国际工程现场范文

国际工程现场范文（精选10篇）

国际工程现场 第1篇

近年来, 中国施工企业积极走出国门, 在国际工程承包市场上取得了可喜成绩。同时, 在实施国际工程项目中, 中国企业仍面临着诸多挑战, 其中现场管理就是其中之一。与国内施工相比, 国际工程项目现场管理面对完全不同的政治、经济、文化环境, 要克服各国风俗、地理气候、思维习惯等的差异。现场管理是企业管理的基础, 现场管理水平的高低, 直接影响经济效益的高低。因此, 在“走出去”之后建立符合境外施工环境的现场管理体系显得尤其重要。

1 国际工程项目现场管理特点

现场管理就是运用科学的管理方法, 对现场的各种生产要素, 如人、机、料、法、环等, 进行合理的配置和优化组合, 通过计划、组织、控制、协调等管理职能, 保证现场按预定的目标, 实现优质、高效、安全、文明的生产[1]。国际工程项目的现场管理与国内相比有着不同的特点。

1.1 内容烦琐, 管理难度大

国际工程项目现场管理覆盖面广, 不仅要求做好设备、材料的管理, 还要执行严格的HSE管理, 做好基地建设和生活管理;不仅有中方职工, 还有当地雇员和其他国籍的人员, 必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法, 管理难度大。

1.2 后勤保障困难, 管理成本高

目前, 海外工程项目多在经济不发达的国家, 远离祖国和公司总部, 在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响, 所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在偏远地区, 交通不便, 医疗卫生、安全设施落后, 生产事故、流行疾病几率大。

1.3 事故影响广, 安全压力大

海外一旦发生现场安全事故, 不仅仅是设备毁损、人员受到伤害, 还将直接影响队伍形象和以后的工程投标, 特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。

2 国际工程项目的现场管理理论体系

2.1 现场人员管理

要把安全放在首要位置。一是要建立苛刻的安全要求、完善的管理制度, 为每个进入现场人员做好必要的安全配备。二是进行具体实用的安全培训, 尤其要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训工作。由于我们工程承包项目大多在不发达国家, 当地人口技术素质较低、安全意识较弱, 培训工作更为重要。三是在工程进行中, 要充分发挥集体监督功效。

要采取多样化的激励措施。一是要尊重当地雇员的风俗习惯和宗教信仰。二是对作业人员应通过现场观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 从而实现本土化管理, 有效避免不必要的麻烦。三是现场管理人员应注意关心工人, 公平、公正处理事务, 避免不公平带来的消极情绪, 采取有效的绩效考核与奖励措施, 并适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导。

2.2 现场设备管理

设备管理水平直接影响项目经济效益。在设备管理中应将前期、使用、维护和保养结合起来, 全方位地加强设备管理。

在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。在选型时, 应了解国际设备市场行情和自有设备情况, 考虑工程完工后设备的配套使用、工程所在国的环境等问题。如果项目所在国购买配件困难, 购买设备时, 除了设备供应商提供的随机配件外, 企业还应该额外再配置一定数量的配件特别是易损件。

设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分, 也是进行索赔的重要依据。当设备到达工程现场后, 中方人员应检查设备型号是否相符、数量是否齐全, 设备外观有无损伤等。记录设备编号以及附属设备及主要构成部件编号, 建账入档管理。安装调试后, 看设备性能是否正常, 如发现问题, 按合同规定时间及时向厂家提出索赔要求。

设备折旧费提取的问题也需关注。设备折旧费提取可采用双倍余额递减法, 根据设备种类、使用年限, 确定每年的整数折旧率。如果设备折旧年限确定为5年, 其折旧率分别为35%、25%、15%、12%、8%。计提折旧首先要正确计算设备的原值, 国际工程设备原值主要由以下部分构成:离岸价、海运费、关税、到岸港口费、清关代理费、安装调试费等[2]。

对设备的使用, 要派专人监督检查, 要求操作人员必须按照操作规程使用, 对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。对工程大、设备多的项目, 中方一般选派1～2名技术人员在现场示范、指导。对设备要进行定期的保养与修理, 发现异常及时处理。

2.3 现场材料管理

国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益密切相关。在非洲等经济落后的地区施工, 施工现场的材料控制难度更大。

在材料购回后, 对于易损件要保管得当, 执行严格的材料使用制度, 控制材料消耗。仓库的管理是材料控制的重要环节, 要根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表, 作为领料出库时的一个主要参考依据。项目部必须对已出库材料的去向进行现场监督, 确保各类报表资料统计真实可靠。

加强对周转性材料的管理, 提高使用次数, 抓好项目完工后周转材料的清查盘点、回收和转移工作, 防止材料流失。对回收后的周转材料, 要始终按照用、管、拆、收、保养、退库等环节进行管理;对已经损坏不能使用或暂不使用的周转材料, 要进行清理和维修保养, 作好校正、修补、除锈、上漆等工作, 并妥善保管, 作到“以养保供”, 通过修理保证工程需要, 力争少采购、少添新, 防止丢失。对施工项目完工后的周转材料应进行全面清理造册登记。

2.4 现场HSE管理

作为进入国际工程承包市场的准入证, 近年来中国企业逐步建立了自己的HSE管理体系。然而海外工程施工中HSE管理有自身的特点。

(1) 加强HSE培训和教育, 提高安全技能。

(2) 落实环境保护措施。遵守当地环境保护法规, 提高员工的环境保护意识, 按业主要求做好每一项环境保护的具体工作, 如垃圾分类回收, 设备作好防泄漏保护措施, 作业过程中不破坏原有生态环境和植被以及施工后及时复原等。

(3) 提高设备装备水平, 现场配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。

2.5 现场质量管理

(1) 承包商应该按照国际标准编制施工控制文件。组织技术和质量管理人员将施工过程中应注意的质量问题以及业主对施工的要求、规范等, 对照招投标文件与合同, 综合考察施工现场的情况, 明确质量控制点以及控制的方法和手段。同时要抓好对人员的教育培训, 引导作业人员在现场施工中自觉遵守各项操作规程。

(2) 需要对影响工程项目质量的五大因素进行全面管理, 包括施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素。

(3) 对现场施工过程要派专人进行监管, 加强施工现场的质量控制和管理。以工序控制为核心, 设置质量控制点, 严格质量检查。坚决执行“三不”政策, 即原材料不合格不使用, 本道工序不合格不交付, 上道工序不合格不接收。

2.6 现场关系管理

国际工程项目的现场管理中, 承包商要着重处理好两种关系:一是与监理工程师的关系, 二是与分包商的关系。

监理工程师是业主和承包商的中间人, 同时又是合同纠纷时的准仲裁者, 他的权力可以左右承包商的命运。一是要加强理论学习, 熟悉合同条款, 承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。二是中方现场经理部要分析监理工程师的背景, 了解其习惯做法和思维模式, 并努力调整自己, 尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。三是当对合同责任和变更有异议时, 采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系。当监理工程师行为不规范时, 应及时以书面形式确认其指令, 既为以后索赔留下证据, 也可以提醒监理工程师规范其行为。

在国外承包项目, 由于业主方的要求或出于自身利益考虑, 承包商会把一些业务交由分包商去做。因此要处理好与分包商的关系。一是把好分包商的选择关, 尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场, 做好技术指导工作, 目前与中方公司合作的分包商多在技术上有所欠缺, 需要项目部的技术人员时时盯在现场。项目部应将其当作本项目的利益共同体, 积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力, 提高生产效率。另外, 项目经理还应主动加强沟通, 以增进双方了解、建立信任, 与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份, 使其了解现场的主要问题和动向, 增强其参与感[4]。

3 结语

国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程。本文重点选取了人员管理、设备管理等操作性相对较强的六个方面, 初步阐述了现场管理理论体系, 以期对中国企业开展国际工程项目现场管理工作提供借鉴和参考。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力, 企业应完善现场管理体系, 严明奖惩, 用好人才, 强化装备的管理与扶持, 重视HSE管理, 以质取胜, 采取各种有效措施积极应对摩擦与争端, 确保国际工程项目高质量、高效益运行。

摘要：现场管理是施工第一线的基础性管理, 对国际工程项目的成败起着关键性作用。文章在简要介绍国际工程项目现场管理特点的基础上, 从人员管理、设备管理、材料管理、HSE管理、质量管理、关系管理等六个方面阐述了国际工程项目现场管理理论体系。

关键词：国际工程项目,现场管理,管理体系

参考文献

[1]田望.新编企业管理手册[M].北京:企业管理出版社, 2003 (1) :45.

[2]孙支龙.谈国际工程设备管理[J].设备管理与维修, 2008 (7) :4-5.

[3]华建军.施工阶段的质量管理[J].中小企业管理与科技, 2008 (32) :186.

国际工程现场 第2篇

本次车展MG品牌带领MG3、MG5、MG6、MG GT、MG GS锐腾全系车型参展，上汽集团的北京大区营销经理冉经理告诉我们，针对本次车展MG推出了一些优惠政策，首先是MG3在4S店的基础上再便宜3000元；其次针对明星车型MG GS推出了一年0利率，两年2.99超低利率，三年3.99利率的金融政策；最后是对在本次车展购买的MG3、MG GT、MG GS车型，MG将质保期延长到5年或10万公里。在上汽集团官降的基础上再推出这些优惠政策，可以看到MG对消费者的诚意。

今年3月份刚刚上市的MG GS锐腾在车展现场最受消费者关注，记者了解到6月份MG GS锐腾销量为3727辆，3至6月累计销量14355辆。冉经理告诉我们，虽然锐腾自上市以来销量一路走高，但因为产能受限，现在的产量还没有满足实际的购买需求，预计2015年锐腾的销量可以达到8万-10万辆。目前MG品牌在全国有200-300家经销商，北京地区目前有6家经销商，下半年还会增加2家，冉经理告诉我们在增加经销商之外，MG也在积极发展二级经销商，目前计划在北京的每个区县设置一家。

家用MPV是未来趋势

东风风行作为国产乘用车的中坚品牌，本次车展吸引了大批消费者的关注。在风行后台的采访休息区内，东风风行北京大区营销总监马鑫接受了本刊记者采访，对于东风风行上半年北京区的销售表现和未来规划进行了系统解答。

据马鑫介绍，本次车展东风风行带来了菱智MPV系列、景逸SUV系列、中高端MPV CM7和轿车产品S50，四大车系覆盖了东风风行全家族产品。中高端商务MPV CM7为消费者提供了2.0T和2.4L两种动力共6款车型的选择，12万-17万的价格区间也是让其极具竞争力，东风风行通过B2B的营销模式向政府和企事业单位提供了高质量的MPV用车。

新车方面，今年9月份东风风行将会上市一款定位7座家用MPV的产品S500。谈到这款产品，马鑫认为其上市后会极具竞争力，目前调查市场容量超过60万，同时他强调，随着家里老人孩子多的家庭用车需求的增加，未来7座家用MPV的高销量将成为一种趋势。而将于今年年底上市的中低端商用MPV F600则承担了承接CM7和菱智缝隙的任务，届时，东风风行的MPV系列产品将形成全系覆盖、满足多种需求的产品网络。

“蓝芯”战略首款A级车定名荣威360

近日，上汽乘用车荣威品牌通过一场创新的微信发布会，宣布其布局A级车市场的首款“蓝芯”战略车型，正式定名为荣威360，并首次公开了荣威 360的官方图片，这款在众多网友期待中被称为“中级车最强A咖”的新车，将于年内择时全球首发。

上汽乘用车的市场负责人在微信发布会中表示：备受瞩目的上汽荣威“蓝芯”战略首款A级车，最终之所以命名为荣威360，是因为该款全新车型源于“360度全方位高品质”的开发理念，承载了上汽数十年的技术积累和市场经验：同级最强的110kW最大功率带来“蓝芯”动力、2660mm超长轴距打造大空间、全新设计语言诠释出优雅底蕴。荣威360在动力总成核心科技上的突破升级，无疑是中国品牌从有到强的最佳佐证。

作为上汽荣威在A级车市场布局的首款“蓝芯”战略车型，荣威360将带领上汽乘用车中级车进入“A咖”时代，以“全方位高品质”的承诺实现对合资品牌产品的超越。

全新锋范“云端”预售发布

近日，倍受瞩目的全新锋范（CITY）“云端”预售发布会在线开启，由此，全新锋范（CITY）开始在广汽本田全国特约销售服务店、广汽本田天猫旗舰店同步接受预订，预售价8.28万元起，并将于八月正式上市。

以“What’s The MODE型之有范”为主题，本次全新锋范（CITY）预售会顺应移动互联时代用户信息获取习惯向移动端迁移的趋势，首创“云端”预售的在线发布形式，借由“互联网+”时代云端发布技术，打破了空间局限，5小时内累计在线参与人数超过142万人次，从而使得本次发布会成为广汽本田有史以来参与人数最多的一场发布活动。

全新锋范（CITY）以“Advanced MODE Stunner先进型酷之星”为开发理念，凭借型格流线设计、全感数字座舱以及极致运动驾控三大实力，鲜明区隔于传统中级车阵营。全新锋范（CITY）搭载全新1.5L 直喷DOHC i-VTEC发动机，最大功率达96kW/6600rpm，最大扭矩为155Nm/4600rpm。配合全新CVT无级变速器、Idle-stop发动机节能自动启停系统、ECON智能绿色节能辅助系统，全新锋范（CITY）在带来动感驾驶感受的同时，实现了综合工况油耗低至5.4L/100km的超低油耗，达成节油性与驾控感的高度平衡。

国际工程项目现场管理理论初探 第3篇

一、国际工程项目现场管理特点

现场管理就是运用科学的管理方法, 对现场的各种生产要素, 如人、机、料、法、环等, 进行合理的配置和优化组合, 通过计划、组织、控制、协调等管理职能, 保证现场按预定的目标, 实现优质、高效、安全、文明的生产[1]。国际工程项目的现场管理与国内相比有着不同的特点。

1. 内容烦琐, 管理难度大

国际工程项目现场管理覆盖面广, 不仅要求做好设备、材料的管理, 还要执行严格的H S E管理, 要做好基地建设和生活管理;不仅有中方职工, 还有当地雇员和其他国籍的人员, 每天必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法, 管理难度大。

2. 后勤保障困难、管理成本高

目前, 海外工程项目多在经济不发达的国家, 远离祖国和公司总部, 在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响, 所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在偏远地区, 交通不便、医疗卫生、安全设施落后, 生产事故、流行疾病几率大。在这种情况下要搞好施工现场管理, 必须加大成本投入, 做好预防保障措施。

3. 事故影响广、安全压力大

海外一旦发生现场安全事故, 不仅仅是设备毁损、人员受到伤害, 还将直接影响队伍形象和以后的工程投标, 特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。因此, 安全生产的压力是国内无法比拟的。

二、国际工程项目的现场管理理论体系

国际工程项目的现场管理内容纷繁复杂, 本部分主要从人员管理、设备管理、材料管理、H S E管理、质量管理、关系管理等几方面来阐述国际工程项目的现场管理体系。

1. 现场人员管理

对于人员的现场管理, 要把安全放在首要位置。为此, 可以从以下几个方面着手:一是建立苛刻的安全要求、完善的管理制度, 为每个进入现场人员做好必要的安全配备。二是进行具体实用的安全培训, 尤其要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训工作。由于我们工程承包项目大多在不发达国家, 当地人口技术素质较低、安全意识较弱, 培训工作更为重要。通过培训, 提高安全操作技能, 避免事故发生。三是在工程进行中, 要充分发挥集体监督功效。每一个在场人员都可以把随时发现的问题记录提出来, 提出者要给予奖励。

采取多样化的激励措施, 提高人员施工效率。一是要尊重当地雇员的风俗习惯和宗教信仰, 例如, 在伊朗进行项目, 当地雇员每天的做礼拜时间是无论如何不能侵占的。二是对作业人员, 应通过现场观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 从而实现本土化管理, 有效避免不必要的麻烦。三是现场管理人员应注意关心工人, 公平、公正处理事务, 避免不公平带来的消极情绪, 采取有效的绩效考核与奖励措施, 不应仅限于工资总量的增加或减少, 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导。

2. 现场设备管理

在国际工程项目中, 设备管理水平直接影响项目经济效益, 因此, 在设备管理中应将前期、使用、维护和保养结合起来, “全方位”地加强设备管理。

在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。在选型时, 应了解国际设备市场行情和自有设备情况, 考虑工程完工后设备的配套使用、工程所在国的环境等问题。如果项目所在国购买配件困难, 购买设备时, 除了设备供应商提供的随机配件外, 企业还应该额外再配置一定数量的配件, 特别是易损件。

设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分, 也是进行索赔的重要依据。当设备到达工程现场后, 中方人员应检查设备型号是否相符、数量是否齐全, 设备外观有无损伤等。记录设备编号以及附属设备及主要构成部件编号, 建账入档管理。安装调试后, 看设备性能是否正常, 如发现问题, 按合同规定时间及时向厂家提出索赔要求。

设备折旧费提取的问题也需关注。设备折旧费提取可采用双倍余额递减法, 根据设备种类、使用年限, 确定每年的整数折旧率。如果设备折旧年限确定为5年, 其折旧率分别为35%、25%、15%、12%、8%。计提折旧首先要正确计算设备的原值, 国际工程设备原值主要由以下部分构成:离岸价、海运费、关税、到岸港口费、清关代理费、安装调试费等[2]。

对设备的使用, 要派专人监督检查, 要求操作人员必须按照操作规程使用设备, 对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。对工程大、设备多的项目, 中方一般选派1-2名技术人员在现场示范、指导。对设备要进行定期的保养与修理, 组建一支4-5人的设备保养班, 由一名中方修理工负责, 专门负责设备的日保、定保和监督检查工作。保养班要对设备建立电子保养记录卡, 对每次保养时间、内容、参与人员等都要详细记录。保养人员每天在现场巡视设备运行情况, 发现异常及时处理。

3. 现场材料管理

国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益都有密切关系。在非洲等经济落后的地区施工, 施工现场的材料控制难度较大, 这更需要施工的组织者细致认真, 严加控制。

在材料购回后, 对于易损件要保管得当, 执行严格的材料使用制度, 控制材料消耗。材料到场后, 不可能马上投入使用, 需要入库保存。仓库的管理是材料控制的重要环节, 它包括材料登记入库、库中分类妥善保存、领料出库并记录等。根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表, 应作为领料出库时的一个主要参考依据。项目部必须对已出库材料的去向进行现场监督, 把物资用量、购入量、消耗量、库存量一一核实, 确保各类报表资料统计真实可靠, 全面反映物资购入、消耗、库存动态。对省料的施工人员进行表彰, 对浪费材料者既要惩戒也要找出漏洞所在。只有这样, 才能真正有效地控制材料使用, 降低成本。

加强对周转性材料的管理, 提高使用次数, 抓好项目完工后周转材料的清查盘点、回收和转移工作, 防止材料流失。对回收后的周转材料, 要加强管理, 始终按照用、管、拆、收、保养、退库等环节进行管理;对已经损坏不能使用或暂不使用的周转材料, 要进行清理和维修保养, 作好校正、修补、除锈、上漆等工作, 并妥善保管, 作到“以养保供”, 通过修理保证工程需要, 力争少采购、少添新, 防止丢失。对施工项目完工后的周转材料应进行全面清理造册登记。

4. 现场HSE管理

作为进入国际工程承包市场的准入证, 近年来中国企业逐步建立了自己的HSE管理体系。然而, 由于国内外环境的差别, 海外工程施工中H S E管理有自身的特点, 以下列举几点国际工程项目中现场H S E管理的具体措施。

首先, 加强HSE培训和教育, 提高安全技能。由于我们工程承包项目大部分在经济不发达国家, 当地教育水平和人口技术素质较低、安全意识较弱, 对当地雇员H S E培训工作就显得更为重要。

其次, 落实环境保护措施。由于世界各国对环保要求的日益严格, 对施工现场的环境保护不重视将会导致业主的抱怨甚至当地有关部门的处罚。为此, 必须严格落实环境保护措施:遵守当地环境保护法规;提高员工的环境保护意识;按业主要求做好每一项环境保护的具体工作, 如垃圾分类回收, 设备作好防泄漏保护措施, 作业过程中不破坏原有生态环境和植被以及施工后及时复原等。

再次, 提高设备装备水平, 现场配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。先进的设备、高标准的装备水平、严格的维护保养措施为施工作业搭建了坚实的安全平台。符合要求的劳保用品、急救药品等专用安全设施是安全的保障。配备足够的交通工具、良好的通讯设施以提高突发事件应急处理能力。只有这样, 才能保证作业安全, 一旦发生紧急情况, 也能从容应对。

5. 现场质量管理

国际工程项目资金投入高, 物资消耗品种多, 为了降低成本, 就必须进行有效的质量管理。在施工现场, 监理工程师负责为业主提供项目质量监督管理工作, 其对工程的质量监督是十分严格的, 施工过程中的每个环节都必须经监理工程师验收。除了监理工程师的现场监管之外, 承包商的质量自检也是十分必要的。国外对于质量检查的统—看法是, 要保证工程质量, 靠外部检查只是一个方面, 更重要的是依靠企业内部的质量自检与质量保证[3]。

首先, 承包商应该按照国际标准编制施工控制文件。组织技术和质量管理人员将施工过程中应注意的质量问题, 以及业主对施工的要求、规范等, 对照招投标文件与合同, 综合考察施工现场的情况, 明确质量控制点以及控制的方法和手段。另外, 要抓好对人员的教育培训, 组织员工学习质量标准、质量要求, 引导作业人员在现场施工中自觉遵守各项操作规程, 保证质量。

其次, 需要对影响工程项目质量的五大因素进行全面管理。包括:施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素。人员、设备、材料因素、上文已经详细介绍, 此处不再赘述。施工方案正确与否直接影响工程的质量, 必须结合施工现场实际情况, 力求方案技术可行、经济合理、操作方便。影响工程质量的环境因素很多, 要重视地质、地形环境;不要忽视天气环境, 各种极端天气的防护, 冬雨季的保证措施要到位;各种质量保证措施应得当, 营造良好的管理环境;劳动保护要到位、劳动工具要齐备, 营造安全的劳动环境。

再次, 对现场施工过程要派专人进行监管, 加强施工现场的质量控制和管理。

在现场施工过程中, 以工序控制为核心, 设置质量控制点, 严格质量检查。坚决执行“三不”政策, 即原材料不合格不使用, 本道工序不合格不交付, 上道工序不合格不接收。对施工中的重点部位实行专检, 关键工序指定专人负责。

6. 现场关系管理

国际工程项目的现场管理中, 承包商要着重处理好两种关系:一是与监理工程师的关系, 二是与分包商的关系。

监理工程师在合同执行过程中的地位和作用, 从理论上讲是业主和承包商的中间人, 同时又是合同纠纷时的准仲裁者, 他的权力可以左右承包商的命运。承包商所采用的施工方案由监理工程师批准, 合同纠纷、索赔事项由其首先仲裁, 质量、安全、现场生活环境由其监督。由于其特定的身份, 监理工程师不可能真正做到公正和公平。国内多数管理者, 往往在国际工程项目现场与监理工程师发生很多碰撞。究其原因, 是对条款不了解, 对按国际惯例管理的方法不适应。解决这个问题的办法有几点:首先, 加强理论学习, 熟悉合同条款, 承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。其次, 中方现场经理部要分析监理工程师的背景, 了解其习惯做法和思维模式, 并努力调整自己, 尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。再次, 当对合同责任和变更遇有异议时, 采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系, 一方面理解监理工程师的处境, 尊重并配合其履行职责;另一方面加强沟通, 向他们解释和宣讲我方的观点, 争取其信任和共鸣。当监理工程师行为不规范时, 应及时以书面形式确认其指令, 既为以后索赔留下证据, 也可以提醒监理工程师规范其行为。

在国外承包项目, 由于业主方的要求或出于自身利益考虑, 承包商会把一些业务交由分包商去做。中方国际工程项目大都在非洲等落后地区, 当地分包商的综合素质欠佳。要处理好与分包商的关系, 需从一下几个方面着手:一是把好分包商的选择关。在选择分包商时应慎重, 尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场, 做好技术指导工作。鉴于目前与中方公司合作的分包商, 在技术上有所欠缺, 需要项目部的技术人员时时盯在现场, 为分包商进行现场技术指导。项目部应将其当作本项目的利益共同体, 积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力, 提高生产效率。另外, 项目经理还应主动加强沟通, 以增进双方了解、建立信任, 与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份, 使其了解现场的主要问题和动向, 增强其参与感[4]。

三、结语

国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程, 并非三言两语可以道尽。本文重点选取了人员管理、设备管理等操作性相对较强的六个方面, 初步阐述了现场管理理论体系, 以期对中国企业开展国际工程项目现场管理工作提供借鉴和参考。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力, 企业应完善现场管理体系, 严明奖惩, 用好人才, 强化装备的管理与扶持, 重视HSE管理, 以质取胜, 采取各种有效措施积极应对摩擦与争端, 确保国际工程项目高质量、高效益运行。C H F

摘要：现场管理, 是施工第一线的基础性管理, 对国际工程项目的成败起着关键性作用。本文在简要介绍国际工程项目现场管理特点的基础上, 从人员管理、设备管理、材料管理、HSE管理、质量管理、关系管理等六个方面阐述了国际工程项目现场管理理论体系。

关键词：国际工程项目,现场管理,体系

参考文献

[1]田望.新编企业管理手册[M].北京:企业管理出版社, 2003 (1) :45.

[2]孙支龙.谈国际工程设备管理[J].设备管理与维修, 2008 (7) :4-5.

[3]华建军.施工阶段的质量管理[J].中小企业管理与科技, 2008 (32) :186.

关于工程现场签证管理 第4篇

关键词：工程现场签证管理

工程现场签证管理的重要性不言而喻，因为它直接跟钱有关。

为了更好的解决签证问题，我们首先要解决下面几个问题，这几个问题看起来可能跟签证关系不大，但读到最后就会发现它们之间的紧密联系。

第一是设计文件的严格管理，本文的设计文件是广义的，它既包括施工图、图纸会审记录、设计变更签，也包括“工程联系单”，这里的“工程联系单”主要由两部分组成，一个是我们甲方出于某种需求对图纸的改动，二是图纸中没有而现场应该做的。换成另一种说法就是要求整个工程中的每一个角落、每一个局部细节都能在设计文件中找到出处。这点说起来容易，做起来难。难在“工程联系单”全面执行，并对它编号、存档。它主要取决于现场各专业工程师对该做法的必要性的认识程度。这方面工作目前已经取得了一些进展，我的“工程联系单”样表已得到项目部领导的认可，并在我管理的工程中开始使用。

下面从几个方面来说说它的必要性。首先，便于责任的追究。不论工程中出现什么样的问题，都可以从“工程联系单”中找到第一责任人，能查出该人当时是出于什么样的原因发出的指令；

第二是“工程联系单”能解决现场专业工程师以口头指令代替书面文件的毛病。众所周知，房地产公司人员流动之频繁，素质之参差非其他行业可比，一旦有人员离岗，他以前所发的口头指令就成了永远的秘密，同时也可提防后来的老兄往他的前辈身上扣屎盆子(有点不雅)：

第三“工程联系单”可有效减少施工过程当中各专业之间不对话，从而造成返工、浪费等现象。打个比方，现场专业工程师要求总承包单位在某部位砌一堵墙，墙中有水电管线，他所下发“工程联系单”中就包括以下内容：①主送：总承包方——让他砌墙。②抄送：监理公司——履行告知义务，并请其代甲方监督执行。③抄送：水暖、电气专业工程师——安排水电施工，并审查自己的专业还有什么跟这道墙有关，没有人会比他更清楚。

很简单，如果仅通知总承包方砌墙，水电施时就得创沟、凿墙。浪费是再所难免的。

第四，设计文件的完善、存档有利于工程竣工交房后的物业维修，因为现场的每一个部位都能在设计文件中找到原始记录，维修工人遇到不明白的地方只须查找原始设计档案即可。从另一个角度说：老板花这么多钱盖房子，老板本人也有权知道自己盖的房子每个部位是什么样的(不必亲赴现场查看)。

现在，我们可以说说设计文件的严格管理同“工程量签证”的关系了，从前面的设计文件的组成可以看出，只有“工程联系单”才涉及到工程量签证，(图纸和设计变更是不需要作“签证”的，属合同范围内，后续文章中有详细的说明)。而“工程联系单”是有甲方主动下发的，这样是否会发生“签证”的主动权就牢牢掌握在甲方手里了，而且是一份“工程联系单”对应一份“签证”，条理清晰，责任明确。有了现场专业工程师确认的“签证”，就轮到下一步工序，由成本和约部进行工程变更费用的确认，为了这项工作的及时、准确，就要求成本和约部能经常到现场来，或者干脆到现场来办公。该方案的可执行性相当强。

为了更好的管理工程量签证，还要解决另外一个问题：如何更合理的进行分包合同的签定和管理。这件事就和签证的关系很直接了，不用象上一个问题那样费口舌。

这里首先我要提出一个经过实践考验的科学论断：除了总承包以外的所有分包合同均应签定一次性包死合同。这是个大前提。有难度但能做到，后面我会详细说明如何做到，现在先说这种做法对签证的影响和其他好处。

显而易见，工程内容都包到合同里了，合同外的签证自然就少了或者没有了(对合同制定者的水平要求较高)：第二个好处是老板很容易控制工程用的资金虽，因为合同金额基本上反映了该分包工程的全部资金使用量，不会出现大量的合同外费用。还有一个好处是避免滋生腐败。减少签证，就没有腐败的机会了。历史上有很多腐败都是制度性腐败，并不是官员自身素质问题。明朝的时候，当个县令每月只有大约600元(折合成人民币)，克扣点税赋和军饷是上上下下都心照不宣的事。朱元璋同志没有在制度上解决腐败的问题，却在他的任期内杀了超过10万贪官，(多么恐怖的数字，死的那个冤)。有点说远了，我的意思是应将权力运作约束在法律、政策和制度框架之内。好的公司管理制度可以给努力工作的人建功力业的机会，同时也可以挽救一些有不良企图的人。尽可能的签定一次性包死合同就是一个好的公司管理制度。

下面说怎样做到将分包合同一次性包死。

合同一次性包死只需要两个条件：一个是设计文件的齐全，第二个是各专业工程师对设计文件的全面把握，并在此基础上拿出准确的工程范围和技术要求。第一条和本文开头提到的设计文件的严格管理有直接关系，勿须赘述。第二条要求各专业工程师深入研究图纸内容，熟悉分包工程全部细节、工艺流程、技术要点等，并在此基础上拿出合同的关键组成部分：工程承包范围和技术要求。这对专业工程师素质要求非常高，因为‘工程承包范围和技术要求’描述的准确性决定合同本身的严密性，也决定后续合同外签证的多少，是工程师水平的体现。

这就要求我们的现场专业工程师要做一个运筹帷幄的诸葛亮而不是冲锋陷阵的张飞，主要精力和时间应该花在研究设计文件上，坐在办公室里就应该知道现场的每一个地方是什么样的，如果你发现施工现场哪个地方跟你想的不一样，千万不要放过，因为不是你就是他弄错了。好了，再说就是另外一个话题‘如何作好一个现场专业工程师’。有机会专题讨论。

国际财联第41届世界大会现场花絮 第5篇

中国总会计师协会会长刘长琨与国际财务界高端人士交谈。

中国总会计师杂志社社长兼总编刘丽君女士与欧洲外包协会法国董事Georges Couvois先生等人合影。

山西省总会计师协会代表与中国总会计师协会会长刘长琨合影。

参加国际财联第41届世界大会的中国各省市总会计师协会负责人合影留念。

国际工程现场 第6篇

华能国际长期致力于建设“三色文化”, 努力把华能国际打造成为中国特色社会主义服务的“红色”公司, 注重科技、保护环境的“绿色”公司, 坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司, 走出了一条“文化强企”的新路子。

华能国际是中国华能集团公司旗下的上市公司, 于1994年发起成立, 是我国最早在海外上市并实现在纽约、香港、上海三地上市的电力公司。华能国际在发展过程中锐意改革, 勇于创新, 主要经济技术指标在行业中一直保持领先, 始终引领我国电力行业的发展方向。截至2012年9月30日, 华能国际境内外可控发电装机容量为6194.7万千瓦, 是目前我国最大的上市发电公司。

尹援平在致开幕词辞时指出, 企业要获得持久发展的动力, 永葆基业常青, 就必须拥有引领、支撑企业发展的价值理念, 建立有助于增强企业凝聚力、激发员工创造力, 不断提升整体素质的企业文化管理体系。华能国际在长期的经营管理实践中逐渐培育形成了以“三色文化”为核心的企业文化体系, 为其改革创新, 提升管理水平, 确立行业竞争优势, 打造国际一流发电企业, 提供了充足的精神动力。

尹援平指出, 华能国际以“红色”文化为本色、以“绿色”文化为抓手、以“蓝色”文化为动力的企业文化, 有利于发挥企业核心价值观的导向作用, 增强使命感与责任感;有利于树立科学发展理念, 努力转变发展方式;有利于发扬改革创新精神, 增强企业发展动力。

彭华岗在致辞中说, 华能国际企业文化经验对其他企业很有借鉴意义。一是企业文化建设要在继承中创新发展;二是企业文化要贴近员工、贴近基层、贴近中心工作;三是企业文化要与企业社会责任充分融合。

黄永达在致辞中希望华能国际以获得“全国企业文化示范基地”称号为契机, 不断加强和改进企业文化建设, 建立适应中国特色现代国有企业制度要求、符合企业发展战略、体现员工根本利益的文化体系, 让文化软实力在企业综合竞争力中的作用更加突出, 为华能集团公司创建具有国际竞争力的世界一流企业做出新的贡献。

中国人民大学教授杨杜在对华能国际企业文化成果进行点评时指出, 华能国际“三色”企业文化准确反映了企业现阶段发展特点和需求, 也是指导公司未来发展的重要精神支撑。他认为, 中国要成为世界强国, 培育并诞生世界级企业, 不但要创造新的经济价值和社会价值, 还要创造新的商业文明。

国际工程现场 第7篇

华能国际是中国华能集团公司旗下的上市公司,于1994年发起成立,是我国最早在海外上市并实现在纽约、香港、上海三地上市的电力公司。华能国际在发展过程中锐意改革,勇于创新,主要经济技术指标在行业中一直保持领先,始终引领我国电力行业的发展方向。截至2012年9月30日,华能国际境内外可控发电装机容量为61 94.7万千瓦,是目前我国最大的上市发电公司。

尹援平在致开幕辞时指出,企业要获得持久发展的动力,永葆基业常青,就必须拥有引领、支撑企业发展的价值理念,建立有助于增强企业凝聚力、激发员工创造力,不断提升整体素质的企业文化管理体系。华能国际在长期的经营管理实践中逐渐培育形成了以红、绿、蓝“三色文化”为核心的企业文化体系,为其改革创新,提升管理水平,确立行业竞争优势,打造国际一流发电企业,提供了充足的精神动力。

彭华岗在致辞中认为,华能国际企业文化经验对其他企业的企业文化建设很有借鉴意义。一是企业文化建设要在继承中创新发展;二是企业文化要贴近员工、贴近基层、贴近中心工作;三是企业文化要与企业社会责任充分融合。

黄永达在致辞中希望华能国际以获得“全国企业文化示范基地”称号为契机,不断加强和改进企业文化建设,建立适应中国特色现代国有企业制度要求、符合企业发展战略、体现员工根本利益的文化体系,让文化软实力在企业综合竞争力中的作用更加突出,为华能集团公司创建具有国际竞争力的世界一流企业做出新的贡献。

华能国际党组书记、副总经理范夏夏说,华能国际多年来取得的优异成绩,不仅依靠“国家的改革开放政策、旺盛的电力市场需求、投资者及合作伙伴强有力的支持”三个外部条件和“不断完善的公司治理结构、科学规范的管理、优秀的员工队伍”三个内部因素,更加得益于华能国际坚持践行“三色公司”的企业宗旨。

工程质量与现场监理 第8篇

1 立健全项目监理的组织机构

完善的项目监理组织机构是提高工程质量管理水平的重要内在条件和基础。现场监理机构在组织上要根据监理目标, 考虑工程性质、规模、施工条件和工程结构特点、施工标段和分包情况, 配备足够的人员。应特别重视项目总监的选择和必要的职能人员, 如合同管理水平很大程度上决定了现场监理的水平。而长期以来现场监理重技术轻管理, 不重视信息管理、合同管理的倾向也妨碍了现场监理水平的提高。

目前, 在有些项目组织机构中, 出现项目总监不到位和项目监理机构临时拼凑的问题。在工程项目投标中, 建设单位在关注造价的同时, 普遍重视施工队伍的选择, 把施工队伍, 特别是对项目总监的要求都具体列入标书中。于是企业为了中标, 往往派有竞争力的项目总监参与投标, 但中标后, 项目总监往往不到, 成了工程项目的挂名总监。同时, 企业在建设工程较多的情况下, 接到新项目后, 临时拼凑监理人员。监理人员素质水平参差不齐, 给工程质量的管理带来隐患, 很难保证其施工质量。所以在人员安排上, 应保证投标时配备的主要人员按时到位, 并注意年龄结构、职称结构的搭配。针对监理单位技术人员年龄跨度较大, 应坚持老、中、青结合, 配备有工程经验的老同志把关和协调, 注意安排有经验的同志对年轻同志的培养, 注意专业人员配套和现场人员经历、经验的协调。在监理机构人员组成上, 应注意人员的技术基础和工程经验的结合, 监理理论和现场技术操作的结合, 使经验、经历均有不足的个体组成整体实力较强的监理集体。项目施工中要保证项目总监始终坚持在岗位, 同时还要强化监理组织机构, 配齐相关人员。

2 建立质量保证体系, 充分做好技术交底工作

监理单位不仅要重视组织机构的完善, 更应重视现场监理机构人员和设施的完备及现场监理工作的规范化、系统化。建立一系列保证工程质量的有利措施, 建立综合性的质量管理机制, 必须对整个工程从设计到施工、竣工过程进行全方位、全过程的监督管理。

对施工过程而言, 需对各个工序进行全过程的质量控制。而工序质量的控制, 单靠少数监理工程师无法面面俱到。因此, 第一要督促承包商建立一个以项目经理为主导、技术负责为核心、施工技术员职权分明、信息畅通的内部质量管理体系, 这是最终能圆满完成施工及监理任务的保证;第二, 督促承包商严格按监理程序进行隐蔽工程的自检、互检、联合检, 坚持三级检查制度, 这是保证每道工序质量的重要手段。在每道貌岸然工序完成之后, 必须报监理工程师检查同意后才能进入下道工序。严格报批程序, 要把质量管理职责明确, 人员合理配齐, 岗位责任落实到人, 形成科学的质量管理系统, 同时做好各分部分项工程施工技术交底工作, 严格按照施工图纸和规范的规定, 定期开展质量分析, 严把质量关。

为实现现场监理工作的规范化, 监理单位应根据现场条件在工作设施和生活条件上要有一定投入, 不仅应配置电脑, 还应配备与工程技术和规范化要求相匹配的检测仪器和通讯、交通工具及图像记录设备。监理现场工作、生活条件较为艰苦, 安排好监理人员的工作生活环境, 积极关心和解决现场监理工作生活的实际困难, 不仅可营造一个相对稳定的工作环境, 也为现场监理部严格管理, 提高工程监理水平提供好的物质基础。

3 坚持规范化管理、严格质量控制, 提高工程质量

首先, 监理人员进场后要认真做好监理技术准备, 通过读图审图, 加深对工程设计和结构特点的认识, 通过对规范、标准和工程合同文件的学习, 加深对技术要求和质量要求的理解。从而确保施工的顺利进行。

其次, 重视监理交底, 严格工程管理程序。监理进场后要对施工单位宣传严格按工程管理程序办事的意识。工作中要敢于碰硬, 对违反工程管理程序的行为严肃处理。为严格监理要求, 监理部应重视和认真组织监理工作交底。实施监理工作交底, 是规范监理操作, 提高现场监理水平的重要环节, 有利于工程各方尽快理顺关系, 缩短磨合时间, 树立监理权威。在监理规范化管理中, 努力抢先监理交底制度, 统一交底内容和交底程序, 提高现场监理水平。

第三, 严格质量控制, 把质量摆在首位。工程质量的好坏是衡量工程管理水平的最重要的尺度。在质量监理工作中我们应加强以下几方面现场工作: (1) 坚持质量标准, 开展质量预测。 (2) 实施过程监控, 加强旁站监理。实施全过程监控, 杜绝监控死角, 对工程质量实施“全过程、全方位、全天侯”的监控。 (3) 加大平行检验和实测力度。为加强质量跟踪和质量趋势分析, 应按10%~15%的比例对施工实测项目实施监理实测记录, 为及时统计预测工程质量、加强过程控制提供有力依据。 (4) 细化工程进度控制, 确保进度计划的严肃性。以往监理进度控制往往停留在项目进度督促的水平上。要实现进度控制, 应积极参与施工单位的计划调整, 了解施工安排和施工强度, 为找出关键线路和关键工序, 在施工进度监控过程中抓关键、抓重点打下基础。 (5) 深化工程投资控制, 提高投资控制的准确性和时效性。监理工程师应要求施工单位及时提交各种原始数据, 及时核实和确认。为实现对工程投资的有效控制, 应配置熟悉工程概、预算和材料单价的专业造价监理工程师, 充分发挥其投资预控作用而不是仅仅核对签认施工单位所报的工程量。 (6) 重视信息管理, 提高文档规范水平。信息管理是合同管理、质量、进度和投资控制的基础工作, 是监理工作规范化水平的具体体现。现场监理应重视信息管理工作, 保证工程管理资料的统一性和规范性。

4 工程质量与科学管理

要提高工程质量离不开科学的管理, 要学习和掌握全面质量管理, 要全方位、全过程、全员进行管理, 把影响工程质量的所有因素管理好, 形成工程质量的全过程管理, 严格控制, 人人参与质量管理。管理工作抓的好, 工程质量就必然做的好。当前施工企业都在推行目标质量管理和质量保证体系。企业管理也要有标准, 我们管理就能上水平, 按照这个标准去做, 质量管理水平就能提高, 工作质量才能保证, 就能施工出更多的优质工程。如果施工企业已经通过质量体系认证, 但不执行是没有用的。因此, 要求企业不仅要认真抓好贯标, 更重要的是企业要按标准去执行, 这是施工企业加强质量管理的需要, 也是企业生存和发展的需要。建筑市场的竞争愈来愈烈, 其焦点仍然是工程质量, 企业为了争取更大的市场空间, 必然加强内部质量管理, 建立有效的质量管理体系, 对影响工程质量的因素进行有效的控制和管理, 工程质量才有保证。

摘要：建立健全项目监理的组织机构;建立质量保证体系, 充分做好技术交底工作;坚持规范化管理、严格质量控制, 提高工程质量;科学管理工程质量才有保证。

浅析市政工程现场管理 第9篇

关键词：市政工程；城市建设；现场管理；管理水平

市政工程的主要项目包括很多，主要就是公共、公益类工程，该类工程影响到了民生生活， 因为它影响到人们的点滴生活，所以人们也非常关心。这类工程主要包括城市主、次干道的修建和养护，城市排水系统、电力系统的建设，城市供暖设施的修建等等。这些工程项目从某种意义上讲代表着城市管理者的智慧，也体现了城市的现代化水平与形象，决定是否与国际大都市齐头并进同时发展。在增加数量的前提下，市政工程的工程质量也越来越受到建筑行业内部人士的关注。施工企业、单位在满足城镇化发展的步伐下，实现了自己利润的同时，也要把施工质量作为一把利剑时刻悬浮在企业之上。如何才能实现双赢，相应的手段很多，主要就是现场施工管理，足见其重要性。

一、市政工程现场管理的特点

（1）现场管理内容比较复杂。由于市政工程都不是小的项目，所以它牵扯到方方面面的利益，它的投资都较大，从而对质量的要求非同一般，量大、工期短等特点伴随着大多数的企业，尤其是一些献礼工程，更是对质量提出了严格的考验。所以现场管理要处理方方面面影响到质量问题的因素，在保障质量的前提下，还要保障现场施工的安全。（2）施工过程影响因素较多。市政工程影响着城市人们生活的点点滴滴，它的质量要高标准、严要求。所以要在工程期间的环境、原材料的价格、周边的社会关系、甚至是市政规划等都有可能发生变化，这些变化有产生牵一发而动全身的作用，最终会影响到工程的顺利进行。（3）市政工程不同与其他工程。市政工程跟其他一般工程是大不相同的，一般工程的影响面很窄，就是它的一个目标群体，但是市政工程就不一样了，它关系到整个城市形象的提升，关系到了社会民生。所以其政治性很浓厚，这就对市政工程提出与一般工程不一样的要求，如高质量、高要求、严考验等。

二、市政工程管理的主要内容

市政工程与一般建筑工程相比，有其自身的优势，也有一些与一般建筑工程相比的劣势。两者之间在某些程度也是可以相互借鉴，通过对两者特点的研究，可以归纳出市政工程的一般管理内容：

（一）现场协调。市政工程的参与方很多，会无形中形成利益群体。这就对现场管理人员提出了很大的要求。各方利益的协调就摆在了现场管理人员面前。市政工程任务量巨大，再设计完成后，必然会将工程进行分包，将整个工程拆解成多个部分，由参与方来完成。在工程量的分配过程中、施工时分包的工程部分等环节都会因为一些利益的冲突多会产生纠纷，这个时候就需要现场管理人员出面，本着以大局利益为重进行相应的参与协调。

（二）技术要求。现场管理人员也扮演着施工人员角色，它不仅对管理人员的现场管理水平提出要求，而且还对其施工技术也有相应的要求，在某些阶段还要求精通，做到疏而不漏。

（三）材料的处理。原材料的处理也要求现场管理人员具备相应的管理经验与技能，这是对现场管理人员的一大考验，材料的处理包括多个环节，如从订货到进场、验收、对方、生产供应等，每个环节都要求现场管理人员参与其中，而且以专家的身份进行相关的处理，保障在细节上避免材料的积压或供应不足，进而保证市政工程质量和施工安全。

（四）现场施工控制。现场施工管理在市政管理尤为突出，它是市政工程是否能顺利落实的重要环节。管理人员本着短时间出好活的原则，在施工开始之初、开始后都要设计各个环节的方案，保证施工现场管理的任务是保证规划的顺利展开。对于一些工程机械和设备要适时检查，将维护和保养政策落实到位，相关人员要树立安全的观念，并能时时牢记安全观念。

（五）人员管理。市政工程的人员管理非常的重要，如何提升相应的管理水平？首先，管理班子要健全，而且还要在工程管理中扮演着不同的角色；其次，严要求，强管理。这些手段都是通过政策、管理条例等来落实工程的施工流程；第三，有人的地方就要有奖惩，奖惩对要提高工人的工作积极性有很大的促进作用。

（六）施工安全。工程的安全大于天，所以工程的管理人员要严把质量关。市政项目的要求更是尤其如此，为了能够保证项目的顺利进行，并能将施工事故造成人员伤亡保持在零伤亡，这就对项目的管理人员提出了很大的考验。这就要求在立项、实施以及到最后的验收都要严把质量安全关。三、改进现场管理的建议。（1）加强现场工程监理工作的力度。监理在整个工程中扮演着第三方公证人的角色，监理人员要严格审查施工单位“实施性施组”的合理性，在合理性的基础上判断是否具有可操作性，并按照审批合格的“施组”，进一步加大监督力度，并在现场检查与监控，防止违规操作。（2）加强宣传力度。宣传是提升市政工程知名度的一个重要的途径。建设主管部门首当其冲发挥着作用，通过文件和宣传资料集成相关法规，来提高各施工单位管理人员基础素质，并对现场施工的必要性和重要性提高认识，做到科学化、规范化、标准化，彻底完全的落实各项规章制度。（3）加强施工现场管理人员的培训和考核。要想将项目完美落地，现场管理人员的综合素质是非常重要的，他们的素质决定了施工企业管理水平。所以要对现场管理人员的培训和考核进行规划和落实，通过不同的方式方法来不断提高人员的相关水平，进而实现全面的工程质量管理。（4）加强现场文明施工。文明施工时一个企业的形象窗口，是城市的一面旗帜。施工单位要做好施工现场的施工管理，在施工的一定区域内，采取一些手段禁止无关人员、车辆进入施工现场，确保工程的顺利进行。

四、结束语

市政工程与普通建筑工程既有联系也有区别，要搞好市政工程的现场管理必须熟悉一般工程的管理办法，从质量与安全入手，结合市政工程自身的特点，加强现场协调与人员管理，保证施工质量。同时，管理人员也要不断提高自身的业务水平，因为管理是一项既需要技术，也需要经验的工作，只有提高自身，才能正确管理。最后，希望本文能对市政工程建设起到一定的贡献。

参考文献：

[1] 张珩. 建筑工程现场管理的实践与探讨[J]. 城市建筑. 2013（18）

[2] 李树锋. 对建筑工程现场管理探讨[J]. 科技资讯. 2011（13）

工程现场管理对工程造价的影响 第10篇

对于扩建、改建、维修等规模较小的工程项目, 一般不需要进行工程的招投标, 由建设单位自己组织实施, 设计、施工、竣工结算均由建设单位统一管理, 虽然施工单位一般对现场管理都有严格的规范制度, 但建设单位在整个项目的实施过程中也起着非常重要的作用。如果建设单位维修工程现场较多, 而管理人员业务素质有限, 现场的变更、签证等都会对工程造价产生非常大的影响, 所以加强工程现场中重要环节的管理就显得尤为重要。

1 熟悉工程概况, 重视施工图纸的设计工作

由于建筑工程有它自身的特点, 每一项建设工程都有指定的专门用途, 所以也就有不同的结构、造型和装饰, 不同的体积、面积、工艺和材质。即使是用途相同的建设工程, 技术水平、建筑等级和建筑标准也有差别。而且受气候、地质、地震、水文等自然条件的影响而不同, 所以一定要熟悉工程概况, 做到胸有成竹。

建设工程在施工前都应有施工图纸及详细的施工方案, 无论是施工蓝图还是草图, 建设单位都应该认真进行图纸会审。在设计施工图纸之前, 建设单位要详细查看施工现场, 掌握第一手现状资料, 为设计部门提供充分的设计依据, 这样不仅能提高设计效率, 而且还能降低设计成本, 也为工程竣工结算提供有力的保障。在实际操作中, 由于有些建设单位不重视设计资料的搜集, 造成边设计、边采购、边施工的工程比较普遍;尤其在前期设计阶段, 地质资料不详、现场不确切、设计目的不明确等原因造成设计院简化设计、保守设计或超常设计引起实际工程量和费用较高;一项工程往往花费很多人力、物力、财力, 非但没有达到有效的设计目的, 反而大大提高了建设单位的建设成本, 也使建设单位承担了很高的设计费用, 这不仅使建设资金不能合理有效的利用, 而且也增加了现场施工的难度。可见, 工程设计阶段是整个工程管理的重要阶段, 它不仅决定着工程的质量、工期, 而且对工程造价有着举足轻重的作用, 所以, 应当引起建设单位的高度重视, 对施工前的各项准备工作一定要认真落实执行, 不要在条件不具备的情况下匆匆开工, 这样不仅影响工程进度, 而且不利于现场的管理工作。

2 认真完善开工前的现场资料收集

主要收集两方面资料:

2.1 施工管理资料:比如施工组织设计、专项施工方案、人员资质、技术安全交底等。

2.2 施工物资资料:比如建材的合格证、检测报告、复验报告、进场报验等。

有些建设单位往往不重视开工前的现场管理, 甚至为了及早开工, 调用各种机械将现场清理一空, 工地上的附着物没有任何资料记录。特别是土方工程, 由于地形比较复杂, 土方标高也不一致, 对于土方的挖填工作量应有详细的测量记录, 否则在同清理单位结算时, 没有任何依据, 对清理单位提供的土方结算不具备说服力及审核力。所以, 在工程开工前, 建设单位一定要加强现场资料的整理, 最好能绘制比较完整的现状图, 依据图纸做好现场的清理记录工作, 由建设单位会同施工单位共同现场签认, 为今后的工程竣工结算提供详细准确的结算依据。从而更好的控制清理工程的造价, 不会出现相互推诿、扯皮的现象, 从而也杜绝了高估冒算的产生, 使工程造价趋于准确合理。

3 重视隐蔽工程的验收对工程造价的影响

所谓隐蔽工程, 就是在装修后被隐蔽起来, 表面上无法看到的施工项目。根据装修工序, 这些“隐蔽工程”都会被后一道工序所覆盖, 所以很难检查其材料是否符合规格、施工是否规范。隐蔽工程是指敷设在装饰表面内部的工程。家庭装修的隐蔽工程主要包括六个方面:给排水工程、电器管线工程、地板基层、护墙板基层、门窗套板基层、吊顶基层。

对于由建设单位负责实施的工程项目, 特别要重视隐蔽工程的验收工作。一项工序在隐蔽前, 必须要求施工单位及时通知建设单位到达现场, 双方共同验收签认。在验收过程中, 一定要以设计图纸为依据, 进行实际测量、检验、确认, 例如:基础钢筋的尺寸大小、间距的多少;基槽的宽度、深度;垫层的厚度等, 这些重要的数据都是建设单位最终结算的依据, 一旦工程被隐蔽之后, 倘若没有进行及时的验收, 在没有数据记录的情况下, 会对今后的工程造价审核工作造成不利的影响, 所以做好隐蔽工程的验收工作, 不仅能更好的保证工程质量, 而且也为工程造价的准确性提供保障。

4 细化施工管理, 控制预算外费用支出

4.1 控制材料用量, 合理确定材料价格

建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情, 为竣工决算提供及时的材料信息。

4.2 严把变更关, 将工程预算控制在概算内

在施工过程中, 必须严把变更关。严禁通过设计变更扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容等。最好实行“分级控制、限额签证”的制度, 对必须发生的, 尤其是涉及到费用增减的设计变更, 必须由设计单位代表、建设单位现场代表、现场管理人员共同签字。为此, 建设单位应指派专业工程造价管理人员常驻施工现场, 随时掌握、控制工程造价的变化情况。

4.3 加强结算管理, 严格把好审核关

在工程竣工决算时, 现场管理人员应坚持按合同办事, 严格控制工程预算外费用;对未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用, 属于风险费包含的费用, 未按合同条款履行的违约等一律核减费用, 严格把好审核关。

5 加强现场工程变更、签证的管理

在工程建设项目施工过程中, 发生工程变更是相当普遍的。工程变更的原因是多方面和多种多样的:有来自发包人对工程项目部分功能、用途、规模和标准的调整;有来自设计者对施工图的修改和完善以及对各专业之间相互矛盾的调整;有来自在现场提出的有利于工程建设的变更;也有承包人从施工方案出发对设计提出的变更等等。无论哪方提出的或何种原因引起的, 工程一旦发生变更, 对工程的投资都会带来一定的影响。对工程变更进行科学有序的管理是施工过程中的一项非常重要的工作。否则, 将会造成资金浪费, 埋下索赔隐患。

现场签证是在施工现场由三方的负责人或指定代表共同签署的, 用来证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续。它不包含在施工合同和图纸中, 也不像实际变更文件有一定的程序和正式手续。它的特点是临时发生, 具体内容不同, 没有规律性, 是施工阶段投资控制的重点, 也是影响工程投资的关键因素之一。

6 认真处理施工过程中的索赔

索赔是工程施工中经常发生的正常现象, 可分为费用索赔和工期索赔。现场签证是记录现场发生情况的第一手资料。通过对现场签证的分析、审核, 可为索赔事件的处理提供依据并据以正确地计算索赔费用。所以施工现场的一些资料的搜集、整理非常重要, 只有认真保留好一切可能涉及索赔论证的资料, 才能更好的处理索赔工作, 也才能更好的控制工程造价, 避免额外费用的产生。

综上所述, 工程现场管理对施工阶段的工程造价的影响, 不仅涉及到工程的质量、进度、安全, 而且贯穿于施工阶段的全过程。若能事先制定详细的办法和制度进行预控, 尽量减少工程变更, 同时有关各方要严格把好现场签证关, 一定能按照“守法、诚信、公正、科学”的准则进行工程管理, 达到最大限度降低工程造价的目的。

摘要：施工现场是建筑企业的主战场, 是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。由此, 加强施工现场管理, 不断提高施工现场管理水平, 越来越得到建筑行业主管部门和施工企业的重视

关键词：建筑,工程,施工,现场,管理

参考文献

[1]易涛.工程造价综合知识[M].北京:中国电力出版社.

[2]何佰洲.建设工程合同[M].北京:知识产权出版社.