当代医院人力资源管理

当代医院人力资源管理（精选12篇）

当代医院人力资源管理 第1篇

作为管理工作中至关重要的一环——人力资源管理, 既是现代企业保持其活力的重要手段, 同时也是决定其能否在未来的知识、技术的综合挑战和竞争中脱颖而出的制胜法宝。进入2 1世纪, 人才越来越成为决定现代企业生存和发展的决定性因素, 相应的有关现代企业人力资源管理的理论也越来越成为讨论的焦点。合理化的人才配置, 优化激励机制和培训制度, 寻求员工和组织的平衡点, 增加对员工的机会成本已成为人力资源的重要内容。

二、企业人才配置合理化

(一) 岗位配置合理化

人力资源的合理配置, 首先要预测有多少工作岗位, 哪些工作岗位需要填补, 该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员, 一般可分三种目的:

1、正常补充。

是针对企业原有职工离职、退休等情况所做出的补充, 其岗位责任明确, 对于新职员的要求可比照对原有职工的要求, 并不存在太多问题。

2、替补缺勤。

这一情况与正常补充有相似之处, 却又不同于正常补充, 举一个例子, 企业原来实行6天工作制, 现改为5天工作制, 企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作, 这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确, 但由于其职位虽是新设, 而工作却是以前所有, 故岗位职责并不难确定。

3、开设新业务的需要。

细分起来, 其中又有两种情况: (1) 已设立了新的机构, 其方向较明确, 这样所招募的员工的职责可以预定; (2) 其方向并不明确的新业务, 这就很难列出其岗位的要求。

(二) 能力配置合理化

就能力而言, 可分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。对于任务工作, 都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作, 可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作, 像开设方向并不很确定的新业务, 就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量, 从而将合适的人放到合适的岗位上, 也就是实现人才的合理配置。但是, 由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先, 企业应是一个共同体, 倘若只有硬件是不变的, 而人员频繁地变动, 企业很难维持下去。第二, 从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种冲击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一, 而从外部聘请则打击了内部员工的期望, 导致员工积极性降低。因此, 应该把目光放在组织内部, 在人才的合理配置基础上, 充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段, 不断培养人才, 从而使企业获得长足的发展。

三、优化激励机制及培训制度

(一) 工资激励论

早期管理者认为, 一般人有不喜欢工作的本性, 只要有可能, 他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性, 所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥, 并以惩罚相威胁, 使他们为实现组织目标付出适当的努力。基于这一观点, 企业所采取的是严格的管理制度。21世纪初, 一种新的理论认为, 企业家的目的是获得最大的利润, 而工人的目的是获得最大限度的工资收入, 因此, 工人积极性背后有一定的经济动机, 如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下, 给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 服从指挥, 接受管理, 结果是工人得到实惠即工资增加, 而企业主增加了收入, 方便了管理。这一观点所强调的是一种引导, 同时, 也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上。这也是当今我国使用最广的激励形式。但如果进一步分析, 这种形式也有致命的问题。之所以在我国目前看来很有效, 是因为我国国民的收入普遍很低, 低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来, 企业员工们总是期待着工资的上涨, 只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说, 当员工第一次增加工资时, 会使得员工获得极大的满足, 致使工作效率大大提高, 但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望, 如果不能再次增加工资, 将导致员工的被剥夺感, 从而降低工作效率。如果能够增加工资的话, 又有三种情况:或者达到员工的期望值, 或者达不到, 或者超过。如达不到, 当然效率下降, 如果达到而没有超过, 将会使员工产生理所当然的心态, 充其量只能维持当前工作水平, 如果超过, 则会使员工更加努力工作, 但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环, 企业陷入了只能不断扩大盈利的地步, 一旦盈利降低, 后果可想而知。但是纯粹与金钱挂钩, 即使企业能够不断地增长工资, 依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定程度时, 其对员工的意义就会下降。通过一系列的调查实验, 专家总结出这样的观点:工作的物质环境和福利的好坏, 与工人的生产效率并非有明显的因果关系, 相反, 职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。梅奥教授在《工业文明中人的问题》一书中, 提出了与从前以金钱作为惟一激励手段大相径庭的理论:以前的管理把人假设为“经济人”, 认为金钱是刺激积极性的惟一动力, 霍桑实验却证明, 人是“社会人”, 是复杂的社会关系的成员, 因此, 要调动工人的积极性, 还必须从社会、心理方面去努力。

(二) 双因素理论

20世纪60年代, 美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论, 将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性, 还没有起着激励作用, 只能预防人们对工作环境发生不满, 如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来, 我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入, 但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低的情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。人一般是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时, 对人的行为促动作用会降低以至消失, 而高一级的需要对人产生更大的影响力。

1、生理需要。

结合企业管理, 企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要, 是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上, 才可以谈其它的激励手段。

2、安全需要。

职员的安全需要所追求的是保障职业, 防止意外, 企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要, 从双因素理论来看的话, 都是属于保健因素, 做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作, 但做不到的话, 就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要, 现代所谈的激励, 主要是针对这几种需要的。

3、社交的需要。

职员所追求的是良好的人际关系, 团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。

4、尊重的需要。

职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任, 乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。

5、自我实现的需要。

这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。企业的各种培训, 对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训, 更重要的是工作能力的培养。从配置、激励到培养, 是企业在人力管理上所应注意的问题, 能够合理地安排, 将会发现, 人才其实就在身边, 依靠身边的人才, 企业就可以获得高速的发展。

四、对企业人力资源管理的建议

(一) 寻求员工与组织的平衡点

1、企业和人才是一个寻求利益得失平衡的过程。

企业吸引人才留住人才, 不能通过某一单一策略, 如给予高的薪水或好的工作条件, 而应当是各种策略的组合, 综合考虑人才选择该项工作的得失之后做出一个组合策略, 特别要考虑软件条件, 如生活环境、娱乐条件等, 才能真正吸引人才留住人才。因为应聘者要权衡他对该职位的得失, 如果失大于得, 他们肯定不会选择该职位。反过来, 如果企业给员工提供的报酬总大于员工的贡献, 长期下来企业必然要面临破产的危险。所以企业和人才是一个寻求利益得失平衡的过程。

2、企业要为员工寻求平衡点, 员工也要尽快找到自己的平衡点。

每个人心中都有自己的平衡点, 他总是比较自己在该职位上的得失, 这种比较可能是不自觉的, 潜意识的比较。那些跳槽的人是因为他们的平衡点被打破, 找不到新的平衡点, 或许公司新的机制和工作环境打破了他原来的平衡, 或许他的能力增强而公司没有相应的增加他的报酬, 或许其他公司愿意给予他更高的发展机会。所以企业要为员工寻求平衡点, 员工也要尽快找到自己的平衡点。只有这样, 员工才能消除抱怨和浮躁, 消除人与人的嫉妒和不满, 踏踏实实地工作;只有这样企业才能摆脱不平衡状态, 得到持续稳定的发展。

3、平衡点是动态的。

值得注意的是, 每个人心中的平衡点是动态的, 它随着个人能力发展、机遇、情绪变化和外界环境感知而不断变化。为什么有些人不断跳槽, 而且工作越来越好?是因为他们的能力、机遇等不断提高, 他们的平衡点不断被打破, 形成一个又一个新的平衡点。为什么有些人一辈子都在一个职业上工作, 原地不动?是因为他们的能力、机遇等没有变化, 他们始终能找到该职位的平衡点。

(二) 增加对员工的机会成本

中国很多企业, 其员工培训成本还是很高的, 但并没有起到相应的作用。员工经企业培训后, 他们所获得的知识或技能就变成员工个人所有, 一旦离开企业培训所得知识也一同被带走。而新员工被招聘到企业后又要进行新的培训, 这些都被员工视为正常的、合情合理的, 诸如此类现象在企业中是比较普遍的, 这无疑会给企业造成巨大成本压力, 而这种在企业内部人人都有的待遇, 难以起到对员工的激励作用。

解决这类问题可以将机会成本这一概念引入到人力资源管理中, 通过增加企业对员工的机会成本, 减少员工外流, 留住人才, 同时还能起到激励作用。当然这只是企业留人的一个侧面, 也是被动的。从长远发展的角度看, 应考虑如何将企业和个人捆绑在一起形成一体, 效果会更好一些。

(三) 形成员工和企业共同体, 达到个人目标与组织目标的一致

很多企业中一是平均主义现象严重, 个人所得与岗位贡献大小关系不大;二是个人所得与企业效益好坏关系不大, 执行的是以固定工资为主的工资管理体系, 个体绩效与组织绩效不匹配;三是人情重于业绩, 个人要得到晋升、培训等机会, 相当一部分要靠处理好工作关系。结果导致员工缺乏工作热情, 工作效率低, 组织缺乏活力和竞争力, 因此企业必须实施有效的激励。

目前激励方式是多种多样的。如对中高层管理人员提供年度奖金、股票期权等;对生产工人实行计件工资制、标准工时制、实行班组或团队激励计划;对销售人员实行销售提成激励等。不管采用何种激励手段, 必须将业绩同报酬挂钩、将员工报酬高低同企业效益好坏挂钩。同时实施的激励计划要得到员工认同和理解, 激励才会是有效的。只有将个人利益与企业效益捆绑在一起, 形成利益共同体, 才能使员工与企业同甘苦共患难, 达到个人与组织的统一。

(四) 员工的自我实现

浅谈当代人力资源管理研究 第2篇

[论文摘要]： 随着我国社会经济的快速发展，劳动者的法律保护意识不断增强，企业人力资源管理也日趋规范化。虽然我国企业的社会保险体系在不断完善，对劳动者利益的保护也在不断深入，但仍然存在着一些问题。本文将从社会保险的角度出发，探讨人力资源管理工作中存在的问题，并在此基础上提出一些建议，以期达到劳动者、企业和社会的和谐发展。

在实际工作中，一方面，人力资源管理人员要为企业员工办理社会保险，并且对企业的人力成本进行核算;另一方面，社会保险对人力资源管理有着工资和奖金等其他报酬形式不可替代的作用。社会保险能使企业员工的基本生活得到保障，对维护社会稳定，增强企业员工的归属感等起着重要作用。而更加健全的社会保险，将会使员工对企业更信任，从而更加努力工作，最终为企业带来更高的效益。

一、社会保险制度的完善有助于人力资源的开发与管理

1、完善的社会保险制度有利于提高人口质量

人力资源的投资需要一个健全的社会保险制度，因此，人口的素质或者质量与社会保险之间有着密切的联系。当劳动者或其家人碰到生、老、病、死、失业等风险时，其个人收入或家庭收入都会受到一定影响，严重的将导致劳动者及其家庭成员营养水平的下降，进而会造成其家庭成员健康状况不断恶化而影响人力资源的质量。因此，社会保险对劳动者及其家庭成员身体素质的提高所具有的保障功能，促进了人力资源的开发。

2、建立和健全社会保险体系，有利于调动劳动者的积极性和创造性

在市场经济条件下，往往会有一些市场主体因为经营管理不善、经济效益不好等原因面临破产、倒闭、遭淘汰的危险，此时，社会保险制度能够起到保障作用，她使得这样一些市场主体内的劳动者在工伤、失业等不幸状况下能获得必要的物质帮助，为其度过难关创造条件。每一个劳动者的权益都与企业的人力资源管理密切相关。人力资源管理者必须认真了解社会保险体系，以便保护和激励企业员工，从而提高企业的经济效益。

3、完善社会保险制度有利于人力资源的流动

当代医院人力资源管理 第3篇

关键词：工程企业；人力资源管理；普遍问题及对策；人才管理机制

当今世界经济竞争日益激烈，经济竞争的实质是人才的竞争。人力资源能够推动社会和经济发展，能为社会创造物质财富与精神财富，是体力劳动者与脑力劳动者的总称。[1]工程企业的相互竞争，从根本上讲是各级各类人才的竞争。企业要引进、稳定和培养优秀的技术类、管理类、政工类的符合能岗匹配原理的人才队伍，就必须高度重视人力资源管理工作。

近年来，我国工程企业在人力资源管理上取得了一些具有历史意义的突破性进展，但与我国现阶段国家发展战略对企业的时代要求相比还存在明显距离，企业人力资源管理部门的职能还远未得到充分展现。

1 我国工程企业在人力资源管理方面存在的主要问题

改革开放的大背景下，我国工程企业内部的人事制度改革取得了显著进步，“人力资源”和“人力资源管理”观念逐步树立并开始深入人心，普遍实行了竞争机制和激励机制，分配制度改革也大范围地推开。但从整体来看，大多数工程企业对人的管理仍然属于传统人事管理范畴，存在诸多突出问题与矛盾。

1.1 观念相对滞后

我国工程企业的人力资源管理大多以传统的计划经济为基础，从内容上应该界定为传统人事管理而远非现代人力资源管理。虽然，近年来工程企业逐步吸收了“人力资源”、“人力资源管理”这些概念，同时在人才引进、绩效管理、薪酬管理、职称改革、干部任免等方面有意识地发挥竞争机制、激励机制的特殊功能，取得了显著成绩。但到目前为止，企业管理者对现代人力资源管理的时代要求、历史使命、操作流程、制度建设等观念的理解还不到位，对吸引人才、配置人才、激励人才、稳定人才等问题的认识不全面也不准确，对人才在21世纪所充当的角色与发挥的功能理解得明显不够，既缺乏知识也缺乏相应技能，不能很好适应现代工程企业的时代发展趋势。

1.2 制度普遍缺失

由于在认识高度上普遍存在短板，很多工程企业在人力资源管理制度建设方面没有配套必要的保障。虽然各企业为此制定了大量的规章、规则、方法、办法，但很多内容盲目性很大，并不符合企业发展实际，甚至有一定数量的制度主要是个别主要领导的主观意志，是权力泛滥使用的体现。而且，在制度具体实施过程中，随意性、主观性问题突出。很多工程企业普遍缺乏符合现代人力资源管理理念的长期、中期、短期规划，无法对人才管理、人才培养、人才引进、人才稳定、人才激励等方面形成制度保障，人力资源管理部门不能在企业战略实现过程中为组织提供质量与数量兼顾的人才保证，进而深刻性地影响企业的可持续发展，甚至让企业在发展轨迹中停步不前，更不能实现企业与员工在社会利益和个人利益上的共赢。

1.3 机制难以科学

很多企业在管理过程中更多地关注事与物，更多地关注由事与物给企业带来的具有可见性的利益和利润，明显缺乏对人的深刻研究与关注，对员工在企业人力资源管理过程中所具有的重要作用缺乏充分了解，更缺乏针对性研究，因而无法建立起一套合理、科学、富有效率和效益的人力资源管理机制。致使很多工程企业在人力资源规划、团队建设与团队管理、员工招聘与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等诸多方面缺乏长期性的机制约束，导致很多短视行为的产生。

现实工作中，企业花费大量人力、物力、财力引进人才，也确实招聘并录用了一批符合能岗匹配原理的人才，但他们往往到了企业后却始终找不到自身的合理定位，甚至英雄无用武之地，造成了明显的人才浪费。

2 我国工程企业人力资源管理的相应对策

人力资源管理理念和模式与企业文化关系密切，企业文化有广义和狭义之分，狭义的企业文化是以企业价值观为核心的企业意识形态的体现。[2]工程企业管理者（尤其是人力资源管理者）必须转换观念，树立“现代管理的核心思想是以人为中心”的管理理念，深入推进制度创新，努力建立科学、合理的人力资源管理机制；建立健全人才竞争机制、激励机制、约束机制、平衡机制等等，从整体上追求人力资源的有效配置方式，利用工作轮班等措施优化人力资源的时间配置与空间配置。

2.1 以理念更新为前提，转变工程企业管理部门职能

2.1.1 深入理解现代人力资源管理内涵

工程企业管理者应本着“现代管理的核心思想是以人为中心”的观念，致力于人力资源的合理配置和管理，努力做到合理化、科学化、民主化、制度化。让人才在良好企业文化氛围中得到充分尊重，努力发挥广大员工在企业中的主体作用，调动员工的主人翁意识，激发他们的主观能动性、积极性和创造性。

2.1.2 切实转变工程企业管理部门职能

工程企业的发展需要各级各类人员的协调合作，需要相应的行政人员、后勤人员、工程人员、技术人员、研究人员等等。工程企业管理者在战略规划、福利保障、制度建设等方面要以生产、研发为重，以员工为先，充分了解、尊重并充分满足员工的需要。对人力资源进行统一管理，以人力资源管理中心为主要依托，把人才的招聘、配置、培训、考核、晋升、职业规划与发展有机结合，从根本上实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变，进而从人本型人力资源管理向战略型人力资源管理转化，让现代人力资源管理在工程企业的社会实践中得到最大限度的实现。

2.2 以合理的人力资源规划推进人力资源管理的制度建设

2.2.1 制度是管理的基本依据

当今世界，国与国之间、企业与企业之间的竞争，从根本上看是人才的竞争。建立“人适其位，位得其人”的科学管理体制，建立效率与公平兼顾、更加注重平衡的科学合理的分配制度，让现代人力资源管理理念深入人心，让现代人力资源制度开花结果，并能在现实实践中得到充分体现，最终成为工程企业管理的一种新常态。

2.2.2 规划是管理的充实基础

工程企业应该以战略为导向，以发展为视角，制定出符合企业实际的战略性人力资源管理规划，把人才吸引规划、人才培训规划、人员绩效考评规划、薪酬激励规划、目标激励规划等有机结合，并把长期规划、中期规划、短期计划相结合，建立人力资源规划的科学模型，从模型的应用中明确实施的方向。而且，在规划过程中，尽量充分利用定量分析与定性研究的方法，以劳动定员为基础，努力做好人力资源的需求预测与供给预测。还要从合理配置、结构优化、能力构建、尊重民族习俗等方面推进工程人员、研究人员、技术人员、管理人员、后勤人员的队伍建设。尤其是中国企业不断走向全球化的今天，因为成功的全球管理需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。[3]

2.3 构建切合工程企业实际的人力资源管理机制

2.3.1 人才引进机制

围绕工程企业发展战略与愿景，建立合理的人力资源可持续构架。注意处理好引进人才学历与能力、技能水平与道德水平的关系，确立大人才观，打破“用人必养”的固有观念，积极实行借脑引智。按照“不求所有，但求所用，不求常住，但求常来”的权变思维，面向全社会公开选聘相关技术领域的带头人。

2.3.2 竞争机制、约束机制和激励机制

竞争机制能够在很大程度上激活各类人才创新创造的能力与潜能，实现人才合理的新陈代谢，保持人才队伍的有机循环，建立适合人才干事创业的良好生态环境。激励机制可以充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工的工作生活质量。约束机制是把权利和义务相统一，把权力与责任相协调，让纪律约束和道德约束共生。纪律约束就是所有员工必须遵守企业的各项规则、规章、制度，认真履行工作职责，真心实践企业文化。道德约束就是要全面加强员工思想素质和职业道德建设，从意识形态方面提升管理的制度化与规范化。

2.3.3 绩效管理机制

绩效管理机制是工程企业人力资源管理的重要手段，也是必要手段，还是有效手段。在实践过程中，要以工作分析为基础，科学进行岗位评价，确定每个岗位的相对价值，为绩效管理机制做好充分准备。工程企业的绩效管理机制尤其要明确岗位职责，细化考评指标，量化可测量性工作行为，把分值或权重赋予定性指标，把态度型考评、行为型考评、效果型考评有机结合，兼顾经济效益与社会效益。实现考评管理者的多元化，以提高考核质量，便于使被考评员工不断调整与完善自身，从而达到人力资源优化的目标。绩效考评的目的是为了充分激励员工，而不是为考核而考核。结合考评结果，分类建立适合各类员工的绩效考评激励机制，并把考评结果与体现员工个人价值的职称聘任、奖励性工资收入、职务晋升等挂钩，以形成人力资源管理的长效机制，更好助推工程企业的可持续发展。

参考文献：

[1]廖泉文.人力资源管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2011：4.

[2]刘光明.企业文化（第三版）[M].北京：经济管理出版社，2002：8.

当代医院人力资源管理 第4篇

在市场经济条件下, 为了更好地运营、更好地服务大众, 医院在重视医疗技术和医疗质量的同时, 也不能忽略经济效益。医院经济效益的产生, 一方面是依靠很好的赢利;另一方面, 要依靠科学的财务管理, 这也是实现医院经济效益最大化的根本。可以说, 医院开展医疗活动的重要保证是医院的财务管理工作, 医院赖以生存和发展的基础也是财务工作。实现财务管理机制的创新, 使财务从业人员的素质得到整体提高, 构建财务管理新模式, 对于当代医院的发展具有重大意义。在我国, 由于长期受到计划经济的影响, 大多数医院“重收入, 轻管理”。随着不断深化城镇医疗卫生体制改革的深化, 加强经营管理, 创新管理机制, 改革旧的财务管理模式, 进一步加强医院的财务管理, 提高财务管理水平, 提高经济运行质量, 已成为所有医院、医疗机构、医务工作者和理论研究者共同面临的重要课题。

一、医院构建科学财务管理模式的必要性分析

无论是在企业、行政单位还是事业单位中, 财务管理工作都在整个综合管理体系中占有重要的地位, 是重中之重。企业对利润的追求是发展之本, 所以企业重视财务管理工作。行政单位需要执行国家所赋予的行政职能, 能否正常发挥应有的行政职能, 是行政单位立足的根本, 因此, 行政单位重视财务管理工作。事业单位已经慢慢向准企业单位转变, 尤其是当前的形势是, 国家努力推行事业单位改革, 从财政的全额拨付逐渐向完全自收自支过渡, 致使事业单位的性质慢慢发生变化, 因此, 事业单位的财务管理模式也要随之发生改变。

医院作为事业单位的重要组成部分的, 是事业单位改革的重点。同时, 医院也需要承担相当的社会责任。目前, 在我国, 医院经营与发展的环境并不理想, 一方面有来自社会舆论的压力, 现今“看病难”的问题被广泛而深入地争论, 医院无疑压力巨大;另一方面, 医院还要面临医疗市场的激烈竞争, 现有医疗资源无法从根本上满足优质、高效的社会医疗服务的需求。要改变这种局面, 首先要考虑外部因素, 为医院的发展创造良好的环境和条件。这需要政府加大卫生投入, 卫生主管部门继续加强引导, 深化医疗卫生体制改革。还要考虑医院的内部因素, 需要医院提升服务质量, 满足医疗保健服务需求, 同时很好地实现经济效益。更为根本的是, 强化医院内部的财务管理, 增强创新意识, 建立科学的财务管理模式, 平衡医院发展所面临的利益关系的矛盾, 为医院的宏观决策提供可靠的数字依据。

正因为这样, 医院在探索财务管理新模式的过程中, 采用了双重标准, 这在其他事业单位体制改革时, 从不曾采用过。这就决定了医院在整个事业单位改革中的特殊性。目前, 大多数医院都在沿用多年未曾变更过的财务管理模式, 面对新环境、新形势, 传统的财务管理模式显然不合时宜, 这些旧观念、旧制度、旧模式亟待更新, 才能适应市场经济条件下, 对医院管理提出的要求。医院需要结合医疗服务行业的特点, 加大力度, 探索更为科学和规范的财务管理体系, 改进和创新医院财务管理模式。只有对现有的财务管理模式进行改革, 才能应对医院的新形势和新性质。

二、传统的医院财务管理模式存在的问题

1. 缺乏成本控制和预算管理

传统财务管理制度的缺陷, 主要体现在成本控制和预算管理方面。医院在财务管理中, 常常不重视成本控制和预算管理。我国的医院普遍缺乏有效的成本控制模式, 核算成本不及时、不到位, 无法形成有效的成本控制机制。由于成本控制的缺乏, 医院的运营成本就居高不下, 给医院增加效益带来压力。所以, 医院要进行科学、严格的成本控制, 防止跑冒滴漏。在预算管理方面, 我国医院也普遍存在问题, 主要表现在:执行力度不够、形式重于实质、主观随意性较强等方面。另外, 大部分医院缺乏科学和规范的预算编制程序和编制方法, 无法从根本上实现科学的预算管理。

2. 缺乏财务风险控制

为了达到有效控制财务风险的目的, 医院应根据本单位的实际情况, 实施合理有效的风险控制行为。医院的财务风险控制分为外部风险控制和内部风险控制两个部分。外部风险控制是指, 医院在运营和投资时, 对自身的财务风险要时刻关注。可通过一些包括资产负债率、现金净流量和资产周转率等在内的财务指标, 来反映财务风险。在目前, 国内的医院在运营时, 不能做到时刻关注自己的财务状况, 在进行大规模的投资时, 多以领导的主观意志为基础, 进行决策。导致对于外部风险的控制无法落到实处。对于内部风险控制, 我国医院目前所执行的内部控制制度, 远不如企业执行的内部控制制度正规和完善。这导致医院在财务管理上严重落后。

三、构建科学的医院财务管理模式的几点建议

1. 加强资产管理, 确保资产保值、增值

医院的资产包括, 固定资产、流动资产、无形资产和开办费。 (1) 关于固定资产管理。在以往固定资产管理中, 存在一些有关规定制度不健全、个别科室固定资产随意调动、管理环节脱节、数额不清、底子不明的问题。部分资产存在重复购置、闲置、利用率低的问题。资产需要报废、报损时, 时间不及时、手续不规范。另外, 资产丢失、外借现象严重, 账实不符。这些情况都导致资产不能发挥应有的作用。针对上述情况, 医院应建立一套完整的固定资产管理制度, 除了“三账一卡”制度外, 还要分析大型仪器设备的投入与产出。大型设备的采购要按照以下的流程进行:年初制定固定资产采购预算, 部门提出申请, 采购前科学论证, 相关科室认真审核, 领导集体研究, 最后实现科学采购。这样的采购流程, 可以从根本上控制设备闲置的情况发生。

(2) 关于流动资产管理。医院在进行流动资产管理时, 应加强卫生材料和药品的管理, 定期盘点药品和材料, 从金额和数量两方面管理药品和材料的出库和入库。

(3) 关于无形资产管理。医院的无形资产来源主要有外购、自行开发和其他单位投入三种情况。医院的无形资产主要包括土地使用权、制剂处方权等等。在合同规定的受益期内, 应平均摊销无形资产, 并记入当期损益。对于没有规定的, 按照不少于十年的期限进行摊销。

(4) 关于开办费管理。医院在筹建期间发生的费用叫作开办费。从医院开始营业的下一个月起, 按照不短于五年的期限, 分期摊入管理费用。不得将开办费一次记入发生当年的损益中。

2. 提高现有资金利用率

医院的财务部门要按照各项规章制度的规定, 严格进行资金管理, 加速资金周转。主要从以下几个方面进行:首先。建立健全固定资产管理制度, 建立大型医疗设备跟踪制度, 对全部固定资产设账建卡;第二, 将财务管理的主要目标确定为流动资金, 提高药品周转速度, 减少资金占用数量, 提高资金使用效率;第三, 加强管理门诊住院的收费;第四, 合理将资金投向临床、人员培训领域;第五, 建立岗位责任制, 严格执行报销审批制度。

3. 把加强财务管理与加强成本核算相结合

在医疗服务活动中, 医疗成本主要由所耗费的活劳动和物化劳动构成。财务管理的主要对象是医疗成本。在市场经济条件下, 成本核算尤为重要。所以, 要将医院的财务管理与医疗成本核算结合起来, 以科室为基础进行核算, 推行医疗成本目标管理责任制, 以此实现经济效益的最大化。

4. 加强收入与支出的管理

(1) 关于收入管理。医院的收入主要由医疗收入、药品收入、财政补助收入和其他收入构成。加强收入管理, 需要从以下几个方面入手:第一, 严格贯彻执行新医疗收费标准, 使用财政部门统一监制的收据;第二, 加强计算机收费时的退票管理, 退票必须有相关人员签字;第三, 收入全部入账, 任何科室或个人不得私设小金库;第四, 收费处日清月结, 及时将当日收入存入银行。如有特殊情况不能及时将收入存入银行, 应确保资金安全, 不得将公款挪作他用。

(2) 关于支出管理。医院的支出主要由药品支出、医疗支出、财政专项支出和其他支出构成。加强医院支出管理, 主要从以下几个方面入手:第一, 严格贯彻执行财务规章制度, 拒签不合格单据和凭证;第二, 节约支出, 对报销严格把关。报销实行分管院长和科室负责人双重审批制度, 不经批准, 不能报销。

总之, 医院的财务管理, 要从收入和支出两方面严格把关, 积极拓宽收入领域的同时, 严格控制支出范围, 实行收支分别核算和管理。

5. 加强医院内部对账管理

首先, 加强预交款对账管理。主要检查的是, 预交款单据是否遗失, 收据是否号码连贯;其次, 加强固定资产对账管理。检查的项目主要是, 财务部门总账和总务部门明细账是否对应一致;第三, 加强药品和材料的对账管理。可以按照每年不低于两次的频率, 不定期进行盘点, 然后对账;第四, 加强账务部门和住院部门的对账管理。应逐笔核对每笔款项, 病人拖欠的医疗款, 要及时追查。

6. 加强往来款项管理

医院人力资源管理论文 第5篇

目前医院人力资源管理面临配置失衡、评估不科学、管理理念不强等问题，本文笔者就人力资源管理现状及如何加强管理进行探讨。

[关键词] 医院人力资源;管理;探讨

医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量，医院管理就是对人的管理。

医院人力资源编设要合理，配备比例适当，整体结构优化，从而保证医院各项工作的顺利完成，促进医院的健康发展。

如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展，是摆在人事干部面前的一个重要课题。

1 人力资源管理的涵义

人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率[1]。

它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发，培养员工的高度责任感。

2 医院人力资源管理的现状

目前医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。

具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。

没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。

人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。

人力资源开发与管理的第一步就受到了很大的限制，基本是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，无法满足人民群众对优质医疗服务的需求。

结合当前医院的发展和管理来看，医院人力资源管理存在的问题主要有以下几个方面：

2.1 人力资源配置失衡

做好人力资源配置是人力资源管理的基础，就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才而用。

我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身[2]。

医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。

形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。

医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。

病床与卫生人员之比一般为1∶1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。

增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降。

2.2 绩效评估体系不科学

在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。

如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。

阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

2.3 管理理念体现不充分

传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与医院整体运作绩效有直接的因果关系。

医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体的工作，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。

医院人力资源管理理念没有得到充分体现，缺乏应有的基本管理制度。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本的理念，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。

如何加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1 规范人事代理制

推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制，既能从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益。

进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系，推进人事代理制朝着正确的方向运作。

强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事代理制[3]。

3.2 建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的需要。

人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将职能不同的人力资源管理系统紧密结合起来，从而形成一个有机的系统。

3.3 建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。

薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。

采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的`中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。

对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。

实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。

3.4 借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，医务人员应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。

3.5 加大专业培训的力度

根据医院的发展目标，制定员工培训目标并进行定期考核[4]。

针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训，培养一批医术高超、敬业爱岗的医生。

4 结语

在当前的历史条件下，医务人员应贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度，整合医院的资源，提高医疗人员素质，推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平，打造核心竞争力较强的现代化医院。

[参考文献]

[1]高东梅.现代医院人力资源管理的现状与对策[J].管理观察,(19):256-257.

[2]刘冰冰.当今医院人力资源管理研究[J].中国电子商务,2010(6):358.

[3]陈桂芝.论人力资源管理在医院发展中的运用和作用[J].中国当代医药,,16(8):88.

当代医院人力资源管理 第6篇

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

当代医院人力资源管理 第7篇

一、影响医院岗位设置以及聘用工作的主要因素分析

1.没有权威的编制制定依据。随着社会经济的不断发展, 医院为适应其发展, 不断进行改革, 设定了一系列行业管理标准办法, 以及对医院等级评定的相关要求, 但由于各个部门之间所依照的管理标准不同, 所以核对时的医院编内人数与医院实际拥有的员工总数之间存在较大差距, 在许多大型医院, 编外人员数量几乎与医院的编内人员数量相等, 这导致许多岗位人员比例严重失调, 人员分配不合理, 在一定程度上影响了员工工作的热情, 打消了员工对工作的积极性。

2.多岗管理制度以及岗位转换制度不完善。医院的工作需要医护人员具有很强的专业素质, 相关专业工作必须由具有相关专业能力的人员才能进行。但在许多医院当中人员相对缺乏, 不得不使一些医护人员身兼多职。但对多岗位的界定以及从事相关工作的条件设置、考核制度设置都不够完善, 尤其是医院的一些后勤部门, 他们的专业技术要求远低于专业技术岗位, 所以参与工作的人数量少、积极性差, 很难推行人员管理制度, 因此, 必须建立一个可以进行岗位转换的办法, 以调动员工的工作积极性。

3.岗位等级的标准设立没有合理依据。上文已经提过, 医院内部的岗位数量与现有的人员之间存在较大差距。所以制定各个岗位的等级制度显得尤为重要。但就目前情况来看, 大多数医院内部的考核都比较松散, 考核制度不够严格规范, 缺乏科学的管理以及合理的依据, 在程度把握方面有待进一步提高。

4.员工思想水平与岗位设置条件不符合。由于岗位设置直接关系到相关员工的切身利益, 所以非常需要员工理解管理者的思想意识。就目前情况来看, 即使管理层人员设定了岗位条件, 但员工并不能完全理解, 管理效果也不会十分明显。要对医院内部员工进行及时的政策宣讲教育, 获得员工的配合, 使岗位管理工作能够顺利进行下去。

二、岗位设置及聘用的方法

1.全面核查制定合理方案。岗位设置工作是一项涉及整个医院人员的工作, 必须结合医院的实际情况进行设置。这就需要进行设置前对医院进行全面的核查和了解, 以使设置出来的方案符合医院的实际需求。

2.完善岗位标准及聘用标准。各个岗位的等级条件标准是岗位聘用的重要环节, 要分析医院现有人员的职称、社会任职以及工作年限, 并在此基础之上制定相关的岗位等级申报制度。

3.按照程序进行严格的审核工作。医院在人员岗位招聘时所涉及的人员一般专业技术较强, 且人员数目众多, 突发情况也非常多, 所以必须依照严格的规范进行招聘, 各个环节必须遵照相关程序进行, 确保招聘工作的公平性。在确认聘用名单后还要进一步审议招聘结果, 根据多方面的考察确定最终的岗位聘用人选并进行公示。

三、提高医院人力资源管理水平

1.将管理工作横贯始终。目前我国已经出台了相关的人才聘用指导文件, 并结合医院的实际情况提出了相关的岗位设置建议, 并指明了管理方向, 但在实际实施过程当中, 仍然会出现许多问题。医院管理人员应将管理工作横贯始终, 一刻也不能放松。管理人员要根据医院现有的聘用结果以及医院的整体定位, 修改聘用标准, 加强与同行业之间的交流与合作, 不断提高医院各级岗位的适用度和统一性, 使管理工作常态化。

2.完善考核制度与奖励制度。在进行医院的岗位管理时, 建立有效的岗位考核机制十分必要。聘用后, 医院管理人员应进一步完善各岗位职责, 签订好相应的聘用合同, 明确医护人员的工作任务以及工作目标, 提高工作人员的考核管理意识。并且将考核的最终结果与职称评选及评奖评优挂钩, 这既能起到激励作用也能起到警示作用。

四、结语

医疗行业的市场竞争越来越激烈, 要想提高医院的核心竞争力, 帮助医院在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 就需要医院不断提高医疗水平, 而要想提高医院的医疗质量就要进行良好的医院岗位管理, 使医院内部建立起一个优秀的医疗团队, 这样可以有效提高医院的管理效率, 从而激发员工的工作积极性, 提高医疗水平, 获得较好的经济效益。

摘要：医院人力资源的合理利用与管理, 一直是医院人事制度改革中的热门话题。现代医院管理是以人力资源为核心的管理, 医院高效运作机制必须依靠一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 岗位设置在医院人力资源管理中具有重要的导向性。科学的岗位管理能建立完善的激励机制, 充分调动和发挥人才的积极性。基于此, 探讨以医院岗位管理促进人力资源管理水平提升的策略。

关键词：医院,岗位管理,人力资源管理

参考文献

[1]刘亚娟.新形势下医院人力资源的开发及管理[J].赤峰学院学报, 2015 (23) .

[2]虞艳妍, 贺燕珍, 应玉梅, 等.托管医院人力资源管理体系建设与流程整合[J].医院管理论坛, 2016 (1) .

[3]李延菲.绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].知识经济, 2016 (1) .

[4]许陆飞, 隗铁夫.我国医院人力资源领域发表论文的文献计量统计分析与评价[J].中国医院, 2016 (2) .

当代医院人力资源管理 第8篇

现代化医疗机构和人力资源管理的各项工作，也应当打破传统人工管理模式，让所有记录数据化、信息化，从而让医院管理紧跟信息化时代的步伐。近年来，随着医疗改革的不断深化，提高医院人力资源信管理息化水平，可以让医院管理人员从繁重的事务性工作中解放出来，进而提高医院的工作效率。因此，推进医院人力资源信息化建设，提高医院综合实力，是当前各大医疗机构的关注焦点之一。

1医院人力资源信息化管理应用情况

1.1背景情况

我院是江汉平原历史最悠久、规模最大、综合实力最强的综合性三级甲等医院，是国际世界卫生组织认定的国际紧急救援中心网络医院、国际爱婴医院，中华医学管理学会评定的全国老百姓放心医院。2002年兼并并整合荆州市第四人民医院设立西院，以肿瘤专科为支柱、综合专科为基础、社区医疗为延伸的发展思路。2005年并入长江大学成为附属第一医院，并组建长江大学临床医学院，打造以临床教学为基础、学术研究为平台、成果开发为结点的教学基地。目前医院已经形成总院、西院、临床医学院“一体两翼”的发展架构。作为一家大型综合性三甲医院，对现有的人员管理呈现多元化和复杂化的特点。

1.2人力资源信息化管理应用的主要功能

2012年起，医院为了推进信息化建设，实现医院人力资源科学化管理以及信息资源的共享和有效利用，开发和完善了人力资源管理信息系统。医院人力资源系统分为职工信息、档案管理、人员信息、人事管理、科研成果、人力资源分析、系统管理七大模块。该系统通过集中式的信息数据库、员工自助服务，信息自动处理，立足我院实际情况，将人事档案信息、考勤信息、工资福利、科研成果等进行了整合。通过搭建医院内部集团网络，实现了人力资源相关信息共享与利用。医院人力资源信息化系统的应用，从根本上转变了医院的管理模式。

1.2.1基本信息管理。医院人员分类有：在职在岗人员、离退休人员、离院人员、派遣人员等。组织机构规模大、人员身份多、流动快，这使得人员基本信息管理工作量和难度增大。通过人力资源信息化管理，人力资源信息管理员可以适时调整、查询、更新职工基本信息，建立职工个人电子信息档案。通过开放式的人力资源管理系统，医院职工可以采取自助式服务，登陆人力资源管理系统，查询个人相关信息。

1.2.2岗位变动管理。基于我院“一体两翼”的发展架构，总分两院之间、各科室之间经常会出现职工岗位的变动。在人力资源管理系统的岗位管理功能当中，通过便捷的查询和修改，可以实现包括岗位变动、职称变动、职位变动等相关信息查询。实时了解全院职工的岗位情况。

1.2.3勤信息管理。在人力资源系统的考勤管理模块当中，通过预先选出全院各个科室的排班员，可以实现对全院职工的考勤管理。这其中包括排班管理、考勤生成、假期管理、出差管理等员工的出勤记录。根据实际情况需要，医院在各个科室实行考勤机布点、重要办公场所门禁系统布点，职工通过移动手机终端来记录个人考勤、进出重要办公场所。月底通过导出考勤数据，就能了解全院职工当月的出勤情况，产生管理效益。这些信息数据为个人相关福利待遇的发放提供了依据。

1.2.4薪酬福利管理。薪酬管理关系着职工的切身利益，实行信息化管理之后，依据我院人力资源管理的实际情况，在职工薪酬福利管理功能中主要有以下信息：岗位工资、津补贴、失保金、医保金、公积金、养老保险、扣除金额以及实际发放工资等信息。通过与医院财务管理系统的对接，自动完成相应处理，生成薪酬明细和统计报表。同时，全院职工都可以登陆人力资源系统查询个人工资、个人福利的发放明细。

1.2.5科研管理。在人力资源管理系统科研管理模块中，有论文成果、著作成果、鉴定等级获奖、专利成果、科研立项登记等功能。通过无纸化操作，每位职工都可以登录系统将自己发表的论文、申请课题、科研奖励情况的电子档案进行登记。通过信息共享，医院科研科信息管理员可以对职工登记的科研成果进行审核，记录个人科研成果，从而避免了对大量纸质书籍、材料的核对。

1.2.6人才管理。人才优势是医院核心竞争力的体现。对医院人才管理功能的实现，可以通过对全院的人力资源分析，了解医院现有人力资源储备情况，也可以对医院未来人力资源需求趋势进行宏观的分析。通过计算各科室人力资源配置，例如平均年龄、性别比例、学历、职称分布，对比分析医院组织规模、人力成本、月新进人员情况、离院人员情况、待退休人员情况。通过自动生成的分类数据，为医院的人力资源管理提供人力成本分析、供需预测。通过信息化的人力资源分析，可以对医院整体人力资源规划、人力成本、绩效评估等相关人力资源管理工作提供重要的参考依据。

1.2.7一医E讯通。随着移动智能手机的广泛应用，针对智能手机连接到互联网而开发的移动应用程序逐渐开始流行起来。一医E讯通是医院开发的移动APP应用程序。职工通过移动手机终端登陆一医E讯通可以实现查询医院规章制度、通知公告、OA办公等功能。一医E讯通，还能够密切医院职工之间的关系。在一医圈功能里，职工可以自由发表实时动态、个人见解，这使得职工之间、医院各层级各部门间的信息交流更为直接、及时、有效。

2实行人力资源信息化管理的意义

2.1管理模式的现代化

推进医院人力资源信息化管理，是对医院管理模式的一种改革，也是医院可持续发展的有力保障。信息化水平的高低，影响到整个医疗、科研以及管理人员的综合素质，是医疗机构核心竞争力的体现。人力资源信息化建设为医院管理提供了新的思路，必然加快医院管理模式现代化改革步伐。

2.2工作效率的提高

信息化管理降低了医院人力资源管理工作强度。从传统人工管理模式到人力资源信息化管理转换，管理者从大量繁琐的事务性工作中解放出来，不仅工作效率得到了极大的提高，而且避免了医院各个科室之间的重复性工作，节省了大量人力和物力资源，使医院工作效率和质量都得到了提高。

2.3规范了人力资源管理流程

通过格式化的信息数据网络，医院职工从新入职到辞职或退休，系统全面覆盖了个人档案、岗位、考勤、工资、福利、保险等一系列的相关信息。标准化的管理模块进一步规范了人力资源管理流程，凭借计算机网络数据库，实现了人力资源管理相关工作的系统化、集成化。

2.4为领导科学决策提供支持

分析人力资源管理系统中的各种相关的信息数据和统计报表，可以全方位、快速了解医院的整体运行情况，针对医院特殊情况可以适时作出应对措施。通过有效的数据整合，还能够预测整个医院的宏观发展趋势与规律，这为领导科学决策提供了重要的信息支撑。

医院人力资源管理探讨 第9篇

关键词：医院,人力资源,管理

1 医院人力资源管理研究的意义

在新医改的背景下, 医院人力资源的发展已经成为决定医院未来发展的战略性要素。人力资源管理中的一项基本任务就是要应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及经济全球化的三大挑战, 来保持和争取医院在市场竞争中的战略优势。

医院人力资源管理的基本任务, 是通过优势的人力资源管理来获得和保持在市场竞争中的竞争优势。而医院现代人力资源管理的战略任务就是赢得“竞争战略优势”, 所谓“竞争战略优势”, 就是医院所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。根据波特提出的“竞争战略”的理论来分析, 医院竞争战略优势可通过实施低成本的战略、集中性的战略和差异化的战略等三种基本方式来赢取。

(1) 低成本的战略:

其核心是通过以比竞争对手较低的服务成本赢取市场竞争优势。低成本战略优势的实质就是提高医院的工作绩效, 而提高医院的工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。

(2) 集中性的战略:

就是低成本战略或差异化战略在市场上的具体运用, 如何从具体情况出发进行医疗市场优势战略选择与组合的问题。在全球化的医疗市场竞争中, 人力资源将成为医院经营健康运作和市场竞争成败的战略性资源。

(3) 差异化的战略:

即通过为患者提供独特的差异化、特殊化服务, 满足患者的特殊需要, 来赢取竞争优势。医院采取差异化服务的实质是一种“病人至上”的战略, 其核心是如何满足利益相关者群体或个人的需要。

因此, 医院建立人力资源战略管理的框架, 具有十分重要的现实意义。

2 卫生人力资源的特点

(1) 两重性。

卫生人力资源即是投资的结果, 同时又是创造财富和效益的关键要素。想比较而言, 卫生人力资源的投入成本较高, 利用的条件也比较高而且复杂, 但是卫生人力资源的产出所创造的社会效益、经济效益也是非常高的。

(2) 能动性。

卫生人力资源具有目的性、社会意识性、主观能动性和可激励性, 能根据外部的可能性和自身的条件、愿望, 有目的地确定活动方向, 并根据这一方向, 有意识地具体选择、主动利用外部资源来实现健康服务的目标。

(3) 时效性。

相对于自然资源而言, 卫生人力资源如果长期储存而不用, 就会荒废、退化。卫生人力资源是具有生命的资源, 它的形成、开发和利用都受到时间的限制。例如长期荒废临床专业的医务人员往往不能再胜任临床工作。

(4) 再生性。

卫生人力资源的相互持续和交替发展, 在同一卫生人才身上, 卫生服务能力不断使用, 不断产生。人力资源的能力和水平是一个不断培养、使用、提高、积累的过程。

(5) 知识密集性。

卫生人力资源是个知识密集性的群体, 包括学历层次及工作性质等方面都体现了知识密集的特点。所以, 面对这一特殊的群体, 需要医院领导者具有高超的领导艺术和管理方法。

(6) 连续性。

卫生人力资源的作用过程, 同时也是一个开发过程, 而且这种开发过程具有连续性。要不断提高和改进卫生服务的质量和水平, 推动医学事业的发展, 卫生人力资源就必须不间断的、持续性的开发, 才能保持增值。

3 我国医院人力资源管理存在的问题

(1) 对人力资源和人力资源管理的重要性认识欠缺, 没有树立正确的人力资源及人力资源管理的理念。

(2) 缺乏科学的绩效评估体系和机制。医院里不论任何专业和层次的人员, 都在使用统一的考核标准, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 很难能够反映出不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核标准流于形式, 不能利于调动员工的积极性。

(3) 人力资源管理体制较为僵化。许多医院还未能真正成为市场的主体, 其运行过程仍然有行政部门的干预, 在医院内部并没有具备规范化、科学化的人力资源管理的机制, 医院需求的人进不来, 不要的人出不去, 专业人员和管理人员缺乏积极性。

(4) 薪酬分配缺乏竞争性和激励机制。虽然有专门的人事分配制度和改革文件, 医院对打破“铁破碗”, 打破“大锅饭”, 进一步拉开拉大收入差距, 体现按业绩贡献取酬的呼声很高, 而且许多医院也采取了一定的改革措施, 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此, 医院的薪酬分配在实质上很难能起到激励员工, 提高工作效率的目的。

4 解决医院人力资源管理的措施

(1) 树立正确的医院人力资源理念。

人力资源是医院的战略资源, 其他资源是人力资源的附属资源, 人力资源是竞争取胜的关键。

(2) 转变医院人事管理职能和工作方式 。

人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人本管理为主转向以人才的开发为主, 实现其开发职能, 要建立起能够适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制, 采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式, 确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。

(3) 营造良好的医院人才发展的内外环境。

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体, 要为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成就感与满足感, 必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境, 要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。发达国家争夺发展中国家人才的主要利益武器主要在二方面, 一是优厚的经济待遇, 二是优越的科技环境。在医疗卫生系统, 待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因之一。因此, 为人才提供必须的物质保证 (如设备、资金、信息等) , 解除生活的后顾之忧 (如薪金、住房、保险等) , 良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

(4) 建立职责分明、有效放权的医院岗位责任制。

医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本身特点的组织体系和岗位设置, 也就是说要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰等。必须把握好两个关键:一是员工的能力要与岗位要匹配, 二是有效地放权, 充分相信员工。

(5) 建立公开、平等、竞争、择优的医院选人用人制度。

选人用人是搞好医院人力资源管理的重要一关, 只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度并实施, 选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才, 才能为其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

①公开。

对于所需要的人才, 既要内部的公开选拔任用, 又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时, 不仅要看到人才已有成绩和经验, 更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时, 则要拓宽用人渠道, 敢于打破单位、行业、地区界限, 增加透明度, 为各种不同类型的人才提供和创造发展机遇。

②平等。

不论内部选拔还是面向社会公开招聘, 都要做到一视同仁。对于符合招聘的岗位要求, 具备基本的学历、资历和工作经验, 就都应该让其应聘, 为其提供参与竞争的机会。

③竞争和择优。

允许一个岗位有多人应聘, 通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人, 必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等的基础工作, 同时在选拔人才时严格按照招聘程序运作和完成规定的考试、考核、考查内容, 这样才能确保招聘到高素质的优秀人才。

建立科学、公正、公平、公开的医院绩效考核制度。在医院人力资源管理中, 绩效考核即是对医院员工劳动付出的一种反馈, 同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性, 能有效地激励员工。错误的考核结果, 不但会造成决策上的失误, 还会严重挫伤员工的积极性。

参考文献

[1]胡巧玲, 王石磊.新时期医院人力资源管理初探[J].兵团医学2008, (03) .

医院人力资源链式管理研究 第10篇

目前, 我国医院的人力资源管理基本上还是传统的人事管理, 即便采用了较为现代的战略性人力资源管理, 还是面临众多新的环境的挑战。

1. 组织结构扁平化、网络化的挑战。

新经济时代, 由于信息传递快速便捷, 组织结构正在由金字塔式结构向扁平化的组织结构演进。扁平化的组织结构使管理层级大大精简, 这样可以减少信息流转的层级, 既可以避免信息失真, 保证信息畅通, 又可以精简机构和人员, 从而降低了组织的管理费用, 提高了管理的效率, 增强了组织应变能力。

2. 垂直管理向横向管理转变的挑战。

传统的企业管理模式是最高管理层对各个生产环节的直接管理和控制, 是垂直的“一站式”管理, 各个生产环节之间缺少横向的管理和控制, 不可避免地含有管理层的主观因素, 在很大程度上仍然留有“计划”的特征和色彩, 并且导致企业内部各生产坏节之间市场因素的缺失。

3. 链式管理的挑战。

为了适应以市场需求为导向和以顾客需求为中心的经营趋势, 链式管理首先在国外的零售业中提出。之后, 国内很多企业在改革的过程中为了适应企业内部市场化管理的需要以及提高管理的效益, 也不断的开始应用这种新型的管理模式。这种企业的链式模式, 强调内部市场化运作, 强调内部横向管理和纵向管理相结合。传统的人力资源为纵向管理, 如何适应企业链式管理模式的挑战, 成为企业管理面临的问题。

二、人力资源链式管理内涵的提出

医院从本质上看也是企业, 因此, 由于上述原因的存在, 医院的人力资源管理已不能适应日益激烈的市场竞争和社会迅速发展的需求。现实要求我们探索新的人力资源管理模式, 促进企业不断发展。

1. 人力资源链式管理的定义。

人力资源链式管理就是根据岗位和部门组建人力资源管理链, 围绕人力资源管理链进行人力资源管理业务活动, 并把人力资源管理业务活动依据其业务环节组成人力资源管理的业务链进行人力资源管理的过程。人力资源管理链是人力资源链式管理的主要组成部分和管理手段, 它由组织中的节点 (岗位) 和环 (部门) 组成。每个相同性质的岗位组成了部门, 各个部门的有机联系就构成了组织的整个管理链条。由此形成了以人力资源管理链为基本流程的人力资源的引进、配置、开发和使用的人力资源链式管理活动。

2. 人力资源链式管理的特点

(1) 人性化管理。人力资源链式管理推动企业管理由刚性管理向柔性管理转变, 推动精确管理向模糊管理转变。对各个相对独立的单元充分放权, 实践并突出了“人性化管理”的现代管理思想和管理理念。

(2) 对称性。传统的管理模式是上级对下级的直接管理和控制, 各个环节之间缺少横向的管理和控制, 是典型的利益非对称管理, 由于利益的非对称性, 管理根本无法到位。但是人力资源链式管理则正好相反, 让各个部门甚至员工都参与到人力资源管理中, 管理与各个环节的利益紧密地结合在一起, 实现了管理的对称性。

(3) 链式管理。人力资源链式管理进行人力资源管理的方法是建立人力资源管理业务链。利用人力资源价值链理清了人力资源管理和企业价值实现之间的关系。人力资源部的人力资源管理业务链为人力资源部实施人力资源管理指明了道路, 业务部门人力资源管理业务链为部门内部人力资源管理指明了方向。

三、医院人力资源链式管理的主要内容

医院的人力资源管理主链一般而言是医疗链, 子链是教学链和科研链。至于其他活动, 则可以按其与该医院核心价值的作用而建立次级子链。人力资源链式管理, 就是围绕人力资源管理链实行人力资源管理的引进、配置、开发和使用等业务活动, 这些业务活动可以根据需要建立相应的人力资源管理业务链。而这些链条也有主有次, 并非面面俱到!

1. 人才业务链。

人才项目链就是以具体项目为牵引, 形成人力资源使用、培养的项目体系。如科研链、疾病链等。医疗和服务工作的性质与流程显然和一般企业的产品生产与服务的性质和流程有天壤之别, 对人力资源的管理需求当然迥异。医疗及其服务极具科学性和规范性, 对人才的素质要求非常高。临床诊疗能力是医院医疗水平的标志, 而科研能力是临床医疗水平发展的保障。要提高医院的医疗水平, 需要医疗促科研, 科研促临床。纸上谈兵, 显然不能培养合格的医学人才。必须在使用中培养人才, 在使用中提升人才医疗和科研能力。为此, 近年来, 在科研和医疗业务上积极为人才多搭项目, 在一系列的项目链中使用人才, 提升人才。

对于人才来说, 其实践能力只有在工作中才能得到发挥和提高。在人力资源管理中, 人才能力在多大程度上得到发挥, 关键因素是人岗是否匹配。实现人岗匹配, 首要条件是要为人才提供相应的工作平台。医院要根据工作的实际和医院人力资源状况, 设计一系列工作平台, 形成体系较为完备并且不断发展的工作链条, 为人才能力的开发, 为人才价值的实现, 提供坚实的基础。医院的人才工作链形成了以普通病区、专科病区、专病病区为体系的并且不断创新的工作链, 以此为纽带提升医学人才的实践能力。

四、结语

要提高人力资源管理工作的效益, 除了有政策规范外, 还需要有通畅的信息资源渠道。随着我国社会主义市场经济体制的完善, 医院管理领域正发生着深刻的变化。伴随医疗领域市场竞争的日益激烈, 人们生活节奏的日趋加快, 人民群众对医疗质量、就医环境、就诊时间和效率的要求越来越高。只有提高管理绩效, 重视管理的规范化、科学化, 对就医流程进行优化, 实施科学管理才能使医院适应市场经济发展, 在市场竞争中取胜, 也才能更好地满足人民群众的就医需求。医院在建设现代化医院的征途中, 日益认识到信息资源对于现代化医院, 对于人力资源工作的重要性, 构建了较为完善的人才信息链。

参考文献

[1]陈云光, 张明.人力资源管理模式探讨.科技管理研究, 2003.

医院人力资源招聘管理现状研究 第11篇

关键词：医院；人力资源；招聘管理；问题；有效措施

目前，随着我国市场经济的不断变革，各个医院都非常重视人力资源招聘管理工作。医护人员的招聘是医院发展的需求，医院只有拥有一支高素质的医护人员队伍，才能保证医院的健康稳定发展。但是，从目前医院人力资源招聘管理的现状来看，其中依然存在很多的问题，比如招聘计划亟待完善、招聘信息渠道单一、医院招聘测试方式与方法具有局限性等，这些问题直接影响了医院人力资源的招聘水平，因此，医院应该对招聘工作进行合理的设计与规划，不断对招聘信息发布渠道进行完善，从而保证医院的人力资源招聘工作顺利进行。

一、医院人力资源招聘管理中存在的问题

（一）招聘计划亟待完善

据相关调查显示，很多医院在人力资源招聘管理中，缺乏完善的计划。首先，很多医院都是在职位出现严重空缺时，才去进行招聘，没有完善的人才储备计划；其次，部分医院招聘计划的开展和招聘信息的发布都是由人力资源一个部门在负责，因此，人力资源部门只会重视应聘者在应聘时的表现，忽视了各个科室的人才专业需求，从而使得人力资源部门和各个部门之间很难实现真正的对接，这与医院招聘的目的是相违背的；最后，很多医院本身缺乏相应的岗位职业招聘说明，这就使得招聘上来的人员不能适应医院的本身需求，严重影响了招聘活动的有序开展。

（二）招聘信息渠道单一

从目前医院人力资源的招聘现状来看，招聘信息渠道都比较单一，这主要是受到了传统招聘理念的束缚，从而使得医院发布的招聘信息渠道很少会随着管理技术的改革而进行创新。虽然有的医院已经开始使用网络等先进的技术手段招聘，但是依然没有改变过去传统的招聘思想，从而使得网络招聘没有落实到实处。与此同时，当医学院的学生毕业后，获取的招聘信息渠道也比较单一，一般都只会寻找投简历的方式进行面试。另外，很多医院都是按照自身岗位的需求来发布招聘信息，而且也只会对自身医院的实际情况和应聘标准进行详细介绍，忽视了应聘者想要的待遇、福利等信息。最后，由于医学专业的特殊性，很多医院都是面向医学类院校进行招聘，忽视了其他大学的医学专业学生。

（三）医院招聘测试方式与方法具有局限性

目前，随着科学技术的不断发展，各大医院的管理制度也在发生着巨大的变化，但是在招聘测试方式与方法上依然存在局限性，招聘测试方法比较传统，比如，面试、笔试等形式。通常情况下，医院的招聘流程都是通过笔试合格之后才对应聘者进行面试，并通过聊天、问问题的形式来对面试人员进行专业素养、专业知识的分析。与此同时，对于医院的人力资源管理来说，很多工作人员都是从卫生专业技术岗位分配过来的，他们对人力资源不是很了解，缺乏相关的专业知识。

（四）招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大

招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大也属于当前医院人力资源招聘管理中存在的常见问题。造成这种现象的原因主要包括两方面的内容：

首先，我们都知道，一般情况下，正规的大医院都是隶属国家的，所以在工资待遇方面都是按照国家的相关规定进行发放，这与其他的私企单位存在很大的差别，薪资待遇不高，与应聘人员的工资期望相差很大，从而使得招聘上来的人员心里出现很大落差；其次，很多医院在发布招聘信息内容时，不会涉及到薪资待遇方面的内容，只是根据自身医院的岗位需求来招聘，当新人入职时，就会出现招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大的问题。

二、医院人力资源招聘管理的有效措施

医护人员的招聘是医院能够支持自身发展的基本战略需求，因此，医院应该重视人力资源招聘管理工作，改变以往传统的招聘方式，合理规划招聘计划，从而提高医院人力资源招聘管理水平。

（一）对招聘工作进行合理设计与规划

目前，很多医院在人力资源招聘时，都没有进行合理的规划，因此，为了保证医院能够长久稳定的发展下去，就必须对招聘工作进行合理设计与规划。医院的人力资源管理部门应该在年初制定科学合理的招聘计划，不能等到各个部门缺少医护人员时才进行招聘。同时，在具体的招聘过程中，不要只由人力资源部门去进行面试，而是各个部门都要派一个代表跟随人力资源部门的人员去招聘，只有各个科室都互相配合、互相协作，才能保证人力资源招聘工作的顺利完成。下面我们就来具体说下医院的人力资源招聘管理工作都包含哪些方面的内容：

首先，在具体的人力资源招聘前，人力资源部门应该统计各个科室需要的岗位人员，并对岗位要求做一个深入的了解，方便在招聘时能够找到合适的岗位人才。在了解岗位需求之后，就要制定相应的岗位说明书，然后把这说明书放在网站上，或者做成纸质文件来进行招聘。其次，还要定期统计退休人员或者离职人员，从而改变人力资源的招聘计划，防止招聘上来的人员不符合岗位要求，从而保证人力资源招聘的顺利进行。再次，各个科室还要定期查看空缺岗位，一旦发现有空缺，那么就要及时向人力资源部门进行汇报，避免造成招聘失误；同时，人力资源要准确统计招聘的岗位需求量，并与相应的科室进行研讨，从而制定出合理的招聘计划。最后，在招聘时，医院要配备高素质的招聘人员，通过自身外在表现和内在素养把医院的精神风貌都展现出来，给应聘人员留下良好的形象，从而吸引更多的应聘人员。

（二）对招聘信息发布渠道进行完善

对招聘信息发布渠道进行完善属于医院人力资源招聘管理的一项重要措施。医院可以通过网络对招聘信息进行发布，把招聘信息更加快速的传递给应聘人员，保证招聘的顺利完成。同时，医院还应该利用网络加大对招聘信息的宣传力度，维护医院自身的良好形象，比如，把医院的文化、服务特色、管理方法等都登录在网上，让应聘人员一目了然医院的实际情况。一般情况下，很多医学院的毕业生都会选择投简历的方式来找工作，但是这样的传统投简历方法已经不能适应社会发展的需求，而且查看这些应聘者的信息会浪费大量的人力，因此，医院应该建立专门的招聘数据库，不仅能够为投递简历者提供一个信息集合平台，而且方便医院查看应聘人员的相关信息，节省大量的人力资源，从而提高人力资源的招聘水平。

（三）采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道

对于医院人力资源招聘管理来说，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道非常重要。以往传统的测试形式都太单一，测试方法具有局限性，这样的测试方法已经不能适应时代的发展，因此，医院为了提高招聘人员的管理水平，就需要改变以往的测试方式，利用网络对应聘者进行考查，这样不仅能够提高测试效率，又能节省大量的时间。比如，医院可以在网上建立答题平台，让应聘人员在网上进行答题，根据应聘人员答出来的结果，分析应聘人员的心理素质和工作能力，看其是否能够胜任医院的工作岗位。除此之外，通过这样的网上测试形式，还能够避免考官因与应聘人员存在感情因素而做出的造假行为。总之，医院应该采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，坚持公平、公开原则，保证医院人力资源招聘工作的顺利完成。

三、结束语

总而言之，医院人力资源招聘工作是一项长期且系统的工作，因此，医院应该充分认识到招聘管理工作的重要性，不断总结以往的工作经验，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，不断对招聘工作进行合理设计与规划，并完善招聘信息发布渠道，从而为医院的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李海亮，周峰，李吉瑞.医院人力资源招聘管理现状与对策[J].人才资源开发，2015，02：81.

[2]李梅.新医改视角下医院人力资源招聘管理现状及对策探讨[J].企业改革与管理，2015，01：57-58.

[3]邢建芳.医院人力资源管理现状及其解决途径[J].经营管理者，2015，07：204-205.

[4]袁克勇，李珅.新形势下医院人力资源管理现状及对策研究[J].中国农村卫生事业管理，2014，10：1191-1193.

[5]许春雁，白雪梅.做好招聘工作，为医院人力资源管理夯实基础[J].新疆医学，2011，02：125-126.

[6]杨丽.浅谈医院人力资源招聘[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，02：24.

医院护理人力资源管理探析 第12篇

1医院护理人力资源管理内涵

护理人力资源是以促进疾病康复, 提高全民健康水平, 延长寿命为目标的国家卫生计划所需的一种人力资源。包括受过护理职业培训, 已在卫生服务机构工作, 并能够根据病人的需求提供护理服务的人员;正在接受教育和培训、达到一定的学历或技术水平后能提供卫生服务的人员。医院人力资源管理就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动, 是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程, 包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用, 还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

医院护理人力资源管理是医院人力资源管理的微观管理, 是卫生服务组织为实现组织目标, 提高服务水平, 利用护理学和相关学科的知识原理, 对组织中的护理人员进行规划、培训、开发、利用等活动过程。

2目前医院护理人力资源管理存在的问题

2.1缺乏高素质的护理人力资源管理队伍

现代管理学理论的奠基人杜拉克认为, 在当今世界, 管理者的素质能力决定着企业的成败。医院管理干部的素质、能力同样决定着医院的发展。我国医院人力资源管理人员尤其是护理人力资源管理人员大多是多年从事临床一线的护理工作者转向管理岗位的, 具备扎实的临床实践知识和技术, 但缺乏系统的人力资源管理知识、管理方法;管理事务主要集中在对护理人员的考勤、排班、药品管理等日常琐碎的实务管理, 还处于经验管理阶段, 因此, 护理管理者常被形象的称为“管家婆”。护理人力资源管理模式单一、落后, 缺乏科学性和开创性。

2.2缺乏以人为本的护理人力资源管理制度

目前许多医院的护理人力资源管理只是把护理人员当作是医院的一种成本融入经济核算, 强调护理人员对现有知识和技能的应用以及护理直接经济效益的创造, 而忽略了护理工作产生的间接经济效益和护理人力资源的增值性, 认为护理人员是医院的负担, 能少则少, 能少耗费医院一些资源则少耗费, 导致医院在护理人力资源管理中不重视护理人员的潜能开发, 忽略护理人员的能力、需求、人际关系、职业发展的规划与发展。这种缺乏人性化的护理管理制度势必造成护理人员工作效率低, 积极性差, 降低医院医护人员的凝聚力, 也是导致医院护理人才流失的一个原因。

2.3护士职责不清, 能岗不配, 护理人力资源浪费严重

医疗工作是医院的主要工作, 是医院的主链条, 而医疗工作这个主链条是由医疗体系和护理体系两大部分组成, 其他一切工作则是围绕这个主链条进行的。医护人员是驱除疾病的两支主要力量, 是直接服务于病人的联合阵线。护士是经过正规院校培养的卫生技术人员, 是具有很强专业性和技术性的人才。护理学是一门独立的学科, 有其特定的工作范畴和技术规范。然而, 在目前临床护理工作中, 护士却承担着大量的非护理性工作, 如送取各种物品及标本、传递各种单据、划价取药、病房各种收费的记录等。职责不清的状况加剧了临床护理人员不足的矛盾, 也是造成护理人员人心浮动、不愿意当护士、社会上看不起护士的重要原因之一。此外, 很多临床一线护士工作多年, 且不断学习和提升, 从学历和职称上都有所提升, 很够够格晋升高级职称的护士由于医院给的指标比较少, 导致不能正常晋升, 而且护士一般超过四十五岁医院便予以辞退, 导致经验丰富的老护士早早离岗, 护士能岗不相配和年轻化的趋势导致护理人力资源严重浪费。

3改善医院护理人力资源管理的建议

3.1树立正确的护理人力资源管理理念, 充分认识“人才是第一资源”

科学的人力资源管理理念要求管理者在工作中把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素, 通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。护理管理者应把病人看成整体人的同时, 把护理人员也看成整体的人。护理管理者必须树立人才是医院的核心竞争力, 要用发展的战略思路确立护理人力资源管理新理念, 在育才、识才、用才上全方位开发人力资源。

3.2建立科学合理的选人、用人机制

选人用人是搞好医院护理人力资源管理的第一关。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制, 并进行有效的实施, 选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才, 才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人, 必须做好工作分析, 岗位评价, 制定岗位说明书和岗位规范等基础工作, 同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容, 这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。同时, 在用人时, 要注意护理人员能力与岗位要求相匹配。护理人员能岗相配就是指护理人员的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应, 使护理人员能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。要做到能岗相配最关键的就是要分层使用护士, 在确定护士人数时, 应尽量做到人尽其才, 人事相宜, 发挥每个护理人员的专长, 合理利用护理人力资源。

3.3建立有效的人力资源激励机制和制约机制

激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围, 授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖 (比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等) 。制约机制也称约束机制, 就是要求护理人员在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度, 使其行为具有合法性和道德性。只有制约机制与激励机制的相互配套与应合, 不仅可以调动员工的积极性, 激发他们的创造力, 而且可以增强医院的凝聚力和竞争力, 提高医院在市场中的整体竞争能力, 进而促进医院的不断发展和效益增长。

3.4搞好护理人员的职业生涯规划, 营造良好的人才发展环境

职业生涯是个人生命运行的空间, 医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会, 通过为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成功与满足, 努力调动员工的工作热情和积极性, 从而为医院可持续发展提供强有力的人才保障。其次, 营造良好的医院人才发展环境也是护理人力资源管理的重要环节。良好的医院人文环境是医院文化的具体体现, 是医院长期形成的优良传统和文化底蕴, 可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围, 让每位员工产生巨大的使命感和成就感, 并愿意努力将目标变为现实, 鼓舞护理人员的士气和干劲, 增加护理人员的凝聚力、向心力。

3.5实行护理人力资源能级划分

针对护士职责不清, 能岗不配, 建议实行护理人力资源能级划分。岗位职责, 即不同级别护士工作内容的设定。制定以护理程序为框架, 以整体护理为目的, 有科学性及具体要求的各级护理人员岗位职责, 是整体护理的重要内容之一, 也是进行人力资源能级划分的基础。

护理人员的工作范畴和内容广泛而深刻。大量的临床护理工作需要不同级别的护理人员参与, 目前世界上很多国家已经将护理工作人员分成不同的级别, 明确划分各级的岗位职责, 提出了“级别特异性的能力”这一概念, 即根据一项设计好的标准来塑造不同级别护理人员的工作能力, 为全方位的整体护理模式的开展提供了良好的制度基础。

护理人力资源按能级进行划分, 有利于因人施教、能岗匹配, 有利于其聪明才智的充分发挥。比如美国护士分五个等级, 主要按其教育程度及工作经历来担任不同级别的职务, 每一级别都有各自的名称及职责, 它们分别是:护理行政管理, 开业护士, 注册护士, 职业护士, 和助理护士。

目前, 国外很多护理科研设计都与护理人员等级相关 (满意度、岗位设置、压力认知) , 而且我国护理教育结构正处于转型期, 对临床护理人力资源进行能级划分, 可以使其与院校教育层次的划分相适应, 更加利于不同的护理人员在其岗位上发挥最大的潜力, 创造更多、更高效、更高质的护理服务。

当前我国内地还没有一个统一的层次明晰的护理人员分级系统, 没有一套成形的护理人员准入制度。《中华人民共和国护士管理办法》对护士执业考试制度和护士执业注册制度进行了明确的规定, 但是对于护理人员的分级没有涉及, 也没有具体规定不同人员的岗位职责。部分医院开展了临床护士星级管理与等级管理 (分级管理) 和末位淘汰制的实践, 也有一些医院设计了护士能级评分表应用于临床护理管理中, 对护士进行综合考评, 这些方法均收到了较好的成效, 但此类的分级只是护士等级划分的一个雏形, 没有很强的科学性和操作性。

比如第二军医大学附属长海医院护理部就临床护理人员等级划分框架、准入条件、岗位职责等内容进行了定量与定性研究两方面, 确定了护理人力资源的等级框架、各级护理人员准入标准、各级护理人员岗位职责与各级护理人员工作内容等。这些工作的开展将有利于护理人力资源能级的划分, 更好地调动护理人员的积极性, 稳定护理队伍。

医院的核心竞争力是人才, 成也在人, 败也在人。在医疗市场竞争日趋激烈的今天, 优秀的人才无疑是医院最宝贵的资源。护理人力资源作为医院的核心竞争力之一, 必须建立起规范的招聘与选拔体系, 为护理人才的选、育、用、留建立科学的流程, 从而达到引进人才、培育人才、发现人才、挖掘人才、留住人才的目的, 为医院的健康持续发展提供有力的护理人才保障。

参考文献

[1]刘英杰.论医院人力资源的管理与创新[J].民营科技, 2008, (2) :127-128.

[2]娄凤兰, 王惠珍, 徐淑秀.护理管理学[M].北京:人民军医出版社, 2004.

[3]郭晓峰.医院人力资源管理的现状分析[J].现代医药卫生, 2008, 24 (8) :1249-1250.

[4]徐素珍, 杨志萍.护理人力资源合理利用的思考[J].护理研究, 2001, 15 (6) :346-348.