项目责任预算范文（精选9篇）
项目责任预算 第1篇
所谓标后预算是指项目中标后依据投标文件、现行定额、施工组织设计、工程所在地资源和市场行情等因素编制的施工预算。而责任成本则是指标后预算中为完成合格产品 (或达到质量目标) 所必需的人工、材料、机械费用, 以及开办费和管理费等项目直接成本和间接成本费用;是项目部编制成本控制计划和成本核算, 以及资源采供的依据, 也是公司对项目部进行效益考核的依据。
下面, 我对标后预算和责任成本管理的组织管理、工作管理、标后预算 (责任成本) 编制方法和原则、考核与奖惩等作一些简单的阐述。
1 组织管理
以公司成本管理部门为标后预算和责任成本管理的主责部门, 其它部门为配合部门, 负有其职能范围内的管理职责。
工程中标、接到《中标通知书》后, 公司投标经营部门应在3天内组织中标交底, 向公司各相关部门通报中标情况 (工程概况、报价水平、资源情况、主要技术方案) , 并移交投标相关文件及投标考察报告和报价记录。
公司工程管理部门和成本管理部门需依据中标项目文件, 以及进一步澄清和落实后的情况, 在公司经济、生产、技术分管领导的主持安排下, 在中标后20天内编制完成具有可实施性的施工方案 (工期不足半年的项目应在15天内完成编制) , 明确各项施工措施和技术措施, 为测算项目责任成本提供依据;成本管理部门在中标后25天内编制完成标后预算, 经讨论后在中标后30天内提交《项目责任成本指导书》, 明确各项费用指标和资源消耗指标。经公司核准后与工程分公司或项目部签订《目标责任书》。
《项目责任成本指导书》由公司分管领导审核, 由公司负责人审批。《项目责任成本指导书》确定后, 由工程管理部门 (成本管理部门) 组织公司经营、财务、机料管理部门, 以及项目负责人进行交底, 并向有关职能部门和项目部复制移交有关文件。
项目部在15天内编制完成《项目效益筹划书》, 在20天内编制完成《施工图预算书》并上报公司, 经公司授权后方可与工程分公司/项目部签订《工程项目经济目标考核责任书》。
2 工作管理
《项目责任成本指导书》和《工程项目经济目标考核责任书》为公司法规性经济管理内控文件, 须合理配发、签收并妥善保管。
工程分公司/项目部须明确成本管理工作各相关管理人员职责, 指定专人负责, 设立责任成本“工料机”、管理费、开办费等各项费用投入和消耗明晰台帐。认真并及时做好《月 (年) 度责任成本核算台账》。
工程分公司/项目部成本管理员须会同计量、材料、设备、施工等管理人员, 每月进行盘点并按规定逐级上报月度或季度《责任成本核算报表》, 其内容包括:
分包工程成本是成本管理的核心。所有发生在操作层的费用必须按分包管理结算流程和结算制度进行结算, 财务根据合约部门提供的手续齐全的分包结算单计入当期施工成本和对操作层进行工程款支付。
主材供应一般由项目部统一采购向操作层提供, 材料部门除保证供货外, 应定期对操作层的材料消耗数量进行盘点, 与实际消耗数量进行对比, 监控分包成本动态。机械、人工费也应进行相关数据的对比分析、监控。
工期与成本有密切关系, 施工计划统计部门必须按月、季、年对工程进度进行盘点, 分析计划工期与实际工期的对比关系。
成本分析要做到发现节超原因, 找出降低成本措施, 客观评价成本计划的执行情况和修正后续成本计划。分析已实施的内控机制和对策措施可行性和有效性, 实际效果情况;抓住项目的特点、关键预控环节和效益易流失的主要方面进行分析;通过分析能够找出内控薄弱环节, 并提出有针对性拟整改措施, 实现挖潜增效、堵塞管理漏洞, 提高经济效益。
公司成本管理部门须会同相关部门对项目部上报成本核算数据进行核实, 为公司领导决策提供依据。
项目部须抓好各项费用控制, 抓好采供过程和环节控制, 严格制定和执行采供类合同签订及费用结算的会审申报制度。
凡工程发包、材料采购、机械设备租赁、设施或原材料加工等采供类费用或协议, 实行先评审、后申报、公司最终审批确认的管理流程, 未经公司审批确认而擅自行事者, 承担全部责任并予以经济和行政处罚。
公司成本管理部门应会同有关部门对工程项目责任成本执行和落实情况进行不定期的检查, 并有权提出整改意见。检查情况应有书面报告, 提交公司领导。
在施工过程中因设计变更、现场签证或随标项目, 发生工程合同造价增减变化时, 项目部应在10天内或业主要求的期限内将有关增减费用预算书报业主审核, 并同时将增减费用清单汇总表报公司成本管理部门;详细的费用内容待业主最终审定后的5日内再上报公司备案。
工程分公司/项目部须进行工程年度结算。工程跨年或竣工结算时, 项目部应以标后预算和工程设计变更, 以及现场签证增减费用为依据, 编制工程责任成本报表 (必须附详尽的编制说明-工程概况和内容、编制依据、甲供料、工程分包和甲方指定分包情况、盈亏分析等) , 报公司成本管理部门, 由公司工程、财务、机料、审计等部门提出审核意见, 经公司分管领导确认。凡涉及责任成本补偿或还原等问题时, 项目部应将报告随报表一同上报公司。已发生但未经业主审批的费用不得计入责任成本。
年度或工程竣工后的成本核算以标后预算 (责任成本) 和实际成本进行对比。项目部在做好工程结算并向公司报送工程预 (结) 算件的同时, 编制完整的标后预 (结) 算报公司成本管理部门。公司依成本核算对比结果对项目部进行考核。
合同发生较大变更、政策性物价指数调整、不可抗力事件等因素影响, 项目部须书面报告公司, 原则上可根据情况予以责任成本调整。
工程分公司/项目部在《项目责任成本指导书》所确定的责任目标承包基数基础上实现的超降成本的分配, 原则上依《工程项目经济目标考核责任书》协商确定。
3 标后预算 (责任成本) 编制原则和方法
责任成本原则上采用“成本法”编制测定。即依据现行“工程量清单计价法”的计价原则, 并结合企业生产力水平和市场行情确定。
标后预算 (责任成本) 的组成:标后预算 (责任成本) =项目直接成本 (工料机费用) +其它直接费 (如果有) +工程措施费 (如果有) +项目间接成本 (管理费、财务费、开办费等) +企业管理费+计划利润+税费+其它费用 (如果有)
标后预算 (责任成本指导书) 应形成书面文件, 其内容为:封面、编制说明 (工程概况、主要经济技术指标、编制依据、主要参数、主要工程量单价计算式、重点预控费用和需澄清等问题说明) 、责任成本清单表 (与报价清单对应的对比表) 、管理费预算表、开办费预算表、材料数量控制汇总表、材料单价控制表。
4 考核与奖惩
4.1 考核内容
是否编制项目成本计划及现场经费、工料机消耗量计划;分管的成本费用指标是否完成;是否对工料机消耗情况进行有效监控;是否按规定详细记录各种原始资料;是否按规定提交成本核算、分析资料;是否对操作层进行有效管理和积极支持;分包合同、分包结算、分包工程款支付是否控制有效;变更索赔工作是否有明显成效;是否存在因管理不善造成效益流失和亏损的;是否弄虚作假、成本不实的。
4.2 奖惩
成本费用奖罚在月度、阶段、竣工考核的基础之上进行兑现;奖励的行为有变更索赔奖、成本指标完成奖、施工方案优化奖、优化配合比节约材料奖、技术进步奖;处罚的行为有未完成指标、不按规定记录原始记录、未及时提供成本核算和分析资料等。
参考文献
科技计划项目经费预算责任书 第2篇
作为
项目（课题）的负责人，对科技厅核定的项目（课题）经费预算完全同意，项目（课题）组将严格按预算执行，做到专款专用，管好用好科技计划项目（课题）专项经费，并接受科技厅的检查和监督。
项目负责人：
（签字）
****年**月**日
作为科技厅对本项目（课题）的管理处室，对项目（课题）承担单位编报的项目经费预算进行了审核。我处将按照核定的经费预算，对项目（课题）的实施进行管理和监督。
项目管理处室（公章）：
****年**月**日
作为科技厅经费管理处室，同意本项目经费预算。我处将按照自治区科技专项经费管理办法，对项目（课题）经费预算的执行进行检查与评估。
科研条件财务处（公章）：
社会责任预算管理初探 第3篇
(一) 社会责任会计的发展历程
企业社会责任这一概念最早是由美国学者谢尔顿于1924年提出的。在资本主义发展的漫长岁月里, 资本家将最大限度地追逐剩余利润奉为经济活动的唯一目标。这一做法虽然在一定程度上推动了经济的发展, 却忽视了员工及社会公众的利益, 产生了环境污染、损害了消费者利益等现象。随着经济的发展, 这种由于经济目标过于狭窄而产生的负面影响日益凸显。60年达末期, 社会公众的社会意识逐渐觉醒起来, 开始意识到企业盲目发展所造成的社会问题。这就促使企业不仅要致力于企业自身的经济发展, 而且还要承担一定的社会责任。这样, 测量企业生产经营活动对社会影响程度, 以及监督和衡量企业承担社会责任程度的社会责任会计应运而生。
(二) 预算管理的发展历程
第一次世界大战过后, 美国经济迅速发展。企业规模逐渐扩大管理人员不断增加, 产生了分权管理由于企业的盲目扩张导致了一些企业产生了各种各样的问题。这些迫使企业管理者开始寻求一些方法对市场进行预测、衡量其生产能力以及协调各部门间经济活动的方法, 于是一些管理者将预算管理引入企业, 以此来计划、协调、监控企业的各项生产经营活动。1922年麦金西出版了《预算控制》一书, 该书从如何控制的角度详细介绍了预算管理的理论及方法, 指出预算的职能是调节企业各部门的活动使他们全部纳入到一个正常的程序。麦金西首次把过去凌乱的预算形成了系统、成熟的预算管理体系。
自20世纪30年代至70年代, 企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响, 在管理方法、管理理论上的得到了一定的发展。进入20世纪80年代后, 企业预算管理已趋于成熟, 成为西方现代企业的一种重要的企业管理方式。伴随着科技的发展, 西方工业发达国家步入了信息社会时代, 通讯的发达和计算机技术、网络信息等的发展, 使人们可以更准确和快速的获取、分析信息, 使企业对其未来的经营预测、预算目标的制定, 特别使中长期预算目标的制定, 有了更可靠的依据。
二、社会责任会计与预算管理的结合及措施
(一) 预算内容的结合
企业的预算一般包括业务预算 (或称经营预算) 、特种决策预算和财务预算三个部分。业务预算就是反映企业在预算期间日常发生的各种具有实质性的基本活动预算, 主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算等。特种决策预算也称专项预算, 是指企业为不经常发生的业务单独编制的预算, 如根据长期投资决策编制的固定资产构建、扩建、改造等项目预算。财务预算是指反映企业有关现金收支、经营成果和财务状况预算, 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。根据企业预算的一般分类, 社会责任会计预算大致也可以分为四类:员工责任预算、环境责任预算、产品责任预算和社区责任预算。
(1) 员工预算是指企业对预算期内发生的员工培训费、员工工资及福利以及因工伤等意外所产生的费用所进行的预算。
(2) 环境责任预算是指企业对预算期内企业发生的与环境问题相关的费用所进行的预算。例如, 购入环保设施的预算、进行排污处理等的预算。
(3) 产品责任预算是指企业对预算期内产品可能产生的退货、换货或质保问题等所产生费用的预算。
(4) 社区责任预算是指企业对预算期内进行志愿活动、对所建立基金进行投入等所承担的社区责任的预算。
(二) 实施步骤的结合
实行社会责任会计不仅要完善社会责任会计体系, 更需要将社会责任会计与企业的预算管理相结合。预算管理的一般步骤为:
(1) 制定规划方针。即确定企业预算的总目标及实现目标的一些方针和原则, 为预算的制定确定大的方向。
(2) 各职能部门提供基础资料并互相沟通。预算编制应当采取“自下而上”的信息流程, 根据各职能部门提供的基础资料并进行充分的沟通和交流, 可以就预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致, 为预算的编制提供坚实的基础。
(3) 制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务, 并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后, 应当首先编制销售预算。
(4) 编制其他分预算。
(5) 互相协调以确定各分预算的最后定案。
(6) 对预算进行审核。
实行社会责任会计的企业, 其社会责任预算管理的一般步骤为:
(1) 建立相应管理机构, 制定企业社会责任总的目标及实现这一目标所需要采取的方针, 为企业社会责任会计制定大的方向。
(2) 各相关部门提供资料并互相沟通。预算编制采取“自上而下”的信息流程, 根据各相关部门提供的基础资料进行交流和沟通, 可以就社会责任会计在实施过程中的一些问题达成共识, 为企业社会责任会计预算的编制提供基础。
(3) 制定各种预算。
(4) 各相关部门互相协调以确定各部门预算的最后定案。
(5) 对预算进行审核。
(三) 实施措施主要包括:
(1) 加快建立企业社会责任管理机构。企业社会责任管理机构的建立, 可以统一领导、组织、规划公司的社会责任工作, 该管理机构应当下设环境保护、社会公益、员工工会等具体部门。这一机构的建立不仅可以监督、考评企业社会责任会计工作的成效, 而且可以贯彻和落实企业的社会责任会计预算。
(2) 加快建立企业社会责任管理制度体系, 明确企业社会责任会计目标, 并能将之细化为各个部门的小目标, 以方便企业实施社会责任预算管理。
参考文献
预算员责任制 第4篇
一、工程项目开工前必须熟悉图纸、熟悉现场，对工程合同
和协议有一定程度的理解。
二、编制预算前必须获取技术部门的施工方案等资料，便于
正确编制预算。
三、参与各类合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供项目
经理参考。
四、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材
料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。
五、正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量
及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比工作。
六、施工过程中要及时收集技术变更和签证单，并依次进行
登记编号，及时做好增减帐，作为工程决算的依据。
七、协助项目经理做好各类经济预测工作，提供有关测算资
料。
八、正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。
九、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗
超过定额取定标准的，及时向项目经理汇报。
预算控制部工作职责 预算员岗位职责:
1、依照各专业工程师要求完成各单元工程的预（结）算任务。精确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规则；
2、熟习图纸及设计改变，实时编制和搜检各单元工程的预算，工程完工后按各专业本钱工程师要求进行单元工程的结算；
4、与各专业人员亲密联络，调查和掌握所担任单元工程发展状况，调查工程签证状况，以积聚处理工程结算的各类根底材料；
5、调查定额及取费方面政策及其转变，实时调整防止发作不应有的错误；
6、完成部门经理及专业工程师所交办的其他任务。
1、工程项目开工前必需熟习图纸、熟习现场，对工程合同和和谈有一定水平的了解。
2、编制预算前必需获取技术部门的施工方案等材料，便于准确编制预算。
3、参加各类合同的洽商，掌握材料作出单价剖析，供项目经理参考。
4、实时掌握有关的经济政策、律例的转变，如人工费、资料费等费用的调整，实时剖析供应调整后的数据。
5、准确实时编制好施工图（施工）预算，准确核算工程量及套用定额，做好工料剖析，并实时做好预算主要实物量比照任务。
6、施工进程中要实时搜集技术改变和签证单，并顺次进行注销编号，实时做好增减帐，作为工程决算的根据。
7、协助项目经理做好各类经济猜测任务，供应有关测算材料。
8、准确实时编制完工决算，随时掌握预算本钱、实践本钱，做到心中有数。
9、常常性地结合实践展开定额剖析运动，对各类资本耗费超越定额取定规范的，实时向项目经理汇报。
预算员岗位职责
1、熟习施工图纸、设计施工方案、施工改变、施工文件及施工合同、相关律例法则，充沛掌握项目工程承包合同文件的经济条目和分承包文件，并做好合同交底任务。
2、担任工程预算的编制及对项目月目的本钱的复核任务，并依据现场实践状况，比照实践本钱与目的本钱差别，做出剖析。
3、配合公司做好项目方案本钱的编制任务，并能依据施工方案及现场实践发作状况等相关内容提出合理化建议。
4、仔细阅读施工图纸，实时发现相关问题，参加图纸会审。
5、依据现场实践发作状况实时提示技术员处理工程签证，并结合预算相关知识到甲方处理经济签证最终审核后果。
6、熟习施工现场生产进度，每月x日前编制本月施工生产计算报表；每月x日前依据下月生产进度方案编制下月施工预算。
7、参加分包工程承包合同的草拟任务方案书，依据分包合同包括的任务内容和单价，编制分包工程方案书。
8、参加劳务结算的审核。
9、搜集工程各阶段、节点根底经济数据，并归类整顿，汇总剖析。
10、担任与业主实时处理工程结算，平常留意搜集、整顿相关材料。
11、配合其他部门的任务，实时为其供应有关的材料。预算员岗位职责
1、可以熟习掌握国度的司法律例及有关工程造价的治理规则，通晓本专业理论知识，熟习工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规则，为准确编制和审核预算奠基根底。
2、担任搜检施工图纸，参与图纸会审和技术交底，根据其记载进行
预算调整。
3、协助指导做好工程项目标立项申报，组织招招标，开工前的报批及完工后的验收任务。
4、工程完工验收后，实时进行完工工程的决算任务，并报处长签字承认。
5、参加收购工程资料和设备，担任工程资料剖析，复核资料价差，搜集和掌握技术改变、资料代换记载，并随时做好造价测算，为指导决议计划供应科学根据。
6、具体掌握施工合同条目，深化现场调查施工状况，为决算复核任务打好根底。
7、工程决算后，要将工场决算单送审计部门，以便进行审计。
8、完成工程造价的经济剖析，实时完成工程决算材料的归档。
9、协助编制根本建立方案和调整方案，调查基建方案的执行状况。预算员岗位职责：
1、具体担任本部门的治理任务。
2、对公司所下达的预算义务实时进行布置，辨别布置到各预算员手中，并催促、协调其任务，确保按质、按量、按时地完成各项预算义务。
3、执行并审核公司内外规范定额，审批本部门预算员所做工程预算和施工改变的相关预算，出具工地工价联络单。
4、亲密配合各有关部门的任务，维护公司好处和形象，耐性、仔细地进行协调沟通，确保客户资本的稳定,节制预算毛利点。
5、随时搜集并申报市场资料价钱和新产物信息，掌握施工工艺及流程，树立和完美预算数据库。如需求调整，应实时向工程总监和执行总经理申报，经审批后调整预算报价。
6、严厉执行保护秘密准则，做好各项预算文件的保护秘密任务。
7、协助公司制订新的预算定额，制订分歧规范的预算定额。
8、审核《工程预算书》、《主材委托代办预算书》编制任务，严厉实行审批手续。
9、担任组织布置小区分歧户型第一套、复式、别墅的复尺任务。
10、参加工地的内部验收任务，审核内部工地的结算。
11、组织对预算人员和设计师进行概预算培训与审核。任职资历：
1、大专以上学历，工程造价等相关专业；
2、从事工程概预算岗位2年以上；从事家装预算岗位3年以上；
3、三年以上室内设计任务经历，本行业或邻近行业企业任务经历；
4、熟习工程造价、工地治理、施工工艺等专业知识；
5、纯熟运用预算软件及ｗｏｒｄ、ｅｘｃｅｌ等常用办公软件，具有根本的网络知识，具有较强的文字表达才能等。
6、可自力展开任务，较强的指导力、组织与筹划才能、剖析评价问题才能、协调力，任务仔细、仔细。
油田企业新型预算管理责任体系设计 第5篇
一、油藏经营管理概述
（一）油藏经营管理内涵
我国油田企业实施的油藏经营管理是从油藏发现、开发建设、开发生产直到油藏开发退出全过程的经营管理。其主要内容包括油藏评价、开发管理、生产管理、经营管理等，是用集成的思维和理念来指导油藏经营实践和行为，实现各种资源(人、财、物、技术)要素的优势互补、合理配置，达到资源合理利用和经济效益最大化。通过对油气藏从发现到废弃的全过程经营管理，全面提升油田企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高油田企业经济效益的目的，实现油田企业全面、协调和可持续发展。
（二）油藏经营管理体制
主要包括：
(1)四级管理体制组织结构。油藏经营的四级管理体制是过渡期的管理体制。采油(气)厂是油藏经营管理的责任主体，通过对内部的地质工艺、监测测试、化验检测、油气集输、物资配送、维修服务、电力管理、治安消防和交通运输等辅助生产单位进行专业化重组，组建为采油(气)厂下属的专业化辅助生产单位，对采油采气厂内各油藏经营管理区服务;目前的采油矿和小队经整合充实，形成油藏经营管理区，行使油藏经营管理生产操作层的职能。
(2)组织机构。油藏经营管理区最终是油藏经营管理的责任主体，对应于油藏经营管理单元，按经营班子、职能部门和操作层三个层次设置机构，如图1所示：
(3)运作模式。分(子)公司按股份公司下属的地区性油公司模式运作，形成油田企业的利润中心;对上与股份公司、对下与油藏经营管理责任主体形成经营承包关系。采用四级管理体制的，采油厂是油藏经营管理责任主体，按模拟油公司模式运作，核算完全成本，形成模拟利润;对上与分(子)公司、对下与油藏经营管理区形成经营承包关系;与分(子)公司内部辅助生产单位形成模拟市场关系，与分(子)公司外部的生产服务单位形成市场化运作关系。油藏经营管理区是油气生产操作层，核算完全成本，计算模拟利润;与采油厂形成经营承包关系，按审定的油藏经营管理方案承包油气产量、完全成本和开发管理指标，与采油厂内辅助生产单位形成模拟市场关系。
(4)采油厂油藏经营管理区、管理单元划分。油藏经营管理单元组建是针对实际情况，将地面注采与集输系统相邻的几个不同类型的开发管理单元进行归集，形成油藏经营管理单元，由一个油藏经营管理区管理。其组建主要遵循以下原则：油藏经营管理单元独立，地面服从地下，地下兼顾地面;地表条件、地质构造、油藏类型等基本相似;所辖开发管理单元具有比较完整的开发历史数据;油气水计量系统明晰;油藏经营管理区投入与产出相对清晰;注采与地面集输系统相邻;资产清晰，设备、设施服务对象独立。
二、新型预算管理责任体系设计原则
油藏经营预算管理责任体系的主要内容，是针对不同层次的经营主体，开展贯穿于油藏发现、开发建设、开发生产直至油藏退出全过程的资金管理、预算管理、资产管理、成本核算、成本控制以及分析评价等一系列的管理活动。采油厂新型预算管理责任体系遵循以下原则要求进行：一是油藏经营投资管理的分级决策原则。油藏经营投资按股份公司投资和企业自有资金投资两部分进行管理。二是油藏经营财务预算管理的成本效益原则。油藏经营成本按油藏经营管理单元进行预算，对油藏经营管理目标方案的产量和工作量构成进行优化。三是油藏经营财务核算的投入产出明晰原则。在分级财务管理原则指导下，对收入和支出分别明确不同责任主体和会计主体，做到各主体的投入、产出明晰化。四是油藏经营现金流收支两条线运作原则。各分(子)公司、油藏经营管理责任主体、油藏经营管理单元的折旧、折耗及形成的利润全额上交股份公司，股份公司按经营计划分勘探投资、开发建设投资和企业自有资金下拨。五是油藏经营管理的绩效统一原则。油藏经营管理责任主体维持简单再生产的自有资金额度、工资总额和经营管理者的报酬均与实现的利润挂钩。六是责任主体原则。责任会计的核算应以企业内部的责任单位为对象，责任会计各项工作都必须按责任单位进行，以保证责任的正确考核。
三、新型预算管理责任体系设计具体内容
（一）全面预算分解和责任落实
在全面预算的编制、执行、控制和考核等各项工作中，除了各级预算管理委员会、预算管理办公室及财务计划部门要发挥主要作用外，各级专业处室也以一定的职能参与全面预算的编制、执行和控制等过程。全面预算和责任落实如图2所示：
(1)生产管理部门负责电费、燃料、油区维护、运输等项目的预算审核和控制。具体表现为：电费根据油田企业生产过程的耗电设备数量和设备功率，审核采液单耗、注水单耗、油气处理单耗以及非生产用电、总耗电量、电价等，确定电量消耗预算;审核燃料消耗数量、价格，确定燃料消耗预算;审核运输工作量和运输价格，确定运输工作量预算。
(2)规划计划部门负责部分滚动勘探资金的预算审核和控制。按照投资规模和施工计划审核二维、三维、探井等勘探工作量预算，确保勘探费用控制在年度预算之内。
(3)经营管理部门负责油(气)田开发生产指标和经济消耗指标的审核与控制。具体包括：审核油田企业的原油(天然气)产量结构，确定新井、老井、措施产量预算;审核注水结构，确定不同压力等级的注水量预算;审核产液结构，确定不同采油方式和不同含水率的产量预算;审核三采注入量与产液量，确定三次采液材料消耗预算;根据油田开发动态监测需要，审核测井试井工作量，确定测井测试工作量预算;审核地面工程等维护项目工作量，确定各项目工作量预算。
(4)技术发展部门负责作业(施工)、维修等工作量和材料消耗量的审核与控制。具体包括：根据措施产量，审核措施工作量及结构，确定措施作业工作量预算;根据免修期、躺井率等指标，审核油气水井的维护工作量，确定维护作业工作量预算;根据井下作业工作量，审核井下作业材料消耗数量及费用;根据井下作业工作量，结合作业定额，审核井下作业劳务费用。
(5)安全环保部门负责安全技措及环保费等预算的审核与控制。具体是审核安全技措、环保、油区维护项目的必要性、合理性，确定各项目工作量预算。
(6)物资装备部门负责审核设备维修等维护项目工作量，确定各项目工作量预算。
(7)财务资产管理部门负责油气商品量、销售量及库存量等的预算审核与控制。主要包括：按照财务管理的相关规定和控制指标审核修理费、租赁费、保险费、办公费、差旅费、通讯费等制造费用;按照定额和有关文件规定，审核折旧、文化教育、社区服务、医疗卫生、土地租金、矿产资源补偿费、技术开发费项目等相对固定费用，根据股份公司降低管理费的有关指标和要求，审核物料消耗、修理费、办公费、通讯费等管理费;根据油田企业长、短期借款余额和当年新增借款计划，审核长、短期借款利息收入与支出等财务费用;审核物料消耗、修理费、办公费、通讯费、广告费等营业费用;审核其他业务收支和营业外收支项目等其他业务收支和营业外收支预算。
（二）新型预算管理责任体系执行与控制
预算过程控制主体是在预算执行过程中实施预算监控职能的机构。由于预算过程控制的对象是预算的执行过程，而预算的执行过程涉及整个油田企业的各个环节、各个部门、全体成员，所以预算过程控制应该是全面的、系统的。
(1）生产业务类实物量指标。
一是油、水、气井总井数及开井数。井数变化直接影响了成本支出，因此每期期初分析本期实际井数、比预算增加或减少井数、变化的原因分析(新井投产、老井恢复生产、关停井)。二是管网型号、长度、维护周期、更新周期。油田企业管网数量庞大且新旧不一，历史欠账现象严重，因此管网的情况也会影响当期及以后各期成本发生。三是电网长度、变压器情况。电费在油田企业操作成本中占相当高的比例，而电网的线损、变损亦不可避免，因此需要对电网的变化及新旧情况进行分析。四是单井平均日产油(气)量。该指标是反映油田生产效率的专门指标。一般该指标越高越好，该指标越高，说明油田平均每口采油(气)井产油(气)越多，油田的生产效率越高，如果该指标长期低于采油厂日配产计划，则预示着采油厂需上更多的措施作业，导致措施作业成本的提高。对该指标的监控可以保证采油厂产量水平的稳定，对采油厂能否完成生产任务进行控制。五是自然递减率。自然递减率反映油田的能量情况、含水上升情况、井网完善程度和管理水平。通过自然递减率这一指标可以对采油厂的生产状态进行预警，该指标越高，则采油厂成本上升的压力就越大。六是综合递减率。综合递减率表明报告期以前投产的老井，经过增产措施后的产量递减程度，它表明在自然递减的条件下，老井调整力度的大小和储量控制程度，反映采油厂油田开发的即期努力程度和效果，对油田开发管理工作及措施作业情况进行控制。七是综合含水率。综合含水率反映采油厂每提一立方米液量含水量的多少，该指标越高则表明采油厂每采一吨油需提的液量就越高，因此耗费的提液电费、注水电费和油气处理电费就越高。通过该指标可以对采油厂电费使用情况进行控制。八是设备完好率。该指标反映采油厂设备使用状况及设备的日常维护情况，该指标越高则表明采油厂用于维护这些设备的维修费支出就越少。通过该指标可以对采油厂的维修费支出情况进行控制。九是油(水)井利用率。油(水)井利用率是指报告期开井口数占全部油(水)井数(扣除计划关井数)的百分比，是反映油(水)井数量利用程度的指标。利用这一指标主要反映采油厂油井开井数，而油井开井数越高则材料费消耗、测试检验费等费用就越高，通过该指标可以促使采油厂加强油井管理，提高油井效率，减少低效井的开井时间。十是油井日提液量。该指标反映采油厂日提液水平，提液量与采油厂采油系统发生的电费、管网腐蚀程度等存在密切关系，通过该指标可以对采油系统的相关费用进行控制。
(2）成本类指标。
一是单位采油提液电费。由于电费在成本中所占的比重很大，大约占到吨油成本的1/3左右，所以单位采油提液电费是油气生产成本中重点控制的成本项目之一，也是进行成本效益评价的一个重要指标。单位采油提液电费指标反映了油田企业油井采油过程中每提一吨液耗用电量的多少。该指标反映了油田企业采油系统效益的高低，也在一定程度上反映了抽油井提液效率的高低。该指标越低则表明油田企业油井管理水平高，经济效益好。二是平均单井维护作业费。维护作业主要是检泵、检管等为了确保油井正常运转而进行的作业，该作业对维持油井产油量，降低自然递减率有着重要意义。单井维护作业费指标是反映油田企业维护作业效益状况及维护作业效果及质量的优劣，也是进行成本效益评价的一个重要指标。一般而言，该指标越低越好，越低则表明作业效果好、成本低、效益好。三是措施作业效益。措施作业效益是反映老井由于作业而增加的原油价值与所增加的成本的关系，是反映作业措施是否可行的一个重要指标，当作业措施效益>0时作业措施就可行;当作业措施效益=0时为完成产量目标作业也是可行的;当作业措施效益<0时则不可行。一般而言，该指标越高越好，越高则表明措施增油效果好，经济效益好。四是单位注水(注聚、注汽)电费。注水(注聚、注汽)电费消耗在注水(注聚、注汽)系统总的成本消耗中占有很大的比重，控制好注水(注聚、注汽)电费消耗就控制了本系统成本消耗的主要部分。单位注水(注聚、注汽)电费反映油田企业驱油物注入系统电费消耗水平的高低及系统效率的优劣。一般来讲，该指标越低越好，越低则表明驱油物注入系统效益越好。五是单位油气处理电费。油气处理电费消耗在集输系统总的成本消耗中占有很大的比重，一般都在50%以上，控制好油气处理电费消耗就控制了集输系统成本消耗的主要部分。单位油气处理电费反映油田企业集输系统电费消耗水平的高低及集输系统效率的优劣。一般而言，该指标越低越好，越低则集输系统效益越好。
（三）采油厂新型预算责任体系评价体系设计方法
预算的考核是对企业内部各级责任中心和个人预算执行情况的考核与评价。预算管理责任体系评价体系，反映生产业务预算的非财务指标是“因”，反映成本投资预算的财务指标是“果”。在评价时，做到财务指标和非财务指标的并重。
(1)财务类预算考核指标体系。对采油厂而言，财务类预算考核指标体系主要包括以下内容，如表1所示。
财务类预算考核指标体系中，涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握采油厂的短期盈利状况。财务类预算考核指标尽管具有局限性，但能显示己经采取的行动的容易计量的结果，是为了显示采油厂的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献。
(2)非财务类预算考核指标。非财务类预算考核指标主要反映油藏经营管理区开采过程中提升、驱油物注入、油气集输、作业等系统生产业务预算执行情况。通过这些指标可以对开发单元各系统生产业务预算执行情况进行考核，从另一个侧面也可以对财务类预算执行情况进行考核。对于油藏经营管理区来说考核指标主要包括总体生产状况考核指标、分系统生产业务预算考核指标，如表2所示：
在预算管理责任体系考核机制中，加强对生产业务预算指标的考核尤为重要。这样就可以将预算考核的对象从过去单一的考核油田企业领导和财务部门，扩展到包括油田企业各个生产业务部门和各级单位在内的全方位考核。另外，通过对非财务指标的考核，可以避免各系统、各单位单纯地追求降低成本而降低成本，要求从精细化管理，集约化管理上下功夫，减少责任中心的短期行为，减少粗放管理。
参考文献
[1]汤谷良:《高级财务管理》,中信出版社2006年版。
[2]王化成、佟岩、李勇:《全面预算管理》,中国人民大学出版社2003年版。
[3]赵振智、解宝贵、薛德贵:《油田企业成本核算与控制研究》,石油工业出版社2006年版。
[4]李济东、赵振智、张洪庆:《油气开采企业成本预算管理研究》,石油大学出版社2005年版。
论基层企业如何实施责任预算管理 第6篇
责任预算管理目标是明确预算管理职责, 加强内部沟通和协调, 促进责任单位提高预算管理水平和资源配置效率;贯彻落实公司整体经营目标, 细化分解执行责任, 提高预算执行力;统一责任体系和管控流程, 规范运作, 防范企业运营风险。责任预算管理原则:全面性原则, 责任预算要覆盖企业的全部经营活动, 同时企业发生的全部预算项目原则上均需落实责任部门;责权匹配原则, 责任预算管理在预算执行、管控和考核等方面责任划分要和相应的控制权匹配;经济效益原则, 责任预算执行过程中, 应确保资源的优化配置, 高效执行, 确保提高经营效益。
基层企业责任预算管理的良好执行主要依赖如下方面。
一、领导的绝对重视
尽管目前财务预算可以说是整个绩效考核的中心, 但如何在完成利润指标的同时, 更好地把有限的资源和企业发展战略结合起来, 引导现代企业管理更深入化, 是一个值得研究的问题。首先要建设基层企业的预算委员会或预算办公室, 预算委员会由成员单位正副职负责人组成, 预算办公室由各责任预算中心负责人组成, 下设工作组。每年编制年度预算时, 需根据未来的战略发展目标和基于市场的预测, 分析各块业务、产品可以形成的收入存量、增量来源, 而与之相对应地匹配出预算资源的存量投入和增量投放。同时, 针对不同的产品经营, 细分资源投放范围。最终形成全年度的预算分配管理, 年度预算的下达需要经过预算管理委员会同意, 如要调整, 由责任预算中心提出, 需要根据业务发展流程提出书面调整理由, 由预算办公室进行初审, 并对企业总体资源进行调整配置剖析, 经预算委员会同意, 方能进行调整。
二、责任预算的管理职责
责任预算管理工作按管理责任划分为牵头管理部门、专业管理部门和预算执行部门。
1. 牵头管理部门负责组织各专业管理部门开展预算管理工作, 并对总体预算目标实施负责。
主要工作内容有:下发预算编制指引, 提出具体管理要求;组织预算编制宣贯培训, 指导协调各责任单位进行责任预算编制工作;汇总编制各专业预算, 并提出审核意见;按照预算编制流程上报审批, 并下达预算目标;对专业管理部门预算执行的效益性、合理性、均衡性等方面进行监控, 落实预算总体目标执行跟踪;对各专业管理部门执行情况进行综合评估, 总结经验, 改进预算管理工作;牵头制订企业预算项目参数, 如车辆使用费、办公室等, 实行预算编制有据可依;牵头对资源投放效益进行评估, 如广告宣传费投入产出比等。
2. 专业管理部门在牵头管理部门统一协调下, 统筹
横向职能部门和纵向下属单位做好各项目预算的申报、分解、执行、分析、管控和评估工作。按照预算编制指引组织各预算编制部门和需求部门进行预算编制工作;并提出专业预算的审核建议;协助牵头管理部门将预算下达至各责任单位;对专业管理责任预算执行情况和资源配置效果负责;结合实际业务发展情况, 重点对业务发展的真实合规性、经济合理性等进行监督审查;在牵头管理部门统一组织下建立反馈跟踪机制;协助制订部分预算项目参数, 尽可能地通过定量模型编制预算;协助进行资源投放效益分析, 通过优胜劣汰, 尽量实现项目效益最大化。
3. 预算执行部门负责具体预算项目的编制和执行职责。
根据专业管理部门和牵头管理部门的管理要求, 采取有效措施完成责任单位内的预算目标, 对具体预算完成效果负责;按照预算管理办法和内部控制流程制度, 加强内部预算和项目管理, 健全责任预算执行跟踪和考核机制, 完善全面预算管理和全员预算管理体系, 确保企业整体经济利益和企业价值最大化;专业管理部门和牵头管理部门的管控责任不减轻和代替预算执行单位的执行责任。
三、基层企业责任预算管控过程要求
1. 责任预算管理内容需进行全面分解。
即通过目标收入、资本性支出、成本、利润等指标的分解, 层层落实到各个责任单位、职能部门和个人, 明确管控责任。一是总体预算管理专人负责。各单位应安排专人负责责任预算综合管控工作, 负责总体预算的分解、执行、控制等日常预算管理工作。二是细化预算管理内容。年度责任预算是全年工作的统领, 各单位要在年度预算目标的指导下, 根据生产经营和业务发展实际需要, 细化预算管理内容, 按照业务类型、具体活动、个别项目等具体业务颗粒, 将年度预算目标细化分解为具体项目指标, 提高年度预算目标的可执行性。如广告宣传费, 年初纳入项目编码, 通过项目驱动, 进行对标。三是预算管理按项目分解到责任岗位。各单位要根据责权对等和可控性原则, 将预算项目明细落实到具体执行责任岗位, 并按管控责任建立预算执行反馈跟踪机制。四是强化预算执行审核。预算执行过程中, 要严格按照预算内的审批和内控流程制度, 依托预算管控系统落实预算管控, 并对预算执行的真实合规性负责, 严格控制预算外事项。五是细化预算分解执行的时间维度。要将年度预算分解为季度、月度等阶段性管控目标, 提高年度总体目标的可执行性。同时对每季度预算执行情况进行详细对标, 利用滚动预算方式, 确定剩余投放资源, 确认经营目标实现。
2. 预算编制时应设立责任预算目标, 作为预算执行考评的重要依据。
每年要根据公司产品、客户等多维度, 进行资源目标配置。
3. 责任预算执行的跟踪和监控采取三级监控的模式。
一级为自律监督, 由各责任单位的负责人按照预算管理要求和内部控制规定, 对本部门的预算执行进行自我监督。二级为财务监督, 由财务部、牵头管理部门、专业管理部门依据预算管理制度对预算执行单位的各种经济行为实施事中审核, 确保预算执行机构在预算标准框架下运营;牵头管理部门和专业管理部门要加强预算执行层的监督审核作用。三级为审计监督, 由审计部及派出机构对经济业务的预算执行和控制情况以及预算制度有效性等进行审计监督。
4. 各级预算责任单位应不定期召开预算沟通例会,
对照预算指标及时总结预算执行情况、执行差异、分析原因、提出改进措施, 确定下期工作重点, 并将本部门预算执行情况表送交牵头管理责任部门和专业管理部门。预算牵头管理部门和专业管理部门要加强监督和指导, 协助各责任部门积极完成责任预算。针对公司重点项目或重点产品的资源投放效益形成项目评估, 提交预算委员会进行审核, 更好指引公司实现发展战略。
四、对年度责任预算实施年度对标
每预算年度结束前, 要对各责任预算中心的预算完成结果进行预评估, 纳入绩效考核, 并和奖金挂勾, 对未能完成预算目标的, 实施诫勉谈话, 如年度结束未能完成预算目标, 从而影响上级对整个企业的绩效考核, 将予以调整岗位处理等。
通过“预算下达——预算执行 (预算评估) ——预算对标”闭环处理, 最终实现预算管理目标。
预算管理立法中的法律责任研究 第7篇
财政预算管理中具有管理对象的综合性、责任关系的多重性、责任形式的多样性等特点。预算管理中一般应区分两种不同的管理。一种是收入执收单位与管理相对人的收入征收管理关系, 另一种是作为各个预算主体相互之间因为预算管理而发生的责、权、利关系。对前一种关系一般来说适用传统的行政管理和行政行为理论能够有效调节, 目前主要执法依据包括《税收征管法》、《审计法》、《财政违法行为处罚处分条例》及其他法律法规, 而对后一种关系, 属于不同的权力机关之间的关系, 应当定位为一种职权关系, 执法依据包括《预算法》、《审计法》、《财政违法行为处罚处分条例》等。在法律责任的设计中应当区分两种关系的不同性质, 作出不同的规定。目前我国立法中将两种关系合并立法, 区分责任。
在预算管理的职权关系中, 存在着预算单位、财政部门、审计部门、政府、人民代表大会及其常务委员会等不同的主体, 各个主体应当按照法定职权和程序行使职权、履行义务, 违反法律规定的应当承担法律责任。对这种关系不同于一般行政管理关系中不平等主体之间的管理关系。在这一关系的链条中, 预算单位和财政部门、审计部门目前都从属于政府, 政府向人大负责。财政部门、审计部门又依法对预算单位进行财政、审计监督, 政府、人大同时又是一个预算单位, 形成了相互交叉的职权关系。因此对预算管理的职权关系的规范应主要从科学划分权力, 通过互相制约和监督而实现管理的规范, 而不应通过行政管理和行政处理的思维去实现。对此, 应当有清醒的认识。这也是之所以在预算管理关系中责任制度不是很有效的主要原因。
虽然目前在预算管理的立法中设计了多种形式的责任形式, 如责令改正、限期退还违法所得、调整会计帐目、警告和通报批评、记过、记大过、降级、撤职、开除等, 但这些责任形式却仍然无法实现强化预算约束、实现支出管理的规范化目的, 与责任制度和形式的设计与职权管理的特性契合不够紧密有一定关系。今后的预算管理立法应当从规范职权关系、分清预算主体的责、权、利, 明确权力的边界、实现权力之间的相互制约入手, 以进一步强化预算管理秩序, 而不应从进一步强化法律责任去着手。如对违反预算程序的支出行为可以赋予人大有权予以撤销的权力, 审计部门对预算的监督可以进一步强化其独立性;而对政府部门与财政部门和其他预算主体之间由于是从属关系, 应主要从加强内部管理来实现其权力行使的规范。
二、预算管理法律责任的相关规定及分析
财政管理法中的法律责任制度设计存在着责任理论研究薄弱, 责任体系不健全, 责任落实不到位的状况。财政法的功能主要有两个, 一是保障财政行政执法, 通过提供法律依据赋予其合法性;二是规范和制约财政行为, 防止其滥用权力。因此财政行政法既是财政授权法, 又是财政限权法。由于我国财政立法体系尚不完善, 导致财政预算管理和支出行为缺乏法律依据, 约束不强, 法律责任体系和责任追究体系欠缺等问题, 这需要通过完善财政立法逐步实现。本文选取财政立法中的《预算法》、《财政违法行为处罚处分条例》及《政府采购法》来探讨预算管理中的法律责任制度。由于《会计法》主要是规范会计主体的行为规范和违法责任, 《注册会计法》规范注册会计师和会计师事务所的行为和违法责任, 与预算管理有一定的区别, 本文对这两部财政管理的法规不再进行讨论, 而仅就预算管理这一财政管理的核心问题, 来分析和探讨其法律责任制度的设计。
(一) 《预算法》中的法律责任
我国预算法是关于预算管理职责、内容和程序方面的规定。作为预算编制和执行的主体应当按照预算法规定的程序编制和执行预算, 对违反预算法定程序的应当承担相应的法律责任。预算管理关系中一般规范的是公共部门或者国家权力机关, 其不同于一般行政法意义上的行政管理者和相对人的区分, 作为预算编制和执行主体履行预算法规定的义务应属于一种公共责任, 其对义务的违反一般不能采用行政处罚的方式, 而应当采用纠正不当的行为, 返还相应的款项等行政处分的方式来处理。
从西方关于预算权力的划分来说, 其违反既定权限划分和程序规定相当于具有违宪责任, 从而导致其具有较强的责任约束。我国基于特定阶段的国情和发展阶段, 决定着我国预算行为呈现着过渡性特征, 即典型的预算软约束, 无法体现对行政权力的限制和制约, 且对预算方面的违法行为难以追究责任。
目前的《预算法》仅有三条规定法律责任, 且具体操作性不强, 第七十三条规定对擅自变更预算的, 使经批准的收支平衡的预算总支出超过总收入, 或者使经批准的预算中举借债务的数额增加的, 对直接负责的主管人员和其他直接责任人员追究行政责任, 对行政责任的具体承担方式没有明确。第七十四条规定了责令退还或者追回和行政处分、七十五条规定了责令纠正和行政处分。应当说预算法规定的法律责任形式基本符合预算管理的特性, 只是应当进一步通过预算法的修改, 明确进一步增强预算约束的法律义务, 强化义务违反的具体可操作性的规定, 通过法律责任的强化进一步规范预算管理行为, 提高预算管理水平。
(二) 《财政违法行为处罚处分条例》相关分析
《财政违法行为处罚处分条例》可以说是一部专门明确财政违法行为法律责任的法规。其区分不同的财政违法行为, 进一步强化了违法主体的法律责任, 明确了执法主体及其权限, 对于强化预算的管理和监督, 增强预算的约束力起到了重要的作用。
处罚处分条例改变了过去对财政违法行为规定行政处罚的, 却没有具体行政处分的立法思路, 更侧重于规定对行为人的行政处分, 主要原因一是处罚处分条例的上位法如《预算法》、《审计法》〈税收征管法〉都没有规定对国家机关及其工作人员的罚款等行政处罚, 作为行政法规增设对国家机关及其工作人员的行政处罚是不合适的。二是由于国家机关是非盈利单位, 行政经费及其工作人员工资都来源于财政拨款, 对其给予罚款等行政处罚, 不仅难以操作, 而且效果不够理想, 相反给予行政处分会产生惩治效果。
应当说处罚处分条例对国家机关法律责任的分析和定位是比较符合国家机关的法律性质及行政管理的工作实际的。从行政执法的实践来看, 由于不能将国家行政机关等同于行政管理对象, 对国家机关进行行政处罚的案例较为少见, 一般对其工作人员或者给予行政处分, 或者追究刑事责任, 已经能够有效地起到震慑违法行为的目的。
《处罚处分条例》结合财政违法行为的特点, 除规定行政处罚和行政处分外的法律责任外, 还规定了众多的“处理措施”, 包括责令改正、责令调整有关会计帐目、收缴应当上缴的财政收入、限期退还违法所得, 追回有关财政资金、暂停拨款或者停止拨付与财政违法行为直接有关的款项、责令限期调整预算科目和级次、撤销帐户等。这些“处理措施”, 由财政监督执法主体来实施, 同样属于违法行为的单位和个人应当承担的法律责任。
(三) 政府采购法中的法律责任
1. 我国的政府采购法同样将政府采购行为作为行政管
理关系而设定, 财政部门是对政府采购活动的监督管理部门, 对政府采购活动中的违法行为进行监督和处罚。在政府采购管理关系中主体有作为监管机关的财政部门、采购人 (预算单位或者叫做行政事业单位) 、采购代理机构、供应商等。对供应商的违法行为可以采用行政管理的责任承担方式, 而对作为公共机构的采购人来说也采用行政处罚等责任承担方式则显得在实践中无法操作。因为一个公共主体不应当作为另一个公共主体的行政管理对象而存在。如政府采购法第七十一条、第七十二条将采购人和代理机构两种不同主体的责任承担形式作出了基本一致的规定, 这是非常不合适的, 因为采购人和代理机构作为公共机构和商业经营机构其承担责任的方式具有较大的差别, 对采购代理机构一般采用罚款和没收违法所得等积极处罚的方式, 而对作为公共部门的采购人则应采用通报批评、限期改正、行政处分等责任承担形式, 目前这种责任形式的规定使得对采购人的法律责任一般很难追究且缺乏操作性。
2. 政府采购法第七十九条规定“政府采购当事人有本法
第七十一条、第七十二条、第七十七条违法行为之一, 给他人造成损失的, 并应依照有关民事法律规定承担民事责任。此种民事责任对不同的当事人应适用不同的规则。由于法律规定的模糊性, 对责任的承担带来了困难和不可操作性。如因为当事人的违法行为造成了某一供应商没有中标导致预期利益的损失是否属于以上规定的情形, 可否获得赔偿都值得讨论。法律在规定民事责任的同时还应同时规定确定民事责任的执法主体和追究程序, 否则由谁去确定民事责任的承担, 如何救济都会留下法律的空白。
3. 政府采购法中存在着法律责任和法律救济方式的错
配。在存在投诉的情况下, 由财政部门作出投诉处理决定, 对财政部门投诉处理决定不服的, 可以向法院提起行政诉讼, 由法院对财政部门的具体行政行为进行审查。笔者认为:对采购人在采购项目的执行过程中违反相关法律规定的行为应当由作为采购人的公共主体独立承担责任, 财政部门作为与采购人平级的公共部门虽然具有发布政府采购政策和进行采购管理的职责, 但要其纠正公共部门的违法行为则显得力不从心, 且在发生行政诉讼后, 投诉人与采购人之间的因采购行为而发生的纠纷演变成投诉人与财政部门之间因不服政府采购投诉处理决定而产生的行政纠纷, 政府采购活动中法律责任的承担转化为财政部门因政府采购投诉处理决定这一行政行为而产生的法律责任, 不但无益于问题的解决, 而且加重了投诉人的负担, 使投诉人处于更加不利的地位, 使得司法制度不但不能直接确定法律责任的承担方式, 而且不能通过司法判决有效起到制约公共机构采购行为的目的, 只能对财政部门的具体行政行为进行监督。
4. 没有与义务性条款相对应的法律责任条款。责任主体
的行为模式和其法律后果应当相对应。法律文件中的行为模式和其法律后果只有相对应, 才会具有比较好的规范调整功能。《政府采购法》中规定的部分义务性条款却没有相对应的法律责任条款, 导致相关的违法行为无从追究。如第十八条规定对纳入集中采购目录的政府采购项目必须委托集中采购机构采购;二十八条规定的不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他方式规避公开招标;第五十条政府采购合同的双方当事人不得擅自变更、中止或者终止合同。以上几条都未规定相应的法律责任。
5. 政府采购违法行为的法律责任形式除一般意义上的
行政处罚、行政处分之外, 还有“废标、确认中标无效、责令重新开展采购活动、撤销合同”等, 这些责任形式实际上是对政府采购违法行为的纠正。但各种责任形式之间衔接不够好, 操作不具体, 甚至存在着相互打架的现象。如第三十六条规定四种情形下可以废标, 但在招标的什么阶段可以废标, 由谁来决定废标, 履行什么程序可以废标缺乏具体的规定。第七十三规定:有前两条违法行为之一影响中标、成交结果或者可能影响中标成交结果的, 按下列情况分别处理: (一) 未确定中标、成交供应商的, 终止采购活动; (二) 中标、成交供应商已经确定但采购合同尚未履行的, 撤销合同, 从合格的中标、成交候选人中另行确定中标、成交供应商; (三) 采购合同已经履行的, 给采购人、供应商造成损失的, 由责任人承担赔偿责任。对“终止采购活动如何理解, 是否等同于废标后重新进行招标;撤销合同由哪个执法主体认定, 另行确定中标、成交供应商遵循什么样的法律程序, 承担赔偿责任的损失如何确定, 责任如何划分, 由谁确认同样不明确。
三、完善预算管理立法法律责任的若干建议
只有法律义务而没有法律后果和法律责任将会导致法治的缺失和法条的空洞化, 使法律仅仅是观念的法而无法转变为实际的具有约束力的法。行政立法应从法律规范的整体性和法律责任的明确性去全面考虑法律责任制度的设计, 提高立法的质量。法律责任的设计应当符合行政法律关系的特性和不同主体的特点, 具有可操作性。
(一) 保证法律义务的清晰性和可执行性
完善预算管理法律责任的前提是修订《预算法》, 明确预算管理的职权关系和具体程序, 权限设计应使预算管理的机关之间起到既相互制约, 又相互监督, 使各个主体之间互相负责的机制进一步清晰。建立部门对政府、政府对人大的负责体系, 人大对政府、审计对政府及其部门的监督的具体手段、方式应作出明确的规定, 使法律责任更加清晰。
(二) 突出预算管理关系中公共主体法律责任的独特性
将预算编制和执行主体违反预算程序的责任作出符合公共机构特点和其承担方式并有利于建立权力的约束机制的具体规定。避免将行政机关作为行政管理的对象进行处罚的传统管理模式。使行政主体的法律责任更加贴近国家政治生活的现实, 主要采取行政问责机制, 通过通报批评、责令改正、行政处分等手段纠正其行政违法行为。
(三) 补充完善政府采购法中的法律责任条款
对没有规定法律责任的补充规定, 对已经规定的进一步明确确认责任的主体、责任承担方式及责任范围, 使法律责任的条款更加具有可操作性。修改和完善《政府采购法》, 建立采购主体为自己的行为独立接受司法监督的机制, 使司法审查真正成为采购行为的有效制约。
(四) 规定责任追究的主管机关及问责程序
如果说行政法是有关行政机关权力和程序的法律, 其法律责任规范则是如何监督、制约行政权力的行使, 为被管理的组织、个人提供权利保障和救济的手段与途径。对行政权力的监督不限于进行司法审查, 还包括立法机关的监督、行政监督、审计监督、政府层级监督等, 因此对应于不同监督主体和监督方式都应有相应的责任追究条款和具体程序与其相适应, 以保证监督的有效性和责任的明确性和可追究性, 否则行政法律上的责任将只会停留于观念上的责任, 而是监督制度失效, 责任机制失效, 导致对行政权力的监督形同虚设。
参考文献
〔1〕熊伟.关于财政法体系的再思考〔J〕.财税法论丛, 2004 (4) .
浅谈实施责任预算的几点看法 第8篇
从国内外关于责任预算的阐述看来, 较为经典的有:
Higgins (1952) 倡导责任会计是一套以绩效评估为目的的会计处理方法;是在责任中心制度下, 为了经营决策中心对会计信息的需要, 将成本、收入、利润以及投资责任归属于各个中心, 以协助其决策并评估绩效的一种管理控制制度。他认为责任会计是指按照企业组织而设计的, 各项成本的发生均纳入组织中的每一部门, 各部门主管均可从财务报告得到其应负的责任, 此种会计制度, 即是责任会计制度。
文献中, 胡玉明 (2006) 提出, 责任会计制度是以调动各个部门责任人的积极性为目的, 以企业各个部门承担的经济责任为对象, 管理、核算各部门经济活动的内部会计制度。
可以看出, 责任预算是在预算管控过程中, 通过梳理全面预算管控流程, 细化预算管理内容, 明确各责任单位管控职责, 构建制度规范、流程统一、编制科学、管控有力的全面预算责任体系, 以确保企业经营目标的落实和公司战略的实现。加强责任预算管理是实现全面预算目标的内在要求和重要保障。
以经济增加值 (以下简称:EVA) 为导向的预算管理[1]的特点是以企业价值最大化为理财目标, 预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值, 管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。本文试图从EVA与预算管理相结合依据出发, 探索两者之间的联系。
(1) 基于EVA的预算管理模式预算编制的起点应是EVA。这是由企业价值最大化的理财目标决定的, EVA的核心理念是价值创造与管理, 其从股东利益角度思考, 注重资本的使用效率与效益, 追求企业价值的长期持续增长, 这与预算的基本目标是一致的。因此, 在预算管理中选择EVA作为预算编制的基点。
(2) EVA指标具有全面性。EVA修正了传统的业绩评价指标, 使资本成本更加完整, 调整后的税后利润更加客观。一方面, EVA评价指标使用的利润是调整后的利润, 这对管理者的评价更具有公平性;另一方面, EVA的计算全面考虑了债务资本和权益资本的成本, 是一种综合加权平均成本, 机会成本的考虑促使管理者在使用资本时更加关注其效率。
(3) EVA管理工具有利于提高管理效率。经济增加值可以用于上市公司整体的业绩衡量, 也可以用于责任中心的考核, 这使得EVA能够广泛地渗透到公司的活动中去, 全员都感受到“资本成本”的压力和动力, 必须想尽办法提高资本的运营能力, 以降低经营活动中的成本。这样将会有效地提高公司内部的管理效率。
(4) EVA评价指标使预算编制更合理。EVA评价指标具有很大的灵活性, 对风险不同的投资项目, 投资者可设定选用不同的风险调整资本成本。不仅企业内部不同业务单位的资本成本可能不同, 而且同一部门内不同风险水平的资产的资本成本也可能不同 (如现金与固定资产的风险显然不同) , 经济增加值的计算考虑了实际存在的这些差异, 使公司的预算编制更合理、准确。
2 预算组织的责任确定
好的制度一定要用好的组织机构和强有力的执行, 省公司在规范责任预算的过程中, 就通过公司文件的形式具体予以明确:本文略过责任预算组织架构, 根据实施情况后的总结得出预算执行得益于良好的责任确定, 从而进行重点阐述。
按照公司情况, 全面预算按预算管理层、预算组织层和预算执行层分别承担不同的预算管控责任[2]。
(1) 预算管理层负责审核和批准整体预算报告和重大预算项目, 以及颁布有关预算管制制度、政策和流程。预算管理委员会是全面预算管理的最高决策和权利机构。
(2) 各级预算组织层是全面预算的具体管理机构。针对不同层次的预算管控项目, 预算组织层分别承担预算管理的牵头责任或归口管控责任, 相对应预算组织层划分为预算牵头部门和预算归口责任部门。
(1) 牵头部门负责组织各归口管理部门制定各项预算编制指引、编制年度预算、提出审核建议, 经各级预算管理办公室汇总审核、预算管理委员会批准后统一由预算管理办公室将预算目标下达至各部门、各下级单位;负责各专业预算的执行分析、管控及考核, 对专业预算执行情况负总责。
(2) 归口责任部门在牵头部门统一协调下, 统筹横向职能部门和纵向下属单位做好各项目预算的申报、分解、执行、分析、管控和考核工作。
(3) 预算执行层是各级预算的实施机构, 负责本部门具体项目责任预算的编制和实际执行。
(1) 预算执行层要符合归口责任部门和牵头部门的管理要求, 积极配合归口责任部门和牵头责任部门完成相关工作。
(2) 预算执行层要不断加强内部预算和项目管理, 树立全面预算管理和全员预算管理理念, 确保企业整体经济利益和企业价值最大化。
(3) 归口管理部门和牵头部门的管控责任不减轻和代替预算执行层的执行责任。
3 责任预算的责任分解
以EVA为导向的预算管理的特点是以企业价值最大化为理财目标, 预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA, 管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。
为便于EVA导向下责任预算的编制, 本文将能够直接创造收入的部门界定为价值创造中心;将不能直接创造收入的管理部门划分为成本费用中心。以下探讨EVA导向下成本费用中心责任预算分解问题。
(1) 预算组织层负责全面预算管控工作, 其中市场部门、网络发展部和财务部门分别是经营预算、资本支出预算和成本预算的牵头管理部门, 相关预算由各专业预算管理办公室具体执行。
(2) 市场部门作为经营预算的牵头部门, 负责组织各市场前端部门完成经营预算的编制、审核、执行管控以及考核等相关预算管理工作
(3) 网络发展部作为资本支出预算的牵头部门, 负责组织相关部门完成资本支出预算的编制、审核、执行管控以及考核等相关预算管理工作。
(4) 财务部门作为成本预算的牵头部门, 负责组织相关部门完成成本支出预算的编制、审核、执行管控以及考核等相关预算管理工作。
(5) 人工成本预算的归口责任部门为人力资源部。其责任管理范围包括职工工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金、住房补贴、工会经费、职工教育经费、独生子女保健费、残疾人就业保障金、非货币性福利、以现金结算的股份支付、劳务租赁费和其他与获得职工提供的服务相关的支出预算。
(6) 关联交易是全面预算管理的重要组成部分, 各预算责任单位分工负责、协调配合, 共同负责关联交易预算管控工作。
(1) 财务部门是关联交易预算管理的牵头部门, 具体负责组织、协调工作。
(2) 归口管理部门负责根据预算编制部门提交的关联交易需求, 归口编制归口管理关联交易项目的年度预算, 并负责执行管控工作。
随着公司内外部情况的变化而调整各级单位因机构和职能调整时, 结合部门工作职责和生产经营实际情况, 以实际预算管理为责任单位, 确保全面预算各指标全部分解, 实现预算管控责任全面覆盖。
4 责任预算的实施情况
由于实行统一的预算管控流程, 按照责权一致、分层分级负责的原则, 实行从预算申报直至执行考核的闭环管理环节, 形成分工合作、相互制衡的预算管理机制。在具体实施过程中, 需要明确各牵头负责部门的职责和管控内容。
(1) 财务部门作为全面预算的整体牵头管理部门, 负责组织协调责任部门开展相应的预算管理工作。
(1) 预算编制。财务部门组织相关责任部门开展预算编制工作, 保持全面预算编制过程的同步有序;对责任部门提交预算进行测算审核;根据全面预算汇总情况, 对责任部门提交的预算提出调整或平衡建议。
(2) 预算分解下达。组织协调本单位预算的分解下达工作;根据年度预算目标和效绩考核办法, 对责任部门提交的预算分解方案进行测算审核。
(3) 预算执行。根据财务报表对预算完成进度进行测算, 协调责任部门对各单位预算执行情况进行不定期通报;建立预算执行问题汇总及跟踪分析机制;通过召开定期或不定期的会议进行沟通, 共同协商解决预算执行过程中出现的突出问题;针对预算执行情况异常的单位, 组织相关责任部门进行联合调研;根据预算进度, 组织相关责任部门对预算进行测算和必要调整, 及时规避预算风险;对各预算管理部门和执行单位进行预算执行的监督、检查、考核。
(2) 各预算线牵头部门负责在其责任范围内配合财务部门开展责任预算管理, 不断健全责任预算管理体系, 明确各责任中心职责权限, 完善相应的规章制度, 规范责任预算流程, 并牵头组织各归口责任部门开展责任预算的日常管理工作。
(1) 预算编制。综合相关归口责任部门提交的责任预算编制原则或目标建议, 编制经营计划和全面预算, 提交本单位预算管理委员会审议。
(2) 预算分解。根据年度预算目标, 综合各归口责任部门提交的责任预算的管理原则和目标建议, 对所属各单位预算进行审核、汇总、平衡, 拟订预算分解方案, 提交预算管理委员会审议后下达。
(3) 预算执行:组织相关责任部门对所属各单位上报的责任预算总额、明细项目及具体项目预算方案及进度安排等进行审核, 提出审核意见;组织相关归口责任部门对所属各单位责任预算执行的情况进行指导、监督, 加强对下级责任单位的责任预算实际情况的真实性、合理性和规范性审查;组织相关归口责任部门对所属各单位责任预算执行情况进行分析, 针对异常情况, 及时查明原因, 采取应对措施, 确保责任预算执行过程的可控性。
(4) 预算考核。根据所属各单位预算执行情况提出绩效考核建议, 实现预算的闭环管理, 同时制定并组织实施预算管理考核体系, 对各单位预算管理过程进行考核。
(3) 归口责任部门按照牵头部门的统一部署, 积极开展责任预算管理工作。
(1) 横向管理。各归口管理部门在横向部门 (指各级预算责任单位本部各部门, 以下同) 预算管理中, 要在牵头部门组织下, 按照年度预算编制指引组织各预算编制部门和需求提供部门编制年度预算, 并提出审核建议, 协助牵头部门将预算下达至各部门。在年度预算执行中, 各归口管理部门对所归口管理的费用预算执行情况和资源配置效果负责, 承担所归口管理预算的执行分析, 在牵头部门统一组织下制定管控及考核措施。
(2) 纵向管理。各归口管理部门在对下级单位的纵向预算管理中, 要在牵部门组织下, 提出归口管理预算编制指引和主要工作要求, 助牵头部门提出下级单位预算审核建议, 协助牵头部门将预算下达至各单位。在预算执行阶段, 各归口管理部门要对归口预算的配置与使用效果和执行情况承担责任, 开展归口预执行分析, 提出执行管控要求和考核措施等, 在牵头部门统一安排下具体实施。
(4) 预算执行层按照归口责任部门安排确保全面预算的落实执行。
(1) 预算申报。执行层根据经营情况确定经营发展计划和预计责任预算金额, 申报责任预算, 提交预算归口责任部门, 预算执行层要实事求是进行预算申报, 确保数据真实准确。
(2) 在预算组织部门分解的预算进行经营管理。
(3) 如出现预算外事项, 需向归口责任管理部门提出预算申请, 经审批后执行。
(4) 积极对预算执行情况进行分析, 找出差距, 提出改进方向和目标, 完善以后管控工作, 不断提高管理效益和效率。
5 责任预算的实施小结
通过3年来的责任预算实施情况看来, 责任预算实施成功的关键在于:良好的制度建设, 管理层的重视和投入, 价值创造文化的形成和作业成本法等工具的良好应用。
(1) 建立价值创造的预算文化, 改进责任预算管理的理念
EVA不仅是价值核算与考核激励的指标, 也是一种改变公司管理行为的手段。基于EVA的责任预算管理结合预算管理的沟通协调作用, 将价值创造的理念和思维模式贯穿到公司运营各方面, 可以实现公司与外部环境的沟通、公司内部各责任中心之间的横向沟通, 既加强了交流又统一了思想。以EVA理论引导责任预算管理, 营造良好的EVA管理理念, 会给公司带来组织行为、经营行为、员工行为的改变, 公司从管理层到各级员工都来关心收入增长, 关心提高资产使用效率, 牢固树立价值管理理念和资本成本意识, 同时使公司的EVA考核落到实处。
(2) 深化预算执行控制, 实现预算的增值功能
在预算执行方面, 要建立与预算组织结构相适应的预算控制责任中心, 应根据预算目标完成情况, 着重分析价值提升策略, 分析其差异形成原因, 而不能仅仅局限于预算偏差分析, 最后围绕价值提升形成后续行动方案的建议。在预算的过程分析管控上, 公司还结合内部实施的作业成本管理方法, 定期通过作业成本法分摊公共费用至各价值创造中心和费用中心, 模拟测算这些单位的EVA值, 以便于公司对EVA进行过程管控。
以作业为核心来制定预算时, 着重考虑作业的效率和产出之间的关系。具体操作时按不同的成本动因数量编制预算。引人作业成本管理理论与方法后, 由于管理细化到了作业, 可以制定出企业每一部分的资源耗用计划;由于引入了成本动因这一概念, 能够明确引起成本的原因, 以及找到降低成本的方法。同时, 可以与各级预算责任主体共同讨论预算的制定, 比较接近实际。这样利于预算目标与现实的接近, 使员工看到实现目标的希望, 提高生产的积极性;在作业成本管理法下, 企业能够区分未用生产能力, 这样就能很好的分配利用企业资源达到生产目标总之, 改进的责任会计制度[3]下, 责任预算的制定更加全面、合理。
(3) 公正地编制责任预算是完善责任会计制度的一个重要方面, 只有明确了各责任中心的预算执行情况与预算的差异, 才能正确的制定奖惩制度, 有效调动员工生产的积极性。
总之, 中央企业实施基于EVA的责任预算管理仍在探索过程中, 通过改进预算管理既是贯彻落实国资委EVA考核要求, 同时又是提高公司价值管理的重要手段。本文对基于EVA的责任预算管理的责任分解和实施、以及小结只进行了粗浅的探讨, 如何将其与公司全面预算管理进行更有效的结合并建立适合公司自身特点的完善的预算管理体系, 仍需要以后进一步的研究与实践。
参考文献
[1]姜革非.基于EVA的上市公司责任预算管理研究.会计之友, 2012, 01
[2]曹海敏.企业集团公司目标管理和责任预算的思考.会计之友, 2008, 11
项目责任预算 第9篇
一、我国企业预算管理和责任会计在实践中的问题
目前在已经实行预算管理和责任会计的企业中, 较普遍地存在着两者不能有效地结合应用的问题。具体表现包括预算目标考核不力、执行结果与责任人的奖励不挂钩、预算责任人不承担相应的责任、预算作得很好却形同虚设等等。
1. 预算管理的概念不清、内容有待充实。
目前有些企业还将经营计划和预算管理混为一谈, 以为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理, 其实这是误区。目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成, 有的只是在进行企业内部或某项业务的管理, 甚至处于“各自为战”的局面, 这样做的结果就是企业整体预算体系不能建立, 这些都不利于企业的整体预测和决策, 也直接影响企业战略目标的实现。
2. 企业预算管理流于形式、预算目标考核不力。
在一些企业中还存在着这样的状况, 企业所制定出的预算管理的确有利于企业经济效益的提高、有利于目标利润的实现, 但是却往往流于形式, 无法真正的执行, 致使形同虚设而已。这种情况是由许多原因造成的, 其中最为重要的:一是相当多企业的管理者对预算管理体系重视不够, 企业中部分单位尽管已经实行预算管理, 但没有以科学求实的态度认真编制, 使得企业预算管理体系的建立显得基础薄弱。二是预算的执行效果不能与预算责任人的奖惩挂钩。一个企业的预算管理要想有效地实施, 就必须建立奖惩制度, 这种奖惩制度还必须与预算执行相联系, 不然不会产生动力。我们大多数企业由于存在着诸多的约束, 在这方面比较难以执行, 这就造成了预算的“软约束”。由此往往造成了预算责任人对自己的责任中心预算的执行情况不需要负责。
3. 激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, 一刀切地对所有人采用同样的激励手段, 结果适得其反。在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力, 强化对他们的激励, 可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段, 如股票期权、目标激励等。随着宏观经济环境的改善, 企业面临着新一轮的巨大发展, 因此, 我们要引入科学的激励机制, 充分调动员工的积极性, 激发其工作热情, 有效开发人力资源, 使得企业的人力资源管理工作充分发挥作用, 最终实现企业的各项组织目标。
二、责任会计与预算管理的结合——责任预算
1. 责任预算含义。
责任预算是指把企业预算按各责任中心不同的责任范围重新编制的预算。也就是说它是以责任中心为主体, 以可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。这种预算明确了各责任中心所应完成的预算任务和应控制的内容。它可与企业预算并存, 是企业总预算的补充和具体化。责任预算由于只是从各自责任范围的经营活动收支所作的预计, 因此它必须以同时实施责任会计为条件。责任预算只有通过责任会计, 才能考核责任预算的实施效果, 促使各责任中心尽职尽责, 达到控制生产经营、完成企业预期经营目标的目的。
2. 责任预算的编制。
如前所述, 企业的预算分为成本预算和利润预算, 所以责任预算也可以分为责任成本预算和责任利润预算。其编制过程也就是对总预算中相应指标的分解中心责任预算执行结果进行正确的分析, 也是对各责任中心进行合理奖惩的前提, 同时也可为编制下期责任预算提供有价值的依据。
责任利润预算的编制如下:企业的利润预算指标确定后, 就要用一定的方法对这一利润的总目标进行分解, 以便落实到各个利润中心, 形成各个利润中心的责任利润预算。利润总额按构成内容可以分解为销售利润和营业外损益两个部分。营业外损益预算应按照构成项目进一步分解, 落实到各有关责任中心。其他销售预算应按形成其他业务收入的有关业务内容分别落实到各有关责任中心。产品销售利润预算一般应由销售部门负责。如果企业内部设有人为利润中心, 为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品, 产品销售利润还应该分解落实到各个人为利润中心。为此, 应先将产品销售利润预算转化为内部利润预算, 然后按照生产计划分解落实到各个人为利润中心。通常情况下, 内部利润预算与产品销售利润预算在总量上, 应该有一定的差异, 差异的大小取决于产量与销售量之间的关系。如果产销能够达到基本平衡, 两者在总量上应基本相同;如果相差较大, 则应该先将产品销售利润预算转化为内部利润预算, 然后才能分解落实到各人为利润中心。
责任成本预算的编制如下:企业产品成本预算确定之后, 应采取一定的方法进行分解, 落实到各种、各级次的成本中心, 成为其各自的责任成本预算。成本分解通常采用两种方法:完全成本分解法和变动成本分解法。完全成本分解法就是将车间成本中心的当期费用预算按照各项消耗定额在各种产品及其零部件之间进行分配, 计算各种产品及其零部件的单位成本和总成本。变动成本分解法就是首先将各生产车间成本中心的全部生产费用预算按照性态划分为变动成本预算和固定成本预算两大部分, 并将变动成本预算按照各项消耗定额在各种产品及零部件之间进行分配, 将固定成本预算按照可控区域直接在各责任中心之间进行分配;其次由各成本中心将本中心生产的产品及零部件所分配的变动成本基本中心可控的固定成本进行汇总, 编织成责任成本预算;再次将责任成本预算按照费用要素进行分类, 编制成按要素费用反映的产品成本预算。
三、我国企业完善责任预算的对策分析
1.提高对预算管理的认识。
预算管理不只是财务部门的工作, 而是整个企业内部各项资源的最优整合, 它的系统性和战略性要求企业销售、生产等业务部门共同参与, 仅仅依靠财务部门是不可能完成预算管理重任的。要使大家认识到, 实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法, 预算管理能使企业的各类资源得到最优配置, 提高企业的运行质量, 真正实现企业价值的最大化, 也使职工的人生价值得到充分的体现。应借鉴国内外预算管理方面的先进经验, 对各级相关的管理者进行预算管理培训。预算管理的有效实施, 从编制到实施都需要全员的参与, 需要企业相关部门的认同、支持和配合。这样就首先需要增强员工对预算管理的认识, 只有充分地认识和了解了之后才能真正地承担起各自的责任, 发挥各自的作用。
2.优化组织结构, 加强机构建设。
建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要, 但是要真正推动这项工作的开展, 还需建立、健全组织领导机构。目前多数企业没有建立独立的预算管理机构, 只是在相关的业务处内增设了一个部门, 来抓具体日常工作。这样的设置在推进初级阶段能够满足全面预算管理推进的需要, 但是随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确, 各项工作的不断深入, 没有一个独立的组织管理机构来行使通盘管理、协调的权力, 已经不能根本性地解决管理中存在的一些问题, 预算管理的执行力就会被大打折扣, 全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说, 建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提, 是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。
3. 预算管理的执行要与预算责任人的奖惩挂钩。
预算管理与责任会计相挂钩, 是现在企业执行预算管理时应注意的首要任务。而两者结合的具体实施体现在诸多的方面, 其中与预算责任人的奖惩挂钩就是一个方面。就现在已经实施预算管理的企业来说, 没有有效地将预算管理和责任会计相结合是一个关键问题, 而预算管理的执行没有与预算责任人的奖励相挂钩又是一个普遍存在的现象。奖惩制度是预算责任人执行预算的动力, 因此适当的激励机制可以激发责任人的积极性。
对于这一问题我们需要一分为二去看, 即是奖励对于预算责任人的激励作用和预算责任人对于惩罚应该承担的责任。因此在建立与预算责任人相关的奖惩制度时, 就应该从这两个角度去分析和制定。奖励要达到必要的激励作用, 这样才能激发预算责任人的积极性;惩罚要具体可行, 这样可以便于执行, 而且惩罚一定要据实执行。有些企业拥有完善的预算管理机制和合适的责任会计制度、拥有合理的激励机制, 但是由于种种企业内部的原因, 导致了这些制度和机制没有有效地执行。
4. 制定适当的激励原则, 并进行适当激励。
简单的高薪并不一定有激励作用, 必须有一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制。有了适当激励原则, 还必须进行适当激励:激励适当的人, 即其分配原则应当是谁对企业的贡献大, 谁为企业创造的价值多, 激励谁所占的比例就越大;激励适当的事, 即建立分类分层的绩效评价体系, 使得分配更加客观合理, 这是因为各分配对象贡献的形式不同, 而对于他们的贡献的评价标准也不同;激励水平要适当, 即激励量的多少要合理, 量太大企业可能承担不起, 而且过高量的激励可能起到适得其反的作用, 而量太小, 则起不到调动积极性的作用;激励方式要得当, 高层管理者可以加大股票期权的比重, 对中层管理者和专业技术人员可以加大基本工资的比重, 适当给予股权激励, 对基层人员可以加大绩效工资的比重等。