投资变动的原始记录。

2.1.3有关人力资源支付成本的原始资料主要有外来的原始凭证(如收据、发票)和自制的原始成本(如成本核算单等)。 2.1.4有关人力资源应付成本的原始资料主要利用人力资源、生产、统计、财务等各部门现有的各种资料。 2.1.5人力资源计划方面的资料。 2.2对现有人力资源分类汇总对组织中人力资源进行估算的一项重要工作，就是要把现有人力资源按一定标准进行分类汇总。通常可按岗位分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员等6类，各企业也可根据自身情况进行更为具体的或其他分类。在人力资源分类的基础上，编制卡片或花名册。

并根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。要求做到以下几点：①按人员类别分别进行登记汇总。②按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等进行分类登记。③专门登记各类人力资源应付成本资料。④登记、核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额。⑤登记、估算人力资源流动成本。

2.3制定人力资源标准成本人力资源标准成本一般包括获得成本、标准开发成本、标准保障成本和标准重置成本。这三类成本都需要按组织的人力资源类别分别制定。标准获得成本是指在正常的管理情况下，根据调查和经济分析测定资料，确定组织中各类人员在招聘、选拔、录用和安置过程中所应当发生的成本。确定这种标准成本是为了衡量和控制实际成本的支出情况。标准开发成本是指在正常的开发条件下，根据调查和预测资料，为组织各类人员进行培训所应当发生的成本。标准保障成本是指在国家统一的劳动和社会保障政策、法规的指导下，为组织中各类员工的工伤、养老、医疗、生育、失业等提供的必要保障所支出的费用总和。它将为组织的生产和工作提供一种必要的人力资源保障。标准重置成本是指在正常的管理状况下，根据现实条件，组织重置各类人员所应发生的成本。这些标准成本的水平应该是先进合理的，既不是高不可攀，也非唾手可得。有了这些标准成本，在做人力资源管理成本估算时就有了参考依据，所做估算也就更合理。

2.4编制人力资源成本估算表在估算时，为方便反映人力资源成本状况，主要通过人力资源投资估算表、人力资源成本估算表、人力资源流动估算表等来考量。各表如下：

3结论

对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来进行准确衡量，但它的意义和影响往往会高于直接成本。因此，在做人力管理成本估算时做好企业的人力成本分析，认真辨别哪些是直接成本，哪些属于间接成本是非常重要的。通过人力资源成本分析更加精确地标明人力资源的各项工作对企业所造成的影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源成本的实际成本进行估算。

人力资源成本与管理 第4篇

一、高校人力资源成本的构成及定义

高等院校人力资源成本主要是指高等院校为了获得人力资源、开发人力资源、管理和维护人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、工资、福利、使用、管理等方面的费用或支出的总和, 相应地高校的人力资源成本项目也就分为:取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本和替代成本六大类。取得成本中主要包含招聘、遴选、录用以及录用期间用于外调、协调等工作所指出的费用;开发成本是指针对不同类型岗位和任务对现有人员进行培训、指导以及出国进修、资助等方面产生的费用;使用成本主要指教职工工作期间的工资、福利等方面的费用;保障成本是指根据上级政策产生的用于保险、医疗、管理等方面产生的费用;离职成本是指由于解除劳动关系所产生的包括离职补助等费用;替代成本是指由于现有教职工不能胜任相关岗位工作或者由于培训、进修等原因不在岗工作, 而聘请其他人员进行相关工作所产生的费用。

二、高校人力资源管理中人力成本管理的问题与分析

高校的人力资源管理工作主要包括人才引进、人才使用和人才培养三方面。其中每个方面的工作都存在成本管理的问题。这些问题对于整体的人力成本控制和学校的发展起到阻碍作用。

(一) 忽略人力资源成本的作用

公立的高等学校作为全额拨款的事业单位, 最明显的特点就是上级部门根据招生规模和师生比下拨教育事业费, 而且教职员工的工资部分收入由政府财政直接拨款。同时上级部门也会给各高校核定编制总量和具体岗位等级的数量。这从政府管理部门来看, 主要目的是控制成本, 而高校自身由于不用承担具体教职工的工资, 而轻视对于人才引进数量的限制。所以会造成编制多的高校进人数量很多, 而编制少的高校宁愿超编运行, 也要引进更多的人员。这就造成了人力成本控制失调, 严重的会形成恶性循环。

(二) 高校人力成本与收益观念不足

高等学校从经济学角度来看, 也是一个经济体, 也就存在着成本与收益均衡问题。根据高校的职能和工作特点, 收益主要包括经济收益、研究成果以及毕业生收益。从另一方面来看, 收益也可以分为直接收益和间接收益, 其中直接收益包括由于科学研究等工作的创收, 以及教育事业费等收益, 而间接收益主要包括培养合格的毕业生而创造的社会价值和收益。

部分高校存在重视人才引进, 而轻收益。由于人才的稀缺性, 造成各单位把重点放在了引进方面, 甚至在引进过程中耗费大量的人力和物力, 而不与学生的培养质量和数量相结合, 这将造成成本大幅提高。另一种情况是过分重视收益, 而忽略师资队伍建设。由于利益的驱使, 很多高校非常重视科研课题的研究, 为了获取更多的直接收益, 而不重视师资队伍结构的建设, 这样依然会造成人力成本的提高, 同时, 会降低人力资源的使用效率。

(三) 人力资源管理基础较差, 缺乏体系建设

从目前高校人才管理的方法和体系来看, 主要是延续计划经济体制下的人事管理, 更多的是具体事务性工作的管理, 而缺乏专业的前瞻性的研究和在人力资源管理理论指导下的人力资源管理体系的建设。由于人力资源管理理论之间的关联性, 任何一个环节缺乏科学的管理和规划都会对其他环节造成影响, 因此, 这将会产生连锁反应。由于人力资源管理是人力资源成本管理的基础, 所以, 在此基础上对于人力资源成本的管理效果较差。

三、加强人力资源成本管理的对策

针对高校人力资源成本管理中存在的问题, 本文提出以下几点建议, 以改善人力资源成本管理的效果, 提高高校办学效益。

(一) 树立正确的人力资源成本管理观念

正确的人力资源成本管理观念是加强管理的关键。加强人力成本管理和有效控制的意识是工作的基础, 不能只考虑政府投入的多少, 而忽略在人员投入中成本与收益的关系, 也不能只强调经济效益忽略社会效益。

1.处理好人力资源成本投入与收益的关系。

从经济学角度来看, 低成本高收益是基础, 简单的看, 降低成本和提高收益是最简单的获得最高收益的方式。而从高等学校的职能和特点来看, 人力资源是产生收益的关键资源之一, 也是创造经济效益和社会效益的主体。因此, 不能为了降低成本而一味减少人才的引进数量。因为, 引进人才一方面是为了保证日常的教学工作, 另一方面是为了从事科学研究和人才培养, 因此, 人才是高校收益的直接资源投入。寻求人力资源的投入和收益之间的均衡是把握两者关系的目标。

2.力求经济效益和社会效益的均衡发展。

经济效益是提高人员收益的直接因素, 也是激励效果最明显的手段。而社会效益对人员的激励作用是间接的, 也属于隐现效益。高校中很多人员热衷于应用科学方面的课题研究, 是因为这方面的研究可以获得更高的经济收益, 而从高等学校的职能来看, 人才的培养和基础理论的研究也是重要的职能之一, 但是后者只能或者很难获得社会效益。因此, 经济效益和社会效益的均衡发展是提高高校办学收益的必然趋势。

3.加强人才引进和人才培养的均衡发展。

目前对于人才的竞争日趋激烈, 其中不免出现恶性竞争。对于人才的需求是高校普遍的需求, 但是一味强调人才的引进而忽视人才的培养将会增加人力资源成本的投入。首先, 由于社会对于人才需求的增加, 必然造成引进人才成本的提高, 这会促使取得成本大幅增加;其次, 由于大量投入取得成本获得人才, 而忽视了现有人才的培养, 造成现有人才发展空间的压缩, 进而促进人才的流失;再次, 引进人才在原有技术和能力基础上需要不断提高, 这就需要对引进人才进行不断的培养和资助, 以获得更大的效益, 同样需要进行人才培养, 投入培养成本。因此, 应重视对人才引进的同时也要加强对于现有人才的培养。

(二) 加强人力资源成本管理体系建设。

1.严格遴选, 提高引进人才质量。

教师的能力和素质是影响学生培养的必要条件, 因此提高引进人才的质量是提高学生培养质量的重要保障。首先, 通过对于引进人才入校前的科学有效的遴选可以提高人才引进的质量, 这将增加取得成本的投入效果和效益;其次, 引进高素质的人才可以在一定时间范围内减少人才开发和培养成本;再次, 高水平的人才在短时间内可以胜任自己的岗位, 更好地履行岗位职责, 从而增加短期办学收益。因此, 严格遴选是人力资源成本有效控制的手段之一。目前, 在高校岗位招聘工作中, 用于遴选的手段主要有考试、面试、试讲、试工等。显然, 招聘的遴选环节越多, 取得成本也就越高, 而且由于高等学校所涉及的学科和专业呈多元化, 因此, 遴选工作很难制定统一的标准, 这也将增加取得成本, 这就使得学校尝试建立一套完整的校院两级人才评价机制, 促进遴选工作的规范性和统一性。

2.科学设岗合理定编, 提高人员工作效率。

对于综合性大学来说, 应该建立校院两级的综合岗位控制体系, 严格控制人才引进的数量。对于上级核定编制数量较多的高校应该充分利用这一优势, 吸引高层次人才, 同时对于各学科引进人才的数量进行科学合理的控制。这就需要对学院、学科进行具体的编制核定和岗位设置。以学科和学校发展为前提, 做好整体的人才队伍规划是对人力资源成本进行有效控制的重要手段。在科学规划的基础上, 可以促进工作效率的提高, 从而提高高校的收益, 降低人员成本。

3.加强绩效考核, 形成退出机制。

绩效考核是通过一定的方式对于员工工作效率和效果进行评价的有效手段, 也是人力资源管理体系中的重要环节之一。既可以直接掌握收益情况, 也可以对于投入成本与收益之间进行有效的评估。绩效考核也可以起到效率反馈的作用。通过绩效考核, 可以验证前期人力资源投入的有效性和科学性, 这对于制定相关人力资源管理政策起到促进作用。科学有效的绩效考核机制, 还可以对员工起到激励作用。同时, 根据绩效考核的结果, 要形成退出机制, 即对于考核结果相对较差的员工进行惩戒。现有的机制主要有降职、低聘、解聘等, 这也体现工作的公平性。通过考核机制可以有效地评价成本与收益的对比, 而且, 通过此机制也可以对于工作效率低下员工形成劣汰机制, 利用岗位空缺引进适合岗位工作的更优秀人才。从而降低开发成本、使用成本、保障成本和替代成本。

4.制定科学合理的薪酬分配体系, 促进激励机制建立。

薪酬设计是现代人力资源管理的核心内容之一, 包括经济收入、有形服务和福利。科学合理的薪酬分配体系应该结合岗位职责、绩效评价、员工职业发展、激励效果以及成本核算等方面因素集中设计。在人力资源成本管理中主要涉及使用成本和保障成本。也就是说薪酬分配机制会直接影响到使用成本和保障成本的利用, 如果能够形成有效的激励, 将会直接影响最终收益情况。

5.建立有效的人才外包模式, 降低用工成本及风险。

外包是指将非核心工作由此领域专业的单位负责, 具体工作人员人事关系隶属于承包单位。外包单位只需要承担相关的费用即可, 无需对工作人员进行管理, 同时, 由于承包单位中的工作人员一般是在该项工作领域中熟练程度较高, 因此可以提高工作效率和质量, 而且, 对于这部分人的管理不需要考虑招聘和培养等问题, 从而降低取得成本、开发成本、保障成本、离职成本和替代成本。

6.加强信息化建设, 提高管理效率。

管理信息化是通过计算机等现代化办公工具和网络等手段为管理工作提供辅助的过程。随着现代化技术的不断更新, 管理信息化也成为现代管理工作中重要的组成部分。管理信息化的特点是程序化、过程化、高速、高效, 这就为人力资源成本管理提供了必要的手段, 鉴于上述特点, 有利于整合管理工作的内容, 减少管理人员数量, 提高管理工作效率, 降低人力资源成本。

人力资源成本管理是高校人力资源管理的核心工作之一, 构建科学的人力资源成本管理体系, 有利于对高等学校人员成本与收益进行有效控制, 有利于形成有效的激励机制, 有利于提高工作效率和水平, 总之, 加强人力资源成本管理是高校人力资源管理的必然趋势。

参考文献

[1]马维娜.高校人力资源成本管理的问题及对策研究[J].晋中学院学报, 2008, 25 (4) .

[2]宋小平.高校人力成本效益考核的探究[J].事业财会, 2000, (4) .

[3]张祖英等.我国高校人力成本管理的理论方法研究[J].清华大学教育研究, 2002, (6) .

[4]魏娟.论绩效考核工资在高校人力资源成本管理中的作用[J].企业经济, 2007, (11) .

人力资源成本管理 第5篇

人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。

基本概念词条释义

人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价，具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用，也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。

特征

人力资源成本管理具有较明显的层次性、通用性和相对性。层次性是国家、地区、行业、企业人力资源成本管理的幅度、职责、任务各不相同；通用性是各级人力资源成本管理的方法基本相似；相对性是国家、地区、行业或企业人力资源成本综合水平的比较。功能作用观念改变

企业进行人力资源成本管理，可以提高企业的管理者对人力资源管理工作的重视程度。人力资源的成本管理可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小。员工从中也可了解自己在企业中的价值、了解自己的劳动付出以及企业所给予的回报，提高对企业的责任感。企业的人力资源管理各项措施也在成本管理的基础上，更加注重效果，在正确的观念下也会得到显著的提高。决策依据

随着现代企业制度的建立，企业拥有了用人的自主权，人力资源的流动性加大了，企业问的人才竞争也越来越激烈。许多企业在这场竞争中不惜重金聘用人才，这说明企业对人才的重视、对人力资源投资的重视。但是，也存在一些问题：花费的成本是否与市场行情相符？这么多的成本值不值得等。目前在企业内部，向决策者提供的各种信息中并没有人力资源成本的分类信息，决策者不知道现实情况，因此也就无法对未来作出决策。人力资源成本管理可以提供相关的信息。

反映财务状况

企业进行人力资源成本管理可以区分不同的成本，提供该部分信息，可以促进人力资源成本会计的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。

提高效益

这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体，其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理，通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，提高人力资源的效益，这也符合企业“低成本”的战略目标。工作难点成本比较难量化

成本是可以量化的，而人力资源管理中有许多的因素是难以量化的，或者量化起来比较难。比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，虽然很重要，但在成本管理中只能将其列为次要的因素，甚至有些因素会被回避。这势必会影响成本管理的最终效果。

货币计量有难度

货币作为计量单位，在人力资源的计量中存在很大的困难，其中包括对人力资源的无形的耗费，人力资源的有形、无形的贡献，人力资源的未来价值等都有货币计量的难度。支出与收益难以划分

成本管理需要对成本进行划分，人力资源和物力资源有着本质的区别，有的成本支出项目用在人力资源上，其收益在未来还是在成本支出的当期，界限往往是模糊的。

不可控制的不利因素

成本管理的内容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企业自身的管理水平是信息是否充分、质量是否符合要求的一个影响因素。但有些因素确实是企业解决不了的，如人力市场的发展和健全程度，它所能给企业提供的信息等。信息的缺乏会影响成本的预测和决策，这是十分显然的。客观存在的、宏观的、企业不可控制的不利因素是企业人力资源成本管理的难点。实施策略现代管理学理论认为，有组织就有管理，组织集体活动发挥作用的效果，大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理，可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理，是提高企业效益的有效途径。如何加强人力资源成本管理，笔者认为应该从以下几个方面努力，采取有效措施。

强化意识

相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

树立科学的用人观

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。优化组织结构

受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

规划长远

目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。

加强员工培养

随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。

合理设计薪酬

在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。营造良好文环境

中小企业如何降低人力资源管理成本 第6篇

关键词：中小企业人力资源管理成本

0引言

关注并重视人力资源成本的控制并合理应用，是中小企业利润持续发展的源泉之一。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。

1人力资源成本分析

1.1获得成本市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，人力资源获得，就是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖—Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。

1.2开发成本从企业角度来看，培训经费从哪里列支，直接关系到培训成本的效益问题。企业培训经费目前大都作为教育经费单列，或者归在管理费之中。由于把它从生产经营性成本中独立出来了，所以在使用时，很容易出现不与本企业生产经营长远目标挂钩的问题，或者移作它用。为使企业真正重视员工培训工作，应把员工培训经费直接打入生产经营性成本。一旦把员工培训费用直接打入生产经营性成本以后，企业就必须考虑这方面的成本开支能带来什么效益，多大效益。这就促使其为实现最佳效益而选派最合适的人选去参加培训，对培训回来的人员就会安排到最适宜的岗位上去。如果员工在培训后能在工作中给企业带来更明显效益的话，又必然使企业加大对员工培训的投入，从而使企业员工培训工作纳入良性循环的轨道。

1.3使用成本企业在通过员工工作的过程中，通过员工劳动创造出的价值带来企业持续发展的动力，在整体的人力资源管理中，人力资源在使用中也会产生成本。企业的人力资源使用成本包括支付员工的工资及相关福利，为员工提供工作所需要的必备的办公用品及设备等。

1.4离职成本员工的离职成本体现在以下方面：

1.4.1公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本采购、物流和销售岗位。建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍。有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本如公关经理岗位公司历史、文化的流失成本相当于离职员工年工资收入的50％离职经济补偿成本每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资。其他额外的经济补偿成本一般为离职员工2—5个月工资，其他员工辞职引发的连锁流动成本“磁铁效应”。离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职等等。

1.4.2员工岗位空缺成本内部员工填补空缺成本，岗位一般空缺周期为45—60天，需要额外加班的成本，按实际计算需要额外临时工的成本，按实际计算需要外包工作的成本，按实际计算主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本，按预计的时间和小时成本计算位空缺成本。

1.4.3员工替换成本员工替换成本包括内部招聘专员就招聘选拔录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等：广告、猎头和网上招聘成本，内部雇员推荐奖励成本，接收和预览简历成本，笔试和测试成本。包括面试成本，内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本，招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本。但是，我们不能因为离职成本而去杜绝员工的离职，保持适度的企业内部人员的流动可以使企业有更好的发展，流水不腐，户枢不堵，人员的流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。

2企业降低人力资源成本的措施

2.1制定科学的人力资源规划员工招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。企业如果想降低招聘成本，就应该做好人力资源规划。首先，企业要明确每次招聘的目的：其次，企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施；最后要作好工作分析，具体说明每个岗位的工作内容，必要的硬件条件以及任职资格，从而尽量使所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

2.2建立科学的培训体系企业要建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行定期而正规的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。有了良好的培训l机制和模式，企业对员工进行的培训，就会减少不必要的支出，从而降低培训成本。

2.3情感机制留住人才情感机制，就是要求企业能够建设良好，的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。

3结束语

全球化给中小企业带来了严峻的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。面临这样的现状，作为企业而言，必须针对性的解决企业在经营管理中的各类问题，综上所述，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]蒋旭芬.人力资源成本和员工激励[J].市场周刊理论研究2006.(04).

浅议对人力成本的控制与管理 第7篇

人力成本是指企业在一定时间内从事生产、经营和提供劳务的活动中, 因使用劳动力而发生的直接和间接人工费用的总和。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用。当前部分国企资产运作不理想, 企业经济效益低下, 有的发生严重亏损, 造成这种情况的原因是多方面的, 其中重要的原因之一就是企业的人力资源管理工作没有完全市场化, 没有按照市场规律进行企业人力资源成本核心, 人力资源成本意识淡薄, 因此, 尽快建立一套具有可操作性的、科学合理的国企人力成本控制的管理模式, 已成为国企亟待解决的问题。

一、建立人力资源成本核算制度。

当前, 企业在市场经济中, 追求利润最大化是企业的主要目标, 在这一前提下, 企业人力资源成本支出与增加值挂钩不密切, 缺乏对人力资源成本控制的主动性, 更谈不上预警与调控。为此, 应当建立与企业增加值挂钩的人力资源成本总额预、核算制度, 年初, 根据企业经营的总体规划和预计效益情况, 做好人力资源成本的分析并加以严格的控制, 做到人力资源成本的支出不超出预算。年终, 按实际增加值决算出人力资源成本总额, 并按财务核算办法核算各项发生的费用, 保证企业人力资源成本的支出不侵蚀企业利润, 企业不克扣人力资源成本 (保证员工的根本利益) 而获得最大利润。建立人力资源成本核算制度的关键是确定人力资源成本与企业增加值的合理比例与劳动分配率。要通过国际、国内大量统计资料的研究、对比、分析, 确定出在企业利润最大化的情况下, 人力资源成本的必要投入量, 将人力资源成本的控制放在事前。

二、加强对企业人力资源成本动态控制的措施。

(一) 建立企业人力成本控制的各项制度。对企业人力资源成本的历史资料进行统计分析, 并结合本企业生产经营状况, 测算出能承受的最低和最高水平;最终确定本企业人力资源成本的适度控制水平, 分析偏离目标的原因, 制定控制措施。 (二) 建立人力成本目标管理机制。建立具有活性的岗位工资制度, 工资及奖金的发放应与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩, 建立起有利于降低成本, 技术和新产品创新的激励机制。 (三) 改进人力资源成本投入方式:下决心解决高岗低薪和低岗高薪的问题, 关键、重要岗位是重点投入方向, 严控用工总量, 合理调整用工结构和工资投入结构, 确定死工资和活工资的比例。 (四) 建立人力资源成本统计, 审批、监控和预警制度:及时统计人力资源成本的支出情况, 设置人力资源成本各个支出项目的审批权限和审批程序, 由人力资源管理部门负责对企业各项人力资源成本支出额进行动态管理, 对超出标准的情况要及时预警。

三、建立人力资源成本目标管理机制。

人力资源成本与管理 第8篇

关键词：人力资源成本会计,企业成本管理,应用

随着知识经济的发展, 作为知识载体的人力资源的重要性日益突出, 人力资源的培养、发展、使用等都要发生成本, 而且这部分成本在企业成本核算中所占的比重逐步增大, 对于企业的管理决策产生日益重要的影响。因此, 在企业的会计核算中非常有必要应用人力资源成本会计。

1 人力资源成本会计内涵

人力资源成本会计的定义可以界定为:会计主体对其所拥有与控制的人力资源资产进行开发、录用、招募、重置、使用等发生的各项成本和费用进行系统的确认、计量、核算与报告的会计处理方法体系。

在这个定义中, 需要明确几个重要方面:一是会计主体问题, 人力资源成本会计的会计主体是指对人力资源进行雇佣并支付薪酬的企业。企业拥有的是人力资源的劳动时间, 而不是人力资源个体。二是人力资源成本会计核算的对象是企业所拥有的所有的人力资源, 既包括高层管理人员, 也包括最底层的员工。第三人力资源成本会计的具体职能是对人力资源成本进行深入细致的确认、计量和核算、报告。

2 人力资源成本会计在企业成本管理中应用的必要性

社会发展已经进入到了知识经济时代, 人力资源逐渐开始占主导地位, 人力资源对经济发展的作用日益重要。在这种情况下, 企业对于人才的重视意识加强, 对于人力资源的投入增多, 因而人力资源成本占企业的总成本的比重越来越高。

面对这一状况, 企业很有必要深入研究人力资源成本会计, 并在企业成本会计中进行应用。

在企业成本管理中应用人力资源成本会计的重要性与必要性主要有以下几个方面:

2.1 可以对企业人力资源管理情况进行及时而有效地反映

人力资源成本会计使用合理的方法, 对企业人力资源方面的支出进行确认、核算、处理与报告, 能够及时反映人力资源开发与管理活动等情况, 企业管理人员可以根据这些信息分析企业人力资源成本的构成、总量、占总成本的比重。

2.2 可以有效地控制企业人力资源相关成本

控制乃是经营管理的一项重要活动, 是分析与调整实际运行结果与既定标准水平之间的偏差。人力资源成本会计对人力资源成本可以进行实际发生的成本核算, 然后与事前预算与计划进行比较分析, 进而提供实际和计划间的差异信息。管理人员可以据此分析产生差异的原因, 再制定相应的对策对成本进行控制。

而且, 随着人力资源成本会计核算体系的日益完善和相关法规的制定, 将会形成比较严密的控制系统, 从而可以保证人力资源经济活动的合法性与合理性。

2.3 利于全面地分析和评价企业业绩

传统会计所计算的基本上是与企业所生产的产品有关的成本, 缺少了在产品生产中很重要的人力资源成本, 因此所反映的成本信息不够全面, 对企业的业绩的评价也就会失之偏颇, 导致企业的经营利润水平比实际水平要高很多。对企业的税收情况也会有不良影响。

2.4 可以准确地预测企业人力资源的需求情况

企业在进行人力资源成本核算的同时, 必然会不断重视人力资源管理方面的细节性问题, 可以计算总量, 也可以计算人力资源个体的支出成本, 然后对人力资源的总体情况进行分析, 结合企业的经营情况预测未来的人力资源需求与人力资源成本情况。

2.5 利于企业进行准确的进行成本管理决策

人力资源成本会计对人力资源成本进行核算与报告, 所提供的信息, 一方面有助于企业进行人力资源成本管理, 另一方面还可以辅助企业进行相关的战略决策, 具体包括:企业对于人力资源进行合理配置, 降低人力资源方面的成本, 利于企业对于人力资源成本问题进行及时地发现与解决。

3 人力资源成本会计应用于企业成本管理的可行性

目前, 由于对人力资源会计的重视程度不够, 在企业中全方面的推行还存在着诸多困难, 例如:人力资源成本会计信息需求不迫切, 与中国实际情况相结合的人力资源成本会计还没有成型, 一些重要的理论问题还需要进一步探讨, 这些都是推行人力资源成本会计的重要阻碍。虽然存在着以上所提到的困难, 但是任何新生理论都是在逐步克服现有困难的过程中不断发展起来的。与这些困难相对, 目前我国也为在企业中应用人力资源成本会计提供了可行空间。

3.1 人才市场的发展为人力资源成本会计应用提供环境条件

目前我国的人才市场的发展逐渐完善, 包括了人才的招聘、培训、教育等等环节。企业要在激烈的市场竞争中做强做大, 必须拥有经营运作所需要的各方面、各层次的素质较高的人才。为此, 企业就必须对人力资源进行投资, 具体包括管理人员的培训, 熟练工人的培养, 人才职业道德的教育等等, 这些支出的不断增多, 必然促使企业对这部分成本进行有效核算。

3.2 人力资源的供给与需求的双向选择提供了人力资源成本信息的需求空间

由于劳动力市场和人才市场的活跃发展。用人单位与从业人员之间的双向选择的机会不断增多, 因此对于人力资源方面的信息需要必然增多。从业人员需要了解企业人力资源信息情况, 一方面可以了解企业的人力资源投资情况, 从而判断自身的未来成长情况, 另一方面可以推断企业人才的竞争力情况, 这些信息都需要通过人力资源成本会计核算来加以披露。企业需要了解新雇佣员工的现有资历情况和发展潜力, 以便对其进行个体成本收益分析。

3.3 企业会计人员的知识更新, 为人力资源成本会计的应用提供了人员条件

企业会计人员需要定期进行培训, 学习与掌握最新的会计方面的专业知识。人力资源成本会计体系属于会计人员需要掌握的最新会计专业知识内容, 已经纳入培训教材体系。会计人员对于人力资源成本会计方面的知识的掌握, 为人力资源成本会计的应用提供了充分的知识条件与人员条件。

3.4 已有的人力资源成本会计的应用实例为其它企业的应用提供了参照

目前已经有一些大型国有企业在会计核算中使用了人力资源成本会计, 摸索出了一些比较成功的经验, 包括具体的会计处理方法、会计处理程序、会计报告的编制方法。所提供的人力资源成本方面的信息也在企业的人力资源管理决策中得到了很好的应用。这些具体作法为其它企业应用人力资源成本会计提供了很好的借鉴。

参考文献

[1]张文贤.人力资源会计[M].科学出版社, 2010 (2) .[1]张文贤.人力资源会计[M].科学出版社, 2010 (2) .

[2]魏英军.人力资源成本会计的研究[J].中国商界, 2010 (5) .[2]魏英军.人力资源成本会计的研究[J].中国商界, 2010 (5) .

[3]张慧萍.知识经济与人力资源会计[J].新疆有色金属, 2009 (4) .[3]张慧萍.知识经济与人力资源会计[J].新疆有色金属, 2009 (4) .

[4]杨向东.高新技术企业人力资源会计核算体系研究[J].财务与会计, 2010 (4) .[4]杨向东.高新技术企业人力资源会计核算体系研究[J].财务与会计, 2010 (4) .

人力资源成本与管理 第9篇

随着企业的发展, 成本管理的内容不仅有所扩大, 而且更加规范与有效。目前, 人力资源已发展为我国企业竞争的实质, 人力资源成本也已成为我国企业整体成本构成中的主要部分。有效的人力资源管理, 能够提高企业的内部管理水平和运营效率, 还能为企业创造价值。

二、我国企业人力资源成本的构成

人力资源成本在我国企业的总成本构成中占比逐年提高。实际上, 人力资源成本主要由四部分构成, 即:人力资源的取得成本;人力资源的开发成本;人力资源的使用成本;人力资源的离职成本。

(一) 人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业为了获取用于企业发展和管理的人力资源而付出的财力、物力等代价。取得人力资源过程中所付出的成本开支为人力资源的取得成本。人力资源取得成本主要有人员招募成本和录取人员的安置成本。

(二) 人力资源的开发成本

人力资源的开发成本主要是指企业录取员工之后需要在其正式上岗前进行必要的培训和安排学习。这部分成本开支即为人力资源的开发成本。人力资源开发成本又可分为两部分, 即录取人员基础培训成本;录取人员专门培训成本。其中, 基础培训成本是针对企业所有录取人员的基本性培训的费用开支;专有培训成本则是企业针对需要具备特殊技能的录取人员所进行的培训开支。两项培训中所发生的资料费、讲师聘请费等均需计入开发成本。

(三) 人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是人力资源总成本中最重要的环节。人力资源使用成本包含企业所聘用的人员的薪酬、绩效、五险一金, 以及各种福利。

(四) 人力资源的离职成本

企业在运营中, 难以避免员工的个人离职情况。每一个员工的离职都会给企业造成职位空缺。企业面对空缺职位, 可能难以及时找到合适的替代人选。这种职位空缺成本即为人力资源离职成本。此外, 倘若企业主动辞退员工, 交付职工的安置费用等也是人力资源离职成本的一项构成内容。

三、企业进行人力资源成本管理的必要性

首先, 企业进行人力资源成本管理, 能够充分了解企业人力资源活动的历史成本数据, 从而做出趋势把握和预测, 从而增强人力资源活动的预见性和目的性。同时, 通过对人力资源活动成本的管控, 能够实现人力资源管理活动的成本效益性。而且, 通过成本管控, 能够有效减少企业人力资源活动中的不必要的人力成本支出。再者, 通过对比标准成本和实际成本, 能够发现人力资源管理中的漏洞和失误。

四、人力资源成本的计量方法

目前, 我国人力资源成本的计量方法主要有两种, 即历史成本法、重置成本法。

(一) 历史成本法

采用历史成本法, 能够反映出企业在人力资源管理活动中的取得成本和开发、使用成本的实际数。在历史成本法下, 企业需要对人力资源的两方面成本进行计量, 即人力资源的取得和开发成本。比如, 人员录取成本、安置成本。二是人力资源开发成本, 比如岗前培训成本等。企业对人力资源成本采取历史成本法, 应对人力资本的耗用情况, 在各个会计期内对成本支出进行摊销, 摊销方法可参照固定资产折旧方法。历史成本法的好处是所计量的成本数据相对客观、真实, 易理解、易接受。缺点是人力资源成本所带来的经济价值与历史成本之间存在较大差异, 使人力资源成本计量有失可比性与真实性。

(二) 重置成本法

重置成本法是指企业在当前的市场环境下, 重新购买或取得某项人力资源所付出的代价。比如企业在当前条件下重新聘用、辞退、培训员工所支付的成本开支。该成本计量方法适用于企业对人力资源成本的预测和对比。重置成本法的优点是成本数据之间具有可比性, 缺点是重置成本并非是实际已发生的支出, 而只是一种估算, 成本数据的客观性相对较弱。

五、我国企业人力资源成本管理的当前现状及应用瓶颈

(一) 我国企业对人力资源成本的认知度不高, 理念相对落后

目前, 我国很多企业都对将人力资源视作一项成本开支难以接受。人们更愿意接受将非人力资源的耗费确认为成本开支。

(二) 我国人力资源成本理论尚不成熟

目前, 我国企业对人力资源成本的计量、确认与管理等都还存在许多问题。而且人力资源成本的计量方法也只是偏向于货币计量, 仅能从账面上获知人力资源的取得、使用、开发等成本, 忽略了其为企业所带来的经济价值。

(三) 我国企业人力资源成本缺乏统一规定

首先, 我国目前的劳动力市场存在很多体制上的弊端。比如, 人才流动不畅、供需不平衡;人力价格不统一;人力成本的计量与确认存在很大的随意性。这种状况造成我国企业对人力资源成本缺乏统一的核算依据。而且, 我国企业并没有一个统一的人力资源成本账户设置、账务处理等规定。再者, 企业报表中也没有体现人力资源成本的项目缺乏评价人力资源成本的客观依据或标准。

(四) 人力资源成本的确认存在难度

人力资源成本最后转变为企业的价值是通过劳动者日后在企业中的工作来体现的。倘若企业在劳动者劳动之前就对人力资源成本进行计量与确认, 具有较大的不确定性, 很难准确而真实的表现人力资源成本。目前, 我国很多学者都提出人力资源的真正所有者实际是劳动者本身, 唯有劳动者通过自身工作对企业做出贡献, 方能表明人力资源成本为企业带来价值。因此, 这些学者认为不能将人力资源视作企业的资产, 也即不能对其成本进行计量与确认。

六、我国企业人力资源成本管理的建议

(一) 我国企业应制定统一的人力资源成本制度和标准

首先, 我国政府应进一步规范劳动力市场, 统一人才价格, 并对人力资源成本核算与评估等制定统一的标准。与此同时, 作为核算主体的企业一方, 也应对人力资源成本的核算程序、会计处理、科目和账户设置等, 予以进一步的规范和完善, 使企业对人力资源成本的核算与管理更准确、规范和有效。

(二) 企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度

由于目前我国人力资源成本在企业中的管理效果并不明显, 很大一部分原因是由于人们对人力资源成本的认知度不足所导致。因此, 企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度, 改变人们的落后观念。首先, 企业管理者和财务等人员应充分意识到人力资源成本的重要性和实施管控的必要性。其次, 企业应积极组织培训学习, 提高企业各部门和相关人员的人力资源成本意识。再者, 企业应使人力资源参与到企业的税后利润的分配之中, 通过这种方式提高企业人力的积极性。

(三) 企业应落实和明确人力资源成本项目

除上述措施之外, 我国企业还应落实和明确人力资源成本项目。具体而言, 企业可以根据具体的人力资源活动的内容与范围, 确定人力资源成本核算的具体方式和主要项目, 并根据这些项目和核算方式确定人力资源成本的具体账务处理程序。前文已述, 我国人力资源成本的计量方式有两种, 即历史成本法和重置成本法。企业应结合自身特点, 选择合宜的成本计量方法。

(四) 我国应提高对人力资源会计的研究与应用

从宏观上讲, 我国应积极组织学者开展对人力资源会计的研究。随着市场经济的发展, 人力资源逐渐成为企业的一项重要资源, 而且是企业最具活力和创造力的资源。目前, 我国处于知识经济环境之中, 应积极开展人力资源会计的研究, 并加大人力资源在企业中的应用。在研究与应用中, 企业应将人力资源作为一项物质财富纳入会计核算与管理之中。同时, 还应进一步研究人力资源成本的计量、确认、核算等账务处理程序。

参考文献

[1]陶燕.关于企业人力资源成本控制的思考[J].中国商贸.2013 (03)

[2]刘倩.组织行为学在人力资源管理中的作用[J].中国证券期货.2011 (07)

[3]张磊只.浅议企业人力资源成本控制[J].企业导报.2012 (12)

[4]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011 (12)

[5]陈云涛.浅谈企业人力资源成本管理控制措施[J].中国西部科技.2010 (13)

高校人力资源成本管理探究 第10篇

一是预测环节。高校人力资源成本的预测工作应从两个方面进行:(1)对学校人力资源需求额度的预测。高校人力资源工作每年都会出现新的情况,高校间的人才流动也十分普遍,应付人才流失与人才补充是高校人力资源工作的内容之一,因此对学校人力资源需求额度的预估是后期成本管理工作的基础之一。在需求额度的同时要根据现有的人才资源价值定位,对预估出来的需求额度进行定量, 当然,这种“量”必须要用货币的形式表示出来。(2)对高校在维持新晋人力资源和已有人力资源的价值发挥所需要付出的成本。这其中主要涉及的内容除教师工资之外,还有教师的福利待遇、科研基金、学术课题申报等方面所产生的费用。

二是决策环节。高校人力资源成本的决策环节应该贯彻两个原则:(1)全面性原则。在对成本管理工作计划进行决策时,长远眼光和宏观视野是决策者必备素质,只要综合考察成本管理工作计划的方方面面,同时结合当前人力资源工作的整体发展趋势和高校运行和发展情况,在综合各种因素的前提下做出原则性的决策,为后续工作提供基本的导向和规定。(2)理性原则。既然高校人力成本管理工作的决策环节如此重要,起着导向和制约的作用,因此这一工作的完成就必须要本着客观冷静的理性思维逻辑,个人主观性的因素应该被有效制约,决策过程集思广益,保证理性决策的水平和质量。

三是预算环节。高校人力资源成本的预算环节需要考虑两个方面的原因:(1)高校工作人员本身的因素。在对高校人力资源工作进行预算时,应该从本校工作人员的实际情况出发,安排相关的科研基金、福利待遇以及薪资水平, 毕竟高校教师水平、科研能力以及工作资历等方面都是参差不齐的。(2)高校发展计划对人力资源的实际需求。如果高校的发展计划是保守路线,那么人力资源工作就应该注重节源,不能盲目扩大工作人员队伍,带来额外的成本消耗。在综合各方面的因素之后,预算工作基本就可以按照宏观计划、部门落实、部门反馈、学校决策的程序来顺利完成。

四是控制环节。高校人力资源成本的控制环节应注意两方面的内容:(1)严格控制预算,保证控制工作精准程度的同时要预留一定的弹性空间,允许必要的超出预算的情况出现。事情的变化是无法尽在掌握的,如果盲目按照预算方案和工作计划来执行往往会拉低整个人力资源成本控制工作的水平和质量。(2)做好各部门的沟通交流工作, 及时通报各自的预算执行和控制工作进度,做好信息的对称。良好的信息反馈和共享是任何项目管理工作的必然要求。

二、高校人力资源成本管理工作推进办法

一是健全高校人力资源成本管理工作体制。从当前时代发展来看,以人为本的工作理念应被高校人力资源成本管理工作制度所充分吸纳和体现。以人为管理对象,就要充分考虑人的特殊性,将之作为制定工作计划和选择工作方法的重要参考指标。因此,现代化的高校成本核算机制、 评估机制、监督机制以及激励机制等都是整体现代化人力成本管理制度建设工作的重要内容,也是高校的努力方向。

二是引进现代化工作方法。传统的人力资源成本管理工作方法面对市场经济和知识资产时代都显得有些力不从心,因此现代化的工作方法应该适时被引进。这种现代化工作方法的引进不应该是单一的,而应该坚持多元选择,重点适用的原则,比如会计成本法、会计核算法、作业成本法等工作方法,这些工作方法都具有各自优势和局限之处,因此集思广益,扬长避短是一个很好的方法综合。

人力资源成本与管理 第11篇

关键词:人力资源 、人力资本、控制、人才观、组织结构、员工素质

众所周知,管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行管理,进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本管理、核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。

人力资源是指某个特定人口总体所具有的劳动能力的总和，是劳动力人口数量与劳动力人口质量两者的综合。人力资源会计核算的对象是人力资源，人力资产是指企业拥有或控制的能以货币计量的人力经济资源，即通过人力资产的使用和支配能为经济组织带来未来的经济利益。人力资产是以“人”成为企业的劳动者为标志，以未来收益中视为人力资源产生的部分的现值作为计价尺度，它在性质上类似无形资产，但其价值不因使用而摊销。企业在员工的招聘、测试、录用与培训、人力资源开发等方面的投资，应作为“人力投资”予以资本化，它在性质上类似递延资产，应在预计受益年限内摊销。人力资本是与人力资产相对应的概念，代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，它的确立意味着要承认劳动者在经济组织中的应有地位。我们可以把人力资本称为“劳动者权益”，则人力资源会计的会计恒等式为“人力资产=人力资本（劳动者权益）”。如把人力资源会计同传统会计综合起来，把“人、财、物”都作为整个会计系统核算的对象，则会计恒等式应改为“财物资产＋人力资产＝债权人权益＋所有者权益＋劳动者权益”，其中：债权人权益的报酬是利息，所有者权益的报酬是红利（或股利），劳动者权益的报酬是工资。

对于企业来说，管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。

在这些工资支出等的各项费用成本中，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算。依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。

而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：

1）人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

2）人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

3）使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。

4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。

在日常经营中，保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”。严格说来，人力资源成本会计的内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本责任、成本分析、成本考核，其中人力资源的成本核算是人力资源成本会计中最基本的内容。当然，人力资源成本会计的某些内容，如成本预测、成本决策、成本责任、成本考核也可以归于人力资源管理会计。 那么就要制定有效的人力资源成本会计的方法和程序。①设置成本计算帐户，即“人力资源开发”帐户，该帐户的借方归集劳动力受雇后其成本应予资本化的部分，包括招聘费、选拔费、培训费、开发费等项目，贷方登记雇员交给有关部门使用时结转到“人力投资”帐户借方的金额；劳动力受雇后其成本直接费用化的部分归集在“人力费用”帐户的借方。②成本计算，即在发生应予资本化的招聘、选拔、培训、开发等费用时，借记“人力资源开发”帐户，贷记“现金”、“原材料”、“应付工资”等帐户；雇员正式交付给有关部门使用时，结转人力资源开发成本，借记“人力投资”帐户，贷记“人力资源开发”帐户。

同时企业在用人时应该树立正确的人才观：1）人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。那么值得我们在用人方面注意的是：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。2）避免人才消费误区。一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其二要防人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。

同时调整企业内部的组织结构：目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。且每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业则应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。

在硬实力上，提升员工素质1）调动员工的能动性。企业要清楚的意识到，降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2）实施有效且严格的培训。要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。

综上所述，通过对人力资源成本的产生、日常经营与基本核算的了解，对人力资源成本进行管理，调整企业内部的组织结构，树立正确的人才观，对员工进行严格有效的培训，通过调动人的一切积极因素来实现人力资源的最优配置，为企业在人力成本上节约资源却创造最大效益，为企业主体提供有关人力资源的信息，帮助企业改善决策质量，提高持续盈利的水平。当然人力资源成本管理在理论上还是在实践中都会遇到很多困难。但是，由于人力资源对企业的生存和发展具有重要的意义，是现代经济增长最重要的因素之一，因此对人力资源成本的管理的了解与掌握是必不可少的。

注释

1、彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社

2、潘学模，《人力资源会计应用问题研究》，《财会月刊》，2005.2

3、丁力，《人力资源会计的若干问题探讨》，《财会研究》，2005.4

人力资源会计管理成本分析 第12篇

人力资源,广义上是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和。人是有价值的组织的资本。人能为组织提供现在和未来的服务,而且这些服务对于企事业单位具有经济价值。作为组织资源的人其价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受管理方式的影响,有效的管量能带来资源的增值。而人力资源会计是一种特种会计。美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为,“人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。中国会计界对人力资源会计有不少定义,如“人力资源会计是以金额数字作为反映控制经济组织中人的成本和价值的管理活动,是会计体系一个新兴的分支”,这个定义对人力资源会计的核算对象仅局限于对人的成本和价值中可用货币单位计量的部分,对于人力资源的非货币性价值,如人力资源的教育程度、经验、知识水平等则未包括在内,这样,人力资源价值的计量模式———非货币价值模式也就难以找到理论支持了。笔者认为,美国会计学会人力资源会计委员会于1973年所下的定义更适合:“人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息,并将这些信息传递给有关利害关系人的程序。”这一概念将人力资源会计的核算对象、核算方法和核算目标等内容均包容其中,比较全面。

二、人力资源会计成本分析

人力资源成本主要包括原始成本与重置成本[1]。这两项成本基本上可以包括人力资源管理成本的全部内涵。人力资源原始成本,是指组织为了获得和开发人力资源所必须付出的费用,通常包括组织在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、开发等活动必需付出的经费和人力[2]。在人才资源管理成本核算中,人力资源的原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项基本成本的分析核算中,都不同程度地涉及以下成本概念。

1. 人力资源管理的直接成本与间接成本。

直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿。例如,招聘广告费;培训费;缺勤、旷工、死亡赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财务账目的、通常以时间消耗,因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。

2. 人力资源管理可控制成本与不可控制成本。

可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为,可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如,可通过控制招募范围,控制人员招募和选拔活动的支出;通过严格挑选培训方案,可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是指由人力资源管理者本身是很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例如,由于人力市场供需因素造成人力招聘困难,导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境,另一方面取决于人力资源决策及管理行为的正确性和及时性。

3. 人力资源管理的实际成本与标准成本。

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指组织根据对组织现有人力资源状况及有关外部环境的因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对组织的人力资源管理成本控制具有积极意义,但前提是,这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析,有助于发现组织在人力资源管理程序和行为方面存在的问题。

三、人力资源成本控制的积极意义

1. 为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。通过

积累、分析、研究人力资源管理活动的历史成本信息,增强人才资源管理活动的科学性、目的性和预见性。

2. 在控制人才资源管理过程中的成本支出的同时,提高人力资源管理活动的成本效益。

通过确定公平客观实际需要的标准成本,减少及到消除不必要的经费、人力和时间支出;通过标准成本与实际成本支出的比较,及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。

3. 明确人力资源管理活动在组织中的经济地位,逐步使

人力资源管理部门由传统的成本部门,即只对本部门要限以下发生的成本费用负责的部门,转化为现代的利润部门,即同时考核成本和效益的部门,以适应现代组织以人力资源管理为中心的管理模式的要求,切实人力资源活动的价值与组织的生产经营或服务活动结合起来。

四、如何控制人力资源成本

1. 确定人力资源管理成本顶目,建立成本核算账目。

各个组织可以根据实际人才资源管理活动的内容和范围,确定进行成本核算的主要项目,然后将这些项目分类排列,形成人力资源管理成本账目。前面说过,人力资源管理成本由人力资源原始和重置成本两大部分构成。下面,我们引用两个模型来说明一般组织可列入人力资源管理成本核算的主要项目。(1)人力资源原始成本核算的主要项目。(2)人力资源重置成本核算的主要项目。

2. 确定具体项目的核算办法。

组织可以根据需要和习惯来规定本组织的人才资源管理成本核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法等。现就上述模型所列项目的核算举例说明。(1)人员招募与人员选择的成本应按实际录用人数分摊。例如,某组织为招聘10名专业技术人员进行招募和选拔活动,共有100名应聘求职者,在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面试以及测试等各种费用共10 000元。核算应按10人计算、折合为每人体1 000元,因为这1万元成本是为招聘10人而非100人所付出的。(2)在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如,在录用安置项目上,不仅包括为员工报到上岗所直接付出的培训经费,而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质条件而付出的时间等。在核算时,这些间接成本需折算合并入账。一般说来,对在人力资源管理活动是参与具体工作的管理人员的时间成本,应按其涉足具体工作的时间,根据其工资标准折合为具体金额。(3)某些成本项目部分交叉。例如,职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时,要注意鉴别成本交叉部分,避免重复核算。

3. 制定本组织的人力资源管理标准成本。

(1)制定标准成本的依据为:对本组织管理历史成本,即以往人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究及对组织的人力资源管理活动相关的外部因素的估计预测。(2)与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置成本三类。(3)作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅力求客观、合理,而且在具体实施人力资源管理活动、计划和方案之前,应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便其在一定范围内确定行动方案。(4)审核和评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目的在于确定人力资源实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。账目和核算结果表明实际成本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性,其主要包括:人事变动记录,如人员进出流动记录;人力资源管理活动记录,如人员招聘计划;员工工作绩效评价方案;人力资源管理费用支出凭证,如收据、发票等等。进行实际支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过将实际支出与标准成本进行分类比较。可发现两者之间的差距,对实际成本支出的合理性作出评价,并确定减少成本和提高效益的行动方案。由人力资源微观管理行为失误或不当所导致申诉成本进行人力资源管理成本核算的目的,不仅在于控制成本支出更重要是要提高管理效益[3],因此,在整个核算过程中,就高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出,并采取相应的措施尽可能减少这种支出。人力资源管理行为不当所造成的成本,是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。

总之,人力资源微观管理成本核算和效益评估是现代组织人力资源管理中一项非常重要、必不可少的工作。同时,它也是一种相当复杂和困难的活动,本篇所作的只是一些比较简单的分析。

参考文献

[1]博迪.人力资源会计浅析[J].内蒙古农业大学学报:社会科学版,2006,(2).

[2]张玥,周革利.人力资源开发在医院人事管理中的应用[J].中国医院管理,2002,(10).