低成本领先战略

低成本领先战略（精选11篇）

低成本领先战略 第1篇

关键词：成本领先,战略,路径

一、成本领先战略的含义和理论依据

美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特将企业基本竞争战略归结为三种:成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。如何在这三种战略中进行选择, 则取决于具体的产业状况与市场环境, 以及企业在竞争中所处的地位。成本领先战略是指企业通过降低成本, 在研究开发、生产、销售、广告等领域, 使本企业的总成本低于竞争对手的成本, 甚至达到全行业最低, 以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的, 首先是规模效益, 当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经验效益, 随着生产数量的增加, 人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高, 从而降低单位产品的成本, 为企业带来效益。

二、实施成本领先战略的必要性

(一) 实施成本领先战略是现代市场经济竞争的必然结果

近20年来企业环境发生了急剧的变化, 经济全球化进程进一步加快, 科学技术日新月异, 企业生产方式不断改进, 企业组织结构不断改善, 顾客需求结构发生明显变化, 全球性竞争日益激烈。为了适应这种竞争的需要, 成本领先战略应运而生。企业要想保持在市场中的领先地位, 提高竞争实力, 保持企业持续发展, 必须从长远和整体的角度制定并实施企业发展或竞争战略。

(二) 实施成本领先战略是企业可持续发展的保证

企业经营的成功和持续发展的关键在于战略定位、战略实施以及战略控制, 这在很大程度上依赖于成本管理。战略目标的实现, 在于成功的成本管理, 成本是企业持续竞争力的重要保证和来源。传统的成本管理仅局限于企业内部成本管理或单纯的成本降低, 而成本领先战略要求的成本管理模式从企业战略出发, 配合企业战略实施, 根据企业内部条件和外部环境的变化以及企业所采取的战略来制定相应的成本管理模式。实施成本领先战略所进行的成本管理, 最终能够实现自身的成本优势。成本优势不仅体现在低成本, 在很大程度上更体现了企业价值链的优化以及成本结构和成本链的优化, 这样有利于培育和提升企业核心竞争力, 进而促进企业的可持续发展。

三、实施成本领先战略的路径选择

(一) 实现产品大批量生产, 从规模中获利

根据微观经济学的论证, 在一定的范围内, 企业的收益会随着企业生产规模的扩大而增加, 这种现象被称作“规模经济”也就是说, 生产量越大, 单位平均成本就越低;而且有形成本和无形成本都可随之降低。因此, 产品的大批量生产实现规模效应是实现成本领先战略的一条重要途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国, 与规模有很大关系。

(二) 塑造企业成本文化, 实现成本的有效控制

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节, 精打细算, 严格管理, 以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本;把握好战略性成本的同时把握好作业成本;注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心, 一切行动和措施都应体现这个核心。

(三) 加强生产技术创新, 实现生产设备的现代化

创新是一条永远不变的市场竞争法则。如果一个企业的生产技术和生产设备长期不能得到适时适度的更新, 必将导致工艺和设备的技术落后, 限制企业成本的降低, 形成竞争劣势。技术革新和革命, 生产设备的现代化, 会大幅度降低成本。

(四) 以降低成本为目标, 加强全方位的管理

在企业众多的管理环节中, 降低成本并非只是生产环节才有的责任, , 物资采购、基础建设、销售、仓储、物流以及企业内部管理等各个环节都应该主动承担起降低成本的责任, 通过各个环节的共同努力, 优化每个细节的工作, 从而全面提高工作效率, 降低成本费用开支, 从根本上保证成本的降低。

四、实施成本领先战略需注意的问题

(一) 不可忽视以人为本

成本领先战略的实施并不意味着将成本在各个方面减至最少。管理者需要注意的是绝不可因为成本领先战略就对待自己的员工像机器一样苛刻, 甚至来剥削和压迫。要实施成本领先战略, 不但要明白要哪里要有所节约, 而且还要明白哪里要有所“浪费”, 重视人, 不斤斤计较职工的工资福利, 以人为本, 恰恰是为了总体成本更大节约而为的“有效浪费”, 如果忽略这点甚至走向相反的方向, 则成本领先战略实施的前途照样算不上光明。

(二) 不可随意降低甚至忽视产品的质量

产品的成本和产品的质量在客观上存有一种对立的关系:产品质量的显著提高无疑提升了产品自身的竞争力, 并最终利于企业获利;而与此同时, 产品质量的提高却意味着企业亦需要投入相对多的成本, 这在一定程度上又会“削减”企业的利润。但二者在一定程度上又有着统一之处, 就是成本领先的“精神”并不在于它可以随意忽视产品的质量来一味地追求“低成本”, 相反地, 却是要在一定的程度上、也就是在保证产品的质量能为社会可接受的前提下来努力使成本达到“最低”的。所以说, 没有“质量”的“低成本”只能是一种无效的成本, 我们要考虑的是怎样在产品的“低成本”与产品的质量之间来寻求一个完美的平衡点。

(三) 单纯的依靠现有的技术与管理水平来降低成本是极其有限的

企业依靠现有的技术与管理水平来降低成本是极其有限的, 一时的成本降低优势很可能会因为其他竞争企业的一项技术革新措施而丧失。因此, 要想长久地保持成本优势, 就必须在技术创新与管理创新上下苦功夫, 通过重大变革来实现成本的实质性降低。

(四) 追求成本领先战略并不意味着完全抵制差异化竞争和专一竞争战略

从长远看, 产品研发必不可少, 只有根据市场需求对现有产品进行不断改良以及新产品的开发, 才能使企业不断适应市场变化, 始终立于不败之地。

参考文献

[1]、郑传锋.企业核心竞争力分析[J].经济师, 2005, (9)

[2]、张鸣, 彦昌军.成本战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2006

成本领先战略案例 第2篇

2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶

装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

最佳答案

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把

出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

成本领先引领战略规划升级 第3篇

如今的家电市场依然是一片“红海”，如何打造属于自己“蓝海”的核心竞争力，奥克斯集团重点从成本领先、差异化、集中化、风险管控四个维度做努力：企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是围绕整个价值链展开，包括开发、采购、生产、销售多个环节，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率，特别是引进了行业一流的专家人才，开展了工艺改进、新技术、新材料的应用，以及供应链的整合i同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动，产品差异化着眼于提高研发技能水平，走产品差异化竞争道路，保证产品市场领先；集中化体现在当企业的赢利潜力超过行业的平均赢利水平时，企业可以借此抵御各种竞争力量的威胁。因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势：一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势；风险管控方面发挥财务管理职能，强化预算管理和费用审计，完善监督体系。这些方使奥克斯集团战略规划升级得以实施。

人才战略——发展之基 奥克斯集团通过特有的八大素质模型严把人才录用关口，将学习氛围植入人才梯队建设之中，形成良好的绩效激励体系，建立畅通的人才晋升通道，坚持“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针不断完善授权体系。最终通过薪酬体系的调整，以加薪增效、岗位珍惜度提升为原则，考评优秀人员以加薪、年终奖为导向，向出色、优秀的员工倾斜，使其更具弹性和竞争优势；全面采用激励绩效，不放弃末位淘汰制，保持适当的压力与活力，最终实现人才的合理流动，加强人才梯队建设，能者上、庸者让、平者下。

产业升级战略——发展之途 秉承“多元化投资、专业化经营、资本化运作、品牌化发展、创新以持续”的理念，奥克斯产业升级战略总的原则是：立足主业，适度多元化，即立足电力、家电、通信三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医院、投资等领域发展。按照主动性、可控性和渐进性原则，结合国内外资本流动和产业走势变化，完善适度多元、相对专业的产业发展规律和投资策略。

一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健，在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。

国际化战略——发展之果 奥克斯要开阔视野，主动国际化，把自己的发展放到世界范围内进行评估，要经得起国际竞争的考验，这是由奥克斯的愿景“把奥克斯的产品卖到世界各个角落，让奥克斯成为世界知名品牌”所决定的。

奥克斯始终在强调：企业内部资源要与外部环境要素相匹配，通过瞄准国际、全球融智来逐步实行人才国际化：通过OEM、销售自有品牌和海外并购为手段推进渠道、网络国际化：通过主动走出去来逐步实现技术国际化、资本国际化与品牌国际化。

企业如何实施成本领先战略 第4篇

一、成本领先战略的含义和理论依据

迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中,成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本,在研究开发、生产、销售、广告等领域,使本企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全行业最低,以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的,首先是规模效益,当生产规律不断扩大时,单位产品的生产成本就会随之不断降低,从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经验效益,随着生产数量的增加,人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高,从而降低单位产品的成本,为企业带来效益。

二、实施成本领先战略的必要性

1. 国内市场竞争的需要。

在我国市场经济的激烈竞争下,为了在市场竞争中求生存、求发展,各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中,我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”,过分注重了市场流通领域的竞争,而忽视了市场竞争最本质的一方面,也就是成本竞争。所以,在这种低成本生产,低价格销售的压力下,许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。

2. 国际市场竞争的需要。

当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争,一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天,企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上,而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮,给中国的同行业造成巨大压力。

三、如何在企业中运用成本领先战略

企业基本上了解与竞争对手的成本差异,要想获得成本优势主要有两种方法:一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略,都离不开下面几点措施:

1. 实现产品大批量生产——这是最重要的途径。

生产产量越大,单位平均成本越低;同时随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低,因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国,与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。

2. 做好供应商营销,搞好协调与配合,以降低成本和分摊成本。

供应商营销,也就是与上游供应商(如原材料、零配件等)建立起长期稳定的合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源,规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统,库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3. 塑造企业成本文化,实现成本的有效控制。

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节,精打细算,严格管理,以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本;把握好战略性成本的同时把握好作业成本;注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。

4. 加强生产技术创新,实现生产设备的现代化。

创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命,生产设备的现代化,会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5. 利用领先优势,选准时机,打好“价格战”。

发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业,当和竞争对手同样的价格时,成本较低的企业可以获得较高的利润率,但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量,因为它的市场份额不一定比对手大,还可能不如对手。打价格战也要选准时机,衡量自己的产品是否适合价格战,还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

四、企业实施成本领先战略的作用

1. 企业处于低成本地位,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。

2. 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权,可以具有抵御购买商讨价还价的能力。

3. 当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。

4. 企业建立起巨大的生产规模和成本优势,使想加入的新进入者望而却步,形成进入障碍。

5. 在与替代品竞争时,低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。

五、结语

企业要成功实施成本领先战略,关键是要使企业在内部加强成本控制,在生产经营各个环节控制好成本,通过改造价值链的结构,控制好成本驱动因素,成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略,构建竞争优势,切实地使成本领先于对手,在价格竞争战中打出水平,赢得竞争胜利。

参考文献

[1]邓桂清:成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师,2007(4)

[2]夏宽云:战略成本管理[M].上海立信会计出版社,2000

[3]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者,2004(1)

低成本领先战略 第5篇

一、公司基础设施

苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统

2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。

此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。

二、人力资源管理

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。

三、技术开发

科技苏宁，智慧苏宁

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

四、采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。

此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上

五、物流

苏宁物流升级，成本降低

在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”

物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。

六、服务

苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。

此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。

七、运营

苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。

以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。

二：差异化战略

公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。

苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

营销和销售：

专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁的促销有多种手段：

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

论低成本战略 第6篇

关键词:低成本战略 成本驱动因素 价值链 企业文化

竞争是市场经济的主要特征之一,如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。迈克尔波特将一般的竞争战略分为成本领先战略(即低成本战略)、差异化战略和集中化战略三种类型,在这里只讨论低成本战略。

低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。综合国内外众多实施低成本战略的企业经营状况,这里从影响企业战略实施的“五力”模型的角度对低成本的收益和风险分析如下。

实施低成本的企业比行业内竞争者更具竞争优势。 由于成本低,企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么低成本就是一种很强大的防御力量。

灵活的处理供应商的提价行为。 实施低成本战略的企业一般具有规模经济,采购量很大,如果供应商涨价,则可能面临销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下滑的风险。在正常情况下,供应商是不会冒此风险的。

对潜在进入者形成较高的进入障碍。 低成本企业可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客,那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。

抵御购买者讨价还价的能力。 实施低成本战略的企业价格已经很低,顾客在购买产品的过程中,其还价空间很小,与企业相比谈判能力很弱。比如去沃尔玛购物的顾客都知道其“天天平价”的口号,并且认为其商品的价格已经最低,因此不会还价。

此外,低成本战略也使企业树立了与替代品竞争的优势,能有效维护顾客对产品的忠诚。

但是实施低成本战略也有一定的风险。如容易受外部环境的影响和被竞争者模仿,新技术会带来威胁,比如竞争对手利用新的技术或更低的劳动力成本,形成新的低成本优势;如果企业过分追求低成本,降低了产品和服务的质量,则会影响顾客的需求,结果会适得其反;另外企业可能丧失对市场的预见能力。

美国西南航空公司是成功实施低成本战略的企业,而另—家美国航空公司——大陆航空公司采用15年低成本战略后,经营状况反而越来越差,其失败的原因是多方面的,其中重要的一点是对实施低成本战略的内部和外部条件认识不清。现将实施条件总结如下表。

如果企业对经营所处的宏观环境和微观环境进行分析以后,决定实施低成本战略,那么具体应从三方面加以实施:控制成本驱动因素,改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

这里主要从六个方面讨论成本驱动因素

1. 规模经济性

就企业的生产活动而言,规模大比规模小成本更低,因为企业能将研发费用和固定成本分摊到更大的销售量之上,这样单位产品的成本降低,从而获得规模经济。

2.学习和经验曲线效应

学习和经验效应表明一项任务越是经常执行,实施的代价就越小,任务可以是任何的产品或服务。生产数量每翻一番,企业花费的成本(包括行政管理、营销、分配、制造)就下降一个常量百分比,在经验曲线上的表现是随着时间的延续呈现出递减的趋势。

3.协调企业活动的联系

如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。从价值链内部联系看,利用直接活动和间接活动(如生产和维修)、质量保证和其他活动(如检查和购买)之间的联系,利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都可以大大降低成本。认识和利用企业各项活动之间的联系是松下和佳能经营取得成功的重要因素。

4.企业内部业务活动的共享

共享一项价值活动能够增强该活动的生产能力,如果该活动的成本对于规模经济或学习效应是敏感的,或者如果由于不同的业务单元对价值活动的共享能改善生产能力利用模式,那么活动的共享就能达到降低成本的目的。另一种相互关系——在分离的活动之间共享专门知识,也会降低成本,如连锁经营的各个分店共享成功的经验和专门知识。

5.纵向一体化倾向

纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。实行前向一体化应在企业采用低成本战略的基础上,加强对分销商和零售商的控制,尽可能的为顾客提供便利,满足顾客的需求。实施后向一体化要求企业选择合适的供应商,并与之建立长期的合作关系,在双赢的基础上尽可能降低采购成本。

6.外包

外包指企业将非核心业务委托给外部的专业公司来经营的一种战略管理模型,其优点是显而易见的:外包可以降低企业的生产成本,强化核心能力,降低经营风险,实现资源的最佳分配。将非核心业务外包以后,企业可以通过外部资源配置避免在设备、技术、研发上投入巨资,把有限的资源集中在培育核心竞争力上,从而保持产品的竞争优势。如IBM完全可以投资更多的资金用于工厂的自动化建设,但是它把生产制造外包给Sanmina-SCI,一方面使价格降低能和戴尔竞争,同时又使其能更加专注于专业化。

明确了成本驱动因素之后,企业应从具体的经营活动,即价值链的各个环节入手,通过改造价值链的结构来获取成本优势。

采购企业应与供应商建立长期的合作关系,注重关系培养,这样便能以低价格获取生产原材料,走出实施低成本战略的第一步。如丰田与少数供应商保持密切合作关系,以此削减成本,并可以采购到质量很好的部件。

存货保存存货需要成本,而且降低了资金的利用率,因此对企业来说根据不同的状况采取适当的方法减少库存能够削减成本。如戴尔采用及时供货制度,只保持两个小时的存货供应量,而且将库存都放在德克萨斯州的工厂里,这些库存的成本就由供应商所分摊。同时,它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

生产(这里从产品设计、生产流程布局和生产能力利用三个方面来说明如何减少成本)

产品设计——这要求企业要对产品的结构进行分析,注重精心设计,尽量减少组装部分的数量,提高产品的装配速度从而加快生产线的运转。而服务行业则应削减附加的服务,比如西南航空公司为了保证高离港率,不提供托运行李和集中订票的服务,建立自动检票系统,加快检票速度。由此节省了时间,提高了运作效率。

生产流程布局——企业要根据车间内运输工具的便利性,物料在不同流程中的运送次数,工艺流程中的衔接和辅助性等来合理安排生产流程布局,以此实现生产的高效率,进而减少成本。如丰田按多点分布的方式安排机器和设备,这使得员工在较小的工作范围内可以操作不同的机器设备,以团队的方式提供有效率的支持。

生产能力利用模式——生产能力为企业带来了很大的固定成本,因此企业应充分利用机器设备,使承担折旧和固定成本的生产量扩大,从而降低单位固定成本。同时企业应进行技术改造减少产量波动造成的影响。

物流企业的物流系统可分为内部物流和外部物流。内部物流就是上文提到的生产材料、半成品在不同车间的运输和流动,外部物流指企业的产品在销售渠道中的流通。在产品分销过程中企业应当根据情况对运输方式的选择做出决策,同时对每次运输数量做出正确的判断,在顾客便利和节约成本之间取得平衡。

营销使用“直接到达最终用户”的直销策略,省去中间商。如戴尔采取直销的模式,由顾客发出订单,之后公司生产符合订单要求的产品,并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。另外实施低成本战略的企业应抛弃那种“定制式营销”的经营方式,将核心集中在有限的产品和服务之上,以消除产品或服务中的各种变形活动所带来的成本。

除了重构价值链,培养建立相应的企业文化能保证低成本战略的实施。美国西南航空公司通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分利用了企业文化对员工的影响来提高管理绩效,有效的保持了在航空公司中的领先地位。其管理层积极推动和示范“员工第一”,鼓励创新,重视合作精神等企业文化的主要内容,将员工的个人发展与企业的发展目标相统一,使员工之间形成强大的凝聚力,从而保证其低成本战略的实施,达到企业追求的目标。

沃尔玛的企业文化概括起来是“尊重个人,服务顾客,追求卓越”,与西南航空公司的企业文化建设相比,沃尔玛更加强调在日常的经营中培养员工节俭的风气。员工从进公司的第一天起就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,每个人都要关心公司的经营状况,从细微之处做起,勤俭节约,杜绝浪费。在沃尔玛的每个分店,员工都节约使用每一张纸,绝不浪费一点企业财产。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而沃尔玛大量降低了成本。

结束语:

在市场经济中,竞争是正常的商业行为,每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势,而竞争优势取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,而企业内部的文化、准则及员工行为也对经营活动产生影响,这些因素决定了企业活动耗费的成本在行业内的水平。因此实施低成本战略必须控制成本驱动因素,重构价值链,培养员工节俭精神,这样才能在竞争中取胜。

参考资料:

【1】徐飞,黄丹著 企业战略管理[M] 北京大学出版社

【2】(美)希特 等著,吕魏 等译战略管理[M] 机械工业出版社

【3】谭忠富 等著 企业战略管理与案例[M] 经济管理出版社

成本领先战略在发电企业的应用探讨 第7篇

(一) 成本领先战略概念

成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时, 通过在内部加强成本控制, 使发电企业在全生命周期内将成本降低到最低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

(二) 公司实施成本领先战略的必要性

截至2008年底内蒙古直调装机容量2672.7万千瓦, 比上年同期增加了20%。且从2008年11月开始, 受到国际金融危机及区域节能减排政策的影响, 作为拉动经济增长主要因素的高载能企业用电需求萎缩, 内蒙网内的高载能行业也受较大的冲击, 生产持续保持低迷的状态导致用电负荷大幅下降。电力产能增加的同时, 市场的“蛋糕”却在变小, 内蒙古自治区“窝电”现象加剧。内蒙电网出现供大于求的局面相当严重, 2009年公司经营形势异常严峻, 面临自建厂以来前所未有的经营压力。在当前电力市场形势下, 成本管控工作在公司管理中的作用日益明显, 公司要生存、发展和获利, 就必须苦练内功, 采取各种措施不断改进和优化企业成本管理, 保持长期的成本优势, 从而在竞争中立于不败之地。

二、发电企业成本管理工作的现状

(一) 会计核算

具体表现在: (1) 会计理论。会计基础理论一定程度造成资源投入与产品或服务产出间的不对称;会计分期导致了收支配比过程中的时间错位, 两者间存时滞性;会计期间割裂了成本发生的连续性, 财务会计理论所提供的成本信息是不完全的, 一定程度上造成了信息障碍;成本控制问题一定要在一个更广的时间窗口内评判。 (2) 科目体系。成本科目设置不满足精细化管理需求;产品成本核算与真实成本耗费之间存在不对称;会计确认流程不是成本耗费全过程的监督。

(二) 成本控制

具体表现在: (1) 控制手段。预算管理是公司成本控制的唯一手段;业务计划与财务预算管理脱节, 没有对预算管理进行有效的支撑, 导致部分成本费用只能进行总额控制。 (2) 财务职能。财务部门作为预算管理的领头部门, 成本控制职能弱化, 未发挥应有的作用。由于财务人员专业局限, 成本控制缺乏依据, 缺少话语权;预算四级管理制度, 其中责任归口管理部门的设置, 使财务部门在预算管理中主要承担汇总的职责, 未充分发挥资源配置、成本管控的作用。

(三) 成本分析

具体表现在: (1) 分析方法。成本分析的对象仅局限于简单的成本费用项目分析, 不能从公司整体成本产生的流程进行分析, 导致成本分析方法过于单一;成本分析方法运用差额分析, 成本分析过程无法准确找出成本改进的领域, 分析报告欠缺深度。 (2) 分析工具。现有财务管理系统能够提供的分析工具不能提供多角度的成本分析, 不能实现对流程成本的多维度分析;分析工具不能涵盖成本产生的主要因素, 因此成本分析不能产生可实施的成本改进计划。

(四) 绩效考核

具体表现在: (1) 利益冲突。股东期望与企业利益存在冲突;股东期望企业价值最大化, 用较低的成本获取最高的收益;企业管理者期望获取宽松的成本绩效考核指标, 便于完成经营目标;由于成本降低会增加下年完成目标的难度, 企业管理者缺乏主动降低成本的内在动力。 (2) 激励制度。激励制度的设计难以平衡长期和短期成本及利润之间的关系;不适当的激励制度导致企业管理者往往关注短期利益的实现;成本管理的收益不能实现股东与企业管理者之间的合理共享。

三、发电企业成本领先战略实施思路

(一) 加强员工战略成本管理意识

以前的成本管理是为降低成本而控制, 依赖于现有的成本核算系统, 关注于公司内部生产过程, 重视有形成本, 追求的是短期利润, 不能根据公司内外部环境和公司战略制定相应的措施。而现在, 电力市场竞争环境日益激烈, 传统的成本控制方法已不能满足目前公司管理的要求, 应该以一种全新的理念、广阔的视角、创造性的思维方式, 将成本管理与公司的竞争战略相结合, 进行公司的成本控制管理, 并从战略的角度分析哪些地方影响成本, 应向哪个方向改进, 以达到降低成本和加强战略位置的目的。

(二) 实施全员、全过程、全方位的成本控制

一切行为皆耗用资源, 消耗资源即产生成本, 这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。公司在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费, 并影响到公司总成本的高低。这就要求将成本控制管理当作系统工程, 将各个环节形成互动关系, 促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态, 让成本控制的观念成为部门与个体的自觉行动。

(三) 以完成上级公司下达利润为最终目标进行成本控制

在成本控制中要引入价值链方法, 对公司生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法, 分析其是否有效地利用资源为公司创造了最大化的价值;使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益, 为公司整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、售电量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察, 对公司经营全过程的每个环节, 无论是组织结构、业务流程, 还是工作方法、业务手段都要进行深入地分析, 不断优化公司经营全过程, 让公司生产经营的各种要素, 包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置, 让有限的资源得以有效利用。

四、发电企业实施成本领先战略的具体措施

(一) 建立合适的成本控制核算体系

具体表现在:在预算分解中进一步细化预算业务计划, 充分发挥业务计划在成本管控中的作用;将上级公司下达的成本管控目标, 层层分解, 落实到底级责任中心;细化和完善成本核算体系, 满足精细成本管理的要求;以财务信息集成为手段, 强化成本管控刚性, 全面实现成本事前控制;将公司自投产以来的可控成本费用进行分析对比, 建立一套操作性强成本费用定额;加强流动资产管理, 全面加强储备物资的管理力度, 确定最合理的库存量, 提高流动资产周转率;不断完善资金预算管理体系, 提高资金计划准确性;优化债务结构, 在规避资金风险同时, 使财务费用合理降低;积极研究创新融资手段, 拓宽融资渠道, 筹措资金, 控制筹资风险。

(二) 建立战略成本分析体系

积极开展价值链分析、对标分析、成本动因分析等, 寻找成本降低的突破口, 实现成本费用精益管控。利用ABC作业成本法实施成果, 积极开展对标管理, 优化成本管控流程, 从多角度、多维度对成本进行分析, 为公司成本管理提供决策支持。建立区内外同类型机组成本指标数据库, 通过对标管理, 修订公司相关成本指标, 推进成本数据的持续优化。

(三) 完善成本管控制度

根据内外形势的变化, 合理评估公司的资源和条件, 不断建立和完善成本管控相关制度, 科学设立管控目标, 积极采取有效措施贯彻落实, 从组织设立、人员保障、加强管理和资源调配等方面确保目标实现, 逐步建立战略成本保障体系。主要表现在: (1) 建立公司成本控制管理制度, 为成本管理工作提供制度保障。考核是实现管理的重要手段和措施, 没有严格的考核制度, 其它管理制度只是形同虚设, 因此, 应建立健全成本考核指标体系, 根据可控性原则, 设置合理有效的成本费用考核指标体系。定期对各成本责任中心和个人进行考核和评价, 并建立相应的奖惩机制, 将考核结果同职工的经济利益挂钩, 真正形成一套完善、责权利相结合的成本管理制度。 (2) 根据上级公司《修旧利废工作指引》建立公司修旧利废实施细则, 充分调动广大员工的修旧利废积极性。

(四) 建立三级市场营销网络体系

电量是衡量发电企业生产能力和竞争能力的重要指标, 没有一定发电量的发电企业, 也不会获得最佳经济效益。公司要重视市场营销工作, 建立市场营销体系。一是要转变“重生产, 轻营销”的观念;二是要在组织机构、人员配备方面给予保证;三是市场营销人员要熟悉市场规则, 了解竞争对手的竞价策略, 为企业争取最佳的经济效益。公司要积极与大用户签订供电协议, 既可降低大用户的购电成本, 也能充分利用发电企业富余的生产能力。

(五) 夯实安全生产基础

全面分析公司安全生产的薄弱环节, 加大设备治理力度, 优化运行方式, 以安全赢得市场效益, 降低成本。公司要生产稳定运行, 保证机组利用小时, 有利于实现低成本。公司要充分发挥机组可靠性等优势, 优化运行方式, 积极开展内部挖潜, 节能降耗, 以低成本换取电量和设备利用小时, 实现规模效应, 使单位发电成本大幅下降。同时通过加强设备的治理力度, 及时消除各种安全隐患, 延长设备使用寿命, 保证设备安全运行;进行有效的技术改造, 提高设备的安全可靠性、自动化水平, 不断降低生产成本, 使成本领先战略得以实现。

(六) 加强成本管控宣传

组织各部门开展形式多样的成本管控宣传、教育培训活动, 增强全员增产增收、成本控制的观念, 树立人人参与成本管理、事事提倡成本节约的风气, 促进节约文化和成本文化的形成, 将成本管控逐步转化为个人的自觉行为。

综上所述, 成本领先战略的有效实施将会为准电公司提高资产管理效率和质量, 可持续发展提供有力的保障, 随着成本领先战略的持续深入的应用, 将使公司在行业内竞争保持成本领先优势, 成为内蒙电力市场竞争中成本最低者, 也为其他发电企业在成本管控工作提供一些可以交流和借鉴的经验。

参考文献

[1]迈克尔·波特:《竞争战略》, 华夏出版社2005年版。

论成本领先战略在企业中的实施 第8篇

在当前的市场经济条件下, 各企业间的竞争更为激烈, 不但包括我国国内经济市场中的竞争, 同时还包括国际经济市场中的竞争。从本质上来看, 企业竞争的最终目的是利润, 企业所有的经营活动均是紧紧围绕最大化的利润而开展的, 所以, 应当将企业的战略加以制定, 以便于为利润的取得提供充分的保障。在企业的诸多发展战略中, 其中不可或缺的一项战略就是成本领先战略, 成本领先在很大程度上意味着企业利润的获取以及在竞争中的胜出。由此可知, 研究企业的成本领先战略, 对企业的发展有着非常重要的现实意义。

二、成本领先战略的含义及实施的重要性

所谓企业的成本领先战略具体指的是在日趋激烈的市场竞争中为提高自身竞争优势及谋求长远发展所实行的一种成本管理方略。对于成本领先战略的制定而言, 应当全面的对企业的各种因素诸如竞争对手、核心专长、合理定位和竞争优势加以考虑, 而要想实现成本领先战略则是由企业的成本管理方式及成本管理理念所决定的。只有将企业富有指导性、前瞻性的竞争战略与现代化的管理方法有机结合, 才能够有效的确保企业战略的顺利实施, 企业成本领先战略加以实施的重要性为: (1) 在与代用品竞争的过程中, 往往成本较低的企业要比同行业中其它企业有着更多的优势; (2) 企业处在低成本地位上, 可以将现有竞争对手的对抗加以抵挡, 也就是在竞争中其竞争对手只能保本而无法获利的情况下, 企业依然能够盈利; (3) 企业构建起来的成本优势及生产规模, 给欲加入本行业的新进者带来进入障碍, 使其望而止步; (4) 面对有着较强实力的购买商要求将产品价格降低的压力, 在进行交易时处于低成本的企业仍然能够掌握相对较大的主动权, 能够对购买商讨价还价的能力加以抵御; (5) 当有着较强实力的购买商要求将企业所需资源的价格抬高时, 成本较低的企业能够具备较强的灵活性将困境解决。

三、成本领先战略在企业中的实施

企业如果想在激烈的市场竞争当中取胜, 那么就应当对有效的竞争武器加以选择, 以对抗诸多的竞争者。在选择战略时, 企业需要按照自身的内部条件, 比如文化、能力和资源等, 以及外部环境, 比如竞争者状况、法制、经济和政治等, 努力将明确的战略加以确定, 是以成本领先战略取胜, 还是以产品差异化战略取胜。如果企业认为, 不可能拉大与竞争对手之间的成本差距, 与竞争对手相比所提供产品差异显著, 进而将消费者吸引住时, 便应当采取产品差异化战略。企业如果认为, 在自身所提供的产品质量及产品性能与竞争对手的产品差异显著时, 则应当选取成本领先战略, 着力于价格和成本的降低。在切实的选择成本领先战略后, 整个战略实施的重点就是采用何种途径才能够始终保持成本优势。一般来说, 企业是通过以下途径实施及实现成本领先战略。

(一) 改造企业价值链

在经历一番曲折后, 企业应当重新确认重大的成本影响因素, 进而将其竞争基础改变。可以借助于价值链的再造实现企业战略。比如, 利用自动化差异、采用不同的工艺、采取新的分销渠道、变间接销售为直接销售以及后向整合或前向整合等多样化的方式。通过企业价值链的改造, 不仅在很大程度上降低了人工成本, 并且节省了运输费用等。

(二) 控制成本驱动因素

从总体上来看, 若企业的价值链是与本企业的发展相适合的, 那么降低企业成本的关键就成为控制企业的成本驱动因素。比如, 借助于规模经济得到经降低成本的优势, 需要获取合适的规模形式, 主要是借助于大量的采购来实现成本的降低, 营销活动、扩大市场、扩大产品种类或者兼并来扩大规模, 在企业所实行的规模敏感的诸多活动中, 通过规模经济政策的加强制定加以实现。首先, 通过规模的迅速扩张, 提高厂房、设备和机器等的利用率。其次, 加大实行有着较大规模的无差异广告、储存和运输宣传, 将单位产品的推广成本及分销成本有效的降低。再次, 对大规模的采购加以实行, 强化与原材料供应商之间的谈判实力, 进而有助于原材料采购成本的降低。最后, 对规模经营加以实施, 将单位产品中所涉及的技术成本降低。

(三) 其他因素

不单单是制造成本能够充分的反映出企业的成本, 在整个企业中逐渐养成讲究节约、精打细算以及注重细节的企业文化, 促使降低成本能够真正的成为企业文化的一大核心, 并且企业所采取的一切措施及行动均全面的将此核心体现出来, 才能够称得上是真正意义上的成本降低。举例而言, 首任沃尔玛集团总裁平时开的是二手车, 日常坐飞机也均是经济舱, 他立足于自身, 从每个小的细节上实行节俭措施。再比如, 日本丰田汽车公司始终本着“浪费是最大的犯罪”、“干毛巾也要拧一把”的理念, 以实现开支的节约。另外, 利用先进的高新技术同样也是成本降低的一种有效方式。一场技术革命和革新往往会带来成本的大幅度降低, 生产组织效率也会随之而加大, 进而有助于成本的降低。

四、强化企业应用成本领先战略的有效策略

企业在充分了解与竞争对手之间所存在的成本差异以后, 通常要想得到成本优势则可采取两种方式, 其一是对成本更低的价值链重新加以构建。其二是在每一个企业价值创造的环节中对有力的成本控制手段加以实施。无论采取何种方式将成本领先战略实现, 均需要采取以下策略。

(一) 实现大批量的产品生产

成本领先战略实现的重要途径就是大批量的生产产品。一般生产产量越大, 往往单位平均成本便会越低。与此同时, 随着生产规模的不断扩大, 不仅无形成本会降低, 有形成本也会降低。所以, 企业应当根据自身的经济实力, 适当的扩大产品的生产规模, 实现产品的大批量生产, 从而以最低的成本得到最大的收益。

(二) 实现现代化的生产设备, 加强生产技术创新

“创新”是市场经济中永恒的一项竞争法则。生产设备的现代化, 技术革命及革新, 均有助于成本大幅度的降低。比如, 福特公司借助于传送带将流水生产方式实现, 从而使得汽车生产成本大大降低, 最终使得汽车真正的走进了人民群众的日常生活中。所以, 企业成本领先战略及成本降低的实现, 应当始终以现代化的生产设备为依托, 并不断的加强生产技术创新。

(三) 有效的控制成本, 塑造企业成本文化

追求成本领先的企业应当积极的打造以成本为中心、注重细节、讲究节俭及精打细算的企业文化。不仅要抓好内部成本, 还要抓好外部成本;不仅要注重长期成本, 还要注重短期成本;不仅要控制好作业成本, 还要把握好战略性成本。要将“降低成本”切实的成为企业文化的一大核心内容, 一切措施及行动均应当将这个核心体现出来, 同时要真正的得到全体职工的一致认同。所以, 企业应当着力于成本文化的培养, 以实现成本的有效控制。

(四) 选准时机, 发动价格战, 充分利用领先优势

发动价格战的往往是有着成本领先优势的企业, 企业在以同样的价格与竞争对手竞争时, 虽然有着较低成本的企业能够得到相对较大的利润率, 但并非意味着该企业能够得到绝对高的利润量, 由于其市场份额并非比其竞争对手要大, 很有可能不如竞争对手, 而“价格战”则是开拓市场的一把利器, 而“价格战”也并非是随便就能得以成功的, 比如1999年长虹降价并没有得到理想的效果。所以, 打价格战应当将良好的时机选准, 对自身的产品与价格战是否适合进行多角度的衡量, 还应当充分的考虑价格战会对企业的发展所可能带来的理想。

五、结语

总而言之, 成本领先战略实施成功与否是由企业长久性的坚持不懈及所采用的战略技能所决定的。所以, 面对日趋激烈的经济市场竞争, 企业应当切实的将自身的优势认清, 尽快的实行成本领先战略, 促进自身核心竞争力的提升。在市场竞争中对成本领先战略加以应用, 强化竞争优势的构建, 相信企业必将在市场竞争中立于不败之地, 成为市场的引导者和行业的佼佼者。

参考文献

[1]邓桂清.成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师, 2007, (4) .

[2]丁玲琳, 李引花.浅谈成本领先战略在企业中的实施[J].全国商情.经济理论研究, 2009, (5) .

[3]陈岩.成本领先战略在企业中的应用──以关的集团为例[J].中国管理信息化, 2011, (23) .

低成本领先战略 第9篇

关键词：价值工程,成本领先战略,途径

价值工程自提出以来,广泛应用于产品设计、产品制造、工作(工序)流程、产品、部门、技术等的功能和成本分析。但主要停留在对产品的功能成本分析上,很少用于流程、部门等方面的分析,这不利于企业制定与实施成本领先战略。成本领先战略是在对企业产品形成的全过程,包括部门、流程、产品等进行全面分析的基础上,根据用户需要,保留产品基本功能,并通过系统化的途径控制成本驱动因素,降低企业成本,建立成本优势的战略。在竞争中,企业必须找到实现产品必要功能的独特的成本降低途径,才能建立持续的成本优势,培育企业的核心竞争力。

1 价值工程对企业成本领先战略制定与实施的作用

1.1 为企业进行经营单位决策提供依据和正确选择价值工程分析的对象

企业建立竞争优势时需要以战略经营单位(SBU)为出发点,因此在制定与实施成本领先战略时首先必须确定企业在未来战略周期内应当从事的经营业务。价值工程对于企业经营业务的取舍和价值分析对象的确定具有重要作用。通过价值分析,计算经营单位的价值系数,明确企业各个经营单位的相对价值大小,从而进行经营单位的正确决策和价值工程分析对象的选择。价值系数可以用以下公式进行计算:

产出价值(收益)/投入代价(成本)=价值系数

价值系数大于1或小于1的情况居多,等于1的情况一般比较少。对于价值系数小于1的产品,应该停产或减产。对于价值系数大于1的产品应进行扩张。无论企业有多少产品,都应进行价值分析,并在此基础上进行价值调整和价值创新。

1.2 帮助企业明确把握产品的必要功能,以更好地满足用户需求

通过运用价值工程对企业产品的功能分析,企业可以明确界定需要继续经营的产品的必要功能。一方面,避免产品功能过多过高而得不到用户认同给企业带来不必要的成本费用,节约企业资源;另一方面,减少用户由于功能多余而带来的获得产品和使用产品的代价,实现产品价廉物美,更加符合用户需求。

1.3 厘清企业产品形成过程中的成本构成,明确成本驱动因素

通过价值工程对企业产品成本形成过程的分析,可以帮助企业弄清楚企业产品设计、制造、使用和处置的全部成本构成。使用和处置成本的影响因素可以帮助企业改进产品设计,更好地降低用户的使用和处置代价。产品制造成本包括与产品生产有关或无关的全部成本项目和成本状况等,明确企业各项成本发生的部门和环节,从而准确把握各部门、各环节和各个成本项目成本发生的影响因素。

1.4 帮助企业找到有效的成本降低途径,建立成本优势

通过实现产品必要功能的全生命周期的成本分析,企业可以完全掌握企业产品设计、制造、使用及处置过程的各种成本推动力,并在此基础上识别关键成本驱动因素,便于严格控制,找出多种成本降低的途径和方法,从而建立企业的成本领先优势。

2 基于价值工程的企业成本分析过程

要建立企业持续的成本领先优势,成本分析是关键。在保证企业产品必要功能的前提下,企业成本分析要做好以下几项工作。

2.1 确定价值工程对象,收集情报资料

在进行价值工程的成本分析时,企业应首先根据用户的要求确定其产品和服务的必要功能,并进一步确定与产品相关的必要部门、流程、技术、设计、原材料等,作为价值工程分析的对象。其次是收集相关的情报资料作为分析依据,包括用户需求、竞争情报、企业相关资料等。

2.2 区分价值工程对象的成本类别

(1)分清有效成本与无效成本

在价值工程方法下,企业应分清有效成本与无效成本。有效成本是指能够吸引顾客,与顾客价值有关,对企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。无效成本是指不能吸引顾客的,与顾客价值无关,对企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入。对企业来说,只有有效成本才是有意义有价值的成本。无效成本是投资决策人有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的提高毫无用处的成本。

(2)分清设计成本、制造成本与期间费用

价值工程中的成本是产品在设计、制造、使用和处置过程中所发生的全部成本。其中主要由企业控制的是产品制造过程中全部费用。在完全剔除无效成本后,有效成本包括了产品的设计成本、制造成本和期间费用。

2.3 分析成本驱动因素

(1)无效成本驱动因素分析

企业应保证一切事情都应围绕顾客而做,一切资源利用活动和费用都应与顾客价值形成和实现有关。因此,企业无效成本驱动因素主要包括:一切闲置和多余资源以及无用的活动所带来的资金占用、费用等。如过大的办公面积;过度的装潢;豪华的办公设施;与用户无关的设施租金、绿化费用;印刷过多或有缺陷的宣传资料等。

(2)有效成本驱动因素分析

企业的有效成本驱动因素主要包括:规模、经验、生产能力利用、价值活动的内外衔接、范围经济、关键资源的一体化与反一体化、先发与后发时机、地理位置、公司战略及营运决策、政府等因素。企业可以利用度量价值活动效益的各种指标并与竞争对手进行对比分析,从而探索价值活动中成本变化的影响因素及其演变。

2.4 确定关键成本驱动因素

有效成本驱动因素,常常在相互作用中决定一项价值活动的成本。这种相互作用表现为相互加强或相互减弱。消除成本驱动因素的负面影响,加强其正面影响,能提高企业的相对成本地位。因而辨识成本驱动因素之间的相互作用,区分其重要程度,并将这种深刻理解转化为战略决策能力,成为获得持久成本优势的重要途径。成本驱动因素的两两比较是确定关键成本驱动因素的重要途径。

2.5 成本驱动因素的归口分析

正确的成本驱动因素的归口管理是进行有效成本控制的基础。首先要确定价值创造流程,并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去。然后把价值链上的价值活动分解为单独的价值活动。在确认并正确分解价值链后,再把成本驱动因素归口到相关的管理部门以加强控制。在进行成本分摊前,应对传统会计中的成本项目进行调整,以便使成本与价值活动相吻合,而不是与会计分类相吻合。

此外,企业还应弄清竞争对手价值链和成本状况,了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式。把握竞争对手的总体成本及构成状况,是企业成本领先战略目标确定和成本降低途径选择的基础。

3 基于价值工程分析结果成本领先战略目标的制定与分解

3.1 成本领先战略目标的制定

3.1.1 把握企业与竞争对手的成本状况

在实现企业产品必要功能的前提下,统计分析企业目前成本状况是制定成本领先战略目标的基础。企业在对各种产品进行价值系数计算和分析的基础上,找准成本控制的具体对象和重点,并进一步确定各产品成本发生的各个项目构成及水平,全面掌握企业各种产品的成本状况。另外,企业应根据公开的资料、数据进行分析,或通过对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等,或运用反求工程来判断对手价值活动的成本,进而确定企业的相对成本地位。

3.1.2 确定必要功能的最低成本

企业根据当前社会发展的实际情况和用户需求的发展变化趋势,准确确定企业产品的必要功能,并在此基础上测算实现产品必要功能的最低成本。

3.1.3 国际国内企业普遍使用的成本降低标准

根据国际国内企业成本降低的经验分析,目前通行的企业成本降低标准一般是在12%~20%左右,是企业成本降低目标的参考标准。

3.1.4 确定本企业成本降低量化目标

根据成本领先战略的要求,企业的成本降低量化目标必须达到以下要求:降低后的企业总成本比主要竞争对手甚至比所有的竞争对手要低;必须实现企业产品的必要功能;基本消除无效成本;有效成本降低的目标对于企业来说符合实际;成本降低途径多元化;每个部门、每个环节和每个成员都对企业的成本降低负有责任。

3.2 成本领先战略目标的分解

企业成本降低目标确定后,应按一定的原则和方法进行分解,落实到相关的部门和人员以便于实施。

3.2.1 分清楚轻重缓急

企业的成本降低目标的分解要有轻重缓急,按照重要和紧急的得分之和的大小来确定成本节约的对象,从10分以下的地方开始节约,如果达不到要求,才轮到得分较高的地方,不能搞一刀切,预算分配和成本节约应有一个优先顺序和数额大小,如图1所示。

3.2.2 非平均分配

企业成本降低目标的分解要视情况而定,不能平均分配到每个产品、每个部门和每个员工头上。首先制定企业总的成本节约计划,如15%;然后将其分解落实到各个部门,形成每个部门和环节的成本节约计划,如5%~20%不等;再由部门分解落实到各个项目、作业、单元,形成作业单元的成本缩小百分比(5%~20%不等);最后由作业单元分解落实到每个员工,形成员工的成本节约计划。各部门和层次的成本节约汇集支撑整个企业的总体成本节约。

3.2.3 全员负责

企业的成本降低是每个产品、每个部门、每个员工的事情,必须全员参与,密切协作才能达成成本降低目标。因此,在进行成本目标的分解时,要分解落实到每个员工,相互配合、相互支持,而不能相互推诿,不担责任。

4 基于价值工程的成本领先战略成本降低途径

4.1 网点裁撤与部门重组

企业应视情况对销售点、服务点和营业点等进行合理调整。裁撤原材料、零部件补给线太长,不好监管的网点,以及价值不大、无竞争优势、效益不好的网点;置换合并距离太近、市场重叠的网点。管理的真谛在于简化。合并功能区模糊、性质相近、便于统一指挥的部门,重组流程效率不高、耽误流程和客户链接的部门,降低部门位阶,缩小规模,控制人力成本。合并和重组要有意识地整合成模块化管理。

4.2 价值流程再造

价值流程再造实质就是重构价值链,能提供从根本上改变企业成本构成,甚至可以建立全新的产业成本标准;也能使各种成本驱动因素向有利于企业的方面转化。价值链重构的着眼点包括采用不同的生产工艺、不同的自动化和电子化程度,新的销售渠道或销售方式,新型原材料,生产或销售地的迁移,一体化变化,新的广告媒体,新的产品设计等。

4.3 综合、协调控制企业的成本驱动因素

加强对成本驱动因素的综合控制降低成本,如综合利用规模经济、经验效应和范围经济降低成本;上下游厂家沟通,打通供应链,加强与上下游厂商的无缝衔接;提升企业决策能力,降低沉没成本等。成本驱动因素之间的相互作用说明企业应对成本因素进行优化处理。如企业必须在地理位置、规模经济、运输成本和工资成本等多种因素之间权衡取舍以达到最优化。

4.4 实施成本重整计划

(1)消除无效成本。从与客户无关的间接成本开始削减,如冗余的企业顾问、无利用价值的独立董事,无效的广告、招牌和印刷品,多余的非生产设施,无益的促销和差旅,采用统一薪俸,清除繁多的津贴和补助。

(2)人才和设备租赁。向人才出租公司借聘职业经理人,向同业借聘多余的人力,向学院机构借聘研发人员,向下游大厂和大客户要求支援干部等。向设备租赁公司租用昂贵且不常用的设备;以生产合作社的方式,同业彼此租借设备;向研究院(所)、政府单位借用仪器和工具,在下游大厂和大客户做二次加工等。

(3)同行置换。同行置换是企业之间所进行的资源互换。通过同行置换能提高资源的利用效果,减少人力成本、时间成本和精力成本,每个企业可以专注于产品的生产或销售,以创造更大的效益。同行置换包括供应物资置换,营运据点或城区置换,客户或合作对象置换,生产线、产品组合置换,设备器具置换等。

(4)产品线调整。企业应对产品线宽度、深度和关联度进行调整。分析效益、设备和仓储等因素,修窄产品线;考虑装备、维修和市场等因素,缩短产品线深度;研究技术、资源和竞争等因素,加强产品线间的关联度。

(5)零组件替代、减少或外部加工。在不违反产品安全系数和最低品质保证的前提下,进行零组件替代。如改用成本较低的原材料,改用价格较低的零组件,改用距离较近的供应商,改用账期较长的加工厂。在不影响产品主要功能和正常运转的前提下,减少产品的零组件。如剔除装饰用零组件,去掉多余的备用零组件(安全系数过大),减少非功能性的零组件,琐碎零组件模块化。在企业主导产品开发与设计的前提下,实行外包加工。但要注意如下重要事项:产品总集成的工作,卫星工厂的质检和排程,流程控制,技术指导,定期的培训和沟通,材料规格、工作方法和批量计算的监督。否则,企业的成本将不降反升。

(6)节约采购成本。与上游厂商签订长期合作(不涨价)协议;有降价趋势的原料零件,一年要分期供货并分期议价;重新做账期约定(必要时提高采购数量)、现金折扣(2%~5%)、同业联合(集体)采购、以量制价且分期付款交货、集中采购等。

(7)削减赘肉。从发展较好、花钱最多的业务和部门开始节约成本。

4.5 建设节约型企业文化

节约型企业文化对于成本领先战略的制定与实施具有重要作用,企业领导者应在企业中大力推行效率观念、节约观念等,并将这些观念融入每个部门、每个员工的思想和行为中,根深蒂固于企业之中,为成本领先战略奠定良好的思想和观念基础。

上述措施是企业成本降低的参考路径,不可能面面俱到。在企业具体制定成本领先战略时,要对企业的各个价值对象(部门、流程、技术、产品等)进行具体细致的价值工程分析,搞清楚价值对象的必要功能和具体的成本状况,只有这样,才能找出适合企业实际的成本降低方法,才能形成独具特色的不易模仿和学习的成本控制模式,并在实施中全方位、多途径地控制企业在产品设计、生产制造等流程中成本驱动因素,从而确立企业的成本领导地位,增强其核心竞争力。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦,译.北京:华夏出版社,1997.

[2]李慧,王春华.基于价值链分析的成本控制策略[J].财经界,2006(9).

[3]赵文力.从价值链分析理论看我国的成本管理[J].商业研究,2005(22).

[4]赵灵章,刘长利.基于价值链的成本控制及降低成本的途径[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2005(9).

低成本领先战略 第10篇

为了实现“将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品”这一定位, 宜家以平均低于对手30%一50%的价位进行市场竞争。如果我们只是从一些零散的现象 (如:平板包装、自行送货、自行组装等) 去理解宜家的成本优势, 很容易认为这些成本优势是偶然的、随意的并非常容易模仿。企业一旦盲目模仿, 而不去深究宜家低价策略背后贯穿于整个价值链的:产品设计、造型、选材、厂商选择和管理、物流设计、卖场管理等流程和运作, 以系统的观点来看待宜家的成本领先战略, 将会带来灾难性的后果。

一、价值链的内涵及其五种基本的活动

如果将企业作为一个整体看, 是很难认识其竞争优势的获取途径的。从价值链的角度看成本领先, 实际上任何一种价值活动都是创造低成本的潜在来源, 价值链中的各个因素都有可能对成本领先做出贡献。

每个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集体。所有这些活动都可以用价值链来表示出来。如图1所示。

每一种价值活动与经济效益结合程度将决定了一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。通过与竞争对手价值链的比较, 企业可以发现其竞争优势的来源。

二、用价值链来分析宜家的低成本

首先, 宜家的经营理念决定了它的低成本。IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”, 这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价。下面就以价值链为工具来分析宜家低成本背后的真实原因。

(一) 宜家降低成本的的5个基本活动

1、内部物流上: (1) 以平板包装降低库存成本。宜家的家具采用“平板包装“即把家具做成可以拆装的零部件, 采用尽可能平板化的包装方式。 (2) 根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。

2、生产经营上: (1) 全球范围内选择低成本供货商。采用贴牌生产的运作模式, 通过对外包生产厂商的质量与技术的监督、审核, 达到统一的“宜家标准”。并且鼓励OEM生产商之间的自由竞争, 以迫使他们加入到追求“价低质优”的角逐中来。 (2) 通过JIT准时供应制, 对其生产加以管理, 减少大量的库存产品。 (3) 通过订单保证方式促使厂商更新生产设备, 降低投资成本。每年仅此一项就为宜家节省了15%的成本。 (4) 不放弃“废弃的边角料”。凭借宜家的产品制造能力, 在庞大的供货体系中, 大量的原材料采购, 代替了半成品采购, 将原始可预见成本降至最低。

3、外部物流上: (1) 通过顾客自行提货降低送货成本。在宜家没有亦步亦趋的销售人员, 顾客需自行提货自行安装。 (2) 准确及时的订单处理系统降低物流成本。 (3) 平板包装降低送货成本。 (4) 选择位置最佳、运送成本最低的仓库。宜家将全球28个分销中心和仓储中心建立在海陆空的交通要道, 并将大量的采购任务从欧洲移到远东和亚洲地区以降低成本。 (5) 采用多种运输工具, 降低配送成本。宜家的运输工具78%为汽车、10%为火车、3%为海运, 9%为混合运输。2001年4月更是开通了自己的宜家铁路。 (6) 采用第三方物流。宜家在14个国家建立25家配送中心, 在这些配送中心中有的是自己拥有的, 有的则是采用第三方物流外包。

4、市场销售上: (1) 目录促销。宜家从1951年开始正式发行其目录册, 尽管比起广告来说, 这样做的成本是巨大的, 但是它的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。 (2) 与顾客合作打造低价格的理念。宜家的理念是:“我们做一些, 你来做一些, 宜家为你省一些”。在中国, 人们习惯了商店里的热情服务, 在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务, 难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。为此, 宜家改变了不送货上门的惯例, 并在消费者的强烈呼吁之下, 降低了送货费用。

5、服务上: (1) 卖场清晰的购物指南降低人力成本。 (2) 通过顾客自行安装服务降低成本。

(二) 宜家降低成本的的4个辅助活动

1、采购上: (1) 根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。确定了一种产品的目标价位后, 宜家才决定这种产品应使用什么样的材料, 由哪家制造商生产, 有时候这个步骤在进入实际设计之前就开始了。 (2) 宜家采取的是全球统一采购的进货模式, 即分散在世界各地的宜家的供应商, 通过宜家集团的信息化调度, 统一为世界各地的宜家提供产品。 (3) 择优选择供应商, 鼓励供应商进行竞争, 其目的无非也是降低产品成本。目前, 宜家在55个国家有超过2000个供应商进行全球集中采购。为了降低采购成本, 需要在众多供应商之间创造竞争。

2、技术开发上, 低价思想始终贯穿于产品设计始终。 (1) 低成本设计理念。为了自己可以控制成本, 取得最初定价权, 并且控制产业链的上游, 宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利, 基于“同样价格的产品, 比谁的设计成本更低”这一设计理念, 设计师在设计中常常把焦点放在诸如“是否少用一个螺钉”, 或是“能否更经济地利用一根铁棍”这些问题上, 这样, 不仅能有效降低成本, 而且往往能产生新的创意。 (2) 模块式设计方法。宜家的家具都是拆分的组装货, 产品分成不同模块, 分块设计。这样, 1) 可以大规模生产和大规模物流;2) 不同模块可以根据成本在不同地区生产;3) 有些模块在不同家具间也可以通用。 (3) 先确定成本再设计产品。宜家的定价机制先设计价格, 再设计产品。在同一产品的各种设计方案中, 选择设计成本最低的方案, 显然, 这种做法更利于控制成本。 (4) 产品设计过程中重视团队合作。设计师背后是一个包括设计师、产品开发人员、采购人员在一起的研发团队, 他们的密切合作在能在确定成本范围内寻求最优解。 (5) 创新。宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。

3、人力资源管理上: (1) 精诚的团队合作精神。 (2) 通过卖场咨询人员代替销售人员降低人力成本。

4、基础设施: (1) 出色的管理信息系统。宜家与其全球所有终端销售通过INTERNET连接, 了解其各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等一系列数据。并以此向OEM厂商发送生产订单。另外, 宜家的中心仓库管理系统 (ASTRO) , 商场的工作人员只要通过计算机就能迅速得到分拨中心的库存信息, 从而提高整个分拨中心的运作效率。 (2) 独特的“确定成本——产品设计”流程管理理念。 (3) 在财务上废除了固定预算制度, 按照目标利润率反过来制定成本预算, 以保证相对成本控制。

三、宜家中国实施的低成本战略过程中存在的问题

在中国, 宜家的价格优势已不复存在。宜家向来以低价而闻名于世, 但在中国却成了奢侈品的代言。另外一方面, 面对中国成千上万的家具制造商, 宜家经常遭受一些企业的仿造, 它们到宜家店里量尺寸, 看样式, 之后以更低的价格仿造出售, 以致宜家的价格优势在中国失灵。

四、宜家的低成本战略对中国家具企业的启示

中国的家具业, 改革开放20多年来, 有了飞速发展, 无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长。但是, 还是要看到, 近几年来, 我国家具行业面临的形势是市场消费成熟、竞争激烈、产品同质化、空间减少、经济效益明显下降等。其中, 最突出的问题就是缺乏科学的战略管理。从宜家案例可以看出, 宜家的低成本策略是其在长期的经营过程中摸索出来的, 是通过系统化的规划来保证实施的。借助价值链, 可以更清楚、更系统地理解企业的竞争优势。宜家通过深入价值链的各环节, 与供应商、顾客联手打造竞争优势, 实现双赢乃至多赢的效果, 是其独特之举, 也是企业应该学习的重点

参考文献

[1]、[美]菲利普·科特勒等著.俞利军译.市场营销导论, 北京华夏出版社, 2001.

[2]、刘丽文.生产运作与管理..北京:清华大学出版社.1998

低成本领先战略 第11篇

1 发电企业的经营状况和发展选择

1.1 在市场环境下,发电企业获取竞争优势的主要途径

著名管理大师波特提出:企业的5种竞争力量包括供应商、购买方、产业竞争对手、潜在进入者和替代品。发电企业的供应商主要是发电设备制造商和煤炭供应商。由于近期我国的电力基本建设投资规模超过电力设备生产的能力,使得电力设备供应市场成为卖方市场,造成发电企业在与电力设备制造商的买卖交易过程中处于劣势。

发电企业生产的独特社会属性,决定了电力供应是政府社会管理职能的延伸。在以“市场煤、计划电”为特征的不完备市场环境下,发电企业即使电价低于单位变动成本时仍坚持履行社会责任,保持电力生产,完成任务电量、煤耗、利用小时等内外部经济计划指标,从而造成了资产负债率高企、利润下滑,甚至亏损等经营困难。除此客观因素外,发电企业财务预算管理缺乏刚性和有效的事前预判和过程监督,没有形成全员、全过程、全方位的成本管理和控制体系等重生产、轻管理的管理惯性是造成电力生产经营困难的主观因素。

那么,发电企业如何在市场环境下获得竞争优势呢?笔者认为应走2个途径:一是成本优势途径。电能产品单一,技术经济指标由国家统一规范,除运行可靠性存在极小的差异外,发电企业基本不存在区别其他同行的核心产品。二是差异化经营途径。差异化经营的效益提升空间在未实行竞价上网、两部制电价等新的电价形成机制前几乎没有。因此,独立的电力企业应以电力产品低成本的安全发供电为核心参与竞争。发电企业致力于延长上下游产业链,在上游产业中寻求降低成本的“洼地”,在下游产业中谋取电能的附加值。综合各自的资金调配、技术积累、人才贮备和市场预期等因素,众多发电企业已经向上游煤炭资源进军。

1.2 低碳经济环境下,发电企业的战略布局

低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式,是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步。低碳经济实质是高效利用能源、开发清洁能源、追求绿色GDP;核心是能源技术和减排技术创新、产业结构和制度创新及人类生存发展观念的根本性转变;最终目的是实现世界经济的可持续发展。低碳已经成为发电企业转变增长方式的引擎。2010年,各发电企业加紧推进并完善低碳经济发展战略,在优化发展火电的同时,深入推进节能减排,逐步降低火电比例,大力发展风电、核电、太阳能等新清洁能源和可再生能源,提高了节能减排的目标,加大可再生能源的投入,推进专项科技项目的实施。通过资本运作加快低碳经济的发展,发电企业的发展正由高耗能、粗放型向低碳化、精细化转变。

1.3 多元化发展

2008年,电力行业陷入政策性巨亏,我国五大发电公司共亏损322亿元。2009年11月,经调整电价,五大发电公司共实现利润总额196亿元。寻找火电外的其他产业支撑企业的发展,正成为我国五大发电公司摆脱经营困局的必由之路。另外,我国的电网公司也在致力于对多元化盈利模式的挖掘,以往电网公司单纯经营电能的单一模式正在逐步化解。电力企业共同向多元化发展,已经成为不二选择。

2“双增双节,盈利攻坚”行动的针对性和实效性

进入2010年以来,由于煤炭价格高企,以经营火电为主的中国大唐集团公司效益持续下滑。鉴于通货膨胀预期的压力,电价调整存在极大不确定性。2010年3月,中国大唐集团公司深入开展“双增双节,盈利攻坚”活动,最大限度地激发了公司员工增收盈利的积极性、主动性和创造性,以及增强以经济效益为中心的意识,使人人为企业增收盈利作贡献成为常态机制。

中国大唐集团公司“双增双节,盈利攻坚”活动的目标为增强企业盈利能力,确保利润指标的实现。在外部环境不利因素和不确定因素增多的情况下,要把注意力放在企业内部挖掘潜力、增产节约、增收节支上。只有盈利能力增强,财务状况改善,自有资金充足,企业的经营风险才能化解,可持续发展能力和竞争能力才能提高。除了产业结构、地区布局等“硬制约”外,管理体制和运行机制不足的“软制约”也在困扰发电企业走出经营困局。因此,“双增双节,盈利攻坚”活动不仅是发电企业应对当前严峻经营形势的必然之举,更是其巩固以经济效益为中心的经营理念,增强盈利能力长效机制,促进经营管理上台阶、科学发展上水平的必然选择。

3 采用成本领先战略是发电企业科学发展的必然选择

电力耗用一次能源占全球消费总量的40%以上。因此,在能源变革中最应该变革且最有潜力的就是电力。把科技创新的着力点集中于电力工业,尤其是发电环节,是发电企业科学发展的内在要求。

国家能源局“十二五”期间将继续突出优化发展化石能源、加快推进非化石能源发展、加强能源输送管网建设、加快能源科技装备创新、加强节能减排、加强国际能源合作、推进能源体制改革等能源发展重点,加快推进水电、核电建设,积极有序地做好风电、太阳能、生物质能等可再生能源的转化利用,确保到2015年非化石能源消费占一次能源消费的比重达到11%以上,为实现2020年非化石能源消费比重占一次能源消费比重达15%和单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%～45%的目标奠定坚实的基础。

我国将继续深化和拓展国内外能源对外开放,进一步扩大能源贸易;利用双边和多边能源合作机制,积极开展国际能源合作交流,努力建设能源国际合作新秩序,保障能源安全。同时,通过推进体制改革,健全市场运行机制,完善能源投资管理,加强能源税收财政政策指导,加强立法建设和行业管理等方式,推动能源行业的科学发展。国务院办公厅2007年发布的《节能发电调度办法(试行)的通知》要求,改革现行发电调度方式,开展节能发电调度,有关部门应认真组织试点,并做好与电力市场建设的衔接,积极推进电价改革,逐步建立销售电价与上网电价联动机制。

4 成本领先战略在电力企业的应用初探

电力是一种能源产品,其特点是产品差异小,市场的同质性很强,而降低产品的生产成本,获取成本优势是提高发电企业市场竞争力的主要手段,因此成本领先战略是必然选择。发电企业的成本领先战略是指,企业肩负发展经济和保护环境两大社会使命,通过企业内外部生产要素的组合,以及调整管理体制、改善经营机制等措施,对企业的生产技术环节、生产经营环境进行全过程、全方位和全员的调整和控制,确保发电企业社会责任的履行,保证企业资产保值增值的管理模式。

4.1 发电企业运用成本领先战略应消除的疑虑

成本领先战略意味着发电企业要展开价格战,结果必然会不断挤压企业利润空间。市场供求关系变化会影响商品价格,供求趋于平衡时竞争就会加剧,在销售收入增长困难的情况下,企业只有实行成本领先战略才能生存。

一个产品由成熟向衰退转变的过程中,竞争力开始下降时企业大多采用成本领先战略。在环境保护压力和节能技术不断发展的环境中,发电企业必须以成本领先战略的思维方式做事,才能从战略层面解决企业的生存问题。

成本领先战略具有全局性,其实施要借助全员、全过程的系统工作。将成本优势等同于单纯的降低生产成本的认识是片面的。在重视降低生产成本的同时,要认真审视整个价值链,在上游价值链(涉及采购环节)和下游价值链(销售环节)中寻求到成本降低的重要途径。

4.2 成本领先战略是以集成成本优势为目标的策略

成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正取决于其持久性。因此,只有为企业带来长久性竞争优势的集成成本优势策略才是积极有效的成本领先战略。

成本最低价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个整体。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,通过协调和最优化带来集成成本优势的机会。

5 发电企业实施成本领先战略的工作重点

对于发电企业来说,建立以市场需求为导向,以经济效益为中心,以成本核算为核心,以“双增双节”为重点的全新的管理机制和经营机制是发电企业适应电力供求关系的必然选择。发电企业要把电力发展的着眼点由量的增加转到质的提高上来,加快结构调整;加快发展方式转变;加大技术创新力度,由生产导向型向市场导向型转变,从体力型发展向脑力型发展转变,提高企业管理能力,以稳定可控的成本获得市场竞争力。

5.1 从立项开始实施全面成本管理,奠定成本领先基础

(1)落实成本目标管理。在力争实现降低成本和优化施工组织方案的基础上,科学编制责任成本计划,明确“红线成本”,确定责任成本目标,并通过管理目标责任书等形式对成本目标进行层层分解,严格落实项目经理部、职能部门和施工班组在成本管控过程中各自的经济责任指标,为企业跟踪监控和考核评价奠定基础。

(2)加强项目成本核算。要按照相关规定建立成本核算台账,正确归集成本,定期进行项目成本核算。对项目的设计变更、工程增量、施工工艺和方法改变等特殊事项应进行有效的管理,保证资料准确完整、合法有效。要按照合同、协议约定,及时进行工程价款的结算,使核算资料能够及时准确反映工程项目的财务状况和经营成果,为成本的分析、评价、考核提供依据。

(3)强化成本过程控制。严格按计划成本对人工、材料、机具等成本要素的消耗进行有效控制,委派专人跟踪成本计划的执行,及时发现和纠正成本偏差,保证企业各类消耗与成本计划进度的匹配。要加强对劳务分包工程成本的管理和监控,防止高估冒算、超计价、超拨款现象的发生。

(4)严格成本监管考核。坚持建设成本的定期分析、评价制度,依据会计核算资料,系统分析和了解影响成本升降的各种因素。要建立健全与薪酬效绩挂钩的“两全”成本管理激励约束机制,严格按考核结果和目标责任书的约定兑现奖惩,保证激励约束机制作用的有效发挥。

5.2 科学调控生产、经营各环节的费用,推行低成本营运

(1)通过技术改造提高设备经济性。发电机组的可靠性与经济性具有相互促进的关系,提高技术可靠性是提高其经济性的基础和保障;实行状态检修能有效减少机组停运时间,延长机组检修周期,增加机组使用寿命,是提高设备可靠性的有效检修模式;对设备进行可靠性评价和相应的技术改造等都是提高设备经济性的有效方式。发电企业以可靠的设备服务于电网,获得尽可能多的电量和考核补偿,不失为一条有效、可靠的途径。

(2)关注可靠性的经济意义。提高发电设备的可靠性,可以使维修费及停机检查损失费大大减小;可以防止故障和事故的发生;可以提高发电企业的社会信誉,增强竞争力,提高经济效益。

(3)积极探索区域联调等发电经济运行方式。即充分发挥大型水电基地、煤电基地的整体优势,努力挖掘电网资源,优化配置潜力,实施“水火互济”和“错峰互补”等发电运行方式,共享系统备用容量,降低机组调峰幅度,积极开展水火联合优化调度,充分发挥水电的调峰、调频等作用。此外,必须发展各种实时优化运行的自动化技术,并对水库发电,特别是流域关联水电站调度实行优化管理,使水电站及其接入的电网获得最大可能的经济效益。

5.3 实施全面预算管理,创新企业财务管理新机制

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场,一头连着企业内部。企业利润实现的高低,在更大程度上取决于成本控制。企业应通过成本控制,对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理,发现与预定的目标成本之间的差异,并采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理,强调以成本控制来规划企业的目标利润和目标成本,形成约束各预算单位行为和预算成本的控制,最终实现企业的目标利润。

5.4 转方式、调结构,加强发电企业产权、资产和债务重组