全面降低企业成本

全面降低企业成本（精选11篇）

全面降低企业成本 第1篇

每个企业的运作都要遵循这样一个公式, 那就是:收入-成本=利润。所以, 作为管理者来讲, 我们手中始终要有两个利器。从等式来看, 追求利润的方法有两种:一种是增加收入, 另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源, 利器是我们手中的长枪, 我们要指挥我们的企业, 用长枪去冲锋陷阵。不断地扩大我们的销售收入, 不断地找到我们的目标客户, 增加销售收入是永远的硬道理, 枪所指处, 正是三军所向。与此同时, 降低成本也就是平常所谓的节流, 是我们手中的另一个利器, 就是我们手中的砍刀, 我们要在我们的公司后方, 用砍刀砍掉所有不必要的花费, 把成本砍到最低, 把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉, 让我们轻装上阵。所以, 作为一个管理者, 作为一个带兵打仗的大将, 必须要熟练地使用手中的两样兵器:一个是增加收入的长枪, 一个是降低成本的砍刀。

当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够, 正因为对财务的不了解, 很多企业家在降低成本的时候找不到门路, 所以要想降低成本, 企业家必须要看懂三张报表:损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的损益表, 都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表, 就会知道问题出在哪里, 要么营销上有障碍, 要么成本上出了问题。

一、牢记成本降低10%, 利润就会翻一番

收入-成本=利润。如果你的收入为10, 成本是9, 那利润就是10-9=1。但是, 如果我们把9降低, 想尽一切办法削减成本, 最后成本降到了8左右, 那么就是10-8, 降低10%, 等于2, 利润一下子就会翻一番。微利经营的时代, 拼的就是节俭。企业有三大成本:直接成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成本, 就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专家, 严格审核每一分钱, 把每一分钱当成魔鬼杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、建立健全的财务制度和出台完善的砍价方法, 通过从高层管理人员亲自抓, 要相信每砍掉一分钱, 你的利润就增加一倍。

二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字

大将带兵行军, 除了熟悉地图地形, 还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药, 正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字, 才能确保公司顺利运作。

1. 应收账款。

应收账款是我们这个行业存在的重大问题, 也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松, 每天紧盯着应收账款, 是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题, 它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金, 我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的, 是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态, 占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利, 不是签单, 也不是多好的折扣, 是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律。

2. 损益平衡点。

很多时候, 每个月你都必须等到财务报表出来以后, 才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差, 很可能影响你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点, 也就是说, 你一个月销售多少才能平衡, 心中随时有这个数字, 你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

3. 库存。

任何库存都是工作的失误, 如何把库存降为零, 如何有效地处理即有的库存是每天要做的工作, 公司有多少库存必须要做到心中有数, 必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。

4. 退货记录。

如果有退货, 表示内部质量管理有问题, 或者是采购有问题, 或者是合同有问题。因此, 所有的合同必须要仔细仔细再仔细, 不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。

5. 员工人数。

每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数, 有些临时用工可能会不知不觉地增长, 要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表, 你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。

6. 签约额、毛利率和净利率。

这是每个总经理必须要单单看, 月月计算的三个重要指标。签约额是基础, 毛利率是保证, 净利率是根本。

三、当心员工制造负价值

三个员工里, 有两个都没用, 这个说法不是耸人听闻。没有哪个人敢保证, 他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国人力资源协会做过一个统计, 在三个人组成的一个团队里面, 有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的, 是平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话:一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂在QQ、MSN上, 谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情, 谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页, 我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙, 又有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发, 如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识, 你大把的时间浪费了, 公司管理者又其奈你何。

四、慎重购买固定资产

有钱别买固定资产, 宁愿去做市场, 做品牌, 做客户。这是很多人对我们的忠告。很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题, 固定资产不是增加企业的利润, 而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后, 会有几个大问题:一是资产占用了大量的资金, 这些资金不能去用来做别的投资, 机会成本的太大了;二是不管使用不使用, 它都要产生的大量折旧, 每天都在发生;三是固定资产不像其他资产, 它要产生大量的磨损;四是你一旦转产, 或者使用不足导致的损失, 根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中, 比如说盖厂房、建生产流水线, 也还是需要大量的成本, 同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后, 若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响, 固定资产要不断更新, 不断维护、修理的相关费用。因此, 要慎重购买固定资产。

五、做好并控制好预算

所有的公司都要作预算, 那如何设计预算制度呢?首先要对比上一年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析好预测;其次对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测;再者根据以上两个数字做出预算;最后按照年、月、周、日分解, 用预算进行财务控制。具体的实施主要有三个步骤:第一步, 调查。调查下一个年度, 比方说2009年, 客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步, 对比。对成本作一次全面的对照和假设, 对照去年的成本, 假设今年的成本, 有没有什么波动, 在这个行业法规上有没有什么变化, 供应商方面有没有新的突破, 在今年有没有新的资本性开支, 有没有大的人事变动, 分析这个年度以及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、客户、产品, 第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支, 就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步, 预测。参照这两个数字, 制定一个公司的年度经营计划, 做出一个假设的成本开支。比如说年度目标, 一个公司的年度目标是收入一个亿, 那么一个亿的收入背后, 就配套一个销售成本、费用, 这样, 预算就出来了。

在保证产品品质的基础上, 向供应商要求20%, 向领导干部要求20%, 向员工要求20%, 向财务总监要求20%, 向采购人员要求20%, 向所有花钱的人都要求20%, 只要你有了目标, 有了坚定的意志, 只要你想做, 你一定要去做, 下定决心, 没有做不到的事

六、加强内部细节管理

在别人身上要省成本, 在自己身上也要省成本, 而且来得更快, 更直接。为了成本, 为了利润, 自己人也要六亲不认。有人说, 管理是一场控制游戏, 不错, 既是人与人之间的控制游戏, 也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本, 也控制了内部成本, 至少说明, 你不是一个失败的管理者。假如你下面是一帮聪明的员工, 你也会赢得他们的尊敬。不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了, 都砍掉了, 是笔不小的利润。但是, 别指望我们的员工去良心发现, 主动帮公司节约, 因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落, 指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费, 有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为。所以, 我们要在任何细节的地方都要制定规章, 用制度管理, 而不是用人管理, 贴在最醒目的地方, 让全员严格遵守。

公司相应的出台了出差报销办法、办公用品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等相关管理办法, 这些管理办法的出台, 有效地梳理了内部管理, 加强了管理成本。同时在公司我们要经常开展交流会, 就如何管理自己的时间, 大家纷纷总结和分享自己的经验, 做事分轻重缓急, 早上早点上班等等, 这些交流会的开展有效地提高了大家如何管理自己的时间, 如何降低办公室成本管理。

七、服务决定成败

服务决定成败。客户服务要强调一点, 我们公司服务的侧重点可以分大客户小客户, 而公司的服务质量对任何客户都是平等的, 只要接了单, 就要提供最优质的服务, 你可以不接受劣质客户, 但绝不能给他们提供劣质的服务。服务决定成败。以下几条服务的原则:相信世上没有做不到的事情, 一定要热爱自己所从事的事业, 投入热情、永不懈怠, 要有归零的心态, 成绩只属于过去, 设定明确的目标, 微笑、倾听、有信心, 知识结构决定人脉, 人脉决定钱脉, 成为有责任者, 每一份额外的努力都有倍增的回报, 让客户随时随地都能找到你, 客户是被要求出来的, 建立所有的客户档案。

一个企业要想发展, 就是对内的节流对外的开源, 当然最重要的还是如何开源。一个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来, 但节流同样重要。如何降低我们的各项管理成本, 只有各项成本降低了公司才有利润, 公司有利润了员工才有发展, 这就是大河没水小河干的道理。

降低成本, 加强企业内部管理, 一定要砍掉那些不必要的开支, 建立完善的考核机制, 要求每个人在使用每一分钱的时候, 问一下自己“花这个钱我能得到什么结果?不要这个结果会造成什么损失?能不花或少花能得到这个结果吗?花了钱绝对能保证结果吗?”

降低成本, 加强细节管理, 从小事做起, 从我做起。

参考文献

[1].李践.砍掉成本[M].云南民族文化音像出版社

企业降低成本的心得 第2篇

1、 加强开收工管理，提高劳动效率。下发了《开收 工管理规定》，生产处对各生产单位开收工不定期的进行检查和抽查，每周至少检查三次，每月至少出一期通报，表扬先进，批评落后，使各生产单位充分利用好每一分工作时间，干好、干满8小时，向8小时要效率，生产始终处于不间断，良性循环之中，大大提高公司的整体劳动生产率，缩短了产品的周期，上半年完成24台/523.5万千瓦，是全年30台/526万千瓦的99.4%。

2、制定科学详细的公司生产作业计划。面对20xx年公司繁重的生产任务，生产处对《公司月度生产作业计划》进行周密详尽的测算和安排，使《公司月度生产作业计划》科学合理，对公司的生产有更高的指导性。利用计算机网络发放计划，节约了纸张和经费，并使计划具有更高的通用性和可操作性。生产处详细制定了《公司重点部件节点计划》，对于重点关键部件严格控制生产节点日期，并对于在制品严格考核，压缩产品制造周期。制定《投料计划》，使部件的前期投料，处于控制之中，优化了生产管理，使部件在前期的投产周期大大缩短，生产更加有序的进行。通过加强开收工管理，向8小时要效率，提高了公司整体劳动效率；通过制定科学周密的生产计划，提高了公司整体生产能力。由过去厂内每月平均生产6000吨，提高到每月平均生产9000吨，每月增产3000余吨，上半年累计约增加经济效益6×3000×3000（按外包受热面最低价格计算）=5400万元。

3、严格公司生产能源管理。加强生产顺序的控制，使部件的生产有序进行，合理安排产品的热处理计划，合理的生产顺序，使产品合理的进行合炉退火、正火、淬火等热处理工艺，减少炉次，为公司节约煤气费用如水冷壁分厂、管一分厂、管二分厂出产的管屏部件，每月按生产处编制的热处理计划，按日期产成一定数量的管屏，合炉处理。另外，加强公司生产用的空气、氧气、水、电等能源的合理调配，减少能源浪费，节约开支。上半年平均每月合炉5炉，累计节省费用约6×5×4000=12万元。

4、以“6S”管理为基础，建立良好的生产秩序，缩短产品的生产周期。6月份，各生产单位要求全部达标，从而使各生产单位的场地清洁、工件摆放整齐，产品的寻找时间缩短，产品的周转减少，通过“6S”达标班组、机台、库房的活动，改善了员工的工作环境，提高了员工的积极性，提高了员工的素养，减少了设备的故障率，使生产不间断进行，库房的零件摆放整齐有序，各零件库采用微机建帐，使生产管理大大简化，形成了良好的生产秩序，提高了各生产单位的生产能力，缩短了产品的生产周期。通过“6S”管理，对生产场地进行调整，工艺布局进一步改进，重新释放有效生产面积6000多平方米（相当于原结构分厂），提高了生产能力，间接创造经济效益约1400（按外包刚结构最低价格计算）×500×6=360万元。

5、改善生产组织方式，压缩产品周期。生产处进一步改善生产组织方式，改进管理方法，缩短产品周期。针对联箱分厂生产场地紧张，对联箱分厂的包装支架，由联箱分厂每月提出需求计划，按需求日期去上道工序取料，提高了生产场地的利用率增强了生产能力。通过自身挖潜和先进企业学习借鉴，管二分厂取消了T91管子的中间热处理，节约了能源的`消耗，平均每月节省约75炉次，约节省费用75×6×340=15.3万元；缩短了产品的生产周期，使管二分厂由原来每月平均400吨，增加到现在每月平均1000吨，3000（按外包受热面价格计算）×600×6=1080万元。

6、加强委托加工产品的管理。对委托加工产品严格控制，合理委托，合理的平衡，对与不合理的委托产品严格把关，严格控制。对外协生产产品，通过多方讯价、比价，尽可能降低外协生产费用，为公司节省开支，上半年通过仔细严格的招标、比价，生产处外协产品价格比投标价格降低15%左右，约节省费用500（生产处每月平均费用）×15%×6=450万元。

综上所述，生产系统在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成绩，但离公司的要求还有较大的差距，下半年我们还要进一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切实可行的措施，为公司的发展在做新贡献。

企业降低成本探析 第3篇

关键词：降低成本；增加利润

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，特别是中国加入WTO后。竞争越来越激烈，因循守旧、固步自封必将被淘汰。面对市场经济的新形势。深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，只有以低于竞争对手的成本进行生产经营。才能在竞争中立于不败之地。

一、降低成本的意义

企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点放在降低成本的环节上。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者及与企业有利害关系的各方带来较好的收益。

二、制约降低成本的因素

在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因；然后采取相应的措施。使之逐渐降低。

(一)供、产、销三个环节成本的影响

1采购成本高低的影响

主要是企业所需原材料从哪里采购和如何采购的问题。“全球眼光”和“市场思维”的要求是，要建立全球化的采购体系。货比多家，择优、择廉而用。这就需要利用全球商业信息，及时对信息做出对比选择，同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开采购。这样才能防止那种在价格上“买高不买低”、在质量上“买劣不买优”、在地域上“买远不买近”问题的发生。

2生产成本高低的影响

生产企业是生产要素最主要的聚集地。生产要素是可以流动的，这就有一个选择和比较的问题。生产要素的流动有规律可循，企业生产地的选择要全面综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，以获得最佳的生产条件和最大的投资回报为选择标准。

3销售成本高低的影响

主要是企业产成品销往哪儿，怎么销的问题。企业销售大有学问。这是由产品变为商品，由商品变为现金的。惊险一跳”。这就需要“看客下菜”。把自己的产品销到最需要的区域、群体和个体那里。销售过程中必要的开支(如广告宣传)是不可少的。但一定要讲求实际，追求实效。不能只为当“标王”，上报纸、上电视、上电台、上网络，拿钱打水漂，更不能做那些谁也看不懂，谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“擦边球”文选。那样，企业增加成本，得到的只能是减利，甚至亏损。

(二)生产过程中人的影响因素

1各部门领导者素质的影响

采取措施降低成本是一项综合的业务，要求各部门的领导者要有很强的综合管理水平和能力。由于在降低成本的措施方案中，会涉及到企业或各部门的各项工作环节，每个环节都会有不同的降低成本的目标和措施方案。由于每个部门的领导者不可能对该部门的所有工作都是专家，都十分熟悉。要想做好领导工作，就会有一定的困难；领导者对该部门所要采取降低成本的各项措施方案不熟悉，则会影响其采纳的积极性。因此，要在降低成本上有所作为，就要求企业领导者有综合的素质。不但要熟悉自己本专业的工作。还要对自己所领导范围内的工作熟悉。

2部门对降低成本责任性强弱的影响

目前许多企业对各部门的考核主要是其对完成下达的各项任务，而对其成本的影响程度考虑不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。

3各部门对成本管理工作力度的影响

在企业的成本管理工作中，应当以成本预测为目标，以成本控制为基础，以成本监督为手段，实行全员全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。但目前大多数企业成本管理工作的力度不够，多数企业成本管理体系没有形成，全面成本管理工作也没有做好。在企业管理工作中成本管理应当认为是一项重要的管理工作，而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作不能放松。

(三)外部因素的影响

物价上涨、工资调整也是成本上升的因素。

1近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这在一定程度上也能遏制成本的升高。

2工资水平的提高并没有使劳动生产率提高，反而使成本上升。虽然近几年裁员较多。但工资总体水平居高不下，由于物价不断上升，生活水平的提高，国家的工资政策也在不断地调整，这些因素都使企业支付给职工的工资不断提高。从而加重了企业的成本负担。另外，由于各方面的就业压力较大，企业可以招聘到一些学历较高的员工。这些人员素质较高，工资水平也相应较高。有些本来高中生就可以应付的工作，也都是一些大学生在做，显然。人力资源上的高消费，也增加了工资费用的负担。

三、市场经济下降低成本的途径和措施

(一)改革采购管理模式、降低物料采购费用

物资采购管理工作是企业管理的一项重要内容。企业应当根据自身的生产经营特点、对生产所需的各类采购物资进行分析与研究，将其按照一定的原则划分为A、B、C三类，并针对不同的物资采购特点，制订实施不同的采购管理模式。

1对于除外协件以外的A类物资、一次性付款在10万元以上的大宗物资，以及其它金额较高的物质逐步实行招标方式进行采购(特殊情况下可委托社会上的有关服务机构进行招标)：

2对于除外协件以外的大部分8类、全部C类物质以及零星采购的物质实行比价审价采购的方式进行采购；

3对于外协的采购，应严格按企业制定的《质量体系程序文件》中的有关规定进行严格的选点、定点采购。

(二)控制生产环节发生的费用从而降低生产成本

1节约材料的消耗。不断降低产品中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，特别是在一些加工行业更是如此。由于材料的消耗量较

大。因此。降低材料消耗的潜力很大，应采取有效的措施。诸如制定各种消耗定额，实行限额发料制度，材料数量差异分批核算法等。使材料的消耗不断降低。

2提高劳动生产率。提高劳动生产率是降低产品成本的重在要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备。并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。通过提高劳动生产率来降低成本不能简单地理解成裁减人员。提高劳动生产率的途径很多，如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些方法的采用，能提高产品的产量，但不一定非要裁员。当然。若是通过购置新机器设备使得劳动生产率提高了，则可产生人员过剩的情况。

3控制生产损失的发生。在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失是列入产品成本的，因而。不断地减少生产损失也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不但造成了废品，而且可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产，其损失是巨大的。

4控制制造费用。制造费用也是产品成本的重要组成部分。制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、办公费等，制定相应的费用定额和开支标准，促使其不断降低。杜绝“跑、冒、滴、漏”等浪费问题也是有效的方法。

(三)改变销售方式，加速资金周转降低产品成本

使用产品直接到达“最终用户”的销售策略，从而消减由于中间商而产生的销售费用。例如：戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是。戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略使公司避免错误地判断各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战备将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

(四)转变观念、弘扬正气、强化管理、加强教育

全面降低企业成本 第4篇

自上世纪20年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后, 全面预算管理迅速地发展成为大型工商企业的标准作业程序。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的企业内部管理控制方法。这一方法主要是用来合理地分配企业的财务、实物及人力等资源, 并对企业未来的经营活动进行一系列的规划、控制和协调, 以实现有效地降低企业成本。全面预算管理具有如下几个特征, (1) 是对企业未来相对精准的一种规划。 (2) 是以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的各个职能有效地整合为一个整体, 使得管理与行动联合起来, 在提高管理效率的同进也提高了企业经济效益。 (3) 是以价值形式为主的定量描述。 (4) 是以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识, 注意把握市场的特点和变动, 掌握市场规律, 并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。 (5) 是以财务管理为核心。财务管理部门是全面预算管理的中坚力量, 主要在于预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节, 包括各种信息的搜集、传递都离不开财务管理工作。

二、应用全面预算管理降低企业成本的措施

(一) 构建全面预算管理平台, 落实成本控制职责

1、分解预算控制责任, 完善预算管理体系。按照作业控制层、管理控制层、经营控制层三个层次的控制理念, 分别设立各层次的预算管理委员会, 专门负责成本预算指标的分解、对接、分析、控制和考核, 以形成本预算管理控制体系, 如经营层的工作就是分解成本指标的责任、构建成本管理网络、制定成本管理程序和考核办法、分析预算执行的总体情况、监管成本管理过程及检查考核各指标的完成情况等;管理控制层的任务就是管理各项责任成本, 制定和组织实施每月的责任成本使用计划, 包括执行过程中的监控工作;而作业控制层则具体执行成本使用计划, 按照成本管理程序规定的要求来发挥其控制职能。

2、建立定期动态业务的预算管理制度。所谓的定期动态业务预算管理制度就是在年度预算总目标以及各月、季度的目标的指导下, 将年度预算 (包括业务量和价值量) 分解到月度预算中, 编制每月的业务工作量和资金价值的预算, 经由业务部门审核后作为月度控制的依据, 以形成“以月保季、以季保年”的预算管理模式。

3、建立健全的公示制度。建立健全的公示制度, 将每一个有关于成本控制的单项指标在每月的公报上进行公示, 这有利于促进各个部门和各个成员的计划执行力及以目标完成率的提高, 以实现总成本预算目标。

4、建立成本控制的预警机制。建立各管理层级的成本预算执行情况预警机制, 对于超出成本预算计划的支出额度, 必须向预算管理委员会报告, 说明其中的原因和理由, 若无任何必要的理由, 应当停止相应的预算安排和部署, 加强成本预算计划执行的过程控制。

(二) 把握成本控制的措施, 跟踪成本运行情况

1、加强对成本定额动态跟踪和监控。建立规范统一的成本账目和标准评测指标体系以落实评测制度, 并及时跟踪和监控各个指标的执行情况, 同时要注意根据现实经济活动的动态及时调整成本运行。

2、加大对重大费用支出项目的监控力度。重大费用支出项目的控制是成本控制的重要组成部分, 特别是在推行项目化管理的时代, 因而要加大对重大费用支出项目监控力度。管理层根据现实经济活运的运行情况, 对于重大费用支出项目组织落实优化措施, 及时调整运行方案、控制目标和成本定额, 而项目组则重点负责质量标准的监督和成本定额标准的执行。

(三) 、推行全面预算管理降低成本需要做到“四个结合”

1、要与现金收支两条线管理模式相结合。预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心, 因而只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出;也只有严格实行现金收支两条线管理, 并充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 以形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业各种资金的合理需求, 提高资金使用效率。

2、要与深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准国内外先进水平, 制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。

3、要与落实管理制度相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕实现企业目标而开展, 在预算执行过程中需要真正落实各项企业经营策略, 并强化企业管理。

4、要与企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到奖惩分明。

摘要：随着全球经济一体化进程的发展, 企业间的竞争逐步转向以供应链的竞争, 各环节成本的竞争。供应链运作各环节的成本管理成为企业管理的核心, 而全面预算管理正是在这样的现实情况下应运而生。因此如何更好地利用这一现代管理方法使用企业降低成本, 最终实现企业战略目标, 是一个重要的课题。

关键词：全面预算,预算管理,成本控制

参考文献

[1]、吴明.再议推行全面预算管理实现企业目标[J].科技经济市场, 2007 (11) :10-12.

企业如何降低成本报告(二) 第5篇

（二）在社会主义市场经济条件下，企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质，在谋求良好经济效益的过程中，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。那么，砖瓦企业如何降低产品成本呢？笔者认为，应从以下几个方面着手：

1.靠现代化的管理降低成本

要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。2.靠技术改造降低成本

近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资

回报。

3.靠深化改革降低成本

深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变

人浮于事的局面，达到降本增效的目的。

4.靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产

品质量，千方百计严把产品质量关。

一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。

5.靠优化结构降低成本

一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。

全面降低企业成本 第6篇

关键词：正确,政府职能,法治,行政成本

行政成本是维持政府内部运转、履行政府自身职能的各种各样的活动中所消耗的资源。虽然党的十八大召开之前, 我国进行了六次行政管理体制改革, 但是行政成本居高不下的问题一直没有得到根本解决, 为此降低行政成本, 建设节约型政府成为本届政府亟待解决的重大问题。

一、行政成本居高的原因分析

行政成本居高不下严重制约着政府行政管理的效能, 随着行政体制改革的不断深入, 降低行政成本问题已经成为改革的一项重要内容。为此, 本文从政府职能这个角度对行政成本过高的成因做以分析。

1. 政府在履职过程中的越位、缺位、错位问题增加了行政成本。

长期以来, 政府在履职过程中存在着越位、缺位、错位问题, 在政府与市场、与社会的关系中, 政企不分、政资不分、政事不分、政社不分的现象仍然存在。一方面, 政府对微观经济活动干预过多, 一些前置审批过多、流程繁琐、时限过长, 市场准入门槛过高、行政性垄断过多等等, 严重制约了经济社会的发展。另一方面, 政府对自身角色定位不准确, 对社会事务干预过多, 必然带来机构的膨胀, 和政府权力的无限扩张, 也因此会使财政供养人数不断增加从而产生大量的冗员, 造成行政成本不断增加上升而行政效能低下, 严重地损害了政府的形象。

2. 腐败现象增加了行政成本。

在政府机构规模扩张的同时, 少数公务人员权力资源私化、以权谋私的腐败行为也增加了行政成本。造成政府官员腐败的一个重要根源是政府审批权限过多过滥。行政审批过多过滥, 变成了滋生腐败的温床。政府掌握的有些审批事项过于对市场和社会自主权进行干预, 严重制约了市场和社会发展的活力, 限制了市场和社会发展的积极性和自主性。因此, 要勇于对政府削权和限权, 推动政企分开、政资分开、政社分开, 改革行政审批结构, 减少行政审批事项, 取消不合理的行政审批, 将会有效地减少部门和工作人员“寻租”空间, 消除滋生腐败的土壤, 从而有效降低行政成本。

3. 行政人员行政成本观念淡漠。

目前政府机构中一部分行政人员行政成本观念淡漠, 政府的各种政绩考核往往注重任务的完成与效果, 注重行政效能的提高而常常忽略行政成本, 这也导致了许多行政行为在高成本的状态下操作。此外, 受裙带关系、同乡观念、宗法观念等消极的思想观念的影响一些行政人员的行政方式依照主观意愿或上级意志行使, 不依法办事, 进而导致政府职能实现的方式未完全按照经济规律和市场规律去做, 行政方式没有按照法律法规严格执行, 导致公共行政执行出现盲目性、随意性, 甚至是导致决策失误, 造成重大损失。这不仅大大提高了政府的行政成本, 而且严重影响了政府的公信力, 增加了社会的不稳定因素。

二、依法全面政府履行政府职能降低行政成本的对策

党的十八界三中全会做出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出要全面正确履行政府职能。而在此基础上, 党的十八界四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》进一步提出要“依法全面正确履行政府职能”, 这为如何确保全面政府履行政府职能提供了总依据, 对规范和约束政府职能提出了新要求, 为全面正确履行政府职能, 降低行政成本指明了方向。

1. 简政放权与加强政府有效管理相结合, 解决越位、缺位、错位问题。

针对政府职能在履行过程中存在的越位、缺位、错位问题, 政府全面正确履行政府职能必须把简政放权与加强政府的有效管理相结合, 把“放”和“管”结合起来。即, 一方面, 简政放权就是要在行政审批、投资项目审批、产经营许可、资格资质认定、财政转移支付等方面实行放权。而另外一方面, 在宏观调控、市场监管等领域要加强管理。只有把“放”和“管”有机结合, 才能切实解决政府履职过程中的越位、缺位、错位问题。

2. 创新行政管理方式, 把完善绩效考核与降低行政成本相结合。

“政府的垄断性、非市场性和非盈利性的特点决定了政府工作的投入和产出是相脱节的”[1], 因此, 要创新行政管理方式, 把完善绩效考核与降低行政成本相结合。为提高政府的行政效能, 一方面打破政府的垄断性, 推广政府购买服务, 尊重市场规律, 引入社会竞争机制, 本着办事不养人的原则, 提高行政效率, 减少政府财政支出, 节约行政成本。另外一方面, 加大力度培养社会组织自理能力, 社会组织能够去做的, 要放权交由社会组织去做, 使社会组织在政府大的政策下, 更好地发挥其拾遗补缺的作用。这不仅使政府直接出面做不好, 或者是政府关注不到的事情得到解决, 也大大节约了行政成本。

3. 增强行政人员法治意识, 严格依法行政。

降低行政成本必须增强行政人员法治意识, 严格依法行政, 使一切行政行为有法可依。要真正做到依法行政, 必须做到政府职权法定, 即法律形式明确规范政府职能。党的十八届四中全会明确提出了, “政府职能法定化”要求, 即“完善行政组织和行政程序法律制度, 推进机构、职能、权限、程序、责任法定化”“推行政府权力清单制度”;而且, 对以何种法律形式规范政府职能也提出要求即“制定并遵循良法”, 强调“良法是善治之前提”“使每一项立法都符合宪法精神、反映人民意志、得到人民拥护”。

参考文献

全面降低企业成本 第7篇

以一当十全面降低整体使用成本

作为革新性的多用户共享计算机解决方案, LG慧联显示群组能够帮助电脑主机获得“一拖N”的效果, 即10个用户可以共用1台电脑主机, 从而降低教育用户的采购成本。以一个50人的多媒体教室为例, 通常需要50台电脑主机外加50台显示器, 而应用LG慧联显示群组仅需要5台电脑主机和50台LG慧联显示器。

这还只是基于初次购买成本的节省, 在多媒体教室实际应用的过程中还能够降低软件购买成本、日常的维护成本和电费支出。据LG商用显示器部门相关负责人介绍, 目前LG慧联显示群组已经比较成熟, 可以与当前主流的操作系统兼容, 有较强的适用性, 并降低购买正版软件的数量。由于降低了电脑主机的数量, 还能节省一大笔对电脑主机的维护开支。同时, 电脑主机作为耗电大户, 数量的减少, 必然很大程度上降低了电费的支出。

此外, 就LG慧联显示器自身来说也应用了领先的节能技术。当前国家一直鼓励IT产品降低能源的消耗, 并制定了相应的能效等级标准。在显示器领域, 共分为3个等级, 最高等级为1级。作为慧联显示群组的核心部件, 18.5英寸的LG慧联显示器N1941W就位列1级能效等级。

多用户教学显著提升教学效率

当老师在课堂上讲课时, 很多学生都会不自觉地在自己的电脑上做一些自己喜欢的事情, 而不愿跟随老师的思路。而且, 在学生每人1台电脑主机的情况下, 老师还很难对学生的学习状况进行监管, 只能任其自行其事, 这样便很难保证教学的效率。而应用LG慧联显示群组后, 通过在教师机中安装LG随即附赠的Itacle软件则能够做到对客户机的实时监管, 快速便捷地了解学生在做什么, 自然可以显著提升教学效率。

同时, 还能够降低由于电脑故障对教学造成的干扰。在一些中小学, 由于经费有限, 设备陈旧, 难免在学习过程中, 电脑主机出现毛病。而现在, 主机相对较少, 出毛病的几率也非常小。在平时注意保养和维护, 就会避免在讲课时有学生举手说:“老师我的电脑打不开了”之类的情况出现。就安全性来说, 也让学生不能通过光驱、USB等接口随意下载、上传一些不良信息, 让学生们能够更加专注地用心学习。

企业如何降低物流成本? 第8篇

一般说来,提高服务质量水平与降低物流成本之间存在着一种“效益背反”的矛盾关系。也就是说,要想降低物流成本,物流服务质量水平就有可能会下降,反之,如果提高服务质量水平,物流成本又有可能会上升。因此,在进行物流成本控制时,必须搞好服务质量控制与物流成本控制的结合。要正确处理降低成本和提高质量的关系,从二者最佳的组合上,谋求物流效益的提高。

物流系统是一个多环节、多领域、多功能的全方位开放系统。这一特点从根本上要求我们进行成本控制时,必须遵循全面控制的原则。因为无论产品设计、工艺准备、采购供应,还是生产制造、产品销售,或是售后服务各项工作都会直接或间接地引起物流成本的升降变化。所以要求对整个生产经营活动实施全过程的控制。当然,强调物流成本的全面控制,并非要将影响成本升降的所有因素事无巨细、一律平等地控制起来,而应按照例外管理的原则,实施重点控制,对物流活动及其经济效果有重要影响的项目或因素作为重点严加控制。

此外,要有效控制物流成本,还要把物流成本日常控制与物流成本经济管理系统结合起来,进行物流成本的综合管理与控制,广泛利用利息、奖金、定额、利润等经济范畴和责任结算、业绩考核等经济手段。同时,物流管理又是一项技术性很强的管理工作。要通过物流作业的机械化和自动化,以及运输管理、库存管理、配送管理等技术的充分应用,来提高物流效果,降低物流成本。因此,设置相关的部门(单位)进行物流成本控制是必要的,这也是这些部门(单位)的基本职责之一。有了专业部门的物流成本控制,就能对物流成本的形成过程进行连续全面地控制,这也是进行物流成本控制的一项必要工作。

当然,在当前供应链物流管理体制下,仅仅依靠企业自身的物流效率化是不够的,它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。这其中提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段。提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一。但是,超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降,反而有碍于物流效益的实现。比如对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求,但是,伴随配送产生的成本费用要尽可能降低,特别是最近多频度、小单位配送的发展,更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲,企业要实现效率化的配送,就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。所以,在正常情况下,为了既保证提高对顾客的物流服务,又防止出现过剩的物流服务,企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上,与顾客方充分协调、探讨、寻求降低物流成本的途径。

全面降低企业成本 第9篇

一、应收账款的事前规划

在信用营销的今天, 企业应收账款规模的80%在销售之前就已经确定。为了减少或降低应收账款风险, 需要事先对应收账款进行规划控制。

1、确定信用营销战略

信用营销已成为企业扩大市场份额的一项经常采用的手段。首先企业应在营销战略组合中对信用营销方式的必要性作出判断;其次企业需要从自身产品的特点、市场竞争环境以及客户需求等方面进行综合分析, 明确信用营销目标;再次通过对目标客户群的划分来分析决定提供相对应的信用条件。采用何种信用营销战略, 就决定了企业日后应收账款金额的大小。

2、制定合理的信用政策

信用政策又称应收账款政策, 是企业财务政策的一个重要组成部分, 主要包括信用期间、信用标准、现金折扣政策三个部分。

(1) 确定恰当的信用期间。信用期间是企业对客户提供商业信用而提出的最长付款时间。信用期过短, 不足以吸引客户, 从而达不到促销的目的。信用期过长, 固然会增加销售收入, 另一方面会增加应收账款占用资金, 增加收账费用和坏账损失。因此企业必须慎重研究, 确定恰当的信用期。

(2) 采用恰当的信用标准。企业应建立自己的信用标准, 即一段时期内可以承担的最低坏账损失率, 与此同时, 还应通过调查、分析历史记录等方式按“5C”系统评价客户的信用品质, 预测客户的预期坏账损失率, 并据此规范赊销活动。

(3) 现金折扣政策。其主要目的是吸引客户为享受优惠而提前付款, 缩短企业的平均收款期, 这是有利的一面, 不利的是折扣损失。企业在制定该政策时应结合信用期间来考虑, 并分析折扣所带来的收益增量与成本孰高孰低, 权衡利弊后确定最佳方案。

3、建立赊销审批制度

该制度能从源头上避免遭受损失, 其宗旨是实行“谁审批, 谁负责”制度, 即对每一笔应收账款的发生都有明确的责任人, 以便于应收账款的及时回收以及减少坏账。当然企业可根据自身特点和管理的方便, 赋予不同级别的人员不同金额的审批权限;同时, 责任制必须落到实处, 各经办人员经办的业务应自己负责, 并与其经济利益挂钩。并要求其对自己经办的每笔业务进行事后监督, 直至收回资金为止。

二、应收账款的事中执行控制

从订立合同到最终收回货款是企业对应收账款控制的关键, 其主要涉及日常销售、回款业务的流程化信用管理、改进售后服务与纠纷处理、重点管理等内容。

1、销售与回款业务流程管理

“销售与回款业务流程” (OTC) 是应收账款事中管理的重要环节, 更是决定企业经营管理绩效的一个主要业务循环。销售与回款业务流程是从争取客户订单开始, 到最终收到货款结束, 是企业实现销售并取得现金注入的过程, 该流程最为重要最为复杂。它既是企业的营销行为, 又是财务行为。

(1) 销售合同的规范。销售合同是具有法律效率的文书, 对买卖双方均具有约束力。与客户订立的销售合同应采用统一范本, 合同要素完整, 齐全。尤其对于交易条件、信用额度、回款方式、回期期限应表述清晰完整, 这也是日后欠款追讨的重要依据。

(2) 合同履行的监控。加强合同履行的跟踪管理, 在合同履行过程中, 须有专人负责跟踪合同条款的履约情况, 保证合同中规定的义务按期保质完成, 避免因自身的原因导致违约造成合同权利义务的无法兑现, 及由此产生的违约责任承担。同时密切关注对方的合同履约状况, 对于可能造成应收账款拖欠的危险信号和重大变化, 及时做出应对。

(3) 新客户开户审批。严格新客户开户审批手续。对于营销部门新开发的客户, 要从资本、规模、财务状况、发展能力等各方面进行综合评价, 归属客户群。归属为重要客户的还需结合实地考察, 层层上报审查批准方可开始正常销售。

(4) 发货管理。发货控制即单项交易的授信审批。应严格在每一个客户的授信额度内进行授信并据此发货。审查客户授信额度是否超标, 对于连续3个月超出授信额度的客户应限量控制发货。

(5) 货款回收。“资金回笼率”指标主要反映了货款回收的数量, 这给营销人员一种印象, 似乎只要最终收到货款就行了, 而不用管货款收回的时间。事实上, 真正对企业最终利润和现金流起决定作用的是应收账款的效率 (时间) 指标, 即销售变现天数 (DSO) 。因此, 企业需要从根本上改进货款回收的管理方式。对货款回收工作进行合理的职责分工, 由专职信用管理人员对货款回收工作进行全面监督管理。

(6) 债权管理。其一, 应收账款期限控制。透过对应收账款账龄分析表了解信用期内欠款、信用期外欠款。对于不同时间的欠款, 制定出经济可行的收账政策, 实行规范的账龄催收程序;对于不同期限的应收账款, 实施不同的催收措施。其二, 定期规范的对账制度。加强与客户定期对账工作的管理。定期与客户对账有利于交易双方应收账款的支付与清理, 确认债权归属, 对账中发现的问题要及时查明原因, 保持双方账目相符, 防止由于双方账目记录上的差异, 避免因财务账目上的差距而造成呆坏账现象。同时, 形成具有法律效率的文书。

2、改进售后服务与纠纷处理

客户延迟和拖欠付款, 部分原因在于企业本身的产品和服务问题, 或者没有及时有效地处理客户提出的争议。因此, 应收账款管理的一项重要管理内容就是通过内部建立职责明确的交易纠纷处理机制, 分清各部门间的管理责任, 及时准确地了解情况, 处理争议, 从而改善客户关系, 减少信用风险。

3、管理好20%的核心客户

20%的核心客户对企业业绩的贡献达到80%, 这些核心客户一旦出现风险, 损失会比其他客户更严重。因此, 对这部分核心客户的信息、信用管理、交易记录则要求更高, 对发生的每笔业务需要逐单跟踪, 有必要做专项管理。

三、应收账款的事后检查评估

1、对营销管理、销售操作流程的检查

一个合理的管理环节必须与商品的交易环节对应相扣。商品的交易环节包括:客户接洽、合同签订、货物转移、货款回收和逾期追款。与之相对应的管理环节有:调查评估、选择信用、制订保障、跟踪货物、常规催讨和危机处理。必须引起重视的是环节遗漏, 同时, 许多信用危机是由于操作过程混乱引起。因此有必要定期对以上流程进行一次全面盘点。

2、设立客户信用风险管理制度, 确立信用评价机制

每三个月评定一次, 设立信用等级。这需要业务管理、客户服务、信用管理等部门一起会商, 实行一票否决制, 决不以销量来影响考核, 应完全根据客户的诚信度、支付能力来定信用等级, 并依此严格执行。

3、完善应收账款风险管理

无论企业采取何种严格的信用政策, 只要存在商业行为就不可避免地会形成坏账损失。为分解坏账损失风险, 企业应从稳健性原则出发, 充分估计可能发生的坏账损失将对损益造成的影响, 可以根据企业自身情况, 制定适合本企业的应收账款坏账准备金制度, 报企业最高领导层审批通过。对于已经满足销账条件的应收账款, 财务部门规范销账的同时, 仍需建立台账作备案处理, 并保持对销账应收账款的追索权。

摘要：在激烈的市场竞争中, 经营者为扩大销售、减少库存等短期逐利行为以及内部激励机制不规范等导致应收账款的产生。应收账款会造成企业流动资金短缺, 呆坏账增加, 给企业带来较大的经营风险。本文将不再累述形成应收账款的具体原因及危害, 着重就实践角度从应收账款事前规划设计、事中的执行控制以及事后检查评估三个方面来进行管理控制, 以提高应收账款的管理水平。

关键词：应收账款,全过程,信用,管理

参考文献

[1]朱荣恩、丁豪梁:企业信用管理[M].北京时代经济出版社, 2005.

[2]谢旭:六个月全面改进应收账款管理[J].化工管理, 2007 (19) .

小企业如何降低商务成本 第10篇

企业要经营，总是希望能以较低的成本获取较高的利润。所以，作为“商务成本”承受体的企业，都希望找到一个降低成本的突破点。突破点在哪里？

将商务成本细分

商务成本分为生产要素成本、生产服务成本、生产交易成本和中国特色成本四大类，其中生产要素成本主要包括劳动力成本、土地成本、资本成本、办公成本(办公设备添置、文件处理成本、交通成本、差旅和招待成本)和信息成本(信息开放度、共享度)五个方面。

生产服务成本包括餐饮、旅游、教育、培训、通讯、办公服务、认证、研发等成本；生产交易成本指的是企业的流通成本、税收及规费、基础设施服务付费以及企业因为诚信度不够高付出的代价；中国特色成本指的是企业的公关和很多不能拒绝的会议的成本。

其中，土地成本、信息成本、服务成本(包括办公服务成本)、会议成本涉及面较广，属于一种选择成本，对于企业是不可控的；而劳动力成本、资本成本、办公成本、交易成本、公关成本等则基本由企业经营活动性质决定，对于企业是可控的。

企业要降低商务成本，可以考虑先从内到外，从硬到软着手，而办公成本(包括办公服务成本)在其中是“大因子”。

办公成本包括办公场地装潢成本、办公设备和家具购置成本、办公文具购置成本、办公通讯网络设置成本、办公文件处理成本、办公信息化软件购置成本、办公交通成本。

办公服务成本包括：办公设备维护维修成本、办公日常开销成本、业务信息成本、信息化咨询成本等。

上述办公成本加上人力资源及其他服务、商务印刷、礼品，又构成公司运营所必需的物资和服务，即企业的营运成本。办公成本占了企业营运成本75%以上。

怎样降低办公成本？

现代办公要避免目前普遍存在的投资大、效果不明显、水平低、重复建设多、硬件投入多、软件投入少、用计算机模拟手工作业增加管理负担等问题。

所以对此一般有以下几个原则:

1、办公总成本要降低，而单项成本可以有升有降，最终是要确保办公的效率不受降成本的影响。

2、尽量减少硬件投入，采取“共享”的办法。

3、提高企业经营的资本周转能力、流通能力和财务监控能力。

4、简化办公流程，减小办公消耗。

5、选择合适的媒体自我宣传和传播。

6、外包专业服务而不是自己雇佣专业人员。

7、量力而行，参加电子政务、电子海关、电子商务来减少有关费用。

例如，张先生拥有一家香港贸易公司，主要代理国外的纺织产品。最近张先生打算在上海开办一个分公司，处理日趋增加的国内出口业务。他打算配置10名员工，年完成贸易额2亿元。

原开办预算：房租36000元(租赁200平米办公室一套，按每天每平米2元计，每月12000元，首付3个月)；办公家具15000元(经理室、员工桌椅、隔断、文件柜、沙发、茶几、书柜)；办公设备71000元(电脑10台、打印机2台、复印机1台、传真机2台、小型局域网一个、文件服务器一个、路由器一个、电话机若干、小交换机一台)；办公软件260000元(操作系统10套、OFFICE10套、外贸业务和报关系统一套，财务管理系统一套)；办公室装潢50000元；办公文具采购2000元；员工工资40000元(平均3000元底薪+四金+分成，每人每月交通费200元、通讯费200元、餐费200元，其中专职计算机人员1名)；宽带通讯费(接入费10000元，每月租费1200元)；向某广告公司增订行业信息20000元。共计505200元。

按照降低办公成本七条原则，优化方案为：

1、建议采用分散办公的模式。只需在市区租用商住两用复式居室(150平方米)一套，上层4－5人办公，下层开会见客。每月租金3000－4000元。办公室装潢费可省掉，只需购买一些办公桌椅等，发生费用8000元。其他职工以SOHO方式，和客户联系、做单子等工作在家办公。工资仍为3000元/人，四金不变。

2、办公设备也相应可以减少采购。只需1台文件服务器(兼经理用)，2台普通PC，3套孪生兄弟电脑共享套餐，一个小型局域网，一台激光数码复印机(可作打印机)、电话传真机一台，小交换机一个、办公文具若干。可满足5－6人同时办公，只需约30000元。

3、软件：系统软件、OFFICE软件只要按PC台数算，购买3套即可。按每份4000元算，可节约28000元。

4、在某高科技开发区注册分公司，参加电子报关。而不需自行购买报关软件，只需按单结算即可(租用20平方米小间，办公桌椅若干、PC一台。第1个月6200元，以后每月1200－2000元)。

5、由于分散办公，对信息传输需求和文件共享远程协同办公需求增大，所以，这方面的投入增加了。宽带接入(由于总部是商住两用，按私人住户算，接入费1000元，以后包月130元，其他职工在家，亦是如此)12000元。购买远程协同办公软件一套14000元。

6、由于办公设备减少，总部不再专门设置计算机人员岗位。改和专业计算机服务公司签订外包业务。每月1000元。

7、为了便于公司财务控制，一套财务软件必不可少。8000元可有多种选择。

8、在某门户网站开辟一个子网站，租用费每年6000元。

这样最低费用总计约150000元。

企业降低成本的途径 第11篇

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低, 也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法是:强化企业员工的政治素质, 不断提高政治思想觉悟, 充分发挥他们积极性和创造性;提高企业管理人员的文化素质和技术水平;充分发挥科学技术第一生产力的作用, 加大科技投入, 加快企业科研成果转化速度和提高技术创新能力;加强企业内部管理, 提高劳动效率。改进劳动组织, 搞好定员管理, 压缩非生产人员, 精选生产人员, 发挥技术优势;改进生产组织形式, 合理使用和调配劳动力, 建立健全劳动管理制度, 提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2 降低采购成本。

采购部门不仅仅是每个企业的一个非常重要的部门, 也是每个公司非常敏感的部门。因为, 在当今社会一提到采购, 会立刻使人联想到回扣。笔者认为, 企业领导者可通过各种采购方法控制采购成本, 将控制点放在采购物资的质量和价格上, 从管理上把回扣降到最小, 从而使采购成本降到最低。因此, 企业如何运行更好、更合理采购方法, 就显的非常重要。

2.1 利用互联网采购

利用互联网进行采购, 它不仅能够提高采购效率, 同时还能够降低采购成本。在网上操作, 供应商能在第一时间获取信息, 从而节省了大量的时间和费用, 有助于降低采购价格和企业管理成本。企业通过互联网还可以取得较低的通信成本, 互联网还有许多的商务机会, 这些公司从前只是通过传真或电话进行通信, 互联网降低了这一过程的成本, 给企业带来潜在商务机会。

2.2 招标竞价法

招标竞价法, 就是通过组织供应商进行招标, 利用这种方式降价采购成本。招标竞价法目前已经得到广泛的应用, 而且除了传统的现场招标外, 网上招标的方式也越来越多的被企业采用。企业要想组织招标, 供应商数量至少要在4家以上, 利用供应商之间的价格竞争, 取得降低采购成本的目的, 达到最好的招标效果。

2.3 确定最佳采购量, 降低采购成本, 减少资金占用

一个企业如果库存量过大, 会占用大量的流动资金, 影响企业流动资金的周转, 加大企业与库存相关的利息、仓储费用和管理费用等, 加大企业机会成本;如果库存量过小, 会增加企业的采购次数, 增加企业的采购成本。企业要根据生产计划合理确定每次的采购量和采购次数, 计算出最佳采购量和采购次数, 降低采购成本。

2.4 集中采购方法

集中采购方法就是指企业将各个个部门需要的材料集中起来采购, 从而形成规模优势, 在购买中通过折扣、让利等方式实现降低采购成本的方法。一般情况下, 在采购的时候, 随着采购量的增加, 采购价格会不断降低。利用集中采购方法, 通过批量采购, 争取到最优惠的价格。

2.5 国产化降价法

随着国内企业生产能力和科技实力的增强, 有些材料在性能和质量上完全可以替代进口。如果原材料全部国产化, 将大大降低采购企业运费、关税等费用, 无疑是降低采购成本的重要手段。

以上介绍了一些常用采购方法, 当然, 降低采购成本的方法很多, 在此希望广大企业能从中受到启发, 合理应用这些方法, 取得良好的效果。

3 降低生产消耗、提高产品质量

产品质量是企业生存、市场销售的基础。为满足人们需要和社会主义建设, 企业必须狠抓产品质量, 减少废品损失, 提高产品合格率。在各生产环节中, 严格把握质量关, 执行操作规程, 健全质量检验制度, 生产出用户满意的产品。企业生产部门进行产品生产过程中要消耗各种原材料、辅助材料、人工费用、动力费用等许多成本, 并且生产成本一般在产品结构中占比例很大。严格按技术工艺执行是提高产品质量的前提, 同时实行限额消耗制度, 控制各种消耗将是降低生产成本的关键。为此, 必须狠抓原材料、燃料、动力等材料节约, 严格控制材料第一成本关, 减少不必要的损耗和浪费, 提高材料的综合利用率。

4 降低人力资源成本

人力资源成本是现代企业逐渐意识到的一个非常重要的成本因素。因为, 人力资源管理的成败将直接关系到企业成本费用的高低。但是很多企业领导者并没有对此产生足够的重视, 并没有意识到其中存在潜在的关联关系。例如, 工资分配不均, 劳动效率低, 分工不明确等等很多方面。企业可以通过以下途径, 降低人力资源成本。

4.1 提高劳动者素质

劳动者素质包括体能素质、智力素质、技能素质和品行素质等。其中较为重要的是智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平, 而科技进步又依赖于高素质的人才, 因此, 提高职工队伍的整体素质, 充分发挥他们的潜在效益, 有利于企业精简人员, 降低人工成本。

4.2 控制工资总量, 搞活内部分配

“效率优先、兼顾公平”, 是市场经济条件下企业分配的原则, 只有充分发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用, 才能得到投入产出的效益。要知道, 工资不是福利, 而是一种投入, 投入的目的是有效益。盲目攀比的工资水平, 不重视工资效益, 不注重人工费用, 最终会导致人工成本上升。只有在严格控工资总量的情况下, 充分发挥其约束、调控和激励作用, 搞活企业内部分配, 建立工资能上能下的机制, 才能有效地控制人工成本。

4.3 科学定员定额, 优化劳动组织

加强定员、定额的管理达到双定优化, 通过减少活劳动投入、提高产出, 来达到降低人工成本的目的。首先从研究劳动消耗的合理构成入手, 通过增加有效劳动时间, 减少和消除无效劳动时间来提高工时利用率。其次, 通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。定员定额不科学不合理, 必然出现机构重叠、人浮于事, 管理不畅、效率低下, 造成劳动力浪费, 人工成本提高, 使企业失去竞争能力。因此, 要科学合理地制定定员定额, 精简机构, 撤并岗位。实行专业化管理;转变传统工种概念, 实行大工种、区域性作业, 培养一专多能、操检合一的优秀技术工人, 以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。

4.5 减员增效

减员不是单纯地为了减几个, 其目的在于增效。通过减员, 克服人浮于事, 效率低下的现象, 实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率、实现人力资本的增值;通过减员, 降低人工成本, 以最少的人力投入取得最大产出。

5 提高设备的利用程度。

随着生产自动化程度的提高和附属设施综合利用程度增强, 设备在进行综合利用的情况下, 要充分发挥设备的效能, 不断提高利用效率, 以最小投入, 获得较大的产出, 这不仅可以增加企业产品产量, 而且可以减少单位产品的折旧费用。为了提高设备利用程度, 要加强设备的技术改造, 完善设备管理制度, 提高设备利用率。

6 严格控制期间费用

企业应遵守财务管理制度, 坚持勤俭节约、反对铺张浪费的原则, 严格控制期间费用, 压缩非生产费用。加强企业财务预算管理和经济核算, 强化企业内部审核和完善内部控制制度。严格执行预算控制管理制度, 把管理费用、营业费用、财务费用三项费用控制在合理的开支范围和费用标准之内, 特别是要加强可控性费用的管理。做好期间费用控制工作, 将起到事半功倍的效果, 直接增加企业利润。