电力财务预算范文

电力财务预算范文（精选10篇）

电力财务预算 第1篇

一、电力企业财务预算存在的问题分析

电力企业的财务预算工作, 虽然积累了一定的经验, 形成了一套自己的管理方式, 但是从当前的现实情况来看, 在财务预算管理工作上还存在着一些问题。

第一, 预算管理过于重视即期目标, 缺乏长期目标的规划。在一些电力企业的财务预算工作中, 存在的一个明显问题就是过于重视短期目标的实现。在实际的操作中, 预算工作大部分从短期活动出发, 这样虽然有利于目标的实现, 但是使整个财务预算的编制处于分散的状态, 目标与目标之间缺乏联系和衔接, 导致整个企业的预算管理与企业的发展战略相脱节, 限制了财务预算工作的价值发挥。电力企业应当以企业的战略发展为制定预算的基础依据, 将长期利于与即期利益有效的结合起来发挥作用。

第二, 没有完善的预算管理组织。预算管理工作的开展, 在当前具有很大的随意性, 这个随意性表现在许多企业对预算工作的开展并没有清楚的认识, 认为预算工作只是会计部门或者财务部门应当处理的一个问题, 将预算的编制与调整都笼统的交给这两个部门来进行。这种管理方式使预算工作缺乏有效性和权威性, 缺乏有效的预算管理组织, 降低了这项工作开展的效率和水平。

第三, 只重视静态管理, 忽视动态管理。在预算编制方法的选择上, 多数电力企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的同定预算、定期预算等方法编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务波动不大的电力施工企业。当电力施工企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。

二、电力企业财务预算管理的有效实施

在上文我们已经对当前电力企业进行预算管理存在的问题进行了简要的分析, 提高预算管理的水平对电力企业的发展有着重要的现实作用。如何做到预算管理的有效实施, 本文从以下几个方面进行分析:

第一, 树立科学预算管理的基本理念。预算管理从形式上看, 具体的执行者是相关的会计人员和财务人员, 但是这项工作的实现, 是一个企业整体合作、协调努力的结果。这包括从企业的领导者到基层的每一个员工, 都在这个系统中承担着一定的职责。要想将这项工作真正的落到实处, 落实到企业的每一个个体员工, 就必须让预算管理的科学理念深入人心, 改变之前固有的、陈旧的观点, 用科学的理念来指导员工的行为, 真正的实现财务预算的管理。

第二, 完善财务预算管理组织的建设。电力企业在进行财务管理工作时, 应该设置专门的负责部门, 分工得到细化, 才能使得财务管理走向健康的发展之路。良好的预算管理组织的建立, 优化企业内部的矛盾, 是改变企业内部传统财务部门的有效途径, 使得企业的财务管理更加趋于完善, 达到整合性与高度的权威性。

第三, 加强内控制度的建设。内控制度是现代企业加强内部监管控制的一项重要制度, 要做好财务预算管理, 同样必须重视内控制度的建设。内控制度, 能够有效的保证企业各项内部资料的完整性和真实性, 预算管理不是盲目开展和进行的, 它必须以一定的数据为依据, 通过内控机制提升这些数据的质量, 能够有效的提升预算管理的水平。除此以外, 内控机制, 能够帮助企业有效的发现在预算管理中存在的各种问题, 及时的纠正错误, 使企业的内部运行更加科学有序。

第四, 采用滚动预算的编制方法。预算编制是预算工作开展的依据, 电力企业应当选择合适的编制方法, 滚动编制是当前我们认为比较科学合理的一种方法。滚动编制, 也就是指在每一个季度开始以前, 根据现实情况来对下一季度的财务预算进行调整, 连续不断的短周期预算。滚动预算方式, 能够有效的反映市场的客观情况, 提高预算编制的完整性和科学性, 使预算编制能够更好的得到执行。

第五, 加强预算管理的执行力。电力企业的财务预算管理水平, 受到多种因素的影响。如果说编制是否合理正确影响到预算管理的整体水平, 那么最终的执行力度和执行水平则对整个预算管理带来更加直接的影响。预算的制定最终的执行者是企业基层员工, 对基层员工制定完善的执行力度考核制, 才能使预算管理达到与企业目标发展相一致的有力保证。

摘要：电力资源是国民生产和生活所依赖的一项重要基础能源, 作为电子资源配送的电力企业在市场经济的影响下也进行了调整与改革。如何让企业的运行管理与社会经济发展、公众需求相协调, 是企业管理者开展各项工作的重要依据。本文的主要内容, 从财务预算管理的角度出发, 了解电力企业在当前存在的问题, 并对如何有效实施提出意见和建议。

关键词：电力企业,财务预算,实施

参考文献

[1]陈国华.论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径[J]-当代经济2010 (05)

[2]吴明华, 于吉永.企业预算管理理论与案例分析[M].吉林.吉林人民出版社.2005

电力财务预算 第2篇

【关键词】电力企业；财务预算；风险管理

财务预算管理和风险管理作为企业财务管理中的重要组成部分，在保证电力行业持续稳定发展中有重要作用，电力企业的财务预算管理和风险管理的总过程就是通过分析计算企业投资成本及收益并综合风险概率的前提下结合实际运行模式采取最理想的管理措施。电力企业的风险管理可以在企业的资金可持续利用中起到引导作用，笔者以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，提高财务人员管理水平和专业技能，把财务预算管理和风险管理相结合，以推动电力行业的发展。

一、电力财务预算管理与风险管理的概念分析

电力财务预算管理是电力企业财务预算管理的中要组成部分，财务预算包括对企业经营和资本运算进行基本的收支进行分配预算，如对利润、费用和企业的一些投资运行成本的预算。电力企业财务的风险管理是影响预算管理的重要因素，企业的运行良好由于与风险管理息息相关。风险管理就再在对企业的生产经营活动中存在的风险及问题进行提前分析，并采取相应措施将风险和损失降到最低。风险管理的过程包括对风险的识别、控制及后期对风险的规避。风险管理工作者通过对相关数据的分析计算，结合企业内部运作规律提出可行方案。

二、管理和风险管理的引导作用

企业的财务预算管理和风险管理是企业对投资、筹资的主要监控措施。大多数电力企业的获利都与流动资金数目成反比，因此财务风险预算和管理可以有效利用流动资金，提升企业利润。电力企业的资金回收无形中提高了财务风险，对账款的利用并未与企业的财务管理机制相结合，因此合理的财务预算可以完善帐款的收支及利用机制。电力企业中的资金流入和流出要在财务预算范围内，收益分配失衡会无形中增加财务管理风险。财务风险管理在企业资金可持续利用中起到引导作用。

三、加强财务管理与风险管理的管控措施

1.完善电力企业财务预算管理体系

科学高效的财务预算管理体系是保证电力企业资金正常运作的前提，电力企业的财务预算管理和风险管理要结合起来，其体系的完善主要包括以下两个方面：首先，要制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，对企业资源分配合理化，明确各部门责任，并对整个市场有正确认识；第二，经营预算和资本运算要有明确的资金收支流水账单，财务预算严格按照年度编制目标执行，对于预算外的资金申请，需进行预算外的审批程序。

2.加强财务人员的管理水平

电力企业的财务管理机制是在合理的内部机制基础上实现财务预算和绩效评价指标。与此同时，企业财务预算管理的工作人员的素质决定了管理工作的水平。财务管理工作者要有较强的财务风险意识，电力企业的资金密度较大，因此要加强对资金管理人员的素质培养，专业技能培训和心理素质培训是重中之重。同时，电力企业的资金信息平台要加以拓展利用，因此需要优秀的管理人员依据市场需求和企业内部情况进行资金信息平台的建设。对已经从业人员的素质考核要定期进行，每次培训后都有测试，督促财务管理工作者加强对业务技能的熟练。

3.开拓电力营销市场

电力营销市场有很大的开发空间，在电力市场开发的过程中最重要的是开发手段，每个市场的开发都存在风险，我国已经在2005年就制定了电力市场开发的政策法规如《电力市场运营基本规则》及《电力业务许可证管理规定》等。法规政策的建立是对市场开发的基本保障和支持。随着经济的迅速发展，电力市场的经营模式也有变化，为实现企业利益最大化，以最高的效率处理财务风险问题，用新形势下的市场经济手段对财务预算管理和风险管理进行规划。企业相关部门要合理利用内部信息管理系统，不断完善自身的专业技能，审时度势，根据企业实际情况开发电力市场。

四、结语

随着经济的发展，电力市场的财务预算管理体系和风险管理体系面临着巨大的挑战，为了最大化降低企业经营风险，电力企业要不断完善财务管理的相关制度体系，加强对相关工作人员的业务培训和素质考核，不断开发电力营销市场，制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，加强财务预算管理和风险管理的结合，为电力行业实现新的经济突破做出贡献。

参考文献：

[1]谭忠富等.电力企业风险管理理论与方法[M].北京：中国电力出版社，2006

[2]张洪峰.财务会计与管理会计的关系及其存在问题与并合探析[J].经济研究导刊.2013（1）

[3]王海燕.构建基于风险管理的电力财务预算管理体系[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，35（17）：12-15

电力企业预算管理和财务风险的关系 第3篇

一、预算管理和财务风险管理之间的内在联系

全面的预算管理体系中的重要思想是要做到权力共享, 这种思想在实践过程中为了大公司的整合和资源优化配置提供和很好的方式和手段。在发达国家的电力企业中, 企业对于自身的预算管理和未来资金走向都有一个很直观的预测和分析, 一些公司在业绩考评的时候将预算管理纳入, 作为测试依据。预算管理自身的缺陷是由于它是以假定和预测为基础的, 在电力企业真正运营的过程中, 环境改变, 竞争对手改变, 风险也随之改变, 一切都处于不确定之中。这种不确定性在带来财务风险的同时, 也影响了预算管理。所以, 要将预算管理和财务风险的而管理有机结合, 才能在整个预算执行过程中做到风险规避, 从而提高整个企业的地位和成绩。

电力企业的最终目标就是利用这些管理系统来实现价值的最大化, 所以预算管理和财务风险管理作为企业的行销支持系统, 都是以服务于企业为目的。但是在实现价值最大化的同时, 也避免不了风险的产生, 为了达到公司的预期收益, 就要明确其的资本化价值。要认识以下几点风险的因素:

首先, 公司管理中不乏风险管理, 这是以降低风险, 增进公司价值为主要目标的。

其次, 全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用, 使企业的预算管理目标更明确, 并能以更高的管理效率, 更优的发展质量, 更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。

怎样预知和化解在企业经营中的风险是企业风险管理的目标, 尽量避免和缩减可能的财务损失, 才能保证企业的经营战略目标的实施。一个企业如果有完善的财务风险管理, 即可以保证企业的价值存在和增进, 这些大多来自于风险管理带来的效益。通过可预期的现金流量来避免投资的失误, 而完善预期现金的流量, 就主要来自于税收的节省从而尖山风险的管理成本和交易成本。预算管理体系本身就是一个风险控制体系, 全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 预测其中的风险点所在, 并预先采取某些防范措施, 避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。

二、加大风险管理和预算管理的融合, 防范公司财务风险

在电力企业的财务管理方面一共有三个层次, 第一层次就是企业财务的管理制度体系, 这个体系是最基础的, 规范了企业基本财务收支活动的框架, 企业在这个框架的基础上菜能进行正常运行;第二个层次就是企业的全面预算管理的体系, 企业可以把长期的战略目标通过这个系统融入到日常的运营活动中, 逐步得到体现, 一步一步的落实整个的战略目标。这个系统是一个宏观的系统, 可以让企业的管理者能控制整个运作中的环节, 但是对于战略实施中存在的风险无法完全控制。这就需要第三层次, 预算风险控制体系。预算管理可以强化企业内部控制, 企业的管理者可以通过管理特征来预知风险, 以及察觉外部环境的变动, 来调整运营战略。这样的风险控制体系可以完善企业内部运行, 严密控制企业运营中的关键点, 并通过两者的结合来落实企业的风险。

风险控制作为预算管理的一种基本职能, 而且预算管理作为核心的企业内部控制手段, 也是风险控制的一种手段, 20世纪90年代后期, 风险管理者的职能之一就是资本预算。

三、电力企业财务风险控制措施

(一) 在融资手段上积极研究创新形式, 拓宽融资渠道, 控制筹资风险

由于电力企业不是能源密集型, 而是资金密集型的企业, 在设备的更新换代上需要大笔的资金。又因为当下的电力在供需方面矛盾突出, 电力企业的融资就需要达到更高的标准才能符合要求。电力企业为了适应这样的形式和特点, 就必须既要在环境的疏通上下功夫, 将外部环境进行一个很好的理顺, 从各方面争取到政策上的优惠, 又要进行内部环境的而优化, 把融资理财的途径扩大, 可以采取多种方式, 如剥离不良资产, 通过“债转股”方式, 将银行对电力企业的债权转变为阶段性的股权。只有在手段上积极进行创新, 拓宽了融资的渠道, 才能更好的控制筹资的风险。

(二) 加大科技投入的预算, 确保服务质量

虽然供电企业是自然垄断型企业, 但是如果不加强服务的质量, 将潜存着许多财务风险, 它的服务质量的好坏始终关系到电力企业的声誉和发展, 因此务必加大在科技投入上的预算, 加强服务质量建设, 改进电力设备, 提高供电可靠率, 确保用电质量, 用服务质量管理来强化企业内质外形的建设, 只有这样才能促进电力增供扩销, 要通过对服务标准的规范, 对服务功能的增强, 来提升服务质量和打造服务品牌, 减少和客户之间的摩擦, 并避免诉讼, 走出了一条服务质量管理型经营之路。在这一点上一定要加强财务上的预算, 来使电力商品更好的规避风险。

(三) 电力企业的财务管理信息系统要做到充分利用, 才能为企业决策提供保证

要充分利用企业设置的财务信息管理系统, 这种支持系统的应用可以更方便的将内部资源进行高度集中管理, 以及资源能做到最优化的配置。无论哪种管理方案和财务计划都可以提供最科学的决策建议, 这样的技术操作平台一目了然。科技是第一生产力, 电力企业有了这样的软件管理系统, 便可以及时有效的获取新的信息和资料, 大大提高了财务效率, 使得一些计划和预算都能及时的得到对企业有益的调整。这样对整个企业运行的宏观和微观都有很好的把握, 就能最大程度的降低财务方面的风险, 不让一些企业决策受到由于信息不及时带来的消极影响。

(四) 控制企业财务风险最重要的方面, 就是要认真完善企业内部管理机制

为了更有效的利用企业内部的资源, 完善企业内部控制, 就必须加强内部的管理机制, 其中包括企业的内部控制机制, 绩效评价指标以及全面预算管理这三点。为了提高企业的经营效率, 内部控制可以将各种资源有机结合, 充分发挥, 达到既定目标所要求的调节和制约。

如何完善内部的控制机制, 就必须从四个方面进行考虑:首先, 人是企业运行的主题, 员工的个人素养和职业道德最为重要, 这不仅影响着一个企业的工作状态和效率, 还影响企业在社会上的声望和地位。因此, 企业在内部控制上最应当强化的就是对员工的监督管理;在财务支出方面, 企业的计划内的合法财务支出可以带来一定效益, 但是不合理或者不合法的支持可能带来的就是风险了;另外在资金和物资方面, 应进最大所能带给企业充分的支持, 才能进行工作运行上的良好统筹规划。

(五) 探索电费回收管理新方式, 积极控制电费回收风险

居民欠缴电费是电力企业的内部经营管理中一个非常重要又实际的问题, 这个问题让许多电力企业的催缴员工都十分头痛。这个问题形成的原因来自多方面。这些年来无数家电力企业在宣传电力知识方面都强调电力是特殊的商品, 在如今的市场经济控制下, 居民的电力消费观念应当有所转变, 电力是需要拿钱购买的。在探索收电费的管理方式上, 要尝试新型的方式方法进行风险转移。应收账款保理业务是探索解决电力企业外欠电费问题的有效的金融服务方案。通过折扣或其他方式将外欠电费转移给保理商, 理商为其提供贸易融资、商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保等综合性服务。借此企业可以收回帐款, 加快现金流动, 其实质在于债权的转让。这是一种集融资、结算、帐务管理和风险担保于一体的综合性金融服务业务, 可以优化财务结构, 减少应收账款, 增加现金流, 提高企业的盈利能力, 减少电费回收风险。由于电力企业财务公司的存在, 给应收账款保理业务的开展提供了金融业的支持可能。

四、强化财务风险管理时应注意的几个问题

(一) 在进行全面预算管理体系中风险规避的设计时要注重成本———效益分析

在市场经济的条件下, 企业盈利多少, 是它们最主要的目标, 而财务的把关更是重中之重。如果财务风险不能有效规避, 给企业带来预期的效益, 那么预算管理无论多么合理有效, 也是没有用的。所以要注重成本———效益的分析, 这种现代的管理决策, 能更好的控制风险, 同时也提供了依据。

(二) 相关风险指标

供电企业的首先的风险指标就是自身提供电能的品质, 一般出现的问题是客户端电压偏低、供电可靠性比较差等, 尤其是停电时会给客户带来其他不应当发生的麻烦。其次是服务质量, 服务质量既包括服务人员的服务态度也包括其服务质量, 这也是顾客经常投诉供电企业的主要问题, 服务效率低会造成抢修服务不到位不及时, 恢复供电时间较长, 服务态度则是服务人员言行不规范、态度冷待, 这些都是很重要的风险指标。供电企业另外一个风险指标就是电费的收缴, 这也是不可忽略的大问题。

(三) 在全面的预算管理体系中, 对于企业高层的决策风险也应该加大防范力度

任何的决策都有风险, 尤其涉及到企业的财务收支方面。对于企业高层的决策也应当进行适当防范, 尤其对于一些重大的决定要进行仔细商讨和分析, 要做到防患于未然。

综上所述, 在电力企业中, 全面的预算管理体系和财务的风险管理要做到相互融合。随着中国经济在世界上的崛起, 电力企业面对的竞争压力也日益剧烈。伴随着变幻莫测的市场环境, 企业的规模和经营风险也在与日俱增。要做到优化资源配置和良好的战略实施要依靠预算管理。因此, 为了更好的规避财务风险, 在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法, 构建基于风险管理的电力财务预算管理体系, 实现企业稳定的发展, 是企业发展的必然趋势。

摘要：为了防范电力企业的财务风险, 必须要处理好预算管理和风险管理之间的关系。本文简要阐述了两者之间的关系, 并对如何加强预算管理和强化风险管理提出几点注意事项。

关键词：财务风险,电力企业,预算管理

参考文献

[1]周伏平企业风险管理[M]沈阳辽宁教育出版社2003

[2]蔡建明财务管理学[M]上海立信会计出版社2005

[3]谭忠富等电力企业风险管理理论与方法[M]北京中国电力出版社2006

[4]中国会计学会编企业集团财务管理专题 (2005) [M]中国财政经济出版社2005

[5]张延波企业集团财务战略与财务政策[M]经济管理出版社2002

[6]胡伏秋开拓创新不断提高资金流的管控能力[J]电力财务会计2006 (2)

电力财务预算 第4篇

关键词：电力企业；财务预算管理；控制；提高；经济；效益

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0000-01

一、财务预算管理的作用

（一）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。

现代企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部的综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。

（二）实行财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中，企业通过预算管理，可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，并进而细化到每个员工。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系。

（三）实行财务预算管理是加强内部控制有效的措施。

财务预算管理：一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。建立有效的考核体系，同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策，通过量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，有力调动职工参与预算管理的积极性，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险。

二、当前预算管理中存在的主要问题

（一）对全面预算管理存在曲解。

实际工作中，编制的预算为了应付上级却不符合实际；一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为预算是纯财务行为。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，财务部门是不能确定和左右的。

（二）忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国部分电力施工企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）只重视静态管理，忽视动态管理。

在预算编制方法的选择上，多数电力施工企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的电力施工企业。当电力施工企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，电力施工企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。

三、建立有效财务预算管理的主要措施

（一）建立预算目标动态管理机制。

在市场形势的千变万化中，预算要主动适应实际经营变化的态势，建立健全预算动态管理机制，设定预算目标动态调整的原则和方法，合理确定利润、收入、成本的动态变化关系，准确测算年度预算目标的动态区间。

（二）完善预算管理方式与手段，信息互通与共享，提高预算管理的质量与效率。

一是推行杠杆管理，建立预算指标模型，健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样，结合实际合理确定企业的预算目标，促进企业行业竞争优势；通过预算指标模型的建立，解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题，防止企业经营者故意低报预算目标，提高预算的准确性；二是加快ERP建设，特别是财务管理信息化建设，实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划，从而达到资源最佳组合，业务流程合理化，绩效监控动态化。三是完善预算的监控机制。实行预算一把手制，加大审计对预算全过程的监督，直接对公司经理负责；建立预算管理的预警机制，实现预算内事项、超预算事项、预算外事项和反常事项预警功能。

（三）用战略来引导资源配置。

预算的另一个重要功能是对公司的资源进行合理有效的配置。在“战略导向的全面预算管理机制”下，公司的资源配置宜以战略发展方向为导向。根据建设坚强电网的要求，公司未来的资源配置应该以电网建设为核心，提高三级市场的发展能力，适当兼顾发展不均衡的问题。金融业务作为新的利润增长点，要充分利用现有资金等资源，充分发挥资源利用效率。

（四）运用电子预算工具，为预算管理提速。

增效运用电子预算工具编制、更新、追踪监控预算，是解决预算各环节存在问题的工具。电子预算将企业各方面部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更准确，更富效率。电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制出了具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来。同时，电子预算系统根据不同预算者的需要，设置了不同的预算形态，使整个部门的预算编制富有弹性。

参考文献：

[1]陈琦；赵红卫；电力企业预算管理模式研究[J]；华东电力；2007年05期

[2]管敏丽；电力企业预算管理中的问题及改进措施[J]；会计之友（上旬刊）；2008年11期

[3]张健；项目型企业全面预算管理运用探析[J]；重庆工学院学报（社会科学版）；2008年02期

浅析电力企业加强财务预算的必要性 第5篇

电力资源是我国生产和生活不可缺少的重要资源, 怎样才能保证电力企业快速持久的发展是每个管理者都该考虑的问题, 本文通过对财务预算的角度去思考问题, 让管理者更加明白加强企业财务预算的必要性。

二、电力企业财务管理中常见问题分析

1. 财务预算目标只注重眼前忽视长远目标

在很多的电力企业中在进行财务预算的时候只注重眼前的利益问题, 虽然这样的目标很容易实现但是从长远的眼光去看问题, 很容易造成整个财务编制处于一种分散的状态, 严重的时候还会引起预算和企业的脱节, 这种情况的发生很容易让财务预算真正的价值不能体现出来。所以, 企业在发展财务预算的时候要根据实际的发展情况为标准, 不能只顾眼前的利益而应该也要考虑到未来的发展。在不断的兼顾远近利益的同时才会更好的实现财务预算管理的真正的价值。

2. 对于预算管理结构不够完善

在进行预算管理工作的时候, 很多时候预算管理工作都存在着随机性的。这种特点主要是说企业对于预算工作没有足够的认识了解。只是感觉财务预算只要交给会计、财务部门就可以处理好, 这样让预算工作缺乏有效性和权威性直接降低了预算工作的效率。

3. 对动态管理的注重不够

对于那些业务波动不大的电力企业在进行预算编程的时候总是采用传统的同定预算、定期预算等办法编制。这种预算一般在执行的过程中都是恒定不变的, 当财务预算结果出来后把结果再跟运算指标进行对比。如果电力企业的销量、成本、价格等发生变化时, 只靠静态的指标很容易出现盲目性和滞后性, 这样对于员工考核的指标也就会不准确。

三、电力企业财务预算管理的必要性

1. 实行财务预算管理是产权制度变革的必然性

在传统的经济制度下, 以前的投资者只是国家。但是随着我国经济体质的变化, 投资者出现了多元化, 随着体制的改革电力企业的所有权和管理权也逐渐的分离。这种情况下分散投资者不仅只注重企业的经营成果还关心企业未来是不是有足够的发展空间和发展能力。企业为了能够更好的实现分散投资者的需求, 开始把企业的经营利润扩大到对企业的控制和规划。所以, 电力企业做好财务预算工作是新型变革制度下的必然选择。

2. 实行财务预算管理是实现现代企业财务管理活动的重要内容

随着市场经济的不断变化, 我国的经济体制也在逐渐变化。企业、国家、个人的关系也发生变化, 企业的经济活动也逐渐转变成连接市场和企业的连接纽带, 而不再是单纯的资金收付活动。由于电力企业财务性质的转变, 对于电力财务管理的要求也就相应的增加。为此电力企业在选取不同的方案的时候要进行相应的对比分析, 从而找出最适宜的方案。除此以外, 还要对日常的资金运用进行管理。电力企业是不是可以正确的预算好需要的资金以及筹集、配置资金, 关系到的不仅仅是一个电力企业的存亡而是影响整个社会经济的发展。所以要想获得更好的发展就应该建了一个新型的现代化的财务管理机制。

3. 实行财务预算管理是企业资本经营重要的组成部分

根据市场经济条件的需要, 企业的存在就是为了追求更高的利润。为此企业财务管理真正的目的是为了实现企业利润的最大化, 所以要想更好的实现最大化的利润企业就应该建立完善的财务预算机制。让企业在规定的资本经营机制中运行从而更好的实现经营利润。

四、实行财务预算工作从而增加电力企业的经济效益

随着经济的发展, 电力企业要想获得效益就应该把预算管理作为重点去抓。财务预算管理是连接市场和企业之间的纽带, 电力企业要想更好的与市场之间进行连接就应该把市场的需求和企业内部资源相结合。经过预算管理, 更好的配置优化内部资源, 从而有效的保证了最大限度的满足市场的需求, 并且可以长期的在市场中获得利润。

(1) 当市场的销量、价格不变的时候, 企业要想获得更高的利润就该降低成本。通过预算, 在不断的扩大对外销量的同时把成本的利润降低到最低, 从而直接增加了电力企业的利润。 (2) 预算管理程序在实际运行的过程中都是按照自上而下, 自下而上的方式运行的。在把预算工作进行层层分解之后, 然后再把每个工作落实到每个环节上, 从而真正的把经济效益落实到了实处, 这样给电力企业经济效益持续发展提供了有力保障。 (3) 电力企业的财务预算从以前只注重经营结果转变为注重经营过程, 最终延伸到注重产品质量。这样对生产过程的整个贯穿直接给电力企业效益的增加提供了更广阔的空间。

经过上面的分析不难看出, 电力企业要想获得快速发展, 就应该建立一个属于自己的新型的预算管理体系。这是电力企业的需要, 也是整个企业财务预算管理所要研究的问题。

五、总结

电力企业公司要想获得更高的效益, 就应该强化财务管理制度。这样才会更好地把有效的资金进行合理分配, 在不断的降低成本费用的同时增加了企业的利润。电力企业的发展直接因素就是财务预算的管理, 在强化企业财务管理工作的同时也要做到科学管理, 其中最主要的部分就是在进行制度管理的时候要合情合理。这样才会更加突出财务管理工作在实际运行中对于企业来的重要性。

摘要：财务预算管理是在科学决策为基础的条件下, 对企业进行战略上的目标部署, 从而更好的实现企业对于资金的筹集、使用、分配。通过财务管理让对企业的资金进行规划和计划。让企业的经营活动按照设定的计划进行流转和运行。伴随着电力企业的集约化、集权化程度越来越高, 预算管理也就越来越显得重要。本文通过电力企业财务预算中的问题加以分析和财务预算的意义来进一步突出财务预算的重要性。

关键词：电力企业,预算,必然性,财务管理

参考文献

[1]魏疆.提升电力施工企业预算管理水平的对策探析[J].中国市场, 2010, (31) :67.

电力财务预算 第6篇

一、电力公司财务预算管理现状

一直以来,电力公司作为一个长期依附于国家电网的非独立运营机构,在最开始执行全面的预算管理时就有很多隐蔽问题,王建军在《电力企业全面预算管理探究》中提出加强会计信息化管理意见,旨在使电力行业建立统一的财务信息管理系统,开启电力行业预算信息化建设道路。

1. 预算管理制度有待改善

目前我国大部分电力公司没有完善的财务预算管理制度,存在有制度无相应预算岗位或者既无制度又无岗位,公司缺乏系统化的预算管理体制。根据调查xx电力公司的技术部、生产部、财务部、营销部、人力资源部等150名工作人员数据显示,随机选取的150名员工对预算管理非常了解的人数只占10%,了解很少和完全不了解的占到65%,针对是否参与过预算管理知识的学习或者培训的调查结果显示,参加过的只占31%,而员工对于企内部预算管理的了解情况中有62%不了解或者很少了解,这一系列的调查结果显示电力公司的预算管理的预算管理工作有待改善。预算管理在电力公司员中预算管理认识不到位、员工参与程度不足、部门间沟通较少是当前电力公司预算管理制度有待提高的方面。电力公司要建立完善的预算管理制度让大家参与到预算编制中。

2. 预算管理方法滞后

我国许多电力公司的预算管理方法滞后主要表现在:其一、预算管理软件功能不完善,企业信息参考标准不一,各部门之间的信息流通性共享程度低。预算软件功能的不完善要及时进行研究应对措施,否则将导致往年存在的问题不但没有解决还一直累积严重化。其二、实际工作中部分电力行业因预算编制方法采用不当导致设计出的预算方案严重偏离电力公司运营实际,预算编制方案的严重偏离将导致公司定位不准确,无法把握公司运营现状。

3. 缺乏全面精准的预算管理体系

电力公司预算管理体系编制的合理性科学性、规范性是保证其进行准确无误的财务预算的关键。然而许多电力公司的预算编制方法不科学不符合公司实际,将预算管理流于形式化,其次电力公司的员工对预算管理缺乏必要的认识,领导层的重视程度不够都成为阻碍预算管理体系在电力行业的发展的因素。

二、电力公司财务预算管理改进措施

随着我国的“三集五大”体制改革工作的实施以及财务集约化工作的不断深入,电力公司要结合自身实际,加快预算制度的完善,强化各部门的预算编制职能,规范预算编制流程以及实施,加强预算执行与控制严格按照预算管理指标考核,加快财务预算管理的健康发展。

1. 完善预算管理制度

完善的预算管理制度是预算管理的起点和基础。预算管理制度是否科学,规范、合理直接决定预算是否能够真正发挥自身功能[2]。财务预算管理制度设计企业的各个部门,各个方面。需要大量的人力、物力、财力的投入,要有效的实行财务预算管理制度。首先要对预算管理制度有一个深刻的认识。财务部门作为预算管理的主要部门,在预算管理中起着承上启下的作用。财务部门不能将预算管理工作作为独立于其他部门的工作,要加强各部门之间协力合作,形成集预算编制、执行、考核为一体的预算管理体系,鼓励全员参与到预算管理中。公司各部门要设置专门的预算岗位,对预算管理工作人员进行定期培训。

2. 加强财务预算执行与控制

科学合理的预算管理方案形成以后,则需要对方案的进一步实施即预算的执行与控制。这一目的旨在对建立电力公司的项目进展情况的跟踪记录,便于公司对盈利情况的统计整理,同时为以后项目的开展提供参考。预算执行工作的加强要从项目和部门两个方面着手进行预算控制。电力公司按照项目的实际开展情况安排预算执行进度,使得项目的具体进度与公司经营活动保持一致。预算执行过程要确保数据的准确性和合理性,项目进行过程中如果预算出现一定的偏差,要及时对其进行调整,保证数据的时效性和准确性。

3. 严格财务预算经营指标、考核

电力公司通常只是对成本费用或者资金支出费用编制预算,没有涵盖销售、生产等一系列企业机构运营各方面的指标体系。要严格公司的经营指标考核体系,将考核机制落到实处。科学、全面的预算指标体系由业务指标、财务指标、产品质量、顾客满意度、市场销售指标等构成。好的预算指标考核有助于预算的执行和控制工作。建立预算偏差考评制度,对预算工作人员的考核情况采取相应的奖惩措施。例如:针对未按规定报告重大事项、或者由于自身失误造成重大预算偏差的情况进行相应的惩罚。

三、结束语

世界经济全球化进程不断加快,全面财务预算管理作为企业的经营的有效法宝被世界各国的大型企业广泛应用。对于电力行业而言,在市场经济环境日益多变的今天,要想获得长远的发展,建立完善的全面的预算管理体系,是保证电力公司在激烈的市场竞争下处于有利地位的重要法宝,电力公司要立足长远,解决目前自身财务预算管理方面的问题,不断提高公司的经济效益和财务运营状况,使得公司在市场竞争中抢占先机。

摘要：随着我国电力体制的不断改革,实行了发电厂和电网分离,将发电领域引入了市场竞争,使得企业在竞争条件下不断改善自身经营方式。实行财务预算管理是企业实现现代化经营目标的重要途径,也是提升自身财务管理水平的必然选择。我国电力企业近年来也逐步开始实行财务预算管理,这一举措可以加快电力公司改革进程。

关键词：电力公司,财务预算管理,改进措施,现状

参考文献

[1]张颖.论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径[J].现代经济信息,2012,(22):290-291.

电力财务预算 第7篇

供电公司实施全面预算管理已经有多年, 但原先的预算管理系统不管在预算的编制还是执行、考核上都存在一些明显的不足, 这不仅不能适应我国建设坚强电网的要求, 而且, 在较长时间内, 公司的预算管理水平在省内处于下游水平。这一现状, 促使我们必须要按照国家电网公司和省公司的相关精神, 立足公司实际, 努力探索新的预算管理体系, 以提升预算管理水平, 扭转长期以来的落后局面, 为坚强智能电网的建设提供管理支撑。

(一) 公司原有预算管理体系的不足

预算管理是企业在科学的市场预测基础上, 将企业的长期发展战略目标进行细化和量化, 层层分解、下达于企业内部的各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容, 建立起一套完善的、科学的数据处理系统, 将各单位的经营目标与企业发展的战略目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制会计管理系统。

对于电力企业而言, 预算管理尤为重要。由于电力企业的利润来源于终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后的余额。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定, 企业没有制定价格的权利。因此, 供电企业要提高经济效益, 就必须加强预算管理, 在已知确定的销售价格和上网电价的前提下, 做好预算和成本控制, 以谋取企业效益最大化。因此, 早在1998年原国家电力公司就出台了《国家电力公司预算管理办法》, 明确指出为适应建立现代企业制度的要求, 在国家电力公司范围内全面建立科学、高效、有序的预算管理体系, 加强管理, 规范运作, 防范风险, 提高效益, 保障国有资产保值增值提高企业管理水平。从1999年开始, 我国国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算管理。经过近几年的实践, 供电公司逐步建立起自己的预算管理体制, 通过实施预算管理, 提高了企业的管理水平, 取得了一定的经济效益。但在实际工作中, 原有的预算管理无论是在管理理念还是在具体的方法和程序上都还存在着一些问题, 严重影响了企业预算管理的实施。具体表现在:

1. 对预算管理的认识有待进一步提高

从预算编制的过程来看, 部分单位的领导认为预算只是财务部门的事, 于是出现了“就预算而预算”的现象, 在省电网公司的要求下, 每年年底编制一套下年度的预算报表, 在次年初, 省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书, 而财务部门的预算报表被束之高阁, 不仅单位领导从不翻阅, 财务负责人也将其遗忘。财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算, 因不符合实际而无法执行, 根本起不到预算管理的作用。

2. 发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来

战略规划是围绕企业目标所制定的策略, 业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案, 预算则是围绕业务计划分解责任中心, 三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点, 我们将其战略简称为发展规划。目前, 大多数供电企业均已编制本单位“十二五”电网发展规划, 但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划, 财务部门也未根据年度经营计划编制预算, 三者之间是相互独立的, 各做各的, 不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合, 而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算, 根本不能发挥预算管理的作用。

3. 预算编制的科学性和合理性有待进一步提高

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高, 将使执行人员放弃努力, 预算标准过低, 不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中, 很多供电企业预算编制的方法不科学, 简单的设定某一指标单一增长率, 直接计算来编制, 比如确定电量增长比例, 用这一比例套收入增长、成本增长, 造成频繁的调整预算, 从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

4. 尚未建立预算指标的层层分解体系, 不能发挥预算的执行控制职能

大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时, 仅仅做到将全年指标按月分解, 比如将售电量计划除以12个月, 简单分解到月计划, 不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解, 再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解, 使预算流于形式。

5. 尚未建立预算指标的考核体系, 不能发挥预算的激励和约束功能

预算管理是企业绩效管理的重要环节, 成功的预算管理既能充分发挥员工积极性, 主动完成企业预算任务, 实现企业经营目标又能规避风险, 避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联, 不重视预算考评, 使其预算的激励和约束功能不能发挥。

(二) 智能电网新背景对预算管理的要求

随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。

智能电网是当今世界电力系统发展变革的最新动向, 并被认为21世纪电力系统的重大科技创新和发展趋势。为此, 不同的国家和组织都不约而同地提出, 要建设具有灵活、清洁、安全、经济、友好等性能的智能电网, 将智能电网视为未来电网的发展方向。尽管智能电网的研究与实践尚处于起步阶段, 但建设智能电网已成为世界电力行业的美好愿景, 美国和欧盟都在加快实施和推进这一目标的实现。对于我国智能电网的发展, 国家电网公司总经理刘振亚指出, 智能电网首先应当是一个坚强的电网。坚强是智能电网的基础, 智能是坚强电网充分发挥作用的关键, 两者相辅相成、协调统一。他表示, 国网公司结合基本国情和特高压实践, 确立了加快建设坚强智能电网的发展目标, 即加快建设以特高压电网为骨干网架, 各级电网协调发展, 具有信息化、数字化、自动化、互动化特征的统一的坚强智能电网。

1. 智能电网的特征

智能电网, 就是电网的智能化, 其主要特征有: (1) 自愈。有自愈能力的现代化电网可以发现并对电网的故障做出反应, 快速解决, 减少停电时间和经济损失。 (2) 互动。商业、工业和居民等能源消费者可以看到电费价格、有能力选择最合适自己的供电方案和电价。 (3) 安全。现代化的电网在建设时就要考虑彻底安全性。 (4) 提供适应21世纪需求的电能质量。现代化的电网的不会有电压跌落、电压尖刺、扰动和中断等电能质量问题, 能适应数据中心、计算机、电子和自动化生产线的需求。 (5) 适应所有的电源种类和电能储存方式。现代化的电网允许即插即用地连接任何电源, 包括可再生能源和电能储存设备。 (6) 可市场化交易。现代化的电网支持持续的全国性的交易, 允许地方性与局部的革新。 (7) 优化电网资产提高运营效率。

2. 发展智能电网对预算管理的要求

建设智能电网克服了传统电网的不足, 能够实现电力产业基本流程智能化、信息化。在这样的大趋势下, 对于电力系统的财政预算管理就有了更高更深层次的要求, 预算管理也对未来智能电网的建设起着不可忽视的作用。从中我们可以看出电力系统的财政预算管理必须以智能电网为基础, 适应并且能够推动智能电网的发展, 以期在未来的电力供应领域起到更好更优秀的作用。这就要求:

(1) 预算管理更加准确

由于智能电网的高效特征, 减少甚至消除了电网供应中断或故障, 降低了电网的运营和维护费用, 这将能够减少预算执行中可能存在的供电故障和费用控制所导致的偏差, 有助于提高预算安排的准确性。在此基础上, 就要求在预算编制时, 能够结合智能电网的特征, 提出更细致和精确的预算管理计划, 为进一步提升企业管理水平, 提高经营绩效和加强内部控制发挥作用。

(2) 预算管理应更加灵活

智能电网能够实现双向、互动、实时的智能化数据传输和读取, 满足动态的有选择的浮动电价制度的运转, 根据用户需求有效控制电力的生产和输配的调控。这就要求供电企业在考虑用户在互动条件下, 预算的编制能够满足具有一定的灵活性, 在考虑用户用电量及其可能的价格基础上, 能够灵活地根据用电量和价格对预算作出及时动态调整, 以保证预算的准确性, 发挥企业预算管理的实际作用。

(3) 预算管理更加全面

智能电网将能实现包括监视、控制、维护、能量管理 (EMS) 、配电管理 (DMS) 、市场运营 (MOS) 、ERP等和其他各类信息系统之间的综合集成, 并实现在此基础上的业务集成。因此在编制企业管理预算时, 应从全局角度考虑企业发生的收入、成本和相关的费用, 使得制定的预算具有全面性和系统性, 满足智能电网背景下对预算管理的要求。

因此, 在电力行业预算管理存在的问题和未来智能电网发展的大背景下, 供电公司开始探索和尝试实行361°预算管理, 从更加灵活、全面和准确的角度制定企业各项预算, 鼓励全员参加, 制定科学合理方法, 严格考核, 为提高企业安全生产和经济效益发挥了积极贡献。

二、361°预算管理体系的具体内容

(一) 组织架构

合理的组织架构, 是有效预算管理的重要基础。为此, 供电公司建立健全了自上而下的具有较强适应性的预算管理组织架构。

1. 预算组织的基本框架

《供电公司预算管理办法》确立的组织框架如图1所示。

具体而言, 我们的361°预算管理组织框架主要包括以下主体:

(1) 预算管理委员会

预算管理委员会是各单位预算管理的最高决策机构。市公司及所属基层公司均应成立预算管理委员会, 由单位行政主要负责人担任预算管理委员会主任。预算管理委员会下设立办公室 (与财务部合署办公) 处理预算管理委员会的日常事务。

(2) 预算管理综合部门———财务部

在新的预算管理体系下, 尽管财务部不再像原先那样包揽预算的各个方面, 但仍然发挥着重要作用, 包括对预算进行汇总、平衡, 对预算的执行情况进行反映和监督。

(3) 预算管理消化部门

公司各职能部门或内部单位是预算管理的责任部门, 按照职责分工具体负责本部门或本单位分管业务的专项预算编制、执行、分析、调整、控制等工作, 并配合预算管理委员会办公室做好企业总预算的综合平衡、控制、调整、分析和考核等工作。

(4) 预算管理监督部门

公司审计部和监察部分别负责对预算管理进行审计和监察工作。

2. 预算组织框架的核心———预算管理委员会

在上述框架中, 预算管理委员会是核心。

(1) 预算管理委员会的人员组成

预算管理委员会是公司实施财务预算管理的最高决策机构, 由下列人员组成:公司领导以及总经理助理、副总师、生技、发策、营销、基建、办公室 (法律事务) 、审计、财务等部门负责人组成。

(2) 预算管理委员会的职责

市公司预算管理委员会工作职责包括:①根据省电力公司下达的生产指标和综合计划, 结合本公司实际, 确定本公司预算目标及预算编制方案;②根据国家财经政策及上级公司的有关规定, 审批本公司预算草案, 负责预算的分析、考核;③组织制定或完善财务预算管理制度;④制订切实可行的措施, 确保财务预算的全面完成。

各下属单位预算管理委员会主要职责是:①批准本单位预算管理制度;②审批本单位预算方案;③研究解决本单位预算执行过程中出现的重大问题;④检查本单位预算方案的实施, 确保本单位预算全面完成;⑤对预算执行情况进行考核。

需要指出的是, 预算管理委员会除了确定审批年度预算外, 一项重要的职责就是审批预算调整。根据规定, 预算调整须由分管领导审批后, 报公司预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后方可生效。

(3) 预算管理委员会的内部机构设置

预算管理委员会设主任一名, 由总经理担任;副主任两名, 由党委书记、总会计师担任。除了定期主持召开预算管理委员会的工作会议以及遇有特殊情况时临时决定召开预算管理委员会会议外, 预算管理委员会主任的职责还包括根据规定的权限, 批准调整预算和动用预备费。

预算管理委员会下设预算管理委员会办公室, 与财务部合署办公。其职责主要包括:①处理预算管理委员会的日常事务, 向预算管理委员会负责并报告工作。②组织实施预算管理委员会形成的各项决议。③汇总、编制各种预算方案, 提出平衡及调整预算建议, 将批准的预算下达各责任中心 (归口管理部门) 。④具体负责检查和考核预算执行情况, 提出考核建议。⑤对预算执行情况进行分析和总结, 并向预算管理委员会提交书面分析和建议报告。⑥起草预算管理委员会的工作报告、预算管理制度, 准备预算管理委员会的各项会议资料。⑦收集各责任中心 (归口管理部门) 对预算管理及其办法提出的意见和建议, 并及时向预算管理委员会报告。⑧完成主任和副主任交办其他各项任务。

下属单位预算管理委员会办公室的主要职责是:①负责制订和完善本单位预算管理制度, 组织制定预算管理体系和优化预算控制流程。②负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、控制、调整等工作, 向本单位预算管理委员会提交预算报告草案。③对本单位预算执行过程中出现的重大问题提出解决方案并提交预算管理委员会。④审查预算执行的具体方案, 监督、指导各单位预算实施工作, 对预算执行情况定期进行披露与分析, 并提出考核意见和预算执行情况报告;⑤负责预算管理的其他日常工作。

(二) 预算的编制

1. 预算的编制程序

如前所述, 新的管理体系下, 预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体而言, 预算编制过程包括以下几个步骤:

(1) 确定年度预算并报省公司批准

由于省公司实行扁平化管理, 所属基层公司的年度预算直接由省公司下达。因此, 省公司批准下达的预算成为我们361°预算管理体系的出发点。在实际中, 公司本部及各所属基层公司根据本单位发展规划和上级预算编制原则和要求, 提出下一年度的预算目标, 并在每年11月底前将下一年度的预算建议方案上报公司预算管理委员会通过后, 上报省电力公司。

(2) 编制部门预算

在省公司批准下达切割给的预算后, 市公司每年年初需对其进行分解, 由基层公司和责任中心编制本部门或本单位的预算。

对市公司本部各责任中心而言, 每年年初需按照职责分工, 结合本部门的实际情况, 编制本部门的业务预算, 并上报公司预算管理委员会办公室。经公司预算管理委员会办公室审核、汇总、平衡后, 将省公司批准下达给公司本部的年度预算分解编制为部门的年度预算, 并经公司预算管理委员会审批通过后下达执行。部门年度预算经预算管理委员会审批下达后, 各责任中心应对下达的年度预算进行规划, 确定具体的实施内容和结账时点, 编制月度或季度预算, 上报公司预算管理委员会办公室审核、汇总。通过分期预算控制, 确保年度预算目标的实现。

对于各所属基层公司, 我们也要求其在每年年初结合本单位的实际情况, 将省公司批准下达的公司预算分解编制为部门预算, 经本单位预算管理委员会审批通过后下达执行。

市公司及所属基层公司应将汇总后的月度或季度预算, 上报上级公司预算管理委员会办公室备案。

2. 储备项目及其排序

储备项目即所谓的1°, 是本预算管理体系的重要特点, 也是体现建设坚强智能电网要求的重要制度创新。根据这一思路, 在申报预算时, 必须要对相关项目的重要性和紧迫性进行评估:对于那些必须完成的项目, 应当列入预算并保证实施;对于那些可做可不做或者是否需要做取决于未来情况的事情, 职能部门可以上报预算, 构成储备项目, 财务部按照重要性对各部门申报的储备项目进行排序, 这样做有几个目的: (1) 保证了灵活度。在预算实施过程中, 如果由于省公司下拨预算变动或者顾客需求发生变动进而对相关部门的预算产生变动要求的情况下, 可以利用储备项目来实现调整。实践表明, 这一举措是行之有效的。在原先的预算管理体系下, 当省公司下拨预算发生变动时, 市公司需要3-4个月才能编出计划, 下拨预算, 从而大大降低了机动性。而在现在, 我们能够随时拿出预算计划, 预算管理的适应性大大提高。储备项目设置产生的灵活性, 不仅表现在预算的编制上, 而且还表现在预算的执行上。在分析下一年度预算的时候, 公司按照项目工程的轻重缓急进行排序, 从中留出1°的空间, 在年度预算具体实施的过程中, 按照实际情况放宽或者压缩这1°的空间。如果年度预算有所宽裕, 即放宽了1°的空间, 公司可以按照之前的排序, 按顺序将之前由于预算限制没有列入议程的项目列入日程, 这样就不至于导致了资金的空闲而没有将其投入到企业的运营生产中去。如果年度预算有所紧缩, 即压缩了这1°的空间, 公司还是可以按照之前的排序, 将工程中较不重要的项目暂时暂停, 等到预算宽裕时再重新启动, 这样也不至于导致由于物价上涨或企业准备不足等原因导致的预算吃紧, 而使得重点项目无法完成, 造成无可挽回的损失。这就使得公司的预算有了相对灵活的余地, 不至于因为年度预算期间准备不足或有所疏忽而导致企业运营期间预算使用的不当。因此, 正负1°的伸缩空间, 不仅使得企业预算管理的灵活性大大增加, 而且提高了企业预算的可控性, 使企业对于运营的事前、事中控制成为可能。 (2) 提高了资源的使用效率, 即便省公司下拨的预算没有变动, 外部市场也没有发生变动, 当拥有的资源在完成必须完成的任务之后, 可以根据轻重缓急来实施储备预算, 这样做, 改变了原先预算定得过死、可能导致资源闲置的状况, 提高了资源的使用效率, 也提高了各责任中心的自主创造性。

需要指出的是, 储备项目并不是随意设置的, 急需要做的事情不属于储备项目, 而对于公司价值创造没有作用或者作用很小甚至不利于公司价值增长的, 同样不能列入储备项目。在各责任中心上报储备项目之后, 预算管理办公室 (财务部) 还需要对这些储备项目根据公司的长期和当前规划、可以利用资源的丰裕度、可行性分析结果来进行排序。

(三) 预算的执行与调整

为了实现预算管理的目标, 必须要提高预算的执行力。因此, 我们要求, 预算一经确定, 必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。但考虑到企业内外部环境处于不断变化当中, 因此, 必须要对预算给予一定的弹性, 即允许在情况出现变化的情形下依照相关的程序进行必要的调整。为此, 我们规定, 对于未纳入年度预算 (既没有包括在正式预算项目当中, 也没有包括在储备项目当中) 但确需发生的支出, 由相关职能部门提出申请, 经预算管理委员会办公室审查后提交预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后作预算调整。但预算管理委员会年度累计审批的金额不得超过省公司下达的年度预算总额。

《供电公司预算管理委员会议事规则》明确规定了年度成本费用预算调整的审批权限: (1) 预算管理委员会主任:一次不得超过20万元, 超过20万元的必须提交预算管理委员会审批。 (2) 预算管理委员会副主任:一次不得超过10万元, 超过10万元的必须提交预算管理委员会主任审批。 (3) 预算管理委员会年度调整审批的金额, 累计不得超过本公司预备费。 (4) 预算管理委员会办公室负责将预备费的使用情况定期上报给预算管理委员会主任、副主任。

(四) 预算的跟踪与考核

1. 预算分析

各单位应建立健全预算分析制度, 定期召开预算执行情况分析会议, 对预算的执行情况进行全面分析, 反映预算执行过程中存在的问题, 查找形成差异的原因, 提出改进意见、建议和措施, 实时控制预算的执行, 确保预算目标的完成。

(1) 预算分析的主体

预算分析按照职责分工由有关职能部门共同完成。有关职能部门负责对本专业预算执行情况进行基础分析;预算管理委员会办公室负责对预算的总体执行情况进行全面分析, 撰写预算执行情况分析报告。

(2) 不同期限预算分析的内容

月度、季度、年度预算分析的重点应有所不同:①月度预算分析重点分析三项可控费用的执行情况, 及时掌握三项可控费用的执行进度;②季度预算分析应全面分析预算的执行情况, 并通过趋势预测, 结合季节特点, 调整下季度预算安排, 确保年度预算的完成;③年度预算分析应全面系统分析本单位年度预算的执行情况, 总结年度各项经济活动对本单位预算的影响, 评价本单位预算目标的完成, 提出下一年度的预算目标。其主要内容包括:报告期预算执行情况分析报告, 同时对下一年度预算进行预测;报告期经营方针、经营策略、增收节支措施对利润预算的影响;报告期外部经济环境变化对本单位预算的影响;影响预算完成的其他因素分析;预算执行过程中存在的问题, 解决预算执行偏差所采取的措施;对预算管理工作的意见或建议。

(3) 预算分析的周期

除了月度、季度和年度预算分析外, 各单位也可根据管理需要和特殊情况, 对预算执行情况进行不定期分析和专题分析。对于预算执行中发现的重大问题, 要及时向预算管理委员会汇报。

2. 预算披露与预警

361°预算管理体系另一个不同于传统预算管理体系的地方是建立了月度信息披露制度, 要求每月披露每个责任中心的预算完成百分比, 从而实现对预算执行的动态监控。《供电公司成本三项可控费用预算考核办法》规定:“公司预算管理委员会办公室应在次月10号前, 对各责任中心上月的预算完成情况进行披露并排序, 报送公司预算管理委员会成员及相关责任中心。”我们还通过分颜色披露、插小红旗来显示完成率、问题严重程度等。这样做, 保证了整个预算管理过程的可控性。月度预算披露有三个作用:一是与考核相挂钩, 每季度根据预算完成百分比进行考核, 并对未完成的责任中心作扣钱处理。具体做法是:各责任中心完成序时进度的不扣分。未完成序时进度的以公司本部的预算完成率为基数, 对各责任中心进行考核, 各责任中心的预算完成率小于公司本部预算完成率的差距作为考核依据, 差距大于等于1%但小于等于3%的扣奖金考核分值1分;差距大于3%但小于等于10%的扣奖金考核分值2分;差距大于10%的扣奖金考核分值3分。二是可以及时地对相关责任中心发出预警, 使其知道自己在预算执行方面的问题和不足所在, 从而及时调整工作思路;三是可以根据披露的各责任中心预算完成情况以及公司本部预算资金的余缺情况, 对未完成的项目预算进行调整, 从而保证整个公司预算的完成。

3. 预算考核

(1) 预算考核的标准

预算考核的一个关键问题是考核标准的确定。最初考核的尺子是各个责任中心实际完成量的加权平均数, 出现负数的中心扣分处理。实施后发现两大问题, 一是有些事情一年只发生一次, 在发生的当月显示完成率相当高, 而在以后月份就完成不了相应的份额;二是采用加权平均数作为尺子, 则必然有责任中心会扣分, 而且比重达到50%, 而不同责任中心所面临的问题是不一样的, 这样做不利于提高积极性。为此, 我们改进了考核的尺子。

新的尺子是按照申报需求来进行考核的, 即完成量与申报量进行比较, 考核其完成率, 并要求上报的需求一定要和工作计划相吻合。问题是, 变更为这一考核尺度后产生的问题是会不会存在故意少报的情况?答案是否定的, 因为如果每个月都故意少上报的话, 整年的预算就会完不成, 而且资金是根据申报需求下拨的, 故意少报会使得资金不足。不过, 为了谨慎起见, 财务部还是要对各责任中心上报的预算进行全局、全年的均衡, 在不影响整年预算的情况下才会通过各个责任中心的上报预算。实践表明, 采用完成率来考核各责任中心的预算执行情况, 充分考虑了各责任中心的不同情况, 大家都能够接受。

(2) 考核的主体

公司预算管理委员会办公室负责制定预算考核办法, 对预算执行情况实行按月披露、季度考核制度。

具体考核时, 按照“谁提出, 谁负责”的原则, 由预算管理委员会办公室对一级责任中心进行考核, 一级责任中心应负责对下级责任中心的逐级考核。一级责任中心 (费用归口管理部门) 应在季度末的次月6号前, 提出归口预算执行的分析报告和对下级责任中心的考核意见, 无考核意见或没有说明原因的, 预算管理委员会办公室直接对一级责任中心进行考核。

(3) 考核结果的运用

预算考核结果将直接与各单位 (部门) 的经济利益挂钩。例如, 就成本三费的年度考核而言, 公司预算管理委员会以100%的预算完成率作为考核基数, 对各责任中心进行考核, 差距大于3%但小于等于5%的扣业绩考核分值1分, 大于5%但小于等于10%的扣业绩考核分值2分;差距大于10%的扣业绩考核分值3分。通过这些措施, 保证了预算的严肃性, 提高了预算执行力。

三、小结

智能电网要求供电企业优化资源配置, 确保电力供应的安全性、可靠性和经济性, 充分满足用户对电力的需求。坚强的智能电网, 需要有一流的电力企业管理作支撑。建立强有效的预算管理体系, 提高资金使用效率和企业管理的适应性, 不仅是建设坚强智能电网建设的重要保障和必然要求, 其本身也是坚强智能电网建设的重要内容。在此情况下, 供电公司根据国家电网公司和江苏省电力公司关于预算管理的相关规定, 对其原先的预算管理体系进行了改革, 探索性地提出构建“361°预算管理体系”。这一预算管理体系通过设置储备项目并对其加以排序来提高预算的灵活性, 通过责任中心申报预算需求来激发各职能部门的自主创造性, 通过月度预算执行披露来加强预算执行过程的动态可控性, 通过建立在预算完成百分比基础上的考核与奖惩机制来提高预算的执行力。

需要强调的是, 这一361°预算管理体系并不是一种完全脱离于原先预算管理模式的“新发明”、“新创造”, 而是试图将国家电网公司关于智能电网建设的相关精神和省公司关于强化预算管理的理念贯彻到基层, 使之变成可实施、可操作的条条线线。

摘要：随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。

关键词：电力公司,预算,财务管理

参考文献

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电力财务预算 第8篇

一、电力企业开展财务预算管理工作的必要性

(一)财务预算管理是实现电力企业财务信息化管理的重要手段

电力企业的财务资料一般以电算化科学办法进行深层管理,能够针对企业的经济生产活动状态,财务信息详情做科学分析并以会计报表等形式直观呈现,从中了解企业财务管理工种中的各种纰漏与不足,及时采取有效的处理办法补救,以保障整个施工项目的经济效益收入。

(二)财务预算管理能够强化电力企业财务预算的全方位管理效率

电力企业在某阶段内的所有电力业务项目,如业务开发、后期营销、项目成本、管理资金等都需要进行全方位的财务估算,与企业整体发展情况密切相关,财务预算也是企业内部财务管理工作的关键步骤与有效措施。

(三)会计管理能够弱化电力企业财务管理过程中的风险

电力企业财务管理针对财务风险需要具有风险的辨识,估算以及规避功能,会计管理方式据此设立了最基本的管理的标准与办法,并将企业本身运作条件以及外在时时变幻的经济气氛相结合,对相关的财务风险管理机制做出灵活性的调整与改善。财务部门在做出财务估算决策过程中基于该管理机制进行风险分析与评估,再根据企业当前的运作条件比较项目正、负经济效益,筛选出最为符合企业实际财务条件的发展项目,实现效益收益最佳。

二、当前电力企业在财务预算管理工作中存在的不足以及弊端

(一)电力企业财务预算管理组织体系不完全,预算管理理念偏离

电力企业近年来实施财务预算管理工作以及累积了一定的经验,但企业管理部门对于预算管理的概念已久模糊不清,只是单一的将编制预算作为一项单独的程序化工作来完成,并没有让预算管理职能与企业的经营发展管理实现有机的融合,导致大部分企业的预算管理工作都不能够充分发挥其应有的职能效力。此外,大部分电力企业预算管理委员始终难以脱离样子工程,预算数据真实性与准确性难以保证。

(二)财务部门协调管理工作不到位,员工缺乏基本财务预算管理专业素质

电力企业大部分采取的预算办法是以年为单位进行编制,年限较短使得企业发展前瞻性不足,对于眼前目标过分关注而放弃了长期发展的战略计划;各个时期的预算管理工作之间的承接部分存在一定差距导致预算管理工作的实施不能完全按照预期规划来完成,甚至出现顺序颠倒的现象,使得预算管理工作的开展完全失去本质意义。此外,随着电力企业近年来发展迅速,财务预算管理工作量加剧因而对会计等财务管理人才需求也随之增加,然而当前电力企业财务管理者的财务管理技能大多更新不及时,相关人员操作不规范导致违规现象频频发生。

(三)电力企业会计基础工作监督不到位,会计信息真实性有待提高

电力企业在的财务预算管理工作是建立在大量会计工作基础之上,需要受到来自相关审计部门对其进行监督,以保障企业财务预算管理工作的准确性。预算编制在较大程度上受到人为因素控制,实际执行中始终缺乏一定科学性与合理性。

三、如何进一步推进与强化电力企业财务预算管理工作

(一)完善电力企业财务预算管理制度,加强对财务预算管理工作的重视

在电力企业的各个业务项目中首先通过制定预算编制,项目负责人需要将预算管理工作包揽并将最终的编制指标分配到下级各部门单位中,让所有的业务活动在科学的预算成本规划下完成,这一过程需要完善的财务预算管理程序与制度加以保障,将电力业务一一细化,让所有项目得以量化管理从而降低企业经营风险。

(二)提高电力企业各个业务项目与企业整体发展经营中的预算管理统一性

财务预算管理部门在实际的预算编制工作上首先要将企业各个发展项目的成本通过专门的科学会计预算办法进行估测;之后制定针对性的控制手段对业务经营、拓展成本进行监督与控制;最后不能缺少对发展成本的分析与研究以确定强化成本预算的正确性。

(三)把握电力企业全局经营,明确财务预算管理工作目标

制定财务预算管理框架,并从整体入手强化电力企业内控力度,应定期开展企业发展管理会议,确定未来发展的长远战略目标,之后再在企业后期发展各阶段通过科学的预算编制手段编制具有衔接性的编制预算,让企业各个发展项目的预算管理工作能够在有效的编制指标引导下开展。

四、结束语

电力企业开展预算管理工作是其经营管理过程中十分关键的内容,除了保障企业稳定地发挥常规管理水平之外,还能够强化对经营项目中成本消耗的控制,从而提高电力企业在经济市场的综合竞争实力。

摘要：文章从电力企业实施财务预算管理工作的必要性出发,根据当前电力企业在财务预算管理工作中存在的不足以及弊端进行深入与分析与探讨,最后就如何进一步推进与强化电力企业财务预算管理工作这一课题提出相关建议,以供相关行业读者参考。

关键词：电力企业,财务预算,管理,现状,不足,策略,措施

参考文献

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电力企业全面预算管理的现状分析 第9篇

【关键词】 电力企业;全面预算管理;问题与对策

一、实施全面预算管理的意义

(一)资源优化配置的需要

全面预算管理通过企业内部各部门、各单位的业务、资金、信息的整合、分配、考核、控制,明确适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。

(二)实施战略管理的需要

预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。预算作为联系公司战略与经营绩效的工具,可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化,以确保公司战略目标的最终实现。

(三)产权制度变革的选择

当前,电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化,出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

(四)评价各级各部门效绩的需要

预算不等于预测,并从几种预测方案中选择出一种最好的方案,是对预测的规划。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准。在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。

(五)电力行业特性的要求

在现阶段,供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定,销售电价基本稳定,供电企业欲达到期望收益,必须在成本上进行挖掘,以成本费用为起点的成本预算管理模式,成为供电企业管理的主导模式。

这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除,选择最佳的预算方案,降低决策风险,合理增收节支,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力,电力企业的全面预算管理尤为重要。

二、电力企业全面预算存在的问题

(一)全面预算编制不科学

预算编制是全面预算的起点和关键环节,有至关重要的作用。在编制方法上,受基础工作和管理手段的限制,目前电力企业大多数采用基期指标调整法,预算周期一般为一年,没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算,编制过程中忽视对市场的调研与预测,预算的编制方法简单粗放,预算指标缺乏客观性和弹性,缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。在编制内容上,只涉及财务预算和资本性收支预算,使经营预算的范畴,未涉及投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算,预算编制也应该随着管理层次的需求和控制的重点有所区别。

(二)全面预算作用不明显

目前大部分人只认识到预算管理的节支作用,但对其优化资源配置、战略管理和推进现代企业制度建设功能缺乏足够的认同,导致参与性、主动性不强,加之预算编制的缺陷和考核不到位,预算在执行效果就会大打折扣,实际与预期目标偏差率大,往往是事倍功半、虎头蛇尾。

(三)全面预算执行不到位、考核力度不够

供电企业的通病是重视预算结果,轻视执行过程的监督和考核。为了完成预算指标,许多单位在年终突击抢进成本,尤其是资本性支出、大修费用的预算,十分不均衡。由于没有对项目有序合理的安排管理,仅依靠每季度事后控制预算执行情况分析,是不能控制的。预算有考核才有执行才有力度,一些基层单位,执不执行一个样,执行得好坏一个样,丧失了全面预算的激励和约束功能。主要体现在预算评价体系不健全,存在一定主观因素;预算评价中结果考核,轻过程评价等。

(四)全面预算与业务计划衔接不够

业务计划是财务预算的基础,财务预算是业务计划的价值体现。两者的关键环节衔接不够,直接影响到全面预算作用的发挥。主要表现在:一是两者的目标不一致,出发点有偏差且信息不对称;二是业务预算偏宏观调控,没有明确的进度计划,资金需求过于笼统,随意性强;三是业务计划的调整和财务预算相脱节,有时年度中间新增业务工作计划时,经常没有实时更新财务预算,导致有的工作没有进财务预算,有的工作又超了财务预算。

三、原因分析

(一)预算理念、人员——认识不足,参与不够

在部分人员看来,预算管理工作仍然仅仅被看作是公司布置的一项任务,是单纯的财务行为,而不是企业为寻求自身管理水平提升的一种需要,企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。在没有企业战略的环境下做预算管理,企业往往只注重局部利益,而忽略公司整体利益,只重视短期活动,忽略长期目标,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。

由于电力企业部分领导和职工对预算的作用重视不足,认为预算指标只是制约支出的财务数据,没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来。各专业部门的参与程度低,部门的协调和沟通不够,预算与计划明显脱节,造成财务的被动预算。

(二)预算编制基础——基础管理工作薄弱

基础管理工作是全面预算管理的基石,若企业的资产、人员、车辆等基础数据不真实、不准确,据以编制的预算怎么会合理;若公司内部治理结构不完善、业务流程不顺畅、业务操作标准不明确,预算指标将如何执行;若财务基础工作薄弱,预算指标将从何计量和考核呢?因此管理基础是制约全面预算管理的重要原因。

(三)预算编制工具——信息化系统不健全

电力系统推行的企业ERP建设尚处在起步阶段,企业内部 信息资源无法做到实时共享,基层单位向上级上报预算信息主要使用Execl电子表格、Word文档,工作效率和准确性较低,缺乏信息平台支撑,无法集中核算、监控,只能事后反馈。

(四)预算执行环境——体制有缺陷

预算编制应经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。电力企业的全面预算,通常自下而上、上下结合的程序被简化。预算一旦下达,没有足够的说服力,由于预算编制不尽科学,预算在执行上就会大打折扣,若预算指标偏高,大部分供电企业寄希望于年终的预算调整,而不是加强预算管理。若预算指标偏低,基层单位为了长远考虑,在年终清算指标时,总是留有余地,“量入为出”,有潜力完成得更好,但不会轻易挖尽。

四、提高全面预算管理的建议

(一)树立正确的全面预算管理理念

预算管理是市场经济种企业对未来进行规划,实现公司战略的有效工具,因此要树立“以企业战略为基础、面向未来发展预算”的理念,树立“面向市场”的理念,使预算经得起市场的检查;树立“全员参与、全过程监督”的理念,调动各方面的积极性;树立“考核与奖励是预算管理的核心”的理念,确保预算管理落实到位;树立“流程再造”、“不断改进”的理念,通过全面预算的动态管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题,推动企业流程不断改进和完善。

(二)理顺流程,完善预算管理制度

电力企业应该认真进行市场调研、电力供需趋势预测和自身的资源分析,明确长期发展目标,以此为基础编制各期的预算。全面预算管理强调协同,要建立合理授权、分级负责的预算管理体系,明确各级预算管理责任和权限,实行专业归口管理模式,促进财务预算和业务预算的统一,规范预算编制审批程序和考核评价机制,并加强业务预算和财务预算相互的联动和支持,形成企业经济活动闭环试运转。

(三)建立多维预算控制系统

预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。为了实现预算的可控、在控、受控,企业应从流程、部门、项目三个角度加以控制。从流程角度,为了对经济业务进行有效监控,必须明确各级职能部门在业务流程和监控过程中的组织分工、责权划分及工作程序,确保企业主要流程处于受控状态。从部门的角度,按企业主要业务内容、部门职责,划分到主要经营活动部门,归口管理控制,建立部门预算项目控制系统。从项目的角度,根据预算项目的特点和性质,对基建、技改、大修等影响企业现金流量、利润、和成本费用等重要项目实行重点监控。

(四)健全预算管理考核评价体系

预算管理考核评价是全面预算管理的生命线,没有考核评价,预算工作将变得毫无意义。要针对企业生产经营的各个环节制定相应的考核指标,不但要定性评价,还要定量评价,从上到下逐渐加大非财务指标的比重。针对每一级预算主体的特点,建立日常监控制度、事中、事后考评制度、激励奖惩制度,要畅通信息反馈渠道,将预算控制与企业员工的业绩相挂钩,以此为依据进行奖惩和人事任免,调动每个岗位和员工的积极性、创造性,并集思广益,开源节流,确保战略目标的实现。

(五)推进标准成本体系和ERP建设

只有基础数据信息完整、准确、及时,全面预算管理才更加科学合理,为此要大力推行标准成本体系和ERP建设。在电力企业,针对生产经营中耗用的各种材料、工器具、人工等制定定额成本标准,提炼标准作业、标准工序,测算作业的标准成本,落实成本管理责任到具体班组、岗位和人员,减少无效作业,提高成本支出效益,为预算编制、执行、考核提供依据。结合电力的ERP建设,把预算管理融入其中,将财务管理与基建、电费、资产、人力资源等系统有机结合,实现信息流、资金流、物流的集成,为预算管理提供高效的信息平台。

(六)提高人员队伍素质

电力财务预算 第10篇

1 预算管理和风险管理概述

1.1 预算管理

企业的预算管理主要是指全面地预算企业发展和运营过程中的经营活动和投资活动, 且要在预算过程中全面考量经营活动的风险因素, 并利用其预算管理系统进一步节约企业成本、降低企业经营风险, 从而保证企业合理的预期经济效益。

1.2 风险管理

企业财务风险管理是指采取各种方法预测、衡量和客观分析企业运营中面临的包括内部和外部可能危害到企业利益的风险, 并制订相应的控制措施, 力求以支出最小化获得利益最大化的过程。企业风险管理作为一种管理职能, 在充分了解企业自身实力和弱点的基础上, 可管理各种可影响企业发展的不利因素和企业遇到的机遇。

2 预算管理与风险管理的内部联系

权力共享是完善的预算管理体系中的重要思想, 该思想在实践过程中提供了很好的手段和方式对大企业进行资源优化配置。在一些发达国家的电力企业中, 一般情况下对企业自身的预算管理和未来的资金走向都有较为直观的预算和分析, 并将预算管理作为测试依据纳入业绩考评中, 但预算管理是以假定和预测为基础的, 且各个电力企业在实际运营中存在很多不确定因素, 例如环境、竞争对手和用电需求的改变等, 这些不确定因素都会给企业运营带来财务风险, 也极大程度地影响着企业预算管理。因此, 只有有机结合预算管理和财务风险管理, 才能有效规避整个预算执行过程中的风险, 进而提高企业的竞争实力和实际业绩。

有效利用这些管理系统进而保证收益最大化是电力企业运营的最终目标。因此, 企业财务预算管理和风险管理作为企业行销支持系统, 其目的都是服务于企业, 但在保证收益最大化的同时, 风险难免都会产生。为了达到企业的预期收益, 需要明确其资本化价值, 尽量规避风险。企业运行过程中规避风险的方法有2种: (1) 风险管理。它是以降低风险、提高企业价值为目标的管理方式。 (2) 全方位的财务预算管理。它采用交互式的沟通和协调、预测和控制预算, 使企业预算管理目标更加明晰化, 并能提高管理效率、保障发展质量和优化资源配置, 从而实现企业运营中的战略发展目标。

如何预知和解决企业在经营中面临的风险是企业风险管理的目标, 只有尽可能规避和减小可能发生的财务损失风险, 才能保证企业顺利实施经营战略发展目标。如果企业具备一套完善的财务风险管理体系, 就可以有效提升企业的存在价值和竞争优势。

从上述分析可知, 电力企业运营过程中的财务预算管理和风险管理都是为企业创造更多的效益而存在的, 企业将利益最大化、管理效果最优化作为财务预算管理的主要目的;将尽可能规避和降低企业所有经营活动中的风险和损失作为企业财务风险管理的主要目的。这两种管理效果采取不同的管理手段, 但其管理目的都是相同的, 都是不断衡量和分析企业的活动和资源, 通过采取相应的管理措施, 使企业运营和企业资源管理达到最优的平衡状态。财务风险管理是预算管理中十分重要的内容, 将二者结合运用、相互促进, 可推进企业的稳定发展。

3 有效防范企业财务风险

就电力企业的财务管理而言, 一般将其划分为3个层次: (1) 企业财务管理制度体系。该体系作为最基础的因素, 规范了企业财务的基本收支活动框架, 企业可在此基础上进行一系列的运营活动。 (2) 企业全面预算管理体系。企业将长期的战略目标通过该体系融入日常运营活动中并逐步落实, 进而实现企业发展的整个战略目标。 (3) 预算风险控制体系。预算管理能够强化企业的内部控制, 管理者可通过管理特征预知风险、察觉外部环境变动和有效调整运营战略。这3种体系共同合作、相互结合, 可保证企业平稳运营。

风险控制是预算管理的基本职能之一, 预算管理是风险控制的手段之一, 二者共同合作, 可有效防范企业财务风险。

4 电力企业控制财务风险的措施

4.1 创新融资手段, 拓宽融资渠道

由于电力企业是资金密集型企业, 需要在设备的更新上投入大量的资金, 再加上当前电力在用电供需方面的矛盾较为突出, 导致电力企业的融资标准也相应提高。为了适应此形势, 需要电力企业重视环境的疏通, 理顺外部环境, 争取各方面的政策优惠;对内要优化内部环境, 以多种方式拓宽融资渠道, 比如通过“债转股”的方式将银行对电力企业的债权转为阶段性股权, 从而更好地控制财务风险。

4.2 加大科技投入, 保证服务质量

供电企业的服务质量直接影响着企业的长远发展和形象, 因此, 必须加大科技投入, 保证电力企业运营的前瞻性、先进性, 优化供电设备, 提高供电可靠性, 加强服务质量建设, 从而提高企业的竞争优势和改善企业形象。

5 结束语

综上所述, 电力企业要想获得良好的发展, 就要充分重视财务预算管理和风险管理, 并将二者有机结合, 共同推动企业发展的步伐, 从而获得更大的发展空间。

参考文献