家族质量范文（精选12篇）
家族质量 第1篇
作为公司治理的构成要素,会计信息在决定代理冲突的程度以及设计减轻冲突机制方面,均起到了重要作用。公司治理的关键环节之一是董事会具有雇佣、补偿和解雇经理人员的决策权。迄今为止,有关会计信息在董事会评价经理人决策中作用的研究成果较多,其中会计盈余信息质量对董事会评价CEO影响的研究正在蓬勃兴起。例如,Engel等[1]研究了信息噪音对高管更换与业绩敏感性影响。Hazarika等[2]研究了盈余管理程度(即会计信息质量高低)与CEO更换可能性的关系。国内学者游家兴、李斌[3]研究了会计信息透明度是否影响CEO更换和公司业绩的敏感性。但总体来看,国内研究会计信息质量对董事会CEO变更决策影响的成果还不够丰富,特别是结合中国制度背景和公司治理特色的相关研究比较缺乏,有待进一步深入。
近年来,随着中小企业板块和创业板块发展,我国家族上市公司成为证券市场上不可或缺的力量。家族上市公司存在家族经理人和外部职业经理人两类异质代理人[4], CEO是否具有家族亲缘纽带关系是董事会CEO更换决策的重要影响因素。亲缘纽带将企业与家族利益紧密联系在一起,可能促使家族董事会为了企业整体经济利益,更加关注公司CEO盈余管理行为所造成的会计信息质量问题;但企业内部家族成员之间的亲缘关系也可能导致董事会不采用客观的标准评价CEO,使CEO更换决策与会计信息质量无关。那么,会计信息质量是否在家族上市公司两类CEO更换决策中发挥作用?又将如何发挥?这些问题既是理论问题,更需要实证予以检验。
文章以2007~2010年中国家族上市公司为样本,研究上市公司会计信息质量对职业经理CEO和家族CEO更换决策产生的影响,深入探讨了会计信息质量是否以及如何在我国家族上市公司中发挥其治理效应。文章的主要贡献在于:第一,分别以职业经理CEO和家族CEO变更为对象,深入细致地研究家族上市公司会计信息质量的治理效应,发展了会计信息公司治理作用以及会计信息契约有用性的研究;第二,结合家族上市公司治理特征,研究职业经理CEO和家族CEO变更是如何受到公司会计信息系统以及家族控制系统的交互作用,进一步拓展了公司治理机制之间耦合作用的研究,深化了我国家族上市公司治理的研究。
1 制度背景、理论分析与研究假设
1.1 制度背景与理论分析
(1) 我国家族上市公司发展及家族上市公司双层委托代理问题
随着鼓励支持政策的相继出台和实施,我国民营企业出现了较快的发展势头。伴随规模扩张,越来越多的民营企业开始进入证券市场,通过上市发行股票融资。截止2010年底,2063家A股上市公司中,民营企业上市公司达到762家,所占比重达36.9%。一般认为家族上市公司应以家族长期经营和传承财富为标准,由于我国民营企业发展历史较短,早期的证券市场缺乏真正意义上的家族上市公司。但是,近年来伴随家族财富的积累以及制度与市场环境的变革,我国家族上市公司崭露头角,这给我们研究家族上市公司CEO更换问题带来了很好的契机。
王明琳[4] 指出我国家族上市公司同时存在家族经理人(公司业主或其家族成员任经理)和外部职业经理人两类不同特征的代理人。家族经理人不仅能得到剩余索取权激励,而且还能享有只有家族成员才能获得的准租金激励,如家族的认可、社会地位、对公司未来的期望等。两类经理人的同时存在,使控制性家族与经理人之间委托代理问题可以进一步分为两个层面,分别是家族与外部经理人之间的委托代理问题,最终控制人与家族经理人之间的委托代理问题。
(2) 会计信息质量对董事会CEO更换决策的影响以及影响路径的理论分析
促使董事会更换CEO的动机包括激励目标、匹配目标等。如果业绩差,更换比率高,解雇威胁就能够提供一种激励效应。CEO更换也可能是因为董事会认为CEO能力低,或者他的经验技术与公司要求不匹配,此时董事会将采用包括会计业绩之内的衡量标准来评判CEO的能力和公司需求的匹配程度。但是,强调会计业绩激励和匹配会促使经理人为提高业绩夸大会计数字或者进行财务舞弊,由此导致信息可靠性下降。低劣的会计信息质量会给企业造成诸多不良后果,最终损害公司价值。因此,为了降低公司日后可能出现的高昂成本,董事会将密切关注CEO的盈余管理行为,依据会计信息质量做出CEO更换决策。
会计信息质量对CEO更换作用一般通过两种路径进行。一是董事会直接依据会计信息质量来做出CEO更换决策。Srinivasan[5]研究发现盈余重述中重述盈余下降的公司,在重述后三年内董事会成员的51%被更换,证明了低质量财务报告使外部董事声誉遭受了损失,继而受到劳动力市场的惩罚。Hazarika[2]发现操控性应计水平与CEO更换可能性之间显著负相关。说明会计信息质量直接对CEO更换决策产生重要影响。另一方面,会计信息质量通过影响公司会计业绩的信息含量,进而影响董事会CEO更换决策与公司会计业绩之间的敏感性,来间接发挥其在CEO更换中的作用。Engel等[1] 研究发现当会计业绩计量方式更准确、敏感性更强时,董事会CEO更换决策将更多地依据会计信息。国内学者游家兴、李斌[12]在构建了公司会计信息透明度指数之后,研究认为公司信息透明度越高,总经理因业绩下降而被更换的可能性越大。
1.2 假设提出
家族上市公司存在的双层委托代理关系,要求我们研究CEO更换问题时,必须分两种类型的CEO有针对性地进行。首先,在雇佣职业经理的家族企业中,产权关系明晰,控制家族大股东有意愿和能力对来自家族外部的职业经理人进行积极监督;并且家族控制下的董事会与外部职业经理CEO信息不对称比较严重,为了有效地激励外部职业经理,控制家族主要依据公司业绩(包括会计业绩)对职业经理人进行评价。鉴于会计业绩在职业经理CEO考核中的重要性,业绩指标本身的真实可靠程度自然成为控制家族关心的重要内容。因而家族企业的董事会更有可能对操纵会计数字、进行财务舞弊的CEO进行严格处罚,甚至让其付出失去现有职位的代价。因此,我们可以预期,会计信息质量在职业经理CEO更换决策中能够有效地发挥其治理作用。在治理路径选择方面,当职业经理CEO盈余管理行为比较明显时,董事会可能直接依据过度盈余管理所导致的低质量会计信息对职业经理CEO进行更换;另一方面,董事会评价职业经理CEO时,也将充分考虑盈余管理对公司会计业绩信息含量的影响,因而可能在会计信息质量较低时,降低CEO更换与会计业绩敏感性,反之则提高。由此,预期会计信息质量能够间接发挥职业经理CEO更换的治理作用。
其次,家族纽带使家族企业内部存在较强的利他主义(altruism)和集体主义(collectivism)。由于公司最终控制人和家族CEO之间的效用在不同程度上取决于对方的效用, 集体主义和利他主义便会产生一种自我实施的激励机制。此外,在东亚华人地区,受到儒家文化深刻影响,家族公司表现出追求家族利益、讲求等级划分、尊重权威等特质。传统文化影响下的家族CEO更为忠诚,家族控制下的董事会对CEO之间信任度也更高,加上家族股东与家族CEO之间相对透明的信息环境,这样在家族CEO治理结构下,委托人与代理人之间没有代理成本或者代理成本很低,家族CEO的利润操纵行为概率也较低。由此我们推断会计信息质量与家族CEO更换没有显著的关系,会计信息质量也不会影响家族CEO更换和公司会计业绩之间的敏感程度。
综合以上分析,本文提出如下假设:
假设1:会计信息质量与职业经理CEO更换可能性显著负相关,但与家族CEO更换可能性没有显著关系
假设2:会计信息质量与职业经理CEO更换业绩敏感性显著正相关,但与家族CEO更换业绩敏感性没有显著关系
2 研究设计
2.1 数据来源及筛选过程
本文研究以2007~2010年国内A股主板市场家族上市公司为初始样本,由于研究需要滞后一期样本,因此实际研究期间为2007~2009年。
(1) 家族上市公司总样本及两种类型CEO样本
明确界定家族企业是研究家族上市公司治理问题的起点。本文主要借鉴了苏启林和朱文[6]的划分方法,结合许静静、吕长江[7]研究前提,提出家族上市公司应满足条件如下:①最终控制人能追踪到自然人或家族(以血缘、亲缘为纽带的家族)。②最终控制人直接或间接持有的公司必须是被投资上市公司第一大股东,且拥有最终控制权。③剔除最终控制人是自然人所组成的员工持股会或是由工会控制的公司以及MBO(管理层回购)的公司。④研究期间最终控制人没有发生变化。最终,我们实际得到每年408个样本,三年共计1224个样本,剔除数据缺失样本后共计943个研究样本。
为了获取2007~2009年家族上市公司职业经理人CEO与家族CEO样本,我们进行了大量手工工作。首先,通过对家族上市公司总经理与最终控制人关系一一的进行比对,找出最终控制人本人担任CEO样本;然后结合上市公司年报信息和网络信息查找最终控制人亲属(包括夫妻、子女、兄弟、姻亲等)担任CEO的样本,以上样本作为家族CEO样本,三年总计289个。剩余样本为职业经理人CEO样本,三年总计654个。
(2) 家族上市公司CEO更换样本
CEO更换初始样本来自CSMAR数据库,按照通常做法,对一年中发生多次CEO更换的只选取其中第一次更换作为研究样本,三年总共得到192个更换样本,其中家族CEO更换样本33个,职业经理CEO更换样本159个。为了提高研究的信度,我们借鉴了Chang[8]的划分方式,将职业经理CEO更换样本根据离职原因,划分为强制更换样本和非强制更换样本。首先,以下离职原因界定为非强制离职:退休、健康原因、完善公司法人治理结构、结束代理以及被拘捕或审查。其次追踪职业经理CEO更换之后的去向,将CEO现任职位高于或等于原任职位划分为非强制离职,将CEO现任职位低于原任职位以及离职后去向不明划分为强制离职。上述处理之后,在三年共159个职业经理CEO更换样本中,有93个样本被界定为强制更换样本,66个样本是非强制更换样本。
综上,最终得到三组CEO更换研究子样本:职业经理CEO强制更换样本(93个样本)、职业经理CEO非强制更换样本(66个样本)、家族CEO更换样本(33个样本)。从本文的研究出发,我们主要比较研究了职业经理CEO强制更换样本和家族CEO更换样本。以上数据分别来自上市公司年度报告、百度网站(http://www.baidu.com)、谷歌中文网站(http://www.google.com.hk)、中国资讯行中国经济新闻数据库、中国资讯行上市公司数据库。
2.2 变量定义
(1) CEO更换变量
文章使用了Fturn,Vturn,Jturn三个哑元变量表示CEO更换。分别为职业经理CEO强制更换、职业经理CEO非强制更换、家族CEO更换。更换时取值为1,否则为0。
(2) 会计信息质量
文章使用操控性应计的绝对值(DA)来反映会计信息质量。1~6月更换用前一年度指标,7~12月更换用当年指标。DA越大公司盈余管理越严重,会计信息质量越低;反之,会计信息质量越高。本文采用了基于行业分类的修正琼斯模型计算操控性应计利润,模型如下:
其中, NDA为非操控性应计, ΔREV为t-1期至t期营业收入的变化量; ΔREC为t-1期至t期应收账款净额的变化量;PPE为固定资产原值, TA为总应计,A为总资产。
(3) 公司会计业绩
本文采用行业调整总资产收益率(IROA)来衡量公司会计业绩。当CEO更换发生于每年1~6月时,用CEO更换前一年度ROA减去公司所处行业ROA的中位数计算;当CEO更换发生于每年7~12月时,用CEO更换当年ROA减去公司所处行业ROA的中位数计算。行业分类采用证监会行业分类标准,制造业细分为11个行业,剔除金融行业后包括21个行业。
(4) 其他控制变量
本文选择了三类影响CEO更换的变量作为控制变量。第一类是反映公司财务特征变量,包括公司规模(Size),采用年末总资产的自然对数计算;账面市值比(Mb),采用年末股东权益账面价值与总市值的比率计算;资产负债率(Lev),采用年末负债账面价值除以总资产账面价值计算。第二类是反映CEO特征的变量。结合中国情况,我们选择了如下变量:CEO年龄变量(Age),采用哑元变量,大于等于60岁为1,否则为0;CEO任职年限变量(Tenure),为CEO任职开始到样本期为止的年限;CEO持股比例(Owns),即CEO年末持股数占总股本比例。第三类变量是反映公司治理状况的其他变量。包括:董事长与总经理兼任情况(Dual),为哑元变量,1为没有兼任,否则为0;董事会规模(Bsize),取值为董事会人数的自然对数;独立董事比例(Depe), 即独立董事人数占董事会人数比例;最终控制人及家族成员是否担任董事长(Chair),没有担任为1,否则为0。以上数据来自CSMAR数据库。
2.3 回归模型
我们使用logistic回归模型来检验会计信息质量是否对家族上市公司CEO更换的产生影响以及影响的途径。被解释变量是CEO变更(职业经理CEO强制更换与家族CEO更换),发生CEO更换时取值为1,否则为0。
交互项DAi·IROA与IROA之间的相关系数很高,这会带来多重共线性问题,因此我们采用了残差中心化的技术来解况这一问题。国内学者毕晓方、周晓苏[9]等均采用过这种方法。
先以交互项DAi·IROA作为因变量,再以DA和IROA作为自变量进行回归。即
最后用残差η代替交互项,放入方程(4)中再进行回归分析。
3 实证结果与分析
3.1 单变量比较
表1报告了各组(职业经理CEO强制更换组、职业经理CEO非强制更换组、家族CEO更换组以及职业经理CEO未更换组、家族CEO未更换组)会计信息质量、公司会计业绩和其他控制变量的平均值。t检验测试的是各个比较组(职业经理CEO强制更换与非强制更换、职业经理CEO强制更换与未更换、家族CEO更换与未更换)平均值的差异。从表中可看出职业经理CEO强制更换组的信息质量显著低于非强制更换组(在10%水平上两组差异显著),并且显著低于未更换组(在1%水平上两组差异显著)。但是,家族CEO更换组与未更换组会计信息质量没有显著差异。此外,我们发现除了职业经理CEO强制更换组VS未更换组外,其他两个比较组的行业调整总资产收益率平均值没有显著差异。表1也报告了控制变量的比较结果。
注: 表中t-test报告的是t值, *表示在10%水平显著, **表示在5%水平显著, ***表示在1%水平显著; Noturn表示
职业经理CEO未更换, Fnoturn表示家族CEO未更换, 其他变量含义见变量定义。
3.2 多元回归检验
我们运用logistic模型对家族上市公司会计信息质量和两类CEO更换可能性,以及会计信息质量和更换对业绩敏感性之间的关系进行多元回归检验。回归之前对方程各变量的相关性进行Pearson相关性检验,发现各个变量之间的相关性均小于0.6,VIF检验值小于2,说明方程不存在多重共线性,限于篇幅,文章没有报告。logistic回归结果见表2。
注: *表示在10%水平显著, **表示在5%水平显著, ***表示在1%水平显著; 括号中是p值。
为了集中比较分析会计信息质量对董事会监督职业经理CEO和家族CEO效应的异同,表2只报告了会计信息质量对职业经理CEO强制更换与会计信息质量对家族CEO更换影响的回归结果。表2的被解释变量为CEO更换(分为职业经理CEO强制更换、家族CEO更换)。表2中的四个模型均反映出职业经理CEO强制更换与操控性应计水平显著正相关(10%或5%水平上显著),即职业经理CEO强制更换与会计信息质量显著负相关,表明会计信息质量通过直接路径在家族上市公司职业经理CEO更换决策中有效地发挥了治理作用;另一方面,上述四个模型的结果告诉我们家族CEO更换与会计信息质量没有显著关系(操控性应计项系数为负,但均不显著),因而会计信息质量在家族CEO更换决策中未能发挥治理作用。以上检验结果表明假设1成立。
其次,从表2可看出,在职业经理CEO更换组中,会计信息质量与CEO更换对会计业绩的敏感程度正相关,但并不显著(四个模型中操控性应计与公司业绩指标交乘项符号为正,但系数不显著),说明家族上市公司董事会并没有依据公司会计业绩的信息含量进行CEO更换决策,即会计信息质量未能通过间接路径发挥对职业经理CEO更换的治理作用。由此,假设2的前半部分不成立。我们认为可能的原因是CEO更换决策成本较高,只有CEO比较明显地操纵利润,改变了操控性应计水平,董事会将直接依据操控性应计水平(会计盈余信息质量的替代变量)做出更换决策。而会计业绩指标自身的信息含量由于相对难以观测和识别,并未对董事会更换决策产生显著影响;另一方面,在家族CEO更换组中,实证检验结果表明会计信息质量对家族CEO更换与业绩敏感程度也没有显著影响(四个模型中信息质量与公司会计业绩指标交乘项符号为正,均不显著),因而会计信息质量也未能通过间接路径发挥监督家族CEO的治理作用。究其原因,本文认为是家族成员之间的利他主义和集体主义所产生的自我激励机制替代了正式的会计信息质量治理作用。由上,假设2后半部分得到了证实。
同时,研究结果反映出CEO更换(包括职业经理CEO和家族CEO更换)和公司会计业绩显著负相关(10%水平上显著),说明会计业绩在家族上市公司更换决策中有效发挥了作用。各个控制变量的回归结果在职业经理CEO组和家族CEO组存在异同。公司规模、账面市值比与CEO更换没有显著关系,但财务风险在家族CEO组中是影响更换的重要因素(资产负债率系数在10%水平以上显著)。职业经理CEO持股比例越高越不容易发生强制更换,但家族CEO持股并未对更换决策起到显著作用,再次说明家族成员之间的自我激励机制对其他正式治理机制具有替代效应。可看到CEO年龄对家族CEO更换有显著影响(在10%水平上显著),但对职业经理CEO更换没有显著影响。这既说明年长退休是家族CEO更换的重要原因之一,也反映出家族企业职业经理CEO任期较短,生存压力较大。各组CEO任期与更换可能性之间均存在显著相关关系(在1%水平显著),反映出家族上市公司CEO面临着竞争相对激烈的劳动力市场。三个治理变量的检验结果表明:董事长与总经理是否两职合一对职业经理CEO更换显著负相关(5%水平显著),这与游家兴等[3]的研究结果一致,可能与我国特有的制度背景有关;董事会规模对职业经理CEO更换有显著影响(5%水平上显著),对家族CEO没有起到作用;独立董事比例对CEO更换没有显著作用,与张俊生和曾亚敏[10]的研究结论相符;最终控制人(或其亲属)担任董事长,职业经理CEO的强制更换可能性显著增加(5%水平上显著),反映出最终控制人(或其亲属)担任董事长对职业经理CEO具有很强的监督效果。
4 敏感性分析
4.1 替代性解释
导致家族上市公司CEO离职的直接原因可能不是公司业绩差以及会计信息质量低,而可能是特定的竞争环境问题(如贷款难、经营限制多等)。如果CEO更换后公司会计信息质量没有发生显著变化, 那么一定程度上说明家族上市公司CEO更换主要是受公司竞争环境的影响。如果CEO更换后会计信息质量、会计业绩有显著变化,那么说明公司信息质量是影响CEO更换的重要因素。由于业绩较差公司更可能进行严重的盈余管理行为,本文选择CEO更换前业绩低于行业中位数的家族上市公司,比较更换前后年度的会计信息质量和公司业绩。考虑到CEO更换当年,继任CEO可能存在的“洗大澡”的情况,剔除了CEO更换当年数据,只比较更换前1年和更换后1年,以及更换前1年和更换后1~2年操控性应计的变化。结果如表3所示。
注: 受到研究期间限制,表中更换前后1年比较实际使用的是2008年和2009年更换数据;更换前1年与更换 后1~2年使用的是2008年更换数据。
从上表看出,职业经理CEO更换后1年内会计信息质量提高,但不显著;更换后2年内平均会计信息质量显著上升。这一结果反映出会计信息质量在职业经理CEO更换中有效发挥其治理作用。而家族CEO更换后1年内会计信息质量提高,但不显著。更换后2年内平均会计信息质量下降,但不显著。再次表明了会计信息质量并不是影响董事会对家族CEO更换的因素。
4.2 稳健性检验
为了检验文章研究结论的稳健性,文章采用了行业调整营业收入增长率替代行业调整总资产收益率,以及使用绩效调整琼斯模型来计算操控性应计利润,结果未发现实质性变化。
5 结论与启示
通过上述研究得出结论:第一,会计信息质量与职业经理CEO强制更换显著正相关,表明会计信息质量有助于我国家族上市公司董事会对职业经理CEO监管机制作用的发挥。第二, 会计信息质量与家族CEO更换以及更换业绩敏感性没有显著关系, 反映会计信息质量在家族CEO更换中未能发挥出治理效果。主要原因是家族纽带和信息对称形成的家族自我激励机制,替代了正式的CEO更换(基于会计信息质量)激励机制的作用。第三,家族CEO更换与公司会计业绩显著负相关,说明考虑到家族的长远利益,家族公司也将会计业绩作为更换家族CEO的重要标准。
本文研究给予我们不少启示。首先从结论一可认识到,会计信息质量在现代公司中发挥了重要的治理作用,并与其他公司治理要素耦合共同影响企业决策行为。目前我国在此领域的研究还刚刚开始,尚需继续拓展。其次,综合结论二和结论三,发现采用职业经理CEO治理模式抑或家族CEO治理模式是家族企业的两难选择。大股东与管理者之间牢固的家族纽带虽然能够形成家族成员自我激励的治理机制,但也造成正式治理机制(例如会计信息质量)无法发挥作用的后果。因此,单纯依靠家族成员自我激励机制的治理模式可能是束缚家族企业成长的重要因素,这对代际传承中是选择延续家族权威治理还是引入外来职业经理人治理的我国家族具有深远意义。
摘要：以2007～2010年主板市场上的A股家族上市公司为研究样本,分类检验了会计信息质量对职业经理CEO和家族CEO更换决策的作用。研究发现,会计信息质量与职业经理CEO更换可能性显著负相关,但没有显著影响CEO更换与会计业绩的敏感程度;另一方面,会计信息质量与家族CEO更换可能性没有显著关系,也没有显著影响CEO更换对会计业绩的敏感程度。研究结果表明,会计信息质量有助于我国家族上市公司董事会对职业经理CEO监管机制作用的发挥;同时,会计信息质量未在家族CEO更换决策中发挥作用,说明家族治理机制对会计信息系统产生了替代效应。
关键词：会计信息质量,职业经理CEO,家族CEO,CEO更换
参考文献
[1]Engel E,Hayes R M,Wang X.CEO turnover and properties of accounting information[J].Journal of Accounting and Economics,2003,(36):197～226.
[2]Hazarika S,Karpoff J M,Nahata R,Internal corporate governance,CEO turnover,and earnings management[J].Journal of Financial Economics,2011,(104):44～109.
[3]游家兴,李斌.信息透明度与公司治理效率[J].南开管理评论,2007,(4):73～79.
[4]王明琳,周生春.控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值[J].管理世界,2006,(8):83～103.
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对家族精神的认可随笔：家族家风 第2篇
幼时，经常听家里的老人说起我们祖辈的事情，但由于年代久远，现在回忆起来已是一片模糊，只是记得一些皮毛而已，如，我的大爷爷很有经商天才，年纪轻轻便积累了一些财富，后来因为受到某些刺激，含恨吞鸦片烟弃世;我的六爷爷，也是天赋异禀，只可惜未成年便离世;还有一个祖先，在解放前夕遭遇猛虎，最后被啃得只剩下一些骨殖••••••似乎都是以惨痛的记忆居多。有时候我想，祖辈们能够幸存下来的，他们一定是人生的强者。
回首祖父辈的前尘往事，他们所经历的磨难真的很多，但幸存的人最终都咬着牙挺过来了，并且都活得很塌实。我爷爷成了国家工人，在镇粮所工作，退休后，我爸爸“子顶父职”，五伯父去了露天矿当学徒，后来成为了石油公司的一名员工;五叔公成了镇供销社的职工，后来他的孩子们也争气，都成为了国家工人;至于二爷爷家的大伯父则成为了我们梁家的第一个大学生，在新疆维吾尔自治区林业科学院搞科研;晚叔公家因为当年要建设高州水库，必须要搬迁，所以举家去了阳江，他的子女主要以经商为主••••••无论从事什么职业，大家都很认真工作，安心生活，精心照料着下一代。
梁家子女都有着一颗积极上进、开拓进取的雄心，都能够凭自己的聪明才智和勤劳的双手开创美好的生活。无论是经商的娟姑，还是务农的我的父亲;无论是机关单位上班的表姐，还是做家政服务的我的姐姐……他们都用辛勤的劳动换取生活的所需。无论积累的财富如何，但是他们都热爱生活。
在梁家，有着一个很好的传统，那就是家庭成员之间的守望相助。曾经听邻居唐家二爷爷说过一些关于五叔公和大伯父的故事，说当年五叔公虽然只是读过几年私塾，但是很好学，用箩筐装着书来看，大伯父要上学了，因家境贫困无法支持，五叔公便担负起了教育大伯父的重担，大伯父是没有读小学便直接考初中的，后来便到城里读高中，再后来便考上了北京林业大学••••••当然，兄弟姐妹之间的相互照顾也数不胜数。就拿我们的老家的建设来说，近年，如果没有叔伯们的鼎力相助，老家的面貌也不会发生如此大的变化，或许，这都应该归功于我们梁家的优良传统吧!
在梁家，还有一点是非常值得称道的，那便是精神力量的感染!我能够变成今天这个样子，很大程度上就是得益于此。小时候，家里的老人说得最多的便是大伯父如何，两个堂哥如何如何，后来表姐考上大学了，又说表姐怎样怎样••••••原本资质平平的我，硬硬是被奶奶她们唠叨着“逼”进了大学，一直到今天，我依然把堂哥们和表姐奉为我的精神偶像!后来，堂弟、堂妹们在我们的影响下，也相继进入大学深造。不明就里的村民都说我们梁家风水好，是出人才的地方，其实，哪里关风水什么事呢?只不过是有人给我们树立了个榜样，我们“有样学样”而已!
梁家的兄弟姐妹感情深厚，尤其在我的祖、父辈身上表现得最为明显。比如说，五叔公和晚叔公，他们之间的兄弟情谊着实令人感慨。前些年，晚叔公虽然也一大把年纪了，心里面却总是牵挂着五叔公，只要一有时间便想方设法从阳江市下来探望……大伯父也是!他和五叔公、晚叔公的年纪相仿，虽然是叔侄关系，但更多的时候在我看来他们更像兄弟!无论是在新疆工作的时候，还是退休之后，大伯父也总是惦记着家里的亲人，有空便会寄家书或打电话问候……至于我们的父辈，也继承了这个优良的传统。无论谁家有红白喜事，无论多远，他的兄弟姐妹们都会第一时间赶到……在我奶奶病重期间、去世的时候，亲人们基本上都见了她最后一面，作为孙子的我着实感动!“血浓于水，亲情无价”这一点是我们这一代必须要认真向祖、父辈们学习的!!
有时候我想，一个家族除了靠血缘和亲情维系外，还可以靠什么呢?从梁氏家族成员的身上我似乎找到了答案，那便是对家族精神的认同!时代在前进，我衷心希望我们梁氏家族能够秉承传统，不断发展壮大。
由家族企业,走向“企业家族” 第3篇
直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。
——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。
2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。
当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”
“传不下去”是很大问题
《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?
Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。
因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。
《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?
Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。
翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。
优势在“专注”和“求稳”
《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?
Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。
在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:
第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。
第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。
第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。
《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。
莫使家族利益高于企业利益
《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。
Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。
作为董事长或者总经理的企业高层,他们经常会混淆家族和企业之间的分界线,而把家族的利益摆得过高。比如:传承的问题上,一般都是选长子。但是,这不一定是最好的选择。过高地关注家族利益,就不能很好地关注企业利益。
还有一个严重问题:当企业成长过快,仅靠家族成员的管理显然力所不能及时,就需要引进职业经理人。新的问题是,职业经理人往往以职业化常规来运作企业,他们也需要获得一定的报酬,做出的成绩也需要得到肯定。但是在家族企业里,他们得到的往往并不一定是他们所期盼的,这样,他们的心理就会逐渐发生变化。
再如,“家族企业的内部矛盾”也是现在大家比较关注的一个新课题。因为即使家族成员之间,也是各有各的想法,也存在相互之间的矛盾,也需要协调统一。
因此,对于家族企业来说,更要把“企业利益”放在“家族利益”之上,而“家族企业”应该向创新型的“企业家族”转变。
《中外管理》:是的。对于香港李嘉诚先生的成功,很多学者也指出,就在于他把“家族企业”做成了“企业家族”。“企业家族”是否体现了更大的包容性?
Panikkos Zata:我对一家在英国伦敦做多元化经营的公司跟踪了15年,这家公司目前规模是有80亿英镑的销售额。而同时,这家企业的家族成员也在世界其他很多国家做企业,像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亚,他们各自是相对独立的公司,各经营一块,不相冲突。
他们甚至以各自的家庭又再形成了家庭企业。但是,他们相互之间还保持着密切的全球网络关系。可以说这样一个家族企业就已经是企业家族,其中含有三四个家庭形成的家族企业。我们说企业家精神,就是体现在他的协调能力上,要能够把企业的利益放在家族的利益之上。
规范企业也要规范家族
《中外管理》:那么作为家族企业的领导人,他最应当具备的能力是什么?
Panikkos Zata:作为家族企业的领导人,最重要的是,爱护企业不仅要用脑,还要用心。
像大午集团的孙大午先生,他的企业治理设计就规定了:什么样的家族成员可以在企业里工作,什么样的家族成员可以在企业持股;在什么情况下这些股份可以传承,什么情况下这些股份可以内部转换;家族成员之间怎么能够团结在一起,又能够确定相互之间的关系;包括怎么行使社会责任、怎么做好慈善事业等等。
孙大午的“立宪”实际上就是一个家族企业的传承规划,他是用一种“制度”来规范家族企业,既规范企业,也规范家族。
所以对于“传承”问题,可以做出一个长远规划,一定要考虑到企业十年二十年以后的情形。再如,对于“企业治理”,也包括两个层面,一是对企业进行治理,二是对家族进行治理。
家族质量 第4篇
1.学者关于家族企业的定义
美国著名企业史学家钱德勒关于家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。潘必胜认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在这个定义中, 拥有所有权是其内在的基本条件, 而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型, 这类定义指出了所有权和产权的区别, 然而对产权的界定还不够明确, 带有不确定性。仅仅把实物资本的所有权看成是家族企业的本质规定外, 其他各类定义都以不同程度、不同的表述方法引入了非物质所有权因素作为家族企业的构成要素。这表明许多学者实际上已经意识到:“重要的不是所有者拥有全部的剩余控制权, 而是所有者拥有部分在经济上最为重要的剩余控制权”, 以及企业所有权和企业产权之间的重要区别。
2.“家族”文化观念的引入
从制度经济学角度, 家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织。文化作为一种重要的非正式制度安排, 对家族企业的形成和发展具有显著影响。
福山将不同的文化区分为“低信任度”和“高信任度”。在低信任度社会中, 信任主要存在于血亲关系上, 而高信任度社会的信任则超越了血亲关系。建立在血亲关系之上的低信任社会难以造就非血亲的私营企业组织, 而家族企业又难以避免“三代消亡率” (一代创业、二代守业、三代衰亡) , 因此, 在低信任度社会中普遍以中小型企业主导市场。W.Gbb.Dyer对家族文化进行了系统的划分:家族式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化;Edw ard Hall将文化分为“高文本文化” (high context culture) 和“低文本文化” ( low context culture) ;我国社会学家费孝通对“家文化”进行了深入的研究, 他贡献了著名的“差序格局”思想。
不同的家族文化底蕴会形成不同的家族企业, 并且其发展模式也会不一样。笔者认为, 对家族企业的界定应当与其家族文化相挂钩, 不能脱离这个主要文化背景来谈家族企业。
3.从家族文化视角对家族企业进行再界定
家族企业文化是在企业所有者、组织历史和成就、所在行业的竞争状况以及国家文化的动态交互影响下逐渐形成的。一般而言, 家族以家庭成员之间的信任、忠诚、责任与合作为特征, 如果这种文化能够成功地实现向企业的转移, 被家族企业的管理者、员工和其他利益相关者接受并遵循, 家族企业将具有极大的竞争优势。从这个角度来看, 我们尝试着对家族企业进行再界定。
笔者认为:家族企业是一个或几个具有紧密联盟关系的家族, 以家族文化这种稀缺的、有价值的、不完全融合和不可替代的特殊资源为核心的企业组织形式。家族企业能够在所有权份额相对下降时, 持续拥有对企业核心竞争力的决策能力, 持续掌握企业的产权, 并且其发展与家族文化息息相关。
二、家族企业的发展
随着市场经济的日益发展, 竞争日益激烈, 家族企业如果不进行制度转型, 不向外吸纳更多的资本, 继续保持所有权和经营权的高度统一, 那么企业将会被淘汰。可见, 家族企业的演进迫在眉睫。家族企业的演进模式多样化, 但主要是公司化。
目前国内学术界大多从文化差异及社会信任度的角度来研究家族企业的发展和演变。如李文 、胡军等认为, 西方基督教文化和东方儒家文化的差异, 是导致西方家族企业家族凝聚力较低, 企业多呈现“理性治理”机制而中国家族企业家族凝聚力较高, 企业是一种“关系治理”格局的重要原因。家族企业要实现公司化的演进路径, 关键是要建立起高信任度的企业文化, 其根本点在于实现企业的两权分离。刘平青认为:家族企业由“家族基因”内生性决定, 而其进一步发展又受到企业所处的“生态环境”制约;转轨时期中国家族企业是一种适应性制度安排, 它的成长及其组织演进将沿着继承优秀“家族基因”的现代公司制企业方向变迁。
三、中国家族企业存在的原因、问题及对策
1.中国家族企业存在的原因
有的学者从制度经济学的角度分析, 认为采取家族式管理模式使交易成本、控制成本、生产成本、信任成本相对低廉, 在企业的初创阶段不失为明智的选择。笔者主要从“家文化”这个角度来谈中国家族企业存在的原因。我国是深受传统文化影响的国家, 以儒学为文化基点, 在儒家文化中“家文化”占据了重要的地位, “家文化”是家族企业产生的文化底蕴和文化根基。经济行为植根于社会文化中, 中国非公有制企业多数采用家族式管理模式与中国传统文化有关。企业创始人对外人缺乏信任, 所以企业主更多地采用家族模式。“家文化”对家族企业既有积极影响, 又有不可忽视的负面作用。
2.家族企业在中国的发展及其存在的问题
(1) 家族文化对发展的制约。
道格拉斯·诺斯指出:从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。对于中国家族企业而言, 要实现这个转变才是关键。谈到中国传统文化, 我们都会想到“信”字, 可是实则不然。马克斯·韦伯曾明确断言:“儒家君子只顾表面的‘自制’, 对别人普遍不信任, 这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。”
(2) 家长制决策。
在儒家思想的主导下, 家庭是中国社会几千年来最主要的建制单位。教诲式的领导太多, 会使权力过于集中;企业内部的协调负担重, 挫败了企业员工的积极性和工作士气, 缺乏主动创新性。
(3) 营销上的弱势。
中国家族企业精于生产, 营销却是弱点, 很难在国际化道路上迈开脚步。尽量避开国际市场的复杂性, 选择在国内市场发展, 于是其销售渠道得不到拓宽, 难以实现经营机制由生产型向生产经营型的转变。
3.对策及建议
中国家族企业要演进, 要发展, 一方面应该充分利用中国传统文化的优势, 利用其所有权内部化和特定区域的优势;但另一方面, 企业应该强化“家”与外界的联系, 更要努力走出家族的封闭与局限, 采取一些改进措施。
为此, 提出以下建议:一是站在经济全球化的角度来促进中国家族企业发展。随着经济全球化趋势的加强, 中国家族企业尤其要转变观念, 克服由家族管理向制度化管理转变的障碍, 从而逐步实现由家族化走向社会化。二是应重视对家族企业内冲突机制的完善。家族的稳定是企业发展的源泉, 如何协调好企业内部的利益关系显得尤为重要。
四、简单结语
本文侧重从家族企业文化角度来谈中国家族企业的发展, 主要目的在于提高中国家族企业的运营绩效, 不断完善其管理模式, 充分利用中国传统文化中最深厚的“家文化”的凝聚力, 大大提高企业员工的积极性和创新性, 增强企业的活力。我们应当充分地借鉴国内外企业的经验以及大量最新的研究成果, 加强对家族企业的治理和引导, 以促进我国家族企业的健康快速发展。
摘要：无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业在其经济发展中都具有重要作用, 因此从家族企业文化角度界定和研究家族企业很有必要。对中国的家族企业进行分析可以看出, “家文化”既有积极影响, 又有负面作用, 必须加以改进和创新。
关键词：家族企业,家族企业文化,中国家族企业发展
参考文献
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家族质量 第5篇
而家族企业却一直遭受着不公正的待遇。
一说到家族企业，人们往往头脑中会出现这样一幅画面：夫妻、兄弟或亲戚一起张罗一起干，有好处大家一起分，彼此之间的情感约束甚于制度约束，往往是路边店或者只有几个人的小公司，干了好多年依然是路边店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。
而一走进家族企业，人们往往又会升起这样一种感觉，在这里的人几乎和老板都有关系，说话办事一定要注意背后的眼睛，就算你职位高，对方只要和老板有特殊关系，你的话他可以当耳旁风，但他的脸色你必须得看着。原因很简单，因为这里不是以能力论高低的。
也正是因为家族企业的这些特征，所以许多有志者从来不进家族企业，一些家族企业也从来不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一张遮羞布把自己的家族企业性质盖起来。
应该说，无论人们报什么的态度与说法，家族企业人情浓厚制度缺失、任人唯亲等弊病确实存在。在我国星罗棋布的企业中，家族企业占据了其中95%的市场份额。
但并不是所有的家族企业都无一是处，从早期的希望集团到今日的汇源、康师傅，说白了，都是家族企业。再往大说，在全球500强企业中，据统计，约有40%以上也都是家族企业，耳熟能详的麦当劳、欧莱雅等巨头就位列其中。
由此可见，家族企业也不都是弊病。希望集团成功的原因正是兄弟们心往一处想，力往一处使。一些小企业之所以是家族企业，是因为除了“齐家平国治天下”的文化传统，血浓于水的血缘关系以及相濡以沫的夫妻情分，没有任何一种力量能让班子有钳子扭不开的凝聚力，而这也正是许多企业能生存下来的最大动因。
所以，面对家族企业这样一个广泛存在的事物，简单地说好与不好，都是不理智的。只有辩证地看其存在，正视、分析其两面性，才能让其优秀的基因继续服务广大企业，并把其自身携带的不良基因也有效的剔除掉，
而这就得提起与家族企业相对立的群落――非家族企业。
相对家族企业，非家族企业的优点是一般不会有浓郁复杂的人事关系，是优秀的人才通常会有晋升空间;而其弊病则往往是制度僵化，远远没有家族企业的人性化和凝聚力。
因此，面对这样两个皆有优缺点的群落。一个企业要想高效持续健康地进步，就必须揉合双方的优缺点。不是家族企业的，老板要想办法把其办成“家族企业”，让团队如兄弟;是家族企业的，老板要想办法把其变成“非家族企业”。一切按游戏规则来运作。
家族企业变成非家族企业，老板就不能随便搞一言堂;用一个人与否就不能以他是否和我是亲戚，是否是自己人来衡量;奖惩也不再是简单地凭感觉，而要凭大家定下的制度。制度完善与否是衡量一个家族企业非家族化的重要标志。社会化程度的大小是衡量一个家族企业非家族化的重要指标。所以，面对一个制度严密化、岗位职业化、利益大家化、责任社会化的企业，纵然其依然有大量的家族成员在其中从业，其实已经非家族化了。
相反，非家族企业家族化，最重要的是要在制度的基础上加入人性，职业化的基础上加入凝聚，大家化的基础上添入个性，社会化的基础上重视细节。当一些抓单的员工可在公司过集体生日时，当一些受到惩罚的员工，得到上司的慰问短信时，当车间工人正热得喘不过气来时，接到上司递过来的冷饮时，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。
李明利本人认为，家族企业什么时候非家族化，非家族企业怎样有家族的味道，要看企业的具体情况而定。一个刚刚开始创业的家族企业，赶潮流非家族化是愚蠢的;一个非家族企业不顾原则去搞家的味道，也是不明智的。
家族基金会如何助力家族团结 第6篇
尽管慈善活动在香港已普遍被接受为贡献社会的方法，但有63%的慈善团体在本世纪才刚刚成立。虽然慈善组织的数目在2003到2012年间增长了近一倍，而且善款数字更增长了两倍，但由于历史原因，这些大多都是私人捐款而且缺乏组织管理。在2012年，全香港共有7194家注册慈善组织，为各项慈善事务贡献达94.5亿港币的善款。
家族慈善事业对解决香港的社会问题起到重要作用。在香港，以家族慈善事业的模式来参与公益事务的主要原因是：一、透过建立传统来传承家族的价值观；二、使一个家族传统得以薪火相传；三、向下一代传授家族的价值观。香港的家族式慈善组织主要集中贡献教育和扶贫活动。
香港家族的慈善活动大多跟随传统的行善方式进行，例如资助和自己意愿相近的慈善事务。在2000年代末期，香港的家族式慈善事业变得更有组织，其贡献更具策略，并能发挥更大影响。建立基金会成为参与慈善活动的普遍方法。2012年，共有22.4亿港币的捐款来自家族基金会领域，占该年度全港捐款总额的33%，是比例最大的。
李国贤的遗业
李志雄于1945年在香港创立新兴行，原来是为支援本地与国际船运公司的船务代理。1967年，李志雄辞世，幼子李国贤继位成为公司主席。由于李国贤是李志雄唯一全职在新兴集团工作的儿子，所以父亲为他遗留了最多的公司股份，而他的两位兄弟则成为公司少数股东。
在李国贤的领导下，新兴集团由早期的小本经营不断发展，并涉足其它物流领域，例如：货仓、运输和货运业。新兴集团同时与其它世界各地的船运公司成为合作伙伴。其它业务扩展包括：一家保险代理公司、服务其它物流企业的经纪公司和一家房地产公司。2000年代，新兴集团不断发展，业务伸延至信息科技管理解决方案、金融投资，和训练与会议设施管理。
李国贤自新兴集团发展初期已在公司服务。他18岁时的志愿是成为一位律师，但由于家庭只能支付他的兄长李仲贤的大学学费，所以他不得不放弃这个梦想。李国贤回想到早年的艰难岁月，坚信回馈社会的精神，自此毕生贡献于社会服务及慈善事业。
1950年代李国贤是香港辅助警察队的义工，并于1958年成为香港狮子会的活跃会员。此外，他尤其关注听障儿童的教育问题。其幼子李嘉耀在年仅两岁时失去听力，李国贤因而意识到香港听障儿童所得到的关注实在太少。他是香港聋人福利促进会的创会成员之一，并于1979年开始担任该会会长超过二十年的时间。李国贤受人生经历所启发，成立了其它慈善团体，如“香港肝寿基金”和“香港肠胃健康基金”。
1980年代中期，李国贤的兄长李仲贤向他表示其母校香港大学正在筹募资金扩建学生宿舍，并积极寻求资助者。李国贤答应资助扩建学生宿舍，在思考如何汇送该笔款项才能达致最高的节税效益之际（对他个人税务而言，并非对新兴集团），其税务顾问向他提议创立基金会。
成立于1985年的李国贤基金会是香港最早期支持家族慈善事业的慈善组织。1990年，李国贤决定只透过此基金会来经营其多项个人慈善活动，并问其身任新兴集团董事的兄长们是否如自己一样，愿意贡献集团百分之十的年利润作慈善用途。他的理由是自己并没有收取公司的年终奖金，而这些捐款则可以作为他的补偿。结果两个兄长都表示赞同。
基金会成立了法定董事会，并委任四位董事，包括：李国贤和他的妻子李冯珙华，他的长子李嘉辉及一位家族密友陈求德医生（骨科）。李国贤认为一位来自家族以外、有医疗背景的董事可以为基金会的活动带来更多卓识远见。而实际上，李国贤保留着董事会的最终决定权。
自1990年代起，基金会资助了一些香港、加拿大及中国内地的教育和保健相关计划，是三座学生宿舍和一间安老院的主要资助者，并同时资助数个医学研究计划，设立奖学金和资助医学教授教席。纵然李国贤对自己捐款的用途跟进不多，也未能确保所有慈善活动都取得成功，但他确实是一位慷慨的捐助人，愿意资助不同的慈善活动。
李国贤在2007年庆祝80岁大寿之际，决定在基金会内成立长者基金，并拨备一亿元港币善款以资助其未来活动。李国贤请求孙儿李敬恩和媳妇李黄眉波协助他筹组基金的日常运作。到2007年为止，李国贤都是基金会和其慈善计划的唯一决策人：捐助人和管理人。然而，建立如此巨大的基金需要更为有结构和有系统的方案。李敬恩、李黄眉波和其丈夫李嘉辉经过一轮游说，李国贤同意为基金成立咨询委员会，在学术、医疗和公共服务界别招纳对老人问题有专业知识的高技术人才担任委员。
基金架构的成立耗时一年，直到2008年初，基金会准备实行其首批基金相关计划。基金会和咨询委员会定下了两大主题：离院长者照顾服务和老年痴呆症服务。首项计划与基督教联合医务协会合作进行，为刚出院的长者提供过渡照顾服务。第二个计划和老年痴呆症有关，其目标受惠者为轻度认知功能损害患者，并旨在制定一套解决方案，为他们提供早期预防保健服务，以防恶化成为老年痴呆症。
基金会的咨询委员会在成立后，协助基金会制订资助方法和运营慈善活动。其中一位委员建议基金会应该集中力量处理旗舰项目，制订促进社会革新并可供其他较大群体借鉴推行的服务方案。此委员同时警告基金会不能了无止境地对相同的计划投放资源。李国贤及李敬恩理解到其建议的重要意义，并将此建议融入基金会的策略方针之中。
基金会的主要目标是发掘未被公共福利组织和非营利私人组织负责的社会问题，并制定解决方案，以便日后交给政府作长期处理。当一个计划由政府接手负责后，基金会就会着手解决新的社会问题。视乎目标社会问题的复杂程度，每个问题的处理周期约为五到六年。
李氏家族决定，基金会将着眼于制定实证为本的服务方案（实证为本的服务方案是有理论根据和经统计学测试过其效率的社会服务计划）。这项创新方针在计划的实施之上综合了公共服务、研究和公共教育，并分为三个阶段。在计划的第一阶段，基金会在基金特设的咨询委员协助下，与非营利组织和学术界进行深入研究，以识别社区中的服务空隙。基金会将根据此研究挑选可以带来最大社会影响的领域。 在计划的第二阶段，一位学术界的首席研究员和非营利组织将会协助制定一套实证为本的服务方案，以针对个别问题提供一个既具影响力又有效率的解决办法。该服务方案将经过学术审查和测试，以确保其实用性和效率，然后向试点小组的服务对象实行。为了传播有关问题的信息和提高公众对问题的关注，教育活动将会展开，以协助基金会的研究和服务。 服务方案一经批核，在计划的第三阶段，基金会将挑选合适的非营利组织向更多的服务对象实行方案。每个计划最终将交由香港政府全面接管，在整个城市实行。这项策略方针于2010年得以成型，但很遗憾，李国贤并未能看到他于基金会苦干五十年的成果。
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家族会议
李国贤于2010年2月与世长辞。在遗书中，他恳请家族于未来十年继续维持现有将集团百分之十的年利润用作慈善用途，之后再由家族自行决定是否继续这个传统。基金会维持家族传统，以为家族带来凝聚力，这成为李国贤的遗志。
为此，李敬恩与李嘉雯于2010年9月安排了一次家族会议，以决定基金会的未来走向。在此以前，只有少数家族成员认真参与家族的慈善活动，这次家族会议邀请了所有家族成员来参加。为期一天半的会议对整个家族来说都是一个挑战，其中有两项重要议题：基金会未来的方向和其管治结构。家族从The Philanthropic Initiative组织请来一位高级顾问协助会议的进行。这名外来的顾问不但促进了家族内的互动，而且以其筹办慈善活动的多年专业经验协助家族成员筹划长远的慈善策略。
第一个议题是建立家族价值以推动基金会的未来行动。受李国贤的影响，家族成员了解到他们要延续回馈社会的家族传统。
然而，比起继续资助李国贤之前所参与的多个团体，家族成员决定要集中力量应付更大的计划。此方针将秉承李国贤的遗志，让整个家族为共同的目标一同努力。实行较大慈善计划的难处是家族必须为基金会制定一个共同主题。
由于长者基金是李国贤的主意，所以家族成员一致赞成继续资助。长者基金从一开始已经被基金会设定为一项独立基金，只受惠于投资在派息股票的一亿元港币基金，该基金在每年会提供稳定的资金流。新兴集团每年也为基金会贡献其百分之十的利润，作为“非长者”部分的基金。家族决定设立第二项为特定目标而设的基金，以代替继续资助李国贤以往从事的慈善活动。
家族会议的大部分时间都用来寻找家族成员间的共同兴趣，而教育就成为其中一个共同主题，所以家族成员决定集中处理前期教育问题。儿童基金因此于2011年初成立，帮助六岁起的清贫家庭儿童建立良好的学习基础。其目标为减少清贫家庭儿童和富裕家庭儿童间的学业差距，以提升他们在社会的成功机会。
家族会议解决的第二个迫切问题，是重新制定基金会的管理架构。李国贤去世前，虽然基金会已拥有正式的董事会，但其实所有事务皆由他全权决定。故此，对家族成员来说，重整架构并管理基金会是一重大工作。在家族会议中，他们决定所有家族成员，不分性别、血缘和世代，都会是董事会的一份子。成为基金会董事的条件只有两个：董事必须年满18岁，并愿意成为董事会成员。除了李嘉伦的丈夫叶汝泽外，家族全体成员都同意加入董事会。全体合资格的一共10位家族成员从此须负责基金会的运作，成员包括：一家之主李国贤夫人、李国贤的四位儿女—李嘉辉、李嘉雯、李嘉伦和李嘉耀；李嘉辉和李嘉耀的夫人—李黄眉波及李陈少敏；以及李嘉辉的三位儿女—李敬恩、李泽恩和李佩恩。李嘉耀的两位女儿因为年纪尚轻，未能加入。基金会主席为李嘉辉。董事会每年进行两到三次会议，以商讨基金和基金会未来的方向。投票以不记名形式进行，所有选票价值相等，少数服从多数。如票数相同，董事则会继续投票直到得出决定为止。
家族会议期间，还决定为基金会设立秘书处，其成员为基金会的行政委员，负责实行董事会的决策。秘书处还负责预先为董事会搜寻选择和提供建议，影响着基金会的策略方向。李敬恩认为董事会的会议进行得不够频密，不能将所有事务留给董事会决定。秘书处由三个成员组成，其委员由家族成员轮流担任。由于李敬恩是家族内最具慈善活动相关知识的一员，因此被选为秘书处的常任委员。其它两位非常任委员是李黄眉波及李嘉耀，委员任期为一年，之后可以再度获委任。
家族会议后六个月，家族成员决定聘请一个全职项目经理负责处理慈善事业的行政事宜。2011年，为了进一步鼓励家族成员献上新主意及资助和自己意愿相近的慈善事务，基金会决定继续维持李国贤之前进行的小金额资助项目，并拨备一笔六位数字善款，以支持与长者及儿童基金无关的慈善活动。
在家族成员的共同努力下，2013年，基金会已有了三大主要慈善计划，其中长者基金资助的离院长者照顾服务已延伸至香港各区，并得到政府接受，可以全面发展。
李氏家族共同为慈善努力
李国贤基金会除了给香港社区带来福利之外 ，家族成员也受惠其中，从小投身慈善成为家族传统。当李国贤的儿女还非常年幼的时候，李国贤便开始向他们灌输“贡献社会的家族传统”，儿女们全都对父亲的教导记忆犹新。李国贤会带他们参加慈善组织的聚会，鼓励他们培养深厚的社会认同感和责任感。李国贤也确保他们能够接受西方教育，并支持他们追寻自己生命中的理想。
李嘉辉完成法学士课程、李嘉伦是工商管理博士（管理学）并于大学任教、李嘉耀拥有会计学学位，而李嘉雯则先在英国获得图书馆学博士，其后再在美国任职研究员。在某个层面来说，他们都贡献了时间和精力在不同的慈善活动之上。例如李嘉辉接管了父亲的香港聋人福利促进会主席职位。而在众兄弟姊妹当中，李嘉雯自小就直接参与慈善活动。她在青少年时期已加入国际特赦组织，而在职业上也继续关注社会。她曾经居住在波士顿，并主动支持当地的慈善活动，而在家族会议期间，她就教导其他家族成员有关短暂慈善资助和可持续发展慈善计划的区别。
这个贡献社会的家族传统同样传承到了他们的配偶和年轻一代。李嘉辉的妻子李黄眉波以前是一位律师，也是法律公司的合伙人，为李国贤及基金会提供法律咨询。而实际上，她是唯一一位在长者基金成立前就参与李国贤的慈善活动的家族成员，负责基金的法律结构。作为秘书处的委员，她参与了更多基金会的日常运作，很多家族成员也视她为基金会的重要成员。而当李嘉耀的妻子李陈少敏成为基金会董事时，李敬恩的未来太太郑凯欣也被期待加入基金会董事会。
李敬恩和李泽恩是董事会最年轻的一代，他们自年少时便支持社会慈善工作。李敬恩早在中学时期已获得社区服务奖项。他作为沃顿商学院的本科毕业生，在2005年离开了前途大好的国际顾问公司职位，投身于香港的慈善组织工作。他也曾于香港最大的慈善组织—香港赛马会担任慈善经理三年，其后在耶鲁大学攻读慈善事业策略的工商管理硕士学位。自2011年起，除了为不同私人和团体捐助者提供慈善工作的意见外，他也兼任李国贤基金会的董事和唯一秘书处常任委员。李泽恩在美国学习道德、政治与经济，其后在英国学习法律，希望在香港成为一位政治家。作为泛民主运动的一员，他尤为关注社会福利议题。实际上，他除了是基金会董事外，也是不同非营利教育组织的义工。在美国攻读化学博士的李佩恩也是基金会董事会一员。
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李国贤基金会对家族凝聚力影响也很大，所有家族成员都认为基金会在李国贤去世后，对家族团结起了正面影响。基金会让整个家族有一个为传承家族传统价值而一起解决问题和进行决策的平台。家族成员们在董事会有着同等地位，加上基金会秘书处采用轮流委任制，这两点为家族成员间的互动带来正面影响。基金会也将不同世代的家族成员连结在一起，为共同目标而努力，这样几代人之间有更多机会共处，互相了解。
基金会增强了家族凝聚力，而李敬恩、李黄眉波与李嘉雯更因为基金会的运作而在家族事务上有更大的话语权。传统上，家族成员越年轻，对家族事务的参与就越少。但由于李敬恩是一位慈善工作的专家，当话题牵涉到基金会事务时，他的意见就更被家族重视。同样地，有法律界背景的李黄眉波因以往受过法律的专业训练，并长期参与慈善事业，她对基金会也作出重要贡献。另外，对生活在外国的李嘉雯来说，慈善事业长久以来都是其生命的一部分，所以她也能参与更多基金会事务，并乐于和其他家族成员分享其经验。结果是，传统上应该较少参与家族决策的年轻一代变成了家族慈善事业的重要成员。
虽然董事会在基金会事务上的意见会有不一致的时候，但家族成员都争取每次会议最后能够取得共识。他们希望家族和睦，也同样希望为基金会处理的社会问题找到最佳解决方法，而不是陷入团体盲思。如果遇上分歧，他们会讨论如果李国贤尚在的话，他会怎样做，以及大家应该维持怎样的家族传统。因此，所有让家族成员意见不一的难题最终都获解决。而李嘉辉作为主席，更会确保大家在一起外出晚饭前达成一致意见。
2015年初，家族召开了第二次针对基金会的家族会议。会议确定了基金会更具体的愿景、使命以及核心价值，并讨论了新的项目方向。在某个项目上，家族成员间产生了巨大的分歧，并展开了激烈的讨论。虽然最终这个项目被大多数人通过，还是有成员投了反对票。然而家族成员们对此事都持非常积极的态度，认为这是基金会的一大进步。健康的争执对基金会的影响是正面的，同时，也显示出家族成员对慈善事业的参与感增强了。
毋庸置疑的是，虽然新兴并不属于香港规模很大的家族企业，但慈善事业为新兴提供了传承家族企业的一个新颖的模式，成为新兴的突出标志。慈善事业不仅为家族扩大了影响力，传承了先辈的遗志，也令每一代家族成员有机会凝聚其中，参与其中，为华人家族企业如何传承家族价值提供了很好的借鉴。
家族企业的代际流动与家族传承研究 第7篇
全国范围内的家族企业的 “接班时代”悄然到来。 近年来,随着第一代创始人年龄逐渐增长,越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。 数据显示,在中国所有747 家上市家族企业中,完成二代接班的企业为74 家,仅占9.9%。 一二代交接的步伐仍在加快, 五至十年内,将迎来家族企业传承高峰。 但在这种情况下,一些继承人并没有直接子承父业, 而是在新的尝试和不断提升中,找寻更适合企业可持续发展的管理方法。 经过这样 “代际流动”过程的企业,往往能获得更加长足的发展。 因此,对于家族企业传承与代际流动研究有重要意义。
一、家族企业传承中出现的问题
在以往研究中,发现家族企业传承中普遍存在以下问题。
(一)缺乏传承规划
D’Amboise和Muldowney (1988) 在其研究中强调了传承计划对家族企业成功延续的重要性。 应焕红(2009)制定完善的传承计划,有利于家族企业传承的顺利进行,避免传承所带来的风险。
然而, 传承问题往往是家族成员交流讨论时的一个尴尬的问题。 因为人们总是认为在父母健在时, 父母和子女没有必要讨论家族未来的问题尤其是经济和财务问题, 过早地讨论传承问题只会导致继承人之间的分化, 破坏家族的结构。 这样的传统的心理会阻碍家族企业对传承问题的讨论, 是导致传承规划缺乏的主要原因。
(二)接班人无能力接班
在父辈创业成功后对子女的过于溺爱等原因可能会导致接班人并没有在企业传承前掌握接任企业的必要知识。 子女与父辈性格的不同也可能导致子女没有领导企业继续发展的魄力。 各种因素都可能会导致接班人没有能力去接任家族企业。 在这种情况下如果仍坚持“父传子” 的传承模式可能会对企业带来巨大损害。
应焕红(2009)通过研究发现在家族企业传承过程中,存有内部接班者 “想接班却无能力”风险等传承风险。 那种目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神,胜必骄、败则馁的中国古代富家子弟遗风,在一些家族企业的准接班人身上表现得非常明显,令许多有见识的家族企业 “掌门人”感到忧虑。
(三)两代人经营理念冲突
在家族企业传承过程中,很多时候都会出现家族企业接班人与掌权人意志、理念不同的现象。接班人不愿意接管家族企业另有追求、两代人管理理念严重分离等现象给家族企业的顺利传承造成巨大阻碍。 应焕红(2009)认为在家族企业传承过程中,存有家族企业父子矛盾风险等传承风险,子女意愿以及其理念会对家族企业传承带来巨大影响。 李新春(2013)提出我国家族企业正在进人权力多元化阶段,家族创业者与二代在教育背景、 价值观和经营理念上的差异是目前家族接班冲突的焦点。
二、五洋集团传承模式的分析
在代际流动中,继承者可能会选择自我创业,或者从家族企业基层做起,自下而上切身体验。 在这一过程中,继承人对自身能力以及企业状况进行深入了解和合理规划,从而或是重返企业子承父业,或是坚持自己开创的新产业, 而聘请职业经理人掌管原来的家族企业, 希望做出更有利于自身及家族企业可持续发展的抉择。
五洋集团地处江苏省太仓市, 始创于1990 年。 创始人杨忠执带领五洋集团经历二十多年的发展, 形成了现在的以房地产板块为主, 多元化经营的集团企业。 五洋集团继承人杨春雨是杨忠执的独子,毕业于南京大学会计专业,拥有英国伦敦政治经济学院商科硕士学位。2004 年担任集团有限公司副总裁,2008年至今一直出任五洋集团有限公司总裁工作。
(一)五洋集团顺利传承的原因分析
1. 较高的继承者素质
首先,杨春雨是独子,但从这方面就大大地减少了家族企业在代际传承过程中的不确定性, 减轻了大幅度动荡发生的可能。 其次,杨春雨受教育程度较高,且无论本科学习还是硕士学习, 都和管理相关, 这说明其为五洋集团的接班传承早有准备, 也说明了并不存在接班人志不在此的状况, 这位五洋集团子承父业传承模式的顺利传承创造了最基本的条件。 同时,接受了高等教育的杨春雨各方面素质过硬, 不存在接班人无能力接班的问题。
2. 创始人的精心培养
杨忠执在进行五洋集团的传承过程中,除了基本的管理经验以及相关问题处理方法,更注重企业文化的传承。
杨忠执一直教育杨春雨要重视真诚和信誉, 认为真诚和信誉是企业之本;同时,要重视员工,以人为本,懂得知人善用;企业是社会一员,集团要要积极地承担起社会责任,主动参与公益事业,感恩社会的支持与帮助。 在这样的教育中,使杨春雨充分理解并感受集团存在的核心骨,从一定程度上减轻了杨春雨与公司元老的新旧冲突矛盾。
3. 完善的传承规划
杨忠执很早就注意了接班人培养,并对杨春雨从小就严格要求,并做出了完善的学业规划。 杨春雨从南京大学毕业后,先进入新加坡南洋理工大学进修一年战略管理,然后进入英国伦敦政治经济学院攻读商业硕士。 学成归来后,杨忠执先安排儿子去世界500 强公司学习,在回到自己的企业,从集团副总做起,再慢慢熟悉,最后才完全放手,退出企业管理。 这一整个过程使杨春雨无论从能力上还是经验上都得到了很好的锻炼,让其成为一个合格的接班人,也为顺利传承创造了充分的条件。
(二)五洋集团顺利传承的启示
1. 制定全面的传承计划是顺利传承的必要条件。做好家族企业内部传承必须从接班人从小的教育着手,循序渐进的对其进行培养。如若没有任何规划就直接进行家族企业的传承接班,首先会加剧公司元老与接班人的矛盾;接班人没有充分领会老一届领导者的领导核心内容,也会增加两代人经营理念的冲突, 造成公司动荡。 因此,制定全面的传承计划是非常必要的。
2. 注重企业文化的传承。 企业文化作为企业的灵魂是现代企业最高境界的管理手段。 接班人只有吃透吃懂企业文化, 才能更好的理解企业管理核心,顺利继承企业。 在进行家族企业传承时, 各种因素会造成企业内部的不稳定,只有通过企业文化的传承,才可以做到企业核心的顺利交接,振奋团队战斗力,稳定人心。
三、结论
五洋集团通过完善的传承规划,对接班人进行全面的培养, 注重企业文化传承等方式顺利的完成了家族企业的传承。 这是家族企业在传承过程中需要给予特殊注意的一点。 然而,江苏省家族企业为数众多,五洋集团只是一个个例,而且杨春雨极高的素质也是五洋集团顺利传承的重要原因。 从总体层面来看,子承父业仍是中国家族企业传承的重要方式,而且中国千百年来子承父业的传统思想也是家族企业传承方式的重要影响因素之一。 但是子承父业对接班人要求很高,老一辈管理者也需要全面考虑, 计划传承方案。
笔者认为,传承是家族企业发展的命运攸关,对于家族企业未来可持续发展起到至关重要的作用。可是在很多二代往往并不愿意早早接班,而且因为个人能力原因暂时不拥有接班的条件, 这个时候,职业经理人可以发挥积极作用。与职业经理人取得沟通,为接班人的进一步培养争取时间, 也可以为家族企业传承做好过渡,在为公司创造更大价值的基础上,取得双赢。 所以在进行家族企业传承规划时,适当考虑职业经理人,可以为家族企业的长青带来正面作用。
摘要：越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。文章通过大量的文献阅读,总结了如今家族企业传承面临的主要问题。再分析成功传承的江苏五洋集团成功传承的原因和启示,最终得出关于家族企业待机流动以及传承模式的结论与建议。
关键词：家族企业,传承,五洋集团,代际流动
参考文献
[1]D’Amboise,G.and Muldowney,“Management Theory for Small Business:Attempts and Requirements”[M].Academy of Management Review,1988.
[2]应焕红.家族企业的传承风险及其防范机制创新[J].学习论坛,2009(05).
[3]李新春,何轩,陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界,2008(10).
[4]窦军生,李生校.知识基础视角下的家族企业传承[J].浙江经济,2012(04).
[5]窦军生,李生校.家族企业传承中的继承人选择——知识基础为视角的理论分析[J].现代经济探讨,2010(04).
[6]窦军生,李生校,邬家瑛.“家和”真能“万事”兴吗?——基于企业家默会知识代际转移视角的一个实证检验[J].管理世界,2009(01).
家族质量 第8篇
我国转型期的家族企业, 经过30年的拼搏发展, 已经成为国民经济的重要组成部分。许多家族企业在发展过程中, 开放门户, 引进人才, 实现了企业的发展壮大。但随着家族企业规模的不断壮大、市场经济体制的不断完善和国内国际市场竞争的加剧, 家族企业却面临着一个迫切需要解决的现实问题, 即人才缺乏与流失问题, 严重阻碍着家族企业的持续发展。面对当今世界经济全球化和国际化, 以及市场竞争和人才竞争的加剧, 家族企业要进行第二次创业, 在竞争中获胜, 实现永续发展, 就必须彻底改变传统的管理观念、管理模式、管理制度和用人机制, 走人才社会化之路。
二、外来员工与家族职员不能有效融合对家族企业不利影响
(一) 决策的科学合理性不能得到很好保证
家族企业是非常典型的“人合”企业, 而非“资合”或“智合”企业, 如果企业的经营完全依赖于一个家族甚至于一个人的力量, 容易把企业带入高风险运行的危险状态。尤其是成长中的企业, 发展空间可能在发生着根本变化, 在技术与产品, 或是融资和市场, 均会超出企业主本人及其亲属所拥有的知识储备和经验积淀。这时如果延续家长式管理, 就不能排除个人的独断决策脱离现实, 造成投资或经营目标的重大失误, 使企业遭受重创。
(二) 接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响
家族企业为避免“外族掌权”, 只能在家族成员中挑选接班人, 继承人之间可能会为经营权展开争夺, 致使家族和企业派系林立, 企业凝聚力下降。接班人选范围的狭小, 有可能存在缺乏适当人选的问题, 所以在家族企业中, 继承危机常常发生。另外, 这类企业中由于个人对企业的强大控制作用, 使得企业的生命期会受到家族主要成员个人生命期限的制约。不仅如此, 家族企业在寿命周期的不同阶段生命力的强弱, 也表现出与主要成员的个人生命特征及相互关系的高度吻合, 这使得企业的更新和延续变得十分困难。
(三) 任人唯亲使企业管理制度难以合理与规范
家族企业的一个显著特色就是员工与企业主的亲疏关系易于超越个人能力。用人唯亲的结果是, 一方面企业不能有效约束自家人, 管理工作难以制度化, 这使得产品质量难以保证, 成本难以控制, 市场竞争力受到削弱, 发展的步履越往后越艰难。另一方面, 不利于建立合理的人才任用机制, 阻挡了优秀人才进入企业, 也会使企业内的优秀人才得不到重用升迁, 从而同企业产生离心力, 降低工作责任心, 甚至因丧失信心而纷纷跳槽, 企业的生机与活力受到影响。
(四) 企业目标模糊而不确定
家族企业内广泛存在的现象如:因家族关系而降低的雇员整体素质、因派系关系而形成的内耗、内部管理制度难以严格有效等, 加大了成本, 已背离了企业的利润最大化目标, 似乎称其目标为家族收益最大化更为贴切, 然而企业里实际存在的效率损失而导致收益下降、成本上升又使得家族收益目标实际也未能实现。在知识类资源日益成为更重要的投入要素的时代, 管理重心也越来越向以人为本的研发、营销等环节偏移, 这使企业社会目标的作用日益显现。家族的小圈子人为地在企业与外界的沟通中筑起了藩篱, 使其为社会所认同和接受程度降低, 为可持续发展制造了障碍。
三、家族企业中外来员工与家族职员有效融合的对策
(一) 树立“以人为本”管理理念
人本管理思想强调人是企业的根本, 是企业的核心资源, 在管理活动中必须坚持把人作为核心, 从人的需求出发, 关心其成长与发展。因此家族企业在对待外来员工时, 应转变观念, 以人为本, 坚决避免将员工当成壮大本企业实力的工具, 应创造一切外部环境和内部条件, 使员工朝着更加完善、富于创造性和自我实现的方向成长和发展, 使员工的潜力得到最大程度的发挥, 为企业创造最大的利益, 实现员工与企业的双赢。家族企业管理人员的作用应该由控制员工转变为帮助他们成长和工作。当外来员工感受到企业支持员工发展的理念时, 也就会获得对工作的满意感, 理念留人的作用也就发挥出来了。
(二) 完善治理结构
家族企业在完善治理结构方面应注意两个问题。首先是改善决策层人员构成。对于家族企业, 合理的决策层中应至少有一个外来人才, 以改善决策质量, 使决策更加科学。其次, 建立规范的用人机制, 使企业可以利用组织机制的力量克服管理中的不足。
(三) 变革组织结构
家族企业的组织结构一般都是典型的直线制的, 因为这种结构可以满足家族企业所有者拥有绝大部分权力、实施严密控制的目的。家族企业应进行组织结构变革, 建议企业形成一个动态的体系, 所有者只需要和有必要监控的部门经理联系, 而每个部门的工作由部门经理全权负责。企业所有者不用事无巨细都要插手, 可以着眼于对企业更为重要的战略问题。这样家族企业所有者在对每个部门保持控制权的同时, 还对外来人员进行了合理授权, 外来人员就会觉得获得充分的信任, 工作有意义, 体会到工作的价值。这种一箭双雕的做法同样可以达到稳定外来员工的目的。
(四) 重视外来员工的培训
近年来, 越来越多的人, 在选择单位时, 首先关注的是企业能否为其提供再培训的机会而并非工资待遇问题。家族企业要实现快速成长和高效率运作, 就要避免“重使用, 轻培养”倾向, 将持续的人力资源培训作为重要的手段。通过培训, 可以让员工感受到企业对自己成长与发展的关心, 对企业的归属感增强, 达到稳定少数外来员工的目的。
(五) 绩效考核的公正
由于家族人员的存在, 家族企业在进行绩效评估时难免会出现不公正问题, 或多或少地偏袒家族成员。首先, 尽量使绩效指标的客观性最大化。企业可以应用职位说明书来设计绩效考核指标, 以确保判断员工绩效的标准的实用性和客观性。其次, 企业应让外来员工参与确定绩效考核指标以及改善绩效评估过程, 只有当员工参与其中的时候, 才更有可能相信企业的绩效评估体系程序公平、结果公平。
(六) 提升家族企业经营者的人格魅力
1、加强理论知识的学习, 不断提高自身的理论素养。
美国著名的管理学家彼得?圣吉在《第五项修练》中指出, 当世界息息相关、复杂多变时, 学习能力更要增强, 才能适应变化。这就要求家族企业主既要学习与专业相关的各种知识, 扩大知识面, 又要善于把理论知识与实践的应用结合起来, 了解市场及产业发展大势, 更要养成终身学习的习惯, 不断研究新理论新问题, 以适应外部环境的变化。
2、加强品德修养, 提高/自身道德素质。
要从两个方面努力:一是要做到“守信”。二是要做到明德。明德包括具有强烈的事业心和高度的责任感、公道正派, 与人为善、谦虚谨慎, 作风民主、言行一致, 严于律己, 清正廉洁。
3、提高自身管理能力。
既要提高科学决策的能力和组织协调能力, 又要提高知人善任的能力和开拓创新的能力, 这三个方面的能力是家族企业经营者必须具备的能力。
参考文献
[1]、李萍, 蒋建华.中国家族企业的人力资源管理探析[J].经济问题探索, 2004.2.
[2] 、娄春晖.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004.6
[3] 、朱正浩.我国家族企业治理结构的缺陷与对策[J].经济师, 2005.2.
浅论叶圣陶家族的“家族式写作” 第9篇
关键词：叶氏三代,现实主义传统,悲剧色彩,家族文学传统
叶圣陶按照自己“至善、至美、至诚”的人生信条分别为子女取名, 并指导他们的创作。在三人年纪尚幼时, 叶圣陶将他们发表的文章审读后编成一部《花萼集》, 两年之后又推出《三叶集》, 使他们很早就在文学界崭露头角。建国后, 叶圣陶的老母、至善一家和至美母女先后北上, 与先期到北京的叶圣陶夫妇会合, 而叶至诚却辗转到了南京, 从此定居下来, 成了叶家至今留在秦淮河畔的一个分支。一家人后来所从事职业也各不相同, 其中在文学创作方面比较有影响的就是叶至诚、叶兆言父子和叶至善、叶小沫父女, 叶至善父女定居北京, 均从事编辑工作。在文坛上影响力更大的是长期定居南京的叶至诚、叶兆言一脉 (值得一提的是, 叶兆言之女叶子也成为“80后”写作的文学新秀) 。
一.“现实主义血统”
叶圣陶一开始接受的是私塾教育, 到科举制废除之后才进西式学堂, 所以他从小“受过中国‘雅’文学传统的严格教育, 沿袭了这一传统对准确性的高度重视, 力图尽可能真实准确地反映现实。”因此, “他的那些以对话为主体的短篇小说在结构上最接近海明威的短篇小说, 都不遗余力地尽可能客观真实地反映现实生活的横断面。”但与海明威的现实主义不同, 叶圣陶冷峻的笔调所要表现的不是“硬汉”的英雄事迹, 而是普通人的平凡生活。茅盾在《中国新文学大系·小说一集》中所概括的“冷静地谛视人生”“客观地, 写实地, 描写着灰色的卑琐人生”的评价, 就显得更加贴切。
叶至诚的文章印证了自己“至诚”之名, 以诚挚为美。“我以为作品必须‘文如其人’, 而且必须严格地说自己的真实的话, 否则何必写它。”“所以, 我必须披肝沥胆地去爱, 去恨……把自己的所见、所闻、所感、所思、真实地, 一无保留地交给读者;把我的灵魂赤裸裸地呈现给读者。”叶至诚所反映的生活, 都体现了自己对生活的体验、感受与评价, 写出了自己在生活激流中情感、心绪的演变。
无论是“秦淮系列”还是“抗战系列”, 叶兆言小说的叙事都极少雕琢与渲染, 平实之中见功力。这种风格让人想起他的祖父、父亲的写作, 王彬彬甚至认为, 叶兆言的作品与叶圣陶当年所倡导的一样, “都是一种为人生的文学”, 而且“他对凡人小事特别有兴趣, 他关注大时代背景下的小事情, 却并非严厉的审视, 而总带着一种温和与宽容。”叶兆言小说重视与宏大叙事迥异的“历史的细节”, 用他所理解的“细节”建构出一部部亲切的“秦淮史”“抗战史”。
二.浓厚的悲剧色彩
夏志清认为, 中国现代文学最主要的特征就是“一种道义上的使命感”, 以及由此而来的“感时忧国的精神” (《中国现代小说史》) 。将视野放宽到整个二十世纪中国文学, 这种道义上的使命感——准确的说是一种拯救意识——使得作家们一直深怀悲悯, 他们所构造的文学世界及其中的人物, 都或多或少具有悲剧色彩。
叶圣陶两类题材的作品悲剧色彩尤为浓厚:一是知识分子的心灵悲剧。在二十世纪初的中国, “觉醒的知识分子觉得自己孤独、苦闷、彷徨、痛苦。”叶圣陶早期被称为“为人生派”, 但为人生的“爱与美”的理想在中国二十世纪初的现实面前显示出其“软弱性与悲剧性 (如叶圣陶的小说《阿凤》) ”。叶圣陶的小说善于“用简单的方式叙述某个人的悲惨命运”“悲剧气氛浓厚”。二是对底层人生活的表现, 特别是农民苦难的描写。在短篇小说《多收了三五斗》中, 农民好不容易盼来了丰收, 结果却是“谷贱伤农”, 叶圣陶用冷峻的笔调写出了受剥削压迫农民的艰难生活, “悲”字贯穿始终。
叶至诚早年参加革命, 晚年所写的一些回忆性文章还是给读者留下了深刻的印象。如回忆友人的《老陆的苦》, 回忆“文革”之苦的《漫忆大字报》、《如是我闻》, 他用平淡的笔调写出了自己所经历的时代悲剧, 厚重而悲怆, 如《最后一班难民车》、《重记乐山遇炸》。叶兆言在《至诚六种》的《序言》中说:“父亲有很好的写作基础, 少年时就出手不凡。”
叶兆言的作品也有浓厚的悲剧色彩, 他很多时候是在历史语境中书写哀伤。首先是“夜泊秦淮”系列小说中, 以《状元镜》中命途多舛的三姐为代表的悲剧人物, 她的人生轨迹似乎处处是转机, 实际上每一次改变都是一次堕落, 改变愈多, 悲剧意味愈浓。叶兆言这类小说可以说是欲望的悲剧、历史的悲剧。其次, 他写出了作为一种文化象征的“秦淮”、“金陵”的现代命运。怀旧, 成为他感伤的触发点, 正如他所说的:“古老的南京城正在不知不觉中消失, 我因为保守, 变得喜欢怀旧, 而这本书, 似乎也是为那些保守和乐意怀旧的人所写。”
三.与文学主流若即若离的关系
从“五四”新文学的主要倡导者叶圣陶到“红色文学”的叶至诚, 再到“新时期文学”的叶兆言, 叶氏三代的创作不可避免地带有时代的烙印, 但他们与时代文学主流的关系却是若即若离的。
叶圣陶在“五四”新文学运动中率先提出“为人生”的写作主张, 后来在《倪焕之》《潘先生在难中》中也实践了这些主张, 但他并未追赶蓬勃而兴的各种思潮。再加上他后来潜心与语文教育, 在文学创作方面也偏重于儿童文学, 这就使他与日后成为文学主流的“左翼文学”联系并不密切。但叶圣陶一直很关心新文学的发展状况, 他曾代编《小说月报》和《文学周报》, 前者是新文学小说的重镇, 在代编《小说月报》其间叶圣陶先后编发了茅盾的《蚀》三部曲、巴金的《灭亡》、丁玲的《梦珂》和《莎菲女士的日记》等, 这些现在看来都是重量级的作品的编发无疑也是叶为新文学的发展做出的一大贡献。值得注意是, 叶圣陶后来把重心转移到教育上, 他也常常通过教育手段促进新文学的传播, 在他主编的“国文教科书”系列 (《开明国语课本》、《国文八百课》等) 所选“五四”新文学周作人、鲁迅等人作品的比重很大。
叶至诚早年参加革命, 后来定居南京做编辑、编剧, 但良好文学修养又使他不像一般人那样满足于当时的文学状况, 他有自己的理想诉求。1957年, 叶至诚因参加“探索者”文学社被下放劳动, 写作也受到限制。其实最大的影响是在思想改造方面, 他后来也留下了“做枪手的后遗症”。在“文革”之后, 创作自由了, 但叶至诚对自己要求十分苛刻, 许多作品写出来了自己很不满意, 他最终也没能像他的好友高晓声、林斤澜那样写出有影响力的作品。即便如此, 叶至诚仍然时刻关注着文坛的发展, 特别是在和高晓声做《雨花》主编时期。他很多时候是以一种殷切的批判眼光来打量当代文坛。
在多年的创作中, 叶兆言始终抱守“宁可写砸, 也要尝试可能性”的创作意识, 对各种题材都大胆尝试, 使得其小说在不同时期呈现出不同的内容以及相应的艺术风格与美学追求。但在当代文学格局中, 叶兆言的锐意求变使他无法被文学史归类, 这使他在某种意义上成了文学史上的“非主流”作家。“叶兆言跟文坛一直保持一种距离, 或者慢半拍或者快半拍。他总是写出自己感兴趣的东西, 补充现在文坛缺少的东西。”距离是审视的前提, 更是保持个人风格的基础, 正是这种“慢半拍”的若即若离, 让叶兆言成为“王旗变换、众声喧哗”的当代文坛的独特景观。
四.家族文学传统
作为“五四”新文学开创者的叶圣陶在家族内部文学创作的指导方面自然格外强调要秉承现实主义的传统, 现实主义自然而然的成为一种“文学血统”影响到一代又一代的叶家人。
叶至诚在回忆父亲叶圣陶对自己的教育时这样总结:“父亲不管我的, 都是只关系我个人的事, 在这方面讲求民主……而父亲管我的, 都是涉及我和他人之间的关系的事, 在这方面, 父亲反反复复地要我懂得, 我是生活在人们中间的, 在我以外, 更有他人, 要时时处处为他人着想。”常常为他人着想, 是“推己及人”的处世准则, 在文学作品中则体现为博爱和悲悯, 这也正是叶氏家族创作最主要的思想内涵。于是, 表现社会苦难特别是底层生活的内容在叶氏三代人的作品中就特别突出, 这种底层观照在二十世纪中国的大背景下就不可避免地带有悲剧色彩。
家族质量 第10篇
梅耶:“红盾”家族开创者
罗斯柴尔德家族从16世纪起定居于德国法兰克福的犹太区, 在法兰克福城默默无闻地度过了两个多世纪, 直到18世纪才开始发迹。使这个古老的家庭开始兴旺发达的, 是梅耶・罗斯柴尔德。
梅耶生于1743年, 长大后前往汉诺威银行学习金融实务。20岁时, 他返回法兰克福, 从事古董买卖。不知出于何种目的, 梅耶总是在自己的店门口放置一个红色的盾牌, 于是, 周围人渐渐就称这个家族为“红盾”。“红盾”翻译成德文就是:罗斯柴尔德。
当时, 欧洲各国的王公贵族们普遍雅好收藏古钱币。于是梅耶亲自编辑《古钱手册》, 并附上详细的解说, 然后邮寄给各地的王公贵族们。目的很简单, 希望自己的店能够成为皇家指定店, 这样生意就能获得暴利。大部分的信件都石沉大海, 但梅耶的投寄行动依然不停。终于, 黑森公爵同意了他的要求。一直等候这一机会的梅耶, 以近乎赠送的价格, 不惜血本地向黑森公爵卖出了他收藏的珍贵古代徽章和钱币。同时, 梅耶还极力帮助公爵收集古币, 并经常为他介绍一些能够使其获得数倍利润的顾客, 不遗余力地帮公爵赚钱。黑森公爵是当时欧洲的巨富之一, 拥有2亿英镑的身家, 他所做的生意是贩卖军队。黑森最大的顾客就是英国, 因为当时英国需要大量的军队去控制北美的殖民地。当黑森公爵为逃避拿破仑的攻击, 不得不离开法兰克福前往丹麦的时候, 留下300万英镑交给梅耶保存。就是这笔巨款为梅耶带来了前所未有的权力和财富, 成为梅耶铸造其金融帝国的第一桶金。
当梅耶得到了黑森公爵这笔巨款的时候, 他就开始调兵遣将了。他的五个儿子像五支利箭射向欧洲的五个心脏地区。老大阿姆斯洛镇守法兰克福总部, 老二所罗门到维也纳开辟新战场, 老三内森被派往英国主持大局, 老四卡尔奔赴意大利的那不勒斯建立根据地, 并作为兄弟之间的信使往来穿梭, 老五詹姆斯执掌巴黎业务。一个人类历史上前所未有的金融帝国揭开了帷幕。
这种把金钱、心血和精力彻底投注于某特定人物的做法, 日后便成为罗斯柴尔德家族的一种基本战略。如若遇到了诸如贵族、领主、大金融家等具有巨大潜在利益的人物, 他们就甘愿作出巨大的牺牲与之打交道, 为之提供情报, 献上热忱的服务, 等双方建立起无法动摇的深厚关系之后, 再从这类强权者身上获得更大的利益。
拿破仑在第一次失败后, 梅耶早已将那300万英镑, 连同利息以及利息的利息统统交还给了黑森公爵。这无疑给当时已经声名显赫的“红盾”家族, 又做了一次效果极佳的品牌广告宣传——我们的家族是多么有信誉!更令人称奇的是, 梅耶经过不懈努力, 逐渐建立起了一个横跨全欧洲、而且只属于本家族专用的情报传递网。正是这个高效率的情报通讯网, 造就了“红盾”二代传人在滑铁卢战役期间, 充分利用信息优势而大发横财的传奇故事。为了保密, 他们有自己专门的信使, 彼此用密码进行联系。例如, 梅耶的代号是“阿诺迪”, 称黑森伯爵为“戈德斯坦”, 把在英国的投资称为“鳕鱼干”。数年之后, 当罗斯柴尔德家族将势力扩展到美洲后, 他们仍用这种方法保持欧美之间的联系。当美国内战即将结束时, 伦敦的列昂内尔收到他的代理人从美洲发来的一份电报, 内称:“夏勒姆先生将至”。夏勒姆的意思是“和平”。罗斯柴尔德家族内部的信息传递系统迅速又可靠, 以至于英国维多利亚女王有时也宁愿用罗斯柴尔德家的信使来传递她的信件, 而不用英国的外交邮袋。
罗斯柴尔德二代:五花齐放开遍欧洲
梅耶有五个儿子, 阿姆希洛、所罗门、内森、卡曼和詹姆斯。他们几乎全部继承了自己父亲诸多优秀的品质, 五兄弟分散在欧洲的主要国家:英国、德国、法国、意大利和奥地利。而且, 五兄弟之间还保持着频繁的联络, 这也成为维系罗斯柴尔德家族繁荣和安定的命脉所在。
五兄弟中最顶尖的高手要属老三内森, 他的势力范围在英国。伦敦金融城是伦敦地区中心的一块占地仅一平方公里的地区, 18世纪以来一直是英国乃至世界的金融中心, 它拥有独立的司法系统, 与梵蒂冈很类似, 颇像一个国中之国。这个弹丸之地云集着包括英格兰银行总部在内的世界主要的金融机构, 创造了当时英国GDP的1/6。谁主宰着伦敦金融城, 谁就主宰着英国。内森在伦敦交易所中有自己固定的席位, 他在以前的股票买卖中, 经常倚着一根柱子, 人们就把这根柱子叫做“罗斯柴尔德之柱”, 而内森的脸色就是当时股市交易的晴雨表。
1815年6月18日, 拿破仑和联军在比利时的滑铁卢进行决战, 这场战役的结果, 在当时还无人能作出准确的预测。谁如果事先知道了这个结果, 谁就能用他的情报赚上一大笔钱。因为谁要是知道英国国王依然有支付能力, 那么, 英国国债的行情就会猛涨。更为重要的是, 当时英国国债的价格已经被压得很低。原因是:投机家们普遍估计, 英国国家银行有可能面临破产的危险。罗斯柴尔德家族的情报组织中有人率先知道了法国战败的消息, 他们立即从荷兰的鹿特丹港乘坐快船, 渡过多弗尔海峡到达英国, 立刻将消息交到内森手中。内森接到消息后只瞄了一眼标题, 就立刻登上马车赶往伦敦。他得到的消息, 比英国政府还早了几个小时。这是一个特殊的日子, 人们更加关注内森的脸色和他的一举一动。因为前一天的滑铁卢战役最终结果, 不仅影响着英法两国的命运, 还决定着两国股市价格的涨跌——如果英国获胜, 英国的国债将会暴涨;如果法国获胜, 英国的国债必定下跌。人们都在等着这场战役最终结果的消息, 谁的消息灵通, 谁就可以先于别人作出行动——买或者卖, 从而获得暴利。正当人们焦急万分等待消息的时候, 内森坐在自己固定的那个席位上, 开始抛售债券。这一举动, 立刻传遍了整个伦敦交易所, 人们都在窃窃私语:内森抛了, 英国人肯定战败了, 我们也开始抛吧!于是, 人们都在跟风内森拼命抛售手里的英国债券, 甚至已经顾不上考虑抛售价格的高低了。这种恐慌性的大抛盘, 致使英国债券价格进一步暴跌。直到英国债券价格跌到谷底时, 内森悄悄给自己的几个代理人使了一个眼色, 代理人马上纷纷买进已经跌入谷底的债券, 跟风抛售的人们此刻全部傻了眼, 不知道究竟发生了什么事。就在这时, 传来了英军大获全胜的捷报, 英国的国债价格也开始直线上涨。内森就在这几个小时之内, 获利几百万英镑。这是一个多么大的数字——当时, 10万英镑就可以修筑一条铁路了。内森在这一天内挣的钱比“股神”巴菲特一生挣的钱还多。
老罗斯柴尔德的第五个儿子詹姆斯在拿破仑执政时期, 主要来往于伦敦和巴黎之间, 建立家族运输网络来走私英国货。他建立了罗斯柴尔德巴黎银行, 并暗地里资助西班牙革命。
1817年, 滑铁卢战败之后, 法国丧失了拿破仑战争中得来的大片领土, 政治上陷于被围堵的境地, 国民经济也日益凋敝。路易十八的政府四处贷款, 希望在财政上逐渐站稳脚跟。一家法国银行和英国的巴林银行得到了数目庞大的政府融资项目, 而声名显赫的罗斯柴尔德银行却名落孙山。1818年, 由于前一年发行的政府债券在巴黎和其他欧洲城市都行情见涨, 法国政府尝到了甜头, 想再向这两家银行融资。罗斯柴尔德兄弟费尽心机也得不到半点利益。原来, 法国贵族们自恃出身显赫、血统高贵, 觉得罗斯柴尔德家族不过是一群乡巴佬暴发户, 不愿意和他们做生意。法国贵族的高傲令詹姆斯恼羞成怒。
詹姆斯立即和其他几个兄弟开始策划制服法国贵族们的计划。而法国的贵族们高傲却不聪明, 更低估了罗斯柴尔德家族在金融方面出类拔萃的战略战术, 其运筹帷幄决胜千里的能力, 并不低于拿破仑在军事上的造诣。
1818年11月5日, 一向稳健升值的法国公债突然开始颇不寻常地跌价。很快, 政府的其他债券也开始受到影响, 价格出现了不同程度的下滑。市场上的投资者开始议论纷纷。随着时间的推移, 情况非但没有好转, 反而越来越糟。交易所里的议论逐渐演变成流言四起, 有人说拿破仑可能再次上台, 也有人说政府财政税收不足以偿还利息, 还有人担心爆发新的战争。
路易十八的宫廷内部气氛也相当紧张, 债券如果继续大幅下滑, 政府以后的开支将无从筹集。高傲的贵族们脸上也堆满了愁容, 每个人都在担心这个国家的未来。只有两个人在一边冷眼旁观, 他们就是詹姆斯和他的哥哥卡尔。
由于有英国的前车之鉴, 慢慢地有人开始怀疑罗斯柴尔德家族在操纵公债市场。实际情况正是如此。从1818年的10月开始, 罗斯柴尔德家族开始以其雄厚的财力作后盾, 在欧洲各大城市悄悄吃进法国债券, 法国债券渐渐升值。然后, 从11月5日开始, 他们突然在欧洲各地同时放量抛售法国债券, 造成了市场的极大恐慌。
眼看着自己的债券价格像自由落体一般滑向深渊, 路易十八觉得自己的王冠也随之而去了。此时, 宫廷里罗斯柴尔德家族的代理人向国王进言, 为什么不让富甲天下的罗斯柴尔德银行试试挽救局面呢?心神不定的路易十八再也顾不上皇家的身份地位了, 马上召见詹姆斯兄弟。爱丽舍宫的氛围为之一变, 被冷落许久的詹姆斯兄弟处处被笑脸和尊敬包围着。
果然, 詹姆斯兄弟一出手就制止了债券的崩溃, 他们成了法国上下瞩目的中心, 在法国军事战败之后, 是他们从经济危机中拯救了法国!赞美和鲜花令詹姆斯兄弟陶醉不已, 连他们的衣服款式也成了流行的时装样式。他们的银行成了人们竞相求贷的地方。
由此, 罗斯柴尔德家族完全控制了法国金融。詹姆斯・罗斯柴尔德的财富达到了6亿法郎。法国其他所有银行家的财富加在一起仍然比詹姆斯少。这样的财富自然赋予了他不可名状的权力, 甚至到了随时可以让政府内阁垮台的程度。
梅耶的另外三个儿子, 大儿子阿姆斯洛在法兰克福打理罗斯柴尔德家族银行的大本营, 二儿子所罗门在奥地利的维也纳建立了家族的另一分支银行, 四儿子卡尔在意大利的那不勒斯建立了另一个银行, 分别控制了当地的金融体系。因此, 当时的罗斯柴尔德家族也被称为19世纪欧洲大英帝国、普鲁士 (后来的德意志) 、法兰西、奥匈帝国、俄国之外的“第六帝国”。
无法复制的财富神话
中国有句古话:打江山易, 守江山难。罗斯柴尔德家族的一位成员亦曾说过一句惊人相似的名言:“守住财富比创造财富还要多花十倍的力气。”纵观古今中外的家族企业, 能够走出“富不过三代”轮回的已是凤毛麟角, 而罗斯柴尔德家族无疑是其中之一。从18世纪末起, 这个家族已经富过八代, 历经200多年时间, 至今仍活跃在世界经济舞台上。如果说罗斯柴尔德家族的第一代和第二代都是以金融业著名, 那么他们的第三代和第四代——詹姆斯男爵和他的女婿纳撒尼尔就开始了向酿酒业进军, 并成为了世界酿酒业中最响亮的名字。到了19世纪中期, 这个家族甚至一度垄断了水银采矿业, 并涉及了铜、金以及宝石行业。
罗斯柴尔德家族近年做的一笔大生意, 是为英国政府的移动通讯3G牌照的拍卖充当融资顾问。2006年, 我国著名企业海尔集团对美国美泰公司进行跨国并购, 受美国政府之邀进行反并购调查的, 便是美国高盛公司与英国罗斯柴尔德银行。中国人所熟知的国际矿业巨头澳大利亚必和必拓公司, 罗斯柴尔德家族是其大股东之一。
没有人精确地知道罗斯柴尔德家族的财富数额, “红盾家族”如此的神秘还要追溯到他们的第一代, 当梅耶・罗斯柴尔德在1812年去世之前, 立下了森严的遗嘱:
(1) 所有的家族银行中的要职必须由家族内部人员担任, 绝不用外人。只有男性家族人员能够参与家族商业活动;
(2) 家族通婚只能在表亲之间进行, 防止财富稀释和外流 (这一规定在前期被严格执行, 后来放宽到可以与其他犹太银行家族通婚) ;
(3) 绝对不准对外公布财产情况;
(4) 在财产继承上, 绝对不准律师介入;
(5) 每家的长子作为各家首领, 只有家族一致同意, 才能另选次子接班。
任何违反遗嘱的人, 将失去一切财产继承权。
罗斯柴尔德家族通过家族内部通婚严格防止财富稀释和外流。在100多年里, 家族内部通婚18次, 其中16次是在第一表亲 (堂兄妹) 之间, 但后来逐渐放宽到可以与其他犹太银行家族通婚。不过, 这个传统现在已不再沿袭。
严密的家族控制, 完全不透明的黑箱操作, 像钟表一般精确的协调, 永远早于市场的信息获取, 彻头彻尾的冷酷理智, 永无止境的金权欲望, 以及基于这一切的对金钱和财富的深刻洞察和天才的预见力, 使得罗斯柴尔德家族在两百多年金融、政治和战争的残酷旋涡中所向披靡, 建立了一个迄今为止人类历史上最为庞大的金融帝国。
今天, 财富的确切数目已无关紧要, 重要的是这个家族在跨越拿破仑战争、两次世界大战、冷战及数次世界经济危机的200年中, 所表现出来的战略思维、敏锐眼光和不断的自我革新精神, 哪怕是当今最伟大的企业家也难望其项背。
罗斯柴尔德家族现状
罗斯柴尔德家族今天仍在经营着银行业务, 罗斯柴尔德银行集团目前的业务主要是并购重组, 就是帮助大企业收购兼并其他的企业, 或者对其资产结构进行重组。罗斯柴尔德的并购重组业务主要在欧洲, 在2006年世界并购排行榜上可以排到第13位。
目前, 罗斯柴尔德在亚洲有一个办公室——香港, 不过, 这个办公室的正式名字叫作“荷兰银行-罗斯柴尔德”, 因为它在亚洲的业务处于荷兰银行的控股之下, 自己的发言权不大。甚至某些人事权, 都是由荷兰银行主管的。
罗斯柴尔德家族目前的规模很小, 罗斯柴尔德银行集团一年的营业额不到100亿美元, 利润不到30亿美元, 估计其资本总额不会超过300亿美元, 不到欧美大银行的一个零头。
首先, 这是因为罗斯柴尔德家族在1865年出现战略判断失误, 认为美国经济不会大幅度发展, 于是把它在美国的分行都撤销了。这是一个致命失误, 直接导致了摩根家族的兴起。
其次, 罗斯柴尔德家族在一战和二战中损失惨重。它的许多位于德国、法国和意大利的资产被摧毁了, 其中位于法国的办公室甚至于二战结束后被国有化了。作为犹太人家族, 罗斯柴尔德在纳粹统治下受到的打击是惨重的, 虽然英国总部基本没有损失, 但欧洲大陆的家族势力基本被消灭了。冷战期间, 罗斯柴尔德家族在东欧的许多资产又被苏联接管了, 结果可想而知, 这些资产是不会退回来的。
第三, 罗斯柴尔德坚持家族产业, 也阻碍了它的继续发展。从1960年代开始, 欧美的大银行纷纷上市, 筹集了大量资金。罗斯柴尔德则还是用自有资金发展, 速度缓慢, 逐渐落伍。
罗斯柴尔德家族兴盛的历史, 早已在19世纪末结束了, 今天的罗斯柴尔德只是一家在全球排名十几到二十名的投资银行, 规模不大, 也没有什么呼风唤雨的能力。
不过很多人似乎都认为, 这种说法并不可靠, 罗斯柴尔德家族现在也许不像19世纪初那样强大, 但依然是世界上最富有的家族之一。一些欧美学者也对它进行过研究, 不过在80年代的时候有很多著作都消失了, 国人对它的了解也基本来自《货币战争》和《第六帝国》。实际上, 2004年为英国政府的移动通讯3G牌照拍卖充当融资顾问的, 便是罗斯柴尔德家族——不过这条消息在《华尔街日报》上绝对看不到。由此可见, 它依然存在, 它的后代对金融界的影响还依然存在。
罗斯柴尔德家族的犹太情结
黄金家族 神秘的罗斯柴尔德家族 第11篇
在吉利收购沃尔沃的200人团队中，在欧洲有着250年历史的罗斯柴尔德银行团队帮助吉利成就了中国最大一宗海外汽车业收购案。
作为全球最富有的家族，罗斯柴尔德家族打破中国人“富不过三代”这一论断，家族财富传承250年，经久不衰。
时至今日，罗斯柴尔德家族旗下企业依然是全球最大的钻石供应商、全球最主要红酒供应商。同时，占据全球70%铁矿石交易的力拓、淡水河谷、必和必拓都与罗斯柴尔德家族有着千丝万缕的联系。在2008年席卷全球的金融风暴中，罗斯柴尔德家族因其保守的投资风格毫发无伤，成为一大奇迹。
、 认识罗斯柴尔德家族
2007年，随着宋鸿兵先生所着《货币战争》的畅销，罗斯柴尔德家族也为中国人所了解。在这本书中，宋先生描述了这个家族的财势，描述了他们如何控制各国政府，并为了一己私利而挑起一战和二战。据宋先生估计，罗斯柴尔德家族的财富已达五十万亿美元之巨，而按照国际货币基金组织的估算，到2006年底，包括各种衍生品在内的全球金融资产总值也仅三百五十万亿美元。不过宋先生的种种描述似乎并不为罗斯柴尔德家族认可。2010年，罗斯柴尔德家族现任掌门人访问中国，在接受央视专访时，曾主动提出拒绝邀请宋鸿兵为现场嘉宾。
2014博鳌亚洲论坛“4G：布局真正的移动互联时代”分论坛上，琳·罗斯柴尔德夫人说：“《货币战争》很荒谬，但这让罗斯柴尔德银行在中国有了好名声。”不过这个家族确实与欧洲历史上的权贵们牵系甚深，甚至借款给英国政府帮助其买下了埃及的苏伊士运河。
收购沃尔沃
2010年北京时间3月30日吉利宣布成功收购沃尔沃，在吉利200人收购团队中，在欧洲有着逾百年历史的罗斯柴尔德银行团队帮助吉利成就了中国最大一宗海外汽车业收购案。公司工作人员介绍，该机构总部位于英国伦敦，在香港、上海、北京都设有办事处，在中国主要从事投资银行业务。
路透社报道称，中国最资深的女银行家之一、两名顶尖的瑞典籍汽车业内人士、一名伦敦市长的儿时伙伴，由这四人领导的罗斯柴尔德银行团队帮助吉利成就了中国最大一宗海外汽车业收购案。
路透社称，有知情人士表示，罗斯柴尔德银行（洛希尔国际投资银行）大中华区总裁俞丽萍（Jennifer Y u）和银行负责汽车业务的三巨头之一梅瑞克·考克斯帮助促成了该交易。俞丽萍帮助吉利疏通与中国政府的关系。痴迷汽车的考克斯则在复杂的知识产权问题谈判上发挥了关键作用。考克斯曾是高盛的合伙人，2002年来到罗斯柴尔德银行。
汉斯-奥诺夫·奥尔森和培尔·吉林哈默也是不得不提的人物。前者是罗斯柴尔德公司的顾问，后者是罗斯柴尔德欧洲公司的副董事长。
奥尔森曾担任沃尔沃的首席执行长和董事长，随后任职福特公司的首席营销长。一名消息人士表示，奥尔森是一个“典型的瑞典商人，克制、分析力强”，他帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通。吉林哈默曾在沃尔沃的前母公司V olvoA B工作过23年，他还同时是汤森路透集团信托董事会主席。
吉利一方的顾问团队还包括英国富尔德律师事务所企业业务律师克里斯·鲍恩以及知识产权专家阿芙丽尔·马丁戴尔。
最值得一提的是，洛希尔国际投资银行大中华区总裁俞丽萍（JenniferY u）在吉利成功收购沃尔沃中起了很大的推动作用。
“Jennifer Y u以前曾经在法国的银行工作，后来来到罗斯柴尔德工作，她在投资银行领域有非常丰富的经验，在中国也参与了一些大公司的并购业务。”冯雅格先生接受记者采访时说，他是罗斯柴尔德集团旗下在香港的另一家机构LCFRO U TH CH ILD G RO U P的首席代表。
有外媒报道，吉利成功收购沃尔沃，罗斯柴尔德团队发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。
还原罗斯柴尔德家族
1875年某个周日晚上，列昂内尔罗斯柴尔德正在伦敦家中宴请英国首相迪斯累利，席间，列昂突然收到来自法国罗斯柴尔德银行分行的电报（罗斯柴尔德家族的情报网非常发达，甚至超过欧洲各国的政府情报网），称埃及国王因为缺钱要把自己手中掌握的17.7万股苏伊士运河作价400万英镑股票出卖他国。次日，迪斯累利召开内阁会议决定由英国政府出面买下这批股票，由于政府一时筹不出这么多钱，列昂内尔所主持的罗斯柴尔德银行伦敦分行便向英国政府提供了这笔钱，抢先买下了股票。此举使英国控制了苏伊士运河，带来了巨大的政治、军事和经济利益。列昂内尔·罗斯柴尔德也因此一夜之间成为举国上下敬仰的英雄。
罗斯柴尔德（Rothschild）（德语发音：/ro?t：??lt/，意为“红盾”）家族，欧洲最著名的银行世家，对欧洲经济史并间接对欧洲政治历史产生影响达二百年之久。家族的创始人为迈耶·阿姆谢尔·罗斯柴尔德（Mayer Amschel Rothschild，1744.2.23，美因河畔法兰克福～1812.9.19，法兰克福）及其五个儿子——阿姆谢尔·迈耶（1773.6.12，法兰克福～1855.12.6，法兰克福）、萨洛蒙·迈耶（Salomon Mayer，1774.9.9～1855.7.27，维也纳）、内森·迈耶（Nathan Mayer，1777.9.16～1836.7.28，法兰克福）、卡尔·迈耶（Karl Mayer，1788.4.24～1855.3.10，那不勒斯）和雅各布或詹姆斯（1792.5.15～1868.11.15，法国巴黎）。迈耶早年丧父，在一家银行当学徒。后迈耶父子在美因河畔法兰克福经营一家银行，发展而成为国际银行家。
法国大革命和拿破仑战争（1792～1815）给他家带来发财致富的良机。迈耶及长子阿姆谢尔·迈耶坐镇在法兰克福，而内森·迈耶1804年在伦敦建立分行，詹姆斯1811年在巴黎扎根，萨洛蒙和卡尔于1820年代分别在维也纳和和那不勒斯建立办事机构。在战争年代他们向交战国的王公贵族提供贷款，贩卖与走私棉、麦、军火等主要物资，办理不列颠群岛与欧洲大陆之间的国际汇兑。战后该银行集团除继续国际业务往来外，逐渐卷入经营政府有价证券及保险、工业企业的股票。他们就这样成功地适应了欧洲的工业革命，以铁路、煤炭、钢铁、金属器材等方面投资促进了欧洲经济的发展。1850年代以后，该集团业务仍有发展，在石油及有色金属领域占有重要地位。但因英、法、德等国家新的股份银行及商业银行相继兴起，开始打破其垄断局面。至19世纪后期欧美财团资金雄厚，财势日盛，影响超过了罗斯柴尔德集团。值得提出的是迈耶·阿姆谢尔为其家族企业制订的「联合经营各类业务」及「不追求额外利润」两条指导原则，世代相传，对保持其企业长期不衰起了很大作用。罗斯柴尔德家族第一代以异乡人出现于各国，在语言不通、不谙地方习俗的情况下，排除当地金融界的猜忌与竞争，终于取得显要地位。第二代（五兄弟的子侄）恪守家世传统，事业更加兴旺。
他们对所在国家的政治经济都具有很大影响。罗斯柴尔德家族常在堂表亲属之间通婚，双方大都是犹太人，极少例外，因此，尽管支脉庞多，世系后嗣始终保持团结一致，特别是在纳粹时期，他们协力适应风暴，克服困难，极为显著。他们一家享有崇高荣誉，迈耶的五个儿子均被授予奥地利帝国男爵勋位。该家族在英法的成员，多以科学家或慈善家著称。
第一桶金
在工业革命在欧洲迅猛发展、金融业空前繁荣的时代，全新的金融实践和思想从荷兰和英国向全欧洲辐射开来。随着1694年英格兰银行的成立（ Bank of England），一个远较过去复杂得多的金钱的概念和实践被一大批富于冒险精神的银行家创造了出来。在 17 世纪的一百年中，金钱的概念和形式都发生了深刻变化，从1694年到1776年亚当·斯密的《国富论》 问世时，人类历史上银行发行的纸币量第一次超过了流通中的金属货币总量。工业革命所产生的对铁路、矿山、造船、机械、纺织、军工、能源等新兴行业空前巨大的融资需求与传统金匠银行的古老低效和极为有限的融资能力之间产生了日益强烈的矛盾。
以罗斯柴尔德家族为代表的新兴银行家，抓住了这一历史性的重要机遇，以对自己最为有利的方式，全面主导了现代金融业的历史走向。
罗斯柴尔德家族的创始人梅耶·罗斯柴尔德，从小就展现出惊人的智商，在父亲的悉心调教下，系统地学习了关于金钱和借贷的商业知识。当父亲去世后，年仅13岁的梅耶在亲戚的鼓励下，来到汉诺威的欧本海默家族银行当银行学徒。
当时，收藏古钱币是欧洲各国的王公贵族们的普遍雅好。因此，梅耶亲自编辑《古钱手册》，并附上详细的解说，然后邮寄给各地的王公贵族们，希望自己的店能够成为皇家指定店，以期获得丰富的利润。
虽然大部分的信件都石沉大海，但梅耶梅尔的投寄行动依然没有停止。最终，黑森公爵同意了他的要求。公爵是当时欧洲的巨富之一，他所做的生意是贩卖军火。梅耶以近乎赠送的价格向黑森公爵卖出了他收藏的珍贵古代徽章和钱币。同时，他还极力帮助公爵收集古币，并经常为公爵介绍一些顾客，不遗余力地帮他赚钱，使其获得了数倍的利润。
罗氏五虎日后，这种把金钱、心血和精力彻底投注于某特定人物的做法，便成为了罗斯柴尔德家族的一种基本战略。如若遇到了诸如贵族、领主、大金融家等具有巨大潜在利益的人物，他们会甘愿做出巨大的牺牲与之打交道，为之提供情报，献上热忱的服务，等双方建立起深厚的关系后，再从这类强权者身上获得更大的利益。
就拿梅耶·罗斯柴尔德的第一个服务的对象黑森公爵来说，因为当时英国需要大量的军队去控制北美的殖民地，公爵最大的顾客就是英国。当黑森公爵为逃避拿破仑的攻击，离开法兰克福前往丹麦的时候，留下300万英镑交给梅耶保存。这笔钱本来是英国政府支付给黑森部队的钱，却被黑森私自截流了并转给了梅耶。也正是这300万现金，为梅耶带来了前所未有的权力和财富，成为梅耶通往他的金融帝国的第一桶金。
当梅耶得到了黑森公爵的这笔巨款以后，便把五个儿子分别派驻到欧洲的五个心脏地区。老大阿姆斯洛镇守法兰克福总部，老二所罗门到维也纳开辟新战场，老三内森被派往英国主持大局，老四卡尔奔赴意大利的那不勒斯建立根据地并作为兄弟之间的信使往来穿梭，老五杰姆斯执掌巴黎业务。
时势造英雄
成就罗斯柴尔德家族的，首先是时势。所谓“时势造英雄”，确是一条颠扑不破的真理。十五世纪以来，欧洲各大国为了争夺霸权，战争频仍。为了筹措战争经费，各国不断地向商人借贷。这样做的国家被称为“财政国家”，实则是“赤字财政国家”。各国为了借债，就把未来若干年的税收抵押给商人，商人就成了“包税商”，替王室收税，然后收归己有。有的商人还以贷款换得一些重要战略资源的垄断权。这成了商人致富的捷径。政府用税权换取贷款为金融市场的建立提供了条件。政府用发行债券的办法筹措资金，这些债券的实际价格随政府的财政状况变动而变动。财政状况不好时，这些债券就贬值，有时甚至一文不值；财政状况好的时候，债券价格便上扬。这些债券价格在市场上频繁变动，就形成了与今天类似的金融市场。罗斯柴尔德家族正是在这样一个“财政国家”的时代借助于金融市场致富的，他们是“财政国家”时代造就的英雄。
在那个时代，通过政府债券投机的也不止罗斯柴尔德一家，但为什么只有他们最成功呢？这就牵涉到了官商结合的问题。身处“宫廷犹太人”的角色上，老罗斯柴尔德与威廉九世、世袭王子、伯爵以及1803年之后的黑森-卡塞尔选帝侯之间的关系，一直被看作“家族财富的基础”。老罗斯柴尔德利用自己与政治人物的关系，一早铸就了这个家族成功的重要环节——政府贷款。1800年，老罗斯柴尔德家族就参与了几家银行对丹麦的贷款，到了1804年，罗斯柴尔德家族已经独占了这一业务。
老罗斯柴尔德在战争中的表现，更加深了这种关系。当拿破仑率领的法军把法兰克福的统治者威廉驱逐出去时，老罗斯柴尔德宁愿让自己的财产被法军掠走，也要保住威廉的财产，从而赢得了威廉的信任。尽管老罗斯柴尔德保管的是威廉相对不重要的物品，但已经“使得罗斯柴尔德家族能够将威廉的一部分金融实力变成他们自己的囊中之物”。罗斯柴尔德家族帮助威廉管理部分公债买卖。这批主要在伦敦买卖的债权有力帮助了这个家族第二代的核心人物内森·罗斯柴尔德，成为他在英国成功的重要因素。
罗斯柴尔德家族斡旋于权势人物之间的天赋，是他们成功的又一重要因素。老罗斯柴尔德巧妙地同时保持和被驱逐的威廉以及占领者法军的友好关系。这种同时交好冲突双方的技巧，成为这个家族的传统。老罗斯柴尔德留给其后人的智慧是：“最好与处在国难中的政府打交道，而不是一切平稳的政府。”国难当头的政府才需要帮助，也才能借机觅得发财的机会。认识到这一点也许不难，但实践起来却不容易。罗斯柴尔德家族做到了，于是他们成功了。
在那个时代，有政府背景是成功的必要条件，但并不是充分条件。商业和金融上的成功关键还在自身。任何一个企业家或商人的成功，首先都取决于决策是否正确。正确的决策来自完备的信息。信息就是金钱，尤其在通讯不发达的时代。晋商的大盛魁兴盛两百多年，一个重要的经验就是重视广泛收集信息，并通过狗快速传递信息。而与罗斯柴尔德家族相比，大盛魁充其量只是个无足轻重的小巫。罗斯柴尔德家族建立了遍布欧洲的情报网，有各种身份职业的人为他们收集各类信息，并用当时的种种交通工具传递给他们。这使他们能及时抓住各种商机，并作出正确决策。传说中，罗斯柴尔德家族兴起的关键是在滑铁卢之战后从英国政府的公债中获得暴利。传说也许有夸大的成分，但这次获利对罗斯柴尔德家族的决定性意义是不容置疑的，而迅速、及时、准确的信息，则在这次决策中起到了至关重要的作用。
竞争对手说：“我们谁也没有罗斯柴尔德家族在金融操作时那样强硬的神经。”这种“强硬的神经”正是来自他们对信息所作出的判断。1793年至1875年，英国的国债增加了三倍，达到七亿四千五百万英镑，为GDP的两倍。一百英镑面值的债券，曾一度跌到五十英镑以下。当时局面错综复杂，但罗斯柴尔德家族依然为英国操作金银货币的转运。1815年6月18日的滑铁卢战役，英国获胜，6月20日罗斯柴尔德家族大量购入国债，引起债券价格上扬，其他人纷纷抛出，他们仍坚持买进，直到1817年下半年，债券涨至四千零九十英镑，他们才出手，获利相当于今天的六亿英镑。这种决策当然相当程度上取决于决策者的天才，但凭据却是详实的信息以及在此基础上对未来的判断。
要靠一次机会暴富或许很容易，难的是有稳定的财富增长。这就是罗斯柴尔德家族不同于一般暴发户的地方。一个家族的财富积累还是要靠自己的能力，而不能仅仅靠“傍大官”。应该指出的是，虽然官商结合对罗斯柴尔德家族的成功起到重要作用，但他们仅仅是在利用官，并不能持久地控制官为他们服务。《货币战争》中所讲的他们控制了政府，挑起一战、二战，甚至现在还控制着美联储，都是神话。他们的成功从根本上来说，还是依靠自己的经商实力。官是可以用的，但最终的成功还得靠自己，这在哪一个社会都是如此。滑铁卢战役后的债券操作这一经典之作，关键在于罗斯柴尔德家族自己的判断。而这以后他们财富的不断增长，则是因为他们把握住了各种机会。
家族质量 第12篇
第一、家长专制, 内部制约机制虚化。首先家族企业建立的公司治理结构看起来规范, 实际虚有其表。由于股权高度集中, 董事会由大股东控制, 经常是大股东就是董事长总经理的三位一体, 既没有健全、独立的董事会来保证健全的经营机制, 也没有建立一套健全的经理层考核机制来对大股东及其代表人形成制约, 专制成为必然。其次, 家族企业的家族成员大量存在企业当中, 享受着不同于非家族成员的特殊待遇, 不仅犯了错缺少惩罚的约束, 就连没有能力的人也能居高位, 各种制度难以发挥其原有的制约作用。
第二、产权模糊, 家族纠纷上升企业矛盾。创业之初, 企业缺钱缺人, 家族成员不计较金钱上的利益全心全意的帮助企业主创业, 为企业的创立和平稳发展立下了汗马功劳。当企业走出“婴儿”期时, 权力利益上的不清划分使纠纷不断出现, 常常波及企业, 影响企业的有序运行和良性发展。如真功夫创始人家族的破裂将企业的命运陷入绝境。
第三, 缺乏正确的经营理念, 专营短期投机。家族企业主创业的最初动机是摆脱平困, 当企业发展到可以圈更多钱的时候, 通过空壳离案公司等资本工具, 进行短平快的商业投机, 多权集于一身的大股东更是把企业当钱袋, 利用关联交易等手段, 掏空企业。如国美的黄光裕, 门店经营带来的利润不用于企业的精细化经营, 反而注册注资不相干的公司, 利用暗箱操作收购大中、中关村科技、三联等。事实上, 国美门店的经营管理早已经出现疲态, 网络经济更是对实体门店形成强烈冲击, 而黄光裕却置之不理, 如不是此次经济犯罪案, 国美也将会陷入新的困境。
第四, 职业经理人难融于企业。大部分家族企业不引进职业经理人或引而不用, 总认为代理成本太高, 无论自己做得对与错, 总要求职业经理人对自己的绝对忠诚, 固有的封建“皇帝”思想难以掩饰。据估计, 家族企业又将步入换代传承的高峰期, 而对职业经理人的排斥使这一问题更加严峻。
这些问题的根本原因是没有理清公司与私人权益的界限。在他们眼里, 公司是自己一手辛苦创造的, 公司的一切当然是自己的, 而相关的法律规定恰恰阻碍了他们对私有财产的支配权, 所以总是套以合法的、公认的形式来实现权力的集中, 从而实现自己更大的私人利益。
面对我国家族企业的种种问题, 可以采取以下策略:
第一、对家族企业进行洗脑, 提高对现在公司制度深度理解。事实上, 不论是家族企业还是非家族企业, 都是股东、管理层、员工等集合在一起寻求自利最大化的公器, 是独立于自然人的法人。股东拥有的是企业的股权, 而非家族企业本身。然而即便百分百控股的家族企业, 股权所有人把家族企业当作私产而侵占公司权益, 都是在公器私用, 都是不可取的。
第二、对过渡的大股东权利进行的制约。首先, 在保证家族企业控制权的情况下, 实现股权多元化。什么样的股权结构就决定了什么样的公司治理结构及公司内在运行机制, 只有家族投票权在一定程度上稀释, 才能避免大股东把公司当成提款机, 为了个人和家族利益, 牺牲其他相关者。其次, 把家族企业有资历的元老引入监事会, 巩固监事会监督权利。这样既解决了去家族化难题, 也能对兼任董事长的大股东形成有效牵制。最后, 在公司章程里适当增加累积投票权的实施范围。然而家族企业参考。
第三、公司治理与家族成人员分离。首先要避免不能胜任的家族成员继续进入企业。如果平庸的家族成员留在企业里, 职工会很快失去对企业的尊敬, 能干的人留不住, 留住的只会溜须拍马。其次要给家族成员已很好的安置。对于真正有能力的家族成员放在适当的岗位, 对于能力和兴趣不适应和不在公司的可以提供求学和创业机会等。最后建立家族成员会议制度, 把家族成员之间的问题与利益在会议中解决或达成统一意见, 以免把家族成员之间的矛盾带到公司, 影响公司的正常经营。
第四、职业经理人的引入。首先, 在态度上“家人”与“外人”一视同仁, 这是对职业经理人最好的非物质激励。其次, 适当授权。在引进职业经理人失败的案例中, 有的是彻底放权, 忽视应有的监督;有的是职业经理人的个别能力不够, 把不适合的人放在不适合的岗位上。所以企业不能一味授权, 也要建立自身的风险控制体系。最后, 扔掉资本雇佣劳动的观念, 充分重视人才的资本价值。慧聪郭凡生在“如何管好企业”中谈到, 在中国企业里能成为富豪的都是老板, 而不是职业经理人, 最后道德素质好的职业经理人都去创业了, 所以应实行充分有效的股权激励, 让利于职业经理人。
摘要：近几年, 作为国民经济重要组成部分的家族企业不断受到关注, 与发达国家相比家族企业的现代化管理一直是争议的中心。本文阐述、分析了正在转型的家族企业管理的弊端, 并针对这些弊端提出了几点解决建议。
关键词：家族企业,现代公司制度,职业经理人,公企私化
参考文献
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